Bouwstenen voor sturing van de jeugdzorg

Eindrapport

Bouwstenen voor sturing van de jeugdzorg Regio West-Brabant

Dit advies kwam mede tot stand dankzij een subsidiebijdrage van de provincie Noord-Brabant

Den Haag, 16 januari 2013 (versie 2) Opdrachtgever Gemeenschappelijke regeling regio West-Brabant Michiel Goos Beleidsmedewerker Referentie 130116 GRWB EM

Auteurs Ed Magnée, Alares Gerco Buijk, Alares Joost Kadijk, JB Lorenz © Alares/JB Lorenz 2013

Inhoud

Inhoud INHOUD .................................................................................................................................................................................II LIJST MET FIGUREN EN TABELLEN.............................................................................................................................. III

1.

WAT ALS WE EENS HELEMAAL OPNIEUW BEGINNEN? ................................................................................... 1 1.1. Aanleiding ................................................................................................................. 1 1.2. Vraagstelling ............................................................................................................. 2 1.3. Leeswijzer ................................................................................................................. 2 1.4. Tekeningen ............................................................................................................... 2

2.

VISIE OP TRANSFORMATIE JEUGDZORG ............................................................................................................ 3 2.1. Sturingsfilosofie transitie jeugdzorg: van 1.0 naar 3.0 ................................................ 3 2.2. De jeugdcloud als onderdeel van jeugdzorg 3.0 ......................................................... 4 2.3. Maximaliseer eigen kracht ......................................................................................... 9 2.4. Kwetsbare gezinnen ................................................................................................ 12 2.5. Financiering van (jeugd)zorg .................................................................................... 13

3.

STURINGSMODELLEN JEUGDZORG 3.0 ........................................................................................................... 15 3.1. Sturingsmodellen: de matrix uitgediept.................................................................... 15 3.2. Zorginkoopmodellen................................................................................................ 19 3.3. Organisatieniveau: lokaal versus regionaal ............................................................... 19 3.4. Matrix gevolgen....................................................................................................... 23

4.

DE PRAKTIJK: TWEE GEMEENTEN IN DE MATRIX ......................................................................................... 25 4.1. Gemeente Breda ...................................................................................................... 25 4.2. Gemeente Geertruidenberg ...................................................................................... 26 4.3. Conclusies praktijkstudie ......................................................................................... 28

5.

BEANTWOORDING ONDERZOEKSVRAGEN..................................................................................................... 30 5.1. Vraag a – Bovenlokale inkoop................................................................................... 30 5.2. Vraag b – Sturingsmodellen ..................................................................................... 31 5.3. Vraag c – Financieringsmodellen .............................................................................. 31 5.4. Vraag d – Vervolgstappen ........................................................................................ 34 5.5. Risico’s en onzekerheden ........................................................................................ 36

BIJLAGE I: MATRIX STURINGSMODELLEN ............................................................................................................... 37 BIJLAGE II: BEKOSTIGINGSMODELLEN...................................................................................................................... 41 BIJLAGE III: JEUGDSTATEN BREDA EN GEERTRUIDENBERG............................................................................... 44

© Alares/JB Lorenz 2013

II

Lijst met figuren en tabellen

Lijst met figuren en tabellen Afbeelding 1: De jeugdcloud in jeugdzorg 3.0............................................................................1 Afbeelding 2: Sturingsfilosofie transitie jeugdzorg van 1.0 naar 3.0 ...........................................3 Afbeelding 3: Inspiratievoorbeelden van succesvolle innovaties ..................................................5 Afbeelding 4: Eén online gezinsdossier waarvan de toegang door het gezin zelf wordt beheerd ..6 Afbeelding 5: Online ondersteuning om zonder dure hulp problemen op te lossen .....................7 Afbeelding 6: Online ondersteuning bij het verduidelijken van de vraag......................................7 Afbeelding 7: Op de zorgmarktplaats vindt het gezin aanbieders en beoordelen de hulp ............8 Afbeelding 8: Met een virtueel gezinsbudget betalen gezinnen de ontvangen hulp .....................9 Afbeelding 9: Drie verschillende eigen kracht-niveaus van gezinnen ........................................10 Afbeelding 10: De assen van verantwoordelijkheid ...................................................................17 Tabel 1: Organisatie van zorgvormen in jeugdzorg 3.0............................................................. 22 Tabel 2: Matrix gevolgen .........................................................................................................24


III

Wat als we eens helemaal opnieuw beginnen?

1.


Per 1 januari 2015 worden gemeenten verantwoordelijk voor de jeugdzorg. En daarmee bijna voor de gehele zorg voor jeugd; een breed scala aan vraagstukken rond opvoeden, opgroeien, gezondheid en veiligheid. In West-Brabant werken 18 gemeenten samen om deze transitie vorm te geven. In deze samenwerking wordt een regionaal niveau (West-Brabant) en een subregionaal niveau (twee maal negen gemeenten, West en Oost) onderscheiden. De 18 West-Brabantse gemeenten hebben gezamenlijk een visie vastgesteld met als belangrijkste uitgangspunten: 

het centraal stellen van het kind/gezin en

 

het uitgaan van de eigen kracht van de burger kwalitatief goede zorg realiseren tegen een acceptabele prijs

1.1. Aanleiding De regio wil 1 januari 2015 klaar zijn voor haar nieuwe rol en werkt hier gericht in fases naartoe. Fase 1 betreft het richten (2012) waarin onderzoek op twee gebieden centraal staat: 

Onderzoek naar mogelijkheden om eigen kracht van burgers een plaats te geven in aansturing en verantwoording tussen gemeenten en zorgaanbieders



Onderzoek naar zorgvormen, bijkomende sturingsmodellen, (bovenlokaal) en stappenplan om te komen tot keuzes medio 2013

financieringsscenario’s

In fase 2 gaat de regio inrichten (2013) door het uitvoeren van een stappenplan om media 2013 keuzes te maken over de randvoorwaarden waaraan het nieuwe jeugdzorgstelsel moet voldoen. In de tweede helft van 2013 worden deze randvoorwaarden gecreëerd. Tot slot beslaat fase 3 het verrichten (2014) waarin een start wordt gemaakt met het organiseren/inkopen/contracteren/subsidiëren van zorg.

Afbeelding 1: De jeugdcloud in jeugdzorg 3.0


1


Belangrijke inspiratie voor deze visie was de YouTube film over de jeugdcloud, die Alares in de zomer van 2012 ontwikkelde, om gemeenten te laten zien wat er allemaal mogelijk is als je innovatief over een echte transformatie nadenkt1. De gemeenten spraken de wens uit voor een echte transformatie, met innovaties zoals de jeugdcloud, om het jeugdzorgstelsel helemaal opnieuw in te richten. Zij kijken uit naar mogelijkheden zoals in de film geschetst: gezinsgebonden dossiers, eigen kracht coaches, zelfhulp, marktplaats, beoordeling en gezinsvolgende budgetten. Deze ambities worden in de visie nog niet expliciet, maar liggen eigenlijk impliciet achter de visie verscholen. Door verdere invulling hieraan maakt West-Brabant een echte transformatie.

1.2. Vraagstelling De 18 gemeenten zien dat het, om de visie en de bijbehorende innovatieve keuzes te realiseren, noodzakelijk is om samen te werken. Tegelijkertijd is er nog onvoldoende zicht op: 

de zorgvormen waarin deze noodzaak tot samenwerking zich voordoet



op welk niveau (bijv. regionaal of lokaal) deze samenwerking per zorgvorm



georganiseerd dient te worden welke organisatorische en juridische instrumenten ingezet moeten worden om deze samenwerking te realiseren



welke financiële scenario’s hierbij denkbaar zijn

Deze eindrapportage biedt zicht op de antwoorden van deze vragen en kunnen tegelijkertijd worden gebruikt als bouwstenen om de transformatie vorm te geven.

1.3. Leeswijzer We bouwen dit rapport op aan de hand van vijf hoofdstukken: eerst geven we de visie op de transformatie jeugdzorg met daarin een beschrijving van de jeugdcloud. In hoofdstuk 3 geven we inzicht in de sturingsmodellen van jeugdzorg 3.0. Hoofdstuk 4 beschrijft een praktijksituatie van de gemeenten Breda en Geertruidenberg. In hoofdstuk 5 doorlopen we de beantwoording van de onderzoeksvragen met conclusies en resultaten.

1.4. Tekeningen Bij dit ontwerp hoort een grafische weergave. We maakten deze schets in Prezi, zodat het mogelijk is op verschillende delen in te zoomen. De Prezi en dit ontwerp verspreiden we ook online, zodat het ook andere gemeenten kan inspireren om innovatieve keuzes te maken. De link naar de bijbehorende Prezi is: http://prezi.com/0tx-qmvpm1rf/regio-west-brabantjeugdzorg-30/

1

Bekijk het filmpje over de jeugdcloud op www.jeugdcloud.nl


2

Visie op transformatie jeugdzorg

2.


Gemeenten en aanbieders kunnen nu het momentum van de decentralisatie van de jeugdzorg benutten om echt anders te gaan organiseren. Gebruikmakend van de eigen kracht van ouders, de ‘samen kracht’ van de civil society en de online mogelijkheden van nu. Deze transformatie is vraaggericht en past in het opnieuw organiseren van de jeugdzorg. Dit opnieuw organiseren wordt ook wel jeugdzorg 3.0 genoemd. Dit hoofdstuk beschrijft de visie op de transformatie jeugdzorg aan de hand van de sturingsfilosofie van 1.0 naar 3.0, het gebruik van de jeugdcloud, een beschrijving van de eigen kracht, de positie van kwetsbare gezinnen en de financiering van de (jeugd)zorg.

2.1. Sturingsfilosofie transitie jeugdzorg: van 1.0 naar 3.0 We gebruiken voor de transitie jeugdzorg de analogie van het Internet om met de termen van 1.0 naar 3.0 drie scenario’s aan te geven waarmee een systeem, de samenleving of de jeugdzorg zich kan organiseren. Scenario 1.0 staat voor het meest conservatief, de 3.0 gedachten voor het meest innovatieve en 2.0 is een soort tussenvorm of middenweg, met aspecten van beiden. Jeugdzorg 2.0 stimuleert bijvoorbeeld het gebruik van sociale media in het contact met de cliënt. Afbeelding 2 geeft de sturingsfilosofie schematisch weer met daaronder een uitleg per scenario.

Top-down

1.0

Zwermen

2.0

3.0

Afbeelding 2: Sturingsfilosofie transitie jeugdzorg van 1.0 naar 3.0

1.0

Staat voor traditionele top-down sturing, vanuit de ‘command and control’ gedachte dat centraal aansturen het beste werkt. In de praktijk werkt dit alleen in situaties waar de omgeving stabiel en ook alle expertise bij de beslissers aanwezig is. Veel organisaties werken traditioneel op deze manier. In de toekomst van de jeugdzorg staat 1.0 in onze ogen voor een kopie van het huidige systeem op lokaal niveau. Een echte transformatie wordt niet gemaakt. In scenario 1.0 is er een sterk optredende verzorgingsstaat, verstrekken gemeenten veelal subsidies aan instellingen en werkt men aanbodgestuurd.

2.0

Gaat over de introductie van tweerichtingsverkeer. Organisaties die vraaggestuurd willen gaan werken, met ‘Het Nieuwe Werken’ aan de slag willen of nieuwe media willen inzetten komen in dit stadium terecht. Vaak krijgen medewerkers vrijheidsgraden toebedeeld waar de traditionele manier van organiseren en managen niet goed mee om kan gaan. Er wordt hier vaak een gedeeltelijke innovatieslag gemaakt, maar deze is nog niet helemaal afgemaakt. In scenario 2.0 is er een terugtredende overheid, die uitgaat van een grote zelfredzaamheid van burgers, besteden gemeenten opdrachten aan op de markt en ontstaat er zelfregulering door instellingen (openheid in prijs en kwaliteit).


3


3.0

Gaat over genetwerkte intelligentie. Over een samenleving die zichzelf “bottom-up” organiseert. Dit kan als we nieuwe media omarmen en ons ook hiernaar gaan organiseren. Netwerken van voor zichzelf opkomende consumenten, ZP’ers, cliënten en gezinnen organiseren zelf hun behoeften. Eigen kracht staat hier centraal. In de jeugdzorg hebben we het dan bijvoorbeeld over zelf keuzes kunnen maken voor hulp, deze zelf beoordelen, zelf over alle informatie (jouw dossier) beschikken en gezinsgebonden budgetten. Denk hierbij aan vormen zoals Buurtzorg en allerlei zelfsturende communities. In scenario 3.0 organiseren burgers zelf hun hulp, besteden zij hun eigen zorgbudget bij aanbieders van hun voorkeur en is er geen bovenlokale inkoop meer.

Bovenstaande scenario’s krijgen een duidelijke plaats in de matrix van de sturingsmodellen (zie bijlage I voor de matrix). De jeugdcloud, als onderdeel van jeugdzorg 3.0 beslaat volledig het laatste scenario waarin bijvoorbeeld het virtuele gezinsbudget en de zorgmarktplaats een typische ‘3.0’ gedachten is. De volgende paragraaf gaat dieper in op de jeugdcloud en beschrijft de functionaliteiten die hierin mogelijk zijn.

2.2. De jeugdcloud als onderdeel van jeugdzorg 3.0 Het opnieuw organiseren én gebruik maken van de online innovatiemogelijkheden van nu noemen wij jeugdzorg 3.0 en staat voor gezins- en vraaggericht denken en werken. De jeugdcloud visualiseert dit en kent in de basis vijf “apps”: het gezinsdossier, E-ondersteuning, een vraagverduidelijker, een zorgmarktplaats en een virtueel gezinsbudget. Voordat we verder inzoomen op de verschillende apps in de jeugdcloud beschrijven we eerst in deze paragraaf de voorwaarden van jeugdzorg 3.0, de overkoepelde filosofie waaronder de jeugdcloud valt.

2.2.1.

Uitgangspunten jeugdzorg 3.0

Jeugdzorg 3.0 kent zeven uitgangspunten die ervoor zorgen stapsgewijs een vraaggerichte omgeving te creëren en stimuleren. De basis is het hebben van eigen kracht. Iedereen heeft een bepaalde eigen kracht voor het zelf initiëren en organiseren van hulp, tenzij dit niet mogelijk is. We onderscheiden daarin drie soorten van eigen kracht: 1) volledig in eigen kracht, 2) in eigen kracht maar met een ondersteuning en 3) eigen kracht die tijdelijk overgenomen wordt door anderen. Doel in de hulpverlening is te allen tijde de eigen kracht van gezinnen te benutten, behouden en versterken. Het tweede uitgangspunt in jeugdzorg 3.0 is de jeugdcloud digitale ondersteuning biedt. We streven ernaar het gebruik van online mogelijkheden maximaal te benutten, dit betekent dus niet dat het face-to-face contact verdwijnt. Sterker nog, de eigen kracht coach (EKC) helpt jou waar nodig (via chat of fysiek) bij het bepalen van de zorgvraag en het juiste aanbod (vraaggericht). De EKC verduidelijkt hierdoor samen met het gezin de vraag (derde uitgangspunt). Het is aan de aanbieders om duidelijke dienstverlening te bieden. Een vierde uitgangspunt in jeugdzorg 3.0 is het eigen beheer van jouw zorgbudget. Gezinnen bepalen zelf waarvoor zij hun eigen virtuele budget inzetten. Dit stimuleert maximaal de eigen kracht en gezinnen kunnen waar nodig ondersteund worden door hun eigen coach. Bijkomend voordeel van het eigen virtuele budget is dat aanbieders ‘gedwongen’ worden vraaggericht te gaan werken (uitgangspunt vijf). Het gezin bepaalt immers waar en welke zorg zij inkopen. Uitgangspunt zes is dan ook aansluiting zoeken op de mogelijkheden die er anno 2012 al zijn, zoals het kunnen beschikken over jouw eigen informatie en beheer daarvan.


4


Afbeelding 3: Inspiratievoorbeelden van succesvolle innovaties

Tot slot uitgangspunt zeven van jeugdzorg 3.0 het sturen op basis van vertrouwen. Gemeenten hebben de sleutel in handen om gezins- en vraaggericht werken echt handen en voeten te geven. Enerzijds door het faciliteren en stimuleren van de online mogelijkheden van nu en anderzijds door haar inwoners het vertrouwen te geven zelf de verantwoordelijkheid voor hun zorgvraag te kunnen bepalen en inkopen. Het loslaten van de huidige systemen en het bijbehorende denken en werken is dan ook de grootste uitdaging om tot 3.0 denken te komen.

