Bouwen op vertrouwen: het helder houden van belangen als basis Inleiding Het Knowledge Centre for building Process Innovation (CPI) heeft het initiatief genomen tot een verkennend onderzoek naar het antwoord op de vraag hoe het helder houden van belangen in het bouwproces kan bijdragen aan vertrouwen in samenwerking. Achtergrond van deze vraag is dat er nogal wat redenen zijn om aan te nemen dat vertrouwen een probleem is. In een veldonderzoek naar de oorzaken van kernproblemen in de bouw, werd het gebrek aan vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer als een belangrijke oorzaak genoemd [1]. Uit diverse onderzoeken naar knelpunten bij Publiek-Private Samenwerking in de bouw blijkt vertrouwen een kritieke succesfactor te zijn [2, 3, 4, 5, 6]. Nationaal en internationaal is veel gepubliceerd over het probleem van vertrouwen bij inter-organisatorische samenwerkingsverbanden, zoals PPS-en gekarakteriseerd kunnen worden, en bij opdrachtgeveropdrachtnemer relaties [bijv. 7, 8, 9, 10 en 11]. De bouw wordt internationaal regelmatig specifiek genoemd als een sector gekenmerkt door een gebrek aan vertrouwen [bijv. 10]. Vraagstelling Vertrouwen is belangrijk. In het algemeen kan gesteld worden dat een voldoende mate van vertrouwen een belangrijke, zo niet noodzakelijke factor is voor het effectief functioneren van de bouwsector. Zo zal bij een terugtredende overheid het gebruiken van de kennis van een aanbiedende partij steeds belangrijker worden, wat alleen kan onder de voorwaarde dat de overheid voldoende vertrouwen heeft in die aanbieder. Ons uitgangspunt is dat transparantie met betrekking tot de belangen van partijen helpt vertrouwen te ontwikkelen. Uit onderzoek van bouwprojecten blijkt dat in de praktijk open en eerlijke communicatie als een belangrijke factor in de opbouw van vertrouwen wordt gezien [20,21]. Bevorderen van transparantie was ook een van de hoofddoelen van de Regieraad voor de Bouw [22]. Transparantie over elkaars belangen is in de bouw niet vanzelfsprekend. Partijen blijken al moeite te hebben met het verwoorden van hun eigen belang, laat staan dat van een ander. Bovendien blijkt dat partijen in de bouw lang niet altijd hetzelfde voor ogen hebben als zij over transparantie spreken [23]. We zullen daarom nauwkeurig moeten kijken wat voor transparantie in verband gebracht kan worden met vertrouwen, en hoe middels het bevorderen van transparantie vertrouwen doelbewust vergroot kan worden. Dat vertrouwen een voorwaarde is voor samenwerking en maar moeizaam tot ontwikkeling komt als er geen transparantie is over elkaars belangen, wordt bevestigd in de literatuur. In een aantal publicaties wordt vertrouwen in verband gebracht met belangen. Boonstra ziet vertrouwen als een belangrijke succesvoorwaarde bij allianties. Om dit vertrouwen te bewerkstelligen moet er in de samenwerking geïnvesteerd worden: “vertrouwen is gebaat bij transparantie over informatie, belangen, profijtelijkheid en risico’s. Vertrouwen wordt gevoed door persoonlijke contacten, het delen van betekenissen en belevingen, en door het samen problemen te noemen en aan te pakken” [7:29]. In een recent onderzoek naar problemen in de bouw wordt “gebrek aan transparantie” door meerdere respondenten als de oorzaak van het gebrek aan vertrouwen genoemd. Het gaat dan vooral om gebrek aan transparantie betreffende het feitelijke gedrag en de motieven van opdrachtgever en opdrachtnemer [1:28]. Vertrouwen lijkt aldus een conditio sine qua non voor samenwerking, en vertrouwen wordt bevorderd door transparantie betreffende belangen. Zonder transparantie over elkaars belangen lijkt vertrouwen niet goed mogelijk en zonder vertrouwen lijkt samenwerking niet goed mogelijk. In de literatuur wordt daarmee het verband tussen belangen, vertrouwen en samenwerking weergegeven. De vraag daarbij is hoe het helder houden van belangen kan zorgen voor vertrouwen in de samenwerking.
