op weg naar de toekomst

op weg naar de toekomst “de hoofdlijnen”

Bedrijfsplan 18 oktober 2010 versie 1.1

Inhoudsopgave

1 1.1 1.2

Inleiding en Leeswijzer Aanleiding Geschiedenis

2 2 3

2 2.1 2.2 2.3

Identiteit Visie Missie Rechtsvorm

3 3 5 5

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.3.1 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.2

Stadstheater Artistiek beleid Theaterprogramma Educatie Fonds Cultuurparticipatie Kunsthappen Cultuur op zondag Samenwerking Projecten Waarom samenwerking? Horeca

5 5 7 7 7 8 8 9 9 10

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.4.1 4.6.4.2 4.6.4.3 4.6.4.4 4.6.4.5

Stadstheater en omgeving Opdrachtgever Financiers Concurrenten Producenten / Theatermakers Potentiële nieuwe partners Gebruikers Professionele gezelschappen / artiesten Verenigingen Commerciële huurders Theaterbezoekers Postcodeonderzoek Kaartverkoop Trends Toegangsprijzen Programmering

11 11 12 12 14 14 15 15 16 16 18 18 19 19 20 21

5 5.1 5.2

In- en Externe Analyse Samenvatting SWOT Marketingstrategie

22 22 23

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

Organisatie Algemeen Personeel Competenties Managementstijl Cultuur Knelpunten Automatiseringssystemen – theatertechnische installaties

24 24 26 26 27 27 27 28

7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.5.1 7.5.2 7.6

Financiën Algemeen Onderzoeken Marktverwachtingen Investeringen Huisvesting Voorziening Groot Onderhoud Verbouwing Financiële analyse

28 28 28 29 29 30 30 30 31

8 8.1 8.2. 8.3 8.4

Toekomstscenario’s Algemeen Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3

32 32 32 32 32

9

Nawoord

33

Bijlagen

1

1.

Inleiding en leeswijzer Alvorens te verwijzen naar de hoofdstukindeling wordt ter introductie een algemene opmerking geplaatst. In de afgelopen vier weken heeft het Stichtingsbestuur met de Directie en de Staf van het Stadstheater haar plannen zo goed als mogelijk uiteengezet in dit bedrijfsplan. De ervaring van verschillende externe adviseurs leert ons om binnen de periode die ons gegeven is, een bedrijfsplan op te stellen dat volledig onderbouwd is en op onderzoek gestoelde bronnen is gebaseerd. Externen geven aan dat een dergelijk proces meerdere maanden tot een half jaar in beslag neemt. Daarbij moeten intensief marktonderzoek, analyse en overleg plaatsvinden met deskundigen. In de afgelopen weken heeft het bestuur, samen met de medewerkers, op basis van haar eigen ervaringen uit het verleden en marktinzichten een zo goed mogelijke inschatting gemaakt van de situatie. Op basis daarvan zijn verschillende scenario’s besproken. Vervolgens zijn de meest realistische opgenomen in dit bedrijfsplan. Door de korte tijd die beschikbaar was en de beperkte mogelijkheid hier externe deskundigheid bij te betrekken, zijn in dit plan enkele aannames opgenomen die in de komende periode nader onderbouwd zullen moeten worden. Het bestuur en de directie van het Stadstheater hebben in dit bedrijfsplan realistische scenario’s opgenomen op basis waarvan zij detailplannen voor de komende periode verder zullen uitwerken. Dit eventueel met de inzet van deskundigen. Dit neemt niet weg dat, ondanks het feit dat nog nadere uitwerking op deelterreinen moet plaatsvinden, het bestuur ervan overtuigd is dat de hoofdconclusies van dit bedrijfsplan niet wezenlijk zullen veranderen. In de volgende hoofdstukken van het bedrijfsplan wordt allereerst kort teruggekeken op het verleden om vervolgens de visie en missie te beschrijven. Daarna wordt ingegaan op de vraag hoe de missie het beste kan worden waargemaakt: met welk artistiek programma, met welke instrumenten in de sfeer van educatie, met welke projecten en festivals en in samenwerking met wie. Ook is in een concurrentieanalyse de positie van het Stadstheater ten opzichte van andere theaters in de omgeving weergegeven en wat dat betekent voor de marketingstrategie. Vervolgens wordt een beeld geschetst van de organisatie en ter afsluiting volgt de financiële paragraaf. Indien van belang worden de hoofdstukken afgesloten met een verwijzing naar de scenario’s. Dat wil zeggen dat daarin de conclusies financieel nader worden uitgewerkt.

1.1

Aanleiding Cultuur, als verzamelbegrip voor kunst, erfgoed en media, heeft in de afgelopen jaren veel aandacht gekregen binnen de gemeente Zoetermeer. Instellingen als CKC, Openbare Bibliotheek, Stadsmuseum en het Stadstheater geven ieder op hun eigen terrein invulling aan hun kerntaak. Daardoor is in de gemeente een breed scala aan voorzieningen ontstaan die de bewoners van de gemeente Zoetermeer in staat stelt tot cultuurparticipatie. Voor het Stadstheater geldt dat zij reeds gedurende een periode van ruim 18 jaar binnen dat palet de representant is van de professionele podiumkunsten. Ook de wereld van culturele instellingen is volop in beweging en levert een dynamisch beeld op. Er zijn een paar generieke trends waarneembaar die deels terug zijn te voeren tot de eigenstandige ontwikkeling van de gemeente Zoetermeer. Andere trends kennen hun oorsprong in de theaterwereld zelf. Zoetermeer is in 18 jaar onherkenbaar veranderd en vooral gegroeid. Zoetermeer heeft op de Dorpsstraat na geen oude stadskern, van oudsher een natuurlijk bindmiddel voor bewoners. Zoetermeer moet dus juist vanwege die groei en het gebrek aan natuurlijke eigenheid op zoek naar middelen die binden, zodat elke Zoetermeerder de stad niet slechts ziet als een woonplaats met goede voorzieningen maar als een stad die van hen is en veel te bieden heeft. Landelijk is te merken dat het gedrag van het publiek veranderd is. Vroeger werd theaterbezoek gepland: nu is het vaker een impulsbestelling. Het landschap van de podiumkunsten is drastisch veranderd waardoor sommige voorstellingen Zoetermeer wel "aandoen" en andere juist weer niet. De invloed van de nieuwe media is duidelijk voelbaar, inclusief de ICT toepassingen met gevolgen voor aankoop van kaarten en marketing.

2

Specifiek nu in deze periode speelt daarnaast nog de financiële crisis die noopt tot bedachtzaamheid zonder ambities uit het oog te verliezen. Het is wellicht een dooddoener maar toch: juist in tijden van crises is er behoefte aan theater. Dit alles maakt dat er voldoende aanleiding is voor een nieuw bedrijfsplan voor het Stadstheater voor de periode 2011-2015 met het doel een stabiele theatervoorziening voor de gemeente Zoetermeer te waarborgen. 1.2

Geschiedenis Het Stadstheater is in al die jaren uitgegroeid tot één van de belangrijkste culturele voorzieningen in de stad en omgeving. Zoals een voormalig wethouder dit formuleerde: “Op de ranglijst van de Nederlandse theaters worden wij gerekend tot de 10 beste. In voetbaltermen de Eredivisie”. Op deze resultaten zijn wij uiteraard trots. Niet alleen het publiek (van jong tot oud) heeft de weg naar het theater weten te vinden, maar ook de amateurverenigingen, de culturele- en educatieve instellingen en het bedrijfsleven. De waardering van de Zoetermeerder voor het theater is hoog. Recentelijk heeft de gemeente onder de bevolking een enquête gehouden naar de bekendheid van de culturele instellingen. 1 Daarin scoort het Stadstheater naast de Openbare Bibliotheek de hoogste waardering. Zeker niet in de laatste plaats levert het Stadstheater een belangrijke bijdrage aan de economische ontwikkeling van het Stadshart. Per seizoen telt het Stadstheater ca. 150.000 bezoekers, hetgeen directe invloed heeft op het functioneren van het winkelcentrum. Niet alleen in economisch opzicht maar ook wordt invulling gegeven aan de doelstelling de levendigheid daarvan te bevorderen. In de afgelopen jaren heeft het theater ook tegenslagen gekend. Diverse bezuinigingsrondes zijn de revue gepasseerd met als gevolg dat steeds weer de bedrijfsvoering moest worden bijgesteld.

2.

Identiteit Zoals elke organisatie leidt ook een culturele instelling haar identiteit af van haar visie op de omgeving en de daarvan afgeleide ambities (waarvoor we gaan), haar missie die invulling moet geven aan de kerntaak (waarvoor we staan). Tot slot is de rechtsvorm het juridisch sluitstuk waardoor met mandaat invulling kan worden gegeven aan de kerntaak.

2.1

Visie (waarvoor we gaan) In het Cultureel Manifest van maart 2010, uitgebracht door tien Zoetermeerse instellingen staat het klip en klaar: "Kunst bevordert de kwaliteit van het leven. Het opent de geest. Het ontmaskert behoudzucht, maakt hart en hersens lenig, bevordert het debat". "Een samenhangend geheel van lokale culturele voorzieningen levert een belangrijke bijdrage aan de leefbaarheid in de stad en het welbevinden van haar inwoners". Zoals in de inleiding aangegeven geldt dit des te meer voor die groeigemeentes die niet terug kunnen vallen op natuurlijke "bindbronnen" zoals een omvangrijke oude stadskern. Dit vereist compensatie waardoor bewoners toch het gevoel van eigenheid krijgen en de stad niet zien als een uitvalsbasis. Het cultuurbeleid is er in belangrijke mate op gericht bewoners aan te zetten, ieder binnen zijn eigen mogelijkheden, tot actieve en/of receptieve cultuurparticipatie. Dat kan slechts binnen de grenzen van de eigen gemeente plaatsvinden als er sprake is van een laagdrempelig, goed toegankelijk breed aanbod aan voorzieningen, inclusief een goed draaiende theatervoorziening. De gemeente Zoetermeer mag er trots op zijn dit in de loop der jaren te hebben gerealiseerd op een dusdanig effectieve en efficiënte wijze dat dit ook in rapporten wordt herkend. Een uitgesproken hoge waardering van de bezoekers en van de nationale en internationale

1

2010, Afdeling Onderzoek & Statistiek gemeente Zoetermeer

3

artiesten is het gevolg. Bovendien wordt in rapporten aangegeven dat het Stadstheater zeer 2 kostenefficiënt werkt. Daar komt nog bij dat naast de functies van het Stadstheater voor het lenigen van de geest, als bindmiddel en als bron voor participatie voor de bewoners, zeker het economische aspect niet mag worden onderschat. Zoetermeer oefent aantrekkingskracht uit op de eigen bewoners en op haar omgeving door dat rijke palet aan culturele voorzieningen incl. het Stadstheater met alle economische voordelen van dien. Kortom: Zoetermeer mag terecht trots zijn op het Stadstheater. Op de verworven positie van een kwalitatief goed theater, dat weet wat het is om kostenefficiënt te draaien, kan worden voortgebouwd. Juist de hier weergegeven visie en de goede uitgangspositie die in de loop der jaren met steun van de gemeente is opgebouwd, sterken het bestuur en directie van het theater in de overtuiging dat niet ingeleverd mag worden op de ambities van het theater. De primaire taak om een brede programmering voor de Zoetermeerse bevolking neer te zetten met uitstraling naar de directe omgeving blijft een uitdaging die vol verve de komende jaren zal worden uitgevoerd. Echter, het is niet alleen het theaterprogramma dat de boventoon voert. Het wordt ook als taak gezien te zorgen voor een randprogrammering waaronder educatieve activiteiten, het aangaan van samenwerkingsprojecten met tal van instellingen en de amateurverenigingen een podiumplek te bieden. Het Stadstheater sluit de ogen niet voor de veranderingen in de omgeving met name door de financiële omstandigheden waar Rijk, Provincies en Gemeenten in verkeren. Maar bestuur en directie van het theater zijn er vast van overtuigd dat een eenmaal verloren positie niet snel meer kan worden teruggewonnen en dus leidt tot een negatief glijdende schaal. Eenmaal geconfronteerd met "neen verkoop" zullen bezoekers hun culturele behoefte elders bevredigen en zich een ander patroon aanmeten. Ervaring leert dat het vervolgens vele jaren zal duren voor dat ingeslepen patroon weer open staat voor verandering. Het theater beseft echter dat voor het bereiken van het doel: “een stabiele professionele theatervoorziening voor de komende jaren”, een periode zal aanbreken van alle hens aan dek. Alle betrokkenen binnen het theater willen daar met enthousiasme hun bijdrage aan leveren. Het theater wil al haar creativiteit aanwenden om de ambitieuze maar realistische opdracht voor de komende jaren waar te maken.

2

Maart 2003 Langeveld Consultancy BV

Mei 2008 Benchmark 10 schouwburgen

4

2.2

Missie (waarvoor we staan) De missie van het Stadstheater voor de periode 2011-2015, afgeleid van de visie, luidt dan ook: Het Stadstheater: • Is voor de Zoetermeerse bevolking dé voorziening voor professionele podiumkunsten, met uitstraling naar haar directe omgeving; • biedt een brede programmering met een zo groot mogelijke diversiteit aan producties; • zorgt voor educatieve randprogrammering en gaat samenwerkingsverbanden aan met tal van maatschappelijke- en educatieve instellingen; • creëert een sfeer waarin de artiesten optimaal presteren met het doel de bezoekers een hoogwaardige theaterervaring te laten meemaken; • biedt een podiumplek voor de amateurverenigingen; • zal daarbij gebruik maken van de sterke punten zoals reputatie en infrastructuur en een focus hebben op technologische ontwikkelingen en modernisering. Voor het Stadstheater de taak om de komende vijf jaar uitvoering te geven aan deze opdracht. Hiermee blijft het theater voor Zoetermeer één van de belangrijkste culturele instellingen, die in samenwerking met de overige partners vorm zullen geven aan het plaatselijke kunst- en cultuurbeleid. Gedurende deze periode zal jaarlijks een evaluatie plaatsvinden en zonodig het beleid worden bijgestuurd.