2.2.2.

De jeugdcloud

Zoals gezegd visualiseert de jeugdcloud jeugdzorg 3.0 door het toekennen van functionaliteiten of apps aan gezinnen. Deze subparagraaf beschrijft aan de hand van de vijf functies de werking van de jeugdcloud. De jeugdcloud bestaat in basis uit vijf functionaliteiten: -

Functie 1: Het gezinsdossier

-

Functie 2: E-ondersteuning

-

Functie 3: Een vraagverduidelijker

-

Functie 4: Een zorgmarktplaats

-

Functie 5: Een virtueel gezinsbudget


5


Functie 1: Het gezinsdossier In de jeugdcloud beheert het gezin haar eigen dossier. Het eigen gezinsdossier biedt daarmee een oplossing voor alle frustraties bij ouders en hulpverleners over de versnippering van informatie in de verschillende systemen. Iedere baby krijgt bij geboorte de beschikking over een eigen cloudomgeving waarin alle gegevens van het kind (het zogenaamde groeiboekje) gedigitaliseerd in jouw dossier terechtkomen. De cloud groeit je hele leven mee en blijft ook van jou. Dit betekent dat jezelf het beheer heb over wie, wanneer in jouw dossier kan. Je deelt pas jouw gegevens met bijvoorbeeld familie of hulpverleners wanneer je daar zelf toestemming voor geeft. Hierdoor beschik je zelf over doelen, gespreksverslagen, een agenda én biedt het uitwisselen van informatie tussen hulpverleners veel zorginhoudelijke voordelen.

Afbeelding 4: Eén online gezinsdossier waarvan de toegang door het gezin zelf wordt beheerd

Functie 2: E-ondersteuning De jeugdcloud biedt online ondersteuning voor iedereen. We onderscheiden twee manieren van E-ondersteuning: 1) het vinden van kwalitatief goede online informatie (ingegeven door gekwalificeerde hulpverleners) en 2) de ondersteuning via online communities. In deze online communities kunnen ouders onderling informatie met elkaar uitwisselen, kan je bijvoorbeeld chatten met een hulpverlener en kunnen hulpverleners onderling kennis uitwisselen. Dit alles op persoonlijke voorkeur afgestemd, afgeschermd en ter ondersteuning van jouw zorgvraag.


6


Afbeelding 5: Online ondersteuning om zonder dure hulp problemen op te lossen

Functie 3: Een vraagverduidelijker Ieder kind is uniek, wat betekent dat ook elke zorgvraag specialistisch werk vraagt. De hulpvraag is daardoor ook niet altijd even duidelijk of te overzien. Laat staan wat de vraag achter de vraag is. Overigens zegt dit niets over de eigen kracht van het gezin. In de jeugdcloud is een vraagverduidelijker beschikbaar om de hulpvraag helder voor ogen te krijgen. De EKC ondersteunt hierbij fysiek dan wel digitaal via de chatfunctie. De uitkomsten van de vraagverduidelijker kan gezien worden als een soort van boodschappenlijstje waarmee je op de zorgmarktplaats jouw gewenste zorg kan inkopen. Op deze boodschappenlijst staan precies de antwoorden op jouw zorgvraag in zorgproducten.

Afbeelding 6: Online ondersteuning bij het verduidelijken van de vraag


7


Functie 4: Een zorgmarktplaats Vraag en aanbod komen in de jeugdcloud samen op de zorgmarktplaats. Als je professionele hulp wilt inschakelen stel je jouw vraag aan het netwerk van aanbieders op de marktplaats. Met je boodschappenlijst is het relatief eenvoudig producten te selecteren. Je vindt het bijbehorende aanbod; uit de hele stad én daarbuiten, op alle niveaus en tegen verschillende prijzen. Het systeem toont bovenaan de aanbieders die de hoogste beoordeling kregen van andere gebruikers die dezelfde vraag stelden. Tijdens en in een eindbeoordeling ‘rank’ je zelf de kwaliteit van de geboden zorg.

Afbeelding 7: Op de zorgmarktplaats vindt het gezin aanbieders en beoordelen de hulp

Functie 5: Een virtueel gezinsbudget Het optimaal inzetten en benutten van de eigen kracht kan niet zonder zelf je eigen virtuele budget te beheren. Hierdoor krijg je zicht op de zorgkosten en op de mogelijkheden om (nog) zorg in te kopen. Met je virtuele budget kan je op de zorgmarktplaats zorg inkopen. Vooraf geeft de zorgaanbieder inzicht in de te verschaffen zorg én kosten. De gebruiker ontvangt, beoordeelt en betaalt zelf de hulpverlening vanuit het online virtuele budget. Om de eigen kracht maximaal in te zetten heeft het virtuele budget drie eigenschappen: 1.

Diensten kopen op de marktplaats

2. 3.

Budgetten met anderen uitwisselen Budgetten samenvoegen (bijvoorbeeld van Wmo, AWBZ, jeugdzorg)


8


Afbeelding 8: Met een virtueel gezinsbudget betalen gezinnen de ontvangen hulp

De toekenning van budgetten valt onder regie van de gemeente en zijn alleen aan zorg uit te geven. Iedereen heeft de mogelijkheid tot een eigen EK-coach ter beschikking om je te ondersteunen met het bepalen van zorg, het inkopen daarvan of voor het stellen van vragen. In de volgende paragraaf volgt een beschrijving van de eigen kracht van gezinnen en de rol van de omgeving, de EKC en aanbieders van zorg.

2.3. Maximaliseer eigen kracht Jeugdzorg 3.0 zet in op het maximaal inzetten, benutten en ondersteunen van de eigen kracht van gezinnen. Eigen kracht is een opzichzelfstaand begrip geworden, daarom eerst een definitie van eigen kracht zoals het PON in Jeugd in Cijfers (2012) deze beschrijft: ‘het versterken van het vermogen van  jeugdigen, gezinnen en hun directe omgeving om zelf problemen het hoofd te  bieden’. De jeugdcloud faciliteert het eigen kracht denken bij gezinnen en hulpverleners door het beheer over het eigen dossier, een eigen virtuele budget om op de zorgmarktplaats te kunnen besteden en de online communities om zelf informatie op te zoeken en te delen. In de matrix is in scenario 3.0 de eigen kracht het meeste uitgewerkt. De burger reguleert immers zelf zijn hulpvraag, initieert zelf de toegang tot een hulpverlener (of EKC via de jeugdcloud), bepaalt zelf welke aanbieder hij kiest voor de levering van zorg en ‘rankt’ de geleverde zorg door de hulpverlener.

2.3.1.

Ieder gezin heeft eigen kracht

De eigen kracht van burgers krijgt in de aansturing en verantwoording tussen zorgaanbieders en gemeenten in jeugdzorg 3.0 een duidelijke plaats. Eén van de uitgangspunten van jeugdzorg 3.0 is dat iedereen een eigen kracht heeft. Het ene gezin soms meer dan het andere, maar het vertrekpunt in hulpverlening blijft om gezinnen te ondersteunen en zoveel mogelijk terug te plaatsen in hun eigen kracht. Afbeelding 9 geeft deze verschillende eigen kracht-niveaus weer.


9


Afbeelding 9: Drie verschillende eigen kracht-niveaus van gezinnen

Gezinnen zijn in staat hun zorg zelf te bepalen of in te kopen vanuit de jeugdcloud. De jeugdcloud geeft het gezin de beschikking over de benodigde informatie en tools hiervoor. We werken vanuit het vertrouwen in het gezin om hiermee om te gaan en het vertrouwen in professionals om invulling aan de eigen kracht van het gezin te geven. We noemen dit de eigen kracht-niveau 1. Mocht blijken dat het gezin in mindere of meerdere mate niet zelfstandig hun hulpvraag kan organiseren, spreken we over niveau 2. Met behulp van de EK-coach kan in de jeugdcloud (digitaal of fysiek) de vraag verduidelijkt worden. Het gezin bepaalt wie er toegang heeft tot de jeugdcloud, zodoende blijft de eigen regie bij het gezin zelf. Tot slot EK-niveau 3; Wanneer, bijvoorbeeld uit signalen van kindermishandeling of de veiligheid van het kind in het geding is, kunnen hulpverleners tijdelijk (desnoods via de kinderrechter) dwingend zorg organiseren. Hierdoor krijgen zij toegang tot de jeugdcloud van het gezin. In samenspraak met de EK-coach wordt een passend zorgaanbod gekozen en het gezin zo snel mogelijk in de eigen kracht (terug)gezet.

2.3.2.

De omgeving van het gezin

Steeds meer wordt de leefomgeving meegenomen en betrokken bij het hulpproces. Met de mogelijkheden rond het delen van de budgetten, de e-ondersteuning in de cloud en andere middelen die de jeugdcloud aanreikt activeren we de omgeving. Tot de omgeving van het gezin behoren familie, de wijk, school, naschoolse opvang en maatschappelijke organisaties. Het gezin brengt (al dan niet met de EK-coach) de omgeving in kaart en maakt de mogelijkheden inzichtelijk om de eigen kracht te activeren. Het vullen van de jeugdcloud is zo geen instrument meer geworden van alleen het gezin, maar ook de juffrouw, oma en opa of de sportleraar kunnen zo meehelpen om de eigen kracht van het gezin te versterken. Samen sta je sterk.


10


2.3.3.

De eigen kracht coach

De EK-coach ondersteunt gezinnen, wijken, scholen en netwerken waar nodig in het activeren van de eigen kracht. De EK-coach staat klaar met raad en daad voor allerlei soorten (zorg) vragen. Het gezin kan de EK-coach inzetten bij het verduidelijken van de zorgvraag. Dit kan aan de keukentafel, maar ook online via de vraagverduidelijker. Zo is de EK-coach de onafhankelijke adviseur die gezinnen in kunnen zetten bij het zoeken naar oplossingen voor problemen. De EK-coach heeft naast een coachende ook een signalerende functie. De meeste EK-coaches bevinden zich namelijk direct in de wijk, of bijvoorbeeld op scholen en in samenwerking met de wijkagent. Zo kent hij of zij de omstandigheden in de wijk en heeft voelsprieten op de hoeken van de straat. De EK-coach is gemachtigd om zelfstandig tussen eigen kracht niveaus 1 en 2 te schakelen. Indien noodzakelijk, dan kan de EK-coach in samenspraak met het Openbaar Ministerie overgaan tot eigen kracht niveau 3, waardoor de hulpverleners direct toegang tot de jeugdcloud krijgen (dwang en drang). Om zijn rol goed te kunnen vervullen is de EK-coach onafhankelijk ten opzichte van het aanbod. De coach maakt budgettaire afwegingen in het belang van het gezin. Tot slot dient de EK-coach een flinke dosis systeem- en casekennis te bezitten. Dit wil nadrukkelijk niet zeggen dat de coach hoog opgeleid moet zijn, of dat zij over diepgaande zorgkennis beschikt. De competentie om de vraag achter de vraag, door zich goed in het gezin te kunnen inleven, te kunnen achterhalen is van bovengeschikt belang.

2.3.4.

Aanbieders zetten gezinnen in de eigen kracht

Aanbieders handelen en verlenen zorg met het uitgangspunt om gezinnen te plaatsen in hun eigen kracht. Gezinnen kunnen door middel van het virtuele budget een geschikte aanbieder voor hun hulpvraag inkopen op de zorgmarktplaats. Elke gebruiker actief op de marktplaats moet aan twee voorwaarden voldoen: 1.

Elke zorgaanbieder moet voldoen aan een basisset kwaliteitsafspraken om actief te kunnen participeren op de zorgmarktplaats. De gemeente heeft hierin de regierol en bepaalt aan welke eisen moet worden voldaan; 

2.

Zorggebruikers kunnen de kwaliteit van de geleverde producten ranken en daarmee aangeven wat hun oordeel is over de geleverde zorg.

Er is vertrouwen in de zorgaanbieder voor de levering van kwaliteit aan de gezinnen. Als je voldoet aan de eisen mag je actief worden op de marktplaats. Dit impliceert dat ook aanbieders van buiten de bestaande (gemeentelijke en regionale) grenzen mogen meedoen. Misschien wel een online aanbieder uit Utrecht. Doel is een variatie aan producten en diensten te hebben, gebaseerd op de vraag van de zorggebruiker.

2.3.5.

De Eigen Kracht-conferentie

Een praktisch instrument om nu al de eigen kracht van gezinnen vorm te geven is de Eigen Kracht-conferentie. Tijdens de conferentie bepaalt gezin met familie, vrienden en bekenden een plan voor de toekomst. Het gezin wordt gestimuleerd maximaal in te zetten op de eigen kracht. Gecoördineerd en met duidelijk doelen worden afspraken gemaakt over de zorgvraag en verlening van het gezin. Maar de Eigen Kracht-conferentie biedt meer voordelen. De inzet van Eigen Kracht-conferentie zorgt voor een vermindering van de werkdruk van professionals. Tweederde


11


van de acties die door familie, vrienden en bekenden worden uitgevoerd zouden anders door professionals gedaan worden2. Het werkt om een plan te maken en de regie over de oplossingen bij de persoon zelf neer te leggen (of eigen kring). Dit tonen verschillende onderzoeken van de afgelopen jaren aan. Veel kinderen worden door de EK-conferentie niet uit huis geplaatst en krijgen hun leven door het opstellen van een plan en doelen met familie en bekenden weer op de rit. Op deze manier wordt de samenleving veel geld bespaard. Er is minder inzet van dure verblijfsvormen voor kinderen nodig. In de huidige praktijk wordt er in de regio West-Brabant (nog) weinig gebruik gemaakt van de Eigen Kracht Conferentie. Er zijn geen eenduidige cijfers beschikbaar. De Eigen Krachtconferentie is een instrument die past binnen de gedachten van jeugdzorg 3.0. Gezinnen hebben hun eigen verhaal, organisaties en gemeenten sluiten aan op de (hulp)vraag van het gezin en benutten daardoor de eigen kracht van het gezin. Deze manier van werken heeft direct invloed op de manier van werken en het inkoopbeleid van de gemeente. De jeugdcloud faciliteert deze nieuwe manier van organiseren door onder andere de inzet van de EK-coach, het virtuele gezinsbudget en het beheren van het eigen dossier (met gestelde doelen).

2.4. Kwetsbare gezinnen Transformeren betekent in het geval van de transformatie in de jeugdzorg dat je vertrouwen hebt in gezinnen en de eigen kracht die ze hebben. In veel gevallen betekent dit dat gezinnen zelf hun hulpvraag kunnen formuleren en inkopen, andere gezinnen hebben een ondersteuning nodig. In deze paragraaf beschrijven we de laatst genoemde doelgroep.

2.4.1.

Ingrijpen kwetsbare gezinnen: wanneer en hoe gerechtvaardigd?

Het stimuleren van eigen kracht staat centraal. Dat betekent dat er veel verantwoordelijkheden komen te liggen bij de zorgvragers. Er is een groep waar dit beperkt mogelijk is. Denk aan de gezinnen die gedwongen hulpverlening moeten accepteren en kwetsbare gezinnen (zorgmijders, multiproblem, LVB, psychiatrie, verslaving, et cetera). Voor deze groep zal de overheid meer support moeten bieden vanuit de verantwoordelijkheid voor deze doelgroep. De gemeente kan daarvoor het volgende doen. De eigen kracht coach kan aan de gezinnen vragen in hoeverre ze het zelf willen en kunnen doen. Daarnaast kan via de zelfredzaamheidsmatrix, of het Ernsttaxatiemodel, gezinnen 'gescoord' worden op hun vermogen om op eigen kracht hun zorgvragen op te lossen. Bij een score lager dan een bepaalde norm is het mogelijk om meer aan actievere support van de EK-coach in te zetten. Wanneer er sprake is van dwang en drang is er geen keuze meer van de gezinnen, maar is de support van de EK-coach en de hulpverleners actiever en niet meer vrijblijvend. Deze afspraken komen in het gezinsdossier in de jeugdcloud, zodat voor iedereen duidelijk is wanneer de hulpverleners actiever zullen ingrijpen in het gezin en er dwang en drang uitgeoefend wordt. Dit geeft helderheid aan beide kanten en zorgt voor een escape bij vastlopende hulpverlening.

2

Bron:

Website

Eigen

Kracht-conferentie

(2012)

http://www.eigen-kracht.nl/nl/artikel/onderzoek-

amsterdam-eo-minder-tranen-minder-zorgen-én-minder-kosten


12


2.4.2.