Vertrouwen ontleed Om voorgaande vraag te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk om het begrip vertrouwen nader te bekijken en te definiëren. Vertrouwen blijkt echter een lastig te definiëren begrip te zijn. Het is afhankelijk van de discipline van waaruit men kijkt, het abstractieniveau en de nadruk die men op de diverse aspecten van vertrouwen legt. In een vergelijkende literatuurstudie van het begrip vertrouwen zijn de hieruit voortvloeiende overeenkomsten en verschillen getraceerd [13]. Opmerkelijk is dat het ondanks deze verschillen mogelijk is om een door alle disciplines geaccepteerde definitie te geven, namelijk: vertrouwen is een psychische staat die de intentie bevat om kwetsbaarheid te accepteren, gebaseerd op positieve verwachtingen van elkaars intenties of gedrag [13]. Verder is het opmerkelijk dat onder de verschillende disciplines overeenstemming is over de condities die moeten bestaan om over vertrouwen te kunnen spreken: risico en onderlinge afhankelijkheid. Onzekerheid over de intentie en het feitelijke gedrag van de ander is de bron van het risico. Onderlinge afhankelijkheid is gedefinieerd als de situatie waarin de belangen van de ene partij niet bereikt kunnen worden zonder de ander. Op basis van deze condities en definitie zou gesteld kunnen worden dat je iemand vertrouwt omdat je verwacht dat zijn/haar gedrag in jouw belang zal zijn, in een situatie waarin je niet zonder de ander kunt. Dit laat nog in het midden waarom je verwacht dat het gedrag van de ander in jouw belang zal zijn. Het antwoord hierop kan leiden tot heel verschillende soorten van vertrouwen: calculative trust, experience-based trust, of similarity-based trust, om de belangrijkste te noemen. Die soorten lopen in elkaar over, en beïnvloeden elkaar, wat het vraagstuk complex maar ook interessant maakt. De titel van dit paper wijst in de richting van calculative trust: ik vertrouw de ander omdat hij weet dat hij zijn eigen belangen schaadt als hij me benadeeld. Maar calculative trust leunt zwaar op experience-based en/of similarity-based trust. Ik moet ervaringen met iemand hebben om te weten dat hij zijn eigen belang zo definieert als ik denk dat hij het zou moeten doen (experience-based), en niet gaat voor de “quick buck”. Of ik vertrouw hem omdat ik zijn type ken, of omdat hij een van de old boys is (similarity-based). Reputatie speelt bij dit alles ook een rol, vooral omdat het een onderdeel is van de calculaties die ten grondslag liggen aan calculative trust. Om deze begrippen wat meer handen en voeten te geven het volgende. Stel: ik sta als private opdrachtgever op het punt om een aannemer te selecteren. Hoe kom ik nu aan een aannemer die weet dat hij zijn eigen belang schaadt als hij me benadeeld? Ik zal dan eerst eens bij collega ondernemers informeren of zij er niet een kennen die betrouwbaar is (reputatie). Gesteld dat uit deze inventarisatie drie gegadigden voortkomen met een goede reputatie. Ik nodig alle drie uit voor een gesprek. Nu blijkt een van de drie aan dezelfde faculteit als ik afgestudeerd te zijn (similarity based trust). Een ander legt in het gesprek de nadruk op de onderlinge samenwerking, maar laat daarbij in het midden hoe zijn aanbieding er uit zal zien. De derde echter vertelt dat hij een volkomen duidelijke aanbieding zal doen, en maakt me ook duidelijk dat hij er belang aan hecht om een goede relatie met mij op te bouwen. Aan alle drie vraag ik een offerte en alle drie de aanbiedingen ontlopen elkaar qua prijs niet zo veel. Omdat ik bij alle drie de gang van zaken nog maar moet afwachten (experienced trust), zal ik geneigd zijn te kiezen voor de derde aannemer