2.3

Rechtsvorm De organisatievorm van het Stadstheater is die van een Stichting met een bestuur, bestaande uit 5 bestuursleden. In de praktijk wordt op afstand bestuurd en de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse leiding van de organisatie wordt overgelaten aan de directeur. Er wordt gewerkt volgens het Cultural Governance Model, d.w.z. open en transparant, conform 23 3 aanbevelingen. Dit model is ontwikkeld door Stichting Kunst & Zaken met het doel goed bestuur en adequaat toezicht in de culturele sector te bevorderen. Inmiddels is bekend dat het merendeel van de grotere Nederlandse culturele instellingen volgens deze uitgangspunten werken.

3

Stadstheater

3.1

Artistiek beleid Een theaterprogramma met aanvullende randactiviteiten en (educatie) projecten geeft niet alleen naar het publiek een meerwaarde maar geeft verdere invulling aan het Stadstheater. Geen cultuurtempel met de grote “K”, maar toegankelijk voor alle doelgroepen in de samenleving.

3.1.1

Theaterprogramma Voor het kunnen realiseren van de artistieke doelstellingen ontvangt het Stadstheater een productsubsidie van de gemeente. In hoofdstuk 4.1, “Opdrachtgevers” zijn de subsidievoorwaarden omschreven. Met deze voorwaarden heeft de gemeente een duidelijk doel voor ogen: het presenteren van professionele podiumkunsten voor een breed publiek. De kracht van deze opdracht ligt in het feit dat alle lagen van de bevolking bediend kunnen worden: van jong tot oud, van hoog- tot laagopgeleiden, zonder onderscheid te maken naar ras, (religieuze) afkomst of geaardheid. Op grond van de opdracht kan worden geconcludeerd dat het product “voorstelling”, in welke vorm dan ook, de kernactiviteit is. Om dit nader te verduidelijken zijn de volgende uitgangspunten geformuleerd.

3

Kunst & Zaken, Cultural Governance in Nederland, tweemeting 2008

5

Het theaterprogramma wordt gekenmerkt door: “voor elk wat wils” , rekening houdend met de “verschillende doelgroepen” en de voorstellingen moeten gebracht worden door “professionele theatergezelschappen, artiesten, dansers, musici etc. (De Theatermakers).” Een ruime definitie, daarom zijn aanvullende criteria uitgewerkt, die als richtlijn dienen bij de samenstelling van het programma: 1. Het Stadstheater biedt een speelplek voor de landelijk gesubsidieerde podiumkunstinstellingen: a. voor wat betreft het toneelaanbod streven naar minimaal 1 voorstelling per repertoiregezelschap; b. aandacht voor de Nederlandse Dansgezelschappen; d. aandacht voor de Klassieke Orkesten; 2. De brede programmering in de Kleine Zaal is een wezenlijk onderdeel van de totale programmering; 3. Aandacht voor het vernieuwend- en experimenteel theater; 4. Jonge veelbelovende theatermakers wordt een podium geboden; 5. Aanbod voor Jongeren; 6. Opera (operette); 7. Samenwerking met o.a. de producenten Joop van den Ende en V&V producties voor de zogenaamde weekbespelingen - musicals; 8. Aandacht voor bijzonder buitenlands aanbod; 9. Het begrip “Podium” ruimer interpreteren. Het belangrijkste podium is en blijft het Stadstheater, maar het is niet uit te sluiten dat in de (naaste) toekomst ook op andere locaties voorstellingen georganiseerd worden. Denk hierbij aan kerken, wijken, parken, etc. 10. Er wordt samengewerkt met tal van culturele- en onderwijsinstellingen. Deze samenwerking kan uitmonden in de organisatie van diverse projecten en festivals. Hiermee wordt onderstreept dat het Stadstheater geen geïsoleerde positie inneemt maar deel uitmaakt van het maatschappelijk leven in Zoetermeer. Deze uitgebreide beschrijving van het artistieke beleid zal voor de komende vijf jaar gelden en hiermee wordt gewaarborgd dat in ieder geval: voor de Zoetermeerse bevolking, de culturele- en educatieve instellingen en het bedrijfsleven jaarlijks een kwalitatief hoogwaardig theaterprogramma wordt aangeboden; het programma op diverse onderdelen (ruim aanbod musical, theaterconcerten en cabaret) onderscheidend is ten opzichte van de ons omliggende theaters; bevordert wordt dat een evenwichtige programmering tot stand komt; er voldoende diversiteit is. Per theaterseizoen zullen deze criteria worden getoetst op de gerealiseerde resultaten. Door de terugval in de kaartverkoop moest om financiële redenen bij de programmering van het theaterseizoen 2010/2011 het aantal voorstellingen met ca. 40 worden teruggebracht. Het gaat dan om de verliesgevende genres zoals in de grote zaal opera, dans (klassiek en modern). In de kleine zaal werden minder kindervoorstellingen en onconventioneel theater geprogrammeerd. Het gevolg van deze noodzakelijke beslissing is dat het beleid voor de theaterprogrammering wordt aangescherpt en verder “vercommercialiseerd”. Dit in het streven de opbrengsten te maximaliseren en nog beter aan te sluiten bij de wensen van het grote publiek. Gevolg hiervan is dat het cultureel gehalte van de programmering verschraalt en niet alle kunststromingen nog zullen zijn vertegenwoordigd. Hiermee wordt bereikt dat de geprognosticeerde brutomarge op voorstellingen stijgt, zoals blijkt uit de calculaties voor de scenario’s 2 en 3. Welke gevolgen dit heeft voor de theaterbezoeker die geïnteresseerd is in de meer “artistiek” verantwoorde producties moet worden afgewacht. De kans is groot dat men elders deze voorstellingen gaat bezoeken.

6

3.1.2

Educatie Deze specifieke taak valt buiten de opdracht van de gemeente. Wij zijn van mening dat educatie in de meest ruime zin van het woord bij elke culturele instelling een hoofdtaak dient te zijn. Het is belangrijk dat de drempel voor het kennis nemen van kunst en cultuur voor alle lagen van de bevolking bereikbaar blijft. Helaas wordt geconstateerd dat voor veel doelgroepen door diverse oorzaken de drempel voor kunst en cultuur nog steeds te hoog is. Er wordt door alle instellingen goed werk geleverd en bepaalde projecten spreken voor zich, maar culturele instellingen kunnen meer voor de samenleving betekenen. Daarom heeft het Stadstheater is 0,5 formatieplaats voor deze taak vrijgemaakt. De uitvoeringskosten zijn verdeeld over diverse posten en bedraagt totaal ca. € 20.000 exclusief het verplichte project Kunsthappen. Inkomsten worden begroot op ca. € 13.700. Niet ruim bedeeld, maar het is een basis om met educatie aan de slag te gaan. Er moeten derhalve keuzen worden gemaakt. Scenario 1. In de eerste plaats is de vraag naar informatie door de theaterbezoeker groot. De inleidingen bij dans- en toneelvoorstellingen worden goed bezocht. Daarnaast worden vanuit het theater aparte opera- en toneelcursussen georganiseerd en voorafgaand aan de koffieconcerten wordt in het café op informele wijze een lezing gegeven over het werk dat die ochtend wordt gespeeld. Ter dekking van de kosten wordt aan de deelnemers van deze activiteiten een bijdrage gevraagd. Een belangrijk onderdeel van educatie is het contact met de onderwijsinstellingen. Door de beperkte mogelijkheden is de relatie met de basisscholen bescheiden. Prioriteit wordt gegeven aan het onderhouden van contacten met de middelbare scholen c.q. de doelgroep jongeren. Vorig seizoen is gestart met het Buzzerproject. Per school worden jongeren gezocht die geïnteresseerd zijn in kunst en cultuur. Zij worden “de ambassadeur” van de school en met hen worden tal van activiteiten ontwikkeld: workshops, gesprekken met acteurs, het maken van filmpjes etc. Daartegenover staat de verplichting voorstellingen met een steeds nieuwe vriend(in) te bezoeken en op school actief het theater te promoten. Doel is binnen twee jaar dit beleid verder uit te bouwen. Daarom zal een plan ontwikkeld worden, dat wellicht in aanmerking kan komen voor financiering vanuit de verschillende fondsen. Hierin worden de consequenties van de afschaffing van de Cultuurkaart (2013) meegenomen. De nieuwe regering heeft in het Regeerakkoord een dergelijke afspraak vastgelegd. Hiermee wordt voor deze specifieke doelgroep de drempel het theater te bezoeken aanzienlijk verhoogd. Indien geen aanvullende gelden gegenereerd kunnen worden dan zal helaas besloten moeten worden deze activiteit te stoppen of op een andere bescheiden wijze voort te zetten.

3.1.3

Fonds Cultuurparticipatie

3.1.3.1 Kunsthappen In het verlengde van de educatieve taak participeert het Stadstheater in het project Fonds Cultuurparticipatie. De gemeente ontvangt daarvoor rijkssubsidie. Het doel is de actieve deelname aan het culturele leven te stimuleren voor inwoners van Nederland, in al hun diversiteit, ongeacht leeftijd, herkomst, opleiding en woonplaats. De coördinatie ligt bij de gemeente en de overige deelnemende partijen zijn poppodium De Boerderij, de Openbare Bibliotheek, Terra Arts Projects, het Stadsmuseum, Cine-Utopia en het CKC. Deelname aan dit project is voor het Stadstheater belangrijk omdat enerzijds in werkgroepverband de verschillende activiteiten, die elke instelling organiseert, worden besproken. In dit overleg wordt ook aansluiting gezocht bij het gemeentelijk beleid op het terrein van Cultureel burgerschap en cultuur in de wijken, zoals wordt besproken in hoofdstuk 3.1.7. Anderzijds sluit het project Kunsthappen, die het Stadstheater coördineert, aan op de doelgroep jongeren waarmee een actieve relatie wordt onderhouden. Het doel is vierdejaars leerlingen van het V.O., die op school voor het eerst te maken krijgen met het vak

7

Kunstzinnige Vorming, een introductie te geven bij de verschillende culturele instellingen in Zoetermeer. Ze te laten kennismaken met een specifiek voor hen bestemd aanbod. Kunsthappen vindt jaarlijks plaats tijdens de start van het culturele seizoen: de eerste helft van september. In een week worden ruim 900 leerlingen bereikt, een aanzienlijk aantal. Betrokken scholen: Erasmuscollege. Oranje Nassau College en het Picasso Lyceum Vanuit het Fonds ontvangt het Stadstheater voor dit project jaarlijks een bijdrage van € 6.800. De verplichting is dat het Stadstheater hetzelfde bedrag daar tegenover stelt. De deelnemende scholen dragen via de Cultuurkaart (per leerling) bij aan de kosten waardoor het gehele project zelf kostendekkend is. De overheadkosten vallen binnen de educatieve taken. Zoals vermeld zal na afloop van de huidige Kunstenplanperiode (2013) deze kaart worden afgeschaft. Daarmee komt het theaterdeel vanaf 2013 ten gunste van het bedrijfsresultaat 2013. Scenario’s 1 t/m 3. 3.1.4

Cultuur op zondag Sinds 2003 organiseert Floravontuur Promotie Zoetermeer jaarlijks “Cultuur op Zondag”. Van september tot en met april wordt iedere eerste zondag van de maand cultureel ingevuld door één van de culturele instellingen. Getracht wordt zo veel mogelijk cultuurdisciplines aan bod te laten komen. Tevens wordt ernaar gestreefd om deelnemers actief mee te laten doen door het organiseren van diverse workshops. Het bezoek is voor het publiek gratis. Geconcludeerd moet worden dat dit voor het Stadstheater geen succes is. De beschikbaar gestelde middelen zijn te beperkt om iets groots voor het publiek te organiseren. Het blijft steken in de komst van een handjevol belangstellenden die verdwijnen in de grootte van het gebouw. Ongezelligheid troef. Bovendien biedt de activiteit ook geen meerwaarde aan het theaterprogramma. Omdat het Stadstheater niet over aanvullende middelen beschikt wordt vanaf 2011 deze activiteit gestopt. De arbeidstijd en kosten die nu worden bespaard zijn ingezet voor educatie. Scenario 1.

3.1.5

Samenwerking Samenwerking met de Zoetermeerse instellingen vindt plaats op verschillende niveaus. Recentelijk hebben de directies van de culturele instellingen zich sinds lange tijd weer verenigd. Het doel is om een serieuze gesprekspartner te zijn voor de gemeente en het bedrijfsleven. Maar ook om gezamenlijk initiatieven te ontplooien. Een mooi voorbeeld is de totstandkoming van het Cultureel Manifest. Dit is geschreven als reactie op de concept Kunsten Cultuurnota die naar de mening van de instellingen te weinig ambitie uitstraalt. Verder wordt nagedacht over het ontwikkelen van gezamenlijke activiteiten met het doel de Kunst en Cultuur binnen deze stad verder op de kaart te zetten. Op uitvoerend niveau is het doel de samenwerking met de verschillende onderwijs- en culturele instellingen te continueren en te verstevigen. In dit verband is het begrijpelijk dat de gemeente dit in de subsidievoorwaarden aan de culturele instellingen heeft opgedragen. Het geeft vorm aan het gemeentelijk kunst- en cultuurbeleid en bevordert de cohesie binnen deze gemeenschap. De uitdrukking het “Cement tussen de stenen” wordt in dit verband vaak gebruikt. Met de Openbare Bibliotheek, het Filmhuis, het CKC, het Stadsmuseum, Greg & Baud, maar ook met de plaatselijke amateurverenigingen worden rondom voorstellingen tal van activiteiten georganiseerd. Vermeldenswaard is de samenwerking met het instituut NME. Een erkende musicalopleiding die zich binnen Zoetermeer actief opstelt. Daar waar mogelijk wordt de kleine zaal verhuurd voor presentaties of de foyer beschikbaar gesteld voor groepslessen. Op deze manier raken de jonge leerlingen vertrouwd met het verblijf in een theater. Dit gevoel wordt verstevigd door het bevorderen van voorstellingenbezoek tegen gereduceerde toegangsprijzen. Het blijkt in de praktijk dat deze kruisbestuiving werkt.

