1
Brandweer in beweging De rol van de brandweer in een veranderende samenleving
2
3
Brandweer in beweging De rol van de brandweer in een veranderende samenleving
Uitgave: Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding Postbus 7010 6801 HA Arnhem
[email protected] www.nvbr.nl
Interviews en redactie: dr. M.J. van Duin drs. W. Jong dr. E.J. van der Torre COT Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement
Den Haag/Arnhem, november 2006
4
Colofon
Omslagontwerp Jeffrey van Vuuren, Drukkerij Goos
Druk Drukkerij Goos
Foto Luuk van der Lee/Hollandse Hoogte
ISBN-10: 90-74356-12-5 ISBN-13: 978-90-74356-12-1 © 2006, NVBR
5
Inhoudsopgave
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Voorwoord
7
Inleiding Brandweer in beweging
9
Don Berghuijs, voorzitter NVBR ‘Brandweerrood staat op een kruispunt’
17
Ivonne Seuters en Peter Bos, commandanten met een blik van buiten ‘De aanstaande veranderingen zijn groter dan de veranderingen van de afgelopen vijf decennia’
27
Stephan Wevers, regionale brandweercommandant Twente Enschede: de vuurwerkramp en wat erna gebeurde
37
Jasper Derks, Bob Leermakers en Caspar van den Brandt ‘Wij hebben de brand in café De Kom een plek kunnen geven’
47
Paul Pattynama, regionale brandweercommandant Brabant-Noord ‘Maak scherp waar wij op willen worden afgerekend’
53
Nettie Karelse, brandweercommandant Zuidhorn ‘Vrijwilligers zijn de spil van het korps’
57
Een Rotterdamse beroepsploeg ‘Het is een heel erg mooie baan. Ik zou nooit wat anders willen’
63
Hans van der Klein, verzekeraar Allianz ‘Het gebeurt altijd bij de buurman’
69
René Hagen, Ira Helsloot, Ed Oomes en Astrid Scholtens Kennisfundering: brandweer, rampenbestrijding, crisisbeheersing 75
6
7
VOORWOORD
Ter gelegenheid van het vijfjarig bestaan van de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding is het initiatief genomen om deze bundel samen te stellen. Hierin komen aan de hand van interviews de veelzijdige facetten van ons brandweervak naar voren. Nadrukkelijk is getracht om de lezer met de interviews een blik te gunnen in de rol die de brandweer in onze samenleving inneemt. Soms gebeurt dit door vanuit de brandweer naar de veranderende samenleving om ons heen te kijken, soms juist door de samenleving aan het woord te laten over de veranderende rollen van de brandweer. De interviews zijn daarmee afwisselend van aard. Ze gaan van de organisatorische vraagstukken over de rol van de brandweer in de Veiligheidsregio, via de rol van de verzekeraars bij het tegengaan van grote branden, naar de emotionele ervaringen van betrokken hulpverleners na een korte maar hevige woningbrand in het Brabantse Boxtel. De geïnterviewden die in deze bundel aan bod komen wil ik nadrukkelijk bedanken voor hun medewerking. Door hun openhartigheid stellen zij de lezer in staat om zichzelf een beeld te vormen over de plek die de brandweer anno 2006 in de Nederlandse samenleving inneemt. Het is mijn wens dat het niet alleen bij deze foto van het heden blijft, maar dat het tevens voldoende stof tot nadenken oplevert over het pad dat de NVBR naar het volgende lustrum kan bewandelen.
Don Berghuijs Voorzitter Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding
8
9
1. INLEIDING
Brandweer in beweging door Edward van der Torre
De Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) congresseert op 9 en 10 november 2006 ter gelegenheid van haar eerste lustrum. De afgelopen vijf jaren zijn turbulent geweest, en ook de komende vijf zullen dat ongetwijfeld weer zijn. Er gebeurt in ongeveer één decennium waarschijnlijk meer in het brandweerveld dan in de vijftig jaar daarvoor, zo betoogden - los van elkaar - verschillende mensen die wij voor deze congresbundel hebben geïnterviewd. De beweging in het brandweerveld heeft plaats op meerdere fronten: het bestel, de interne organisatie, de inhoud van het brandweervak en de kennisfunctie. Al deze ontwikkelingen zijn, bij elkaar opgeteld, een reden geweest om een wat ongebruikelijke congresbundel te maken. Geen bundel die achteraf wordt samengesteld, op basis van inleidingen van sprekers. Maar een bundel die vooraf wordt gemaakt en waarin ingevoerde respondenten de gelegenheid krijgen om in een bondig verhaal hun kijk op bepaalde brandweerzaken te geven. De respondenten hebben met elkaar gemeen dat ze weten waar ze het over hebben, maar hun functie en loopbaan verschillen. We spreken bazen en de basis, mensen met een rode loopbaan en zij-instromers, echte operationele doeners en lectoren, en mensen uit andere kolommen van de aanstaande veiligheidsregio: de politie en de GHOR. Wij hebben derhalve ook gesproken met mensen met verschillende invalshoeken en perspectieven op het brandweervak. Maar wat opvalt is dat de respondenten het over tenminste twee zaken roerend eens zijn: de NVBR heeft in de afgelopen vijf jaar de professionaliteit van ‘Brandweer Nederland’ op een hoger plan getild; én de brandweer bevindt zich op een breukvlak, want er verandert nu al veel en er staan nog meer veranderingen op stapel. Sluipende concernvorming: met dank aan de NVBR De NVBR heeft, kruip door sluip door, in vijf jaar tijd een belangrijke bijdrage geleverd aan de vorming van een brandweerconcern. Natuurlijk waren ook in de afgelopen vijf jaar de lokale krachten sterk: de invloed van de burgemeester en van het simpele gegeven dat er nog altijd meer dan vierhonderd gemeentekorpsen waren. Maar toch, de NVBR is niet in de greep geraakt van die lokale krachten. Het is belangrijk geweest dat de lokale en regionale commandanten in één vereniging bijeen zijn gebracht. Don Berghuijs verbond er zelfs zijn lot als voorzitter aan, zo vertelt hij in deze bundel. De vermenging
10
van deze twee rode bloedgroepen versterkte de positie van het brandweerveld in het politiek-bestuurlijke verkeer met departementen. Op centraal niveau kwamen vijf jaar geleden de (financiële) mogelijkheden en ambitie bijeen om gestalte te geven aan de professionalisering van het brandweervak. Er werd hiertoe een bureau in het leven geroepen. De geïnterviewde brandweerleiders zijn het erover eens dat de activiteiten en producten van de NVBR toegevoegde waarde hebben gehad. Het gaf ze het gevoel en het bewijs dat er wel degelijk zoiets bestond als een landelijk rood concern. De producten, onder meer aangeboden via Brandweerkennisnet, hebben gretig aftrek gevonden. Het valt op dat meerdere respondenten vertellen dat ze hebben geprofiteerd van NVBR-netwerken. Die netwerken brachten op bepaalde belangrijke thema’s vakbroeders uit het hele land bijeen. Het leverde kennis op, maar ook bruikbare collegiale contacten. Het resulteerde in collegiale intervisie en in professioneel debat. Kortom, de inhoudelijke en procesmatige opbrengsten liepen door elkaar heen en waren in feite niet van elkaar te (onder)scheiden. De NVBR heeft een belangrijke rol vervuld in het relatiebeheer: de contacten met de twee andere kolommen en die met de departementen, in het bijzonder Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Het rode politiek-bestuurlijke management heeft aan kracht gewonnen. Er wordt gebouwd aan de Veiligheidsregio’s. Maar ook lokaal hebben brandweerleiders geleerd om positie te kiezen, want het lijkt zo neutraal om regels en voorschriften te handhaven, totdat op lokaal niveau economische en politieke belangen in het geding komen door brandweerbevindingen. Tien jaar geleden zouden veel lokale brandweercommandanten, indien ze er in een enquête op waren bevraagd, waarschijnlijk nog hebben gekozen voor de stelling dat zij afstand bewaren tot het politieke spel. Maar nu weten commandanten heel goed hoe zwaarwegend in politieke kringen een negatief brandweeradvies wel niet kan zijn. Ze hebben hun gevoel voor politiek-bestuurlijk management mede ontwikkeld dankzij de NVBR: via de netwerken en door lering te trekken uit de standpuntbepaling door de NVBR. Want de NVBR deinst er niet voor terug om, met in achtneming van haar ambtelijke positie en van de politieke spelregels, standpunten in te nemen. Het vermogen om acceptabele en professioneel krachtige standpunten in te nemen blijkt ook uit een andere poot van het externe management van de NVBR: de mediacontacten. De afgelopen vijf jaar zijn een opeenstapeling van rode piekmomenten: Enschede, Volendam, de Schipholbrand, de brand in de Koningskerk in Haarlem, de regionalisering en het rapport van de commissieBrouwer. De NVBR discussieerde mee, in het openbaar en intern, in de netwerken, in programmaraden en aan het dorpsplein van de brandweer: de foyer van het NIFV/Nibra aan de Kempenbergerweg in Arnhem. Het lijkt inmiddels wellicht de gewoonste zaak van de wereld, maar ís dat niet. Ten tijde van de voorgangers van de NVBR (de Nederlandse Vereniging van Brandweercommandanten en het College Commandanten Regionale Brandweer) was het brandweerveld hiertoe niet in staat. De lokale krachten
11
waren zo sterk dat het de brandweerkoepels parten speelden bij bovenlokale en publieke kwesties. Te midden van breukvlakken Een rode draad in de verhalen in deze bundel is dat de brandweer zich op een kruispunt bevindt: de monodisciplinaire lokale brandweer verdwijnt en bestaat in zekere zin niet meer. Maar er blijkt nog veel meer te spelen dan de stap naar regionale brandweer en multidisciplinariteit. De brandweersector is volop in beweging. In feite begeeft de brandweer zich op meerdere breukvlakken, die stuk voor stuk veranderingen en aanpassingen vergen. We destilleren de volgende zes breukvlakken uit de interviews. Regionalisering De regionalisering van de brandweer is en blijft een belangrijke stap. Het zal erop aankomen om een balans te vinden tussen aan de ene kant regionaal bestuur en regionaal opererende brandweerprofessionals en aan de andere kant het lokaal bestuur en de lokale districten, kazernes en ploegen. Respondenten zien tal van voordelen, met name op het gebied van bedrijfsvoering en management: het zal doelmatiger worden en de mogelijkheden bij personeelsbeleid (waaronder management development) nemen toe. Maar ze wijzen ook op valkuilen, waarbij onder meer lering wordt getrokken uit de gang van zaken bij de politie, die in 1993 regionaliseerde. In regionaal verband verzelfstandigde de politie te veel van het lokaal bestuur. Dit moest recht gezet worden en ook intern resulteerde dit in (onnodige) pendules: eerst centraliseren en specialiseren, daarna weer decentraliseren en prioriteit voor wijkpolitie. Op deze wijze ging regiovorming ook ten koste van het tot stand brengen van integraal lokaal veiligheidsbeleid. De brandweer kan leren van deze blauwe analogie. Ook zij zal, binnen een regionaal bestel, juist meer werk moeten maken van effectief samenspel met gemeentelijke diensten. Van rood naar paars? De regionalisering van de brandweer gaat gelijk op met de vorming van veiligheidsregio’s. Een koppeling van twee processen die risico’s met zich meebrengt. Een wetsvoorstel voorziet in de samensmelting van de bestuurlijke aansturing van rood, wit en (een beetje) blauw. Dit heeft wezenlijke consequenties voor het functioneren van de brandweer en voor de positie van de brandweerbazen. Respondenten vinden elkaar in de constatering dat de voorbereiding op de rampenbestrijding door de brandweer in dubbel opzicht zal verbreden: naar multidisciplinaire voorbereiding op de beheersing van allerhande soorten van crises. De verbreding van klassieke rampen naar moderne crises leidt tegelijkertijd ook tot een fors aantal vragen en discussies. Dient de brandweer zich in de komende jaren in essentie te richten op klassieke rode taken, of doet ze er verstandig aan paars te kleuren, en dus de
12
voorbereiding op een breed crisispalet ter hand te nemen? De wettelijk verankerde coördinerende rol bij rampen zal, zoals het er nu naar uitziet, verdwijnen. Is dit erg? Kan de brandweer op basis van haar kwaliteit in functioneel opzicht coördineren bij crisisbeheersing in den brede of is dat een stap te ver? Hierover woedt een debat in brandweerkringen. Dit klinkt door in de interviews in deze bundel. De vraag over rood of paars, heeft logischerwijs ook gevolgen voor de NVBR. Er zijn straks geen lokale commandanten meer, maar (louter) 25 regionale commandanten. Dienen zij een rode koepel te vormen of is het wellicht verstandig een Nederlandse Vereniging voor Crisisbeheersing en Rampenbestrijding op te richten? Is de verenigingsvorm dan nog wel het meest geëigend? Komt er een aparte koepel van de directeuren van de Veiligheidsregio’s? En ook nog een Raad voor Coördinerende Gemeentesecretarissen en een Veiligheidsbeheerdersberaad? Hoe ziet over 5 jaar het organisatorisch en bestuurlijk plaatje eruit? Geen monocultuur meer De brandweer was ooit een monocultuur: een instituut met louter mannen, met een life time job of met een welhaast even duurzaam rood bestaan als brandweervrijwilliger. Die monocultuur bestaat bijna niet meer. Er zijn opmerkelijk veel zij-instromers op leidinggevende functies: van de huidige 25 regionaal commandanten hebben er 11 geen rode achtergrond. We zien af van de zoveelste discussie over de vraag waarom dit zo is en hoe dit valt te beoordelen. Het is zo en daarmee is de brandweer geen monocultuur meer. Dit blijkt ook uit de vrouwelijke inbreng in deze bundel: de aanstelling van één vrouwelijke commandant was nog zo bijzonder dat het met een persbericht wereldkundig werd gemaakt. Inmiddels heeft Amsterdam een vrouwelijke zijinstromer als commandant. Er bestaat een groot verschil tussen de bazen en de basis. De CV’s van de bazen vertonen inmiddels veel variëteit. Aan de basis bestaat in meer opzichten nog een monocultuur. In de repressieve dienst werken veel erg trouwe krachten, die vaak niet eerder ergens anders hebben gewerkt en ook niet ergens anders zouden willen werken. Toch heeft ook dit loopbaanpatroon haar langste tijd gehad: de vervroegde uittreding voor oudere krachten wordt minder aantrekkelijk en straks onmogelijk. Daarvoor in de plaats komen brandweermensen die na een brandweerloopbaan van 20 jaar een tweede loopbaanpad moeten inslaan. De basis neemt dit de bazen kwalijk. De impact van deze verandering zal groot zijn: de bestudering ervan vergt welhaast een extra lectoraat.
13
Flexibilisering van de repressieve dienst Een categorie respondenten (bazen) spreekt de voorkeur uit voor flexibilisering van de repressieve dienst. Dit bestaat onder meer uit het leveren van voldoende mens en materieel voor een melding, zowel voor de kleine, middel als grote brand of hulpverlening. Aan de twee uiteinden van het spectrum bestaan problemen: systematische overcapaciteit bij incidenten en zo nu en dan een tekort aan middelen bij hevige branden en calamiteiten, waardoor de brandweer wordt teruggeworpen op damage control. Het realiseren van flexibele inzet tast echter een zekerheid aan: het gegeven dat een ploeg op een tankautospuit uit zes brandweerlieden bestaat. Op papier snijdt het mes van flexibilisering aan twee kanten: een betere reactie op piekmeldingen en een kostenbesparing op frequente meldingen. In de praktijk is er in elk geval weerstand op de werkvloer. De werkvloer spreek niet over flexibilisering, maar over onzekerheden: over de omvang van de ploeg, over het Functioneel Leeftijd Ontslag, over het aantal uren per week (inclusief wachttijden 48 of 54 uur) over job rotation van brandweerlieden op middelbare leeftijd. Het is een neutrale vaststelling dat de zekerheden geld kosten en dat andere reactieve diensten (bijvoorbeeld de noodhulp van de politie) allemaal al een zekere flexibilisering hebben doorgemaakt. De twee sterkste punten van de repressieve brandweer (teamgeest in ploegverband en de hoge mate van loyaliteit aan het vak) maken er een lastig brandweerdossier van. Maar de flexibilisering is ingezet en lijkt onontkoombaar. De stap naar een op buitenlandse leest geschoeid ‘first responder’ model is nakende. Het blijft toch apart dat, zoals een respondent het uitdrukte, in Nederland een brandweerauto er in 8 minuten moet zijn en de ambulance er een kwartier over mag doen. Geen nationaal garantie-instituut: restrisico’s en verantwoordelijkheden Uit het relaas van meerdere respondenten blijkt dat de brandweer wel eens het gevoel bekruipt dat ze de facto een soort nationaal garantie-instituut is voor rampen en crises. Het verwijst naar het idee dat politici te graag horen dat een situatie of object veilig of veilig genoeg is, en niet zo graag worden geconfronteerd met berekeningen van restrisico’s die lastige vragen oproepen. Die vragen zijn dan weer vooral lastig omdat politici het moeilijk vinden om restrisico’s te accepteren. Te meer omdat nu eenmaal bijna altijd geldt: hoe kleiner het restrisico op een ramp of crises, des te groter is de schade. En toch vergt nu juist risicocommunicatie openheid: over de kans op rampen en crises, en over de schade van rampzalige gebeurtenissen of incidenten die zich voltrekken. Twee constatering in deze bundel zijn ons uit het hart gegrepen. In de eerste plaats zijn burgers bepaald niet dom: ze zoeken zo nodig zelf naar informatie en ze voelen veel op hun klompen aan. Als de brandweer te terughoudend zou communiceren – bijvoorbeeld vanwege politieke beduchtheid – dan verliest ze haar geloofwaardigheid bij risicocommunicatie. En vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Het wijst er meteen op hoezeer risicocommunicatie en politiek-bestuurlijk management met elkaar zijn
14
verweven: heldere maatschappelijke risicocommunicatie vereist het vermogen om hiertoe politieke steun te vergaren, ook bij lastige boodschappen. In de tweede plaats mag een beroep op zelfredzaamheid - die wij ook hoog inschatten en belangrijk vinden – geen symbolische oplossing zijn, om zo wat gekunsteld te doen alsof restrisico’s worden weggewerkt. Zelfredzaamheid behoort niet de politieke zandhoop te zijn waarmee het gat van de restrisico’s symbolisch wordt gedicht. Hoe het ook zij: de risicocommunicatie wordt belangrijker. Er zullen aan ‘het communiceren van risico’s’ scherpe professionele en politiek-bestuurlijke discussies vooraf gaan. Maar het publiek vraagt om heldere en bruikbare boodschappen. In de relatie met het publiek zal het gaan om activering van het publiek, maar ook om het winnen van publiek vertrouwen. Onze respondenten zijn zich er terdege van bewust dat er juist op dit vlak veel van de brandweer gevraagd zal worden in de nabije toekomst. Juist hier zal de brandweer op gepaste wijze haar eigen verantwoordelijkheid moeten nemen. De brandweer lijkt in nog een opzicht wel eens op een nationaal garantieinstituut. De brandweer controleert immers allerhande objecten op brandveiligheid. Hier lijkt op dit moment te veel vanaf te hangen: het idee dat het veilig is als de brandweer het zegt. Daarbij doet zich nog het probleem voor dat ‘de brandweer’ niet bestaat. In de ene gemeente kan de brandweer, en soms zelfs de ene controleur of preventist, wezenlijk anders opereren en reageren op potentieel gevaarlijke situaties dan de andere gemeente, controleur of preventist. Het oordeel van de brandweer wordt zo belangrijker dan verstandig is. De verantwoordelijkheid voor brandpreventie (en evengoed ramp- of crisispreventie) wordt zo te professioneel en te politiek. Immers, tal van andere instanties beïnvloeden de veiligheid van een object, zoals de ontwerpers, de bouwers en de gebruikers. Om al deze instanties (en de personen daarbinnen) te bewegen tot verantwoordelijk gedrag lijkt het verstandig incentives in te bouwen in recht en beleid: premies bij verantwoordelijk gedrag en sancties bij nalatigheid. Dit lijkt misschien ‘verder weg’ dan enkele andere ontwikkelingen, maar de fixatie op het brandweeroordeel – ook in prominente evaluaties - baart brandweerbazen en onderzoekers logischerwijs zorgen. Uit de greep van crises: politiek realisme en rood leiderschap Er heeft zich in de afgelopen vijf jaren, die vallen te duiden als een aaneenschakeling van belangrijke brandweermomenten, een crisispatroon afgetekend. Er voltrekt zich een crisis en die resulteert in politiek activisme, een kritisch rapport, een waslijst met aanbevelingen en dientengevolge kwantitatieve overvraging van het brandweerveld. De brandweertop stuurt aan op verandering: van politieke aansturing die in de greep is van crises en rampen, naar politiek realisme. En dus naar politieke sturing waarbij rekening wordt gehouden met de problemen en mogelijkheden van het uitvoeringsapparaat.
15
Hoe kan dit worden gerealiseerd? Er wordt een beleidsinterbellum geopperd: een verbod op nieuw beleid, gedurende een (half) jaar na het verschijnen van het nieuwste onthutsende rapport over een ramp of crisis. De dieperliggend bedoeling is dat zo verstandiger beleid wordt gerealiseerd. Weer een andere respondent volgt dezelfde gedachtegang en pleit voor de vorming van een visie op de brandweerfunctie. Hij mist een gedeelde visie op deze functie en vindt dat daaraan behoefte bestaat, omdat het een kompas geeft te midden van alle veranderingen en hypes die invloed hebben op het brandweervak. Als bestuurskundigen hebben wij als geen ander geleerd - en gedoceerd - dat de nadruk op beleidsontwikkeling voorbijgaat aan de cruciale betekenis van implementatie. Mooie beleidsvoornemens worden in de loop van de uitvoering dikwijls verkwanseld. Dat geldt voor het op papier veilige gebouw, het rampbestrijdingsplan of afspraken over het veilige evenement. Steekhoudende aandacht voor uitvoering levert veel op. Het helpt om de uitvoeringspraktijk te verbeteren en het zou kunnen bijdragen aan veel betere anticipatie op de uitvoering in het traject van besluitvorming. De interviews Deze bundel telt negen hoofdstukken, die zijn gebaseerd op interviews, met in totaal 20 respondenten. Hoofdstuk 2 - Don Berghuijs: Een terugblik op het ontstaan van de NVBR en het functioneren van deze koepel in de eerste vijf jaren. Berghuijs legt een aantal strategische keuzen voor en gaat in op drie bouwstenen van zijn toekomstagenda. Hoofdstuk 3 – Ivonne Seuters en Peter Bos: Twee zij-instromers (politie, respectievelijk krijgsmacht) die een jaar of vijf geleden de overstap maakten naar de brandweer. Zij plaatsen hun ervaringen bij de brandweer tegen de achtergrond van hun vorige professionele leven. Zij zijn al sterk met het rode vereenzelvigd, maar kunnen zich ook nog echt verbazen. Hoofdstuk 4 - Stephan Wevers: Wevers geeft een inkijk in de processen die zich na de vuurwerkramp afspeelden. Onmiddellijk na de ramp, maar ook – en dat blijkt nog veel interessanter - de weken en maanden erna. Hij spreekt over de onderhandelingen met de Inspectie en andere onderzoekers, over de noodzaak om op regionaal niveau de veiligheid veel zwaarder te organiseren en over de roep om echte multidisciplinaire samenwerking en hoogwaardige leiding. Hoofdstuk 5 – Multidisciplinaire hulpverleners in Boxtel: Twee brandweerlieden van het vrijwillige korps in Boxtel doen met hulpverleners van GHOR en politie hun verhaal over een tragische brand die in december 2005 het leven nam van een vader, moeder en twee kinderen. Zij spreken over de acute fase en de
16
impact van een dergelijke brand op de persoon van de professionele hulpverlener. Hoofdstuk 6 – Paul Pattynama: Pattynama spreekt over de rol van communicatie als beleidsinstrument voor de brandweer. Ook gaat hij in op de verwachtingen die de brandweer bij bestuur en politiek schept. Ook staat hij stil bij de rol van zelfredzaamheid voor de brandweerprofessie. Hoofdstuk 7 - Nettie Karelse: Karelse spreekt over het reilen en zeilen van een vrijwilligerskorps en de rol die het korps in de lokale gemeenschap speelt. Zij staat stil bij de regionalisering en vraagt aandacht voor de uitermate belangrijke rol die de werkgevers en familie van de vrijwilligers achter de schermen spelen om de lokale brandweer in leven te houden. Hoofdstuk 8 – Een Rotterdamse professionele brandweerploeg: Een gesprek met de wachtcommandant en zijn ploeg over de bijzondere en aantrekkelijke aspecten van het brandweervak, maar ook over onzekerheden waarmee operationele brandweerlieden te maken krijgen. Hoofdstuk 9 – Hans van der Klein: Van der Klein heeft namens het Verbond van Verzekeraars in 2003 een onderzoek laten doen naar de ca 120 miljoenenbranden die Nederland in 2001 hadden getroffen. Hij pleit voor een nauwere samenwerking tussen verzekeraars en brandweer en meer aandacht te schenken aan de vergelijkbare doelstellingen die beide partijen hebben rond het thema brandveiligheid. Hoofdstuk 10 – René Hagen, Ira Helsloot, Ed Oomes en Astrid Scholtens: In korte tijd zijn drie lectoren en een brandweerrelevante buitengewoon hoogleraar benoemd. Wat zijn zij van plan? Dankwoord De auteurs van deze bundel zijn de respondenten bijzonder erkentelijk voor hun tijd, gastvrijheid en openheid. Vanwege een knellende deadline hebben ze, tussen hun drukke werkzaamheden door, conceptteksten van commentaar voorzien.