omdat die anticipeert op wat mijn eigenbelang is, en aangeeft dat het zijne daarmee parallel loopt (calculative trust). Hier wordt dus gekozen voor de partij die duidelijk de wens te kennen geeft te vertrouwen te willen zijn. Dit laat onverlet dat er ook op onderdelen tegengestelde belangen kunnen bestaan. Het vertrouwen impliceert echter dat de verwachting is dat de ander dit beschouwt als ondergeschikt aan het grotere, gedeelde belang. Wij verwachten dat we het expliciet maken wat de belangen van partijen zijn, en ook dus waar zich mogelijke belangentegenstellingen kunnen voordoen, en het eens worden over de maatregelen die daar eventueel tegen getroffen moeten worden, inderdaad kan leiden tot vertrouwen tussen de bij een bouwproject betrokken partijen. Dit vertrouwen zal vooral gebaseerd zijn op het welbegrepen eigenbelang van de ander, en een positieve waardering voor de wijze waarop die ander zijn belang afweegt. Dit laatste betekent dat vertrouwen gebaseerd op
ervaring en/of op gelijkgestemdheid ook een rol speelt. Essentieel daarbij in het licht van de vraagstelling -hoe het helder houden van belangen kan zorgen voor vertrouwen in de samenwerking- is dat de ander zijn/haar eigenbelang zo definieert als ik denk dat hij/zij het zou moeten doen. Dit betekent dat, redenerend op basis van de theorie, de eerste stap in het genereren van vertrouwen het transparant maken van belangen zou moeten zijn. Echter voordat uitgewerkt wordt hoe dat zou kunnen, dient te worden getoetst of de in de theorie veronderstelde samenhang tussen belangen, vertrouwen en samenwerking wel in de bouwpraktijk stand houdt. Praktijkvoorbeelden Ter toetsing van de theorie worden hieronder drie voorbeelden uit de praktijk behandeld. Het eerste gaat over het project Sijtwende, de aanleg van een weg tussen de A44 en A4 ter hoogte van Voorburg. Het tweede over een infraproject in Noorwegen; het derde over het fenomeen meerwerk in de bouw. Sijtwende Vanaf het moment dat de Publiek-Private Samenwerking een juridisch feit was en de Sijtwende BV opgericht, is in een case study de ontwikkeling van het vertrouwen tussen de betrokken partijen gevolgd.[12] In de startfase van de PPS was er een substantieel wederzijds vertrouwen tussen partijen. De vier partijen wilden er iets moois van maken en problemen werden in informele contacten opgelost. Vertrouwen werd geleidelijk opgebouwd in de ontwerpfase van het project. De meeste betrokkenen benadrukten het op het proces gebaseerde karakter van de vertrouwensrelatie en de positieve effecten er van. Aan het einde van de ontwerpfase echter, was het vertrouwen tussen sommige partijen weer afgenomen door conflicten over risico’s en kosten. Vervolgens werd er aan het einde van de PPS door de partijen steeds meer aandacht besteed aan het halen van financiële targets. Dit had als gevolg dat partijen steeds meer gingen denken in termen van hun eigen belang en minder in termen van gezamenlijk belang. Het verschil tussen de twee fasen wordt in het onderzoek onder andere verklaard doordat in het begin Sijtwende BV nadrukkelijk de rol van procesmanager behartigde, dat wil zeggen dat zij niet alleen het belang van Sijtwende BV behartigde, maar ook rekening hield met dat van anderen, en toen zij deze functie in de realisatiefase niet meer uitvoerde, een afname van het vertrouwen zichtbaar werd. Verder speelde mee dat er een transitie was van een multilaterale samenwerking in de ontwerpfase, naar een bilaterale samenwerking in de uitvoeringsfase. Partners begonnen hun eigen dingen te doen via solistische strategieën of bilaterale samenwerking en besteedden minder aandacht aan de zaken van de andere