8

3.1.6

Projecten Het Stadstheater organiseert jaarlijks het Peuterfestival, dat een groot succes is. Steeds weer wordt een nieuw publiek aangeboord dat voor het eerst in aanraking komt met theater. Tegen het licht van de bevolkingssamenstelling (veel peuters) is het doel dit festival de komende vijf jaren verder uit te bouwen. Daarvoor zullen aanvullende fondsen gevonden moeten worden. Gebleken is dat vooral in de wijken kinderen van met name allochtone afkomst niet of nauwelijks kennis nemen van enige culturele uiting. Peutervoorstellingen zijn laagdrempelig en daarmee tegelijkertijd een instrument dat kan worden ingezet om deze specifieke doelgroep te bereiken. Deze visie sluit aan op het gemeentelijk beleid: decentralisatie, de wijken meer verantwoordelijkheid geven. Met de desbetreffende wijkmanagers zal het komende jaar de haalbaarheid van dit plan worden onderzocht. Sinds 2009 kunnen aan het onderdeel projecten drie initiatieven worden toegevoegd. Vanwege het succes worden deze de komende jaren voortgezet. In de eerste plaats Cultuur Lokaal. In het derde weekend van september worden op diverse plaatsen in het winkelcentrum activiteiten georganiseerd. Het Stadstheater is binnen dit festival het belangrijkste podium voor de amateurverenigingen, die een kort optreden verzorgen en zich daarmee presenteren aan een groter publiek. Het slotevenement vindt plaats in de grote zaal. Deze dag wordt gecombineerd met de vrijwilligersmarkt. Het is van belang medewerking te verlenen omdat gedurende het theaterseizoen contacten worden onderhouden met de verschillende verenigingen; het is de start van het theaterseizoen en het theater is zichtbaar voor de bevolking. Het tweede project is het Jazzfestival (Zoetermeer Jazz). De initiatiefnemer was niet tevreden met de locaties binnen Zoetermeer. Om die reden heeft hij het Stadstheater benaderd met het verzoek aan dit initiatief mee te werken. Na diverse aanloopproblemen blijven betrokkenen en de jazzliefhebbers enthousiast over “Zoetermeer Jazz”. Medewerking wordt verleend omdat de programmering een waardevolle aanvulling betekent op het reguliere theateraanbod. Als laatste kan het Thrillerfestival worden genoemd. Op initiatief van de Rabobank worden in de laatste week van november door tal van culturele- educatieve en onderwijsinstellingen activiteiten en voorstellingen georganiseerd met het thema “huivering”. Door het Stadstheater wordt een voorstelling ingekocht en in de Kleine Zaal wordt de sponsoravond georganiseerd. Gestreefd wordt naar landelijke uitstraling en de organisatie hoopt op grote betrokkenheid van het bedrijfsleven. Tevens vinden in de desbetreffende week in het Stadshart en op bijzondere locaties evenementen plaats. Het is daarom van belang medewerking te verlenen, ook omdat Zoetermeer weinig echte theaterfestivals heeft. Voor de goede orde wordt opgemerkt dat genoemde organisaties het Stadstheater huren en deze huuropbrengsten zijn verwerkt in de scenario’s.

3.1.7

Waarom samenwerken? Meewerken aan genoemde samenwerkingsverbanden en projecten kost veel tijd aan overleg en uitvoeringstaken. Deze overheadkosten zijn niet altijd in geld uit te drukken. Het belangrijkste uitgangspunt is dat ten behoeve van de bevolking projecten tot stand komen die actieve en receptieve deelname aan kunst en cultuur bevorderen. Het stimuleren van de integratie tussen de verschillende doelgroepen is in deze discussie ook voor het Stadstheater een belangrijk gegeven. Het theater als gebouw kan voor deze opdracht een rol vervullen. Zeker als door het toekomstige vertrek van de amateurverenigingen naar het nieuwe Amateurgebouw ruimte ontstaat in het speelrooster. In dit kader wordt de term “Huis van de stad” geïntroduceerd. Een ontmoetingsplek voor nieuwe initiatieven. Wat dat betreft wordt ook met belangstelling uitgekeken naar de komst van het nieuwe culturele centrum “Stadsforum” aan de Dobbe. Dit biedt uitstekende aanknopingspunten.

9

Het Stadstheater zal ook naar de toekomst moeten kijken. De tijd staat niet stil en de maatschappelijke veranderingen en verhoudingen volgen elkaar in snel tempo op. Het Stadstheater dient alert te zijn op bewegingen en ontwikkelingen in de stad zelf en bijvoorbeeld aansluiting te kunnen zoeken bij projecten op het gebied van sociale innovatie en integratiebeleid. Subsidies die hiervoor beschikbaar zijn, kunnen een positieve invloed hebben op de exploitatie van het theater. Onderzocht gaat worden of de nieuwe kunst- en cultuurnota (2011–2015) van de gemeente op het terrein van Cultureel burgerschap en cultuur in de wijken aanknopingspunten biedt. De plannen voor het uitbreiden van het Peuterfestival zouden daar goed in kunnen passen. Deze laagdrempelige voorstellingen voor de allerkleinsten plaats laten vinden op scholen of buurtcentra in de wijken. De komst van een professioneel theatergezelschap kan hierin een bindende rol spelen. Daar zit de deskundigheid om vanuit de discipline podiumkunsten in samenwerking met de bevolking en verschillende doelgroepen projecten tot stand te brengen. Met de theaters in Leiden en Alphen aan den Rijn vinden reeds op bescheiden schaal besprekingen plaats om voor de gemeenten in het “Groene Hart” een voorziening op dit terrein te realiseren. Al deze activiteiten moeten leiden tot een grotere binding met de stad en de bevolking. 3.2

Horeca Bij een avondje uit hoort een professionele horecavoorziening. Het Stadstheater beschikt daarover en de kwaliteitsnormen voor dienstverlening zijn hoog. 4

In samenhang met de dalende kaartverkoop en de verwachte omzetdaling in de horeca (tussen de 9 en 12%) moet ook hier rekening worden gehouden met een terugval. Hier ligt een uitdaging om met de inzet van extra activiteiten de daling van de omzet te beperken. Met bescheiden middelen kunnen het huidige café en de foyerruimten voor de bezoekers aantrekkelijker worden gemaakt. Bij deze aanpak hoort ook de vervanging van de dienstkleding voor het front-office personeel. Kansen worden gezien in uitbreiding van het assortiment, het organiseren van aanvullende activiteiten rondom de voorstellingen of andere initiatieven te ontwikkelen, die nieuw publiek kunnen genereren. Jaarlijks worden de consumptieprijzen verhoogd. De resultaten zijn verwerkt in de scenario’s. De komende maanden wordt onderzocht of de zogenaamde portemonneeloze pauze kan worden ingevoerd. Dat wil zeggen dat een toeslag op de entreeprijs wordt gelegd voor gratis garderobe en een drankje in de pauze of na afloop van de voorstelling. Theaters die dit hebben ingevoerd zijn enthousiast en spreken ook over een financieel voordeel. Dit kan per theater verschillen omdat niet iedereen de betaalde garderobe heeft afgeschaft. De hoogte van de toeslag varieert eveneens per theater. Op dit moment heeft het Stadstheater een betaalde garderobe van 80 eurocent. In scenario 3 wordt een stelpost aan opbrengsten geraamd van € 15.000. Bij de optie de horeca verder uit te bouwen door op brede schaal investeringen te doen is lange tijd stilgestaan. Het upgraden naar bijvoorbeeld een Grand café met dagexploitatie wordt tegen het licht van deze onzekere tijden niet haalbaar geacht. Deze mogelijkheid zou pas interessant kunnen worden wanneer de definitieve beslissing valt over de uitbreiding van het Stadshart. Het theatercafé wordt dan omringd door winkels en andere horecagelegenheden met aanzuigende werking op het publiek. Overigens is in september 2003 door een externe adviseur een negatief advies uitgebracht over de uitbreiding van deze 5 horecavoorziening in het Stadstheater .

4

Brancheorganisatie voor de Vrije Tijds Markt, w.o. horeca.

5

Sept. 2003, Langeveld Consultancy; Uitbreiding foyer Stadstheater

10

4

Stadstheater en omgeving

4.1

Opdrachtgever Met de gemeente Zoetermeer wordt een subsidierelatie onderhouden. Sinds de opening in 1992 zijn de subsidievoorwaarden nauwelijks gewijzigd. Alleen het aantal te programmeren professionele voorstellingen is in de loop der jaren naar boven bijgesteld. Voor het begrotingsjaar 2010 gelden de volgende voorwaarden: 6 1. het verzorgen van 300 professionele voorstellingen in de Grote en de Kleine Zaal; het betreft voorstellingen op het gebied van cabaret, toneel, dans/ballet, jeugd en familievoorstellingen, opera en musical, theaterconcerten en klassieke muziek; 2. podium bieden aan 65 amateurvoorstellingen en voorstellingen in het kader van cultuureducatie in schoolverband; 3. samenwerking met andere culturele instellingen in Zoetermeer d.m.v. drie samenwerkingsprojecten, waarvan jaarlijks één in het kader van het programmeringsfonds Cultuurparticipatie 2009-2012 plaatsvindt. Het betreft het project “Kunsthappen” samen met popcentrum de Boerderij en andere culturele instellingen ten behoeve van het voortgezet onderwijs. De programmering voor het seizoen 2010/2011 is om financiële redenen reeds teruggebracht naar ca. 260 voorstellingen. Het streven is de komende planperiode het aantal voorstellingen weer op het niveau van 300 te brengen. De ontwikkelingen van de amateurverenigingen moeten worden afgewacht. Deze culturele opdracht aan het Stadstheater past geheel binnen de normen van de 7 zogenaamde cirkel van Wijn . Dit model is ontwikkeld door de VNG en biedt gemeenten handvatten om vorm te geven aan een gericht Kunst en Cultuurbeleid. Welke voorzieningen mag je verwachten bij een bepaalde bevolkingsomvang van een stad. In onderstaand schema de ontvangen subsidie over 2010. Van de subsidie vloeit ca. 25% direct terug naar de gemeente in de vorm van huur en belastingen. Daarnaast moet door het theater geld worden gereserveerd omdat indertijd is afgesproken dat het Stadstheater zelf het onderhoud van het gebouw moet financieren. Normaliter is de eigenaar daar verantwoordelijk voor en bij andere welzijnsinstellingen is dat ook zo. De nettosubsidie ligt dus veel lager dan op het eerste oog lijkt. Daarom wordt voor een goede vergelijking tussen theaters landelijk uitgegaan van het begrip “productsubsidie”, waarbij de huisvestingslasten buiten haken worden gezet. Subsidie 2010 Huur theater WOZ & leges Onderhoudsvoorziening Productsubsidie

1.172.700 278.440 20.493 160.713 713.054

Geconcludeerd kan worden dat het resterende bedrag, afgezet tegen de vaste kosten, volstrekt onvoldoende is om het primaire proces van de culturele opdracht te bekostigen. Op basis van de Benchmark cijfers uit 2006 blijkt dat bij een stad van deze omvang deze “productsubsidie” al voor het jaar 2006 becijferd zou kunnen worden op € 1.134.280. In hoofdstuk 7.2 “Onderzoeken” wordt nader op deze dit onderwerp ingegaan.

6

Voor het seizoen 2010/2011 is het aantal voorstellingen met ca. 40 teruggebracht

7

C. Wijn 2003, VNG Handleiding Gemeentelijk Cultuurbeleid

11

Tot de vaste kosten worden gerekend, boekjaar 2009, Salariskosten € Instandhouding gebouw en inventaris € Kantoorkosten € Algemene kosten € Subtotaal € Publiciteitskosten € Verplichtingen € Totaal €

zie ook bijlage 2: 1.277.500 799.800 73.900 129.700 2.280.900 139.500 10.900 2.431.300

In de scenario’s 1 + 2 is het aantal voorstellingen op peil gehouden. In scenario 3 is het aantal professionele voorstellingen teruggebracht van 300 naar 285 en het aantal amateurvoorstellingen teruggebracht van 65 naar 50. Uit ervaringscijfers van de afgelopen jaren is berekend wat de resultaten per voorstellingsgenre zijn en in scenario 3 becijferd wat het effect is van het meer vercommercialiseren van de programmering. Door het laten vervallen van de minder rendabele “culturele” voorstellingen wordt het totaalresultaat van het theater positief beïnvloed. 4.2

Financiers Het Stadstheater heeft naast de gemeente Zoetermeer geen andere financiers. De grootste bijdrage levert de bevolking zelf. Enerzijds door toegangskaarten te kopen en in het café consumpties te gebruiken. Anderzijds genereren de huuropbrengsten en bijdragen van sponsors aanvullende inkomsten. In het kort een opsomming van de belangrijkste aanvullende inkomstenbronnen: Verhuringen € 178.900 Horeca (ex kosten horeca) € 380.900 Sponsoring € 11.700 Totaal € 571.500 Resultaat van de opbrengsten uit kaartverkoop: Kosten inkoop voorstellingen € Recette € Positief resultaat t.g.v. begroting €