17
2. DON BERGHUIJS, voorzitter NVBR
‘Brandweerrood staat op een kruispunt’ Don Berghuijs is voorzitter van de NVBR en algemeen directeur van de Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond. In het gesprek blikt hij terug op vijf jaar NVBR en de ontwikkelingen die de komende jaren op de Nederlandse brandweer afkomen. ‘Vandaag de dag is de NVBR gemeengoed. Toch bestaat ze pas vijf jaar, al geven alleen al de op internet vermeldde producten en programmaraden blijk van een statuur als gerenommeerd instituut. De sleutelfiguren binnen de NVBR zijn zich ervan bewust dat de NVBR-producten een mes zijn dat aan twee kanten snijdt. Aan de ene kant gaat het om niet meer of minder dan de professionalisering van het brandweervak. Maar aan de andere kant presenteren producten en raden het beeld van een landelijk opererend brandweerconcern. De huisstijl, producten en presentatie van de NVBR getuigen niet alleen van veel bedrijvigheid in de afgelopen vijf jaar, maar werpen ook een blik op de komende vijf jaren. Binnen lokale en regionale contouren is gestalte gegeven aan de concernvorming. Dat is een voorbode voor de regionalisering.’ Don Berghuijs die als boegbeeld, samen met anderen, gestalte heeft gegeven aan de ontwikkeling en profilering van de NVBR, constateert dat de brandweer zich op een belangrijk kruispunt bevindt. ‘Blijft de brandweer rood of wordt ze paarsig? Hoe kunnen majeure opdrachten – rampenbestrijding & crisisbeheersing; fysieke veiligheid – minder exclusief de taak en verantwoordelijkheid worden van brandweer en (haar) bestuurders?’ Berghuijs geeft aan dat de brandweer niet wegloopt voor haar verantwoordelijkheden (integendeel zelfs), maar stelt dat meer aandacht zou mogen komen voor de huidige complexe samenleving, waar een veelheid aan actoren hun eigen verantwoordelijkheden hebben bij crises, incidenten en de zorg voor fysieke veiligheid. NVBR: samen staan we sterker Tien jaar geleden was een instituut zoals de NVBR nauwelijks voorstelbaar. Vandaag de dag is de NVBR niet weg te denken in het brandweerveld. Zeker niet een NVBR die schijnbaar moeiteloos standpunten inneemt of die daartoe de ruimte laat aan haar eigen sleutelfiguren, ook op gevoelige dossiers en momenten. Vijf jaar geleden had Berghuijs de wind in de rug om als eerste voorzitter de NVBR op te bouwen. Het momentum kwam echter niet geheel uit de lucht vallen: hij heeft het ook zelf gecreëerd.
18
In het nog niet eens zo grijze verleden kende het brandweerveld de Nederlandse Vereniging van Brandweercommandanten (NVBC) en het College van Commandanten van Regionale Brandweren, de CCRB. Alle lokale gemeentelijke korpsen waren aangesloten bij de NVBC. De charme van dit closed shop-systeem was ook meteen hét manco. De korpsen waren allemaal autonoom en iedere brandweercommandant had zijn eigen bestuurlijke gezagsdragers. De zo sterke centrifugale krachten resulteerden intern in sterk democratische structuren: ‘Die NVBC was super gedemocratiseerd. Het bestuur kon pas een standpunt innemen als het eerst in behandeling was geweest bij de afdelingen, dan in de ledenraad en dan pas in het bestuur. Dus het tempo van de besluitvorming en de besluitvormingsstructuur paste niet meer in het tempo van deze tijd, terwijl de ontwikkelingen alleen maar sneller gingen’. De doorgeschoten interne democratisering tastte de externe effectiviteit tot aan de wortel aan: ‘De NVBC functioneerde eigenlijk niet meer en was niet meer een belangrijke gesprekspartner vanuit het ‘brandweerveld’ voor departementen. De NVBC was traag en kon geen helder standpunt innemen. Dan doe je de brandweersector tekort’. De NVBC was een papieren tijger. Wijze mannen bogen zich over de ontstane situatie. Dit resulteerde in de vorming van de Nederlandse Vereniging van Brandweerkorpsen, de NVBK. Berghuijs wordt als voorzitter aangesteld. De voorzitter stelde zich vervolgens ten doel om de NVBK weer zo snel mogelijk op te heffen: ‘Ik ben toen voorzitter geworden van de NVBK, met als enige belangrijke voorwaarde dat er binnen twee jaar een fusie zou plaatsvinden tussen de NVBK en het College van Commandanten van Regionale Brandweren. Omdat je de bovenbouw en de onderbouw van de brandweer met elkaar verbonden moet houden. Ook in het perspectief dat het binnen de brandweer zou kunnen komen tot een verdere regionalisering van de brandweer. Ik heb dus mijn bestuurlijke toekomst verbonden aan het samenbrengen van die twee. Als dat niet gebeurd zou zijn, dat was in 2001, dan had ik mijn voorzitterschap van de NVBK neergelegd’. Berghuijs signaleert dat de brandweer het in het politieke spel simpelweg te zwak staat om met twee professionele koepels te werken. De twee rode bloedgroepen moesten worden vermengd om met één stem te spreken en in Den Haag voet aan de grond te kunnen krijgen: ‘Het maakt natuurlijk verschil of je regionaal of lokaal denkt. Dat kun je maar beter binnen de boezem van één vereniging gestalte geven, laten samen komen, dan dat het aparte clubs zijn. Dan kunnen de departementen ook kiezen wat ze bij de ene club en wat ze bij de andere club binnenhaalt’. Maar ook het moederdepartement had in the end meer aan een goed functionerende koepelorganisatie, waarmee ze op gezette tijden van mening verschilt, dan aan een versnipperd professioneel brandweerapparaat: ‘We hadden de tijd mee. We hebben ook in de aanloop ook wat financiële steun gehad van BZK, want die hadden er toch wel belang bij dat het brandweerveld georganiseerd werd en bleef’. Dat sloot precies aan op de denk- en handelswijze van Berghuijs: de uitvoeringscapaciteit van het brandweerveld kreeg een impuls door de vorming van de NVBR, maar als
19
spiegelbeeld daarvan speelt diezelfde NVBR een actieve rol in de besluitvormingsfase. Om de stap te zetten van veredelde hangplek voor lokale brandweercommandanten (de NVBC) naar een vitale koepelorganisatie (de NVBR), nam Berghuijs - met anderen - voortvarend de institutionalisering van de NVBR ter hand: ‘We zijn begonnen met het vragen van een stevige contributie. We hebben ook meteen een lekker draaiend bureau opgericht, al in de fase van de NVBK. Dat was nieuw: een bureau dat al meteen professioneel was en gestaag professionaliseerde. Onder leiding van Bernard Tilman richtten ze zich ook meteen op de inhoud. We lieten meteen zien dat we niet alleen belangen behartigen en politieke standpunten innemen, maar dat we producten maakten en leverden waar het brandweerveld wat mee kon. Met daarnaast dienstverlening’. De externe effectiviteit van de NVBR heeft geprofiteerd van snel opgebouwde interne (kennis)structuren en van de gegroeide politiek-maatschappelijke aandacht voor crises en fysieke veiligheid. De al bestaande netwerken van rode specialisten zijn volgens Berghuijs op een soepel wijze geïnstitutionaliseerd in de structuur en werkwijze van de NVBR. ‘We hebben die netwerken geclusterd in programmaraden, waarbij elk bestuurslid tevens ook voorzitter is van een programmaraad. Daarmee kun je dus ook op die wijze veel sneller besluiten nemen, want een heel aantal zaken kun je mandateren aan een lid van het bestuur die programmaleider is. Dat blijkt in de huidige praktijk beter te werken dan het hoge democratische gehalte dat in de tijd van NVBC vertragend werkte’. Als voorzitter heeft Berghuijs dan ook aanzienlijk meer professionele en politieke speelruimte dan zijn voorgangers bij de NVBC. ‘Een fundamenteel verschil met het verleden is ook dat er nu een beleidsplan is waarin het kader staat voor het bestuurlijk handelen. Eén keer per jaar leg ik verantwoording af. Je hebt dan dus vertrouwen tot het moment dat de ALV zegt dat je het vertrouwen niet meer hebt. Er is dus een zeker mandaat, of afgestemd in het bestuur, of in de Raad Regionale Commandanten, of in de adviesraad. Daardoor is de voorzitter in staat om vrij snel standpunten naar buiten brengen over belangrijke onderwerpen, waardoor je als volwaardig gesprekspartner wordt gezien. ‘Doordat we beter gestalte geven aan die besluitvormingsstructuur kunnen we dus veel sneller en prominenter reageren. Het is een combinatie van ontwikkelingen in de omgeving die aanleiding geven om een standpunt in te nemen en positie te kiezen.’ Politieke bemoeienis Wanneer Berghuijs terugblikt op de voorbije jaren, typeert hij het lustrum als een aaneenschakeling van belangrijke brandweermomenten. In de afgelopen vijf jaar is er natuurlijk heel veel in beweging gekomen zoals veiligheidsregio’s, kabinetsplannen, het rapport van de Commissie-Brouwer over de rol van de lokale en regionale brandweer, de cafébrand in Volendam, de vuurwerkramp in Enschede en de Schipholbrand. En parallel daaraan een ontwikkeling in de
20
organisatie van de NVBR met portefeuilles en programmaraden. Waardoor je je actief kan manifesteren op het hele brede terrein. Bij alle belangrijke ontwikkelingen en gebeurtenissen hebben we als NVBR een belangrijke rol kunnen spelen.’ De brandweersector speelt dankzij de NVBR ook op nationaal niveau mee in het politieke en publieke debat. Ondergeschikt aan het bevoegd gezag lukt het vanuit professioneel oogpunt een belangrijke bijdrage te leveren. De NVBR moet zich bij haar kernactiviteiten blijven richten op de contributiebetalers, en derhalve op de versterking van het brandweerveld. Deze houding vergt een passende fysieke locatie. In Arnhem, aan het rode dorpsplein, op afstand van het Haagse politieke spectrum: ‘Er is destijds nog wel een aanval geweest. Alles zou eigenlijk gebundeld moeten zijn in de richting van de VNG. Ons bureau zou dan naar Den Haag moeten verhuizen. We hebben er bewust voor gekozen, en dat vind ik wel heel erg belangrijk, dat het bureau van de NVBR gepositioneerd moet zijn aan het dorpsplein van Brandweer Nederland. Dat is zonder discussie de foyer van het NIFV/Nibra. Als je het bureau verschuift naar Het Haagse, dan is dat voor wat betreft de relaties naar de overheid en de politiek natuurlijk wel aardig, maar mensen die bij het bureau werken zijn dan met twee of drie maanden vergeten voor wie zij werken. De directe link met de achterban is in dat kader belangrijker dan fysiek korte lijnen met Den Haag.’ Keuzes voor de toekomst Reeds bij het eerste lustrum dienen zich wezenlijke strategische vragen aan voor de NVBR: over het vak, maar ook over haar eigen structuren en grenzen. ‘Op dit moment telt het brandweerveld nog ongeveer 470 autonome gemeentelijke brandweerkorpsen. De vorming van regionale brandweer en van veiligheidsregio’s zullen ingrijpende gevolgen hebben voor het veld en dientengevolge voor de NVBR. Immers, de lokale brandweerbazen verdwijnen en aan de regionale top blijven de regionale commandanten over. Die regionale commandanten zullen door de bestelwijziging doorschuiven naar het centrum van de rode professie. We bevinden ons in dat licht met de NVBR op een strategisch punt. Want als de regionale commandanten de ‘baas’ zijn over de brandweerregio, dan krijg je een andere situatie. Langzaam maar zeker zitten wij tegen die kanteling aan waarbij de Raad Regionale Commandanten, die totnogtoe een adviesraad is van de NVBR, zich ontwikkelt naar het Algemeen Bestuur van de NVBR. Die kiest dan uit zijn midden een Dagelijks Bestuur of een Agendacommissie, waarin die programmaleiders of portefeuillehouders zitten.’ Met de komst van de veiligheidsregio komen ook de drie hulpverleningskolommen brandweer, politie en geneeskundige diensten dichter bij elkaar. De regio’s worden uiteindelijk opgehangen aan een bestuurlijk regionaal college, met een directeur van de veiligheidsregio als hoogste
21
professional. Dit noopt volgens Berghuijs tot een tweede strategische keuze. ‘De vraag die voorligt is de vraag of wij ‘rood’ zijn of dat wij ‘rood met een randje paars’ zijn. Oftewel, is de multidisciplinaire voorbereiding van crisisbeheersing en rampenbestrijding een autonome taak van de brandweer, of is dat een taak van de veiligheidsregio? Die discussie loopt nog volop en zal de komende jaren duidelijk worden. Als wij ervoor kiezen dat de brandweer ‘rood’ is, want dat is de kolom, dan zal er op enig moment ook wel iets ontstaan van een Raad van Directeuren, of een beraad van directeuren van veiligheidsregio’s. En dan komt natuurlijk de vraag naar voren; wat is de positie van die Raad Regionale Commandanten en wordt het beraad van directeuren van veiligheidsrisico’s niet veel belangrijker en prominenter?’ Wanneer Berghuijs zijn licht laat schijnen over de ontwikkelingen, verwacht hij dat het paarse randje zal verdwijnen. ‘Vroeger was de brandweer de kerndiscipline op het gebied van de rampenbestrijding, op het gebied van de coördinatie van de voorbereiding. Dat is het paarse randje. Dat zal denk ik wel gaan verdwijnen. De strategische vraag die dan aan de orde komt, is de vraag of de NVBR zich moet en wil verbreden naar de Nederlandse Vereniging voor Crisisbeheersing en Rampenbestrijding, met subdomeinen als brandweer, geneeskundige hulpverlening, gemeentelijke processen. Dus dat is de ontwikkeling naar ‘paars’, met daaronder veelkleurige pijlers. Of dat men kiest voor een andere beweging waarin men zegt: ‘wij moeten ons vooral profileren op datgene waar we van zijn, de brandweer.’ Die discussie, en dat op een goede wijze gestalte geven en daarin goede keuzes maken, daar zit toch wel een belangrijke uitdaging voor de toekomst, zeker voor de nabije toekomst’. Hartenwens Om het functioneren van elke koepelorganisatie - ongeacht de kleur van het randje – te vergemakkelijken komt Don Berghuijs op zijn ‘hartenwens’. Hij zou graag zien dat de politieke aansturing van de brandweer zich ontworstelt uit de greep van incidenten en crises. Het is inmiddels een bekend verschijnsel dat incidenten leiden tot politiek activisme, een kritisch rapport, een waslijst met aanbevelingen en kwantitatieve overvraging van het brandweerveld. ‘Al die rapportages na spraakmakende crises hebben wel in zekere zin een impact gehad om, laten we zeggen, je toch eens even extra bewust te laten zijn op een aantal dingen. Maar tegelijkertijd is het tempo waarin er rapporten en beleidsinitiatieven over de brandweer worden uitgestort zo hoog. Voordat je met de ene evaluatie en aanbevelingen ervan klaar bent, komt de volgende alweer. Elke week moet je de focus weer op iets anders leggen. Die ontwikkeling is er mijns inziens debet aan dat er binnen de brandweer enorm veel onafgemaakt werk ligt.’ Berghuijs refereert aan een congrestoespraak, waarin hij een aantal jaren geleden de staatssecretaris opriep om de komende vier jaar geen nieuw beleid maken en de beleidsmedewerkers bij de regio’s te detacheren om de plannen die er al liggen te helpen uitvoeren. Berghuijs signaleert dat het erop lijkt dat in Haagse kringen niemand zich lijkt af te vragen hoe het er nu werkelijk voorstaat met de uitvoeringscapaciteit. ‘Na een debat in de Kamer over de
22
nieuwste ramp of crises die nooit had mogen gebeuren, zegt de voorzitter plechtig ‘we gaan weer over tot de orde van de dag’ en dan is ten westen van het Prins Clausplein het probleem weer opgelost. Wij worden vervolgens geacht de reeks van aanbevelingen uit te voeren en nieuwe prioriteiten vast te stellen met een gelijkblijvende capaciteit.’ Don Berghuijs pleit dan ook voor een soort beleidsinterbellum: een verbod op nieuw beleid, gedurende een half jaar na het verschijnen van het nieuwste (onthutsende) rapport over een schokkende gebeurtenis. ‘De hele beleidsontwikkeling voor fysieke veiligheid is sterk incidentgericht. Als zich een incident voordoet en er komt een onderzoeksrapport, dan zouden wij een pauze in moeten lassen van een half jaar, voordat wij beslissen om weer nieuwe beleidsinitiatieven te nemen. Dat geeft de nodige ruimte voor reflectie.’ Een langere bedenktijd is volgens Berghuijs ook goed voor het politieke geheugen. ’Er waren veel beleidsinitiatieven, gebaseerd op opwinding, na Enschede en Volendam. Als ik nu met een enquête zou vaststellen welke Kamerleden op de hoogte zijn van het kabinetsstandpunt naar aanleiding van Enschede en Volendam, dan zou het mij niet verbazen wanneer niet meer dan drie of vier Kamerleden kunnen navertellen wat er na Enschede en Volendam is besloten.’ Meer in het bijzonder heeft de opeenstapeling van aanbevelingen over meer frequente oefeningen geleid tot een ongekende oefendrukte. ‘Ik heb inmiddels zestig BRZO=bedrijven in de regio waar ik eens in de drie jaar multidisciplinaire oefeningen moet houden. Ik heb een vliegveld waar ik jaarlijks een oefening organiseer. We hebben nieuwe rampenbestrijdingsplannen voor de HSL en de Betuwespoorlijn waarvoor we moeten oefenen. En dan krijgen we al die brieven en circulaires. Ik heb onlangs ergens een stuk geschreven met daarin de stelling dat wij de komende drie maanden geen tijd meer hebben om incidenten te bestrijden omdat wij van diverse instanties moeten oefenen’. De oefendrukte attendeert op een meer algemeen punt: beleidsmakers hebben te weinig aandacht voor de lasten waarmee ze uitvoeringsorganisaties opzadelen. En dat terwijl toch geen beleid beter is dan datgene wat bij de uitvoering uiteindelijk wordt gerealiseerd. Berghuijs: ‘Bij alle regelgeving die wordt opgelegd wordt nooit getoetst of het uitvoerbaar is, of het betaalbaar is en of het handhaafbaar is. Als wordt voorgeschreven dat wij meer moeten oefenen en dergelijke, wordt nooit een toets uitgevoerd of dat wel kan. En dat is een mechanisme. Hetzelfde is bijvoorbeeld ook gebeurd bij de herziening van het bouwbesluit in 1992, toen de gebruiksvergunning werd ingevoerd. Dan wordt de modelgebruiksvergunning aangereikt aan alle gemeenten, het model van de VNG. Dat plukt men van internet en de naam van de gemeente wordt ingevuld. Menige gemeenteraad heeft het model overgenomen zonder zich te realiseren hoe groot de controletaak voor de brandweer zou worden. Bij gelijkblijvende capaciteit was niemand in staat om de vergunningen te verlenen, waarna men verbaasd opkeek over de grote achterstanden die waren opgelopen.’
23
Rode uitdagingen Vooruitblikkend op de komende vijf jaar van de NVBR staan volgens Berghuijs de nodige organisatorisch en vakinhoudelijke veranderingen op stapel. Zijn professionele toekomstagenda geeft drie belangrijke punten aan: 1. het organiseren van effectieve eigen verantwoordelijkheden voor brandpreventie en fysieke veiligheid; 2. de flexibilisering van de repressieve organisatie; 3. het tot stand brengen van goede risicocommunicatie. Ad 1. Berghuijs zou in de toekomst, wat betreft brandpreventie en de zorg voor fysieke veiligheid, graag een scherper onderscheid willen aanbrengen tussen de verantwoordelijkheden van a. van de eigenaar en de gebruiker, en van b. de overheid in de rol van toezichthouder, controleur en handhaver. ‘In dat veld zie ik grote ontwikkelingen en ook vernieuwingen ontstaan. De verantwoordelijkheden liggen niet alleen bij de overheid, maar ook de gebruiker heeft zijn eigen verantwoordelijkheden die in de toekomst nadrukkelijker zullen worden aangestipt.’ Berghuijs haalt het voorbeeld aan van een intensieve controle op Rotterdam Airport. ‘We hebben intensief het cellencomplex op Rotterdam Airport gecontroleerd. Als je het verslag van de controle leest, vraag kun je jezelf afvragen waar de verantwoordelijkheid van de gebruiker en aannemer van het complex ligt. Er lag een bestek, maar er waren ook brandwerende muren waar leidingen doorheen waren geboord. Hoe je het ook wendt of keert was er dus een aannemer die geen deugdelijk werk heeft geleverd. Als de Rijksgebouwendienst als opdrachtgever die aannemer aanspreekt op het plegen van wanprestatie, ben ik er van overtuigd dat men de volgende keer zorgvuldiger omgaat met het handhaven van de brandveilige voorzieningen.’ Het zint Berghuijs dan ook niet dat er nu onrealistische verantwoordelijkheden op het bordje van de brandweer worden gelegd, terwijl andere partijen steken laten vallen. ‘Men verschuilt zich op dit moment te makkelijk achter de brandweer, die een situatie heeft gecontroleerd en goedkeuring heeft verleend. Mijns inziens moeten de verantwoordelijkheden nadrukkelijker ook bij andere partijen worden gelegd. Als ik op maandagmorgen met medewerkers van bouwtoezicht bij een bouwobject kom en iets over het hoofd zie, zou dat niet als resultaat mogen hebben dat de eigenaar en gebruiker vrij uitgaan. De veiligheid of onveiligheid mag niet uitsluitend van het brandweeroordeel afhangen, ook al trachten wij ten allen tijden een zo zorgvuldig mogelijk oordeel te vellen.’ Ad 2. Niet alleen de brandweer als geheel, maar ook de organisatie van de repressieve dienst bevindt zich op een kruispunt: ze kent veel vaste patronen en werkwijzen (een werkweek van 54 uur, een ploeg van 6 man, een life time job), maar in de toekomst is het volgens Berghuijs onontkoombaar dat ze flexibeler moeten gaan werken. ‘De repressieve organisatie – de uitruk – was ooit het hart van de brandweerorganisatie. Er is inmiddels echter een groot verschil ontstaan tussen de brandweerbestuurders en de klassieke brandweer-
24
baas en –man. Mijn eigen afdeling openbare veiligheid, daar werkt één brandweerofficier, en acht niet-brandweerlieden. De ene heeft chemische technologie gestudeerd, er is een architect en een andere heeft natuurkunde gestudeerd. Bij mijn afdeling crisisbeheersing zie je precies hetzelfde; een bestuurskundige aan het hoofd, die nooit iets heeft gehad met de brandweer. Beleidsmedewerkers, bestuurskundigen, historici, noem maar op. Die diversiteit is nodig om te kunnen functioneren in een netwerkorganisatie waarin je om de tafel zit met de energiesector, de waterschappen en andere partijen. Voor de brandweermannen op de kazerne bestaat de wereld uit de kazerne en de tankautospuit. Dat beeld zal zich moeten verbreden.’ Berghuijs spreekt over het laten aansluiten van de repressieve diensten aan de nieuwe maatschappelijke werkelijkheid. ‘Die nieuwe werkelijkheid geeft aan dat het Functioneel Leeftijd Ontslag (FLO) maatschappelijk gezien onhoudbaar is geworden. De maatschappij vraagt er ook om dat de repressieve dienst haar werkwijze meer afstemt op de behoefte van de klant. Conceptuele vernieuwingen op het gebied van de repressieve organisatie zijn nodig. Moet dat altijd met die zes man, kunnen we niet veel meer flexibiliseren? Want 80% van de branden doen we met één straal hoge druk. Bij 90% kunnen we met minder af. En bij 10% hebben we meer nodig. Maar bij die 10%, bijvoorbeeld bij winkelcentra die afbranden, kom je altijd materiaal te kort en dat blijft dan maar doorbranden. En dan ben je eigenlijk alleen maar bezig met schadebeperking.’De moderne brandweerman zal zich flexibeler op moeten stellen en ook de repressieve reactie zal flexibeler moeten worden.’ De aanpassingen die vanaf de buitenwereld op de brandweer afkomen, vallen volgens Berghuijs zwaar in de korpsen. ‘Het valt de repressieve brandweer niet mee om zich aan te passen aan de maatschappelijke ontwikkelingen. Dat komt deels door de naar binnengekeerde cultuur. Ik heb wel eens gezegd dat een kazerne, ook als die middenin een wijk staat, mij doet denken aan een burcht. Zo nu en dan gaat dan de ophaalbrug omlaag, en rijden ze uit om een vraaggestuurde klus te doen, om daarna de ophaalbrug weer op te trekken. De brandweer staat in veel plaatsen nog onvoldoende in verbinding met de maatschappij om zich heen. Als ik naar de modale brandweerman kijk, dan is die verwend geraakt door het bedankje dat hij steevast van zijn klant ontvangt. Daarmee vertroebelt het zicht op de maatschappelijke rol die je met je werk of positie vervult en de plek die je inneemt in diezelfde maatschappij. Dat verklaart deels de ophef en de emoties die speelden rond het afschaffen van de FLO, terwijl de brandweer de allerlaatste organisatie was die überhaupt nog een FLO had.’ Ad 3. Tot slot stelt Berghuijs nuchter vast dat er nu eenmaal rampen plaatshebben. Hij doet niet alleen de constatering, maar vindt ook dat die simpele realiteit op een heldere en eerlijke wijze naar de bevolking moet worden gecommuniceerd. ‘Wat kan er gebeuren? Wat zijn de gevolgen en wat kunnen burgers eraan doen? Mensen blijken aanzienlijk slimmer en zelfredzamer te zijn dan je op basis van de huidige risicocommunicatie zou vermoeden. Wij zijn nog niet goed in het werkelijk communiceren over de risico’s van alledag. Naar aanleiding van een metrobrand in Korea werd mij
25
gevraagd of een dergelijke brand ook in de Rotterdamse metro zou kunnen gebeuren. Toen heb ik gezegd dat wanneer er ter hoogte van Station Beurs een metrostel met duizend passagiers aan boord in brand wordt gestoken, ook hier een paar honderd dodelijke slachtoffers zouden vallen. De brandweer wil naar binnen en de mensen willen allemaal naar buiten. Tegen de tijd dat de brandweer naar binnen kan, is de temperatuuropbouw van dien aard dat weinig slachtoffers nog gered kunnen worden. Toen ik dat gezegd had, ontstond her en der de nodige opwinding. Terwijl mijn motto is dat je realistisch moet omgaan met risico’s. Als in Korea in een modern metrostelsel zoiets kan gebeuren, dan ben je niet geloofwaardig wanneer je stellig zegt dat het in Rotterdam absoluut niet zou kunnen gebeuren. Mijn ervaring is dat de publieke opinie niet dom is. Dat moeten bestuurders zich heden ten dage goed realiseren. Via internet wordt alle informatie bijeen gegoogled. Wanneer ik bekend maak welke gevaarlijke stof in de lucht is gekomen, heeft men in mum van tijd al de mogelijke bijwerkingen van de stof van het internet geplukt. Dat wetende is het beter om zelf proactief te vertellen hoe de vork in de steel zit. Doe je dat niet, dan boet je aan geloofwaardigheid in. Een volgende keer word je dan niet meer serieus genomen.’ Toekomst NVBR Kijkend naar de toekomst sluit Berghuijs niet uit dat binnen de NVBR de ‘B’ dominant wordt. Hij vermoedt dat de NVBR, zonder al te veel bestuurlijke drukte, gestalte zal willen geven aan de verdere professionalisering van de rode kolom. ‘Elke discipline heeft toch heel nadrukkelijk zijn eigen monodisciplinaire professionaliteit. Het politievak is opsporingswerk. Het ambulancevak is geneeskundige hulpverlening. Het brandweervak is technisch en repressief interveniëren. Wat niet wegneemt dat daar waar partijen complementair aan elkaar moeten functioneren, zij dichter tot elkaar komen. Er is vandaag de dag bijna geen incident meer waar een individuele discipline het alleen aan kan. Het komt toch neer op samenwerking, op multidisciplinariteit, op complementariteit van kennis, en vaardigheden. Die monodisciplinaire professionaliteit zal blijven bestaan, maar er zijn wel meer mogelijkheden tot synergie. Iemand die een brandweerauto goed kan besturen, die kan natuurlijk ook een ambulance besturen. Maar ik zie niet op termijn een ‘paarse organisatie’ ontstaan, om de doodsimpele reden dat de verschillende functies en rollen ook specifieke kerncompetenties vereisen.’
