Bouwen aan hoogpresterende teams van professionals.
Executive Leadership Foundation © 2015 1
Bedrijfskundige ontwikkelingen die een organisa?e aanzeEen tot verandering en presta?e. aanbod gestuurd
klant vriendelijk
vraag gestuurd
klant gestuurd
Efficiency: focus op kosten afzonderlijke taken én Kwaliteit: focus op kwaliteit proces keten én Kwaliteit: focus op flexibiliteit organisa?e én Innova?e: focus op individuele klanten wensen
2
Hoe hebben we altijd georganiseerd? DOEN en DENKEN scheiden: uitvoerders en managers.
3
Hoe hebben we altijd georganiseerd?
Denken in kerstbomen
4
Bureaucratische configuratie structuur specialisa?e, scheiding denken -‐ doen command and control centrale besluitvorming
systemen veel regels & procedures en bedrijfseconomische besturing van de taken d.m.v. strenge budgeEen 5
cultuur status gekoppeld aan posi?e in de hark machtsgericht
mensen
rou?ne en geoefend werk arbeid = middel toezichthouders
Gevolgen………. Complexe werkstromen en veel vergaderen veel miscommunicatie, veel frustratie.
6
Gevolgen………. Controle, controle en handtekeningencultuur
7
Gevolgen……….
Verantwoordelijkheden zijn ingeperkt, gevolgen… Onduidelijke grotere visie en doelen Aangeleerde hulpeloosheid Hard werken voelt als “produc?enummer” Aantallen halen SNIF (staat niet in mijn func?e omschrijving) Vervroegde innerlijke pensionering
8
Ombuigen van tradi?onele structuren. complexe organisa?e met eenvoudige taken
transparante organisa?e met complexe taken
9
Typeringen Hiërarchie en Zelfsturend vermogen. Hiërarchie als basis voor planning & control • Planning moet gehaald worden • Opdracht en beheersing van normen “Command and control” • Als mentor optreden (vuistregels) • Individuele verantwoordelijkheid • Piramidale structuur • Managers / Werknemers • “Wees volgzaam” • De Groep wenst geen overall inzicht 10 Bron: K.Blanchard, Empowerment, 1999
Zelfsturend vermogen als basis voor integraal management • Inzicht hebben in wat nodig is • Samenwerking op prestaGes “Empowerment” • Als coach optreden (inzicht) • Teamverantwoordelijkheid • Project-‐ en matrix structuur • Coaches / Teamleden • “Neem zelf de verantwoordelijkheid” • Het Team heeO goed overall inzicht
Waar werk je dan aan met elkaar? Stroomsgewijs organiseren vanuit de klant MulGdisciplinaire teams
Professionele cultuur
ReducGe verspillingen en energielekken
Passie BHAG & Toegevoegde waarde
Congruente HR systemen Wederzijdse verantwoording 11
Minimale hiërarchie met kleine staf
Resultaatgericht werken op basis van ondernemerschap
Een groep of een TEAM? Groep: •
de leden denken dat ze om administraGeve redenen samengebundeld worden en leiding krijgen van dezelfde manager
TEAM: Together Each Achieves More •
de leden hebben het zelfde hoofddoel, ze kennen elkaars aUankelijkheden en begrijpen de persoonlijke EN de team doelen
•
de leden blijven gefocussed op zichzelf en hun eigen taak
•
de leden voelen de verantwoordelijkheid voor hun werk én voor hun eenheid
•
ze vertrouwen de moGeven van de anderen niet op voorhand en verdiepen zich niet elkaars rollen en werkwijze
•
ze werken in een klimaat van vertrouwen en worden uitgedaagd om hun ideeën en meningen openlijk te bediscussiëren
•
ze zijn voorzichGg in hun uitspraken naar anderen
•
ze zijn open, direct en zuiver in hun communicaGe en geven elkaar feedback
•
ze zijn veelal niet betrokken bij beslissingen en wensen deze betrokkenheid vaak ook niet
•
•
ze denken dat zelf voldoen aan de verwachGngen belangrijker en effecGever voor hen is dan een goed teamresultaat
ze parGciperen in de besluitvorming en begrijpen dat de leider uiteindelijk knopen doorhakt in het belang van het gezamenlijke doel
•
ze zoeken alGjd naar een “fair process” met elkaar en met hun leider
12 Bron Executive Leadership Foundation, 2004
hoog
OPEN TEAM hoogpresterend
laag
Zelfsturend vermogen
TEAM
Groep Bundeling professionals
ConGnu verbeteren InnovaGe samen met klanten
Samenwerkend vermogen
Groepsautonomie Groepsverantwoordelijkheid
Organiserend vermogen
Regeltaken In-‐ externe coordinaGe
Vakmanschap van de professionals ?jd
13
Netwerk configura?e Ondernemerschap
Bron: Zelfsturende teams, Van Amelsfoort, Seinen, Kommers, Scholtes, 2004
Teamvorming en leiderschapsrollen. De rollen van leiderschap ontwikkelen zich mee met de teamvormingsfasen.