2.189.600 2.566.000 376.400

In scenario 3 is een stijging opgenomen van de sponsoropbrengsten door een actief sponsorbeleid te voeren. De detailplannen voor deze additionele sponsoractiviteiten worden in de komende maanden nader uitgewerkt. Ingezet wordt op de volgende grote projecten. Vanaf 2012 zal om het jaar een groots sponsorevenement worden georganiseerd (€ 20.000 per evenement). In datzelfde jaar wordt gehoopt een hoofdsponsor gevonden te hebben die de bedrijfsnaam koppelt aan het Stadstheater (€ 50.000 per jaar met een contractduur van vijf jaar). 4.3

Concurrenten Primaire concurrenten zijn theaters van dezelfde grootte in de regio; dit zijn de Rijswijkse Schouwburg, de Goudse Schouwburg, theater de Veste in Delft, de Leidse Schouwburg met de pas geopende Stadsgehoorzaal en Castellum in Alphen aan den Rijn. Andere concurrenten zijn theaters in de regio met een overlap in programmering zoals de meeste theaters uit Den Haag. Tot de primaire concurrenten horen ook andere culturele instellingen uit Zoetermeer zoals Poppodium de Boerderij, Kwadranttheater (amateurvoorstellingen) en CKC (met eigen theaterzaal) en incidenteel Silverdome met grootschalige concerten. Het Stadstheater beschikt over een marketingplan met uitgebreide analyses. Daarin opgenomen de uitwerking van de plaats en positie die wij ten opzichte van andere theaters innemen. In dit verband is de vraag gerechtvaardigd of genoemde voorzieningen ook echt onze concurrenten zijn. Het is niet te voorkomen dat het publiek blijft shoppen. Is de

12

voorstelling niet in Zoetermeer te zien dan zal men uitwijken naar andere steden. Andersom is dit ook het geval. Bovendien speelt het eigen verzorgingsgebied een grote rol. Het Stadstheater heeft haar eigen uitstraling door de hoeveelheid voorstellingen en heeft daarmee een brede programmering. Bovendien is het theateraanbod afgestemd op de stad Zoetermeer zelf. Desondanks wordt geprofiteerd van de belangstelling uit de regio en Den Haag. Zie hiervoor de resultaten van het postcodeonderzoek in paragraaf 4.6.4.1. Die gevarieerdheid wordt gewaardeerd. Bovendien zit onze kracht ook vooral in de makkelijke bereikbaarheid (Randstadrail, gratis parkeren, snelwegen), de randprogrammering en de dienstverlening. Al jaren wordt samengewerkt met de theaters in Leiden en Alphen aan den Rijn. Wij zien elkaar niet als concurrenten maar gebruiken elkaars kwaliteiten. Doel is de programmering op elkaar af te stemmen en te kijken of we het publiek van de drie steden kunnen binden door een breder theateraanbod aan te bieden. Zo zijn de Leidse Schouwburg en de Stadsgehoorzaal te klein om de grote musicals te plaatsen en het programma van Theater Castellum is te beperkt om alle musicals en toneel- en muziekgezelschappen te brengen. Voor het Stadstheater is het aantrekkelijk om met name de zogenaamde middenzaalproducties van genoemde theaters in het aanbod op te nemen. Deze zijn te groot voor de Kleine Zaal en te klein voor de Grote Zaal. Bovendien komt het voor dat met instemming van het impresariaat onderling afspraken worden gemaakt om bepaalde producties slechts in één theater te laten spelen. Een goed voorbeeld is de musical Chicago. Deze voorstelling stond in het seizoen 2009/2010 alleen in het Stadstheater. Beide theaters namen de voorstelling op in hun seizoensbrochure en verkochten voor ons kaarten. Het gaat om een ondersteuning van 5 voorstellingen per theater, per theaterseizoen. Geconstateerd kan worden dat het functioneert. Vooral voor de grote publiekstrekkers worden voor elkaar plaatsen verkocht. Nagedacht moet worden of deze samenwerking verder kan worden uitgebouwd door bijvoorbeeld gezamenlijk een voorstelling in te kopen en het eventuele risico te verdelen over de twee of drie theaters. Jaarlijks wordt deze samenwerking geëvalueerd. De theaters hebben de intentie uitgesproken meer voor de regio te willen betekenen. De komende twee jaar zal dit worden onderzocht. Secundaire concurrenten zijn vrijtetijds-aanbieders uit Zoetermeer en directe omgeving, zoals de bioscoop Utopolis, SnowWorld, Silverdome, Dutch Water Dreams, Locomotion en de plaatselijk horecagelegenheden. Maar ook de Openbare Bibliotheek en het Stadsmuseum passen in de rijtje. In de nabije toekomst kan er een belangrijke verandering optreden in de concurrentie van het Stadstheater. Er worden plannen ontwikkeld om over 4 jaar, aan de rand van de stad nabij de snelweg, een groot multifunctioneel centrum te realiseren met vergaderzalen, restaurants, hotel en een grote hal voor grootschalige theaterconcerten en seriebespelingen van musicals. Volgens de initiatiefnemers zijn er gesprekken gaande met de producenten Mojo en Joop van den Ende, die voor een deel het programma moeten invullen. Over dit project zijn al vergaande besprekingen met de gemeente gevoerd. Inmiddels is met de gemeente de grondoptie getekend en worden de plannen verder uitgewerkt. Voor wat betreft de musicals zou dit conflicterend kunnen zijn met de programmering van het Stadstheater. Vanwege de urgentie zal op korte termijn met de gemeente worden overlegd in hoeverre deze plannen serieus moeten worden genomen en of de gemeente bij het verlenen van de (bouw)vergunningen voorwaarden op kan nemen waaruit blijkt dat de exploitatie van het Stadstheater op het terrein van de theaterprogrammering geen nadelige effecten mag ondervinden. Het genre musical maakt immers een belangrijk bestanddeel uit van de programmering, waardoor de aantrekkelijkheid van het gehele theateraanbod wordt versterkt. Overigens zal de komst van een dergelijk project het Zoetermeerse uitgaansleven een aanzienlijke impuls geven. Deze voorziening zal zeker een waardevolle aanvulling zijn op de

13

bestaande accommodaties. Samenwerking wordt zeker niet uitgesloten. Gezien alle onzekerheid van deze ontwikkelingen is in het bedrijfsplan nog geen rekening gehouden met een (negatieve) invloed hiervan op de verkoopcijfers. 4.4

Producenten / Theatermakers In het algemeen is de markt van de theateraanbieders vrij doorzichtig. Op hoofdlijnen kan onderscheid worden gemaakt tussen de gesubsidieerde instellingen en de Vrije Producenten. Kleine onbekende theatermakers, muziekgezelschappen en de grotere gesubsidieerde instellingen (repertoire, muziek- en dansgezelschappen) bieden doorgaans hun aanbod zelf aan. Voor het merendeel verlopen de kontakten via theaterbureaus of impresariaten. Het Stadstheater heeft in de afgelopen jaren een goede reputatie opgebouwd. De volgende redenen liggen hieraan ten grondslag: het realiseren van hoge bezoekcijfers; een betrouwbare contractspartner; oog hebben voor de artistieke ontwikkelingen van gezelschappen; jonge theatermakers de mogelijkheid biedt theaterervaring op te doen; niet alleen gaan voor het commerciële succes, maar ook ruimte maken voor het experiment; de (theater)technische installaties zijn op orde en in goede staat; de bezoekende technici, gezelschappen en artiesten worden gastvrij ontvangen. Het begrip dienstverlening wordt breed uitgedragen. Deze mix van succesfactoren leidt ertoe dat bij de contractenbesprekingen op het scherpst van de snede kan worden onderhandeld. We hebben immers wat te bieden.

4.5

Potentiële nieuwe partners In het marketingplan van het Stadstheater wordt ingegaan op het onderwerp sponsoring. 8 Voor de financiering van de verbouwingsplannen heeft het adviesbureau Van Dooren Advies onderzoek gedaan naar de sponsormogelijkheden binnen Zoetermeer. Men concludeert dat het netwerk van het theater te beperkt is om een succesvolle campagne te starten. Geadviseerd wordt om eerst met beleid de markt te verkennen en op basis van de uitkomsten een gerichte actie op te starten. Een dergelijk proces vraagt tijd. Een andere bevinding is dat het Stadstheater zich op termijn leent voor brede sponsorwerving met lage bedragen van veel kleinere sponsors, naast enkele grote sponsors. In het werven en onderhouden van de contacten is ook een belangrijke rol weggelegd voor directie en bestuur. Als het om grote sponsorbedragen gaat (€ 100.000 en meer) wordt geadviseerd het gemeentebestuur bij de werving te betrekken. Hoewel de huidige sponsormarkt verre van ideaal is, zijn toch acties ondernomen om nog dit jaar te starten met een verkennend onderzoek. Hierbij is het belangrijk te onderkennen dat geldwerving niet het enige doel mag zijn. Naast het leveren van een tegenprestatie is aandacht een van de sleutelwoorden. Gelet op de grote onzekerheden op de sponsormarkt is het op dit moment niet mogelijk om een precieze inschatting te maken van de hoogte van binnen te halen sponsorgelden. In Scenario 3 is mede gelet op de voorzichtige conclusies van het rapport van Van Dooren een inschatting gemaakt van de mogelijke extra inkomsten. Gedacht wordt aan het organiseren van sponsoravonden (om de twee jaar) en het vinden van een hoofdsponsor voor de naamgeving aan het theater. Potentiële kandidaten zijn partners uit het bedrijfsleven (sponsoring), partners die ’een sterk merk’ zijn in Zoetermeer (referenties), partners uit het Stadshart (betrokkenheid Zoetermeer), horecapartners (toegevoegde waarde theater) etc.

8

Maart 2008, Van Dooren Advies, Wetenschap van Werven

14

In 2010 is onderzoek gedaan naar mogelijke partnerships met de winkels en bedrijven in het 9 Stadshart. Onze bezoekers zijn hun potentiële klanten, en hun klanten zijn onze potentiële bezoekers. Er is veel interesse vanuit deze doelgroep. Met enkele winkeliers zijn reeds concrete afspraken gemaakt. In de hoofdstukken 5 en 7 wordt eveneens ingegaan op het sponsorbeleid. 4.6

Gebruikers

4.6.1

Professionele gezelschappen / artiesten Naast de verplichte verhoging van de eigen inkomsten geldt vanaf 1 januari 2009 voor de door het Rijk gesubsidieerde (repertoire) gezelschappen (toneel, muziek, kindertheater etc.) een ander regime. Vooral de grootste toneelgezelschappen hebben de opdracht gekregen zich in de eigen gemeente meer te ontplooien. In het kort komt het neer op een theater-werkplaatsmodel gericht op verbreding van de publieksbinding, educatie en talentontwikkeling. Het gevolg is dat minder reisproducties beschikbaar komen voor de regionale spreiding. Dit betekent dat de grotere gezelschappen minder te zien zullen zijn in het Stadstheater. Een ontwikkeling die enerzijds te begrijpen is en anderzijds te betreuren. Juist deze gezelschappen hebben de opdracht het ijzeren wereldrepertoire (cultureel erfgoed), inclusief de stukken van nieuwe schrijvers, te vertalen naar het theater: De Tsjechovs, Shakespeares etc. steeds weer met nieuwe interpretaties en spelopvattingen van de regisseur. Vooral de nieuwe generatie regisseurs die te gast zijn bij deze gezelschappen kunnen zich vastbijten in deze toneelstukken en vaak met veel succes. Dergelijke voorstellingen zijn daarnaast ook een inspiratiebron voor menig theatermaker. Het gat dat ontstaat wordt opgevangen door de “vrije producenten”. Ook zij brengen genoemde stukken op de planken. Artistiek verantwoord maar voor de echte toneelliefhebber minder interessant. Er worden geen artistieke risico’s genomen en de enscenering is doorgaans beperkter. Over het algemeen worden de rollen gespeeld door acteurs en actrices bekend van televisie en film. Hierdoor liggen over het algemeen de bezettingspercentages hoger dan bij de gesubsidieerde gezelschappen. De gezelschappen die door het Fonds voor de Podiumkunsten worden ondersteund (2 jaar projectsubsidies) proberen binnen het totale aanbod hun eigen plaats te veroveren. Het gaat hierbij vooral om de jonge en talentvolle theatermakers die een speelplek als het Stadstheater verdienen. Op deze wijze wordt podiumervaring opgedaan die noodzakelijk is voor verdieping en talentontwikkeling. In het verlengde van deze doelstelling heeft het Stadstheater met ingang van het seizoen 2009/2010 de serie Blind Date geïntroduceerd. Een initiatief van het Theater Instituut Nederland waaraan ruim 20 theaters verspreid over het land aan deelnemen. De serie was in het eerste seizoen uitverkocht. Over de voorverkoopcijfers van seizoen 2010/2011 mogen wij niet ontevreden zijn. Van de 160 beschikbare plaatsen kochten ruim 100 personen de serie. Na afloop van elke voorstelling vindt een nagesprek tussen de theatermakers en het publiek plaats. In het vrije circuit bevinden zich tal van impresariaten die zich specialiseren in cabaret, buitenlands aanbod, opera’s, dans etc. Daarnaast bestaan er nog honderden initiatieven die op ad hoc basis hun producties aanbieden, van klassieke muziek tot kindertheater. Tot slot kunnen de voornemens van de nieuwe regering niet onbesproken blijven. De sector Kunst en Cultuur wordt flink aangeslagen. Het Stadstheater wordt direct geraakt door het voornemen het btw-tarief voor cultuur te verhogen van 6 naar 19%. Deze prijsverhoging van 13% zal ongetwijfeld de toch al dalende vraag verder omlaag doen gaan. Daarnaast bestaat door herziening van het subsidiebestel de vrees dat onder de instellingen en gezelschappen een kaalslag gaat ontstaan. Het is nog te vroeg om nu al een inschatting te maken van de gevolgen. Wel kan rekening worden gehouden met het feit dat veel kleine en grote 9

Mei 2010, Mark Hartog van Banda, Lolaal samenwerken op marketingcommunicatiegebied (Afstudeeropdracht opleiding Commerciële Economie