26
27
3. IVONNE SEUTERS EN PETER BOS, commandanten met een blik van buiten
‘De aanstaande veranderingen zijn groter dan de veranderingen van de afgelopen vijf decennia’ In de afgelopen jaren heeft de brandweer veel mensen, nieuwe managers van buiten naar binnen gehaald. Er is altijd kritiek mogelijk op de brandweer, maar het is toch bijzonder om te constateren dat een organisatie met een zo eigen cultuur en historie toch zo open is geweest en feitelijk thans nog steeds is om in een situatie waarin er behoefte was aan meer en steviger topkader, niet alleen – tegen de klippen op – internen door te geleiden, maar ook de bakens te verzetten en mensen van buiten de brandweer in rap tempo te laten doorgroeien naar leidinggevende posities. Een gesprek met Peter Bos en Ivonne Seuters, twee ‘nieuwkomers’ in brandweer-Nederland. De instroom van mensen van buiten het brandweervak is niet alleen het gevolg van de openheid van de brandweer, maar ook veroorzaakt door het feit dat de brandweer relatief beperkt baas in eigen organisatie is. Bestuurders – burgemeesters voorop – hebben mede deze ontwikkeling gefaciliteerd door met enige regelmaat mensen vanuit met name politie en krijgsmacht te prefereren boven rode kandidaten. Als er van wordt uitgegaan dat de functie van regionaal commandant de hoogste functie is in brandweer-Nederland, is het op zijn minst bijzonder te constateren dat tenminste 11 van de 25 huidige regionaal commandanten niet een rode achtergrond hebben en dus niet intern zijn doorgestroomd. Op een enkeling na zijn deze functionarissen allemaal de laatste 5-8 jaar benoemd in de functie van regionaal commandant (en vaak indertijd ook commandant van het grootste korps in de regio). Vergelijk dat eens met de politie waar slechts een enkeling van buiten tot het ambt van korpschef geroepen werd. Op andere plaatsen is over dat thema uitgebreid gefilosofeerd en is aangegeven wat deze ontwikkeling mogelijk zou kunnen verklaren. In dit hoofdstuk komen twee van deze relatief nieuwen in brandweer-Nederland aan het woord. Het zijn Ivonne Seuters, brandweercommandant Almelo en Peter Bos regionaal commandant Zuid-Holland Zuid en tevens commandant Dordrecht. Even voorstellen… Ivonne Seuters is van oorsprong een echte politievrouw die al een fors aantal jaren politie-ervaring had toen ze de overstap naar de brandweer maakte. Ivonne begon op straat als agent; eerst in Zuid-Holland en later in Twente. Na jaren het vak daar geleerd te hebben; volgde in 1993 de Nederlandse Politie Academie. Na de Academie werd de standplaats Almelo; als afdelingschef. Rond het moment dat de twee posten in Almelo werden samengevoegd tot een,
28
kwam er een vacature bij de gemeente Almelo. Men was op zoek naar een teamleider afdeling veiligheid en hulpverlening. Het was de bedoeling dat in deze functie ook het commandantschap van de brandweer zou worden geïntegreerd. Is dat niets voor jou zo werd gevraagd? Je kent de gemeente en je bent geïnteresseerd in veiligheidsvraagstukken? Uiteindelijk zette Seuters de stap en begon zij bij de gemeente; eerst als teamleider en later als commandant. Geen overstap die dus al jaren was voorbereid en gepland. Veel meer een overgang omdat zich toevallig nieuwe kansen voordeden. En zo nam ze al snel het stokje over. Met de MCDM-opleiding (Master of Crisis and Disaster Management) en de nodige repressiemodules werd ze in relatief korte tijd omgeschoold tot leidinggevende bij de brandweer. Hoewel ze geen moment aarzelt te zeggen dat ze zich nooit als een echte operationele brandweervrouw zou willen profileren. Ze heeft eraan geroken, maar ontbeert de ervaring om zich zo te willen noemen. Wel vond ze het goed deze diploma’s te hebben gehaald; als wij als brandweer veel waarde hechten aan diploma’s dan moet je als leiding wel het goede voorbeeld geven. Peter Bos kan dat onderschrijven. Het was goed de operationele vaardigheden eigen te maken. Het leerde hem niet alleen de vaardigheden, maar ook hoe de brandweer mogelijk in elkaar stak. Op bepaalde punten minder professioneel dan gedacht en soms verrassend eenvoudig effectief georganiseerd. Over allerlei zaken, zo bleek bij het opleiden en examineren was veel minder duidelijkheid dan hij vooraf veronderstelde. Niet aan alles bij het repressief optreden lag een duidelijke visie en fundering ten grondslag. Peter Bos diende 24 jaar (van 18 tot 42 jarige leeftijd) bij de Landmacht en stapte toen over naar de brandweer. Hij werd commandant van Zoetermeer in 2001. De keuze in 2001 om de Landmacht te verlaten was geen gemakkelijk geweest. In al die jaren was de Landmacht een uitstekende werkgever geweest die Bos vele kansen gaf. Naast uitzendingen naar Libanon en Albanië, waren er de laatste jaren ook functies geweest bij de staf van de Bevelhebber der landstrijdkrachten. Vele kanten van Defensie werden gezien en daarnaast gaf de werkgever de ruimte om een promotieonderzoek te verrichten. In 2003 promoveerde Bos op onderzoek naar strategische besluitvorming bij vluchtelingencrises. De overstap naar de brandweer voelde toch een beetje als het verlaten van de broederschap. Toch was het een weloverwegen stap. Mede door de Bestuurskunde-opleiding was kennis gemaakt met het openbaar bestuur. De ‘drive’ om buiten de muren van de kazerne te kijken was groot. Hoewel de krijgsmacht veel mooie kanten kende, was het vooruitzicht om nooit iets anders gedaan te hebben niet zo aantrekkelijk. Was er buiten de kazerne niet een ander leven denkbaar? Tenminste de moeite waard om het te proberen, alhoewel een overstap wel behoorlijk definitief zou kunnen zijn. De overstap naar de brandweer was dus weloverwogen gedaan alhoewel het beeld dat Bos in 2001 had van de brandweer niet veel afweek van het beeld dat de gemiddelde Nederlander over de brandweer heeft. Een echte ‘doeorganisatie’; een repressieve organisatie met waarschijnlijk veel overeenkomsten met de operationele brandweer; bijvoorbeeld in de
29
commandovoering. Ook Bos volgde het traject als Seuters (repressiemodules en de MCDM-opleiding). Daarmee verschilden Seuters en Bos weinig. Beide stapten over naar een organisatie die ze maar in zeer beperkte mate kenden. De brandweer was toch vooral de organisatie van die rode auto’s en de heldhaftige reddingswerkzaamheden. Met een auto openknippen, kreeg Seuters vanuit de politie al te maken. Een snel inzetbare organisatie die veel van de (fysieke) problemen oplost waarmee organisaties en mensen geconfronteerd worden. Tegelijk wel een gezellige organisatie; er waren nogal eens feestjes, zo herkende zij uit het Almelose. Vergelijking met de ‘oude’ organisatie Zowel bij politie als brandweer zijn het overwegend mensen die praktisch zijn ingesteld, van aanpakken en niet zeuren, dat is een mentaliteit waar Seuters van houdt. Dat operationele dat zit er bij de brandweer natuurlijk net zo goed in als bij de politie. Een opvallend verschilpunt was, dat de brandweer zich veel minder op de burger richt; wat de burger vraagt. Bos noemt de brandweer primair inventief probleemoplossend georiënteerd. Brandweermensen,vervolgt Seuters, kijken veel meer naar de technische aspecten: is dat gebouw veilig? Welke middelen hebben wij tot onze beschikking om hier een nuttige bijdrage te kunnen leveren? Seuters kwam uit een organisatie die, zoals zij dat aangaf, altijd de boven- en onderstroom combineerde. De bovenstroom gaat over de plannen, structuren en procedures. Hier is de brandweer heer en meester. De politie laat hier vaak steken vallen, juist vanwege het vertrouwen op veerkracht en creatieve respons. Veelal gaat dat goed, maar als de politie met iets groters wordt geconfronteerd waarbij zij met anderen moeten samenwerken, levert dat nog wel eens problemen op. De onderstroom is veel sterker mensgericht. Wat drijft mensen? In plaats van procedures is er veel ruimte voor discussie, overleg en speelt overtuigingskracht een belangrijke rol. Nou zegt Seuters niet dat de politie daar altijd in uitblonk. Ook bij de politie zijn er natuurlijk veel mensen die veel in de ratio redeneren en handelen, maar de laatste jaren werd de mensgerichte benadering wel veel meer bespreekbaar gemaakt. Daar was een kentering merkbaar. Bij de brandweer zou dat ook meer moeten. Eén van haar doelen is dan ook die onderstroom binnen de brandweer de ruimte te geven. Op dat punt is bij de brandweer nog wat te winnen, zo veronderstelt Seuters. Tegelijkertijd is het wel zo dat deze degelijkheid bij procedures en plannen ertoe geleid heeft dat de brandweer juist goed is in rampenbestrijding en crisismanagement te organiseren, aldus Seuters. Zij vindt dat de brandweer dat goed doet en dat ook nog moet vasthouden, daar ook nog beter in moet worden. Als zij dat vergelijkt met de politie dan is de brandweer daar gewoon heel goed in. Daar houdt de brandweer ook veel meer van. De vraag is soms of het altijd allemaal nodig is, maar los daarvan. Dat borgen ze gewoon ook goed. Bos geeft in het gesprek ook een aantal keren aan dat er binnen de brandweer juist zo ontstellend veel goed gaat; op alle fronten. Tegelijkertijd lijkt het brandweer eigen te zijn, ook zoveel nadruk te hebben op de verbeterpunten.
30
Bos kwam uit een centraal geleide organisatie waar de top uiteindelijk in belangrijke mate de lijnen uitzette. Dat waren achtereenvolgens de politieke top, de ambtelijke top en de legertop. Uiteraard is er altijd vrijheid bij de uitvoering, maar uiteindelijk is het een centraal geleide organisatie; alles gaat top-down. Dan was de brandweer heel anders. Gemeentelijke korpsen vormden de basis van de brandweer. Van centrale sturing was niet of nauwelijks sprake. Het systeemverantwoordelijke ministerie BZK financierde slechts een beperkt deel van de brandweerzorg; het leeuwendeel werd door de gemeenten bekostigd. De rijkssturing beperkte zich altijd tot enkele niet al te harde richtlijnen en matige doelsubsidies, aldus Bos. Seuters herkent dat vanuit het politieachtergrond. Na de regionalisering van de politie in 1993 is de mate van sturing ook binnen de politie veel groter geworden. Hoewel er altijd enige vrijheid blijft voor bijvoorbeeld een basiseenheid dient toch vooral datgene gedaan te worden wat hogerhand is bepaald. De cijfers moeten wel gehaald worden. Als een warm bad ervoer Seuters dan ook de vrijheid die zij opeens kreeg toen zij in de gemeente Almelo van de politie naar de brandweer overstapte. Zij kreeg met de overstap naar de brandweer opeens volop vrijheid; zij vond het fantastisch. Niet alleen maar achter hoger in de organisatie vastgestelde cijfertjes en doelstellingen aanlopen, maar zelf keuzes maken en deze voorleggen aan het bestuur. ‘Nu ik kan vergelijken zie ik gewoon de enorme vrijheid. En dan bedoel ik vrijheid in positieve zin. Bij de politie moest je een paar klussen doen en kreeg je de formatie erbij. De taken zijn enorm uitgebreid. Dat ging heel, heel, heel moeizaam. Zeker in de basispolitiezorg. Het was altijd maar praten over je te krappe formatie; steeds meer taken en hogere verwachtingen maar een constant budget’. Bos heeft, waarschijnlijk ook ingegeven door zijn rol als regionaal commandant, meer oog voor de negatieve aspecten van deze lokale autonomie. Het is buitengewoon moeilijk beleid te ontwikkelen in een situatie waar men gewend is ‘duizend bloemen te laten bloeien’. Sturing bij de brandweer is bijna onmogelijk op zo’n manier. De brandweer heeft zich, aldus Bos, ontwikkeld in een sfeer van vrijheid in lokale gebondenheid. Professionalisering werd primair op het lokale niveau ingevuld, waarbij er altijd veel ruimte was voor professionele meningsverschillen. Brandweerbeleid en –budget zijn immers gebonden aan honderden gemeenten. Het is goed over de verschillen tussen krijgsmacht, politie en anderzijds de brandweer te spreken, maar tegelijk moet er volgens Bos bij gezegd worden dat de brandweer in deze periode zelf een forse veranderingsslag is ingegaan. Toch verschillen Bos en Seuters uiteindelijk niet wezenlijk op dit punt. De positie van de brandweer zou aldus Seuters veel meer landelijk dienen te zijn; meer gericht op de politiek. Daar valt van de politie nog wel wat te leren. Wij hebben wel een bepaalde spreekbuis, één persoon die dat doet, maar de vraag is of je als voorzitter van een vereniging dat zou moeten doen. Bos relativeert vervolgens toch weer wat de verschillen met andere organisaties. De brandweer van einde twintigste eeuw is echt een andere dan de brandweer van vandaag. Over enkele jaren zal het weer anders zijn.
31
Verschillen bekijken is lastig in een organisatie die zo in beweging is. Wat dat betreft vielen beide zo’n vijf jaar geleden bij de brandweer wel met hun neus in de boter. Alles stond ter discussie en datgene wat de laatste jaren veranderde en thans op lijn staat om veranderd te worden is mogelijk groter dan de veranderingen binnen de brandweer in de vijf decennia ervoor. Verwachtingen en verrassingen bij de brandweer De - rood operationele - verwachtingen werden uiteraard deels bewaarheid. Het is inderdaad die organisatie met de rode auto’s; sterk technisch gedreven. Een organisatie die vooral middelen inzet om doelen te verwezenlijken; menskracht wordt gebruikt om hoogwaardig materieel te gebruiken. Grosso modo is de brandweer daar ook helemaal niet slecht in. Toch zijn de verschillen die beide constateren - andere verwachtingen - tenminste zo groot en relevant. Eén van de belangrijkste verrassingen voor Bos was de constatering die hij gaandeweg deed dat de brandweer niet die onomstreden en boven de partijen verheven organisatie was als hij vooraf veronderstelde. Bij de krijgsmacht waren bezuinigingen een bekend fenomeen. Sedert het begin van de jaren negentig was dat daar schering en inslag; bezuinigingen rolden over elkaar heen en iedere nieuw aangetreden minister nam weer zijn negatieve bonus mee. Ook bij de brandweer is dat thema vaker dan gedacht onderwerp van discussie. Wat biedt de brandweer dan en waarom zou dat zoveel moeten kosten, zijn veel gestelde vragen. Met enige regelmaat moeten beide zich in verschillende bestuurlijke gremia verantwoorden over begrotingen en hoger wordende uitgaven. Op zich is dat begrijpelijk, maar vooraf was niet gedacht dat daarmee zoveel tijd gemoeid zou zijn. Het onvolprezen imago veronderstelde toch een wat rustiger vaarwater. Dat de brandweer het daar soms moeilijk mee heeft, ligt meer aan de brandweer zelf dan aan het bestuur. Seuters heeft zich verbaasd over veel lokale commandanten en de positie van hun korpsen. Toen zij hier net werkte had zij het beeld dat de brandweercommandanten veel meer de relatie legden met de gemeentelijke organisatie, maar dat viel eigenlijk behoorlijk tegen. Zij veronderstelde een forse verwevenheid van de brandweerkorpsen met de gemeentelijke organisatie. Dat was er echter niet zo veel. Tijdens de MCDM-opleiding hoorde zij van collega’s in de klas dat ze dat helemaal niet zoveel deden. Lokale commandanten en hun korpsen zijn veel minder gemeentelijk dan verwacht. Brandweerkorpsen zijn eilanden binnen de gemeente. De brandweermensen zijn allemaal gemeenteambtenaren maar daarmee is het soms dan wel gezegd. Een van de redenen dat zij zelf koos voor de functie was juist de combinatie tussen de brandweer en de gemeentelijke organisatie. Binnen de gemeente maakt ze deel uit van het managementteam en is op die manier nauw betrokken bij het reilen en zeilen van de gemeente. Seuters participeert juist daarom op dit moment in een regionale werkgroep gericht op de gemeentelijke processen. De groep houdt zich bezig met de vraag hoe de verbinding gemaakt kan worden tussen veiligheid en de gemeentelijke processen. Bos maakte in Zoetermeer deel uit
32
van het MT en was daarmee ook op andere terreinen dan de brandweer actief en inzetbaar. Hoewel Peter Bos deze observatie erkent, plaatst hij er wel tegenover dat de brandweer veel meer dan hij ook gedacht had, constant met anderen te maken heeft. Bij de krijgsmacht was dat tot een jaar of tien geleden volledig anders. Daar oefende men en leidde men manschappen op. Met de buitenwereld had men vrijwel niet van doen. Uitzendingen waren hierop de uitzondering. Tegenover het woord militair plaatste men het begrip civiel. Een woord dat in de niet-militaire wereld nauwelijks werd gehanteerd, overigens. Als er iets misging was dat dan ook alleen de organisatie zelf te verwijten. Hoe anders is dat bij de brandweer waar velen vrijwel dagelijkse contact hebben met gemeentelijke diensten en afdelingen; met andere hulpdiensten; bedrijven en vele anderen. Bos verwachtte een organisatie binnen te stappen die in staat was goed voor de belangen van die organisatie op te komen. Natuurlijk wist hij dat elke gemeente zijn eigen brandweer had, maar hij verwachtte toch ook wel een organisatievorm die namens al die korpsen het algemene brandweerbelang zou behartigen. Er is nooit sprake van een front. Gaandeweg werd duidelijk dat de brandweer zo niet in elkaar steekt en dat er soms meer sprake lijkt te zijn van een verdeel-en-heers mentaliteit dan dat er sprake is van groot samenbindend vermogen. Al die plaatselijke professionals hebben het beste voor met hun brandweer, maar daarmee is heel brandweer-Nederland niet per definitie gediend. Met strategische sturing van onderop bereik je vaak het tegenovergestelde van wat gewenst is. De brandweer ontbeerde professionele kokers voor verbetering. De laatste tijd is daar gelukkig wel enige verandering in gekomen, maar er moet afgewacht worden of dat ook tot echte resultaten gaat leiden. Ook vanwege de oprechte eerlijkheid van de brandweer in relatie met externen bereikt de brandweer niet altijd datgene wat wenselijk zou zijn. Eerlijkheid is mooi; maar enig inzicht in de bureaupolitieke krachtenspel en de mogelijkheden aldaar is toch wel handig, aldus Bos. Seuters onderschrijft dat. Zij vindt het buitengewoon apart dat een vereniging zou moeten opkomen voor de belangen van de gehele Nederlandse brandweer. Een vereniging behartigt normaliter toch de belangen van haar leden. Bij de politie is dat met de invloedrijke Raad voor/van? de Hoofdcommissarissen veel steviger verankerd. En de toekomst? Welke ontwikkelingen zien Bos en Seuters voor de toekomst? Welke rol zal de brandweer straks gaan spelen in de nieuwe veiligheidsregio’s en wat zal dat betekenen voor de regionale maar ook voor de thans nog gemeentelijke brandweer? Seuters begint. Zij ziet vooral een positieve ontwikkeling als door de regionalisering van de brandweer de kwaliteit van de zorg meer gelijkelijk verdeeld zal gaan worden. Nu kunnen er forse verschillen zijn tussen een plattelandsgemeente en de grote stad. Zij veronderstelt dat deze verschillen
33
minder zullen worden. Nu kunnen nog wel eens vraagtekens worden gezet bij de kwaliteit van een klein lokaal korps. Geoefend wordt er soms nog te weinig. Gelukkig doen zich hier weinig calamiteiten voor, maar een garantie dat zich nooit iets fors voordoet is er niet. Regionalisering zal een kwaliteitsimpuls kunnen geven. Enkele lessen uit de politieregionalisering zijn hier te trekken. Bij de politie was aanvankelijk het zwaartepunt van de inzet geconcentreerd in de steden, maar gaandeweg heeft daar weer een herverdeling plaatsgevonden. Tegelijkertijd dient gewaakt te worden dat door de regionalisering de lokale kennis en betrokkenheid zou verdwijnen. Uiteindelijk blijft er gelukkig een belangrijke bevoegdheid bij de burgemeester liggen. Ook hier zijn dus ervaringen bij de politie waar de brandweer haar voordeel mee kan doen. Bij de politie zijn de laatste jaren bewegingen op gang gekomen om te voorkomen dat gemeenten niets meer met de politie van doen zouden hebben en is de lokale inbedding weer (wat) hersteld. Bij de brandweer moeten wij niet in dezelfde valkuilen stappen. Ook Bos ziet veel voordelen van de veiligheidsregio en de geregionaliseerde brandweer. Een regionale organisatie draagt bij tot verhoging van de kwaliteit en efficiency. De kwaliteit van het optreden kan verhoogd worden. Ook worden de mogelijkheden van management development in regioverband vergroot. De ontwikkeling naar de veiligheidsregio is bij uitstek een moment om als brandweer de balans op te maken en voor de komende jaren een heldere visie te ontwikkelen. Bos staat daarbij voorop om een bijdrage te leveren. Velen denken dat de veiligheidsregio gewoon het vervolg is op de huidige hulpverleningsregio-constructies en dat er weinig zal veranderen. Dat is mogelijk, maar volgens Bos minder waarschijnlijk. Hij constateert dat het feit dat in de huidige conceptwet op de Veiligheidsregio’s de coördinerende rol van de brandweer bij rampen is verdwenen, zeker niet zonder betekenis is. In de huidige Wet Rampen en Zware Ongevallen is nog opgenomen dat de operationele leiding bij de brandweer ligt, tenzij de burgemeester een andere keuze maakt. Nu deze formulering verdwenen is, moet niet geprobeerd worden deze wijziging te herstellen, maar dient juist te worden nagedacht welke rol de brandweer de komende jaren wenst en denkt te gaan spelen. De coördinatie van rampenbestrijding zal ons waarschijnlijk ontvallen, nu de verbreding is ingezet van rampenbestrijding naar crisisbeheersing; van klassieke rampen naar de voorbereiding op moderne crises. Bos verbaast het geenszins dat de brandweer hier niet meer per definitie als primes inter pares kan optreden. Binnen de raad voor regionale commandanten is de discussie opgestart nu de timpaan (het coördinerende deel), de driehoek op de zuilen van rood, wit en blauw, de brandweer lijkt te ontvallen. Dat de gevolgen hiervan groot zijn, lijkt onvermijdelijk. Daarom is de ontwikkeling van een nieuwe visie zo belangrijk. De krijgsmacht moest na het vallen van de Muur en het afnemend gevaar uit het Oostblok op zoek naar een nieuwe missie. Zo sterk is het bij de brandweer misschien niet, maar de vergelijking kan tenminste gemaakt worden. De raad gaat voor het behouden van het operationeel leiderschap van de brandweer. Bos stelt zich de vraag of de brandweer de capaciteit heeft om daarenboven
34
een stevige inhoudelijke impuls aan de veiligheidsregio’s te geven. Voor hem is de leidende vraag voor de komende jaren of de brandweer dat allemaal moet willen coördineren. Wie gaat leiding geven aan de invulling van een nieuw veiligheidsvermogen en een nieuwe veiligheidsorganisatie? Het is noodzakelijk dat de veiligheidsregio’s een breed gedragen visie ontwikkelen ten aanzien van de taken en invulling van integraal (fysiek) veiligheidsmanagement. De brandweer staat op een keerpunt en zal in dat opzicht een aantal stevige keuzes moeten maken. Er is, volgens Bos, leiderschap met lef gewenst de komende jaren. Het begrip veiligheidsvermogen zou volgens Bos moeten worden ingevuld met brandweer-neutrale termen (dus geen woord als repressie). Bos komt met de begrippen incidentmanagement (hulpverlening) van rampen en crises; risicomanagement (pro-actie en preventie) het duiden en wegen van risico’s en het beslissen over risicoacceptatie; en rehabilitatie (in plaats van nazorg). Deze drie ‘ketens’ moeten gefundeerd worden door stevig kennismanagement (lerend vermogen) en een goede informatievoorziening. Dat laatste element lijkt afkomstig uit het militaire verleden van Bos. Bij de krijgsmacht vormt informatie al decennia lang een eigen onderdeel van alle processen. Met dit bouwwerk wil Bos de komende jaren in om gaandeweg – bij voorkeur zoveel mogelijk van onderaf aan – de visie voor de brandweer vorm en inhoud te geven. Seuters is ook van mening dat belangrijke veranderingen van onderaf moeten worden vorm gegeven en dat het lokale niveau niet mag ondersneeuwen in de veiligheidsregio’s. Ook in de toekomst moet er nog ruimte zijn om lokaal te denken en lokale verschillen te accepteren en soms zelfs te accentueren. Eenheidsworst smaakt bijna altijd slecht. Tegelijkertijd dienen er ook op centraal niveau forse slagen te worden gemaakt. Het is absoluut noodzakelijk dat de brandweer veel meer als eenheid naar buiten opereert. Daarbij is ruimte voor een stevig expertisecentrum en gaat Seuters er maar gelijk vanuit dat de vereniging NVBR over vijf jaar inmiddels is opgeheven. Binnen het expertisecentrum functioneert een groot aantal vakgroepen waar specialisten elkaar treffen en op het scherpst van de snede nieuwe ontwikkelingen entameren en faciliteren. Seuters en Bos hebben allebei het dat de brandweer straks in staat is operationeel leiding te geven aan zowel ramp- als crisisachtige gebeurtenissen. Hij vraagt zich af of de brandweer ook het hele veiligheidsdomein moet willen coördineren. Zij heeft een wat positiever beeld van de capaciteiten van de huidige en toekomstige brandweer. Is Seuters de optimist en Bos de realist of is Bos vooral de pessimist en draagt de optimistische houding van Seuters en anderen binnen de brandweer ertoe bij dat de brandweer in de toekomst haar huidige operationeel leiderschap uitgebreid ziet tot algemeen multidisciplinair leidinggevende van het regionaal veiligheidsdomein? De toekomst zal het leren.