Dwang en drang

Gezinnen op eigen kracht-niveau 3 zijn tijdelijk niet in staat om de regie over hun eigen zorgvraag en –consumptie te voeren. De EK-coach heeft dan een dwingender karakter om afspraken met het gezin te maken en daarop toe te zien. Het gezin blijft primair verantwoordelijk voor haar eigen situatie. Dit neemt niet weg dat de zorg die onder dwang en drang valt een bepaalde sturing en controle door de gemeente behoeft. Immers als de veiligheid van het kind (of kinderen) in gevaar is, heeft de gemeente de verantwoordelijkheid passende maatregelen te treffen. Per sturingsfilosofie van 1.0, 2.0 of 3.0 geldt een andere aanpak. In scenario 3.0 zien we de rol van de EK-coach en zorgaanbieders om altijd gezinnen proberen terug te krijgen in hun eigen kracht, kopen gezinnen zelf zorg in op de zorgmarktplaats en selecteren zij een geschikte aanbieder die bij hen past.

2.5. Financiering van (jeugd)zorg Met de transitie jeugdzorg verandert ook de financiering van zorg. Waar nu verschillende partijen het geld beheren, is na 2015 de gemeente eindverantwoordelijk voor de geldstromen in de jeugdzorg. De jeugdcloud biedt een handvat hoe met deze financiering om te gaan door een virtueel budget aan gezinnen te verstrekken. De mogelijkheden en gevolgen van deze financiering in jeugdzorg 3.0 wordt in deze paragraaf nader toegelicht.

2.5.1.

Verdeling van gemeentelijke middelen

De gemeente krijgt door de decentralisatie van de jeugdzorg de verantwoordelijkheid over de financiering van de jeugdzorg. Dit brengt gemeenten tot nieuwe mogelijkheden en daarmee keuzes tot het anders organiseren van de verdeling van middelen. Gebaseerd op de sturingsfilosofie van 1.0 naar 3.0 heeft de gemeenten drie mogelijkheden: 1.

In scenario 1.0 financiert de gemeente de jeugdzorg door het versterken van subsidies aan instellingen

2.

Scenario 2.0 voorziet in een lokale inkoop en financiering op basis van geleverde diensten door een aanbesteding via de markt

3.

En in scenario 3.0 besteden burgers zelf hun eigen zorgbudget bij een aanbieder naar keuze

Scenario 3.0 gaat in de financiering van zorg het verst door budgetten toe te kennen aan gezinnen. De keuze of, aan wie en hoeveel zorgbudget gezinnen krijgen valt onder regie van de gemeente. Dit vraagt om bestuurlijke keuzes met betrekking tot financieringsvormen, eigen bijdragen, de samenhang in zorg en het uitwisselen van budgetten vanuit bijvoorbeeld de Wmo, AWBZ en jeugdzorg. Zie paragraaf 3.2 voor een beschrijving van de zorginkoopmodellen die achter de financiering van de jeugdzorg ten grondslag liggen.

2.5.2.

Invoering eigen bijdrage

Volgens de huidige Wet op de Jeugdzorg (art. 69 en art. 70) bestaan er twee manieren waarop ouders en/of kinderen mee moeten betalen aan de verleende jeugdzorg. Het gaat om een ouderbijdrage en een eigen bijdrage door het kind. De ouderbijdrage komt toe aan het Rijk en wordt vastgesteld en geïnd door het Landelijk Bureau Inning Onderhoudsbijdragen. De eigen bijdrage wordt vastgesteld en geïnd door de betrokken zorgaanbieder. De hoogte van de bijdragen zijn afhankelijk van het soort zorg (dagbehandeling of behandeling met verblijf) en de inkomens van de desbetreffende ouders en jongeren. Voorts benoemt de wet (art. 71) een aantal uitzonderingssituaties, waarin er geen bijdrage verschuldigd is. Dit is bijvoorbeeld het geval in crisissituaties en voor zorg die vergoed wordt vanuit de AWBZ.


13


De korting van het Rijk op basis van de in te voeren eigen bijdrage is vervallen in het nieuwe regeerakkoord. Niettemin is het de moeite waard om wel na te denken of de gemeenten een eigen bijdrage willen invoeren. Niet vanuit de gedachte dat dit veel inkomsten gaat opleveren, maar wel om het kostenbewustzijn voor bepaalde vormen van zorg te bevorderen. Er is een mogelijkheid om de eigen bijdrage breder dan alleen voor de jeugdzorg in te voeren. Voor zorg die nu vanuit de AWBZ wordt vergoed zou dan dus eveneens een eigen bijdrage kunnen worden gevraagd (en mogelijk ook voor delen vanuit de ZVW). Bij de invoering van de eigen bijdrage moeten de gemeenten ook afwegen of zij hiermee een risico willen lopen dat gezinnen zorg gaan mijden. Het zorgdempend effect kan averechts werken bij de gezinnen die het juist nodig hebben (vanuit het perspectief van de professional) Vanuit een van de zorginstellingen in de regio Rotterdam is gebleken dat ongeveer 1/3 deel van de verplichte eigen bijdragen ook daadwerkelijk door hen geïnd kan worden. De kosten van deze inning zijn ongeveer even hoog als de directe opbrengsten. Daar staat tegenover dat er ook sprake is van indirecte effecten, doordat de eigen bijdrage leidt tot een zorgdempend effect. De omvang van dit effect dient desgewenst nader in beeld te worden gebracht.


14

Sturingsmodellen jeugdzorg 3.0

3.


Dit hoofdstuk beschrijft de sturingsmodellen die in jeugdzorg 3.0 van toepassing zijn. In vier paragrafen beschrijven we de inhoud van de sturingsmodellen, de zorginkoopmodellen die daaraan gekoppeld zijn, de gevolgen voor het lokaal of bovenlokaal organiseren van zorg, en de betrokken partijen: de vrager, de aanbieder en de regisseur (de gemeente).

3.1. Sturingsmodellen: de matrix uitgediept In bijlage I staat de matrix sturingsmodellen met daarin per factor een beschrijving wat dit betekent voor de scenario’s 1.0, 2.0 en 3.0 en de gevolgen voor vrager (burger), aanbieder (professional) en regisseur (gemeente). De paragraaf biedt een overzicht van de gebruikte factoren met begrippen- en interpretatielijst, een beschrijving van de assen van verantwoordelijkheid, en in paragraaf 3.1.3 een schets van de huidige situatie. Tot slot geeft paragraaf 3.1.4 zicht op de gewenste situatie in scenario 3.0.

3.1.1.

De factoren

We hebben in de matrix de volgende factoren opgenomen die kunnen veranderen in de drie scenario’s. In de matrix van bijlage 1 hebben we per cel kort aangegeven hoe de factor uitwerkt in dat betreffende scenario. Sommige factoren hebben in de matrix nog een onderverdeling. Deze is niet in onderstaande uitleg meegenomen. Omdat de uitleg in de matrix beknopt is, leggen we hieronder uit wat de factoren inhouden.

Factoren van de vragers Versterken zelfredzaamheid

het beroep dat wordt gedaan op de zelfredzaamheid van burgers

Toegang tot hulpverlener

wie en wat bepaalt de toegang tot de hulpverleners

Interactie

de wijze van communiceren en interactie tussen hulpverlener en cliënt

Beheer cliëntendossiers

wie beheert de cliënteninformatie

Keuzevrijheid burger

de mate waarin de burger vrij is om aanbieder en aanbod te kiezen

Factoren van de regisseur Aanspraak op zorg

de wijze waarop een burger zorg kan krijgen

Inkoop van zorg

de organisatie van de inkoop van zorg

Financiering van zorg

de manier waarop zorg wordt gefinancierd

Financiële beheersbaarheid

de mate waarin de regisseur invloed heeft op de besteding van de middelen

Budget toekenning

wie ontvangt de middelen om zorg te leveren

Budget toegang

wie bepaalt het gebruik van het budget en daarmee het gebruik van zorg

Eigen bijdrage cliënt

de mate waarin een cliënt zelf een deel van de zorg financiert

Beleidsvrijheid gemeente i.r.t. regioaf-

de mate van beleidsvrijheid van de gemeente

spraken Productportfolio

de wijze waarop het productpakket wordt samengesteld

Rol GR West-Brabant

de rol die de GR speelt in de verschillende scenario’s

Bestuurlijke verantwoordelijkheid

de mate waarin het lokale bestuur verantwoordelijk is

Sturingsindicatoren

de wijze waarop de indicatoren worden bepaald

Beheer sturingsdata

de verantwoordelijkheid voor het beheer van de sturingsgegevens

Organisatievorm CJG

de wijze waarop het concept CJG is georganiseerd


15


Factoren regisseur en aanbieders Onderlinge vergelijkbaarheid aanbod

de mate waarin aanbieders vergelijkbaar zijn in hun aanbod

Positionering gedwongen hulpverlening

de manier waarop de gedwongen hulpverlening is georganiseerd

Aansprakelijkheid financiële risico's

de partij/ het mechanisme die/dat de financiële risico's draagt

Solidariteit

de wijze waarop solidariteit is geregeld

Samenwerking

de wijze waarop de samenwerking wordt georganiseerd tussen instelling, burger en gemeente

Rollen

de invulling van de rollen opdrachtgever, marktmeester, inkoper en uitvoerder

Factoren van de aanbieders Concurrentie

de mate waarin concurrentie tussen aanbieders een rol speelt

Organisatievorm instellingen

de wijze waarop de instellingen zijn ingericht

Positie professional

de manier waarop de professional is ingebed in de organisatie en het stelsel

Continuïteit van zorg

de wijze waarop de verantwoordelijkheid voor de continuïteit is geregeld

Innovatie van zorg

de wijze waarop innovatie tot stand komt

Rol CJG

de rol van het concept CJG

Efficiëntie

de wijze waarop efficiëntie is geregeld en wie er belang bij heeft

Rendement van de zorg

de wijze waarop het rendement van de zorg zichtbaar wordt

Aansprakelijkheid kwaliteit

de wijze waarop de aansprakelijkheid is geregeld

Indicatiestelling

de manier waarop indicatie een rol speelt bij de verlening van zorg

De matrix geeft een beknopt overzicht van de invulling van al deze bovenstaande factoren in de drie scenario’s. Daarnaast willen we een aantal elementen nader uitdiepen in de volgende paragrafen.

3.1.2.

De assen van verantwoordelijkheid

De gemeente heeft verschillende mogelijkheden om de zorgaanbieders te sturen. De sturing is in te delen volgens twee assen: 1: top-down vs bottom-up De top-down sturingsbenadering houdt in dat een overheid regels en kaders stelt en oplegt aan de uitvoerende partijen. De sturing wordt bepaald door de opdrachtgever, in dit geval de overheid. De uitvoerende organisaties zijn uitvoerder van de opdrachten die de overheid heeft bedacht. Bij de bottom-up sturingsbenadering stelt de overheid zich terughoudend op en laat de sturing starten (en bepalen) door de instellingen en de burgers. Pas wanneer de partijen er niet meer uitkomen, kan de overheid besluiten om te sturen op het proces en of de uitkomsten. 2: faciliterend vs voorschrijvend De tweede as gaat over de horizontale sturingsmogelijkheden die er zijn. De faciliterende sturing gaat over het mogelijk maken van interacties tussen partijen. De overheid stelt zich als procesregisseur op en neemt eventuele belemmeringen weg om de vrije interactie tussen burgers en instellingen te bevorderen. Er wordt uitgegaan van een (grote) zelfredzaamheid en eigen kracht van de burgers en van instellingen die daarop inspelen.


16


Een voorschrijvende sturing dicteert regels rondom kwaliteit, toegang, output, et cetera. Door inhoudelijke regels op te stellen wordt de toegang tot voorzieningen en de financiering geregeld. De overheid kan bijvoorbeeld stellen dat organisaties aan bepaalde kwaliteitseisen moet voldoen om in aanmerking te komen voor het leveren van diensten. Wanneer we de assen combineren, krijgen we de volgende sturingsmatrix met vier kwadranten waar de sturing op de jeugdzorg in geplaatst kan worden.

Afbeelding 10: De assen van verantwoordelijkheid

Per kwadrant ontstaan dan de volgende vier sturingsvarianten: Kwadrant 1: top- down en faciliterend: maatschappelijke resultaat De overheid stuurt op afstand op maatschappelijke effecten zoals vermindering schooluitval, verhoging veiligheid in een wijk, et cetera (zie overzicht sturingsindicatoren). De uitvoerders (en burgers) zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het bereiken van het resultaat en het halen van de maatschappelijke doelen die de overheid stelt. De inkoop van diensten kan gaan via een consortium van aanbieders, bijvoorbeeld via maatschappelijke aanbesteding, eventueel gecombineerd met gezinsvolgende budgetten, of wijkbudgetten. De verantwoording aan de overheid en aan de bevolking komt van de instellingen en gaat in op de maatschappelijke effecten. Een lange termijn horizon is belangrijk om inzicht te hebben in maatschappelijke effecten. Een probleem is de bewijsbaarheid van het resultaat van de inzet van de (individuele) instellingen en de relatie met de maatschappelijke effecten. Kwadrant 2: top down en voorschrijvend: overheid bepaalt De overheid stuurt directief en de toegang tot de zorg voor aanbieders en burgers is geprotocolleerd. De monitoring op de uitvoering door de overheid is uitgebreid en reguleert de markt. Burgers hebben toegang via indicatiestelling en er is weinig ruimte voor lokaal maatwerk. De overheid is de centrale inkoper van diensten bij aanbieders in dit kwadrant. Productie wordt gelimiteerd door de overheid en ingekocht op basis van prognoses. Er is transparantie in kostprijs en kwaliteit door de overheid gestelde eisen. De financiële risico's zijn beperkt. De inkoop gaat via instellingssubsidies met productie afspraken en afspraken over kwaliteit. Het nadeel is de beperkte prikkel tot innovatie en mogelijkheden voor nieuwe toetreders.


17


Kwadrant 3: bottom-up en faciliterend: eigen kracht eerst De overheid faciliteert maximaal het versterken van de eigen kracht door het wegnemen van de belemmeringen voor de toegang tot de zorg. De sturing vanuit de overheid is minimaal. In dit kwadrant regelen de burgers en de instellingen zelf de interactie en uitwisseling van diensten. Burgers hebben hun eigen budget en kiezen hun eigen aanbieder op basis van peer reviews (zoals bijvoorbeeld gebeurt op websites als Iens en vergelijkingssites van verzekeringen). Kwaliteit wordt bepaald door behoeften van burgers. De budgetten worden beheerd door personen, en/of in de wijk door collectieven van burgers in samenspraak met (lokale) instellingen. Vraagstukken rondom solidariteit worden door het collectief opgelost. De overheid grijpt alleen in bij misstanden en in het gedwongen kader als de veiligheid in het geding is. De jeugdcloud en jeugdzorg 3.0 bevinden zich in dit kwadrant. Kwadrant 4: bottom-up en voorschrijvend: we lossen het samen op In dit kwadrant is er sprake van zelfregulering door middel van regels en richtlijnen door de instellingen via brancheverenigingen en landelijke kwaliteitseisen. De sturing vindt plaats door invulling van de kwaliteit via de brancheorganisaties, aangevuld met tuchtrecht als er zaken misgaan. Het zelfreinigend vermogen moet groot zijn. Het risico is die van de slager die zijn eigen vlees keurt. De strenge toegangseisen belemmeren mogelijk de toegang van nieuwe aanbieders. Burgers en overheid hebben zicht op de kwaliteit. Inkoop kan plaatsvinden door overheid en burgers, al of niet in collectief verband, (stemmen met de portemonnee). Een andere mogelijkheid is dat overheid budget beschikbaar stelt aan instellingen die aan het eigen keurmerk voldoen (trekkingsrechten), of laten de inkoop over aan de burgers. De overheid grijpt alleen in bij misstanden en in het gedwongen kader als de veiligheid in het geding is.

3.1.3.

De huidige situatie in de assen van verantwoordelijkheid

De huidige sturingsvisie van de overheid op de jeugdzorg zit in het rechterdeel van het bovenstaande sturingsmodel, in de kwadranten 2 en 4. De overheid bepaalt enerzijds via wet,- en regelgeving de landelijke kaders en koopt centraal (provinciaal) in bij de geïndiceerde jeugdzorgaanbieders. Tegelijkertijd is er een verantwoordelijkheid van de instellingen om de eigen kwaliteit te bewaken en wordt (via de brancheverenigingen) gewerkt aan de opstelling van branche brede kwaliteitscriteria. De implementatie daarvan is niet altijd even gemakkelijk omdat de voorschrijvende macht van de brancheverenigingen klein is en er op basis van consensus gewerkt wordt.