15

gezelschappen zullen moeten afslanken of zelfs ophouden te bestaan. Dit betekent voor het theater dat het artistieke beleid op die punten moet worden aangepast. De vraag zal gerechtvaardigd zijn of er voldoende kwalitatief aanbod van de gesubsidieerde gezelschappen zal overblijven. In het nieuwe Kunstenplan (vanaf 2013) worden de resultaten zichtbaar. 4.6.2

Verenigingen Eén van de subsidievoorwaarden is een podiumplek te bieden aan de amateurverenigingen. De vele verenigingen (toneel, zang, musical, kindertheater, dans en operette) vinden hun weg naar het Stadstheater en huren tegen cultureel tarief één van de zalen. De toneelverenigingen tegen een sterk gereduceerd tarief: zij betalen vanaf de opening van het theater het zogenaamde suppletietarief. Wij ontvangen deze instellingen graag en geven hen de gelegenheid, in een professionele omgeving, hun voorstellingen aan het publiek te tonen. Een bijkomend voordeel is dat een publiek wordt bereikt dat zelden naar het Stadstheater gaat. Ook de kredietcrises heeft zijn invloed op het aantal verhuringen. In 2009 bleef het aantal verhuringen onder de norm van minimaal 60. Dit betekent dat ook de verenigingen voorzichtiger worden in het aangaan van verplichtingen. Over enkele jaren zal het nieuwe Amateurgebouw haar deuren openen. Het Stadstheater ondersteunt dit initiatief omdat daarmee Zoetermeer een extra podiumplek krijgt. Het gevolg is wel dat met name de kleine toneel- en zangverenigingen uit het programma van het Stadstheater zullen verdwijnen. Deze ontwikkeling wordt door betrokkenen met argusogen bekeken. Vooral ook omdat men de vertrouwde omgeving, professionele ondersteuning en gezelligheid van het Stadstheater moet gaan missen. Wat dit concreet betekent voor het Stadtheater is nog niet bekend. Eerst zal duidelijk moeten worden in welk jaar deze nieuwe voorziening wordt geopend en welke verenigingen in aanmerking komen zich daar te vestigen. Het Stadstheater zal door het wegvallen van deze huuropbrengsten geen grote schade lijden. Het gaat voornamelijk om de activiteiten in de kleine zaal. De culturele (suppletie) tarieven liggen zo laag dat dit kan worden gecompenseerd door de vrijgekomen dagen in te vullen met theatervoorstellingen en nieuwe partners te zoeken voor samenwerking. In scenario 3 wordt rekening gehouden met een minder aantal verhuringen, van 60 naar 50.

4.6.3

Commerciële huurders Rekening houdend met onderhoudswerkzaamheden in de zomer loopt een seizoen van september t/m eind juni. In totaal 44 weken x 7 dagen = 308 dagen. Het volgende staatje laat zien dat uitbreiding van de commerciële exploitatie zeer beperkt mogelijk is. 10

Capaciteit :

Programmering Amateur Commercieel Festivals Educatie Algemeen Kerstsluiting Subtotaal Beschikbaar Resteert

Grote Zaal 189 10 40 3 13 10 14 279 308 29

Kl. Zaal 141 25 38 3 13 10 14 244 308 64

Hierbij moet wel worden opgemerkt dat de resterende dagen vooral zondagen en maandagen zijn. De ervaring leert ook dat de maanden september en juni niet aantrekkelijk zijn voor de commerciële markt. Bovendien is het gebouw zelf een beperkende factor. Er zijn geen 10

Jaarrekening Stadstheater 2009

16

afzonderlijke vergaderzalen en ruimten beschikbaar en de keuken is niet volledig ingericht. Voor grote partijen en bijeenkomsten moet onze vaste cateraar worden ingeschakeld. Het karakter van de bedrijven of instellingen wisselt per activiteit. Het varieert van banken voor een productpresentatie tot scholen die het theater reserveren voor diploma-uitreikingen, of de kleine zaal wordt naar de wens van de huurder omgebouwd tot restaurant. Met Floravontuur bestaat de afspraak dat eenmaal in de drie jaar hun grote relatieavond in het Stadstheater plaatsvindt. Het podium van de grote zaal wordt ingericht als dinerzaal, waarbij de kleine zaal en het café worden ingezet voor de opvang van de gasten. In hoofdstuk 4.3 werd reeds melding gemaakt van een mogelijke realisering van een groots opgezet multifunctioneel centrum. Bij een volledige culturele programmering zal deze leisurevoorziening geen bedreiging voor het Stadstheater zijn. De grote vaste culturele verenigingen zullen gebruik blijven maken van dit theater. De situatie wordt anders als het aantal voorstellingen drastisch wordt beperkt waardoor in het speelplan ruimte gaat ontstaan. De opengevallen dagen moeten dan op een andere wijze worden ingevuld. Het voeren van een actief acquisitiebeleid zal dan ontwikkeld moeten worden en vereist aanpassing van de theaterorganisatie. Wel wordt een mogelijkheid gezien in de maand september, drie weken voorafgaand aan de start van het theaterseizoen, de grote of de kleine zaal te verhuren aan theaterproducenten die een opstartperiode nodig hebben voor het monteren van een voorstelling. Het gaat dan meestal om anderhalve week gekoppeld aan een of twee try outs, die voor het publiek toegankelijk zijn. Voor september 2011 zijn al afspraken gemaakt.

17

4.6.4

Theaterbezoekers

4.6.4.1 Postcodeonderzoek 11

Uit onderzoek is komen vast te staan dat het Stadstheater ruim 31.000 actieve kaartkopers heeft. Hoewel het publiek uit heel Nederland afkomstig is, vormt de regio groot- Zoetermeer het belangrijkste verzorgingsgebied, met een zeer duidelijke focus op Zoetermeer zelf, waar ruim 40% van de kaartkopers vandaan komt. Den Haag is goede tweede met een bijdrage van een kleine 10%. Leiden en Alphen aan den Rijn (steden met theaters waarmee het Stadstheater een samenwerkingsverband heeft) zijn samen goed voor zo’n 5% van de kaartkopers. Drie op de tien kaartkopers is afkomstig uit steden die buiten de top 10 vallen – van Groningen tot Maastricht, van Enschede tot Middelburg. Ruim 13.000 mensen uit het klantenbestand van het Stadstheater komen uit Zoetermeer zelf. Uitgaande van een bevolkingsgrootte van 120.000, betekent dat circa 11% van de totale Zoetermeerse bevolking in de seizoenen 2007-2008, 2008-2009 en 2009-2010 één of meerdere keren kaarten heeft gekocht. Aangezien bezoekers gemiddeld met twee personen komen, heeft hoogstwaarschijnlijk zo´n 22% van de Zoetermeerse bevolking (1 op de 5 inwoners) de laatste jaren het Stadstheater bezocht. Het Stadstheater is dus een belangrijke culturele uitgaansbestemming voor de Zoetermeerders. De kaartkopers zijn afkomstig uit alle delen van Zoetermeer. Aantal kaartkopers per wijk in Zoetermeer (absolute getallen). Wijk

Rokkeveen Buytenwegh & De Leyens Seghwaert Oosterheem Meerzicht Noordhove Driemanspolder Stadshart Dorp Palenstein Totaal

Aantal kaartkop ers 2.597 2.397 1.885 1.621 1.420 1.119 615 530 489 398 13.071

Percentage

20% 18% 14% 12% 11% 9% 5% 4% 4% 3% 100%

De gemiddelde penetratiegraad is 11% à 12% (relatieve getallen). De wijken Oosterheem (m.n. postcodegebied 2729) en Stadshart zijn bovengemiddeld vertegenwoordigd, terwijl de wijken Meerzicht en Palenstein benedengemiddeld vertegenwoordigd zijn. De wijk Oosterheem is het gebied met de hoogste bezoekersdichtheid. Kaartkopers uit Den Haag maken met circa 10% een aanzienlijk deel uit van de klantendatabase. Deze kaartkopers zijn voor een belangrijk deel afkomstig uit wijken waarvandaan Zoetermeer goed te bereiken is: Mariahoeve, Benoordenhout, Bezuidenhout en Wateringse Veld. De demografische gegevens laten zien dat de gemiddelde leeftijd 48 jaar is. Voor opera, operette en klassieke muziek is de leeftijd significant hoger. Voor jeugd- en familievoorstellingen en cabaret is deze leeftijd significant lager.

11

C. Boyer nov. 2009 Bezoekersonderzoek o.b.v. postcodeanalyse

18

4.6.4.2 Kaartverkoop 12

De Vereniging van Schouwburg en Concertgebouwdirecties (VSCD) heeft recentelijk de kengetallen over 2009 gepresenteerd. Enkele conclusies: ruim 3.000 minder voorstellingen en concerten en 1,1 miljoen minder bezoekers. Dat is een afname van respectievelijk 9% en 7%. Het aantal zakelijke verhuringen bleef gelijk, maar het bezoek daaraan nam eveneens af met 9%; het aantal uitverkochte voorstellingen en concerten nam in 2009 af tot 7.464, dat is 24% van het totale aanbod; de totale omzet daalde tot € 574 miljoen. Iets meer dan een derde deel daarvan werd gefinancierd door de gemeentelijke overheid, de rest kwam uit kaartverkoop, zaalverhuur en sponsoring; De cijfers van het Stadstheater laten een zelfde daling zien:

Grote Zaal Kleine Zaal Totaal

aantal 191 138 329

2008 bezoekers 111.955 17.226 129.181

aantal 189 140 329

2009 bezoekers 101.981 16.480 118.461

aantal 183 132 315

2010 bezoekers 89.000 15.500 104.500

De bezoekersaantallen tussen 2008 en 2010 zijn met 19% gedaald. Gemiddeld bezettingspercentage: 2007 2008 2009 2010

77% 77% 69% 61%

Harde cijfers die bevestigen dat de Nederlandse podia in slecht weer verkeren. De brancheorganisatie voor de vrijetijdsmarkt voorspelt voor het komende jaar wederom een daling met 9% van de omzet. De VSCD geeft wat dat betreft geen voorspelling, maar dit is wel een sterke indicatie dat de kaartverkoop verder zou kunnen dalen. Toch wordt in scenario 3 een lichtere daling berekend. Dit is gebaseerd op de gerealiseerde omzetcijfers in de eerste helft van 2011. In de voorverkoop van januari t/m juni wordt een recetteopbrengst verwacht van € 230.000. In dezelfde periode over 2010 werd een resultaat behaald van € 168.765. Vanaf 2012 wordt zelfs een lichte stijging verwacht door te investeren in een kassareserveringssysteem waardoor veel beter kan worden ingespeeld op de gewijzigde behoeften van de klant. Deze investering wordt ingezet om de terugval in het bezoekersaantal te beperken en zo nodig een halt toe te roepen. In alle Scenario’s zijn deze gegevens verwerkt en in de scenario’s 1 en 2 wordt zelfs een oplopend negatief percentage gehanteerd, indien genoemde investering niet wordt gedaan. Het contact met het publiek wordt namelijk verloren. 4.6.4.3 Trends Er is een duidelijke trend waarneembaar naar de zogenaamde impulsaankopen. Dat wil zeggen dat het publiek zijn beslissing naar het theater te gaan tot het laatste moment uitstelt. De voorverkoop via de abonnementen stabiliseert of loopt zelfs terug. Dit betekent dat de theaters in samenwerking met de gezelschappen en de theaterbureaus hun marketingstrategie moeten wijzigen. De vraag is natuurlijk hoe. Hoe bind je het publiek c.q. de verschillende doelgroepen aan je theater? Hoe en op welk moment verleid je de potentiële koper van een theaterkaartje? Is het uitbrengen van de jaarlijkse brochure in de huidige vorm nog wel de juiste? Op welke wijze moet worden ingespeeld op het gebruik van de nieuwe media? Bijvoorbeeld het inzetten van de mobiele telefoon voor het versturen van sms- en twitterberichten. Binnen niet al te lange tijd worden deze technieken gemeengoed, ook voor de oudere doelgroepen. 12