35
Noot: Peter Bos heeft zijn gedachten over de nieuwe veiligheidsregio vastgelegd in een artikel in de Militaire Spectator, jaargang november 2006, p. 500-510.
36
37
4. STEPHAN WEVERS, regionale brandweercommandant Twente
Enschede: de vuurwerkramp en wat erna gebeurde ‘Thuis, ik zat thuis en werd op gepiept. Ik kreeg de meldkamer aan de telefoon en ik vroeg nog wat is er aan de hand was. Stephan kom direct deze kant op, het is niet goed, we hebben een grote explosie gehad en we hebben volgens mij veel doden. Als je dat hoort, dan rij je al. Ik woon vlakbij de meldkamer in Hengelo dus binnen enkele minuten was ik bij het de meldkamer waar het operationeel team bijeen kwam. Ik was de eerste opende de deur en deed de lichten aan.’ Een gesprek met Stephan Wevers over de impact van de Vuurwerkramp. Stephan Wevers was op 13 mei 2000 plaatsvervangend regionaal commandant van de regio Twente. Een rustige regio die zeker niet voorop liep op het gebied van brandweer en rampenbestrijding. Dat zou na de ramp in de jaren erna danig veranderen. De ramp gaf - hoe tragisch ook – niet alleen een impuls aan de brandweer in Enschede maar zeker ook aan de regionale brandweer. Als één ding door de ramp duidelijk werd, dan was het wel het gegeven dat een gebeurtenis met een dergelijke omvang en impact - zelfs voor een gemeente als Enschede - maar moeilijk zelfstandig kan worden opgepakt. Na afloop was het dan ook duidelijk dat de regio slagen moest maken. ‘Kort na de ramp wisten we het al: hier moeten we als regio kansen grijpen en de gelegenheid te baat nemen. Een dergelijke impuls komt maar een keer.’ De ramp: eerste uren en dagen ‘Wat opviel was de hoeveelheid vragen die vanaf het eerste ogenblik al op ons afkwamen. De explosies waren pas net achter de rug en de telefoons begonnen al te rinkelen. Dat ging uren door. Binnen twee uur moest de hele organisatie van de rampenbestrijding in de vingers worden gekregen.’ Stephan Wevers geeft aan dat later wel omschreven te hebben als een proces waarbij drie zaken belangrijk waren. ‘Het eerste was de alarmering en opschaling goed organiseren. Het tweede was de leiding en coördinatie organiseren, en dan vooral ervoor zorgen dat de leiding op alle plekken goed georganiseerd was. Ten slotte was het informatiemanagement cruciaal; hoe krijg je de juiste informatie op de juiste plek om op basis daarvan de juiste - of in ieder geval goede - beslissingen te nemen. In het begin waren we gewoon heel druk met de eerste twee zaken. Dat beeld krijgen en de gehele informatiepositie namen meer tijd in beslag.’ Volgens Stephan Wevers was de explosie tot op zekere hoogte “een normaal incident”. ‘Er was een boem en vervolgens moest worden opgeschaald. Het ROT werd in de lucht gebracht. De alarmcentrale werd plat gebeld. De neiging
38
was, iedere keer opnieuw, om die telefoon op te nemen. Al snel werd duidelijk dat de zaken op een ander niveau moesten worden georganiseerd, anders zouden we niet veel meer zijn dan een telefooncentrale. Eén centralist werd gezet op de gehele opschaling en de alarmering en eén centralist richtte zich met name op de begeleiding van alle voertuigen die het veld ingingen. Tenslotte hadden wij één centralist ingezet om een zo goed mogelijk beeld te verkrijgen van de inzet ter plaatse; de compagnieën en verder. Wij lieten alle officieren alarmeren en ze deze kant opkomen.’ Stephan Wevers zegt zelf die eerste uren veel tijd te hebben besteed aan het informeren van iedereen die belde. Niet alleen had hij vanaf het begin contact met burgemeester Jan Mans, maar ook met vele anderen. ‘Ook de coördinerend burgemeester Beelaerts van Blokland hing aan de telefoon. Die wilde goed geïnformeerd worden, om te zien wat hij zelf kon en moest gaan doen. Ook door de kabinetschef, de Commissaris van de Koningin en Den Haag is contact gezocht.’ Stephan Wevers merkt dat hij veel tijd kwijt raakt met het informeren en schetsen van een kort beeld aan iedereen die opbelt. Ervaring maakte dat hij het meestal kort kon houden. Toch constateert Stephan Wevers dat het proces meer tijd in beslag neemt dan wenselijk is. ‘Het werk moest ondertussen ook gewoon worden georganiseerd. Tegelijkertijd besef ik dat het informeren van de diverse bestuurslagen nu eenmaal een onvermijdelijk kernproces betreft.’ Stephan Wevers herinnert zich dat die eerste avond op het ROT door externen werd gezegd dat het er zo klinisch aan toe ging. ‘We kregen de vraag voorgelegd of wij wel in de gaten hadden dat buiten veel doden waren gevallen, waaronder zelfs eigen brandweerpersoneel. Blijkbaar zijn wij vanuit onze professie op de een of andere manier toch getraind om aan het werk te gaan en de zaken die nodig zijn te organiseren.’ Dat het niet eenvoudig is om de grote inzet te managen, licht Stephan Wevers toe aan de hand van de kentallen. ‘Uiteindelijk waren er na enkele uren zo’n vijf- tot zeshonderd man in veld. Dan valt het niet mee te organiseren dat ze ook nog allemaal de goede dingen doen.’ Feitelijk, zo concludeert Wevers nu, is het schier onmogelijk dergelijke aantallen mensen nog gestuurd in te zetten. ‘De eigen professionaliteit van de mensen zal het uitgangspunt moeten zijn bij een dergelijke grote, complexe operatie. Na deze eerste uren werd de coördinatie tussen de staven en het beleidsteam belangrijker. Dat betekende dat ervoor moest worden gezorgd dat de verschillende lagen de goede informatie ontvingen. Dat betekende dat er een goed leiding en sturing op moest zitten. Ik had een open lijn met Aad Groos (de toenmalige regionaal commandant en tevens commandant van het gemeentelijke korps Enschede) en het beleidsteam. Ieder half uur praatten wij elkaar even bij.’ Na afloop is kritiek geweest op het operationeel optreden. Vooral de Inspectie Brandweer en Rampenbestrijding (IBR) uitte zich kritisch over het optreden en stelde de vraag of de brandweermensen niet meer branden hadden kunnen blussen. Daar tegenover plaatst Stephan Wevers echter het beleidsuitgangspunt dat de brandweer primair gaat voor de redding. ‘Wat wij blussen is
39
mooi meegenomen. En daar is na die tijd de nodige kritiek op gekomen. Onze focus lag op de redding, niet op het blussen van de branden. Daarbij speelt mee dat door de explosie veel huizen ontzet waren. Tot ver van het rampterrein zijn de huizen uiteindelijk afgebroken, ook huizen die helemaal geen of nauwelijks brandschade hadden.’ Operationeel optreden: de lessen Uiteraard zijn er veel lessen getrokken uit de ramp. Bestuurlijke lessen over regiovorming. Preventieve lessen gericht op het gebruik en opslag van vuurwerk en veel meer. Sprekend over de lessen voor de brandweer komt Stephan Wevers op het leerpunt dat binnen de brandweer heel veel functies dubbel waren georganiseerd. ‘Op het moment van de ramp bleek de leider COPI tevens officier gevaarlijke stoffen (ROGS). Na afloop is hij nog bekritiseerd omdat hij weinig oog zou hebben gehad voor de dreiging van de Grolschfabriek. In Twente zijn na die tijd alle dubbelfuncties verdwenen. Het was duidelijk dat dubbelfuncties bij een forse calamiteit niet overeind kunnen worden gehouden.’ Na de ramp is ook de functie van ‘officier voor de informatievoorziening’ ingevoerd. ‘Dat is een officier die wordt toegevoegd aan de meldkamer en verantwoordelijk is voor alle informatiestromen. Wat ook gestimuleerd is, is een veel grotere samenhang tussen alle officieren van dienst binnen de regio. Het is ons duidelijk geworden dat zij elkaar gewoon goed moeten kennen en weten wat ze aan elkaar hebben. Wij zijn strenger geworden jegens degenen die operationeel niet goed functioneren; uiteindelijk moeten wij daar consequenties uit kunnen trekken. Terugkijkend is zeker ten aanzien van het niveau van de OvD’s een heel forse slag gemaakt. De oefeningen en trainingen zijn veel intensiever geworden. Kwaliteit is steeds het uitgangspunt. Daarom is de opschaling nu anders georganiseerd en worden eerder hoogwaardige officieren opgeroepen. De leiding wordt eerder opgeschaald en leidinggevenden maar ook anderen gaan met meer en betere informatie naar het incident. De kaarten, aanvalsplannen en andere procedures staan nu op de computer in de auto die aanrijdt. De meest actuele informatie over objecten worden vanuit de bron verzonden en via de meldkamer direct doorgeplugd naar de eenheden die het veld ingaan.’ Tenslotte noemt Stephan Wevers de inzet van de brandweercompagnie als operationele les uit de vuurwerkramp. ‘Het beleid ten tijde van de ramp was nog dat op een uitgangsstelling eerst een compagnie werd geformeerd. Pas wanneer de compagnie compleet was ging men het gebied in. Om de snelheid te bevorderen, wordt nu met pelotons zo snel mogelijk het veld ingereden. In het veld zal vervolgens de structuur van de organisatie vorm dienen te krijgen. Dit is een verandering die zeker een relatie heeft met het Inspectierapport van kort na de ramp.’
40
Na de acute fase Stephan Wevers gaat de uren na de ramp in met het leidinggeven van een gigantisch groot incident. ‘Toen iemand mij diezelfde dag waarschuwde dat het nog jaren ging duren dacht ik “waar heeft die man het over?”. Ik ben bezig met het bestrijden van een groot incident dan iemand zegt me dat het nog jaren kan duren. Pas zondag kwam bij mij een beetje het besef over de grootte van het incident. Ik zag thuis de televisiebeelden. Ik zag alle uitzendingen. De hele wereld bemoeide zich met Enschede. Toen had ik voor het eerst het beseft dat deze ramp wel eens meer zou kunnen gaan betekenen.’ Na enkele dagen komt de omslag. De afwikkeling groeit de direct betrokkenen boven de pet. Met Aad Groos spreekt Stephan Wevers af dat hij zich richt op de coördinatie van de nafasetrajecten. Tegelijkertijd richt Aad Groos zich op zijn eigen korps, waarvan vier mensen tijdens de inzet zijn omgekomen. ‘Bij ons drong het besef door dat de ramp een Twents verhaal was, waar wij met elkaar uit moesten zien te komen. We hadden de stelregel dat indien Enschede hier goed uit zou komen, het ook goed zou gaan met de regio Twente. Als Enschede hier slecht uit zou komen, dan betekende dat ook iets voor de regio Twente. Later is het ook gebleken. 90% van de aanbevelingen van de commissie-Oosting die zich op de brandweer richtten waren tevens van toepassing op de regionale brandweer.’ Met zijn collega’s besluit Stephan Wevers om de nafase zo te organiseren, dat delen in projecten worden ondergebracht. ‘De afhandeling werd allemaal te veel voor enkele personen. Zeker binnen de brandweer hadden we een veelheid aan taken. We moesten leiding geven aan het korps, aandacht hebben voor het leed en het collectieve trauma binnen het korps, mensen vrijmaken voor de reconstructie en een ploeg die zich richtte op de communicatie. De gemeente begon zich ook te roeren. Wij moesten iets doen naar de gemeente in het kader van de verantwoording. In die eerste, hectische dagen hebben wij de nodige bekenden vanuit onder meer de opleiding van de Master of Crisis and Disaster Management (MCDM) naar binnen gehaald, om ons waar mogelijk te helpen.’ Stephan Wevers haalt aan dat ook Don Berghuijs, de Rotterdamse commandant, werd binnengehaald. ‘Don Berghuijs is iemand die het goed deed richting het bestuur. Bovendien zagen wij in dat de ramp ook een strategische component in zich had. De ramp in Enschede konden wij veel breder trekken, omdat wij ook wel zagen dat onze lessen wel 25 keer geleerd konden worden; ze waren van toepassing in alle regio’s. Wij beseften ons dat wij niet als enige korps de last op onze eigen schouders moesten laden. Wij haalden met Don Berghuijs iemand binnen die een goed overzicht had van heel Nederland en daarmee de lessen ook kon doorvertalen naar de stand van zaken bij andere korpsen.’ Terugblikkend is Stephan Wevers tevreden hoe de zaken indertijd procesmatig zijn opgepakt. ‘Een les uit de MCDM-opleiding was om meer te denken in de
41
langlopende processen dan in kortstondige producten en projecten. Het bleek dat wij als brandweer goed waren in dergelijke langere trajecten. Met onze eigen mensen en met de mensen die wij hier naartoe hebben gehaald, is het natraject goed op de rails gekomen.’ Onderzoek, onderzoek, onderzoek Niets heeft Stephan Wevers meer tijd gekost dan alle onderzoeken die volgden op de explosie in Enschede. ‘De onderzoekers kwamen in hordes en wilden allemaal de onderste steen boven zien te krijgen. Men wilde alles weten en met iedereen spreken. Al snel realiseerden de leidinggevenden van de brandweer dat daar weinig goeds van kon komen. Externe adviseurs wezen ons hier ook op. De hele organisatie was nog met andere zaken bezig toen de eerste onderzoekers zich al aan de poort meldden. Met externe hulp zijn wij ook het onderzoekstraject gaan organiseren. Het was goed om externe ervaring in huis te halen, die ons er op kon wijzen wat ons te wachten stond. Het organiseren van alle interviews en verzoeken die rond de onderzoeken binnenkwamen is de brandweer de nodige tijd bezig geweest. Vanaf de dagen na de ramp tot 19 maart 2001 - de dag van de raadsvergadering na het uitkomen van het rapport van Oosting – ben ik vele uren per week bezig geweest met het in goede banen leiden van alle onderzoeken die liepen.’ Al na enkele dagen wordt het de brandweerleiding duidelijk dat mensen het risico lopen in vier of vijf verschillende onderzoeken mee te moeten draaien. ‘Wij hebben besloten om in eerste instantie alles af te houden en de prioriteit te leggen bij het op een rij zetten van alle zaken die ons te wachten stonden. De politie begon met een rechercheonderzoek. Onze eigen Inspectie, de Inspectie Brandweer en Rampenbestrijding (IBR) meldde zich. De arbeidsinspectie liet van zich horen. De VROM-inspectie startte een onderzoek. Later voegde ook de commissie-Oosting zich toe aan het rijtje onderzoekers. Het was ons duidelijk dat eerst het een en ander geprotocolleerd moest worden. Er waren tussen de onderzoekers onderling heldere afspraken nodig om te voorkomen dat personen tot vijf keer toe zouden worden ondervraagd. Ook waren wij van mening dat duidelijk moest worden wat de rechten waren van de ondervraagden, ook ten aanzien van het verslag en mogelijke correcties daarop. Vrij snel hebben wij een uitvoerig gesprek gehad met de IBR, om de coördinatie van alle Inspectieonderzoeken af te stemmen. De coördinatie van de zeven of acht inspectierapporten verliep vanaf dat moment redelijk goed.’ De commissie-Oosting begint later dan de Inspecties met haar onderzoek. ‘De commissie-Oosting organiseerde haar onderzoek op een andere manier. De IBR zat bijvoorbeeld sterk op de hoor-en-wederhoor aanpak, met veel aandacht voor onze eigen opvattingen. De commissie-Oosting was daarentegen veel meer gericht op het achterhalen van feiten. Op basis van de feiten ging de commissie vervolgens zelf aan de slag.’ Toch lukt het Stephan Wevers in een later stadium om zijn visie op de feiten te kunnen geven. ‘In een gesprek met De Rooij, de secretaris van de commissie, zijn wij ingegaan op de verschillen
42
tussen de rapporten. Het ging over het gevoel dat wij bij de inspectierapporten hadden en of wij ons konden vinden in de toonzetting van die rapporten.’ Stephan Wevers vermoedt dat het gesprek ook heeft bijgedragen aan de toon van het rapport van de commissie-Oosting. ‘De toon waarop de feiten worden gepresenteerd is voor betrokkenen erg belangrijk. Daarbij deed zich iets paradoxaals voor. Hardere conclusies bleken toch te worden geaccepteerd, omdat de commissie zorgvuldig te werk ging. De commissie-Oosting had een beter gevoel voor dergelijke zaken dan de meeste inspecties. Zo informeerde Oosting de overleden brandweerweduwen alvorens hij het rapport openbaar maakte. Dat was een groot verschil met de rapporten van de inspecties.’ Als uiteindelijk wordt gekeken naar effectiviteit - het lerend vermogen van de organisatie om goede dingen te doen - dan werkt het volgens Stephan Wevers ten positieve, wanneer aan het eind van de pijplijn de direct betrokkenen het rapport accepteren. ‘Bij dat accepteren speelden dus naast inhoudelijke ook gevoelsaspecten een belangrijke rol. Zaken dienen te landen bij de organisaties om er vervolgens wat mee te willen en gaan doen.’ Een ander bijzonder punt dat Stephan Wevers aanhaalt, is de plek die het rechercheonderzoek innam. ‘Vreemd genoeg had de brandweer daar een goed gevoel over. In de gesprekken met de rechercheurs konden mensen aangeven wat ze hadden gedaan. Als mensen zeiden dat ze “A” hadden gedaan, kon dat helemaal worden gereconstrueerd met fotomateriaal en videomateriaal. Toen bleek deels dat mensen weliswaar dachten dat ze bepaalde dingen hadden gedaan, maar dat die opvattingen door de recherche weerlegd konden worden. Als betroken brandweerlieden hoorden dat zij een bepaalde handeling niet gedaan konden hebben, werkte dat mee aan het beter invullen van hun herinneringen: aan de hand van de gesprekken met de recherche kregen mensen hun eigen plaatje completer.’ ‘Waarschijnlijk de meest intensieve periode in het onderzoeksproces was vanaf het uitkomen van de Inspectierapporten tot het uitkomen van het rapport Oosting. In januari kwamen de inspecties met hun rapporten en in februari kwam Oosting met zijn rapport. Een en ander kwam bij elkaar op 19 maart tijdens de behandeling van alle rapporten in de gemeenteraad, waarbij de nadruk lag op het rapport-Oosting.’ Stephan Wevers zit die avond met een laptop naast de raadszaal, om openstaande vragen te kunnen beantwoorden. ‘Op de kazerne zaten nog de nodige specialisten bij elkaar. Zij volgden live op televisie het debat. Als er bijvoorbeeld vragen kwamen over het aanvalsplan en S.E. Fireworks, dan tikte ik die vragen in en mailde ik ze naar de kazerne. Als het antwoord terugkwam, dan ging dat via de bode weer naar burgemeester Mans.’ Voor Stephan Wevers was het een spannend moment dat het Oosting-rapport werd vrijgegeven. ‘Het rapport van de commissie Oosting kwam pas op 28 februari vrij. Om tien uur was de persconferentie, maar die rapporten zouden pas om acht uur vrijkomen. Het was dan wel handig als de autoriteiten en leidinggevenden informatie hadden over die rapporten. Dat was tussen acht en
43
tien die ochtend georganiseerd. Er zat een flink aantal lezers paraat die allemaal een deel gelezen zouden lezen en hiervan op de computer een verslag zouden maken. Dat werd aan elkaar geniet, zodat we net voor die persconferentie de verantwoordelijken konden briefen. Dat was wel krap allemaal.’ Om de verslaglegging in goede banen te leiden, vertrekt Stephan Wevers met een collega zo vroeg mogelijk naar het stadhuis.’ Het idee was dat wij direct aan de slag zouden gaan zodra de eerste lichting rapporten zou binnenkomen. Tot onze stomme verbazing zagen we bij aankomst dat er op het pleintje voor het gemeentehuis een grote pallet met rapporten stond. De voordeur zat nog dicht. We hebben het plastic van de pallet getrokken en het bleek inderdaad het rapport van Oosting te zijn, wat de leverancier daar plompverloren voor het stadhuis had gezet. We hebben toen een fiks aantal rapporten meegenomen. Veel kan georganiseerd worden, maar uiteindelijk heb je ook gewoon een man die zijn spullen kwijt moet.’ Zodoende zijn Stephan Wevers en zijn collega’s in staat om al om zeven uur ’s ochtends te beginnen met het doorpluizen van het rapport van de commissie. ‘Het was verder een lange dag, met de persconferentie, een programma van de KRO in het Rijksmuseum hier in Enschede en ’s avonds nog mee naar NOVA. Eigenlijk is het allemaal te veel om dat allemaal op een dag te doen. Je merkt dat het voor personen als Jan Mans en Aad Groos moeilijk is om op zo’n dag onder die omstandigheden de hele dag scherp te blijven.’ De grote lessen Op de vraag wat nu de grote lessen zijn die Wevers getrokken heeft uit de ramp - naast de meer operationele lessen - blijkt wel hoe intens hij met de ramp en de nafase is bezig geweest. De vraag is duidelijk niet voor het eerst gesteld; Stephan Wevers noemt zonder aarzeling een reeks aan lessen. ‘Belangrijk is vooral de multidisciplinaire samenwerking. Niet alleen cosmetisch of op papier; het gaat erom dat de diensten in de praktijk veel samenwerken met de andere disciplines. De ervaring leert dat je elkaar moet kennen, gezamenlijk opleidingen moet doen. De politie gaat soms mee met de oefenweken van de brandweer in Zweden. Multidisciplinair in regionaal verband. De regio kwam bij al die voorbereidingen steeds centraler te staan. Op alle onderdelen van de veiligheidsketen is vooral regionaal geïnvesteerd. Gemeenten zijn vaak gewoon te klein om het zelfstandig op te pakken.’ Stephan Wevers ratelt door. ‘De noodzaak om veel meer focus op het beleid op het gebied van pro-actie en preventie te leggen, dat is een tweede les gewest. Waar zitten de grote risico’s en wat is minder risicovol? Waar moeten wij veel aan gaan doen? Vroeger begonnen wij gewoon bovenaan de lijst. Als er driehonderd aanvalsplannen moesten worden gemaakt deed je dat bij wijze van spreken op alfabet. Nu kijken we veel meer naar de prioriteiten. Chemische industrie, horeca, verzorgingstehuizen, wat wordt het eerst gedaan en wat kan daarna. Die keuzes worden ook steeds afgestemd met het bestuur. De samenwerking met het bestuur is mede daardoor veel intenser geworden; misschien is dat wel de belangrijkste les.’ De communicatie met het bestuur
44
heeft volgens Stephan Wevers dan ook een impuls gekregen na de ramp. ‘Vroeger deden wij gewoon dingen zonder te communiceren wat we waarom hoe en in welke volgorde deden. Nu communiceren we met grote regelmaat met het bestuur; zowel met de gemeentebesturen als met het regiobestuur. Wat vinden jullie belangrijk? Wat gaan wij doen, wat kunnen wij doen? Het is de befaamde driehoek van moeten, willen, kunnen. Wat moet er gebeuren? Wat willen we? En wat kunnen wij daarin als regio betekenen? Vanzelfsprekend kwam deze behoefte ook vanuit het bestuur zelf; ook zij hadden geleerd dat zij uiteindelijk verantwoordelijk zijn en op veiligheidszaken kunnen en zullen worden afgerekend.’ Wat Wevers nadrukkelijker beseft is zijn plaats ten opzichte van het bevoegd gezag. ‘Als brandweer ben je uiteindelijk ondergeschikt aan het bevoegd gezag. Als commandant ben je het schakelpunt tussen het bestuur en je eigen operationele organisatie. Dat een bestuur andere afwegingen maakt, dat moet je kunnen uitleggen aan je korps. In de praktijk ervaar ik dat het korps tegenwoordig meer begrip heeft wanneer het bestuur zaken niet honoreert. Vroeger werd het de commandant verweten wanneer bepaalde zaken niet waren binnengehaald’. Daarnaast noemt Stephan Wevers de lessen omtrent de inbedding van het veiligheidsbeleid. ‘Het gaat om het maken van afspraken over het personeel, de organisatie en het bestuur, zodat het bij alle partijen steeds helder is wat er gedaan moet worden en hoe het beleid vorm krijgt. Als voorbeeld kun je daarbij denken aan het oefenbeleidsplan. In de regio oefenen brandweer en andere disciplines beduidend meer dan tien jaar geleden. Er is een heel opleidingssysteem opgezet, waarin wij nagaan waar welke mensen voor moeten worden opgeleid. Voor de realistische oefeningen gaat de regio Twente met regelmaat naar Zweden. Daar is men in 2001, vlak na de ramp, mee gestart omdat de noodzaak ervan toen breed werd gedragen. In Twente is het besef dat steeds nieuwe zaken de aandacht vragen en beoefend moeten worden.’ Als andere les haalt Stephan Wevers de systematiek van plannen aan. ‘De rampbestrijdingsplannen en de aanvalsplannen zijn doorgenomen. Waar worden ze wel en waar niet voor gemaakt? De risico’s in Twente worden nu goed in kaart gebracht en de operationele organisatie is nu afgestemd op de risico’s. In sommige gevallen botste dat; LPG tankstation, bij Akzo Nobel en een aantal andere bedrijven. In die situaties was het gezien de risico’s en effecten bijna onmogelijk om de operationele organisatie te vragen dit ‘restrisico’ af te dekken. In die gevallen diende een andere oplossing te worden gevonden; saneren of proberen het bedrijf te bewegen om te verhuizen.’ Op het gebied van de informatievoorziening is volgens Stephan Wevers een forse verbeteringsslag gemaakt. ‘Met name de informatievoorziening met COPI, ROT en gemeentelijke rampenstaf, het hele veiligheidsnet, is anders georganiseerd en vanaf 2004 operationeel. Het systeem heeft alle informatie digitaal. Op de verschillende centra kunnen ze kijken wat ze willen en kan live worden meegekeken naar de beelden uit het veld.’