partners. Dit verschil ontstond volgens het onderzoek doordat creëren van toegevoegde waarde vraagt om het delen van informatie en om vertrouwen, terwijl het verdelen van toegevoegde waarde meer opportunistisch gedrag uitlokt. [12:12]. Zo hebben verschillende fasen in een samenwerkingsrelatie hun eigen dynamiek, waarbij ook de mate en de aard van het vertrouwen tussen partijen kan variëren. Noorwegen De ontwikkeling van vertrouwen wordt eveneens beschreven in een infra-project in Noorwegen [14]. Daar gebeurde echter het tegenovergestelde. In plaats van dat het vertrouwen afnam in de loop van het project, nam het toe. Het project betrof het onderhoud van een weg die eerst door de contractnemer was aangelegd. Onenigheid over de kwaliteit en levensduur van deze weg plaatste opdrachtgever en opdrachtnemer tegenover elkaar. Als oplossing werd gekozen voor een langjarig onderhoudscontract, waarbij deze onzekerheden voornamelijk voor rekening van de opdrachtnemer kwamen. Doordat het contract niet geheel gespecificeerd was, resulteerde dit in situaties waarin onderhandeld moest worden vanuit conflicterende belangen. De publieke opdrachtgever hechtte aan publieke belangen als veiligheid, conditie van het oppervlak, tevredenheid van de gebruiker en onderhoud na de contractperiode, terwijl de aannemer gericht was op private belangen als kosten van onderhoud en compensatie voor levensduur na de contractperiode van door hen aangebracht asfalt. Gedurende 6 jaar werden eens per jaar gezamenlijk weginspecties uitgevoerd die een belangrijke informele arena werden voor het oplossen van geschilpunten, in die zin dat partijen daarbij een goed gevoel kregen voor elkaars onderhandelingsruimte .
In de beginfase was evenwel van vertrouwen nog niet of nauwelijks sprake en escaleerde een conflict over een compensatieregeling. Uiteindelijk werd afgesproken om het aan het einde van de contractperiode definitief op te lossen; het werd geparkeerd. In een volgende fase hadden de partijen geleerd hoe het spel gespeeld moest worden en verliep de interactie over het algemeen soepel. Het vertrouwen begon zich te ontwikkelen. In de derde fase tenslotte, waarin het onderlinge vertrouwen en de samenwerking toenam, konden partijen het niet eens worden over het delen van opbrengsten in het kader van eerder genoemd conflict, maar werd een arbitrageuitspraak daarover geaccepteerd. Uiteindelijk werd het interactie proces voorspelbaar, deden zich geen belangrijke conflicten meer voor en was er sprake van goed vertrouwen. Meerwerk Opportunistisch gedrag doet zich voor bij meerwerk tijdens de uitvoeringsfase van een bouwplan [10,11,15,17]. Meerwerk is het werk dat extra ten opzichte van het in een contract gedefinieerde werk uitgevoerd moet worden. De inschatting van dat werk is afhankelijk van de juistheid van de informatie zoals die is vastgelegd in de aanbestedingstukken. Onderzoek in Engeland beschrijft hoe bij de voorbereiding van een aanbesteding door een aannemer gezocht wordt naar fouten in de aanbestedingstukken en die dan niet worden gemeld, maar die vervolgens wel leiden tot een claim na de aanbesteding. Of zoals een van de geïnterviewden het uitdrukt: “Het is een feit dat in de bouw de enige manier om winst te maken zich voordoet als een contract fouten heeft” [15: 659]. Onderzoek in Zweden wijst in dezelfde richting. De inkooppraktijk moedigt aannemers aan om problemen die zij vinden in de aanbestedingstukken niet te ontsluiten. In plaats daarvan kunnen zij anticiperen op winstgevende wijzigingen en de aanbestedingsprijs reduceren om meer concurrerend te zijn [10:179]. Ook in Nederland blijkt een dergelijke praktijk voor te