Fase-‐1
DirecGef sturend en controlerend
14
Bron: ST-‐groep documentaHe, 1996
Fase-‐2
ParGcipaGef Leiderschap Voorbeeldgedrag en open discussies
Fase-‐3
Teamleiderschap Coaching Inspireren en leren
Fase-‐4
Rollen wisselen Ondernemend Vernieuwend Zelfsturend
Enkele essen?ële kenmerken voor een Professionele cultuur. • Erkende professionele ongelijkheid. We zijn allemaal verschillend, we hebben niet allemaal dezelfde ervaring en kwaliteitslevels van werken. • Elkaar aanspreken op “kunnen”; Met elkaar spreken over “niet-‐kunnen” en “niet-‐durven”. • Focus op resultaat met wederzijdse verantwoording. • Procesdenken en -‐handelen: ‘ik bouw mee aan een kathedraal’. • Eigen verantwoordelijkheid oppakken en een betrouwbaar teamlid zijn. • Samen leren en verbeteren, oprechte interesse en nieuwsgierigheid, onbevangen zoeken. • Grenzeloos durven denken in mogelijkheden en oplossingen.
• Open grenzen, verwevenheid in externe netwerken. 15
Inspira?e en betrokkenheid door gerichte aandacht. • Het: – klopt het inhoudelijk waar we mee bezig zijn? – is het waardevol om aan te werken?
• Wij: – klopt de wijze waarop wij met elkaar omgaan? – is het waardenvol met elkaar?
• Ik: – klopt mijn hart sneller en kan ik mij er mee verbinden? – leer ik hier en draag ik bij?
16 Bron InspiraHe en Inzet in OrganisaHes, Daniel Ofman, 2014
TEAMKRACHT … of “… the Dysfunc?ons of teams”. DE UITDAGING
DE VERLEIDING OF HET RISICO
Gaan voor eigen doelen, Ego voorop. Populair willen zijn RESULTAAT met lage standaards. Aan eigen zekerheden VERANTWOORDELIJKHEID vasthouden. Kunstma?ge Harmonie. BETROKKENHEID Niet kwetsbaar zijn.
CONFRONTATIE VERTROUWEN
17 Bron; Patrick Lencioni, Dysfunctions of teams, 2002
Gezamenlijke resultaten.
Verantwoordelijkheid nemen. Ac?ef betrokken zijn en opvolgen van besluiten. Construc?eve feedback. Openheid durven geven.
De onzichtbare onderstroom van groepsdynamica kan een groepseffect teweeg brengen dat krach?ger is dan de som der delen… of hij kan een groep ten onder laten gaan.
18 Bron: The hedgehog effect, Manfred Kets de Vries, 2011
Praten over echte zorgen i.p.v. directe ac?es en maatregelen. • De natuurlijke menselijke reacGes zijn emoGoneel gestuurd, vooral wanneer het opgelegde taken, opdrachten, veranderingen betreO. • Openlijk en veilig in contact komen met de mensen over hun zorgen is de enige route om uit hun afweerreacGes te geraken. • Sociale verdedigingsmechanismen gaan anders de organisatorische werkelijkheden verhullen. • Mensen terug brengen bij hun passie, empathie, zingeving werkt alGjd veel effecGever dan controle en bureaucraGe.