45
Het is nu 2006, zes jaar na de ramp. Wevers is verbaasd hoeveel er sindsdien over de organisatie heen is gestort aan rapporten en nota’s. ‘Enerzijds is het wel positief, anderzijds heeft de organisatie wel de tijd nodig gehad om de lessen te laten doorwerken in de organisatie. Het is belangrijk om de lessen te implementeren. Bovendien moet je daarbij goed bekijken of er in de verschillende onderzoeken niet hetzelfde wordt gezegd, maar dat het alleen op een andere manier wordt verwoord.’ Om de lessen ook breder dan in het eigen korps te implementeren, is Stephan Wevers voorstander van de multimediale middelen die bij het onderzoek naar de brand in de Koningskerk in Haarlem werden rondgestuurd. ‘De dvd van de Inspectie had een goed effect op brandweer Nederland. Dat dvd’tje bracht in de korpsen meer teweeg dan een dik rapport. Ook de manier waarop de leidinggevenden iets terug brengen in de brandweerorganisatie is redelijk bepalend of er wel of niet van wordt geleerd.’ Bewijzen Enschede en de regio Twente stonden te boek als een matige regio voor de ramp. ‘In 1999 is er met een hele nieuwe club begonnen. Aad Groos is in 1999 gekomen, Kort daarop kwamen Ron de Wit, de huidige plaatsvervangend regionaal commandant en ik. Dat betekent dat er in 2000 net een hele nieuwe club mensen aan het roer stond. In de begin periode zat niet iedereen op een lijn. De groep commandanten en officieren waren allemaal professionals en hielden er elk hun eigen opvattingen op na De grote slag die na de vuurwerkramp is geslagen, is het feit geweest dat de neuzen van de professionals veel vaker dezelfde kant op stonden. Er was een teamgevoel. “Wij Twente; wij gaan echt samen optrekken.” De ADR, de Algemene Doorlichting van de Rampenbestrijding, was voor onze regio een echte prestigezaak. Als eerste van Nederland werd Twente gevraagd om doorgelicht te worden door de Inspectie. Eerst dachten wij nog ‘wegwezen, neem een ander’, de regio had immers een redelijke doorlichting gehad in 2000-2001. Voor die doorlichting hadden wij tien jaar archieven moeten aanleveren. Kort daarna werd de uitdaging toch als kans gedefinieerd, om als eerste regio in Nederland toch de ADR te halen. Alle neuzen stonden in 2004-2005 dezelfde kant op. Vooral het informatie-managementsysteem, was het toverwoord naar succes. Daar was de Inspectie van onder de indruk.’ Toch is het niet zo, zo stelt Wevers resoluut, dat Twente vooral zo goed is geworden door heel veel meer geld. ‘Vaak was het veel meer een kwestie van keuzes en efficiënte inzet van middelen waarmee we de resultaten konden boeken die we wilden bereiken.’ Persoonlijk Wat betekent de ramp voor Stephan Wevers persoonlijk? ‘Je gaat erin als hoofdofficier en je komt eruit als een manager. Je leert als in een snelkookpan van alles wat je geleerd hebt in het vak binnen een jaar tijd. Je verliest je naïviteit op een aantal punten. Alle deuren gaan open; je loopt bij elke
46
bestuurder de deur plat. Je krijgt wat betere kijk op het veiligheidsveld. Alles is onderhandelbaar. Je leert ook strategische denken over agenda’s. Wat wil Oosting, wat wil de inspectie, wat wil het gemeentebestuur. Waar vinden we elkaar? Waar pak ik iets, waar pakt die ander iets? Persoonlijk heb je een ervaring die je kunt delen met mensen. Alhoewel je daar terughoudend in moet zijn. In het begin stond ik lezingen te geven in circustenten en een ballroomzaal. Overal vertellen over de vuurwerkramp en vaak dezelfde vragen beantwoorden. Nu zit het meer in de expertise die je toepast en overdraagt. Dat geeft je wel heel sterk het besef waarvoor je het allemaal doet. Normaal ben je gewend om mooie incidenten te bestrijden en dat loopt altijd goed af. Deze keer liep het niet goed af. Het heeft ons bewust gemaakt van de kwetsbaarheid van onze eigen organisatie. Een van de vier omgekomen brandweerlieden was een goede vriend van mij. Ik heb van de vuurwerkramp geen trauma overgehouden, maar ik hoop het desondanks niet nog een keer mee te hoeven maken.’
47
5. JASPER DERKS, BOB LEERMAKERS, JACK VAN RIJS EN CASPAR VAN DEN BRANDT, hulpverleners in Boxtel
‘Wij hebben de brand in café De Kom een plek kunnen geven’ Jasper Derks en Bob Leermakers waren vanuit de brandweer Boxtel betrokken bij een verschrikkelijke woningbrand. Met Jack van Rijs, werkzaam bij de regiopolitie Brabant-Noord en Caspar van den Brandt van de GHOR-regio Brabant-Noord blikken zij terug op de fatale brand van 3 december 2005, toen op klaarlichte dag in het centrum van Boxtel een vader, moeder en hun twee kinderen omkwamen. Een gesprek over de impact van de brand en de emotionele betrokkenheid van de professionele hulpverlener. Het is zaterdag 3 december 2005 wanneer in het centrum van Boxtel brand uitbreekt boven café De Kom. De vader weet het tweejarige dochtertje te redden. Nadat hij terugkeert in het brandende pand om de rest van zijn gezin uit de vlammenzee te bevrijden, komt hij niet meer terug. Vader, moeder en twee kinderen komen om. Bob Leermakers is na de brandmelding als eerste ter plaatse. ‘Ik was bevelvoerder op de eerste tankautospuit die de Stationsstraat inreed. Onze eerste melding was “woningbrand, uitslaand”. Het was een hele vreemde, tegenstrijdige situatie. Mensen waren druk bezig met het doen van de Sinterklaasinkopen en stonden met tassen vol cadeautjes naar het brandende pand te kijken. Tegelijkertijd kregen wij ter plaatse de informatie te horen dat er waarschijnlijk nog mensen binnen waren. Wanneer je ’s nachts een brandmelding krijgt maak je je daar grote zorgen over, maar tot op dat moment hadden wij daar niet echt op gerekend. Intuïtief denk je dat men overdag het brandende pand wel uit komt. Wij hebben de redding ingezet op de vader, waarvan we zeker wisten dat die nog in het pand moest zijn. Kort daarop werd duidelijk dat zowel de vader, als de moeder en twee van de drie kinderen nog in het pand waren.’ De brandweerlieden die de verkenning uitvoeren treffen kort daarop de slachtoffers in dezelfde ruimte aan. ‘Met vier slachtoffers kom je handen te kort. De slachtoffers zijn door ons naar buiten gedragen. Voor het café zijn door de brandweer en politie direct de reanimaties van de ouders en kinderen gestart. Het blussen van het pand kreeg vervolgens een lagere prioriteit. Er is vooral voorkomen dat de brand zou overslaan naar andere panden.’ Bob Leermakers vertelt dat het daarmee een bijzondere inzet was. ‘Onze brandweerslangen lagen bij wijze van spreken nog binnen. Andere korpsen hebben de brandbestrijding van ons overgenomen. Onze manschappen richten zich met de politie op de reanimatie. Dat betekent dat je gedurende lange tijd de reanimaties van elkaar overneemt, in afwachting van de ambulances. De reanimatie heeft een enorme impact op de ploeg gehad, zeker omdat de slachtoffers bekend waren in Boxtel, veel van ons het café en
48
de mensen kenden en onze eigen brandweerlieden bovendien kinderen van dezelfde leeftijd hadden.’ Reanimatie Op het moment dat duidelijk wordt dat er vier zwaargewonde slachtoffers zijn, krijgt de GHOR de melding binnen. ‘Omdat het op een zaterdag gebeurde, zaten wij met een weekendbezetting’, aldus Caspar van den Brandt. ‘Er moeten met spoed ambulances worden vrijgemaakt. Met vier slachtoffers moeten de ambulances uit alle hoeken van de regio komen. Zodra de eerste ambulance ter plaatse kwam is overgeschakeld op de GHOR-procedures. Dat betekent dat de eerste ambulance eerst de situatie opneemt en doorgeeft aan de alarmcentrale, voordat deze zelf met hulpverlening begint. Normaal gesproken is één ambulance voldoende en kan direct met de hulpverlening worden gestart. In dit geval was het cruciaal dat eerst de GHOR-kolom werd opgeschaald, omdat er zo snel mogelijk meerdere ambulances en een traumahelikopter nodig waren.’ Met de gefaseerde komst van de ambulancemedewerkers worden de reanimaties van de brandweer overgenomen. Jack van Rijs Jack van Rijs, politieagent in Boxtel, vult aan. ‘Ik kende de ouders vrij goed, omdat ze een café runden in het midden van het dorp. Het was, hoe vreemd het ook klinkt, mooi om te zien hoe de hulpverlening op elkaar was ingespeeld en hoe de ambulancemedewerkers de reanimatie van de brandweer en politie overnam. Het was een echte multidisciplinaire inzet die daar voor het brandende pand werd gepleegd. Het was voor alle betrokkenen hartverscheurend wat voor drama zich daar heeft voltrokken. Op mijn collega’s van de politie heeft het hele gebeuren een enorme impact gehad. Het BOG, de bedrijfsopvanggroep, heeft diverse collegae opgevangen, zodat ook zij hun verhaal kwijt konden. Later zijn de direct betrokken collega’s nog in het uitgebrande pand geweest om ook op die manier alles een plaats te kunnen geven.’ Alledrie de kolommen bevestigen het beeld dat de machocultuur van weleer niet meer overheerst na dergelijke incidenten. ‘Het is goed dat de emoties bij geen van de kolommen worden weggeschoven’, aldus Caspar van den Brandt. ‘Zelfs op de ambulancemedewerkers, die zijn getraind op het reanimeren van kinderen, heeft deze brand een grote impact gehad. Ons BOT-team is ingeschakeld. Dat is een team dat uit collega’s bestaat die een luisterend oor en een sterke schouder bieden. In veel gevallen is dat voldoende om de eerste emoties een plek te geven.’ De bijeenkomst op de kazerne Omdat de hulpverlening op de medewerkers van politie, brandweer en GHOR grote impact heeft, wordt besloten om gezamenlijk na te praten op de brandweerkazerne in Boxtel. Daar blijkt dat de hulpverleners met verschillende verwachtingen aan het werk zijn geweest. Volgens Caspar van den Brandt heeft met name de situatie waarin de ouders naar het ziekenhuis zijn gebracht voor verwarring gezorgd. ‘De brandweerlieden waren in de veronderstelling dat
49
de patiënten weliswaar zwaargewond waren, maar mogelijk toch nog een overlevingskans zouden hebben. Voor de ambulancemedewerkers was het op het moment dat zij uit Boxtel wegreden echter al veel duidelijker dat de situatie uitzichtloos zou zijn. Gelukkig hebben we dat verschil van beleving ’s avonds in een gezamenlijke bijeenkomst kunnen rechtzetten.’ Op dezelfde bijeenkomst licht een trauma-arts toe hoe het lichaam op een koolmonoxidevergiftiging reageert. ‘Het was een goed initiatief om met elkaar het incident door te spreken en te beginnen met het verwerken van de brand. Bij iedereen bleven vragen over. Het is goed wanneer je dan gezamenlijk antwoord kunt zoeken op alle vragen waar je als hulpverlener mee worstelt’, aldus Jack van Rijs. Na de bijeenkomst keert de brandweerploeg van de eerste tankautospuit terug naar het uitgebrande café. Bob Leermakers: ‘We hadden gezamenlijk heel sterk het gevoel dat we de klus moesten afmaken. We hebben daar de slangen opgerold en het materiaal opgeruimd. Het was een klein onderdeel van ons totale verwerkingsproces om de uitruk daar op die manier af te ronden.’ Later die week organiseert de brandweer een tweede bijeenkomst, met een psycholoog die ervaring heeft met het verwerken van zware incidenten bij brandweerlieden. ‘Via-via zijn we bij die psycholoog terechtgekomen. Het is een goede zet geweest om nog een keer met het hele korps bijeen te komen en ook de mensen die geen rol in de desbetreffende inzet hadden gespeeld bij het drama te betrekken. De sessie gaf de gelegenheid om onderling zaken uit te praten en er zorg voor te dragen dat iedereen dezelfde informatie had en een duidelijk beeld had van hetgeen er zich had afgespeeld. Het was voor iedereen die bij de brand aanwezig was geweest duidelijk dat ze de slachtoffers niet eerder hadden kunnen redden. Zoals gezegd waren ook de omstanders ervan overtuigd dat de brandweerlieden hun stinkende best hebben gedaan.’ Nasleep Na de brand ontfermt de GHOR zich over de psychosociale nazorg van de familie en overige betrokkenen. In nauw contact met de burgemeester wordt de familie op het politiebureau van het nabijgelegen Vught opgevangen, in de luwte van de hectiek in Boxtel. In nauw overleg met dezelfde familie richt de politie zich op de organisatie van de begrafenis, die later die week plaatsvindt. Volgens Jack van Rijs is na de brand te snel afgeschaald, terwijl deze twee processen nog de nodige inzet vergden. ‘Terugblikkend hadden wij er diezelfde zaterdagavond bij wijze van spreken nog een GRIP2-situatie van kunnen maken. Weliswaar was de brand achter de rug, maar in termen van psychosociale nazorg en het in goede banen leiden van de begrafenis stonden we nog aan het begin van een zwaar traject.’ Op maandagmiddag vindt op het gemeentehuis een korte bijeenkomst plaats, waar brandweercommandant Jasper Derks, de politie, de GHOR en de burgemeester toelichten wat zich in het pand heeft voltrokken. ‘De politie heeft het onderzoek naar de oorzaak geleid. De betrokken brandweerlieden hebben
50
op zondagmorgen een verklaring op het politiebureau afgelegd over hetgeen zij in het pand hadden waargenomen. Op maandagochtend is de familie eerst geïnformeerd over de vermoedelijke oorzaak en over onze inschatting over het verloop van de brand’, aldus Jasper Derks. ‘Wij wilden voorkomen dat op allerlei verschillende plekken een ander beeld zou ontstaan over wat er werkelijk gebeurd zou kunnen zijn. Vandaar dat wij ervoor hebben gekozen om eerst de familie in te lichten en daarna andere bekenden en betrokkenen in een gezamenlijke bijeenkomst op het gemeentehuis toe te lichten wat er volgens ons in de woning is gebeurd. Waarschijnlijk is als gevolg van kortsluiting rook ontstaan. De ouders leidden samen het café. Het is dan ook niet ondenkbaar dat zij na een lange nacht die middag nog een dutje hebben gedaan. De kinderen waren ook op bed gelegd. Omdat het pand uit de 17e eeuw dateert, kon de rook via de kieren alle kanten op. Dat is de familie, in combinatie met het vele hout in het oude pand, fataal geworden. De vader is waarschijnlijk wakker geworden, heeft zijn jongste dochter kunnen redden maar heeft de tweede poging niet meer overleefd.’ Na de bijeenkomst vuurt de zaal vragen af op de hulpverleningsdiensten. ‘Mensen wilden weten of de slachtoffers zijn verbrand, of ze hebben geleden en dat soort zaken’, voegt Caspar van den Brandt toe. ‘Het was in eerste instantie een beladen bijeenkomst, waar de spanning later wegvloeide. Uiteindelijk mondde de bijeenkomst uit in een applaus voor de hulpverleners. De algehele teneur was toch dat men ervan overtuigd was dat de hulpverlening had gedaan wat ze kon.’ Jasper Derks verwijst naar een herinnering, die de familie aan de brandweer en politie van Boxtel heeft gegeven als dank voor de inzet. Op een plaquette staan een dankwoord en de handjes van Karlijn afgedrukt, de dochter die als enige de brand overleefde. ‘Het is ook voor ons belangrijk geweest, dat de familie beseft dat de situatie uitzichtloos was. Het heeft het korps erg goed gedaan dat de familie het zo nadrukkelijk heeft willen uiten. Dat heeft, naast alle kaarten die wij vanuit het hele land kregen toegestuurd, als een enorme steun in de rug gewerkt.’ Politieagent Jack van Rijs begeleidde de familie ook bij het bezoek aan het pand. ‘Het is een ontzettend moedige beslissing van de familie geweest om naar het uitgebrande café te gaan. Ik zie mij nog dat trapje oplopen. Je bent weliswaar een professionele hulpverlener, maar als je ziet wat daar is gebeurd dan houdt niemand het droog. Het is al met al in luttele seconden gebeurd. De schoentjes voor Sinterklaas stonden nog voor de kachel. Het was een verschrikkelijk leed om mee geconfronteerd te worden. Bij alle betrokkenen heeft de brand een enorme impact gehad.’ Caspar van den Brandt vult Jack van Rijs aan. ‘Net als andere hulpverleners heb ik in mijn 25-jarige carrière een aantal incidenten die mij altijd bij zullen blijven. De brand in café De Kom is voor mij zo’n incident dat eruit springt.’ Ook voor Bob Leermakers is de brand een incident dat hem bij zal blijven. ‘Bij elke nieuwe melding van een woningbrand gaan je gedachten terug naar 3 december 2005. Het is een ervaring die je altijd zult meenemen.’
51
Plaatselijke betrokkenheid De brand raakt niet alleen de hulpverleners, de hele gemeenschap van Boxtel is na de brand van streek. ‘De impact in het dorp was enorm. Café De Kom was een begrip in Boxtel. Voor veel mensen was het niet te bevatten wat er die middag is gebeurd’, zegt Jack van Rijs. ‘Het hele dorp was in rouw ondergedompeld. Bij de organisatie van de begrafenis hebben wij er rekening mee gehouden dat veel mensen op de rouwplechtigheid zouden afkomen. De burgemeester heeft een goede, sturende rol gespeeld in de organisatie van de begrafenis en alles dat daarmee te maken had. De gemeente heeft op een gegeven moment ook de Scouting benaderd om te helpen met het verplaatsen van alle bloemen en beertjes die als monumentje bij De Kom waren neergelegd. Die zijn door hen overgebracht naar de begraafplaats. Zo hebben tal van mensen hun steentje bijgedragen in die week rond de begrafenis.’ De rouw van het dorp staat in schril contrast met de ramptoeristen die Jack van Rijs op het moment van de brand zag staan. ‘Het viel me op hoe respectloos mensen tegenwoordig kunnen reageren. Terwijl de brandweer, politie en ambulancemedewerkers twee volwassenen en twee kinderen aan het reanimeren zijn, staan de mensen er omheen om foto’s te nemen met hun gsm. Mensen bezitten tegenwoordig niet meer de normen en waarden om enig eerbied te tonen voor slachtoffers, laat staan dat ze zich houden aan de afzettingen van de politie. Het is een onwerkelijke tegenstelling. Eerst moeten we onze eigen hulpverleners tegenhouden om niet met alle risico’s van dien het brandende pand in te gaan, terwijl buiten de omstanders proberen de meest sensationele foto’s te maken.’ De brandweer grijpt de begrafenis aan om een zware week af te sluiten. Jasper Derks: ‘De jaarlijkse feestavond stond al lang van tevoren gepland. Die avond viel op de dag van de begrafenis. Na veel wikken en wegen hebben we besloten om de feestavond af te blazen, maar wel bijeen te komen om als het ware een punt te zetten achter de gebeurtenissen rondom de brand in café De Kom. Terugkijkend denk ik dat het een goede zet is geweest om het incident figuurlijk gezien af te hechten. We hebben de brand een plek kunnen geven. Dat betekent niet dat er in ons korps niet meer over de brand wordt gesproken. Maar wij hebben wel met z’n allen wel een moment bepaald waarop we hebben besloten om de draad weer op te pakken’. Voor de inwoners van Boxtel volgt het markeerpunt eind januari, wanneer de Stichting Karlijn een benefietconcert organiseert. Bob Leermakers: ‘Die stichting was door vrienden en bekenden in het leven geroepen om de dochter een financieel onbezorgde toekomst te geven. De opbrengst was die avond overweldigend. Maar ook voor de inwoners van Boxtel geldt dat het incident die avond niet écht is afgesloten. Iedereen, zowel hulpverleners als inwoners, die nu nog langs De Kom rijdt zal in gedachten weer teruggaan naar die vreselijke middag in december 2005.’