komen. Zo rept het eindrapport van de bouwenquête over een marktpartij die inschat dat er op het aan te besteden werk veel meerwerk zal volgen, bijvoorbeeld vanwege een slecht bestek, waarna geconcludeerd wordt dat het voorkomt dat een dergelijke marktpartij het werk tegen of zelfs onder de kostprijs aanneemt omdat hij verwacht het via het meerwerk goed te maken [17]. Daarbij miskent deze dus het belang van de opdrachtgever. De monopolypositie van de aannemer op het verrichten van meerwerk schept ruimte voor dergelijke extreem opportunistische strategieën [11:6]. In de aangehaalde bronnen wordt gesteld dat dit gedrag een van de oorzaken is van het wantrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Uit de praktijkvoorbeelden lijken de volgende vijf conclusies te kunnen worden getrokken: 1. het miskennen van het belang van de ander heeft een zeer negatieve invloed op vertrouwen (Meerwerk); 2. het benadrukken van alleen het eigenbelang, bijvoorbeeld bij het verdelen van risico’s, heeft een negatieve invloed op vertrouwen (Sijtwende); 3. het rekening houden met het belang van de ander cq het positief waarderen van het belang van de ander, zoals bij het delen van risico’s, heeft een positieve invloed op vertrouwen (Noorwegen en Sijtwende) 4. het benadrukken van het gezamenlijke belang heeft een zeer positieve invloed op vertrouwen (Sijtwende) 5. vertrouwen heeft een positieve invloed op samenwerking (Noorwegen en Sijtwende) De in de theorie veronderstelde samenhang tussen belangen, vertrouwen en samenwerking wordt dus bevestigd in de praktijkvoorbeelden uit de bouw, en tevens blijkt hieruit hoe sterk belangen, vertrouwen en samenwerking met elkaar samenhangen. Oplossingen Door ons is gesteld dat onderdeel van het genereren van vertrouwen het transparant maken van belangen zou moeten zijn. De vraag is nu of dat zinvol is en hoe dat zou moeten gebeuren. Uit de voorbeelden blijkt dat onderhandelen over risico’s een belangrijke rol speelt in het ontwikkelen van vertrouwen. Daarbij gaat het om het parallel krijgen van tegengestelde belangen; wat alleen kan als deze eerst transparant gemaakt zijn. Voorwaarde daarbij is dat het proces zodanig ingericht wordt dat beide partijen een beeld krijgen van hoe de ander zijn risico
percipieert. Dit is namelijk zoals we gezien hebben de grond voor calculative trust, versterkt door experience-based en/of similarity based trust. Het transparant maken van belangen is vooral zinvol in situaties waarin sprake is van onzekerheden. Deze situaties komen vooral in de voorbereidende fasen van zowel private als publieke opdrachtgever opdrachtnemer contracten voor, denk bijvoorbeeld aan een bouwteamcontract bij Publiek-Private Samenwerking, waarin kosten en opbrengsten tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in een bepaalde verhouding gedeeld worden. Zoals het Noorse voorbeeld laat zien, kan dit ook voorkomen na ondertekening van het contract. Vertrouwen kan in die onzekere omstandigheden helpen om coördinatie middels wederzijdse afstemming te laten functioneren [vgl. 19:35, 13:15]. In die omstandigheden is het zinvol om belangen transparant te maken en te houden. Dit kan door bijvoorbeeld tijdens een workshop in een vroeg stadium eigen doelen en de consequenties daarvan voor andere deelnemers te bespreken. Zo kan binnen een traditioneel contract aan het begin van de uitvoering bijvoorbeeld met opdrachtgever, hoofd- en onderaannemers gezamenlijk een planning opgesteld worden [18] Het proces van het formuleren van doelen/ belangen wordt dan verweven met het proces van het bouwen van een relatie. In het perspectief van vertrouwen zou dit betekenen dat het