VSCD sept. 2010 Podia 2009 cijfers en kengetallen

19

Wat te denken van de website en de onmetelijke mogelijkheden van dit medium. En niet te vergeten de daaraan gekoppelde internetverkopen. Kies je plaats in de zaal en print thuis je eigen kaartjes uit. Ontwikkelingen waaraan niet te ontkomen valt. Binnen 3 jaar is bij het Stadstheater het aandeel internetverkopen gestegen naar 94%. Om dit niveau te kunnen handhaven wordt het doel gesteld te blijven investeren in automatisering. Een mooi voorbeeld is het bezoek van de website via Adworks. Twee jaar geleden bezochten nog maar 10% van onze bezoekers onze site, nu ligt dit percentage op bijna 30%. In de scenario’s 1 en 2 wordt door het niet investeren in automatisering een lichte daling in het bezoekersaantal berekend. In scenario 3 met een lichte stijging. In het investeringsplan zijn daarvoor middelen opgenomen. Een andere trend is dat de consument steeds mondiger en kieskeuriger wordt: hij/zij bepaalt zelf hoe en wanneer informatie ingewonnen wordt. Een brochure maken en een persbericht versturen is niet meer voldoende om het aanbod bij de potentiële doelgroep onder de aandacht te krijgen. Het begrip marketing heeft de laatste jaren een ware evolutie doorgemaakt, de term Marketing 2.0 is geïntroduceerd. Nieuwe thema’s en inzichten verschijnen in de marketingomgeving, zoals crossmedia, web 2.0, viralmarketing, sociale media etc. Daarnaast stelt de veranderde consument nieuwe eisen aan producten, merken, websites en marketingcommunicatie. Met andere woorden: oude marketing maakt plaats voor nieuwe, sociaal en technisch gedreven marketing. Geschetste ontwikkelingen hebben een behoorlijke impact op de afdeling marketing, inclusief de unit kassa. In tegenstelling tot voorgaande jaren vereist dit een andere manier van denken en werken. Vooral de verschuiving van de voorverkoop naar de impulsaankopen vereist een andere publieksbenadering. Een voordeel is dat onze collega’s in het land voor dezelfde opdracht staan. Van elkaar kan worden geleerd. In het marketingplan wordt uitgebreid ingegaan op de inzet van diverse communicatiemiddelen. Vooral het meten van de effectiviteit is een belangrijk instrument geworden. Door de groei van de kaartverkoop via internet zal de functie van de kassa de komende jaren wijzigen. De verwachting is dat voor de medewerksters op termijn een meer informerende rol voor het publiek is weggelegd. Een positieve ontwikkeling omdat daarmee ruimte kan ontstaan voor ondersteuning van de afdeling marketing bij de publieksgerichte acties ter stimulering van de kaartverkoop. Ook op dit terrein geldt dat nieuwe technische ontwikkelingen en toepassingen in sneltreinvaart op ons afkomen. In hoeverre deze ontwikkeling invloed heeft op de openingstijden van de kassa zal het komende jaar worden onderzocht. Gelet op het feit dat extra inspanningen moeten worden verricht om de kaartverkoop te stimuleren wordt vooralsnog niet bezuinigd op de marketingkosten. Doel is de relatie met het publiek in stand te houden. Het theater moet juist het vertrouwde gevoel geven dat de bezoeker belangrijk is, ook al komt men minder frequent. Blijven investeren in de (potentiële) bezoekers is en blijft het motto. Om deze doelstellingen te kunnen realiseren zijn in het investeringsplan, scenario 3, bedragen gereserveerd voor de vervanging van het kassareserveringssysteem inclusief de koppeling met de website. 4.6.4.4 Toegangsprijzen De toegangsprijzen verschillen niet veel van de ons omliggende theaters. Het verschil gaat vaak om enkele euro’s. Dit wordt vaak veroorzaakt door de hoogte van de theatertoeslagen, deze kunnen per theater variëren. Bovendien hebben de grotere producenten een regulerende werking. Zij bepalen mede de hoogte van de toegangsprijzen om te voorkomen dat landelijk te grote verschillen ontstaan. Slechts bij een beperkt aantal genres bestaat een redelijke vrijheid om de toegangsprijs zelf te bepalen, w.o. koffieconcerten en kindervoorstellingen. Bovendien mag niet worden vergeten dat de artiesten, gezelschappen en impresariaten het meest zullen profiteren van prijsverhogingen. Het merendeel van de contracten wordt afgesloten met een zogenaamde partage-verdeling van de recette, bijvoorbeeld 80% gezelschap en 20% theater. Het verhogen van de toegangsprijzen zal voor het theater niet het gewenste opbrengsteffect hebben. Daarnaast moet er voor worden

20

gewaakt dat door verhoging van de toegangsprijzen de drempel voor groepen met de laagste inkomens niet te hoog wordt gelegd. Over de consequenties van de btw-verhoging wordt verwezen naar de financiële paragraaf, hoofdstuk 7, en de uitwerking in de scenario’s. 4.6.4.5 Programmering Het Stadstheater heeft een diverse programmering. Massacultuur, zoals cabaret (24%), musicals (20%)en theaterconcerten (12%), is rijk vertegenwoordigd. Maar ook kwetsbaarder aanbod, zoals toneel (24%), opera en muziektheater (11%) komen ruim aan bod. 11% van de voorstellingen zijn amateurvoorstellingen. De vraag ligt voor of de programmering beter op de vraag en behoefte van de bezoeker kan worden afgestemd om de betrokkenheid c.q. binding met het theater te vergroten. Enkele voorbeelden: De huidige series zijn nu vaak de moeilijke voorstellingen, voor een kleine doelgroep. Sommige series verkopen dan ook al jaren niet goed en voegen weinig toe qua volume kaartverkoop. Om vaste bezoekers meer te binden (het boeken van een serie geeft een lidmaatschap/vaste klant gevoel) en te verleiden tot het bestellen van meerdere voorstellingen kunnen series met populairdere voorstellingen worden samengesteld. Cabaret loopt over het algemeen goed. Hierin kunnen verschillende producten worden ontwikkeld. Het is moeilijk te bedenken welke voorstellingen wel en welke juist niet aanslaan bij het publiek. Om het risico in de programmering te verminderen, wordt gedacht aan meer betrokkenheid van het publiek bij de programmering. Dit kan bijvoorbeeld d.m.v. een panel samengesteld uit vaste bezoekers en die representatief zijn voor de gehele potentiële doelgroep. Ook is het mogelijk per genre een keuze te laten maken door bezoekers van dat specifieke genre. Deze voorstellen worden binnen een jaar uitgewerkt. Daarbij geldt wel als randvoorwaarde dat de programmering wel zo gevarieerd blijft dat het theater blijft voldoen aan de opdracht een breed programma te brengen.

21

5

In- en Externe analyse In het marketingplan van het Stadstheater is een uitgebreide Interne en Externe analyse gemaakt. Onderstaand een samenvatting van de uitkomsten.

5.1

Samenvatting SWOT

Sterktes - Groot verzorgingsgebied - Goede infrastructuur (auto, openbaar vervoer, parkeren) - Brede programmering - Goede reputatie bij bezoekers, impresariaten en artiesten - Stichting (geen gemeentetheater) - Zeer trouwe vaste bezoekers - Theatertechnische installaties op orde

Zwaktes - Economisch zwakke positie - Te weinig publieksruimte - Relatief onbekend bij gedeelte van Zoetermeerders - Ongezellige benedenfoyer - Te weinig theateruitstraling - Organisatie is niet met de tijd meegegaan (procedures, horeca-aanbod, automatisering) - Te eenzijdig netwerk (partners)

Kansen - Aantal inwoners blijft stijgen in Zoetermeer en groeikernen rond Zoetermeer - Sponsoring staat in kinderschoenen - Enorme hoeveelheid mensen die 1 keer in het Stadstheater zijn geweest - Technologische ontwikkelingen: aanbod is makkelijker en vaker onder de aandacht te brengen (internet) - Cultuur als massaproduct: via TV maken mensen makkelijker kennis met aanbod, drempel wordt lager - Innovatieslag voor hele theater - Verbouwingsplannen

Bedreigingen - Economische recessie - Subsidiekortingen, bezuinigingen - Verhoging van de btw van 6 naar 19% - Verdere daling van de kaartverkoop - Groot aanbod alternatieve vrijetijdsbestedingen - In tegenstelling tot Big Five staat cultuur niet op de kaart - Uit onlangs verschenen onderzoek van Atlas van Nederland bleek dat groeisteden (zoals Zoetermeer) fors moeten investeren in cultuur; anders kan er een leegloop van hoogopgeleiden volgen - Realisatie groot Multifunctioneel Complex

Op grond van deze uitkomsten kunnen de volgende doelen worden geformuleerd: • Verdere daling van de kaartverkoop beperken; • Het Stadstheater moet nog bekender worden bij de huidige vaste bezoekers, de (eenmalige) incidentele bezoekers én de nieuwe inwoners van het verzorgingsgebied; • Het Stadstheater moet bekender worden in het verzorgingsgebied door het verder uitbouwen van haar netwerk; • Er dient een innovatieslag gemaakt te worden in het gehele theater. Hierbij moet worden gekeken naar aanschaf nieuwe automatiseringssystemen met als gevolg het aanpassen van werkwijzen, processen en productaanbod; • Relatie met het bedrijfsleven moet uitgebreid worden, met als doel een uitbreiding van de sponsorrelaties. Deze doelstellingen laten zich vertalen in een marketingstrategie.

22

5.2

Marketingstrategie Afgeleid bedrijfsdoel Het Stadstheater zal zichzelf en haar aanbod zo toegankelijk mogelijk presenteren in het verzorgingsgebied. Hierbij zal zij gebruik maken van sterke punten zoals reputatie en infrastructuur en een focus hebben op technologische ontwikkelingen en modernisering. De strategie wordt opgesplitst in twee hoofddoelen: 1. de verwachte daling van de kaartverkoop proberen te beïnvloeden door de inzet van alle marketinginstrumenten zoals beschreven in dit bedrijfsplan. Niet alleen de binding met het theaterpubliek verstevigen maar ook te investeren in het gebouw, de dienstverlening, automatisering, verbeteren interne procedures en theatertechnische installaties; 2. het sponsorbeleid te intensiveren. Hier ligt een grote uitdaging voor bestuur, directie en gehele organisatie. Gedacht wordt aan de volgende aanpak: A Verdieping in Zoetermeerse netwerken Het Stadstheater is op dit moment niet duidelijk herkenbaar in het Zoetermeerse bedrijfsleven. Netwerken waar in Zoetermeer veel gebeurt: RVOZ en Floravontuur; B Sponsoring 1. Uitbreiding stoelensponsoring Het stoelensponsoring project is te bescheiden. Slechts een beperkt aantal bedrijven maakt gebruik van deze faciliteit. Deze tool moet meer als relatiemarketing worden ingezet. Het moet benaderd worden vanuit de visie van de potentiële stoelensponsor (what’s in it for me?). De contacten met de huidige stoelensponsoren zullen worden aangehaald. Hoe hechter de band met het theater, des te meer zijn ze betrokken bij toekomstplannen. Nieuwe partners kunnen gezocht worden onder de huidige adverteerders, de ‘verspreiders’ van onze communicatiemiddelen en collega-ondernemers in het Stadshart. 2. Organiseren sponsorevenementen Vanaf 2012 om de twee jaar een bijzonder sponsorevent organiseren dat voor het theater extra geld genereert. Dit verstevigt de band met het bedrijfsleven. 3. Naamgeving Veel theaters in Nederland hebben een koppeling gemaakt met een bedrijfsnaam. Bijvoorbeeld het Lucent Danstheater. Onderzocht wordt of dit ook in Zoetermeer mogelijk is. C Relaties van het theater Er is een relatief groot aantal bedrijven en organisaties dat jaarlijks een evenement in het theater organiseert of dit in het verleden gedaan hebben. Deze groep is nooit ‘beloond’ voor haar betrokkenheid bij het theater. Per jaar zal gemeten worden of genoemde doelstellingen zijn gerealiseerd en als daar aanleiding toe is worden deze geactualiseerd. In de scenario’s is de financiële vertaling van deze activiteiten terug te vinden. Het lag in de bedoeling om in combinatie met de verbouwing te kijken naar een nieuwe huisstijl. Niet alleen het logo, al dan niet, wijzigen, maar ook bijvoorbeeld de bewegwijzering binnen het gebouw verbeteren. Het creëren van een nieuwe uitstraling die past bij het Stadstheater van deze tijd. Nu de verbouwing op de lange baan is geschoven en slechts wordt gesproken over een kleine renovatie, wordt dit voornemen heroverwogen. Mede ook omdat op dit moment nog niet bekend is welke aanpassingen in aanmerking komen. Dit zal met de architect nader uitgewerkt moeten worden. In scenario 3 zijn in ieder geval voor dit doel financiële middelen gereserveerd.

23

6

Organisatie

6.1

Algemeen Deze theaterorganisatie staat voor een uitdagende opdracht. In deze tijden van dalende verkoopcijfers en teruglopende inkomsten is het niet altijd makkelijk om enthousiast te blijven. De geschiedenis van het Stadstheater laat zien dat sombere tijden worden overwonnen. Dit gebeurde altijd door de volle inzet van het personeel. De hieronder beschreven organisatiestructuur is de basis om op professionele wijze en prestatiegericht uitvoering te geven aan de missie van dit theater. Organigram zie bijlage 1 Op de volgende pagina’s per afdeling een korte beschrijving. Bestuur 5 bestuursleden; bestuur op afstand. In het bestuur zijn de belangrijkste competenties aanwezig. Juridisch, Organisatie, Educatie, Marketing en Controlling. Inzet bij sponsorwerving Directie 1 formatieplaats, 1 medewerker. Verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van de organisatie, is eindverantwoordelijk voor het personeelsbeleid en heeft, op hoofdlijnen, taken op het gebied van theaterprogrammering en vertegenwoordiging in landelijke brancheorganisaties en regio-overleg. Samen met bestuur en hoofd marketing uitvoering geven aan sponsorbeleid. Legt verantwoording af aan het bestuur. Opleiding en training voor het nieuwe managementinformatiesysteem (vervanging Houdini). Systeembeheer 4 uur per week, uitbesteed. Verantwoordelijk voor de gehele kantoorautomatisering. Voor de horeca en kassa functioneren andere systemen die door de leveranciers worden ondersteund. Door de investering in automatisering is het noodzakelijk een systeem- applicatiebeheerder aan te stellen. Het betreft vervanging Houdini en aanschaf nieuw kassareserveringssysteem. Opstellen Plan van Aanpak om de nieuwe systemen in de organisatie te implementeren. Hierin ruim aandacht voor opleiding en training medewerkers. Scenario 1 Secretariaat 1 formatieplaats, 1 medewerker. Verantwoordelijk voor algehele secretariële- en administratieve ondersteuning w.o. stafvergadering, verhuringen, postverzorging, telefoonverkeer. Werft i.s.m. hoofd horeca oproepkrachten, maakt het werkrooster (planning) en houdt de personeelsdossiers bij. Opleiding en training voor het nieuwe managementinformatiesysteem.