3.1.4.

Gewenste situatie: naar jeugdzorg 3.0

Wanneer we kijken naar de visie van de regio West-Brabant en naar de wens om richting de jeugdzorg 3.0 te gaan dan zie we een duidelijke beweging naar een meer faciliterend model, waarbij de overheid stuurt op afstand en burgers en instellingen in staat stelt om met elkaar de juiste zorg te regelen. De vraag die de lokale overheid zichzelf moet stellen is in hoeverre ze nog top-down grip willen houden op de uitvoering van de jeugdzorg. Bij de invoering van de jeugdzorg 3.0 beweegt de overheid zich naar linksonder in het kwadrant, waarbij het primaat bij een collectief van burgers ligt en de overheid zeer beperkt stuurt. Dat kan alleen als de overheidssturing meer faciliterend wordt, waarbij er meer ruimte ontstaat voor de professional en de burger en er tegelijkertijd voldoende grip blijft door de overheid via inzicht in de resultaten en effecten van de (gezamenlijke) inspanningen van de aanbieders. De overheid zal nog wel kaders stellen aan bijvoorbeeld de kwaliteit, en binnen het gedwongen kader. Daarnaast heeft de lokale overheid de wettelijke verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg en zal in die zin ook altijd eindverantwoordelijk blijven en dus daarin ook kaders stellen aan de uitvoering.


18


3.2. Zorginkoopmodellen Er is een scala aan zorginkoopmodellen. De huidige manier van zorginkoop door gemeenten gebeurt meestal via subsidie aan een instelling, al of niet gekoppeld aan productie-afspraken. De huidige zorginkoop van de geïndiceerde jeugdzorg door de provincie gebeurt op een vergelijkbare wijze. Het zijn over het algemeen instellingssubsidies, gekoppeld aan een productprijzen, een productienorm en een budgetplafond. De inkoop van de jeugd-GGZ of jeugd-LVB via zorgverzekeraar of zorgkantoor heeft weer een andere systematiek. Daar wordt gewerkt met een PGB, een DBC of ZZP. We hebben in bijlage 2 de verschillende inkoopmodellen op een rij gezet. De gemeente krijgt met de nieuwe verantwoordelijkheden ook de keuze om deze verschillende inkoopmodellen in te zetten voor de sturing op de jeugdzorg. Met de keuze voor een bepaalde sturingsfilosofie, kiest de gemeente ook impliciet voor een bepaalde manier van inkopen die daarbij aansluit. Inkopen volgens het 1.0 scenario bij een sturende overheid hoort ook een sturende inkoop, bijvoorbeeld via instellingssubsidies. Hier hoort ook bij dat de gemeente veel eisten stelt aan de aanbieders over de verantwoording van de middelen. Het voordeel is de eenvoud van de inkoopvorm. Het nadeel is de gebrekkige prikkel voor innovatie en efficiency. Inkopen volgens het 2.0 scenario Bij een wisselwerking tussen gemeenten, instellingen en burgers hoort meer vrijheid. Inkoopvormen die hierbij horen zijn aanbestedingen, PGB's en keten DBC's. Er is meer vrijheid voor instellingen en vragers, maar tegelijkertijd neemt de regeldruk toe vanwege de verantwoordingsdruk richting de financiers. Inkopen volgens het 3.0 scenario Hierin is er veel verantwoordelijkheid en vrijheid voor instellingen en burgers. De gemeente faciliteert de interactie tussen vrager en aanbieder. Inkoopmodellen die hierbij horen zijn het PGB, een gezinzsvolgend budget en wijkbudgetten. De essentie hiervan is dat de vrager beschikking heeft over zijn eigen (virtueel) budget en dat kan besteden bij de partij van zijn voorkeur.

3.3. Organisatieniveau: lokaal versus regionaal In deze paragraaf beschrijven we de gevolgen van de keuze van het sturings- en inkoopmodel voor het lokaal of bovenlokaal organiseren van zorg. Aan de hand van de scenario’s beschrijven we wat lokaal of regionaal georganiseerd kan worden en wat de gevolgen voor de organisatie zijn.

3.3.1.

Een nieuwe dimensie: een beleidswijziging door het Rijk

Lokaal of regionaal? Het Rijk heeft hierover al een paar piketpaaltjes geslagen in beleidsbrieven en conceptwet. De uitvoering van jeugdbeschermingsmaatregelen, jeugdreclassering, het meldpunt huiselijk geweld en kindermishandeling (ASHG, AMK) en de ‘gesloten jeugdhulp’ in het kader van ernstige opgroeien opvoedingsproblemen moeten op bovenlokaal niveau worden georganiseerd. Mogelijk heeft het voordelen de inkoop/bekostiging van dure en (zeer) specialistische zorg ook bovenlokaal te organiseren maar dit heeft het Rijk open gelaten. Gemeenten hebben (tot één jaar voor inwerkingtreding wet) de tijd gekregen om zelf tot een landelijk dekkende regio-indeling met de bijbehorende afspraken te komen. Aandachtspunten die het Rijk aan gemeenten meegeeft zijn: ‘houd rekening met bestaande samenwerkingsver-


19


banden’, ‘organiseer voldoende schaalgrootte’ en maak ‘regionale afspraken over financiering van het zorgen ondersteuningsaanbod’ en tot slot ‘een financieringssystematiek die zo wordt ingericht dat “afschuiven” naar de zeer specialistische of ingrijpende hulp niet lonend is’.

3.3.2.

Argumenten voor bovenregionale samenwerking

Op welke punten kan een gemeente overwegen om op bovenregionaal niveau samen te werken, welke domeinen liggen dan voor de hand:  Inkoopvoorwaarden. Veel zorgaanbieders zullen hun diensten aanbieden in meer dan één gemeente. Voor zorgaanbieders is het onpraktisch om per gemeente te worden geconfronteerd met verschillende vormen van inkoop. Het is efficiënt als de inkoopvoorwaarden binnen een regio zoveel mogelijk zijn geharmoniseerd. 

Gedeelde inkooporganisatie. Een stap verder dan gelijke inkoopvoorwaarden is de oprichting van een gezamenlijk inkooporganisatie. Dit verlaagt de transactiekosten, maar zal leiden tot aanzienlijk hogere bestuurlijke drukte. Het is een mogelijkheid dat kleinere gemeenten hun inkoop laten verzorgen door een grote gemeente als Breda.



Residentiële capaciteit. Het stichten van een nieuwe residentiële groep vergt een investering. Een maatschappelijk ondernemer zal deze investering terug willen verdienen. Als een investering om deze reden niet ‘vanzelf’ door maatschappelijk ondernemers wordt gedaan, zal de gemeente wellicht moeten ingrijpen. Maar: ook andere gemeenten zouden profiteren van deze ingreep. De extra capaciteit zal praktisch gezien door kinderen uit alle regiogemeenten kunnen worden gebruikt, al is het maar doordat de druk op andere capaciteit afneemt. Een reden voor gemeenten om afspraken



te maken over de kosten van investeringen. (Zeer) specialistische voorzieningen. Multifunctionele Centra (MFC), de academische ziekenhuizen onder de jeugdzorgaanbieders. Deze functie moet blijven bestaan. De vraag is: zal een reguliere bekostiging van gemaakte uren / gemaakte dagen voor deze voorzieningen tot voldoende duurzame exploitatie leiden? Zal een tijdelijke afzwakking van de vraag naar MFC leiden tot onoverkomelijke financiële risico’s, waardoor de continuïteit van deze voorzieningen wordt bedreigd? En: is separaat budget nodig of wenselijk om deze voorzieningen (wetenschappelijk) onderzoek, innovatie en kennisspreiding te laten uitvoeren? Dit zou ook kunnen gelden voor het inkopen van crisisplekken waar een hogere inefficiëntie zit: de plekken zijn nodig, maar er is niet altijd 100% bezetting. Ook een crisisinterventieteam van BJZ dat 24/7 bereikbaar is, is wellicht zo’n dienst.



Gemeentelijke Inspectie jeugdzorg. Gemeenten kunnen de naleving van de visie en de handhaving van de eigen aanvullende voorwaarden door een eigen inspectie laten controleren. Aangezien veel zorgaanbieders in meerdere gemeenten actief zullen zijn, is het denkbaar dat gemeenten samen één inspectie in stand houden. Hiertoe zijn goede afspraken nodig over de verdeling van de inspectiecapaciteit. De kans bestaat dat een bovengemeentelijke inspectie zich sneller tot een bureaucratisch orgaan ontwikkeld dan een gemeentelijke inspectie.



3.3.3.

Solidariteit. Dat principe kan voordelen opleveren in het afdekken van risico's bij het gebruik van exclusieve jeugdzorg.

Argumenten tegen bovenregionale samenwerking

Naast bovengenoemde voordelen om bovenlokaal in te kopen is er ook een aantal nadelen te benoemen: 

Beperking keuzevrijheid gemeente. Indien er bovengemeentelijk een dienstenpakket wordt afgesproken met aanbieders beperkt dat de vrijheid van gemeenten om lokaal maatwerk te


20


kunnen verrichten voor specifieke groepen burgers of omstandigheden die alleen in die gemeente gelden. Lastig om integraal te sturen. Een van de redenen om decentraal te werken is dat gemeenten



dan de zeggenschap krijgen over het totale sociale domein en in staat zijn om integraal te sturen op het hele aanbod en de hele keten. Expertise weg georganiseerd. Een ander nadeel kan zijn dat de expertise over inkoop en sturing niet meer binnen de gemeente zit, omdat er bovenlokaal wordt ingekocht. Het 'weg



organiseren' van zulke expertise kan het risico met zich mee brengen dat er geen grip meer is van de gemeente hierop. Aan de andere kant vraagt het van gemeenten een flinke investering om deze expertise nu op te bouwen. Naast bovenstaande efficiency argumenten om de zorg op een bepaalde schaal te organiseren, hebben we een ander argument om de scheiding lokaal, regionaal te maken, namelijk een indeling op zorgtypen: Collectieve zorg. Elke vorm van professionele begeleiding bij de verzorging, opvoeding en



ontwikkeling van jeugdigen die vrij toegankelijk is voor de doelgroep, die per afzonderlijke voorziening anders kan worden gedefinieerd. Inclusieve zorg. Elke vorm van jeugdhulp waarbij de hulpverlener participeert in het



dagelijks leven van het gezin en thuis, op school of in een andere vertrouwde omgeving ondersteuning biedt. Exclusieve zorg. Elke vorm van jeugdhulp die niet verweven is met het dagelijks leven van



het gezin en geboden wordt in een omgeving die voor één of meer gezinsleden (aanvankelijk) niet vertrouwd voelt.

3.3.4.

De gemeentelijke organisatie in scenario 1.0, 2.0 en 3.0

Het niveau waarop de gemeenten de zorg organiseren vertalen we ook naar de drie sturingsfilosofieën. De vrijheid en flexibiliteit neemt toe in de verschuiving van 1.0 naar 3.0. De uitzondering geldt voor de wettelijk verplichte taken als Jeugdbescherming en Jeugdreclassering. Hierin heeft de wetgever aangegeven dat er sowieso op bovengemeentelijk niveau samengewerkt moet worden. Het 1.0 organiseren Een sterk sturende overheid zal veel op bovenlokaal niveau willen organiseren vanwege de verwachte efficiency. Een partij regelt inkoop van alle zorgtypen en verantwoording met de aanbieders. Voldoende schaalgrootte is nodig voor bundeling van expertise. Voor aanbieders is het prettig om met een partij zaken te doen. Gemeenten bundelen hun lokale budgetten en mandateren de centrale inkooporganisatie. Vergelijkbaar met een regionale sociale dienst, een gemeenschappelijke regeling. Het 2.0 organiseren Gemeenten willen maatwerk kunnen leveren voor hun burgers. Hierin past regionale samenwerking op de gebieden waar de gemeente het niet zelf wil of kan organiseren. Bijvoorbeeld voor de exclusieve zorg (residentiele zorg, buiten de context van het kind en gezin). Samenwerking gebeurt op basis van gedeelde visie, of vanwege geografische ligging en historische verbanden. Speciale aandacht is nodig voor de verrekening tussen gemeenten bij regionale samenwerking. Er bestaan drie manieren voor om dat te doen: 

Verzekering: Bij het eerste model betaalt iedere gemeenten een 'verzekeringspremie' aan een centrale partij/kassier. Hiermee verzekert de gemeente zich voor het hebben van capaciteit van


21


de nader te bepalen exclusieve jeugdzorgvoorzieningen. Het risico bestaat dat gemeenten teveel gebruik maken van deze zorgvormen omdat ze er toch voor verzekerd zijn. Dat kunnen we opvangen door een 'no-claim' in te bouwen. 

Vlaktax: Het tweede model gaat uit van verrekening over een aantal jaren. Gemeenten worden aangeslagen op de gemiddelde verwachte zorggebruik en dragen bij aan een centrale kas. De bijdrage is op basis van historisch gemiddeld gebruik. Door een grote regio te nemen en het gebruik over een aantal jaren te spreiden vang je individuele schommelingen op. Wanneer er geld over blijft kan dat in de reserves blijven en mogelijk leiden tot een lagere afdracht per gemeente, of ingezet worden voor innovatie bij deze vormen van



jeugdzorg. Verrekening: Het derde model gaat uit van verrekening op basis van feitelijk gebruik door jongeren uit een bepaalde gemeente. Er zijn wel collectief productprijzen afgesproken met aanbieders. De fluctuatie in gebruik is voor rekening en risico van de individuele gemeente.

Het 3.0 organiseren Hierin organiseren de burgers en instellingen zich. Gemeenten hebben bovenregionale samenwerking op basis van vrijwilligheid en eenduidige visie. Mogelijk spreken ze gezamenlijk af op welke maatschappelijke effecten ze willen sturen om de onderlinge vergelijkbaarheid en voortgang te kunnen monitoren. Gemeente faciliteert de interactie tussen burgers en instellingen. Daarin kunnen ze gezamenlijk optrekken en gebruik maken van dezelfde faciliteiten als en marktplaats. Alleen de wettelijk verplichte taken worden verplicht gezamenlijk geregeld. Een overzicht van de gevolgen Het organiseren van jeugdzorg 3.0 kent gevolgen voor de organisatie van de zorgvormen. Worden deze lokaal, dan wel bovenlokaal georganiseerd. Onderstaande tabel geeft inzicht per zorgvorm wat lokaal of bovenlokaal in jeugdzorg 3.0 georganiseerd kan worden.

Zorgvorm

Inkoop lokaal

Inkoop bovenlokaal

Uitvoering lokaal

Uitvoering bovenlokaal

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

- Deeltijd verblijf

Nee

Ja

Ja

Nee

Dwang en drang: - In huis

Nee

Ja

Ja

Nee

- Uit huis

Nee

Ja

Ja

Nee

CJG: - Enkelvoudige ambulante jeugdzorg, GGZ en LVG - Licht pedagogische hulp (CJG)

Tabel 1: Organisatie van zorgvormen in jeugdzorg 3.0

In deze paragraaf hebben we op een aantal cruciale punten aangegeven wat de decentralisatie jeugdzorg met zich mee brengt in de drie verschillende sturingsfilosofieën. Er zijn echter nog veel meer thema's waarop we de decentralisatie jeugdzorg in beeld willen brengen. In de bijlage 1 hebben we de matrix van het sturingsmodel opgenomen waarin we voor de vrager, de aanbieder en de regisseur aangeven wat het betekent om een van de drie scenario's te kiezen. Op de


22


volgende pagina hebben we de hoofdpunten uit de matrix samengevat. We hebben de belangrijkste voor,- en nadelen van de drie scenario's voor vrager, aanbieder en regisseur op een rij gezet.

3.4. Matrix gevolgen In onderstaande matrix in tabel 2 staan de belangrijkste gevolgen voor vrager, aanbieder en regisseur op een rij. Ze zijn aangegeven met + en – om aan te geven of het gevolg positief of negatief is in dat specifieke scenario. We vatten de gevolgen hieronder samen.

3.4.1.