52
53
6. PAUL PATTYNAMA, regionale brandweercommandant Brabant-Noord
‘Maak scherp waar wij op willen worden afgerekend’ Paul Pattynama is commandant van de regionale brandweer in Brabant-Noord. Binnen de NVBR is hij voorzitter van het Cobra-netwerk, het netwerk van communicatieprofessionals binnen de brandweer. Een gesprek over het stellen van grenzen en zelfredzaamheid van burgers. Wanneer Paul Pattynama naar de brandweer kijkt, ziet hij vooral een groep mensen die risico’s durven te nemen die anderen uit de weg gaan, waarbij het soms de taak van de commandant is om dezelfde mensen weer af te remmen. Aan de ‘koude kant’ van de organisatie ziet hij een korps dat zichzelf soms onnodig tot probleemeigenaar maakt. ‘In Nederland zijn enorm veel regels. Een deel van de regels spreekt elkaar zelfs tegen. In dat woud van regels signaleer ik een tendens waarbij de brandweer opdraait voor de restrisico’s. In veel gevallen wordt van de brandweer verwacht dat zij met oplossingen komt, om de restrisico’s te beteugelen. Wij moeten goed voor ogen houden dat wij slechts een adviserende rol hebben richting het bevoegd gezag. Uiteindelijk hakken ministers, kamerleden en de burgemeester de knopen door, ook wanneer het om de acceptatie van restrisico’s gaat. Het bestuur moet de beslissingen nemen, niet de brandweer.’ Toch is Paul Pattynama iemand die van klare taal houdt wanneer het over onacceptabele risico’s gaat. In zijn adviesrol als brandweercommandant steekt hij zijn mening niet onder stoelen of banken. ‘In mijn vorige functie als commandant van de brandweer in Leeuwarden heb ik hard aan de bel getrokken. In de Friese hoofdstad was jaren voor mijn komst een woonwijk opgeleverd met één ontsluitingsweg. Er was één invalsweg die ook functioneerde als uitvalsweg. Bij een evacuatie wil je altijd twee opties hebben. Het was een kenmerkende situatie waarbij de brandweer eerder aan tafel had moeten zitten, maar ik heb het desondanks niet nagelaten om te protesteren. Later heb ik ook duidelijk gemaakt dat wij door personeelsgebrek niet aan de opkomsttijden in een ander deel van de stad konden voldoen.’ Grenzen stellen Sprekend over de interactie met het bestuur komt Paul Pattynama te spreken over de verwachtingen die de brandweer bij bestuur en politiek schept. ‘Het veiligheidsvraagstuk komt in de kern altijd neer op het al dan niet willen investeren in extra veiligheid. Het is de vraag waar de extra euro de grootste toegevoegde waarde kan opleveren en hoe het beste tegemoet kan worden gekomen aan de verwachtingen van politiek, bestuur en burgers.’ Paul Pattynama refereert aan een symposium waarin de verwachtingen nog eens scherp werden voorgespiegeld. ‘Recent was ik bij een lezing van prof. Eelco
54
Dykstra, die een verhaal hield over de orkaan Katrina en wat er gebeurt wanneer een dergelijke storm in Nederland zou toeslaan. Hij zei heel duidelijk dat je als hulpverleningsdiensten grenzen moet stellen. Het is goed om ambitieus te zijn, maar tegelijkertijd moet je ook met de beroepsgroep weten waar je naar streeft. Hoeveel doden zijn acceptabel? Wat is de ondergrens? Wat is de bovengrens? Het zou goed zijn om concreet te maken wat onze ambities zijn en niet alleen maar te zeggen dat de zaken beter moeten, zonder aan te geven wanneer het ons inziens goed genoeg is. De concrete afspraken rond opkomsttijden en zoneringen zijn een stap in de goede richting. Door te stellen dat je bij een woningbrand in een bepaald gebied binnen acht minuten aanwezig wilt zijn maar het op een bedrijventerrein best langer mag duren, maak je hele duidelijke afspraken waar de brandweer ook op kan worden afgerekend.’ Wanneer Paul Pattynama de verwachtingen van de buitenwereld tegen het licht houdt, stelt hij vast dat de verwachtingen aan alle kanten worden opgeschroefd. ‘Vroeger werd de brandweer beoordeeld op basis van een inspanningsverplichting. Tegenwoordig is er sprake van een resultaatsverplichting. De politiek reageert op geluiden uit de samenleving, waarbij de acceptatiegrens lager ligt dan voorheen. Wij erkennen nu dat mensen zelfredzaam zijn, al betwijfel ik of de mensen zelf ook zelfredzamer zijn geworden. De acceptatiegrens is er in ieder geval niet hoger door geworden.’ Paul Pattynama vervolgt zijn verhaal over de lezing van prof. Eelco Dykstra. ‘Dykstra vertelde in zijn lezing onomwonden dat wij rekening moeten houden met tienduizenden doden, wanneer de Randstad door een Katrina-achtige storm wordt bedreigd. Het is een helderheid die je nu mondjesmaat begint waar te nemen in Nederland. Ik heb gemerkt dat wij het als hulpverleners nog altijd moeilijk vinden om te zeggen waar het op staat. Tegelijkertijd vindt de politiek het moeilijk om de problemen té concreet voorgelegd te krijgen. Want wanneer je het probleem kent, moet er ook aan een oplossing worden gewerkt. De oplossing bestaat uit het maken van keuzes over de mate waarin wij als maatschappij grote rampen en catastrofes nog accepteren. Maar keuze of wij bij een Katrina-scenario 5.000, 10.000 of 50.000 doden accepteren is een keuze die geen politicus in zijn hart zou willen maken.’ Paul Pattynama noemt het een “dilemma van het restrisico”. ‘Wij weten dat de hulpdiensten de hulpvraag onder extreme omstandigheden niet meer aankunnen. Het is een spannende vraag die voorligt: accepteren wij met elkaar dit 'restrisico' en nemen wij het zwart-op-wit in ons beleid op, dat de burger in bepaalde gevallen nergens op hoeft te rekenen? Of moeten wij ons zelf tegen elke prijs in staat stellen om ieder incident adequaat te managen?’ Zelfredzaamheid Als één van de oplossingen voor het dilemma haalt Paul Pattynama het begrip zelfredzaamheid aan. ‘Op enig moment kun je ook gaan vertrouwen op de zelfredzaamheid van de burger. Die is tot op zekere hoogte ook zelf in staat om
55
actie te ondernemen, waardoor de hulpvraag iets naar beneden kan worden bijgesteld. De regionale brandweer Amsterdam e.o. heeft een onderzoek naar zelfredzaamheid gedaan. Daar kwam uit naar voren dat de ervaring leert dat getroffen burgers direct beginnen te handelen wanneer hen iets overkomt. Ook de ervaringen van de aanslagen op de treinen in Madrid op 11 maart 2004 toonden aan dat mensen direct hulp begonnen te verlenen, nog voordat de eerste ambulances ter plekke waren. De gedachte dat mensen op het rampterrein uitsluitend hulpeloos en in paniek ronddolen blijkt een mythe te zijn. Nu we weten dat mensen zelfredzaam kunnen zijn, heeft dat consequenties voor het werk dat wij doen. In Madrid werden de gewonden met eigen vervoer en taxi’s naar ziekenhuizen in de omgeving rond het station gebracht. Ambulances zouden de gewonden veel meer moeten spreiden over de ziekenhuizen in de periferie. De gewonden worden nu aangeboden op de eerste hulp van een paar ziekenhuizen, die daarmee overbelast raken. Dat zijn zaken waar wij, met die wetenschap in het achterhoofd, rekening mee moeten houden. Als je als professionele hulpverlener met je slachtoffer spreekwoordelijk aan de wandel gaat, moet je er dus rekening mee houden dat de dichtstbijzijnde ziekenhuizen vol zitten. Als brandweer zouden wij ook kunnen kijken hoe we mensen zouden kunnen inzetten bij het werk dat wij doen, net zoals de politie burgers inzet bij het opsporen van misdadigers. Als ergens een overval is geweest krijgen een aantal mensen uit de buurt nu een sms’je om uit te kijken naar een bepaald signalement. Het spreekwoordelijke “kijk uit naar een tasjesdief met een rode baard en een groen mutsje op”. In gevallen waarin je handen, ogen en oren te kort komt kan het handig zijn om op het publiek terug te kunnen vallen.’ Om de burger te betrekken bij het werk van de hulpverleners kan Paul Pattynama zich vinden in de huidige rampencampagne “Denk vooruit.” ‘Wij moeten er als professionals voor zorgen dat mensen alert worden op de risico’s in hun omgeving, zodat zij weten wat ze zelf kunnen doen als het noodlot toeslaat. Met een campagne kun je de zelfredzaamheid, die mensen van nature hebben, proberen te kanaliseren. De ervaring uit Amerika leert dat je de boodschap wel doorlopend moet herhalen. In Florida ontstaat een soort “hurricane amnesia” op plaatsen die al jaren niet meer door orkanen zijn getroffen. Het gevoel voor het gevaar van de natuurkrachten van een orkaan ebben langzaam weg, wanneer zich jaar na jaar geen orkanen meer hebben voorgedaan in het gebied. Dat pleit ervoor dat wij met enige regelmaat mensen moeten blijven waarschuwen voor de grote risico’s in hun omgeving.’ Door meer aandacht te schenken aan de manier waarop zelfredzaamheid gestalte kan worden gegeven, ziet Paul Pattynama mogelijkheden om de veiligheid stukje bij beetje te verhogen. ‘Het is een politieke gedachte om jezelf rijk te rekenen met zelfredzaamheid. In dat geval kun je stellen dat een dijkverzwaring of dijkverhoging niet nodig is, omdat je het risico juist iets kunt verhogen als je aan de andere kant ook werkt aan het verhogen van de veiligheid door zelfredzaamheid te bevorderen. Desgevraagd zou ik dat als hulpverlener onacceptabel vinden. Waar wij aan de ene kant de veiligheid met
56
zelfredzaamheid verhogen moet het aan de andere kant niet worden afgesnoept.’ COBRA-netwerk Als voorzitter van het COBRA-netwerk, het Communicatienetwerk voor Brandweer en Rampenbestrijding, bepleit Paul Pattynama een heldere communicatie over hetgeen de buitenwereld van de brandweer kan en mag verwachten. ‘Binnen ons vak begint communicatie aan profiel te winnen. In toenemende mate wordt communicatie niet alleen als PR-instrument gezien, maar wordt het een wezenlijk onderdeel van het beleid. We beginnen in te zien dat communicatie een belangrijke rol speelt bij het winnen van draagvlak en het laten landen van het beleid.’ Volgens Paul Pattynama is het COBRA-netwerk een netwerk pur sang. ‘Het is een netwerk van communicatiespecialisten die bij de regionale korpsen werkzaam zijn. Gezamenlijk willen en kunnen we elkaar helpen. Dat is iets dat je ook bij de andere NVBR-netwerken tegenkomt. Door landelijk samen te werken heb je een enorm potentieel aan deskundigen tot je beschikking. Met COBRA bepleiten wij vanuit de communicatiediscipline dat de brandweer aan een gezamenlijke, eenduidige uitstraling werkt. Het hoeft niet per definitie uit te monden in een gezamenlijke huisstijl, het is voor ons primair van belang om ons op dezelfde manier richting de samenleving te presenteren. Wanneer je verdeeld bent, ben je voor niemand een partij. Dan kunnen partners immers geen afspraken maken met dé brandweer. De strategische waarde van een goede communicatie wordt binnen het brandweerveld in toenemende mate onderkend.’
57
7. NETTIE KARELSE, brandweercommandant Zuidhorn
‘Vrijwilligers zijn de spil van het korps’ Nettie Karelse is brandweercommandant van het vrijwilligerskorps in het Groningse Zuidhorn. Naast het aansturen van het brandweerkorps vervult ze tevens een taak binnen de regionale brandweer Groningen. De brandweer van Zuidhorn telt 44 vrijwilligers, verdeeld over drie blusgroepen. Naast Nettie Karelse is een fulltime medewerker werkzaam op het gbied preventie/preparatie en wordt capaciteit ingehuurd bij de regionale brandweer voor preventieve taken. Een gesprek over flexibele werkgevers en de maatschappelijke rol van een vrijwilligerskorps. Het brandweervak heeft Nettie Karelse pas laat gegrepen. Na een opleiding Milieukunde en een kort uitstapje naar psychologie kwam de brandweeropleiding bij het toenmalige Nibra op haar pad. ‘Ik ben de 36e officiersopleiding gaan doen. Vooraf was mijn beeld van de brandweer vergelijkbaar met het beeld dat buitenstaanders zullen hebben. Bij brand en andere calamiteiten komt een grote rode auto aangesneld, waar allemaal mannetjes uit rollen. Voor en tijdens de selectieprocedure ben ik mij pas écht gaan verdiepen in de brandweer. Het bleek een organisatie waar ik graag wilde werken, met kernbegrippen als betrouwbaar, innovatief, flexibel en mensenwerk.’ Brandweervrouwen Na een aantal jaren bij de regionale brandweer in Groningen werd Nettie Karelse brandweercommandant in Marum. ‘Toen ik in 2001 commandant werd, is het nog met een persbericht aangekondigd dat in Marum een vrouwelijke brandweercommandant was aangenomen. Ik heb het mijzelf nooit zo gerealiseerd dat het bijzonder was. In mijn voltijdsopleiding was ongeveer eenderde van mijn lichting dame. In die setting was een brandweervrouw al een heel normaal verschijnsel.’ In de tijd dat Nettie Karelse in Marum aan de slag gaat als brandweercommandant, komt ook het Netwerk Brandweervrouwen op. ‘Het netwerk werd opgericht om de weinige vrouwen binnen de brandweer een platform te bieden. Inmiddels zijn er ongeveer 850 vrouwen werkzaam bij de brandweer. Die liepen in de praktijk tegen allerhande problemen aan. Vaak waren het praktische problemen. Vrouwen hebben over het algemeen bijvoorbeeld kleinere voeten. Dan is het handig wanneer je via collega’s kunt achterhalen waar je kleinere brandweerlaarzen kunt kopen. Naast dergelijke dingen heeft het netwerk zich ook ingezet voor zwangere vrouwen binnen de brandweer. Er is een brochure “Brandweerwerk en Zwangerschap” gemaakt, waarin bijvoorbeeld de effecten van het inademen van gevaarlijke stoffen worden toegelicht. Dat is een hele zinvolle bijdrage van het netwerk geweest.’
58
In de praktijk merkt Nettie Karelse niet dat zij anders dan andere commandanten wordt benaderd door haar korps. ‘In Zuidhorn zijn geen vrouwelijke brandweermensen actief. Mij trekt met name de inhoudelijke kant van het vak. Daarbij maakt het niet uit wie je gesprekspartner is. Uiteindelijk ben je gewoon een brandweermens met een hart voor het vak, waarbij het niet uitmaakt of je brandweerman of brandweervrouw bent. Wij zijn blij met alle vrijwilligers die zich bij ons korps aanmelden.’ Vrijwilligers Volgens Nettie Karelse zijn de vrijwilligers de spil van het korps. ‘In Zuidhorn hebben wij nog geen problemen, al is de dagsituatie op één van de drie posten wel kritiek. Het is een probleem dat je in veel plattelandsgemeenten tegenkomt. De mensen wonen in het dorp en werken elders, bijvoorbeeld in de grotere plaatsen als Groningen en Drachten. In Marum merkte ik al dat je met een probleem komt te zitten wanneer iemand buiten de gemeente een andere baan krijgt en tegelijkertijd iemand anders vanwege zijn leeftijd het korps verlaat. Gelukkig zie je het meestal wel van tevoren aankomen, zodat je op de situatie kunt inspelen. Het liefst zou je op het moment dat iemand afscheid neemt direct een nieuwe brandwacht aanstellen. Zo eenvoudig gaat het helaas niet. Iedereen in het korps zet zich op dergelijke momenten altijd in om nieuwe mensen te benaderen. Als iemand aankondigt dat hij vertrekt, staan er 14 brandwachten klaar die hun eigen omgeving afspeuren naar nieuwe mensen. Dan heb je 14 ambassadeurs voor de brandweer rondlopen.’ De betrokkenheid van de vrijwilligers bij het plaatselijke korps is iets dat de commandant koestert. ‘Het is ongelooflijk als je ziet hoe verantwoordelijk iedereen zich voelt. Als iemand een weekend weg gaat, dan bellen ze elkaar om de beschikbaarheid af te stemmen. De betrokkenheid gaat ook verder dan de mensen die séc in de uitruk zitten. Hele gezinnen voegen zich naar de roosters van de brandweer in het dorp. Mensen die, zodra de pieper gaat naar buiten rennen, bij de buren op het raam tikken en op die manier de oppas hebben geregeld. Je moet je realiseren dat het korps in een gemeente als Zuidhorn een veel bredere uitstraling heeft dan die zes man die toevallig op de eerste tankautospuit zitten.’ Werkgevers Ook de flexibiliteit van de werkgevers is voor een vrijwilligerskorps uitermate belangrijk. ‘Het is geweldig om te zien hoe flexibel werkgevers zich opstellen als hun werknemers worden opgepiept. Ik vind dat het wel een aandachtspunt voor de toekomst zou moeten zijn. Tussen de landelijke korpsen zijn er op dit moment enorme verschillen in de manier waarop de werkgever wordt gecompenseerd. De ene werkgever krijgt een boekenbon, een ander krijgt een vergoeding en een derde krijgt niets. Het zou landelijk beleid moeten zijn hoe wij met de relatie werkgever-werknemer om moeten gaan. Een brandweerman die de hele nacht heeft lopen blussen meldt zich ’s ochtends wel weer op zijn werk, maar zal niet zo productief meer zijn. De werkgever zou daar niet de dupe
59
van mogen worden. In mijn ogen hoort het bij de professionalisering van het vak wanneer wij de werkgever daar ook voor kunnen compenseren. Tegelijkertijd merk je in de praktijk dat werkgevers ook baat hebben bij werknemers die bij de vrijwillige brandweer zitten. Ze kijken meer door een veiligheidsbril dan andere werknemers, zijn alerter op risico’s en vervullen vaak een belangrijke rol binnen de BHV-organisatie van een onderneming.’ Nettie Karelse kan zich als commandant van een vrijwilligerskorps vinden in de conclusies van het rapport “Vinden en binden van vrijwilligers bij de brandweer”, dat in 2005 de problematiek beschreef. ‘Het rapport zet helder op een rij dat de brandweer drijft op de 22.000 vrijwilligers. Tachtig procent van onze medewerkers is op vrijwillige basis aan de brandweer verbonden. Voor deze vrijwilligers is het van belang dat ze de betrokkenheid bij de eigen post kunnen vasthouden. Het rapport waarschuwt dat de regionalisatie van de brandweer voor de vrijwilligers niet ten koste moet gaan van de aantrekkelijkheid van het brandweerwerk. Ook wijst het rapport op een goede verstandhouding met de werkgever. Men denkt op dit moment positief over de brandweer, maar het is wel zaak om dat imago actief te onderhouden.’ Gemeentelijke brandweer Nettie Karelse signaleert dat de korpsen in de loop der jaren meer naar elkaar zijn toe gegroeid, mede door de regionalisering. ‘Tussen de korpsen is tegenwoordig veel meer contact dan vroeger. Men komt elkaar tegen op trainingen die door de regio worden georganiseerd. Zo hebben wij laatst met zes gemeenten gezamenlijke oefeningen gedraaid. Men vindt het leuk om elkaar op die manier te ontmoeten en bij elkaar te zien met welk materieel men werkt. Gevolg is wel dat je als commandant na afloop van de training een verlanglijstje krijgt met spullen die de andere korpsen al hebben. Maar hoe je het ook wendt of keert, de korpsen beginnen meer en meer te beseffen dat ze tot ‘brandweer-Nederland’ behoren. De korpsen hebben dezelfde striping en handelen bij een incident op dezelfde manier. Dat zijn goede ontwikkelingen die de professionalisering van de brandweer ten goede komen.’ Desondanks moet nog het nodige worden afgestemd tussen de korpsen, als het aan Nettie Karelse ligt. ‘De klant is degene die belt wanneer hij of zij in nood is. Die klant ziet geen verschil tussen de verschillende korpsen die aan komen rijden. Dat betekent dat ook de richtlijnen waar de gemeentelijke korpsen aan moeten voldoen volgens mij veel meer op elkaar zouden moeten worden afgestemd. In het licht van de regionalisering en de toenemende samenhang tussen alle korpsen wordt het steeds moeilijker om uit te leggen waarom de opkomsttijden van gebied tot gebied verschillen. De mensen voor wie wij het doen verwachten in heel Nederland een uniforme brandweerzorg. Ik denk dat het een realistische verwachting van de burger is om dat te veronderstellen.’
60
Burgemeester Ondanks de steeds grotere rol die de plaatselijke brandweer in regionaal verband inneemt, is de rol van de burgemeester nog steeds belangrijk voor het korps in Zuidhorn. ‘Zoals in vele vrijwilligerskorpsen is de burgemeester nog steeds het boegbeeld voor de brandweer. Vanuit de brandweer hebben wij een goed contact met de burgemeester. Wij attenderen elkaar op artikelen over incidenten die zich elders in het land hebben voorgedaan, om op die manier te sparren en ons voor te stellen hoe wij een dergelijk incident zouden hebben aangepakt. Hij komt bij oefeningen kijken. Hij toont zijn betrokkenheid bij het korps en is trots op zijn mannen. Op de jaarlijkse avond reikt hij de onderscheidingen uit. Daarmee onderstreept hij niet alleen de inzet van de vrijwilligers, maar ook de betrokkenheid van Zuidhorn bij al hetgeen die mannen voor ons dorp betekenen.’ Rampenbestrijding De regio Groningen biedt niet alleen ondersteuning voor de brandweertaken, maar speelt ook in de voorbereiding op de rampenbestrijding een belangrijke rol. ‘Wij werken in de hele regio met dezelfde deelplannen, zodat we eenvoudig bijstand kunnen leveren op de gemeentelijke processen. Gemeenten als Zuidhorn beseffen terdege dat de rampenbestrijding nauwelijks zelfstandig valt uit te voeren. De eerste klap zal misschien nog lukken, maar al(s) snel loop je tegen problemen op het gebied van de aflossing aan. Bovendien zijn niet altijd de juiste mensen beschikbaar. Je kunt iemand van de afdeling Milieu inzetten in een draaiboek Opvang & Verzorging, maar mijns inziens moet je in een rampsituatie mensen juist taken op hun eigen vakgebied laten uitvoeren. Dan maak je het beste gebruik van het netwerk dat mensen hebben.’ In de loop der jaren heeft Nettie Karelse de rampenoefeningen zien ontwikkelen. ‘Vroeger werd steevast geoefend met een worst case scenario. Het grootste risico uit de gemeente werd erbij gepakt. Vervolgens bestond het scenario uit een grote ontploffing en moest iedereen aan het werk. Tegenwoordig zitten de oefeningen beter in elkaar. De scenario’s zijn tegenwoordig realistischer en er zit een betere opbouw in, zodat ook de opschaling wordt geoefend. Door op deze manier te oefenen zijn er veel meer leermomenten te benoemen en zijn de oefendeelnemers uiteindelijk meer gemotiveerd. Bij de brandweer maken we gebruik van virtuele beelden, waardoor de scenario’s nog beter voor te stellen zijn. Dat zijn grote ontwikkelingen geweest die ons beter helpen in de preparatie op rampen en zware ongevallen.’
61
NVBR Als lid van het bestuur van de NVBR ziet Nettie Karelse voor de komende vijf jaar nog de nodige ambities liggen. ‘De afgelopen vijf jaar is de NVBR in staat geweest om zich te manifesteren als de spreekbuis voor brandweer-Nederland. De NVBR is in staat geweest om zichzelf als volwaardige gesprekspartner te presenteren. Naar de toekomst toe zal die rol verder ontwikkeld en benut moeten worden. Nog vaker dan nu het geval is zullen we vroeg aan tafel moeten zitten, zodat we erbij zijn als er over nieuwe ontwikkelingen wordt gesproken.’ Voor de eigen achterban heeft de NVBR de afgelopen vijf jaar volgens Nettie Karelse ook het nodige kunnen betekenen. ‘De NVBR heeft een belangrijke rol gespeeld in het opzetten van het Brandweerkennisnet. Dat heeft een enorme boost gegeven voor de korpsen in het land. Op grote schaal worden documenten uitgewisseld en ervaringen gedeeld. Verder zijn de netwerken in staat geweest om mensen uit alle verschillende regio’s aan zich te binden. Ook via de netwerken worden de ervaringen uitgewisseld en voorkomen wij dat ieder voor zich het wiel moet uitvinden. Voor de professionalisering van het vak hebben de netwerken en het Brandweerkennisnet veel betekend.’ De grootste uitdaging die er voor de komende vijf jaar ligt is volgens Nettie Karelse het managen van de verwachtingen van burgers en politici. ‘Het is het oude liedje dat we meer doen dan blussen alleen. Maar het zou goed zijn om gezamenlijk vast te stellen wat de diensten zijn die men van de brandweer in Nederland kan verwachten, ongeacht de gemeente waar de brandweer zich bevindt. Ik kan mij voorstellen dat we de komende jaren nadrukkelijker een profiel zullen neerleggen, waarin staat beschreven wat we doen en wat we niet of niet meer doen. Dat pakt ook terug op de rol die de werkgever heeft bij het beschikbaar stellen van zijn medewerkers. Een korps met vrijwilligers is niet te beroerd om uit te rukken voor een ondergelopen kelder. Maar als de kelder drie keer achter elkaar volloopt, denk ik dat de werkgever in zijn recht staat wanneer hij protesteert als de vrijwilliger wordt opgeroepen. Het is in dat geval onnodig gebruik maken van een parate, acute nooddienst. De maatschappij om ons heen verandert en wij zullen daar ook anders mee om moeten gaan. Het zou goed zijn als we binnen de NVBR de komende vijf jaar een discussie aanzwengelen over de verwachtingen die buitenstaanders in de toekomst van ons kunnen en mogen hebben.’
62
63
8. EEN ROTTERDAMSE BEROEPSPLOEG
‘Het is een heel erg mooie baan. Ik zou nooit wat anders willen’ De veranderingen en verschuivingen in de bovenbouw van de brandweer gaan grotendeels voorbij aan de brandweerlieden die de meest oorspronkelijke taak uitvoeren: het uitrukken bij brand, aanrijdingen en allerhande vormen van hele of halve noodhulpsituaties waarbij rode assistentie is geboden. Toch blijft niet alles onopgemerkt bij de ‘jongens’ in de kazerne in de Rotterdamse Baankazerne. ‘De uitruk is een ondergeschoven kindje. De brandweer is inmiddels één grote kantorenpartij geworden.’ Een gesprek met een beroepsploeg over positieve en negatieve ontwikkelingen in het brandweervak. In het gesprek met de ploeg blijken de wachtcommandant en zijn ploeg het brandweervak me graagte uit te voeren. De ploeg straalt een ongekend grote onderlinge betrokkenheid uit. De binding met de ploeg en met het vak is sterk: de ploeg is trots dat ze als brandweerman waar nodig hulp verlenen. Door de ogen van de ploeg raakt de brandweerorganisatie wel ‘overgeorganiseerd’ en dat komt niet altijd ten goede aan de uitrukdienst. Het is in de afgelopen jaren vooral onzekerder geworden. Het valt op hoe groot de fysieke kloof is tussen de bovenbouw en de basis: de ploeg onderhoudt zich zelf, beheerst het vak en het is een zeldzaamheid als een commandant de(ze?) kazerne eens bezoekt. Aan de ene kant vinden de brandweerlieden dat zij een prachtig beroep hebben. Aan de andere kant weten ze dát er veranderingen op stapel staan die het vertrouwde ploegenbestaan bedreigen en daarom zijn vele operationele brandweerlieden bepaald niet bereid om concessies te doen. Te meer omdat het gevoel bestaat dat de uitruk een ondergeschoven kindje (is) geworden. De optelsom blijft echter positief: brandweerman of –vrouw blijft een mooi en bijzonder vak. Maar op de werkvloer steekt wel een cultuur van ongenoegen de kop op. Een hecht team Een ploeg vormt een hecht team. Ze zijn gezamenlijk, vaak van 08:00 uur tot 08:00 uur, in dienst. De ploeg kookt samen, eet samen en is in feite geheel self supporting op een kazerne. Ze maken de kazerne schoon, ze slapen er als de nachtdienst het toelaat, en ze komen er bij van hectische of schokkende meldingen. En ze doden de tijd als het werk erop zit en er even (?) geen melding valt. De onvoorspelbaarheid van het werkaanbod leidt ertoe dat een ploeg zelfs gezessen boodschappen doet: ‘Als we het avondeten gaan halen, gaan we met z’n zessen. Er kan altijd een melding vallen’. Het werkaanbod van een brandweerman wordt raak getypeerd met de zegswijze ‘hollen of stilstaan’. De ene dienst is het hectisch, terwijl het een
64
andere dienst heel rustig blijft: ‘We hadden zaterdag een dienst met 14 uitrukken. Dat is best veel, want een uitruk levert gemiddeld een uur werk op. En de wacht erna is er géén uitruk geweest’. Zowel bij hectische als bij ronduit rustige diensten wordt de saamhorigheid van een ploeg gevormd én getest. In het eerste geval is er weinig nachtrust en moet er bij de operatie worden samengewerkt. Zware meldingen doorleven de ploegleden samen: een hevige brand of assistentie bij een dodelijk of ‘bijna dodelijk’ ongeval. In het tweede geval – dus bij ‘stilstaan’ - is een goede onderlinge verstandhouding zo mogelijk nog belangrijker, omdat de ploegleden dan werk verrichten op de kazerne en met elkaar verpozen in afwachting wat al dan niet gaat komen. Sluimerende irritaties zouden dan zomaar boven kunnen komen drijven. Het doet denken aan de volkswijsheid die leert dat bij vakanties pas blijkt wat de staat van een huwelijk is. De operationele samenwerking en de vele uren die ploegleden dicht op elkaar doorbrengen, leiden ertoe dat de samenstelling van een ploeg een hoofdzaak is. Dus ook voor de wachtcommandant. De Rotterdamse wachtcommandanten hebben zich verweerd tegen automatische overplaatsingen na een jaar: ‘Vroeger was het heel erg van, gooi steeds maar die ploegen door elkaar, dan krijgen ze niet zo’n saamhorigheidsgevoel. Maar in de wacht hebben wij daar wel last van. Dat verplaatsen elk jaar moet dus een beetje remmen. Wij hebben hier nu bijvoorbeeld een lekker werkende ploeg en waarom zou die nu weer uit mekaar getrokken moeten worden?’ Werk en privé lopen in elkaar over. De wachtcommandant houdt bij de werkverdeling rekening met privé-omstandigheden: ‘Als ik bijvoorbeeld weet dat het privé niet zo lekker gaat, dan houd ik daar rekening bij met de indeling van de wacht’. En ook na de diensttijd trekken ploegleden met elkaar op: ‘We gaan bijvoorbeeld volgende week naar de Ardennen, teambuilden. Maar soms gaan we ook lekker een biertje pakken in onze vrije tijd. Dat is het teamverband dat je op een gegeven moment creëert. Maar dat is allemaal binnen de muren van de kazerne’. Buitenwacht: gewaardeerde piekinspanningen en het klaverjassyndroom Brandweerlieden komen vooral in bijzondere omstandigheden in contact met burgers. Buiten meldingen om zijn de contacten uitermate gering. Met hun assistentie in noodsituaties bouwen ze maatschappelijk krediet op: ‘Wij gaan naar het gevaar toe, terwijl burgers juist op de vlucht slaan’. Op microniveau resulteert dit in een zelfde soort waardering als de brandweer van New York ten deel viel op 9/11: brandweerlieden deinzen niet terug, zeker niet als er mensenlevens in het geding zijn. Toch mist de Rotterdamse ploeg ook juist weer de echte politieke en maatschappelijke waardering, die ook in New York pas na de terreuraanslag ontstond: ‘Of moet hier ook eerst wel iets groots gebeuren voordat we die steun krijgen. En voordat er geld wordt gestoken in de uitruk’.