24

Afdeling Marketing 2,6 formatieplaats, 3 medewerkers en een stagiaire. Verantwoordelijk voor het opstellen van een strategisch marketingbeleid en daaraan uitvoering geven, w.o. ontwikkelen alle publicitaire activiteiten, publiciteitsmaterialen etc. Gebruik maken- en verder ontwikkelen van website in combinatie met het kassareserveringssysteem en overige ICT-toepassingen. Sociale media. Projecten, Educatie en programmering familie- jeugd en jongerenvoorstellingen. Integreren en toepassen van het nieuwe marketing denken: Marketing 2.0. De vervanging van de twee systemen vereist zorgvuldige opleiding en training. Kassa 1,94 formatieplaats, 4 medewerkers. Verantwoordelijk voor de algehele kaartverkoop en het verstrekken van informatie over voorstellingen en alle bijkomende projecten, lezingen e.d. Juiste afdracht van de recette. Onderhoud contacten met impresariaten over verkoopstanden en met huurders over kaartverkoop. Door de aanschaf van de nieuwe systemen zorg voor voldoende opleiding en training. De sterke stijging van de internetverkopen kan gevolgen hebben voor de openingstijden van de kassa. De komende maanden wordt dit onderzocht. Afdeling Horeca 3,88 formatieplaats, 5 medewerkers Verantwoordelijk voor de algehele exploitatie van het café met de bijbehorende buffetten en artiestenfoyer. Draagt zorg voor een juiste afdracht van de inkomsten. Contact met (potentiële) huurders en brengt offertes uit. Werft i.s.m. secretariaat oproepkrachten. Opleiding en training voor het nieuwe managementinformatiesysteem (vervanging Houdini). Doet aan productontwikkeling in de meest brede zin van het woord en ontplooit initiatieven ten gunste van de exploitatie. Technische Dienst 8,69 formatieplaats, 9 medewerkers en stagiaires. Op ad hoc basis worden gespecialiseerde oproepkrachten ingehuurd. Verantwoordelijk voor de technische begeleiding van alle activiteiten in het gebouw en draagt zorg voor het klein onderhoud en geeft uitvoering aan Plan Groot Onderhoud. Intakegesprekken met (potentiële) huurders, eventueel in samenspraak met hoofd horeca. Schoonmaak is uitbesteed. Opleiding en training voor het nieuwe managementinformatiesysteem (vervanging Houdini). Financiële / Personele / Administratie 2 formatieplaatsen, 2 medewerkers. Verantwoordelijk voor gehele financiële- en personele administratie. Salarisadministratie is uitbesteed. Opstellen (meerjaren)begroting inclusief onderhoud en vervangingsinvesteringen, jaarrekening en tussentijdse rapportages. Opleiding en training voor het nieuwe managementinformatiesysteem (vervanging Houdini).

25

Oproepkrachten 6,69 formatieplaats, 39 medewerkers Voor kaartcontrole, artiestenfoyer, horeca en theaterdiensten wordt gewerkt met vaste oproepkrachten. Opleiding en training klantvriendelijkheid. 6.2

Personeel Het aantal fpl. Is 21,53, exclusief oproepkrachten en stagiaires. Schoonmaak, systeembeheer en salarisadministratie is uitbesteed. De verhouding vast personeel in relatie tot oproepkrachten is 32%. Hoe dit percentage zich verhoudt tot de landelijke theaters is niet bekend. Veel zal dit niet kunnen afwijken omdat het aantal formatieplaatsen van het Stadstheater ver beneden het gemiddelde van de tien onderzochte theaters uit de benchmark ligt (29,90). Bovendien zijn alle cruciale functies binnen de organisatie ingenomen door professionele medewerkers. Van overbezetting kan derhalve geen sprake zijn. Een ander belangrijk aspect is dat rekening moet worden gehouden met bijvoorbeeld de Arbowet. Vooral voor de technische dienst is het vereist dat een voldoende aantal gediplomeerde vaste medewerkers wordt ingezet voor licht, geluid en elektrische trekkenwand. Tevens is de zorg voor brandveiligheid voor medewerkers, theaterbezoekers en artiesten een gegeven. Daarin hebben alle vaste medewerkers een verantwoordelijkheid en worden jaarlijks getraind in Bedrijfshulpverlening. In de horeca werken twee fulltime medewerkers en het overige personeel is parttime of oproepkracht. De CAO Nederlandse Podia wordt gevolgd, waaruit de meeste werkprocessen voortvloeien. De taken van de medewerkers zijn omschreven als aanvulling op de Cao-functieprofielen. Het loongebouw is conform de Theatercao Nederlandse Podia. Geïnvesteerd is in de ontwikkeling van een gericht personeelsbeleid. Als gevolg daarvan is binnen de organisatie een paar jaar geleden een Welzijnsonderzoek gehouden. Dit heeft geresulteerd in het opstellen van een Plan van Aanpak. Aan de uitkomsten wordt uitvoering gegeven. Deze processen worden helaas vertraagd door de hoeveelheid werk en tijdsdruk, desondanks wordt voortgang geboekt. Afgesproken is dat periodiek een onderzoek onder het personeel wordt gehouden. In de planning is 2012 opgenomen. Scenario 1. Personeelsvertegenwoordiging De organisatie kent een Personeelsvertegenwoordiging (PVT). Directie en PVT hebben regelmatig overleg. Over de uitkomsten en de voortgang van de besprekingen wordt gecommuniceerd met het personeel. Met de PVT is conform de Theatercao voor de periode 1 september 2010 t/m 31 december 2014 een Personeelsplan vastgesteld.

6.3

Competenties Genoemde afdelingen beschikken over de juiste competenties om de taken op een zorgvuldige en efficiënte wijze uit te voeren. Om de kennis op peil te houden worden met regelmaat cursussen gevolgd, daarvoor is een opleidingsbudget beschikbaar maar deze is onvoldoende. Zie volgend hoofdstuk Knelpunten.

26

6.4

Managementstijl Directie Een managementstijl die past bij de visie, missie en doelen en is gericht op resultaat, het motiveren van het personeel en vernieuwing. Afdelingen Een managementstijl die past bij de visie, missie en doelen en is gericht op collegialiteit, flexibiliteit, het elkaar motiveren en de focus op gastvrijheid.

6.5

Cultuur Een cultuur die past bij de visie, missie en doelen en is actiegericht. Voor de medewerkers staat vaak de opgave van die dag centraal of dat nu een voorstelling, verhuring of cateringactiviteit is. Bij de uitvoering is het personeel erop gericht de klantverwachting te overtreffen door verrassend, betrouwbaar en gastvrij te zijn. Dit uit zich in professioneel, gastvrij, meedenkend en resultaat gericht personeel.

6.6

Knelpunten Diverse zaken hebben een negatieve invloed op het functioneren van de organisatie. A. Automatisering Het managementinformatiesysteem (MIS) is sterk verouderd en wordt door de leverancier niet meer onderhouden. Communiceert gebrekkig met het kassareserveringssysteem (TRS) en in het geheel niet met de website. In de reguliere vervangingsinvesteringen zijn hiervoor bedragen opgenomen. In tegenstelling tot andere aanbieders van softwarepakketten blijft de ontwikkeling van TRS ver achter bij de wensen van de gebruikers. Het doel is de volgende twee jaar op dit terrein een kwaliteitsslag te maken. In het investeringsplan zijn daarvoor bedragen opgenomen. Vanwege de toenemende complexiteit en de grote investering die op dit terrein zal worden gedaan is het noodzakelijk aanvullende financiële middelen te reserveren voor systeem- en applicatiebeheer. Gekeken kan worden naar het uitbesteden van deze taak of zelf een vacature te plaatsen. Scenario 3. B. Opleidingen Het huidige opleidingsbudget is onvoldoende om het personeel, in het belang van de organisatie, te faciliteren in hun eigen ontwikkeling. Naast de jaarlijkse opleidingen voor Bedrijfshulpverlening moet met regelmaat aandacht worden besteed aan kwaliteitsverbetering van de dienstverlening, managementtrainingen en dagopleidingen zoals sociale media etc. Deze begrotingspost met ca. € 9.000 ophogen naar € 21.500 biedt het management meer armslag studieaanvragen te honoreren. Scenario 3. C. Administratieve Organisatie De beschrijving van de AO is sterk verouderd. Onder invloed van de automatisering binnen de gehele organisatie met specifieke softwarepakketten zijn de werkprocessen en procedures gewijzigd. Het is derhalve noodzakelijk een nieuwe beschrijving te maken. Scenario 3. D. Nieuwe (beleids)taken Voor het werven van sponsorgelden is een ambitieus plan neergelegd. Dit geldt eveneens voor het zoeken naar alternatieve projectmiddelen op het gebied van de sociale infrastructuur van Zoetermeer: wijken, armoedebeleid en allochtonen. Dit vereist extra inspanningen van de organisatie. Alvorens daaraan uitvoering te geven zal worden onderzocht op welke wijze deze nieuwe taken aangestuurd kunnen worden. Daarbij zal o.a. navraag worden gedaan bij collega’s in het land.

27

6.7

Automatiseringssystemen - theatertechnische installaties De belangrijkste aanwezige systemen zijn: een volledig netwerk met de gangbare tekst- en rekenpakketten; Heli-P salaris en P&O pakket; Exact Globe financieel administratiepakket; managementinformatiesysteem Houdini: voorstellingen, verhuringen en bijzondere activiteiten (functioneert maar wordt door de leverancier niet meer ondersteund); TRS- theaterreserveringssysteem gekoppeld aan de website; Stroke Horecaverkoop & backofficesysteem; volledig professionele theatertechnische installaties (licht- en geluid) en de trekkenwand volledig geautomatiseerd (Firma Stakebrand). In het investeringsplan zijn diverse aanvullende systemen en theatertechnische installaties opgenomen. Noodzakelijk om de kwaliteit van de bedrijfsvoering en de dienstverlening op peil te houden. Scenario 3.

7

Financiën

7.1

Algemeen Dit hoofdstuk begint met een verwijzing naar diverse gehouden onderzoeken die onze zienswijze onderbouwen dat tegen zeer lage kosten hoge prestaties worden geleverd. Dit afgezet tegen de lage productsubsidie die wordt gegeven. Vervolgens wordt ingegaan op enkele trends en onderwerpen die van invloed zijn op de samenstelling van de (meerjaren) begroting. Tot slot de scenario’s waarin enkele mogelijkheden worden uitgewerkt.

7.2

Onderzoeken Het Stadstheater is in het verleden regelmatig geconfronteerd met bezuinigingsmaatregelen. In 2000 met € 68.000 en vanaf 2004 van € 20.000 oplopend in 2006 tot € 80.000. Op basis van het onderzoek door Langeveld Consultancy 2003, werd de laatste bezuiniging teruggebracht naar € 40.000. Enkele jaren geleden hebben 10 theaters, w.o. het Stadstheater, verdeeld over het land het 13 initiatief genomen om zelf een benchmark onderzoek uit te voeren. Het gaat hierbij om ongeveer dezelfde theaters qua omvang en programmering. Alle gegevens zijn met elkaar vergeleken en vervolgens zijn de gemiddelde scores naast de werkelijke cijfers van het desbetreffende theater gelegd. Hieruit komt naar voren dat het Stadstheater efficiënt en tegen zeer lage kosten hoge prestaties levert.

Ontvangen subsidie 2006 Subsidie minus huur, financiering etc. Subsidie per bezoeker Subsidie per inwoner Subsidie na aftrek kosten pand p.bez. Subsidie na aftrek kosten pand p.inw.

Zoetermeer 1.057.800 760.196 8,05 9,02 5,75 6,44

Andere 1.635.138 1.134.280 16,82 17,98 11,67 12,47

Verschil 577.338 374.084 8,77 8,96 5,92 6,03

Uit de meest recente cijfers van de VSCD (2009) komen de volgende kengetallen.

Gem. financiering als % van de omzet Gem. bijdrage per bezoeker in € Gem. bijdrage per inwoner Nederland in €

VSCD 37 17,90 13,39

Stadstheater 25 6,50 6,12

Rekening houdend met de prijsstijgingen in de afgelopen jaren liggen deze cijfers niet ver uit elkaar. 13

Benchmark onderzoek 10 theaters

28

In bijlage 3 wordt per scenario de gemeentelijke productsubsidie in relatie tot de kengetallen van de VSCD weergegeven. 14

Een vierde onderzoek gehouden in Zoetermeer door Gerard Marlet bevestigt wederom de lagere subsidiebijdragen aan de podiumkunsten. Hij trekt ook de conclusie dat vooral door de aanwezigheid van podiumkunsten in de stad het effect op de aantrekkingskracht van een stad is aangetoond. Dit geldt dus ook voor deze gemeente. In zijn rapport vergelijkt hij Zoetermeer met New Towns en andere steden. Een opmerkelijke bevinding is het feit dat het theaterbezoek, per inwoner per jaar hoger ligt dan in de nieuwe steden, maar gelijk ligt aan de overige steden met een rijke historie. Een andere positieve uitkomst is dat het gemiddelde bezoek in Zoetermeer aan de podiumkunsten per uitvoering hoger ligt dan de steden en New Towns. 7.3

Marktverwachtingen De geluiden over de toekomst zijn wisselend. “Komt er een tweede dip, de Amerikaanse economie gaat weer ietsjes beter, de verkoop van huizen trekt weer aan”. Per dag variëren de visies en verwachtingen. Daar valt niets uit af te leiden. Wel staat vast dat door de rijksbezuinigingen de burger in de portemonnee wordt getroffen. Voorts staan de pensioenuitkeringen onder druk. In de desbetreffende hoofdstukken is reeds stilgestaan bij de verwachte omzetdaling in de vrijetijdsmarkt (9%) en de btw-verhoging van 6 naar 19%. Tevens wordt rekening gehouden met het verdwijnen van de Cultuurkaart voor jongeren, vanaf 2013. Op basis van de aannames worden in de drie scenario’s de financiële consequenties nader uitgewerkt.