integriteitaspect daarvan gesterkt wordt door de ontwikkeling van gedeelde referentiekaders [10:180]. Illustratief daarbij is de formatie van het thans zittende kabinet, waarbij door de formateur er nadrukkelijk voor gekozen is om in een ander dan het dagelijkse klimaat eerst aan de persoonlijke relatie te werken tussen de zich voorheen fel bestrijdende tegenstanders en daarna pas de zakelijke onderhandelingen te starten. Een sociale attitude jegens elkaar blijkt te werken, en zelfs tot kwalitatief betere onderhandelingsresultaten te leiden [16]. Critchlow [29] beschrijft een partnering workshop in het kader van de ontwikkeling van een hotelproject. In deze workshop stelden de opdrachtnemer en de opdrachtgever gezamenlijk een mission statement op, evenals een leidraad voor goede samenwerking binnen het projectteam. Het initiatief nemen tot een dergelijke workshop kan de taak zijn van een procesmanager. Dit kan één van de leden van de samenwerkende partners zijn, maar nog beter is het als een onafhankelijke derde optreedt als een “friend of the project”.. Deze procesmanager zou vooral moeten beschikken over een gevoeligheid voor de gelaagdheid van onderhandelingen, contracten en gedragingen. Onder onderhandelingen schuilt een onzichtbare laag van sensemaking, het proberen te begrijpen hoe de situatie in elkaar zit. Onder juridische contracten liggen onzichtbare psychologische contracten, en onder rolgedrag van partijen dat van het gedrag qua persona [8]. Als de formele processen en de informele interpretaties teveel uiteen gaan lopen ontstaan al gauw problemen. Bijvoorbeeld: een lid van het contractteam is joviaal en vriendschappelijk (gedrag qua persona), maar wordt teruggefloten door zijn organisatie en wordt dan plotseling heel rigide (rolgedrag). Of een formeel contract dat nooit gezien werd als belangrijk, omdat er een goede verstandhouding was (psychologisch contract) komt plotseling boven tafel als zich problemen voordoen. Transparantie is een sleutelwoord voor het voorkomen van deze problemen, en de procesmanager kan hier een belangrijke rol in spelen. “Transparantiemanagement” houdt echter niet op bij een startworkshop. Ervaringen met regelmatige terugkoppelingen in projectteams laten zien dat dit kan helpen om de transparantie ook in de loop van een project te bewaren [24]. Hierbij ging het erom leden van de projectgroep regelmatig een spiegel voor te houden, door ze te confronteren met hun eigen beoordeling en die van de andere partij van het proces van samenwerking. Dit leidt al gauw tot confrontaties, maar deze kunnen heilzaam zijn als hiermee de negatieve spiralen van toenemend wantrouwen en wederzijdse beschuldiging die helaas zo algemeen voorkomen in de bouw doorbroken kunnen worden [10]. Het uitspreken van een legitiem eigenbelang hoeft niet ten koste van de relatie te gaan, integendeel. In een project dat op de hierboven aangegeven wijze begeleid werd gaf een betrokken opdrachtnemer aan dat het op een gegeven moment verstandig leek om de scope van het project uit te breiden. De opdrachtnemer aarzelde echter om dit aan de orde te stellen, omdat hij bang was dat dit door de opdrachtgever gezien zou worden als azen op meerwerk, en dus een