65
De ploeg constateert dat burgers maar weinig begrijpen van de zware kanten van het brandweervak: ‘Dan heb je van 8 tot 8 dienst gehad en ga je even om half negen, dus in je eigen tijd, voor de kazerne in de zon zitten, en dan krijg je meteen weer te horen ‘hebben jullie niks te doen’ of ‘jullie werken er hard voor’. Ze begrijpen niet dat wij een werkweek van 54 uur hebben’. De brandweerman stoort zich bij uitstek aan het beeld van klaverjassende spuitgasten: ‘wij komen ergens voor, we komen altijd helpen, en ook nog eens in regelrechte nood. Maar ik merk de laatste jaren dat er een publiek is dat denkt de we de hele dagen zitten te klaverjassen. Die hebben een beetje een raar beeld. Als je, zeg maar, jaren geleden een brand zou hebben, ging iedereen voor je opzij. Maar nu hebben we een bepaalde generatie mensen, tja, ze gaan niet opzij. Je had een bepaald gezag en nu merk je dat het toch wel vervaagt’. De ploeg wijst erop dat burgers minder gehoorzamen aan de brandweerman-in-actie: ‘Dan steken er een paar over. Ze weten dat je duidelijk haast hebt, maar je moet er gewoon voor remmen, omdat ze besluiten op hun dooie akkertje over te steken. Expres een beetje langzaam’. Tegenover de maatschappelijke onderschatting van het brandweervak staan de piekinspanningen waarbij de ploeg werk levert dat uitermate belangrijk is voor de betrokken burgers. Mogelijk betreft het letterlijk een zaak van leven of dood: de echt gevaarlijke brand en de technische hulpverlening bij zware ongevallen op Rotterdamse (ring)wegen: ‘het uitzagen van beknelde mensen’. En: ‘dat neemt alleen maar toe met het steeds drukkere verkeer’. Het valt op dat de ploeg zelden of nooit na de noodinterventie nog contact heeft met de betrokken burgers: ‘Na een hevige brand spreken we niet met de eigenaar of bewoners’. Ook na interventies bij ernstige en aangrijpende verkeersongevallen tast de ploeg bijna altijd in het duister over de afloop: ‘Als we iemand uit een auto hebben gered willen we wel eens weten hoe het gaat. We bellen dan met het ziekenhuis, maar zelfs dan komen we het niet te weten’. Zo nu en dan ontvangt de ploeg een bos bloemen van iemand die ze gered hebben. De ploeg zou het waarderen als ze meer informatie krijgen over slachtoffers die ze op uitermate moeilijke momenten hebben bijgestaan: ‘Je staat iemand bij die zwaar gewond vast zit in zijn auto en, terwijl hij wordt uitgezaagd, praat je echt over van alles en nog wat’. Het ontbreken van contact met burgers in de nafase attendeert op de geringe interactie tussen ploeg en burgers. Burgers weten maar weinig van het brandweervak. De ploeg is dan ook goed te speken over het effect van een toevalligerwijs tot stand gekomen tv-uitzending, waarbij een bekende Rotterdamse televisiekok een dienst meedraaide: ‘Herman den Blijker is die kookfanaat uit Rotterdam. Die heeft hier een maand geleden voor een televisieprogramma meegedraaid. Dat is leuk, want dat is dus een man vanuit de stad Rotterdam, die dan een dienst meedraait. En die wil zich op dat moment bezighouden met het eetgedrag, met het koken. En die komt er dus achter, dat onder het koken het alarm gaat. Dus hij staat lekker wat te maken,
66
gaat het alarm, hups het gas gaat dan uit. En dan krijg je op een gegeven moment het beeld van, hé het is niet zo dat die brandweerlui de hele dag een beetje zitten te klaverjassen. Je komt tijd tekort’. De ploeg betreurt het dat beleidsbepalers de uitzending niet waardeerden. Uitvoerder in een ‘steeds grotere kantorenpartij’ De ploeg slaat vanaf een afstand gade wat voor een snelle groei het brandweerapparaat doormaakt. De brandweer regionaliseert en vormt de rode tak van de veiligheidsorganisatie. Veel ‘kantoorbrandweerlieden’ hebben het blauwe brandweerpak verruild voor een grijs maatpak. De ploeg voelt veel affiniteit met het brandweervak, maar aanzienlijk minder met de crisisbeheersers of veiligheidsmanagers die zetelen in kantoorpanden. Ze vindt dat zij het front zijn van de organisatie, terwijl hun organisatorische betekenis juist snel afneemt: ‘De brandweerorganisatie hoort eigenlijk een vlakke organisatie te zijn. Maar we hebben nu een grote top, zeg maar een omgekeerde piramide, die staat op zijn punt. Wij zitten in die punt en de bovenkant, de brede kant, dat is de top. Die wordt steeds groter’. De top schenkt volgens de ploeg weinig aandacht aan de basis. Dit steekt gedeeltelijk. Daar staat tegenover dat veel brandweerlieden trots zijn op hun professionele standaards die ze in staat stellen enorm veel klussen zelf te klaren: ‘De commandant is hier bij mijn weten nog nooit geweest’. De ploeg bespeurt een combinatie van te veel bescherming én nieuw beleid dat nadelig uit kan pakken voor de werkvloer: ‘Je hoort mij niet klagen over 54 uur werken. Maar het probleem is dat Europa, Den Haag en onze bazen zich erover buigen en dat door Europa gestelde regels niet worden nageleefd. We worden aan de ene kant te veel beschermd, je mag geen 54 uur werken, en aan de andere kant wordt onze positie juist bedreigd door alsmaar nieuw beleid en nieuwe regeltjes’. Dit citaat spint een rode draad: nieuwe regels en nieuw beleid zorgen voor onzekerheid op de werkvloer: ‘We worden gebombardeerd met allerlei onzekerheden binnen deze organisatie’. Wat de meldingen betreft houden brandweerlieden van onzekerheid, maar arbeidspositioneel gezien bepaald niet. Idealiter ben je brandweerman voor je hele leven, werk je met zes man in een ploeg en kan je vervroegd uittreden. De brandweerman hecht aan zekerheden op lange termijn: ‘Als ik nu zelf jong zou zijn, ik zou 25 jaar zijn, en ze zouden zeggen, je kan hier wel solliciteren, maar houdt er rekening mee dat je met de 45e een andere baan moet zoeken, dan zou ik zeggen van laat het dan maar zitten. Een brandweerman ben je voor je leven!’.
67
Een life time job is het ideaal van de uitvoerders, maar dit wordt bedreigd doordat de uitstapregeling voor oudgedienden te duur wordt bevonden. Het Functioneel Leeftijd Ontslag (FLO) maakt plaats voor ‘op inactief’-gaan. Er is fel geprotesteerd tegen de afschaffing van de FLO. Er is in december 2005 een compromis gesloten, maar een oude kracht is ontevreden dat er geen klare wijn wordt geschonken: ‘Ze zijn nog steeds bezig met wat er in december 2005 is afgesproken. De mensen weten nog niet waar ze aan toe zijn. Hoeveel geld krijg je nou tussen 59 en 62 jaar? Ik hoor van alles, ook dat je de hypotheek straks niet meer kan betalen. Dat zijn nou dingen die zou ik nu wel eens willen weten. Ik heb de AbvaKaBo gebeld, maar die weten het ook niet’. Niet alleen de ouderen, maar ook jongere brandweerlieden hebben het gevoel dat hun beroep wordt aangetast. Ze verzetten zich tegen het toekomstperspectief dat brandweerlieden in de toekomst, na meer dan twintig jaar operationele dienst, een overstap zouden moeten (kunnen) maken naar een andere baan: intern of extern. Een respondent: ‘Dan moet je een andere baan gaan zoeken. Als je dus nu jong bent moet je er al haast rekening mee houden dat je op je veertigste een andere baan moet hebben. Dat is toch eigenlijk geen insteek om bij een brandweerorganisatie te gaan’. Zijn collega: ‘Wij werken natuurlijk allemaal graag met onze handen en dat je dan een kantoorbaan zou krijgen, of een preventiebaan, dat zou helemaal niet bij me passen. Daar word je gek van. Dit is gewoon niet bespreekbaar. Dat je op een gegeven moment als portier bij het stadhuis mag staan. Vroeger toen we bij de brandweer kwamen, toen gingen ze weg met 55’. Twee voor de werkvloer heikele dossiers zijn aan elkaar gekoppeld: de discussie over ‘54 uur of 48 uur’ en de vraag of een ploeg altijd uit zes personen zou moeten bestaan. Geldend recht bepaalt dat een werkweek, inclusief wachttijd, niet langer mag duren dan 48 uur, zo benadrukt de ploeg: ‘Wij mogen dus officieel maximaal 48 uur per week werken, terwijl wij dus 54 uur per week draaien. Wij zouden in december eigenlijk 300 uur vergoed moeten krijgen. Ik zie het niet gebeuren’. De ploeg hecht aan het werken in een ploeg van zes, bij elke uitruk. Belangrijke argumenten zijn: alle procedures en de taakverdeling (ook informeel) zijn erop berekend; je hebt echt zes man nodig bij een zware brand of bij technische hulpverlening bij een ongeval; eventuele versterking laat te lang op zich wachten. Maar als de diensttijd wordt ingekort tot 48 uur, dan komt een afschaffing van de ploeg van 6 naderbij. Op het breukvlak? Hoe zal de vlag erbij staan als over vijf jaar weer een ploeg wordt geïnterviewd? Op de belangrijke dossiers voor de werkvloer zullen knopen doorgehakt moeten worden: het uitstroombeleid voor ouderen (FLO, op inactief); 54 uur of 48 uur; 4 of 6 man; een life-time job of in de toekomst – voor velen - een job tot de midlife fase? De werkvloer houdt graag vast aan de mooie baan met alle vertrouwde ingrediënten, ook rechtspositioneel. Toch lijkt een zekere flexibilisering (minder vastigheden) onvermijdelijk. De werkvloer, de OR en de vakbonden trachten
68
invloed uit te oefenen op de besluitvorming. De vraag lijkt aan de orde op welk(e) dossier(s) ze hoeveel water bij de wijn willen doen, om op andere punten garanties te krijgen. Maar het gesprek met de ploeg suggereert dat de werkvloer en haar belangenbehartigers het heel moeilijk vinden om te kiezen. En dan wordt er meestal door anderen gekozen. Hoe het ook zij: brandweerlieden verdienen respect voor hun bijzondere baan.
69
9. HANS VAN DER KLEIN, verzekeraar Allianz
‘Het gebeurt altijd bij de buurman’ Hans van der Klein was in 2003 vanuit het Verbond van Verzekeraars opdrachtgever voor het Nibra-onderzoek naar miljoenenbranden. Op dit moment maakt hij namens het Verbond van Verzekeraars deel uit van het College van Deskundigen van het Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid. Een gesprek over oorzaken, gevolgen en risico’s van grote branden en de samenwerking tussen verzekeraars en de brandweer. In 2003 hebben het Nibra en het Nationaal Centrum voor Preventie (NCP) onderzoek gedaan naar miljoenenbranden die in het jaar 2001 plaatsvonden. Als projectleider van de toenmalige opdracht constateert Van der Klein dat sindsdien weinig zaken zijn veranderd. ‘In het onderzoek concludeerden wij dat het goed zou zijn wanneer meer informatie zou worden uitgewisseld tussen brandweer en gemeente enerzijds en de verzekeraars en verzekerden anderzijds. Ook zijn er aanbevelingen gedaan om de gezamenlijke communicatie op te pakken. De gedachte daarachter was dat wij samen met de brandweer preventieve voorlichting richting de verzekerden zouden kunnen geven en daarmee de brandveiligheid te verhogen. In de praktijk is er helaas weinig van de beoogde samenwerking terechtgekomen.’ Na een fors aantal miljoenenbranden in de jaren 2000-2002, zoals in de Eemhof en de Bonte Wever, is het aantal grote branden de laatste jaren afgenomen. ‘Met name de afgelopen twee jaar hebben we relatief weinig grote branden gehad. De industriële verzekeraars hebben de afgelopen twee jaar dus geld verdiend. Toch hadden ook enkele van deze branden voorkomen kunnen worden. Denk aan de brand in het cellencomplex op Schiphol-Oost. Wanneer daar een sprinklerinstallatie in had gehangen had het plaatje er totaal anders uitgezien. Als verzekeraar kan ik niet bevatten waarom dat niet is gebeurd. Wat dat betreft kan de Nederlandse overheid een voorbeeld nemen aan Amerikaanse overheidsgebouwen. Daar wordt voor overheidsgebouwen standaard geëist dat die zijn uitgevoerd met sprinklers, vanuit de wetenschap dat daarmee 99% van de branden wordt geblust. De waterschade door sprinklerlekkages vergoeden we als verzekeraar. Daar ben je tenslotte verzekeraar voor. Maar je voorkomt een grote brand en beschermt de levens van mensen. Zo zien de verzekeraars ook hun eigen maatschappelijke verantwoordelijkheid. Die beperkt zich niet tot het uitbetalen van schades en het verhogen van de premies als de schades te hoog uitvallen. Wij trachten onze bijdrage te leveren aan het verhogen van de veiligheid, door de aandacht te vestigen op preventieve maatregelen. Het is in die context bijzonder om te moeten constateren dat de Nederlandse overheid die extra stap blijkbaar niet wil zetten en, in tegenstelling tot Amerika, op hetzelfde brandveiligheidsniveau als het bedrijfsleven gaat zitten.’
70
Miljoenenbranden Het betreurt Hans van der Klein te moeten constateren dat het streven om met het onderzoek naar de miljoenenbranden de lessen van grote branden breed onder de aandacht te brengen, slechts ten dele is gelukt. ‘Bij de presentatie van het rapport hebben wij voorbeelden gegeven van grote branden en de manier waarop die zijn ontstaan. Ook hebben we stilgestaan bij de impact van de grote brand op de TU Twente. Daar bleek dat de schade voor een groot deel bestond uit de onvervangbaarheid van de bibliotheken die de professoren op hun eigen kamer hadden opgebouwd. Jarenlang bijeengesprokkelde collecties van unieke boeken en krantenknipsels waren in één klap weg. Dat aspect had men zich in de universitaire wereld onvoldoende gerealiseerd. Ook veel bedrijven ontberen het besef dat ze een grote brand niet zullen overleven, omdat de klanten direct overstappen naar een concurrent als zij nog met de herbouw bezig zijn. Menige brand heeft tot een faillissement geleid. Denk bijvoorbeeld aan een brand die alle unieke mallen vernietigt.’ Sprekend over de impact van branden verwijst Hans van der Klein naar het brandweeroptreden. ‘Mede daarom hebben verzekeraars een hekel aan de typische brandweerterm “gecontroleerd uit laten branden”. Ook al weten wij dat het pand vaak niet meer te redden is, voor verzekeraars en de klant hangt om die brandweermethodiek een zweem van kapitaalvernietiging. Vanuit ons vak zijn wij veel meer bezig met de nasleep van de brand dan de brandweer, die de brand blust en terugrijdt naar de kazerne.’ Ondanks zijn streven om het onderzoek naar de miljoenenbranden onder de aandacht te brengen, blijft brandveiligheid volgens Hans van der Klein voor veel klanten een ver-van-mijn-bed-show. ‘Als puntje bij paaltje komt denkt iedereen dat de brand alleen bij de buurman toeslaat. Dat geldt zowel voor het bedrijfsleven als voor de beheerders van overheidspanden.’ Dat er ondanks alle branden nog veel onwetendheid is over de brandbaarheid van materialen en panden licht Hans van der Klein toe aan de hand van EPS. ‘EPS is het piepschuim dat als isolatiemateriaal wordt gebruikt. Wij beoordelen de brandbaarheid van EPS op basis van een aantal kleine tests van TNO. Ik zou graag zien dat de brandweer een keer een oud slooppand vol met piepschuim isolatiemateriaal hangt, om de zaak vervolgens in brand te steken en te kijken wat het spul op een dergelijke oppervlakte doet. Dat is bij ons én bij de brandweer onvoldoende bekend. In Leiden vond een grote brand plaats waar EPS er vermoedelijk voor zorgde dat er op meerdere plekken in het pand brandhaarden ontstonden. Dat was voor de optredende brandweerlieden levensgevaarlijk. Maar er is niemand die daarna de problematiek nog eens goed tegen het licht heeft gehouden en heeft gekeken wat EPS op grote oppervlakten doet. Een onderzoek zou in het belang van onszelf, de brandweer en de EPS-producenten kunnen zijn. De leverancier heeft er immers ook belang bij, om eindelijk een goede test te houden en daarmee alle napraterij uit de wereld te krijgen.’ Hans van der Klein haalt een tweede voorbeeld aan van een brandproef in Den Haag. ‘De HTM was ervan overtuigd dat hun trams niet konden branden. Wij stonden op het punt om de remise in onze portefeuille op te nemen. Toen is afgesproken dat wij een brandje zouden stichten in een van
71
de trams, om te zien wat er zou gebeuren. Als verzekeraar waren wij beducht voor een remisebrand, omdat het een enorme cumulatieschade met zich meebrengt. De bedrijfsschade is gigantisch. Bij een grote remisebrand zal de HTM immers trams uit andere steden moeten halen, wat allerlei gevolgschade is die wij dan ook moeten betalen. Wij hebben de proef op de som genomen, door een paar kranten onder een stoel in de brand te steken. Binnen de kortste keren stond de tram in lichterlaaie. Uiteindelijk liep de proef zelfs nog uit de hand, omdat ook het dak van de remise beschadigd raakte. Het was in elk geval duidelijk dat de HTM de brandveiligheid van de eigen trams overschatte. Op dat soort momenten ben je blij dat je de proef op de som neemt.’ Risico-objecten Hans van der Klein ziet mogelijkheden om vaker en nauwer samen te werken met de brandweer. ‘Brandweer en verzekeraars kijken min of meer op dezelfde manier tegen de wereld aan. Alle twee de beroepsgroepen denken in termen van risico’s. Als ik als verzekeraar een cellencomplex als op Schiphol zie, dan zegt mijn jarenlange ervaring mij dat reddeloze en radeloze mensen doorgaans vuurtjes stoken. Dergelijke kennis zou je kunnen combineren met specifieke brandtechnische kennis van het pand, waar de brandweer over beschikt. Wij hebben nog tientallen risico’s in de boeken waarvan de brandweer en wij weten dat het de komende jaren met grote waarschijnlijkheid nog een keer echt mis zal gaan. Door de handen ineen te slaan zouden we daar grote slagen in kunnen maken.’ Gevraagd naar de risico’s waar Van der Klein zich met name zorgen om maakt, noemt hij circustenten en overdekte speeltuinen. ‘Niet voor niets kwam de VROM-inspectie recent met een rapport waar de brandveiligheid van overdekte speeltuinen onder de loep werd genomen. Achttien speeltuinen hadden nog nooit een ontruimingsoefening gedaan en vier speeltuinen konden niet aangeven wanneer de laatste oefening had plaatsgevonden. Daar liggen de grote risico’s die bij de kenners allang bekend zijn. De speeltuinen worden opgetrokken in oude industriepanden. Je hebt te maken met een metalen constructie, kinderen die in paniek raken en nooduitgangen die op het momente suprème ongetwijfeld geblokkeerd zullen zijn. Het is wachten tot het daar een keer goed mis gaat.’ In de benadering van risico-objecten ziet Hans van der Klein weinig verschillen tussen de verzekeraars enerzijds en de brandweer anderzijds. ‘De verzekeraar denkt vanuit schadepreventie. Maar uiteraard staat ook bij ons het redden van levens voorop, net als bij de brandweer. De brandweer heeft ten opzichte van de verzekeraars het voordeel dat zij zich altijd kan beroepen op de wet. Doordat zij de wet achter zich heeft, kan zij eisen stellen. Een verzekeraar kan ook eisen stellen, maar door de concurrentie zal een verzekerde die de eisen niet zint snel naar een andere verzekeraar overstappen. Wij merken in onze branche dat de klant zijn eigen gevaar nog steeds niet goed kan inschatten. Daarbij speelt mee dat de concurrentie de veiligheid niet altijd ten goede komt. Als verzekeraars en
72
brandweer ernaar willen streven om de veiligheid te verhogen, zouden zij vooral gebruik moeten maken van de eisen die de brandweer kan afdwingen.’ Brandweer-Nederland In de ogen van Hans van der Klein is het huidige veiligheidsbeleid nog te veel versnipperd. Daar is niet alleen de brandweer debet aan, maar alle spelers die zich in het veiligheidsveld begeven. ‘Iedereen houdt zich tegenwoordig bezig met delen van het brandveiligheidsbeleid. De installateur gebruikt gekeurde spullen, de brandweer houdt zijn rondes en de verzekeraars loopt een gebouw door en kijkt naar de certificaten als hij een polis afsluit. Maar in de praktijk overziet bijna niemand het totaalplaatje. De brandweer zou een geëigende partner zijn om het totaaloverzicht te krijgen en te behouden. Op dit moment werken de partijen nog sterk langs elkaar heen. De aanbevelingen van de brandweer en de inspecties van de verzekeraars worden niet op elkaar afgestemd. Wij controleren kantoorpanden in een cyclus van 3 tot 5 jaar. Zijn er grotere risico’s, dan komen wij minimaal eens per 3 jaar langs. We controleren of aanbevelingen zijn opgevolgd. De brandweer zal geen totaal ander beeld hebben van brandveiligheid en ik neem aan dat ook de brandweer gebaat is bij de voorwaarden die wij als onderdeel van onze polis opnemen. Maar wij hebben geen beeld van de bevindingen die de brandweer doet wanneer deze een controle bij een van onze klanten heeft gehouden.’ Hans van der Klein is groot voorstander om informatie tussen verzekeraars en brandweer uit te wisselen. ‘In het onderzoek naar de 122 miljoenenbranden in 2001 kwamen een aantal branden naar boven, waarvan de brandweer aangaf dat het slechts tijd was dat het pand in brand zou raken. Zo was er een meubelwinkel in Culemborg. Die winkel zat in een houten pand aan de haven. Er was in geen jaren een verzekeringsinspecteur geweest, terwijl het voor de brandweer geen verrassing was toen het pand in brand vloog. Onder het pand was een hangplek van jongeren. De combinatie van vuurtje stoken en de meubelopslag was voldoende om tot een fikse miljoenenbrand te leiden. Wanneer wij informatie tussen verzekeraars en brandweer zouden kunnen uitwisselen, zouden beide partijen daar baat bij hebben.’ Hans van der Klein stelt voor om rapportages van technische inspecteurs van verzekeraars te delen met de brandweer, zodat beide partijen weten welke zaken de ander bij een controle heeft geconstateerd. ‘Er zijn een aantal bottlenecks, met name rond de privacywetgeving. Maar de grondgedachte zou moeten zijn dat beide partijen hun steentje willen bijdragen aan het verhogen van de veiligheid. Als het gebruik van een pand wijzigt, zouden zowel verzekeraar als brandweer bijvoorbeeld een nieuwe, gezamenlijke inspectie kunnen houden. Een ander gebruik levert immers een ander risicoprofiel op.’ Een punt dat Hans van der Klein is bijgebleven uit het onderzoek is de laksheid die een rol speelt bij menige brand. ‘De brandweer zou regelmatig inspecties moeten houden om te zien of de regels worden nageleefd. In ons onderzoek kwam een aantal keren naar voren dat de brand ontstond doordat een keg tussen de brandwerende
73
deur was gezet waardoor het brandcompartiment niet meer als zodanig kon werken. De rol van de gebruiker van het pand is essentieel. Mijns inziens kun je richting de gebruiker niet vaak genoeg herhalen waarom de brandveiligheidsregels zijn zoals ze zijn. In het onderzoek naar de miljoenenbranden is, mede om het bewustzijn van de brandveiligheidsregels te stimuleren, ook gepleit voor een checklist. Aan de hand van een checklist kan de gebruiker dan zelf zijn pand nalopen en brandgevaarlijke situaties herkennen.’ Hans van der Klein benadrukt het gezamenlijke belang van brandweer en verzekeraars. ‘Zowel brandweer als wij worden geconfronteerd met een vraag uit de markt waarbij de panden steeds groter, hoger en lichter worden. Een fantastisch open pand met veel ramen zouden beide partijen het liefst gecompartimenteerd zien. Dat betekent dat wij tegenover de klant sterker staan wanneer wij beiden een lijn trekken. Ook zouden zowel brandweer als verzekeraars een veel sterkere rol kunnen spelen in de opleiding van architecten, om te voorkomen dat we in de praktijk met onmogelijke verzoeken worden geconfronteerd. De architect zal nieuwe grenzen op blijven zoeken zolang de verzekeraars en brandweer hem geen halt toe roepen. Tegelijkertijd zoekt de klant manieren om zo goed koop mogelijk te bouwen.’ De verzekeraar verbaast zich er in de praktijk over dat geen sprake is van één brandweer-Nederland. ‘Alle korpsen hebben nog een grote mate van zefstandigheid. De kennis en kunde die er bij de korpsen bestaat over de oorzaken van brand loopt enorm uiteen. Na de rampen in Enschede en Volendam is er een enorme ontwikkeling binnen de brandweer geweest, waarbij de nodige preventisten zijn binnengestroomd. Als verzekeringsbranche merken we echter niet alle preventisten in Nederland op één lijn zitten. In elke gemeente worden weer andere accenten gelegd. Als gevolg van de rampen zie je nu de tendens dat men heel stevig aan de regels vasthoudt. Dat zal na de rapportage over de brand in het cellencomplex op Schiphol-Oost niet minder worden. De verzekeraars zouden daarentegen wat vaker maatwerk willen zien en de regels met de nodige flexibiliteit willen toepassen. In de praktijk is het lastig om compromissen te sluiten met preventisten.’ Brandstichting Sprekend over de oorzaken van brand komt Hans van der Klein uit op brandstichtingen. ‘Brandstichting door de gebruiker zelf komt relatief weinig voor. Vaak ontstaan brandstichtingen door kinderen die rotzooien met papierbakken. Een aantal keren vindt een brandstichting ook moedwillig plaats door lieden die een inbraak willen verdoezelen. Als wij een brand op het spoor zijn waarvan wij denken dat het niet helemaal kosjer is, dan huren wij een onderzoeksbureau in dat nader onderzoek doet. De politie heeft niet altijd de kennis en capaciteit om de brand nauwgezet te onderzoeken. In de praktijk blijkt het echter maar een enkele keer voor te komen dat de klant zelf de boel in
74
de brand steekt. Dat komt sporadisch voor en is zeker niet onze eerste gedachte. Wij gaan er altijd vanuit dat de klant integer is, totdat het tegendeel is bewezen. Meestal komt de eigen brandstichting voort uit financiële zorgen. Het moge duidelijk zijn dat wij wel alert op dergelijke voorvallen zijn.’ Wanneer een pand door brand is getroffen, kan de verzekeraar niet direct ter plaatse komen. ‘De eerste dag is het doorgaans de politie die nog een onderzoek heeft lopen. Daarna komen wij kijken en speuren wij verder. We bouwen voort op de bevindingen die de politie eerder heeft gedaan. Wij merken dat de brandweer zelf weinig onderzoek doet naar branden, terwijl uit het bestuderen van de diverse branden ongelooflijk veel kennis valt te destilleren over oorzaken van brand. Stel dat een bepaald type machine op meerdere plekken in het land vlam vat. Het zou goed zijn wanneer dergelijke kennis in een database zou komen en de brandweer analyseert of er trends zijn waar te nemen in de branden die her en der ontstaan.’ Hans van der Klein steekt daarbij de hand in eigen boezem. ‘De verzekeraars brengen dergelijke informatie op dit moment ook niet naar de brandweer toe. Wij gebruiken de informatie die we over de oorzaken van brand opdoen voor de eigen premieberekeningen. Als we branden willen voorkomen, zouden er meer toepassingen van deze informatie mogelijk kunnen zijn.’