Gevolgen voor de vrager

De keuzevrijheid voor de vrager wordt steeds groter in de scenario’s. De interactie tussen instelling en burgers verbetert als gevolg van de toenemende transparantie van instellingen, mede afgedwongen door de burgers. Met de grotere keuzevrijheid voor de burgers wordt ook een toenemend beroep gedaan op de zelforganisatie van deze burgers. Met vrijheid groeit de eigen verantwoordelijk. Dit kan groepen burgers afschrikken en gaat in tegen een deel van de burgers dat verwacht dat de overheid veel zaken voor hen regelt (en betaalt). Met de toenemende complexiteit van de maatschappij is er een risico dat groepen burgers afhaken. De mondige burger zal in staat zijn om in de interactie tussen hem, de instelling en de overheid zijn eigen positie te beschermen, geholpen door (digitale) functionaliteiten van de jeugdcloud. De kwetsbare burgers dient beschermt te worden. Deze bescherming wordt meer de verantwoordelijkheid van de burgers zelf naarmate we opschuiven in de scenario’s.

3.4.2.

Gevolgen voor de aanbieder

De bescherming en bestaanszekerheid van de bestaande aanbieders neemt af naarmate we opschuiven in de scenario's. Als gevolg daarvan worden instellingen gedwongen om meer en betere interactie met hun cliënten te verzorgen. Bij de introductie van een marktmechanisme en concurrentie komt de samenwerking en ketenregie onder druk te staan. De toegenomen interactie zorgt voor toenemende transactiekosten (overhead) van de instellingen die daarop niet zijn ingericht. In scenario 3.0 is er de meeste ruimte voor nieuwe aanbieders en zorgvormen, mede bepaald door de interactie tussen burgers en instellingen en het feit dat de burger de portemonnee heeft. Het risico in dit scenario is de beperkte sturing op kwaliteit omdat een burger niet altijd de kwaliteit van een professional kan beoordelen.

3.4.3.

Gevolgen voor de regisseur

De rol van de gemeente verschuift in de scenario’s van voorschrijvend naar faciliterend (zie ook par. 3.1.2). de groeiende rol van de burger gaat een op een samen met een afnemende rol van de overheid. De overheid moet veel loslaten en overlaten aan de interactie tussen burgers en instellingen. De sturing van de overheid neemt af en zal op maatschappelijke effecten moeten zijn. Waarbij de overheid de integraliteit van de verschillende onderdelen zal moeten bewaken. Die rol wordt alleen maar groter wanneer er meer decentralisaties een feit worden. De overheid zal meer sturen op basis van het vertrouwen dat burgers en professionals de goede dingen doen. Wanneer het vertrouwen beschaamd wordt kan de overheid ingrijpen door partijen uit te sluiten of boetes op te leggen (vergelijkbaar met een NMA). De sturing beperkt zich tot de bescherming van de kwetsbare gezinnen en alles wat binnen het juridische kader valt en er geen eigen verantwoordelijkheid van de burger is omdat die (tijdelijk) is weggenomen via bijvoorbeeld een OTS.


23


Scenario 1.0

Scenario 2.0

Gratis voorzieningen voor





burger binnen het bestaand aanbod.

+



Bescherming overheid



Toegankelijke instellingen




door verbeterde interactie.



sturing op kwaliteit door

Bescherming overheid van kwetsbare gezinnen.

kwetsbare burgers.



Scenario 3.0

burger. 

Vergrote keuzevrijheid via PGB, en feedback aan

burger staat centraal. 

instellingen en gemeenten.

Toegang, regie en beheer data in eigen hand .



Vrager

Eigen kracht en initiatief

Support kwetsbare gezinnen via eigen kracht coach.

±



+



eigen verantwoordelijkheid



onduidelijkheid over

beperkte groep kwetsbare

-

burgers



keuzevrijheid vrager



toegang tot zorg niet zelf in



risico op stigmatisering van

grenzen zorg.

kwetsbare gezinnen op ba-

de hand.

- 

(sterke) sturing overheid

sis van risicoprofiel

weinig inzicht in en invloed op het aanbod.



meer werk voor burgers door beheer budget en data.



bescherming van zwakke groepen als interactie tussen instelling en burger faalt?



+ 

Aanbieder



Meer mogelijkheden tot

lasten voor instellingen

maatwerk door ruimte bij

vanwege subsidie-

overheid en bij vrager.

verstrekking.



Exploitatiezekerheid.



Ruimte voor nieuwe/kleine aanbieders



Ruimte voor innovaties



continuïteit aanbieders

Mogelijkheden om in andere regio's te ondernemen.



Ruimte voor nieuwe aanbieders

±



-  



Regisseur/gemeente

Weinig administratieve

weinig prikkel voor



verhoogt administratieve

onzeker door burger die

weinig prikkel voor

lasten

vraag bepaalt.

efficiency



+

Risico op overaanbod naar

weinig kans voor nieuwe

cliënten om productienorm

aanbieders

te halen

Grip

van

overheid

op



instellingen 

Meer partijen samenwerking

innovatie

Overheid

grip op risicogezinnen en

aanbod,

maximaal op eigen kracht ingezet

daarmee op de kosten.

bepaalt

toegang en financiering 

 

veel vrijheid voor burgers



sturen op maatschappelijk

alles in 1 hand

effect 

sturen op vertrouwen van eigen kracht instellingen en burgers

±



-

Lokale

expertise

indien

veel

beperkt

bovenlokaal

wordt ingekocht.



meer partijen samenwerking



complexe

verantwoording

verhoogt administratieve

indien wordt gewerkt met

lasten

wijkbudgetten, populatiegebonden budget. 

weinig overzicht op het veld



weinig overzicht in kosten



weinig zicht op kwaliteit

Tabel 2: Matrix gevolgen


24

De praktijk: twee gemeenten in de matrix

4.


Voor de ontwikkeling van sturingsmodellen in een nieuwe jeugdzorg is het belang de huidige situatie te onderkennen. Om hier inzicht in te geven zijn twee praktijkvoorbeelden uitgelicht en is dit bij de gemeente Roosendaal getoetst. Voor de gemeenten Breda en Geertruidenberg zijn cijfers over jeugdigen in de gemeenten onderzocht en is het huidige CJG op hoofdlijnen in kaart gebracht3. In deze paragraaf treft u de verbanden in de praktijk met de matrix.

4.1. Gemeente Breda Hier doen we het voor: de gemeente Breda kent op peildatum 1 januari 2011, 50.146 jeugdigen van 0 t/m 23 jaar en 25.157 gezinnen4. Voor deze gezinnen wordt de gemeente aanspreekpunt voor alle zorg voor jeugdigen. Daarom beschrijven we in deze paragraaf de positie van het CJG binnen de gemeente. Daarnaast vergelijken we de huidige manier van werken met de matrix voor sturing en financiering en zien we of de gemeente Breda werkt volgens de filosofie van 1.0, 2.0 of 3.0.

4.1.1.

Het Centrum voor Jeugd en Gezin

Medio 2011 en vooral in 2012 is het CJG Breda fors veranderd. Het CJG werkt vanaf 2012 vraaggestuurd, met drie te onderscheiden functies: de school-CJG-er, de CJG-coach en de CJGbegeleider. Deze generalistische professionals leveren samen alle advies en hulp, van lichte ondersteuning tot en met zorg aan gezinnen met diverse problemen. Er is geen onderscheid tussen front en backoffice meer. De gemeente Breda financiert dus niet langer producten of aanbod, alleen nog maar op competenties geselecteerde vraaggerichte professionals. De CJG-ers werken vanuit vier gebiedsgerichte teams en zijn afkomstig uit veertien lokale en regionale instellingen die werken voor jeugd (inclusief BJZ, GGZ, jeugdzorg). De CJG professionals worden aangestuurd door een programmateam dat bestaat uit 3 personen. De GGD is hoofdaannemer namens de veertien instellingen. Als de CJG-ers specifieke expertise (vaak tweedelijns) nodig achten, dan kunnen zij die ‘invliegen’, want alle relevante partners werken samen in het CJG.

4.1.2.

Resultaten en conclusie jeugdstaat Breda

Uit de Jeugdstaat Breda, 0-meting (2012) kan geconcludeerd worden dat het risicoprofiel van de gemeente Breda op het eerste gezicht misschien saai oogt, maar dit mag positief worden beoordeeld omdat het wijst op een evenwichtige bevolkingssamenstelling. De gemeente scoort op de meeste risicofactoren gemiddeld. Het opleidingsniveau van jongeren in de bovenbouw van het voortgezet onderwijs is betrekkelijk hoog, en hiermee onderscheidt Breda zich positief. Het aantal voortijdig schoolverlaters is wel wat aan de hoge kant, vooral in vergelijking met de GGD regio West-Brabant. In opvallend contrast met dit positieve beeld staat de score van Breda op de risicofactoren ‘jeugdzorggebruik’ en ‘criminaliteit’. Inwoners van Breda worden betrekkelijk vaak slachtoffer van een (vermogens)misdrijf. Wellicht vloeit dit deels voort uit externe factoren (drugstoerisme, regiofunctie uitgaansgebied), maar vooral minderjarige inwoners van Breda komen ook betrek-

3

De Jeugdstaten van beide gemeenten met daarin een overzicht van actuele cijfers over zorg en de gemee n-

te, zijn bij deze rapportage ingevoegd 4

Bron: Het PON, Jeugd in cijfers (2012) http://www.hetpon.nl/Jeugd_in_cijfers/Groep_A/Breda_web.pdf


25


kelijk vaak als verdachte in beeld bij de politie en de rechterlijke macht. Het is aannemelijk dat er een verband bestaat tussen dit gegeven en het betrekkelijk hoge jeugdzorggebruik in de gemeente. Contacten met politie zijn voor jeugdzorg een belangrijke vindplaats. In deze context van een gemiddelde tot hier en daar bovengemiddelde jeugdproblematiek, is het opvallend dat er betrekkelijk weinig melding wordt gemaakt van kindermishandeling. Het kan zijn dat kindermishandeling in Breda echt weinig voorkomt, maar het is ook mogelijk dat dit probleem nog onvoldoende wordt gesignaleerd en aangepakt. Nader onderzoek kan hier meer duidelijkheid over verschaffen.

4.1.3.

De gemeente Breda in het sturingsmodel

De gevolgen van het veranderen van het CJG krijgen duidelijk gestalte in de cultuuromslag bij professionals en instellingen. Zij hebben nu een andere rol dan voorheen. In totaal zijn er 30 professionals geselecteerd die werken aan deze cultuuromslag om zo met elkaar een transformatie te maken. Deze transformatie past geheel in de lijn van de sturingsfilosofie van 3.0. Doel van de transformatie is om jeugdigen en ouders echt centraal te stellen. Voor professionals betekent dit samenwerken op het niveau waar dat nodig is. Dit betekent dat het CJG veel een lokale invulling vraagt en bovenlokaal waar nodig. Op basis van het sturingsmodel stellen we vast dat de gemeente Breda zich hier voor een gedeelte terugtrekt, en uitgaat van de zelfredzame burger. Ook het inrichten van een loket (ook gedigitaliseerd) is typisch een uitwerking van scenario 2.0. Ditzelfde geldt voor de keuzevrijheid, hierin bepaalt de gemeente middels het programmateam het aanbod en is men niet zover dat de burger zelf bepaalt wat hij of zij nodig heeft. De inrichting van het CJG is vormgegeven volgens scenario 3.0, omdat deze als organisatie zelf niet nodig is. Zo kunnen nu ook andere aanbieders uit andere regio’s inschrijven en krijgen ook ZP’ers de mogelijkheid hun dienstverlening aan te bieden. De gemeente treedt nu op als marktmeester en beheert zelf sturingsdata, doelstellingen en KPI’s (scenario 2.0). Doordat de gemeente de GGD als hoofdaannemer heeft en zij een aanbesteding plaatsten, worden zorgaanbieders gedwongen om hun prijzen en kwaliteit transparant te maken. Op deze manier werkt de gemeente Breda volgens scenario 2.0 en kan de vervolgstap zijn ouders zelf de kwaliteit te laten beoordelen (filosofie 3.0). Voor de financiering geldt hetzelfde. Het is nu vormgegeven volgens de structuur dat de gemeente de middelen beschikbaar stelt aan de aanbieders, wijkteams en burgers via PGB. In scenario 3.0 is de burger zelf verantwoordelijk voor het bepalen van zorg en de organisatie daarvan.

4.2. Gemeente Geertruidenberg De gemeente Geertruidenberg kent op peildatum 1 januari 2011, 5.650 jeugdigen van 0 t/m 23 jaar en 3.448 gezinnen5. Voor deze gezinnen wordt de gemeente aanspreekpunt voor alle zorg voor jeugdigen. Daarom beschrijven we in deze paragraaf de positie van het CJG binnen de gemeente. Daarnaast vergelijking we de huidige manier van werken met de matrix voor sturing en financiering en zien we of de gemeente Geertruidenberg werkt volgens de filosofie van 1.0, 2.0 of 3.0.

5

Bron: Het PON, Jeugd in cijfers (2012)

http://www.hetpon.nl/Jeugd_in_cijfers/Groep_D/Geertruidenberg_web.pdf


26


4.2.1.

Het Centrum voor Jeugd en Gezin

CJG Geertruidenberg is in doorontwikkeling. In de gemeente zijn verschillende inlooppunten geopend en worden nu geëvalueerd of de juiste aanpak neergezet is. Voor het CJG wil de gemeente meer diepgang zoeken in naar wat de burger nu echt wil en zetten ze in op meer vindplaatsen waar burgers van nature naar toe gaan. Het frontoffice is ingericht via inlooppunten zoals bijvoorbeeld op het consultatiebureau. Medewerkers zijn generalisten waardoor alle vragen in alle leeftijdscategorieën gesteld kunnen worden. Daarnaast zijn er de straathoekwerkers op de plekken waar jongeren van nature komen. Het CJG is nu inmiddels geherorganiseerd in de vorm van een netwerkorganisatie. Er wordt daarbij geëxperimenteerd met een nieuwe vorm van casusbesprekingen maar dat werkt nog niet naar tevredenheid. Uit gesprekken is gebleken dat deze onvoldoende toegevoegde waarde bieden in de huidige vorm (er is gewoon te weinig om te bespreken). De gemeente is verantwoordelijk voor de interne regie en het bewaken van samenwerking en kwaliteit, zowel binnen de gemeente als bij de kernpartners van het CJG.

4.2.2.

Resultaten en conclusie jeugdstaat Geertruidenberg

Uit de Jeugdstaat Geertruidenberg, 0-meting (2012) kan geconcludeerd worden dat het risicoprofiel van Geertruidenberg divers is. Op de meeste factoren scoort de gemeente gemiddeld. Deze factoren vragen wel aandacht in het jeugdbeleid, maar hoeven in beginsel niet tot speerpunt te worden benoemd of onderwerp te worden van een speciaal project. Dat geldt in nog sterkere mate voor de factoren tienermoeder, niet-westerse achtergrond en armoede. Deze risico’s komen in Geertruidenberg duidelijk minder voor dan gemiddeld. Daarentegen zijn er in Geertruidenberg betrekkelijk veel kinderen en jongeren betrokken bij een echtscheiding. De gemeente heeft geen invloed op de keuze van ouderparen om te gaan scheiden, maar zou in het kader van het jeugdbeleid extra begeleiding kunnen bieden aan jeugdigen die dit meemaken. Het verband tussen echtscheiding en ontwikkelproblemen maakt het aannemelijk dat hier een preventieve werking vanuit zou gaan. Opvallend is overigens dat het hoge aantal echtscheidingen niet resulteert in een hoog aandeel eenoudergezinnen. We zien dit in meer gemeenten, maar kunnen het niet direct vanuit de Jeugdstaat verklaren. Mogelijk gaan gescheiden ouders betrekkelijk snel weer een nieuwe relatie aan, of verhuizen zij (vanwege kortere wachttijden en/of lagere prijzen) relatief vaak naar een andere gemeente. Om dit helder te krijgen, is nader onderzoek nodig op lokaal niveau. Een tweede factor waarop Geertruidenberg zich onderscheidt, is het betrekkelijk lage opleidingsniveau van jeugdigen. Ook hier is de invloed van de gemeente beperkt, maar kan goede begeleiding tijdens de schoolloopbaan wellicht voorkomen dat jongeren voortijdig uitvallen of als volwassene te maken krijgen met langdurige werkloosheid, armoede en afhankelijkheid van sociale voorzieningen. De gemeente kan overwegen of zij in het kader van de decentralisatie van de jeugdzorg op dit gebied nog een extra inspanning wil plegen, bovenop bestaande maatregelen op het gebied van onderwijsachterstandenbeleid, handhaving van de leerplicht en het voorkomen van voortijdig schoolverlaten. Afstemming met het passend onderwijs ligt hierbij voor de hand. Ondanks deze aandachtspunten komt Geertruidenberg uit de Jeugdstaat naar voren als een evenwichtige gemeente, waar de randvoorwaarden voor veilig en gezond opgroeien in voldoende tot ruim voldoende mate aanwezig zijn.