voorbeeld van het “oude denken”. Later bleek echter dat de opdrachtnemer de uitbreiding van de scope veel positiever zag, omdat dit ook in zijn voordeel zou zijn. Anderzijds bleek in een betrekkelijk heftige discussie tijdens een workshop dat de opdrachtgever zich ergerde aan het feit dat de opdrachtnemers in het onderhavige project wel open en transparant communiceerden, maar tegelijkertijd in andere projecten voor dezelfde opdrachtgever nog probeerden om verantwoordelijkheden af te schuiven. Deze discussie leidde tot meer duidelijkheid over wederzijdse verwachtingen, en hiermee klaarde de lucht op. “Kortsluiting maken voor de spanning te hoog opgelopen is”, is niet voor niets het motto bij de hier beschreven methodiek. De openheid die door de beschreven werkwijze bevorderd wordt geeft ruimte voor het naar voren brengen van legitieme belangen, en deze ook af te wegen tegen de belangen van de andere partij. Belangen kunnen dus transparant worden door ze te bespreken. Dat blijkt nog niet zo eenvoudig [25:207]. Het kan daarom handiger zijn om niet zozeer de belangen direct te benoemen, maar dit te doen aan de hand van bijvoorbeeld het maken en bespreken van een actorenscan/krachtenveldanalyse, gevolgd door het samen opstellen van een agenda met inhoudelijke en/of procesmatige dilemma’s die in de loop van het samenwerkingsproces opgelost moeten worden [26:80]. Een zwaar, maar beproefd, middel is het gezamenlijk bouwen van een ‘policy game’ dat zorgt voor een gedeeld referentiekader voor het bespreken en evalueren van prioriteiten [27:127]. Het transparant maken van belangen hoeft dus niet te betekenen dat ze letterlijk worden benoemd. Het kan ook gaan over de laag onder de belangen, die van de veronderstellingen op basis waarvan men probeert de wereld te begrijpen, of zoals in bovenstaand voorbeeld, het uitspreken van verwachtingen over elkaar duidelijk maakt. Voorts is het goed om op het moment dat een formeel contract getekend wordt ook aandacht te schenken aan de communicatie van het geheel van verwachtingen dat partijen hier omheen hebben (het “psychologische contract”). Tenslotte is zakelijke helderheid met betrekking tot het onderscheid tussen persoonlijke en zakelijke relaties nodig. Natuurlijk is het prachtig, en tot zekere hoogte zelfs onmisbaar, als de vertegenwoordigers van opdrachtgever en opdrachtnemer goed met elkaar overweg kunnen. Maar ook dan (of zelfs juist dan) moeten zij erbij stil staan dat hun rol straks wellicht door anderen overgenomen zal worden. Dit betekent dat vertrouwen niet alleen of voornamelijk op de persoon van de ander, maar ook op de organisatie namens welke die ander optreedt gevestigd moet zijn (voor een bespreking hiervan, zie [28]). Uiteindelijk moet het bespreken van belangen in deze termen zorgt er voor dat men oog krijgt voor de achtergronden van elkaars belangen en daarmee voor elkaars onderhandelingsruimte. Conclusies Vertrouwen tussen partijen is een basisvoorwaarde voor een goed functionerende bouwsector. Vertrouwen, hier gedefinieerd als een psychische staat die de intentie bevat om kwetsbaarheid te accepteren, gebaseerd op positieve verwachtingen van elkaars intenties of gedrag, kan verschillende bronnen hebben. In het kader van zakelijke verhoudingen tussen partijen, zoals in de bouwsector, achten wij calculerend vertrouwen uitermate belangrijk. Om deze vorm van vertrouwen te laten ontstaan is het belangrijk ombelangen transparant te maken en te houden. Vooral in onzekere situaties bevordert dit het ontstaan en behoud van vertrouwen. Het door opdrachtgever en opdrachtnemer gezamenlijk formuleren van doelen en het gezamenlijk maken van een planning voor het project helpt om legitieme belangen zichtbaar en bespreekbaar te maken. Op deze wijze wordt gewerkt aan een gedeeld referentiekader op grond waarvan partijen beseffen dat zij uiteindelijk ook hun eigen belangen schaden als zij het vertrouwen beschamen. Dit vertrouwen op basis van verlicht eigenbelang is zeker geen tovermiddel, maar zoals Confucius 500 jaar voor Christus al opmerkte, het vormt toch de basis voor waardevolle relaties [30].