7.4

Investeringen Per scenario is een lijst van de reguliere vervangingsinvesteringen bijgevoegd. Hierin opgenomen de vervanging van het huidige Managementinformatiesysteem (MIS). In scenario 3 is een overzicht van de te verwachten investeringen opgenomen. Deze zijn noodzakelijk om de kwaliteit van de theatertechnische installaties op niveau te houden. Dit aspect behoort immers tot één van de belangrijkste “Unique Sellingpoints” van dit theater. Belangrijk voor de ontvangst van de theatergezelschappen en artiesten maar het is ook van belang dat voor de verhuringen de installaties en apparatuur “up to date” blijven. De grote slag zal gemaakt worden op het terrein van het kaartverkoopsysteem, gekoppeld aan de website en het nieuw aan te schaffen MIS. De nieuwe softwaresystemen zijn inmiddels sterk verbeterd en uitgerust voor toekomstige ontwikkelingen. Hiermee zal veel beter ingespeeld kunnen worden op het gewijzigde gedrag van het publiek. Daarnaast zal voor de organisatie een efficiencyslag gemaakt kunnen worden. In hoeverre dit gevolgen zal hebben op de personeelsformatie is op dit moment niet bekend. Dit is ook afhankelijk van de vraag met welke aanvullende “tools” de nieuwe systemen worden uitgerust. Aan alles hangt een prijskaartje.

14

Atlas voor gemeenten, nov. 2009

29

7.5

Huisvesting Het Stadstheater wordt gehuurd van de gemeente en het kantoorgedeelte van een projectontwikkelaar. Ongeveer een kwart van het totale subsidiebedrag vloeit terug naar de gemeentekas.

7.5.1

Voorziening Groot Onderhoud Hoewel de officiële documenten niet zijn terug te vinden is destijds gekozen voor de constructie dat het Stadstheater geheel verantwoordelijk is voor het Groot- en Klein onderhoud. Daarvoor wordt periodiek een meerjaren onderhoudsplan vastgesteld, inclusief de 15 inrichting en (theater)technische installaties. Het laatste rapport is van april 2008. Uit de raming blijkt dat in 2011 een piek in de uitgaven wordt geraamd van € 642.567. Ondanks de jaarlijkse dotatie kan het Stadstheater deze verplichting niet financieren. Hoewel het gemeentebestuur nog geen definitieve beslissing heeft genomen over wijziging van deze afspraak, wordt gedacht aan de volgende constructie: het Stadstheater ontvangt van de gemeente t.b.v. de voorziening Groot Onderhoud een eenmalige storting in 2011 van € 180.000. Dit bedrag is geen productsubsidie; vanaf 2012 wordt de verantwoordelijkheid voor het groot Onderhoud overgeheveld naar de gemeente. Hierbij aangetekend dat de door het theater opgebouwde voorziening niet naar de gemeente gaat maar wordt ingezet voor kosten theatertechniek, inrichting en inventaris; jaarlijks blijft het theater een bedrag van € 137.000 aan deze voorziening voor inventaris en theatertechnische installaties doteren. Op zich kan het Stadstheater zich vinden in deze oplossing, maar er dient vooraf een definitie te worden geformuleerd wat onder Groot Onderhoud wordt verstaan. Welke onderdelen vallen wel en niet binnen de afspraken. Te denken valt aan bijvoorbeeld de geautomatiseerde trekkenwand en de stoelen in de grote zaal. De komende periode zal dit in overleg met de gemeente nader worden uitgewerkt. De huidige staat van deze voorziening is zorgwekkend. Het geplande onderhoud en vervanging van de theatertechnische inventaris kan niet worden uitgevoerd volgens plan. In dit verband is de uitdrukking “bodem in zicht” gebruikt. Een nadere verklaring. Zoals besproken in de diverse overleggen met de gemeente en zoals blijkt uit de ingediende begroting en jaarstukken in de afgelopen periode worden er negatieve resultaten gerealiseerd door het Stadstheater. De cumulatie van die exploitatieresultaten leidt tot een negatief eigen vermogen in de Stichting. Met die cumulatie van verliezen is het Stichtingsbestuur genoopt aanspraak te maken op de laatste voorzieningen die de Stichting ter beschikking staan om de exploitatie voort te kunnen zetten. Hiermee wordt het risico genomen dat verplichtingen niet meer kunnen worden nagekomen en leveranciers over zullen gaan tot aanvraag van surseance. Om de exploitatie dekkend te krijgen zal in de komende periode gebruik moeten worden gemaakt van de voorzieningen, waaronder de voorziening Groot Onderhoud. Nadat deze zijn uitgeput zal het bestuur gedwongen zijn de activiteiten te staken om te voorkomen dat een faillissement wordt afgedwongen door leveranciers. Per scenario is een Staat verloop eigen vermogen toegevoegd.

7.5.2

Verbouwing Uiteraard staat de verbouwing hoog op de agenda. De fase van het Definitief Ontwerp (DO) is afgerond en in december 2009 bij de gemeente ingediend. Het gebouw bestaat bijna 20 jaar en tal van voorzieningen voldoen niet meer aan de eisen van deze tijd. Aan het op niveau houden van deze accommodatie wordt de hoogste prioriteit toegekend. De totale kosten worden geraamd op € 1.825 mlj. De financiering is echter een 16 probleem. De gemeenteraad heeft ingestemd met het beschikbaar stellen van € 900.000 Het Stadstheater zou uit de voorziening Groot Onderhoud € 325.000 doneren en het restant van 15

April 2008, Smits van Burgst: Stadstheater, meerjaren onderhoudsprognose + onderhoudsplan

16

Besluit gemeenteraad najaarsdebat 2008

30

€ 600.000 door de projectontwikkelaar, die verantwoordelijk is voor de uitbreiding van het winkelcentrum. Al lange tijd bestaat radiostilte. Wij gaan ervan uit dat de projectontwikkelaar zich heeft teruggetrokken waarmee genoemd bedrag is komen te vervallen. De inzet van het Stadstheater komt eveneens te vervallen omdat de voorziening Groot Onderhoud door het wegwerken van de exploitatietekorten over onvoldoende middelen beschikt. Enige realiteitszin is nu op z’n plaats. Is het nog zinvol een renovatie uit te voeren? Met € 900.000 kan slechts een klein gedeelte van de plannen worden gerealiseerd. De vraag kan ook anders worden gesteld. Kan en mag genoemd bedrag op een andere wijze en voor een ander doel ten gunste van het Stadstheater aangewend worden? Deze heroverweging zal moeten worden voorgelegd aan de gemeenteraad. Binnen afzienbare tijd vindt bestuurlijk overleg plaats met de gemeente. Deze optie zal vanuit het Stadstheater worden ingebracht. Alle drie de scenario’s gaan uit van een beperkte renovatie. 7.6

Financiële analyse Het Stadstheater heeft vanaf het begin in 1993 gewerkt met een gemeentesubsidie die qua omvang veel lager is (gemeten naar aantal inwoners of verkochte kaartjes) dan andere theaters in Nederland gemiddeld ontvangen. Desalniettemin heeft het Stadstheater de eerste 15 jaar van haar bestaan met een sluitende begroting kunnen draaien dankzij een efficiënte organisatie, een landelijk vergeleken hoge bezettingsgraad (hoge kaartverkoop) en een nieuw gebouw dat in de beginjaren weinig kosten veroorzaakte. Er bleef echter nooit echt geld over voor het vormen van een buffer voor slechte tijden. Die slechte tijden zijn dus wel gekomen. In bijlage 3, per scenario een overzicht van het verloop eigen vermogen voor de periode 2009 t/m 2015. Verder zijn ter illustratie aan het bedrijfsplan twee overzichten toegevoegd. In de eerste zijn de resultaten over het boekjaar 2009 zichtbaar. De hoogte van de subsidie afgezet tegen de vaste kosten (bijlage 4). Bijlage 3 verklaart de grote verschillen tussen de boekjaren 2008 en 2009.

31

8

Toekomstscenario’s

8.1

Algemeen Lang is stil gestaan bij de mogelijkheden om het tij te keren. Wij hebben veel varianten onderzocht om het grote gat tussen inkomsten en uitgaven zoveel mogelijk op te vangen. Die mogelijkheden zijn er echter nauwelijks: de inkoopkosten van voorstellingen kan het theater bijna niet beïnvloeden; de kosten van het gebouw zijn een gegeven en lopen alleen maar op nu groot onderhoud aan de orde is; het personeelsbestand is voor een theater van deze omvang al minimaal en de Cao-kosten stijgen autonoom. Aan de inkomstenkant is het beeld niet beter: gelet op de slechte markt en de btw-verhoging die het kabinet gaat doorvoeren is er geen ruimte voor prijsverhogingen; van sponsoring mag niet al te veel verwacht worden (hoewel we het wel gaan proberen) en het aantal commerciële verhuringen kan wel wat hoger maar dat maakt onvoldoende verschil. Ook drastische ingrepen zoals halvering van de programmering biedt geen oplossing omdat het irreëel is te verwachten dat de vrije dagen kunnen worden opgevuld met commerciële verhuringen. Daarvoor is het Stadstheater niet breed genoeg inzetbaar als zalencentrum en zijn er te veel concurrenten op dat terrein in en om de stad. Wat dan rest is een half leegstaand theater waarvan de lasten in hoge mate doorlopen. Binnen de beperkte mogelijkheden zijn de volgende scenario’s uitgewerkt. Per scenario worden eerst de aannames beschreven gevolgd door de uitgewerkte begroting met als bijlagen een overzicht van de investeringen en een overzicht van het “Verloop eigen vermogen”. Alle scenario’s hebben gemeen dat geen weerstandsvermogen wordt opgebouwd, een kleine renovatie wordt uitgevoerd, mits de gemeente daar toestemming voor geeft en dat de kosten met 2,5% stijgen. Verder een uitwerking van de dalende bezoekersaantallen en de consequenties van de btw-verhoging.

8.2.

Scenario 1 ( 0 Scenario) In dit zogenaamde NUL – scenario wordt het huidige beleid ongewijzigd voortgezet.

8.3

Scenario 2 In dit scenario worden door de gemeente de subsidievoorwaarden gewijzigd. In plaats van een brede culturele opdracht wordt commerciëler geprogrammeerd. Dit houdt in dat het aantal voorstellingen gelijk blijft, maar minder producties in verliesgevende genres worden geprogrammeerd.

8.4

Scenario 3 In dit scenario worden de subsidievoorwaarden gewijzigd, zie scenario 2, en het theater voert een aantal maatregelen door: aantal voorstellingen terugbrengen van 300 naar 285 en het aantal verhuringen van 60 naar 50; met de beperkte renovatie wordt een nieuwe huisstijl ontwikkeld, de dienstkleding vervangen en een nieuwe website gerealiseerd; aanschaf nieuw theaterreserveringssysteem en investeringen op het gebied van ICTtoepassingen geen accres, er wordt rekening gehouden met taakstellende kortingen zoals verwoord in het regeerakkoord: 2013 1,5% oplopend tot 4,5% in 2015; conform het regeerakkoord 0.87% loonsverhoging, i.p.v. 2%; taakstelling sponsoropbrengsten; taakstelling op het personeelsbudget; voorziening voor systeem- applicatiebeheer; beëindiging van de Cultuurkaart voor jongeren (2013) invoering portemonneeloze pauze; ophoging opleidingsbudget; houden van een personeels- tevredenheidsonderzoek; beschrijving Administratieve Organisatie.

32

9

Nawoord Naar aanleiding van dit bedrijfsplan kan de vraag worden gesteld of aan het Stadstheater wel zo’n uitgebreide culturele opdracht moet worden opgelegd. Belangstellenden kunnen toch ook uitwijken naar de ons omliggende steden. Den Haag wordt in deze discussie veel genoemd. Bij deze stelling kunnen vier opmerkingen worden geplaatst: 1. Ondanks vele financiële tegenslagen heeft het Stadstheater in bijna 20 jaar een vaste plaats binnen het culturele leven van Zoetermeer verworven met een landelijke uitstraling naar de buitenlandse en Nederlandse theatergezelschappen. 2. De gemeente Zoetermeer is met een inwonertal van ruim 120.000 inwoners de derde stad van de provincie Zuid Holland. Conform het VNG model van Wijn kan het Stadstheater worden aangemerkt als basisvoorziening. Dat betekent dat de bevolking, maatschappelijke- en onderwijsinstellingen en het bedrijfsleven mogen verwachten dat het reguliere aanbod van professionele podiumkunsten ook binnen de stadsgrenzen van Zoetermeer is terug te vinden. Overigens kan ook worden verwezen naar tal van wetenschappelijke onderzoeken, die het belang van culturele voorzieningen en een theater in een grote gemeente onderschrijven. Juist een groeistad als Zoetermeer zonder oud centrum heeft voorzieningen als een theater hard nodig als bindmiddel voor het sociale leven in de stad. 3. Met 150.000 bezoeken is het Stadstheater één van de belangrijkste spelers die “bruis” geeft aan het Stadshart en daarmee een bijdrage levert aan de economische ontwikkeling (werkgelegenheid). 4. Het blijft een gegeven dat theaterliefhebbers ook buiten Zoetermeer voorstellingen bezoeken. Het gaat dan om reguliere voorstellingen die niet in het Stadstheater te zien zijn of uitverkocht, bijzondere buitenlandse producties, theaterconcerten, festivals, muziektheaterproducties zoals Opera (Muziektheater Amsterdam) en Musicals (Scheveningen, Beatrixtheater). Maar daartegenover staan ook vele bezoekers van buiten de stad die met hun bezoek aan het Stadstheater een bijdrage leveren aan de economie en de levendigheid van de stad Zoetermeer.

33

Bijlage 1 Organigram 2010 Stichtingsbestuur (5 leden)

Directeur Systeembeheer (uitbesteed)

Hoofd Marketing/ Hoofd Kassa & Stagiaires

Marketing Medewerker

Educatie en Projecten

Hoofd Techniek/ Onderhoud Schoonmaak

Kassa

Toneelmeester & Technici en stagiaires

Schoonmaak (uitbesteed)

Administrateur P&O

Administratief Medewerkster

Hoofd Horeca

Assistent Manager Horeca & horecamedew.

Secretariaat/ Oproepkrachten

oproepkrachten Circa 35 oproepkrachten

Artiestenfoyer

34