27


4.2.3.

De gemeente Geertruidenberg in de matrix

De huidige ontwikkeling in de gemeente Geertruidenberg is om de eerste en nulde lijn anders te gaan organiseren. Hierbij wordt ingezet op meer begeleiding van ouders in plaats van het krijgen en verlenen van zorg. Om dit vorm te geven is de gemeente in gesprek met het lokale onderwijs, de kernpartners van het CJG, particuliere initiatieven en de vindplaatsen. De gemeente werkt hierdoor van aanbod- naar vraaggericht (van 1.0 naar 2.0). De gemeente Geertruidenberg kent een 1.0 aanpak in de organisatie van de gemeentelijke zorg voor jeugd, maar zet stappen om naar 2.0 te groeien. Er zijn subsidieafspraken gemaakt met aanbieders voor de verlening van zorg, de gemeente richt zelf de organisatie van het CJG in, de gemeente stuurt de organisaties omtrent gedwongen hulpverlening en ontwikkelt geen markt voor andere aanbieders of ZP’ers. De verwachting is dat de gemeente meer in regionaal verband gaat inkopen. Dit houdt in dat de gemeente Geertruidenberg nastreeft om een vergelijkbare manier van inkopen, financiering en organisatie te hanteren als vergelijkbare gemeenten in de regio. Naast inhoudelijk kan ook op procesmatig vlak met elkaar samengewerkt worden door het hebben van een gemeenschappelijke front- en backoffice, een gemeenschappelijke website en het opzetten van een regionale PR.

4.3. Conclusies praktijkstudie Beide gemeenten vertonen in de organisatie van de zorg voor hun jeugdigen delen van de verschillende scenario’s. Deze paragraaf gaat in op deze verschillen door de algemene conclusies, toetsen we deze bij andere gemeente(n) en vergelijken we de positionering van het CJG op de regionale visie.

4.3.1.

Algemene conclusies

Er is veel verschil in de aanpak van de zorg voor jeugd van beide gemeenten. Beide gemeenten hebben een CJG ingericht die gericht is op de voordelen van schaalvergroting, het kunnen bieden van opvoeden opgroeiondersteuning aan ouders en invulling te kunnen geven aan gemeentelijk beleid. De verschillen zijn echter groot. De gemeente Breda neigt op verschillende factoren naar een jeugdzorg 3.0, waar de gemeente Geertruidenberg zich ontwikkelt van 1.0 naar 2.0. Een aantal algemene conclusies: 

De gemeente Breda zet in op de transformatie van de jeugdzorg en speelt hiermee



impliciet in op de ontwikkelingen van de jeugdcloud. Schaalvoordelen zijn (regionaal) te behalen



Er wordt weinig gebruik gemaakt van input van burgers voor de nieuwe organisatie van



de jeugdzorg binnen de gemeente De keuzevrijheid voor de burger is niet optimaal



Er is draagvlak voor regionale samenwerking, verdergaand dan de huidige gemeenschappelijke regeling

4.3.2.

Vergelijking met andere gemeente(n)

Zoals geconcludeerd zijn beide praktijkgemeenten verschillend in aanpak. Om te toetsen of dit twee gemeenten zijn die vergelijkbaar zijn met de andere gemeenten in de regio, is bij de gemeente Roosendaal een check uitgevoerd. Uit deze check zijn geen bijzondere punten naar voren gekomen. Dit inhoud in dat de gemeenten in de regio West-Brabant onderling vergelijkbaar zijn. Met één kanttekening: dat de ene gemeente verder is in het 3.0 gedachtengoed dan de andere. In de regio West-Brabant-West ontwikkelen de gemeenten een gemeenschappelijke visie op de nieuwe jeugdzorg. Deze visie is gebaseerd op de uitgangspunten van de sturingsfilosofie van


28


jeugdzorg 3.0 en wordt ook wel het Jeugdbos genoemd6. Ook hier geldt dat de ene gemeente verder is in haar aanpak om de jeugdzorg te transformeren dan de andere, maar dat gemeenschappelijk optrokken wordt.

4.3.3.

Positionering CJG door Regio West-Brabant in ‘visie transitie jeugdzorg’ (2012)

Tot slot de positionering van het CJG vanuit de visie van Regio West-Brabant. De transitie jeugdzorg vraagt om een visie op wat lokaal en wat regionaal georganiseerd gaat worden. Het CJG wordt in deze visie gezien als platform om deze transitie voor een gedeelte in onder te brengen. Om de taken goed uit te kunnen voeren zullen krachten (mensen en middelen) gebundeld worden. Samenvattend uit het visiedocument de positionering van het CJG zoals deze na de transitie eruit moet zien: 

Lokaal: o Wij gaan uit van wat de jeugd wel kan; o

Ouders zijn primair verantwoordelijk voor de opvoeding;

o

Ondersteuning en hulp bij opvoeding is primair gericht op het versterken van de eigen kracht en de  verantwoordelijkheden van jongeren en ouders;



o Jongeren en ouders maken hun eigen keuzes: we praten dus mét ouders. Regionaal: o

Het Centrum voor Jeugd en Gezin biedt tijdige en dichtbij ondersteuning, passend bij de vraag van  jongeren en/of ouders;

o

Eén kind, één gezin, één professional, één plan;

o o

Onze professionals zijn vraaggerichte generalisten; Wij gaan ook uit van de krachten van onze professionals: we bieden hen ruimte en vertrouwen;

o

Ook voor de jongeren die residentiële ondersteuning nodig hebben, gelden bovenstaande uitgangspunten.

Beide gemeenten neigen sterk naar een regionale samenwerking. Op verschillende onderdelen, zoals de organisatie van websites en de inzet van PR, maar ook op inhoudelijke expertise, gebeurt dit al of is de wens uitgesproken dit op korte termijn te organiseren. De transitie van de jeugdzorg versnelt het proces om taken bovenlokaal te organiseren en daar de verantwoordelijkheid neer te leggen. Deze bovenlokale samenwerking dient naar ons advies beperkt te zijn tot residentiele zorg en de verplichte onderdelen Jeugdreclassering en Jeugdbescherming. In het 3.0 scenario beperkt de bovenlokale samenwerking zich nog verder tot het faciliteren van een gezamenlijke marktplaats waarop gezinnen zelf hun zorg organiseren. Het is daarom van belang een eenduidige visie te ontwikkelen die aansluit bij de huidige praktijk van gemeenten maar een duidelijke gemeenschappelijke ambitie bepaalt. Zoals geconcludeerd kent de aanpak van de gemeente Breda een veel verdergaande manier richting jeugdzorg 3.0 dan de gemeente Geertruidenberg. Het volgende hoofdstuk gaat dieper in op de vervolgstappen die nodig zijn om tot een gezamenlijk ambitieniveau te komen en hier invulling aan te geven.

6

Bron:

Interview

met

Sabina

de

Bruijn,

beleidsadviseur

gemeente

Roosendaal

en

de

website

http://www.voordejeugdwestbrabantwest.nl


29

Beantwoording onderzoeksvragen

5.


In het offerteverzoek is een aantal hele specifieke onderzoeksvragen gesteld. De beantwoording van deze vragen is meegenomen in de uitwerking van hoofdstuk 3 en bijlage I. Voor de duidelijkheid reflecteren wij hier nogmaals op de gestelde onderzoeksvragen.

5.1. Vraag a – Bovenlokale inkoop Welke van de zorgvormen uit bijlage 1 (bij het offerteverzoek) vragen, op basis van de cijfers die momenteel beschikbaar zijn, om een bovenlokale inkoop? Geeft hierbij per zorgvorm aan op welk niveau de contractering (los van de huidige bestuurlijke indeling) minimaal zal moeten plaatsvinden. Daarnaast dient een advies gegeven te worden over de wijze waarop kan worden omgegaan met de te verwachten verschillen tussen de huidige omvang van zorgvormen en de te verwachten omvang op 1-1-2015. Op basis van de analyse in paragraaf 3.3.3 adviseren wij dat, naast de wettelijk verplichte taken als jeugdbescherming en jeugdreclassering, de exclusieve zorg in aanmerking komt voor bovenlokale uitvoering en inkoop. Exclusieve zorg is alle zorg die buiten het gezin plaatsvindt, in casu de residentiële zorg. Inclusieve en collectieve zorg lenen zich wel voor bovenlokale inkoop maar bij uitstek voor lokale uitvoering. We merken hierbij overigens de volgende aandachtspunten op: 

In het scenario 3.0 is de vraag rondom bovenlokale inkoop niet relevant omdat de gezinnen zelf hun zorg inkopen. De gemeentelijke taken beperken zich dan tot toezicht op kwaliteit, beschikbaarheid, toegankelijkheid en prijsvorming. De gemeenten bepalen op basis van deze criteria welke aanbieders toegang krijgen tot de marktplaats.



Wij sluiten niet uit dat in de nieuwe jeugdwet een belangrijke rol in het proces van bovenlokale samenwerking wordt toebedeeld aan de centrumgemeente in een (sub)regio. Dit in het kader van het beleidsvoornemen om tot komen tot 100.000+ gemeenten.

Voor de bovenlokale samenwerking op het vlak van exclusieve zorg adviseren wij om te beginnen met het maken van gezamenlijke afspraken met één regionale aanbieder van residentiele zorg. Vervolgens kunnen de samenwerkende gemeenten sturen op kostenreductie door een geleidelijke overgang naar inclusieve en collectieve zorg (ambulant en eigen kracht) te stimuleren. Hierin kunnen de gemeenten twee stappen volgen (naar voorbeeld van de regio Rotterdam): 1.

Op korte termijn efficiency-afspraken maken met de aanbieder dat er per jaar 2% bezuinigd wordt en aanvullend 3% wordt omgebogen van residentieel naar ambulant en eigen kracht.

2.

Op middellange termijn schaalgrootte creëren door met meerdere regio’s (provincie) de dure capaciteit van residentiële zorg te delen en zo te streven naar een besparing van 10%

Aangezien het PON niet beschikt over actuele verbruiksgegevens noch over geprognotiseerde verbruiksgegevens, verdient het aanbeveling om als samenwerkingsverband een open dialoog aan te gaan met de zorginstellingen over capaciteit, continuïteit en doorontwikkeling naar eigen kracht.


30


5.2. Vraag b – Sturingsmodellen Welke sturingsmodellen kunnen het beste ingezet worden om dit te realiseren? We verwijzen hiervoor integraal naar paragraaf 3.1.2 waarin verschillende mate van sturing en verantwoordelijkheid worden aangegeven. Wij voorzien een beweging en een ambitieniveau van gemeenten om van rechts naar links over de x-as te bewegen; van voortschrijvend naar faciliterend waarbij kwadrant 3 overwegend overeenkomt met de 3.0-gedachte. We merken daarbij op dat de zorg die valt onder ‘dwang en drang’ principe altijd een mate van sturing en controle door de gemeente behoeft. De uitvoering van ‘dwang en drang’ maatregelen kan ons inziens echter wel volgens het 3.0 principe worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld; gebruik van de marktplaats voor selecteren van zorg/hulp, en inzet van eigen kracht coach bij sturing en controle.

5.3. Vraag c – Financieringsmodellen Volgens welke scenario’s kunnen de bovenlokaal te organiseren zorgvormen gefinancierd worden (bijvoorbeeld verdeelsleutel, achteraf verrekenen etc. etc.)? Tijdens de presentatie aan, en de gesprekken met, de verantwoordelijke beleidsmedewerkers uit de 18 gemeenten op 6 december jl., kwam een zeer nadrukkelijke behoefte naar voren om meer inzicht te krijgen in mogelijke financieringsmodellen. Deze wens is begrijpelijk vanuit de beheersbaarheid van het stelsel, maar éénduidige beantwoording ervan is op dit moment nog niet mogelijk. Dit hangt samen met het ontbreken van richtinggevende kaders en wetgeving, en van de bestuurlijke keuzes die nog gemaakt moeten worden. We verwijzen in dit kader ook naar het discussiedocument dat de VNG onlangs publiceerde in samenwerking met de ministeries van V&J en VWS 7. In de scenario's (sturingsmodel – bijlage 1) hebben we de consequenties voor aanbieders, vrager en regisseur geschetst. Scenario 3.0 is het wenkend perspectief voor gemeenten om naar te streven. Hieronder doen we een voorzet om vanuit het huidige systeem en uitgangspunt stappen te zetten richting de 3.0 jeugdzorg, zeg maar een scenario 2.5 . In de verdere uitwerking hanteren we een onderscheid tussen collectieve en individuele zorg, en inclusieve en exclusieve zorg.

5.3.1.

Huidige systeemgrenzen

Binnen het huidige systeem van de jeugdzorg bestaat een aantal grenzen die bepalend zijn voor de inrichting van het nieuwe stelsel; 

Gemeente is budgethouder en budgetverantwoordelijk. De gemeente zal de gelden moeten verantwoorden aan het rijk. Daartoe zal de gemeente een verantwoordingsysteem moeten inrichten.



De gemeenten zijn verantwoordelijk voor de continuïteit van zorg aan de gezinnen. Daarom zal zij (voor een overgangsperiode) met aanbieders afspraken moeten maken over de levering van zorg aan de cliënten die in zorg zijn en overgaan naar de verant-



woordelijkheid van de gemeente per 1-1-2015. De gemeenten zijn verantwoordelijk voor het toezicht op de jeugdzorg. Die taak moeten zij zelf invullen en kunnen ze niet uitsluitend overlaten aan instellingen en burgers. Dus ook hiervoor moeten de gemeenten een verantwoordingssysteem inrichten.

7

http://www.vng.nl/files/vng/nieuws_attachments/2012/inventarisatie_bekostigingsmodellen_jeugd_20121130.pdf


31




De provincie is waarschijnlijk verantwoordelijk voor de mogelijk ontstane frictiekosten. Echter als de provinciale reserves niet voldoende zijn kunnen de kosten mogelijk op de gemeenten verhaald worden.

5.3.2.

Collectieve voorzieningen

Gemeenten bepalen hun pakket aan collectieve voorzieningen: vrij toegankelijk voor iedere burger, betaald uit collectieve middelen, bijvoorbeeld:  BTP JGZ 

voorlichtingen

 

trainingen SMW/ AMW



informatie en advies

Gemeenten zijn hier vrij in en kunnen dit combineren met hun beleid op het vlak van gezondheidsbevordering en preventie (welzijn, JGZ, WMO, et cetera).

5.3.3.

Individuele inclusieve voorzieningen

Voor de individuele voorzieningen ten behoeve van jeugd en gezin wordt in dit scenario al een marktplaats ingericht waar vragers en aanbieders elkaar tegenkomen en de vraag aan het aanbod gekoppeld wordt. Een deel van de vragen en een deel van de vragers hebben recht op financiering vanuit de gemeente. Deze vragen zijn getoetst/gevalideerd door een professional en geven zo recht op vrije toegang tot individuele voorziening.

Vraag: wie valideert? Voorstel: de eigen kracht coach / verbonden aan het CJG De kernvraag hierbij is of dat een onafhankelijke indicatiesteller moet zijn of een taak kan zijn naast de uitvoerende taak van een professional. Bij onafhankelijke indicatie gaan we richting huidige vorm van indicatiestellers en brengt extra bureaucratie en kosten mee. Wij stellen voor dat EKC uitvoerder en beoordelaar is, vergelijkbaar met huisarts-model: behandelt zelf en verwijst door indien nodig. Voorwaarde is wel dat verwijzingen inzichtelijk worden (digitaal, via jeugdcloud).