Literatuur 1 Noorderhaven, N.G., E. Molier, A.A.C.J van Oijen en M. Rietdijk, 2006 Institutioneel, economisch en cultureel kader van de bouw, Eindverslag PSI Bouw project VO23, PSIBouw Gouda. 2 Kouwen hoven, 1991 Publiek Private Samenwerking. Van mode naar model, Eburon, 3 Hulshof, Apperloo, Kort, Van Ophem, 2002, Wijkontwikkelingsmaatschappijen: samenwerkingsverbanden in de herstructurering-rapportage nulmeting, Berenschot, Utrecht 4 Hobma, 2004 ‘Het succes van ’s-Hertogenbosch’ in: Integrale gebiedsontwikkeling. Het stationsgebied ’s-Hertogenbosch, SUN, 5 Blanken, Bult-Spiering, Dewulf, 2004, Publiek-Private Samenwerking bij integrale gebiedsontwikkeling,p3bi, Enschede 6 Bruijn et al, 2004b, Meervoudig ruimtegebruik en het management van meerstemmige processen, Lemma, Utrecht 7 Boonstra, 2007, Ondernemen in allianties en netwerken, Een multidisciplinair perspectief, M&O 61e jaargang, nummer 3 /4 , 5-35 Kluwer, Deventer 8 Ring, Van de Ven, 1994, Developmental processes of cooperative interorganizational relationships, Academy of Management Review, Vol.19, No.1, 90-118, 9 Bresnen, Marshall, 2000 10 Kadefors,A., 2004, Trust in project relationships – inside the black box, International Journal of Project Management, 22, 175-182, Elsevier 11 Kadefors, Laan, 2007, Modes of trust production in project based industries, In: Proceedings 4th Nordic Conference in construction Economics & Organisation, Lulea, Sweden. 12 Edelenbos, Klijn, 2004, The value of trust in Complex Inter-Organisational Cooperation, Erasmus Universiteit Rotterdam-Centrum voor Publiek Management, Rotterdam 13 Rousseau et al, 1998, Not so different after all : across discipline view of trust, Acadamy of Management Review, Vol.23, No.3, 393-404 14 Ness, Haugland, 2005, The evolution of governace mechanisms and negotiation strategies in fixed-duration interfirm relationships, Journal of Business Research 58, 12261239 15 Rooke et al, 2004, Planning for claims: an ethnography of industry culture Contsruction Management and Economics 22, 655-662 16 Dreu, de, Carnevale, 2003, Motivational bases of information processing and strategy in conflict and negotiation. In: M.P. Zanne (Ed.) Advances in Experimental Social Psychology (vol. 35), pp 235-291, Academic Press, New York 17 Eindrapport Parlementaire Enquete Bouwnijverheiud, par.3.6.2.3, Tweede Kamer, vergaderjaar 2002-2003, 28 244 nr.6 18 Ballard, 1994, The last planner. Northern California Contsruction Institute Monterey, CA, www.leancontsruction,org 19 Doney, Canon, 1997, An examination of the nature of trust in Buyer Seller relationships, Journal of Marketing, 61, 2; p. 35 20 Wood, G., P. McDermott en W. Swan, 2002The ethical benefits of trust-based partnering: The example of the construction industry. Business Ethics: A European Review vol. 11, no. 1, 4-13. 21 Wong, P.S.P, S.O. Cheung en P.K.M. Ho, 2005Contractor as trust initiator in construction partnering – Prisoner’s dilemma perspective. Journal of Construction Engineering and Management vol. 131, no. 10, 1045-1053. 22 Regieraad voor de Bouw, Het jaar van de fundamenten. 23 Graafland, J., en A. Nijhof, 2007, Transparency, market operation and trust in the Dutch construction industry: An explorative study. Construction Management and Economics vol. 25, 195-205.
24
25 26 27 28
29 30
Van Rooy, P., and N.G. Noorderhaven, 2007, Breaking through vicious cycles in construction project management. Workshop Social-Dynamics of Collaboration in Projects, Loughborough Schruijer, Vansina, 2007, Samenwerkingsrelaties over organisatiegrenzen, Theorie en praktijk, M&O 61e jaargang, nummer ¾, 203-219, Kluwer, Deventer Bruijn de, ten Heuvelhof , in ‘t Veld, 2004a, Procesmanagement, Academic Service, Den Haag Duke, Geurts, 2004, Policy games for strategic management – Pathways into the unknown, Dutch University Press, Amsterdam Janowicz, M., and N.G. Noorderhaven, 2006.Levels of interorganizational trust: Conceptualization and measurement. In R. Bachmann and A. Zaheer, eds., Handbook of trust research, Cheltenham, UK: Edward Elgar, 264-279 Critchlow, J., 1998. Making partnering work in the construction industry.Oxford: Chandos Publishing Möllering, G., Rational, 2005.Institutional and active trust: just do it! In K. BijlsmaFrankema en R. Klein-Woolthuis (red.), Trust under pressure; Empirical investigations of trust and trust building in uncertain circumstances. Cheltenham, UK: Edward Elgar, 17-36