75
10. RENÉ HAGEN, IRA HELSLOOT, ED OOMES en ASTRID SCHOLTENS
Kennisfundering: brandweer, rampenbestrijding, crisisbeheersing Het Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid/Nibra heeft recent drie lectoraten ingesteld op het gebied van brandweer, rampenbestrijding en crisisbeheersing. De lectoraten worden ingevuld door Ed Oomes (brandweerkunde), René Hagen (brandpreventie) en Astrid Scholtens (crisisbeheersing). Tegelijkertijd is in Amsterdam aan de Vrije Universiteit een bijzonder hoogleraarschap Crisisbeheersing en Fysieke Veiligheid ingesteld. Deze leerstoel wordt bezet door Ira Helsloot. Een beschouwend hoofdstuk over de plannen en ideeën van vier onderzoekers in het veld van brandweer, rampenbestrijding en crisisbeheersing. Zo’n tien jaar geleden waren onderwerpen als brandweer, rampenbestrijding en crisisbeheersing (BRC) als onderzoeksthema nog tamelijk obsoleet. Er was een klein groepje personen dat aandacht had voor dat onderwerp, maar er was nauwelijks sprake van een degelijk ‘body of knowledge’. In deze tien jaar is wel het een en ander veranderd. Naast het COT, de eerste onderzoeksgroep die aangevoerd door Rosenthal, systematisch onderzoek deed naar rampen en andersoortige crises is er een brede groep aan onderzoekers, docenten en opleiders en adviseurs gekomen die op het onderhavige terrein hun werkzaamheden verrichten. Het NIFV/Nibra, dat zich eind vorige eeuw meer en meer ontwikkelde als kennisinstituut startte met een onderzoeksafdeling met een snel groeiend aantal onderzoekers. Calamiteiten in Enschede en Volendam droegen bij aan deze groeiende interesse en zorgden ook voor de nodige financiële middelen. Het RIVM kreeg, naast hun al veel langer bestaande onderzoeksprofiel voor milieu en gezondheid, steeds meer interesse in externe veiligheidsvraagstukken. Ook werd, ingegeven door de Bijlmerenquête de relatie tussen rampen en volksgezondheid veel directer gelegd. In Delft werd in 2002 de al lang bestaande expertise en aandacht voor risico-analyse (de onderzoekers rond Andrew Hale) met een leerstoel voor Ben Ale op het gebied van rampmanagement geïnstitutionaliseerd. Onderzoeksbureaus als B&A Groep, Berenschot, Twijnstra en anderen wisten op het terrein van BRC stevig voet aan de grond te krijgen. In deze periode ontstonden allerlei bureaus die zich richten op specifieke onderwerpen als bedrijfshulpverlening, oefenen en simulaties of brandweer(interim)management. In het onderwijs zijn deze ontwikkelingen ook weerspiegeld. De Masteropleiding Crisis and Disaster Management (MCDM) wist in deze tien jaar een stevige positie te verwerven. Inmiddels zijn hier al meer dan 175 individuele scripties en 35 groepsopdrachten geproduceerd. Uiteraard zijn deze niet allemaal vernieuwend, maar voor de geïnteresseerde lezer is er altijd wel een scriptie te vinden die, in NRC-termen, werkt als slijpsteen voor de geest. Binnen het hoger beroepsonderwijs zijn de opleidingen integrale veiligheid als paddestoelen uit
76
de grond geschoten. Ook op het gebied van de tijdschriften is er sprake van verrijking; nationaal en internationaal; wetenschappelijk en toepassingsgericht. Kortom; er heeft zich het nodige ontwikkeld de afgelopen tien jaar. Daarnaast is er van deze tien jaar ook een forse lijst met branden, calamiteiten, rampen en crises op te stellen. Deze leidden steeds en steeds meer tot evaluaties, lessen, opleidingsbehoeften en wat dies meer zij. Tegen deze achtergrond is het dan ook goed te verklaren dat het NIFV/Nibra een drietal lectoraten heeft ingesteld, waarvan één samen met de Politieacademie, en dat er in Amsterdam aan de VU een bijzonder hoogleraarschap Crisisbeheersing en Fysieke Veiligheid is ingesteld. De leerstoel wordt bezet door Ira Helsloot en de lectoraten door Ed Oomes (brandweerkunde), René Hagen (brandpreventie) en Astrid Scholtens (crisisbeheersing). Dit hoofdstuk geeft in het kort wat plannen en ideeën weer waar deze vier onderzoekers zich op willen richten de komende jaren. Oomes heeft inmiddels zijn lectorale rede uitgesproken, de anderen zullen volgen.
Waarom deze lectoraten en het professoraat? Oomes wijst op het intrinsieke belang van kennisontwikkeling, zonder dat dit steeds een op hoeft te leiden tot aanpassingen van procedures. Voordat de stap van kennis naar toepassing mogelijk is, is het zinvol eerst een fors aantal leemten in de kennis in kaart te brengen. Oomes wil eerst het bouwwerk in kaart brengen en zien waar er bruggetjes bestaan of zouden moeten zijn met aanpalende sectoren. Het is, zeker voor de brandweer, interessant te zien hoe zaken thans repressief gedaan worden, zonder dat steeds helder is waarom het zo gedaan wordt. Het is juist goed om ook buiten de eigen sector te kijken om te bezien wat we daar van kunnen leren om ons eigen systeem op te bouwen en te verbeteren. Hagen herkent dat ook op het terrein van preventie. Er kan zeker niet gesteld worden dat alle preventieve eisen en maatregelen die geëist worden altijd zijn gefundeerd op voldoende robuuste kennis. De basis voor de huidige brandpreventieve eisen en systemen dateren uit de jaren zestig. Er is wel in de loop der jaren wat aan bijgeschaafd, maar een wetenschappelijk kader ontbreekt. Dat lijkt zich nu te gaan wreken. Uit de incidenten van de laatste jaren kan de conclusie getrokken worden dat het huidige systeem van de brandpreventie aan de grenzen van haar mogelijkheden is gekomen. Met de huidige werkwijze zal niet meer gekomen worden tot het gewenste hogere brandveiligheidsniveau. De wijze waarop in de wereld gekeken wordt naar het voorkomen van milieuincidenten, waarbij meer een appèl gedaan wordt op de maatschappelijke verantwoordelijkheid dan op regelgeving, kan wel eens de werkwijze gaan worden om brandveiligheid op een hoger plan te krijgen. Scholtens merkt op dat het zeker niet de bedoeling is dat binnen deze lectoraten alleen maar door de onderzoekers zelf onderzoek zal worden gedaan. Minstens zo belangrijk is het bestaande onderzoek in kaart te brengen en deze informatie en kennis zo te verbinden en te bewerken dat daarmee de mogelijkheid wordt geopend voor het veld en betrokkenen om deze kennis te
77
gebruiken. De lectoraten zijn vooral bedoeld om de relatie te leggen tussen enerzijds de aanwezige, maar lang niet altijd bij betrokkenen bekende, kennis en anderzijds het onderwijs, de opleidingen en de praktijk. De lectoraten moeten daarmee een bijdrage leveren aan de verhoging van de kwaliteit van de opleidingen. Voor Scholtens betekent dat niet alleen het NIFV/Nibra maar ook de Politieacademie. Haar lectoraat is 50/50 verdeeld over beide instituten en daarmee ook een goede mogelijkheid om de brug tussen beide instituten te verkleinen. Goed passend dus in de multidisciplinaire omgeving waar haar onderwerp zich begeeft. Met deze drie lectoraten, zo vervolgt Hagen, worden verdere aanzetten gegeven drie belangrijke kennisgebieden op het gebied van BRC te ontsluiten. Een belangrijke uitgangspunt bij de keuze voor de lectoraten Brandweerkunde en Brandpreventie is de verdere ontwikkeling van het monodisciplinaire aandachtsgebied. Er is de laatste jaren veel geïnvesteerd in integrale en multidisciplinaire veiligheid, waarbij de monodisciplinaire ontwikkeling op de achtergrond is geraakt. En een verdere ontwikkeling is noodzakelijk om ook multidisciplinair verder te ontwikkelen. De behoefte aan een lectoraat Crisisbeheersing is voor een belangrijk deel ook ingegeven door de onduidelijkheden rondom de aandachtsgebieden en afbakeningen van het onderwerp. Crisisbeheersing is een ingeburgerd begrip zonder dat iemand weet wat we er nu echt onder verstaan, laat staan dat wij binnen dit kennisgebied dezelfde taal spreken. Voor Helsloot gelden in zeker zin vergelijkbare motieven. Op dit moment concentreert het wetenschappelijk onderzoek en onderwijs zich, aldus Helsloot, op sociale veiligheid en onveiligheid. Vanuit sociaal-wetenschappelijk en juridische perspectief is er geen leerstoel die zich concentreert op crisisbeheersing in relatie tot fysieke (on)veiligheid. Het gaat hier dan om het samenhangend geheel van maatregelen in de gehele zogenaamde veiligheidsketen; van pro-actie tot rampenbestrijding als deel van het omvattende begrip crisisbeheersing. De brandweer speelt hier een bijzondere rol zowel ten aanzien van de preventie van ongevallen als ten tijde van de repressie, wanneer ongevallen zich manifesteren. De wijze waarop de brandweer in handhavende en in repressieve zin is georganiseerd en functioneert is daarmee een cruciaal aspect van de zorg voor de fysieke veiligheid. Juist vanwege het feit dat er – in vergelijking met sociale (on)veiligheid momenteel slechts in beperkte mate wetenschappelijk onderzoek en onderwijs op het terrein van de brandweerzorg bestaat, kan het professoraat een waardevolle aanvulling vormen en een bijdrage leveren aan de theorievorming. Uiteraard dient daarbij, zo vervolgt Helsloot, steeds aansluiting te worden gezocht bij het bestaande internationale body of knowledge op dat terrein.
78
Organisatie rond de lectoraten De nieuwe lectoren zien wel enkele mogelijke beperkingen rond de lectoraten. De verwachtingen dienen vooraf niet te hoog te worden opgeschroefd, zo geeft Oomes aan. Om een vakgebied tot ontwikkeling te laten komen is normaliter meer gewenst dan een part-time lectoraat. Wetenschappelijke ontwikkelingen en vooruitgang hebben vaak plaats door de inzet van teams; nogal eens onder leiding van een inspirerend hoogleraar of trekker. Kritische massa is nodig om tot wetenschappelijke vernieuwing te komen. Om dit te organiseren is het model van de kenniskring ingesteld. De lectoraten kunnen gebruik maken van een kenniskring; de groep van onderzoekers op het NIFV/Nibra aangevuld met anderen die op het onderhavig terrein werken zoals degenen die oefenen en (gast)docenten. Hagen merkt op dat ook buiten het Instituut kennis gehaald kan worden en gevraagd kan worden aan mensen te participeren in onderzoekstrajecten. Ook bij de Politieacademie wordt met een vergelijkbare vorm van een kennispool gewerkt. Daar zijn inmiddels vijf lectoraten ingesteld en zullen er nog vijf komen.Het lectoraat van Scholtens is de eerste van deze nieuwe serie van vijf lectoraten. Deze tien lectoren moeten alle gebruik maken van een handvol onderzoekers die ook andere verplichtingen hebben. De inbedding van de verschillende posities is dus wat dun, hetgeen een risico - of mooier gezegd - een uitdaging vormt. Naast praktische problemen onderkennen de drie lectoren ook functionele en principiële problemen. De huidige kennis binnen de brandweer is sterk contexten ervaringsgebonden. Niet iedereen binnen de brandweer staat voldoende open voor nieuwe kennis van buiten. Al snel komt het verhaal dat men het al 15 jaar zo doet en dat het altijd goed is gegaan. Of dat de lessen wel heel waardevol zijn, maar, gezien de zo specifieke situatie in de eigen gemeente, het daar ‘toch even anders werkt’. De sector zal zelf moeten inzien dat die kennis noodzakelijk is om verder te komen. Het gaat niet alleen over een klein brandje blussen, maar uiteindelijk gaat het over de rol van de brandweer voor de samenleving, aldus Oomes. De brandweer zal nog meer moeten leren dat de brandweerlieden er niet zijn voor de brandweer, maar de brandweer er is voor de samenleving. Alle drie beamen dat een op leren en veranderen gerichte mentaliteit nodig is, om daadwerkelijk als lectoren een bijdrage te kunnen leveren. Hoewel deze kanttekeningen worden gemaakt, blijft de toon uiteraard optimistisch. De lectoren hebben duidelijk de intentie en bijdrage te leveren aan enerzijds de kennisvermeerdering en anderzijds het toegankelijk maken van reeds bestaande kennis ten behoeve van opleidingen en praktijk. Toekomstplannen Helsloot schetst met brede strepen zijn intenties met de leerstoel. Op hoofdlijnen onderscheidt hij een tweetal thema’s: risicobeheersing fysieke veiligheid en de organisatie en het functioneren van hulpverleningsdiensten
79
gericht op fysieke veiligheid waarbij steeds de nadruk ligt op het functioneren van de brandweer. Bij het eerste thema van risicobeheersing fysieke veiligheid zal een kernthema zelfredzaamheid zijn. Het inzicht dat de (zelf)redzame burger een cruciale rol speelt in de beheersing van fysieke crises lijkt verloren geraakt tijdens de ontwikkeling van de verzorgingsstaat, zo stelt Helsloot. Pas de laatste jaren komt er ook binnen de praktijk van de hulpverlening weer aandacht voor de mogelijkheden van de (zelf)redzame burger. Dat heeft bijvoorbeeld geleid tot verschillende publicaties van onder andere het COT en het Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid Nibra over zelfredzaamheid. In deze publicaties wordt weer terug gegrepen op de klassieke rampsociologie en bekende thema’s als paniek en (ir-)rationeel gedrag van burgers. De rode draad uit dat (internationale) onderzoek is steeds dat burgers het nog niet zo slecht doen in ramp- en crisissituaties. Tevens blijkt dat in Nederland tot voor kort dit onderwerp te weinig aandacht kreeg; ook bij de overheid. Daarnaast wil Helsloot kijken naar de effectiviteit van al die maatregelen, procedures en nieuwe toezichtsarrangementen die na rampen en crises worden geëntameerd. Het tweede thema is meer institutioneel gericht. Er zijn vele organisaties betrokken bij de bescherming van de fysieke veiligheid. Van belang is aandacht voor het (veranderende) wettelijk kader en veiligheidsbestel waarbinnen de verschillende organisaties functioneren. Wat zijn de effecten van het beleid en wat betekent de vorming van de veiligheidsregio’s in dit verband? Bij het onderzoek gaat het Helsloot dus om de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van betrokkenen maar ook om de wijze van samenwerking en coördinatie. Een kernelement bij de coördinatie van inspanningen op het terrein van de crisisbeheersing is het delen van informatie. Evaluaties wijzen telkens weer op dezelfde tekortkomingen hetgeen wijst op een nog onvolkomen inzicht in de noodzakelijke wijzigingen van het ontwerp van informatiestromen. Ten slotte wil Helsloot bezien wat de rol die de brandweer sedert enkele decennia vervult (‘spil van de rampenbestrijding’) in de praktijk nu heeft betekent en hoe deze rol zich zal ontwikkelen bij de verschuiving van rampenbestrijding naar crisisbeheersing. In lijn met eerder onderzoek wil hij verder gaan met onderzoek naar het functioneren van leidinggevenden onder (tijds)druk en hoe zij tot beslissingen komen. Oomes heeft een aantal van zijn intenties inmiddels neergelegd in zijn lectorale rede van 15 september 2006: De vanzelfsprekendheid van alledag. Het kennisdomein van de brandweerkunde gaat over taken, doelen en de middelen van de brandweer. Bij de taken kan aansluiting worden gevonden bij de Brandweerwet (artikel 1.4) of de veiligheidsketen. Oomes houdt duidelijk van wat tegendraadse zienswijzen en stelt vanzelfsprekendheden graag ter discussie. Zo twijfelt hij sterk aan de uitgangspunten achter de binnenaanval. De mannen die uiteindelijk de zware taak krijgen naar binnen te gaan, doen dat op een moment dat de flash-over waarschijnlijk al te dichtbij is. Voor Oomes is bewustwording bij de brandweer waarschijnlijk nog wel het belangrijkste
80
oogmerk van zijn werkzaamheden in het kader van het lectoraat. Er is heel veel op papier bij de brandweer, maar er is tegelijkertijd opvallend weinig kennis. Wij leren te weinig van kleine branden en hebben te veel oog voor de grote, zo haalt Oomes Norman Maclean (Young men in fire) aan. Prachtig is ook de volgende nadenker: Ons product is helemaal niet paraatheid. Paraatheid is de wachttijd tussen de levering van twee producten. Voor Scholtens staat een aantal thema’s op het netvlies. Essentieel zal in ieder geval zijn het schrijven van een unité de doctrine crisisbeheersing; waar gaat het in de crisisbeheersing nu precies om, welke actoren zijn van belang, wie is waarvoor verantwoordelijk, wat is de onderlinge samenhang. Als eerste moeten daartoe een aantal begrippen helder omschreven worden. Zo bestaat er momenteel veel verwarring over bijvoorbeeld het begrippenpaar crisis en ramp. Sommigen zien een crisis als een grotere ramp. Anderen zien crises als calamiteiten zonder fysieke ‘agent’. Scholtens wil duidelijkheid creëren, voorzover dat uiteraard kan. Zij vindt de huidige praktijk waarin na twintig jaar ramp en rampenbestrijding het begrip nu simpelweg wordt vervangen door het begrip crisis en crisisbeheersing veel te gemakkelijk. Het is niet hetzelfde. Rampenbestrijding gaat uit van het lokale primaat; de wijze waarop wij in Nederland vorm hebben gegeven aan de rampenbestrijding. Als een ramp dan erg groot wordt, en het regionale overstijgt dan kunnen we opschalen naar het nationale niveau. Maar primair ligt de verantwoordelijkheid voor rampenbestrijding lokaal. Crisisbeheersing wordt vaak gekoppeld aan grote zaken, situaties waarin de Nederlandse samenleving als geheel wordt bedreigd; dit is het geval bij bijvoorbeeld de dreiging van terreur of een pandemie. In die situaties zou je, aldus Scholtens, het precies de andere kant op moeten organiseren. Dan moet de coördinatie op nationaal niveau georganiseerd worden. Dan is geen sprake meer van rampenbestrijding maar van nationale crisisbeheersing. En tweede zwaartepunt ziet Scholtens bij de multidisciplinaire samenwerking. Het lectoraat is een gezamenlijk initiatief van het NIFV (brandweer en GHOR) en de Politieacademie. Crisisbeheersing past daar goed bij; het gaat zowel over brandweer als GHOR en politie. Het is goed juist die verbinding zoveel als mogelijk op te zoeken om versnippering te voorkomen. Daarbij zal ook Defensie aansluiten. Met de krijgsmacht worden de banden aangetrokken. De verandering in de nieuwe Wet op de Veiligheidsregio’s ondersteunt deze samenwerking. Nu de operationele leiding niet meer vanzelfsprekend bij de brandweer wordt gelegd, zullen de andere organisaties als de politie ook een zwaardere rol (ook preparatief) krijgen. Zij kunnen immers ook gevraagd worden bij bepaalde crises de operationele leiding ter hand te nemen. Het is vooralsnog de vraag of de politie of de GHOR deze rol gaan oppakken. Het is boeiend te zien hoe zich dat gaat ontwikkelen en daar als lectoren een bijdrage aan kunnen leveren. Ik kan me voorstellen dat straks standaard de operationele leiding bij de politie komt te liggen en in enkele specifieke situaties de brandweer nog de leiding heeft, zo vult Oomes aan.
81
Het zal lastig blijven, zo constateren de vier, om de begrippen echt volledig uit elkaar te halen. Een brand in een kerk is een incident of, als deze wat groter is mogelijk een ramp, maar een brand in een moskee wordt al weer veel eerder als een crisis beschouwd. De politiek-bestuurlijke en maatschappelijke context spelen mee in de definiëring van de situatie. Voor Scholtens is het thema multidiscipinaire samenwerking zo belangrijk omdat er geen gebeurtenis meer voorbijgaat waarbij niet enkele diensten, en vaak veel meer, met elkaar moeten samenwerken. Binnen de bestuurskunde is de netwerktheorie erg populair geworden. Scholtens wil kijken hoe deze theorie, meer vanuit een sociologische invalshoek, toegepast kan worden op het onderhavige terrein. Iedereen roept nu dat er samengewerkt moet gaan worden, bijvoorbeeld ook met Defensie, maar wat betekent dat dan concreet? Wat moet je dan gaan doen? Wie moet er aan tafel zitten? Oomes vult aan dat naast de bestuurskundige theorie inderdaad de sociologische en psychologische theorieën tenminste zo waardevol kunnen zijn. Waarom werken bepaalde mensen goed of juist zo slecht samen? Welke meerwaarde hebben vaste teams boven steeds wisselende? Hagen vult aan over zijn eigen lectoraat. Het is de laatste jaren gebleken dat brandveiligheid meer een kwestie van mentaliteit is dan van een juridische werkelijkheid en technische know-how. De regels zijn er, maar ze worden niet nageleefd of gehandhaafd. Er zal de komende jaren dan ook sterk geïnvesteerd moeten worden op thema's als veiligheidsbewustzijn en risicobenadering. Wat dat laatste betreft zal Fire Safety Engineering wellicht een belangrijkere plaats gaan innemen dan het steeds maar weer proberen de regelgeving zo dicht te timmeren dat uitvoerbaarheid en handhaafbaarheid volstrekt onhaalbaar zijn. Waarom blijkt nu dat cellencomplexen en ziekenhuizen en in het recente verleden horeca en kamerverhuurbedrijven niet aan de gestelde brandveiligheidseisen te voldoen? Ook zal door schaalvergroting de kennisleemten op het terrein van de uitvoerende brandpreventie gedicht moeten worden en zal er doelkwantificering vastgelegd moeten gaan worden om vast te kunnen stellen waar de door de maatschappij verwachte prioriteiten en grenzen in de brandveiligheid liggen. Wat vinden we acceptabel aan branden, schades en doden en gewonden ten gevolge van brand? Het lectoraat kan door het koppelen van deskundigheid, onderzoek, praktijk en onderwijs vanuit een onafhankelijke positie hieraan een grote bijdrage leveren.
82
83