Vraag: hoe gaan we om met verwijzingen tussen aanbieders: direct doorverwijzen naar een aanbieder (van aanbieder naar aanbieder) of via marktplaats regelen dat de vrager zijn eigen aanbieder uitzoekt (is wel 3.0 gedachte maar vraagt veel van de vrager!) Wij stellen voor, als de verwijzing past binnen het gezinsplan, de verwijzing soepel te laten verlopen en er geen inkoopproces meer tussen te zetten. Vergelijkbaar met de service van Carglass. Als mijn verzekeraar dit dekt kan ik direct mijn ruit laten repareren. Mijn verzekeraar regelt de financiële afhandeling met Carglass. Inkoop/financiering individuele voorzieningen De gemeente financiert een deel van de individuele voorzieningen. Daartoe kan zij met instellingen/aanbieders afspraken maken over prijs/kwaliteit. Bijvoorbeeld in de vorm van toelatingscriteria, een vast uurtarief, en het recht om te declareren als de dienst is geleverd. De gemeente neemt de rol van een zorgverzekeraar aan. De gemeente dient bij inrichting individuele inclusieve voorzieningen dan het volgende te organiseren: 

bepalen van toelating /valideren (zie boven)



bepalen van door de gemeente gefinancierd pakket aanbod individuele voorzieningen en/of



bepalen van toelatingscriteria aanbieders op marktplaats


32




afspraken over prijs/kwaliteit met aanbieders



bepalen welk budget voor wie beschikbaar is. Bijvoorbeeld wijkbudget en daarbinnen gezinsvolgend budget



Bepalen regie op budget: gemeente of wijkmanager/professional/gezin?



bepalen welke financieringsvorm de voorkeur heeft: vb gezinsvolgend budget, wijkbud-



get, instellingsbudget? (NB; bij 3.0 hoort gezinsvolgend/wijkbudget) bepalen of eigen bijdrage gewenst is en in welke vorm (inkomens afhankelijk, of voorziening afhankelijk, eigen risico model?)

5.3.4.

Individuele exclusieve voorzieningen

Dit zijn residentiele voorzieningen, buiten de context van het gezin, en de crisisopvang. Dure capaciteitsvoorzieningen waar gemeenten een groot financieel risico op lopen en waar de continuïteit gewaarborgd zou moeten worden vanwege de faalrisico's voor gemeente, instellingen en gezin (bijv. veiligheid). De gemeente dient het volgende te organiseren: 

bepalen wat de individuele exclusieve voorzieningen zijn



bepalen wat de gemeente nu afneemt (opdracht PON en K2)



bepalen gemeentelijk ambitieniveau voor minimale omvang en schaal van deze voorzieningen (bijvoorbeeld ingegeven door justitieel kader in combinatie met ambitie om af te bouwen)



bepalen of ze alleen of gezamenlijk willen inkopen/garantstaan voor deze voorzieningen

De financiering per gemeente kan op verschillende manieren worden ingevuld; 

Vast bedrag per jaar per gemeente. De gemeente kan ongelimiteerd gebruik maken van de residentiële zorgplekken. Daar staat tegenover dat bij minder gebruik de plekken worden gesubsidieerd voor andere gemeenten binnen het samenwerkingsverband. Deze vorm van financiering brengt geen drang met zich mee om efficiënt te denken en in te kopen.



Verrekenen per jaar. De samenwerkende gemeenten spreken een verdeelsleutel af voor het gebruik van de exclusieve zorg per gemeente. Aan het eind van het jaar vindt verrekening plaats naar daadwerkelijk gebruik. Dit kan per jaar grote fluctuaties per gemeente met zich meebrengen wat het begroten van deze kosten erg moeilijk maakt. Het is wellicht beter om de verrekening over een periode van vier jaar te laten plaatsvinden. Een eventueel overschot kan dan terug naar de gemeentebegroting of worden toegevoegd aan de reserve van het samenwerkingsverband.



Afrekenen van werkelijk gebruik. Elke gemeente krijgt (per maand) een factuur van iedere instelling voor elk geplaatst kind. Zulke directe kosten leiden tot kostenbewustzijn in samenhang met nut en noodzaak van plaatsing. De uitgaven kunnen worden afgezet tegen de begroting en de gemeente kan anticiperen op dreigende budgetoverschrijdingen. Het voordeel van bovenlokale inkoop zit in het reserveren van een gezamenlijke capaciteit voor de aangesloten gemeenten en het maken van betere prijsafspraken.

5.3.5.

Grip op financiering en kwaliteit

De gemeente heeft verschillende mogelijkheden om grip te houden op de financiering: 

Plafond stellen aan productie van aanbieders. Probleem kan zijn dat er naar de productie toegewerkt wordt en bij overproductie bijgeplust moet worden door de gemeente.



Plafond stellen aan gezinsbijdrage. Afhankelijk van het pakket dat de gemeente ter beschikking stelt en het daaraan gekoppelde budget. En afhankelijk van de zorgbehoefte en eigen kracht van de burger. (weinig eigen kracht, meer budget). Ook kan de gemeente een termijn stellen. Bijvoorbeeld aan de hand van het gezinsplan en de verwachting wanneer er resultaat geboekt is.


33




Instellen eigen bijdrage: werkt remmend op gebruik bij vragers.



Accepteren van wachtlijsten: Gemeente kan bij niet acute zorg afspreken dat een wachttijd acceptabel is. Dit is niet acceptabel bij crisissituaties.



Scherp inkopen: gemeente kan op basis van inzicht in vraag en aanbod (marktplaats) scherpere tarieven afspreken met aanbieders. Daarnaast kan de gemeente indien zij zelf inkoopt scherpe tarieven en kortingen bedingen. Eventueel in samenwerking met buurgemeenten in een inkoopcombinatie.



Ombuigingen afdwingen. Gemeenten kunnen door afspraken met aanbieders een verschuiving van residentieel naar ambulant stimuleren en zo andere zorgvormen stimuleren. Dat kan via directe afspraken met aanbieders of via het beschikbaar stellen in het pakket (als iets niet door de gemeente gefinancierd wordt zal het mogelijk minder worden afgenomen) of middels het instellen van een eigen bijdrage op bepaalde vormen van zorg.



Inzicht in aanbod (en zorggebruik). Voor gemeenten is het cruciaal om het zorggebruik te monitoren om zo de gewenste en ongewenste effecten te zien en daarop in te kunnen grijpen. Dat kan bijvoorbeeld via marktplaats gegevens of via de verantwoording van gezins/wijkbudgetten. Hieronder staat een eerste schets van de verantwoordingscyclus.

5.3.6.

Sturing en verantwoording

Als we alle bovenstaande elementen combineren komen we uit op een mogelijk scenario (2.5) voor gemeentelijke sturing en verantwoording. De belangrijkste elementen uit dit scenario zijn dan:  

Gemeente stelt budget beschikbaar aan wijk volgens nader te bepalen verdeelcriteria EKC stelt gezinsbudget beschikbaar aan gezin op basis van gezinsplan met daarin opgenomen doelstellingen



Gezinsplan staat in jeugdcloud en is gekoppeld aan DDJGZ/ plannen van andere professionals / gemeentelijke informatie



Gezin koopt in op marktplaats, mogelijk ondersteund door EKC (Als gezin niet kan/wil inkopen, dan altijd via EKC)



Verantwoording loopt: o o

van gezinsverantwoord budget en effect naar de EKC van de EKC naar wijkniveau

o

van wijkverantwoord effect en budget naar gemeente

o

instellingen verantwoorden effect en kwaliteit aan gemeenten via klantbeoordelingen en aanvullende kwaliteitscriteria

5.3.7.

Oproep tot experimenteren

De manier om erachter te komen hoe scenario 2.5 werkt is het testen in de praktijk. Durven gemeenten het aan om te experimenteren met nieuwe vormen van sturing en budgetteren? Veel weten we nog niet en zullen we dus in de praktijk moeten tegenkomen, dat vraagt om een open experimenteerhouding waarbij we ook moeten accepteren dat er dingen anders/mis kunnen gaan. Maar hoe eerder we starten met een echt experiment, hoe eerder we ook de kansen, onverwachte mogelijkheden en de beperkingen kunnen doorzien en pareren.

5.4. Vraag d – Vervolgstappen Welke stappen dienen wanneer gezet te worden om in mei 2013 finale keuzes te kunnen maken over de vorm en het niveau waarop samenwerking plaats zal gaan vinden, om vervolgens in december 2013 een besluit te kunnen nemen over de exacte invulling van deze verbanden.


34


De samenwerkende gemeenten binnen de regio West-Brabant moeten hun ambitieniveau vaststellen; 

Per individuele gemeente: Hoe ver durft het college te gaan in de vernieuwing van het jeugdzorgstelsel en welk draagvlak is er in de gemeenteraad voor een innovatieve aanpak. Dit sturingsmodel biedt inzicht in de verschillende scenario’s waarbij gemeenten onderling – op beperkte



schaal – best tot verschillende keuzes kunnen komen. Per subregio: welk gezamenlijk ambitieniveau streven de subregio’s oost en west na. Dit hangt overwegend samen met de ontwikkelingen in de centrumgemeente in de betreffende regio, maar vraagt wel om bestuurlijk draagvlak in, en samenwerking tussen, alle aangesloten gemeenten.



Per regio West-Brabant: De beide subregio’s ontwikkelen momenteel een eigen visie op de transitie van de jeugdzorg. Deze visies moeten ergens op het niveau van de gemeenschappelijke regeling regio West-Brabant weer bij elkaar komen. Het sturingsmodel uit dit rapport biedt daartoe scenario’s.



Per provincie: De provincie is momenteel nog de portefeuillehouder Jeugdzorg. Het ambitieniveau van de regio West-Brabant dient zodanig met de provincie worden afgestemd dat een probleemloze overgang van de zorg voor de jeugd gegarandeerd kan worden en de continuïteit van zorg verzekerd is.

We voorzien tussen 1 januari en 31 december 2013 op hoofdlijnen de volgende stappen voor de gemeenten in de regio West-Brabant: 

December 2012 – januari 2013 / per gemeente Alares voert op basis van dit rapport individuele adviesgesprekken met de wethouders en beleidsmedewerkers van alle 18 aangesloten gemeenten. We gaan in deze gesprekken meer in detail in op de lokale situatie in de betreffende gemeente en lichten het sturingsmodel toe, zodat bestuurder en beleidsmedewerker tot afgewogen keuzes kunnen komen ten aanzien van ambitieniveau en uitvoeringsvraagstukken.



Februari 2013 – maart 2013 / per gemeente, per subregio Op basis van de voorstellen van de betrokken bestuurder en beleidsmedewerker stelt ieder college in de 18 aangesloten gemeenten vast hoe zij haar verantwoordelijkheid in relatie tot het nieuwe jeugdzorgstelsel gaat invullen. Hierbij vindt afstemming plaats met de bestuurders in de subregionale gemeenten daar waar het de bovenlokale samenwerking aangaat. Per gemeente legt het college haar ambitieniveau en uitvoeringstaken vast in een nota die ter goedkeuring aan de gemeenteraad wordt gezonden.



April 2013 – mei 2013 / regio West-Brabant Alle aangesloten gemeenten bepalen op basis van hun eigen ambitieniveau, bewegingsruimte en beschikbaar apparaat een gezamenlijk ambitieniveau en uitvoeringsorganisatie; wordt de uitvoering van gemeenschappelijke taken centraal belegd bij de gemeenschappelijke regeling Regio West-Brabant, of op subregionaal niveau bij een



centrumgemeente (in een shared service omgeving bijvoorbeeld). Juni 2013 – augustus 2013 Op basis van de voorafgaande besluitvorming wordt de uitvoeringsorganisatie voor de bovenlokale taken ingericht en wordt de transitie voorbereid. Indien gekozen wordt voor het 3.0 scenario middels de jeugdcloud, dan worden deze


35


maanden ook gebruikt om de verschillende onderdelen van de jeugdcloud zowel technisch als operationeel voor te bereiden. 

September 2013 – december 2013 In deze maanden wordt de jeugdcloud volledig ingericht, en worden de laatste voorbereidingen getroffen voor de overgang. De individuele en samenwerkende gemeenten maken afspraken met aanbieders over de kwaliteit en beschikbaarheid van de zorg, en ze verzorgen een voorlichtingscampagne naar de gezinnen.

5.5. Risico’s en onzekerheden We stellen vast dat nog niet alle gewenste weten regelgeving gereed is. We stellen ook vast dat we op dit moment nog niet over een kwantitatief inzicht kunnen beschikken in de behoefte aan zorg. Voorwaarden en daarmee tevens risico’s/onzekerheden om op hoofdlijnen de stappen uit de vorige paragraaf te kunnen zetten, is helderheid over: 

De nieuwe wet jeugd: De nieuwe wet jeugd is (nog) niet vastgesteld. Er is flink wat kritiek gekomen op de conceptteksten. De definitieve wet zal in de loop van 2013 worden vastgesteld. Pas dan weten de gemeenten officieel waar ze aan toe zijn. Het kan ook zijn dat de invoering van de wet wordt uitgesteld. De contouren van de wet zijn evenwel duidelijk genoeg om in 2013 voorbereidingen te treffen voor de stelselwijziging.



100.000+ gemeenten: Een relatief nieuw risico is het debat over de 100.000+ gemeenten die het kabinet voert. We weten niet welke gevolgen dat heeft voor de transformatie jeugdzorg. In afwachting daarvan kunnen de gemeenten ervoor kiezen om wel door te gaan met de voorbereidingen, uitgaande van een autonome verantwoordelijkheid van iedere gemeente.



Uitkomsten verdeelmodel: Een cruciaal onderdeel in de stelselwijziging is het verdeelmodel. Op dit moment zijn de uitkomsten nog niet bekend en weten we niet welke middelen beschikbaar zijn voor de gemeenten. We weten wel dat er minder middelen beschikbaar zijn dan voorheen, maar



hoe de verdeling zal zijn is op dit moment nog ongewis. Beschikbaarheid gegevens zorggebruik: Het PON doet een onderzoek naar het zorggebruik bij de jeugdzorgaanbieders in de regio. Deze informatie geeft een actueel inzicht in het feitelijke zorggebruik en is input voor de sturing op aantallen. Volgens de onderzoekers zijn de eerste gegevens pas op



zijn vroegst bekend eind december 2012. Risico frictiekosten: Volgens een rapport van Berenschot over de transitie jeugdzorg zijn de juridische risico's op frictiekosten beperkt. Dit heeft vooral te maken met de termijn waarop financieringsrelaties afgebouwd worden. Er is waarschijnlijk een redelijke termijn in acht genomen. De aankondiging dat de subsidierelatie afgebouwd gaat worden telt ook mee. Bovendien stopt de ene partij en start een nieuwe partij. Dit beperkt de aanspraken op frictiekosten. Ondanks het beperkte juridische risico zal het risico op continuïteit groter zijn. Als instellingen geen zekerheid hebben over de afname van hun diensten door hun belangrijkste (enige) financier, dan lopen deze instellingen (in theorie) grote exploitatierisico's. Instellingen zullen enige garanties willen van de financiers om de continuïteit van hun organisatie te waarborgen. Krijgen ze deze garanties niet dan kunnen ze ervoor kiezen om hun organisatie af te bouwen.


36

Bijlage I: Matrix sturingsmodellen

Bijlage I: Matrix sturingsmodellen Matrix sturing en financiering voor West Brabant Onderstaande matrix geeft de relevante factoren aan waar we de drie modellen op scoren. NB rollen verschuiven in verschillende scenario's Factoren

Opmerkingen

Scenario 1.0 = OVERHEID STUURT

Scenario 2.0 = OVERHEID STUURT LOSJES

Scenario 3.0 = LOSLATEN, GEEN OVERHEID (als

zelfredzaamheid

Sterk optredende verzorgingsstaat, veel gratis publieke voorzieningen voor uitgebreide groep burgers.

Terugtredende overheid, overheid gaat uit van grote zelfredzaamheid burgers, wel sturing op 15% kwetsbare gezinnen

Zelforganiserende burgers, die zelf support regelen indien nodig. De overheid stuurt alleen bij <3% veiligheid kind echt in gevaar

Veiligheid kind

BJZ als politie optredend waar signalen zijn.

BJZ en/of zelfsturende teams treden op

Zelfsturende teams treden op waar signalen zijn

normatief vanuit overheid. Bepaalt wat kwetsbaar is en stuurt en verzorgt. Definitie kwetsbare gezinnen is ruim. Via CJG/BJZ en indicatie.

Normatief vanuit overheid. Nadruk op eigen kracht. Definitie kwetsbare gezinnen is beperkt. Via CJG/BJZ en rechtstreeks

Streven naar eigen kracht, (kortdurende) support middels gezinscoach op aanvraag ven kwetsbare gezinnen, Gezin bepaalt zelf of het kwetsbaar is, Op initiatief van burger

Interactie

Loket

Loket en digitaal contact mogelijk,

24/7 digitaal afspraken, geen loket

Beheer cliëntendossiers

Instellingen

Burgers, via jeugdcloud, beheren zelf toegang


Vast pakket, overheid stelt vast, vergelijking met zorgverzekering

Instellingen, mogelijk gedeelde data tussen instellingen en cliënten toegang Gemeente stelt pakket vast, PGB voor deel van de doelgroep, daarnaast particuliere initiatieven door burger gefinancierd

faciliteiten eenmaal georganiseerd) Versterken van zelfstandigheid en

VRAGER

eigen kracht

Toegang tot

Positie kwetsbare gezinnen

hulpverlener


37

Geen vast pakket. Burger kiest altijd zelf aanbod


Factoren

Opmerkingen



Scenario 3.0 = LOSLATEN, GEEN OVERHEID (als

Pakket en indicatiestelling Gemeente(n) koopt in bij vaste partijen Gemeente verstrekt subsidie aan instellingen

Gevalideerde hulpvraag door professional Lokale inkoop: CJG koopt in/ wijkteam gemeente besteedt aan via markt.

Burger bepaalt zelf vraag en zoekt aanbod Burger koopt in (PGB), gezinsvolgend budget Burgers besteden eigen zorgbudget bij aanbieder van hun voorkeur

Gemeente beheert middelen en maakt productieafspraken, risico op overproductie o.b.v. wettelijke zorgaanspraken bij gemeente

Instellingen verantwoordelijk voor exploitatie.

Burgers maken vrij gebruik van zorg. Indien mogelijk ook budget beheer en verantwoordelijkheid bij burgers. Beperkt zicht bij gemeenten. Gemeenten vangnet bij overproductie, afhankelijk van wettelijke aanspraken op zorg. Gemeenten stelt beschikbaar aan bestellers: zijn Gezinnen/burgers/wijken

faciliteiten eenmaal georganiseerd) Aanspraak op zorg Inkoop van zorg Financiering van zorg Financiële beheersbaarheid

Verleggen naar gemeenten indien zorgaanspraken hard zijn en door wet zijn afgedekt.

Budget toekenning

Gemeente stelt middelen beschikbaar aan Instellingen

Budget toegang

gemeente heeft volledige regie en bepaalt toegang, omvangen duur Geen eigen bijdrage

REGISSEUR

Eigen bijdrage cliënt

Beleidsvrijheid gemeente irt

regioafspraken

Samenwerken op mogelijk efficiency/inkoopvoordeel

Productportfolio

Gemeenten bepalen (met aanbieder) portfolio

Gemeente stelt middelen beschikbaar aan Instellingen, bestellers (wijkteams) en gezinnen (vb PGB) Gedeeltelijk vrije toegang, via poortwachter die toegang bepaalt (niet de duur en de kosten) Eigen bijdrage volgens verschillende leidende principes (inkomen, zorgzwaarte, verzekering) mogelijk als sturingsmiddel Mogelijk samen aanbesteden

Vrije toegang voor iedereen die behoefte heeft tot volledige aanbod No claim principe. Efficiëntie vloeit terug naar burgers die zelf eigen bijdrage bepalen Gemeenten faciliteren interactie tussen burger en professional

Gemeenten en aanbieders bepalen portfolio

Geen portfolio. Burgers formuleren vraag en

i.o.m. burgers

krijgen daarbij een geschikt aanbod.

Inkooporganisatie namens alle gemeenten Gemeente

Expertisecentrum, faciliterend aan gemeenten Gemeente

Faciliteert transparantie en interactie (jeugdcloud) Gemeente

Gemeenten stellen ambitie op

Betrokken burger wil dat

Beheer sturingsdata

Gemeente met instellingen Gemeente met instellingen Instellingen of gemeente

Maatschappelijke efficiëntie als sturingsindicator voor gemeente Gemeente met instellingen en burger Gemeente met instellingen en burger Instellingen of gemeente, en deel burger

Organisatievorm CJG

Gemeente bepaalt de vorm CJG. Publieke (ge-

Een locatie die instellingen en burgers bij elkaar

Geen CJG als organisatie nodig. Niet relevant voor

meentelijke) organisatie en instellingen

brengt. Netwerk organisatie met deelnemende

dienstverlening, mogelijk kleinere

instellingen

aanbieders/ZZP 'ers

Gemeente stuurt, mogelijkheden voor nieuwe

Overheid blijft altijd sturende rol spelen vanwege

aanbieders via aanbesteding.

internationale wettelijke verplichtingen en

Rol GR West-Brabant Bestuurlijke verantwoordelijkheid Sturingsindicatoren

Positionering gedwongen hulpverlening

Maatschappelijke effecten doelstellingen KPI

Gemeente stuurt, publieke organisatie.

burger en gemeente (automatische vraagsturing) burger en gemeente Burger (via cloud)

beperkingen.


38


Factoren

Opmerkingen



Scenario 3.0 = LOSLATEN, GEEN OVERHEID (als faciliteiten eenmaal georganiseerd)

vergelijkbaarheid aanbod

Belang ligt bij gemeente, aanbod gestuurd. Weinig prikkel tot vergelijkbaarheid Benchmark onderzoek

Openbare aanbesteding dwingt aanbieder tot openheid in prijs en kwaliteit. Benchmark en booking.com

Noodzakelijke voorwaarde voor burger voor keuzes in aanbod. Markt dwingt tot transparantie – Booking.com

Aansprakelijkheid

Gemeente draait voor financiële risico's op

Organisaties moeten financieel gezond zijn, is

Organisaties

eis opdrachtgever

ondernemer en kunnen failliet gaan.

REGISSEUR/ AANBIEDER

NB verschuift in de scenario's

Onderlinge

financiële risico's Solidariteit

Tussen gemeenten mogelijk o.b.v. verrekening/

Tussen

oprichting vereveningsfonds

mogelijk

gemeenten o.b.v.

en

tussen

instellingen

samenwerkingsafspraken

in

Tussen

zelf

burgers

verantwoordelijk onderling.

Bijv.

als via

wijkbudgetten verevening mogelijk.

netwerken Samenwerking

Gemeente

stuurt

op

samenwerking

tussen

organisaties. Bijv. als subsidievoorwaarde.

Rollen

Sturing door gemeente en door burgers zelf

Burger dwingt organisaties tot samenwerking,

Marktprikkels kunnen samenwerking belemme-

samenwerking is deels virtueel (in de cloud) en

ren.

via digitale samenwerkingstools

Invoering PGB bevordert samenwerking.

marktwerking kan samenwerking belemmeren.

opdrachtgever

gemeente

Gemeente of burger

burger

marktmeester

geen markt

Gemeente/CJG als marktmeester

Geen marktmeester

Inkoper

gemeente

gemeente of burger

burger

uitvoerder

Publieke instellingen

Mix

van

Publieke

commerciële aanbieders


39

instelling/stichting/

Instellingen/zzp'ers


Factoren

Opmerkingen



Scenario 3.0 = LOSLATEN, GEEN OVERHEID (als faciliteiten eenmaal georganiseerd)

Concurrentie

Organisatievorm

Niet, partijen hebben vaste financieringsrelatie met

Tussen

gemeente

gemeente.

instellingen,

gestuurd

door

vraag

burgers

Publieke instelling/stichting

Mix van publiek en private instellingen

Mix

instellingen Positie professional

Tussen instellingen, gestuurd door vraag van

van

publiek,

privaat

en

zelfstandige

aanbieders. dienstverband

Vast dienstverband bij publieke instelling (sturing

Flexibel dienstverband (jaarcontracten, nul uren

via CAO)

contract) voor professionals waarvan omzet niet

In dienst of als ZZP'er op de markt

zeker is.

AANBIEDER

verantwoordelijkheid

Instellingen, voor hun professionals

Gedeeld instellingen en professionals (evt. via

Bij gezin en professional, via zelfregulering

beroepsverenigingen)

(zorgkaart.nl)

Handelingsvrijheid

Door instelling/werkgever en gemeente bepaald

Door werkgever en door netwerk bepaald.

Groot bij ZZP'ers,

Kwaliteit

Gemeente bepaalt via KPI en landelijke regelgeving

Zelfregulering door instellingen

Zelfregulering door vraag burgers om inzicht en

Continuïteit van zorg

Gemeente verantwoordelijk

Instellingen verantwoordelijk

Burger verantwoordelijk

Innovatie van zorg

Beperkte prikkel tenzij in subsidie

Concurrentie kan tot innovatie leiden

Veranderende

transparantie

vraag

van

burger

leidt

tot

innovatie Rol CJG

Publieke uitvoeringsorganisatie van de gemeente

Netwerkorganisatie van meerdere spelers. Door

Een van de partijen op de markt met eigen

gemeente gestuurd.

aanbod.

Mogelijk publieke partij met BTP Efficiëntie Rendement van de

Belang ligt bij gemeente, is sturingsfactor

Belang ligt bij aanbieders om prijs kwaliteit

Bij vrije markt prikkel tot productie, efficiency

verhouding scherp te houden

belangrijk om (winst)marge te vergroten.

Afspraak tussen aanbieder en regisseur

Concurrentie als factor voor rendement

Alle informatie openbaar en dus volledige transparantie op rendement

Gemeente, gedelegeerd bij instellingen

Instellingen

Instellingen

zorg Aansprakelijkheid kwaliteit indicatiestelling


en

professionals

via

(subsidie)

afspraken en landelijke regelgeving Gemeente heeft regie en bepaalt, ondersteund door

Instellingen/netwerken

onafhankelijk indicatieorgaan

hebben mandaat om zorg in te zetten

40

stellen

indicatie

en

professionals

mogelijk

in

gedeelde verantwoordelijkheid met burgers. en

Geen indicatiestelling. Iedereen die zorg nodig heeft, kan het krijgen.

Bijlage II: Bekostigingsmodellen

Bijlage II: Bekostigingsmodellen Onderstaand een overzicht van aantal zorginkoop modellen. De modellen zijn geordend van eenvoudig naar complex. Daarnaast wordt kort aangegeven hoe het werkt, waar het toegepast wordt en wat de belangrijkste voor en nadelen van elk model zijn. Wat?

Hoe?

Waar?

Voor- en nadelen

Instellings-subsidie

Instelling krijgt een jaarlijks bedrag op basis van

Maatsch. opvang

Lage administratieve lasten, maar weinig mogelijkheid tot sturing en geen prestati e-

(lumpsum)

capaciteit.

prikkel. Het gaat hierbij vooral om de beschikbaarheid van de voorziening en minder om het aantal cliënten en de kosten per cliënt.

Product-financiering

P x Q (Prestatie/product x aantal leveringen). Er zijn

Stadregionaal

Er is een prikkel om te komen tot productiviteit, hetgeen gunstig is tegen bijv.

20 Bekostigingseenheden (BKE’s) gedefinieerd in

zorgaanbod

wachtlijsten. Nadeel kan zijn dat kwaliteit in het geding komt of dat producten gele-

aantal etmalen verblijf of aantal contacturen. Een

verd worden terwijl dat niet nodig is of een alternatief beter zou zijn. Voorwaarde is

combinatie van diverse BKE’s vormt een zorgpro-

verder dat prestaties goed te standaardiseren moeten zijn.

gramma. Beleid Gestuurde

Op basis van gemeentelijke beleidsdoelen en pres-

Bibliotheek, wel-

Voordeel, de gemeente stuurt op prestaties, volume en kostprijs.

Contract Financiering

tatie indicatoren subsidie verstrekken aan instellin-

zijnswerk.

Nadeel: sturen op afstand

(subsidie) (BGF)

gen

Ketenfinanciering

Samenhang prikkelen tussen partijen die ieder een

Zorggroepen

Voordelen

‘schakel’ in de keten uitvoeren

COPD en Diabetes

Samenhangend aanbod voor de klant, ontschotting

Gericht op een bepaalde doelgroep/aandoening

Nadelen

Verschillende varianten

– Sluit mogelijk partijen uit

Hoofdaannemer met onderaannemers; integrale

– Transactiekosten deelnemers

ketenbekostiging Extra beloning voor deelname aan ketensamenwerking Bekostigen van ‘verbindingen’ in de keten


41


Cliëntgebonden

Bedrag per cliënt, voor de aanbieder, aanbieder

financiering

bepaalt wat er geleverd wordt

Groepsactiviteiten

Relatief veel handelingsvrijheid om maatwerk te leveren. Nadeel is een prikkel tot meer cliënten. De aanbieder optimaliseert de hulpverlening (verschillende producten en tarieven) over de totale groep van cliënten heen. De aanbieder loopt risico als er hoge vaste kosten zijn en (te) weinig cliënten.

Cliëntvolgende be-

Bedrag per cliënt, voor de cliënt, cliënt bepaalt de

kostiging

besteding.

Traject-financiering

Integrale kostprijs voor een bepaald behandeltraject.

PGB

Maatwerk mogelijk en veel keuzevrijheid voor de cliënt. Nadeel is dat het resultaat vaak moeilijk meetbaar is en dat het een aanzuigende werking kan hebben, doordat cliënten een PGB gaan aanvragen “omdat ze er recht op hebben”.

Zie DBC

Zie DBC Voordeel is dat er veel handelingsvrijheid is binnen een zorgzwaarte.

Bijv. DBC’s. ZZP (Zorg Zwaarte

Een hoeveelheid zorg die past bij een bepaalde

Zorgkantoren

Pakketten)

zorgbehoefte of zorgzwaarte (bijv. voor J-GGZ zijn

(Jeugd-GGZ en

er 5 zwaartes). Bij elk ZZP hoort een aantal uur

Jeugd LVG)

zorgtijd per week. Iemand met een zware beperking krijgt een hoog ZZP met veel zorg per week. Iemand met een lichte beperking krijgt een laag ZZP met minder zorg per week. De zorgaanbieder krijgt voor elk ZZP een bedrag. DBC (Diagnose Be-

De DBC-systematiek

Zorgverzekeraars

De DBC-systematiek is ingevoerd omdat de overheid meer transparantie wenste over

handeling Combina-

bevat zorgpakketten die DBC’s worden genoemd.

(Jeugd-GGZ)

prijs en prestatie in de

tie)

Het totaal aan

gezondheidszorg. Ook wilde de overheid patiënten en verzekerden bewuster maken

zorgpakketten heet een

van de kosten van de zorg. Het

productstructuur. Een zorgpakket bevat alle hande-

DBC-systeem biedt meer en beter inzicht in behandelingskosten en zorggebruik.

lingen die gemiddeld nodig zijn om een bepaalde

Hierdoor kunnen

diagnose te stellen en de behandeling te verrichten.

zorginstellingen hun bedrijfsvoering verbeteren en goede zorg blijven leveren tegen

Het bevat ook informatie over de vergoeding voor de

een aanvaardbare prijs. Het DBC-systeem geeft zorgaanbieders en zorgverzekeraars

behandelaar en de kosten van de zorgaanbieder. Na

de

afronding van het zorgtraject ontvangt de pati-

mogelijkheid te onderhandelen over de prijs en kwaliteit van

ent/cliënt of zorgverzekeraar de op het zorgpakket

behandelingen. Dit biedt zorgverzekeraars op hun beurt betere mogelijkheden bij het

gebaseerde rekening.

inkopen van kwalitatief goede en betaalbare zorg. Een nadeel is dat in complexe situaties het moeilijk is om alles te standaardiseren. Behandelingen buiten de standaard kunnen niet.

Populatie-gebonden

Een bedrag per inwoner in een bepaald gebied.

bekostiging

CJG

Het kan lastig zijn om een “eerlijke” verdeelsleutel per gebied te bepalen. Ook kwaliteitsmeting kan moeilijk zijn. Het voordeel is dat er veel autonomie en handelingsvrijheid is op uitvoeringsniveau.


42


Gezins-bekostiging

Een bedrag wordt ter beschikking gesteld om inte-

Deze vorm is

Voordeel is een integrale aanpak, vanuit één budget. Hierdoor is het gemakkelijker

graal de problemen binnen een gezin aan te pakken.

nieuw.

om alle problemen aan te pakken en niet slechts een deel. Bovendien gebeurt alles vanuit één budget. Nadeel is dat het lastig is vast te stellen hoe hoog het budget moet zijn, hoe het resultaat gemeten wordt en vanuit welke stromen voor welk aandeel het budget gevoed moet worden.

De keuze voor een inkoopmodel hangt voor een deel samen met de inrichting van het primaire proces. Daarnaast zal het waarschijnlijk zijn dat er meerdere modellen naast elkaar zullen blijven bestaan, afhankelijk van het doel dat we met de inkoop willen bereiken. De gemeente krijgt met de transitie jeugdzorg aanzienlijke budgetten en verantwoordelijkheden. De vraag is of de expertise binnen de gemeente over zorginkoop afdoende is.


43

Bijlage III: Jeugdstaten Breda en Geertruidenberg

Bijlage III: Jeugdstaten Breda en Geertruidenberg De Jeugdstaten van Breda en Geertruidenberg zijn apart bijgevoegd.

© Alares 2013

44

Bouwstenen voor sturing van de jeugdzorg

Recommend Documents