Begrijpen 19 Bron: The hedgehog effect, Manfred Kets de Vries, 2011
– Durven – Kunnen
Veel teams lopen vast, omdat ze nalaten de kwes?e van bijdrage, verantwoordelijkheid en autoriteit te bespreken en het daarover eens te worden met elkaar. “Wie heeg gezag over wie?” “Waarvoor ben je en word je geacht verantwoordelijkheid te nemen?” “Hoe verhouden we ons ten opzichte van elkaar?” “Onder welke condi?es accepteren we degene?” 20 Bron: The hedgehog effect, Manfred Kets de Vries, 2011
Autoriteitskwes?es zijn zo oud als de mensheid. • “Konkelen om de macht en invloed bij de machtshebbers is een onvermijdelijk deel van het groepsleven. • De verleiding om niet te accepteren of te rebelleren is alGjd aanwezig – groepjesvorming is een verdediging tegen de machthebber – opstand is de openlijke vorm ervan.
• Hoe de mensen in teams, leider en volgers, hiermee omgaan zit vaak diep verankerd in hun persoonlijkheid. De leider kan niet anders dan zijn innerlijke overtuigingen en oprechte principes van handelen te delen met de groep om een cirkel van vertrouwen, empathie en accepta?e op te bouwen.
21 Bron: The hedgehog effect, Manfred Kets de Vries, 2011
Team dynamiek is van alle ?jden …. het is primair menselijk gedrag; Waarom vergeten we zo vaak er op te sturen?
22
de barrière nemen …
23
Groepsdynamiek wordt gestuurd van uit het onderbewuste van ieder teamlid. • Fantasie – spontane ideeën van individuen in de groep • Stress – door druk en drukte overmand zijn • Subjec?viteit – door eigen indruk laten leiden • Intuï?e – op gevoel acteren • (weg)Dromen
• ….
24 Bron: Manfred Kets de Vries, 2003
Waarom zo weinig teams de performance barrière slechten? Voorbeelden
• Ze benuhen de Stormingsfase onvoldoende om belangrijke punten en waarden echt goed uit te discussiëren met elkaar. • Ze delen te weinig feedback waardoor blinde vlekken blijven bestaan. • Ze dekken verschillen toe en “mediaten alles bij elkaar” waardoor scherpte en complementariteit verloren gaat. • De manager vertoont gedrag dat discussie en meningsverschil smoort. • De roverhoofdman/vrouw dwingt af en “dapper” zijn kost je de kop.
25 Bron: ELF, 2004
Sta je open voor DAPPERE gesprekken? • Bent u bereid om eerlijk te zeggen wat u denkt en voelt over het gedrag van de mensen in uw team/organisaGe? • Bent u bereid zware, lasGge gesprekken te voeren over andermans werk? • Bent u bereid het over de echte ongezouten waarheden te hebben? • Bent u bereid moedige gesprekken te voeren om meer over uzelf te leren? Moedige Gesprekken vereisen dat we een dialoog aangaan met mensen met wie we gewoonlijk niet praten over dingen waar we gewoonlijk niet graag over praten.
26 Bron: The hedgehog effect, Manfred Kets de Vries, 2011, Aangevuld door ELF, 2013
Ieder mens heeg nega?eve percep?es en emo?es, er mee leren omgaan is bevrijdend. De EmoGonele Warboel is onderdeel van ons “innerlijke theater” dat we als mens ons leven lang stukje bij stukje leren ontdekken of zouden willen snappen:
-‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐
angst kwetsbaarheid behoegigheid boosheid alankelijkheid triestheid
27 Bron: The hedgehog effect, Manfred Kets de Vries, 2011
Voorbeelden van Afweergedrag:
-‐ vermijden van bijeenkomsten en je zelf terugtrekken -‐ uithalen naar anderen -‐ belachelijk maken van anderen -‐ andersdenkenden vernederen -‐ overal kri?ek op hebben -‐ kri?ek onmiddellijk wijten aan de omstandigheden
Posi?eve emo?es koesteren, maakt dat de hersenen “gezonde stofwisseling” aanmaken.
Blij Trots Dankbaar Opgewekt Plezier 28 Bron: Het maakbare brein, Margriet Sitskoorn, 2006
Wanneer zijn mensen bereid … • Het heeg nut voor een groter doel. • Ik zie het belang voor me zelf . • Ik kan bijdragen en leren.
STURING( DOOR( DOELEN(( TE(STELLEN(
GEDRAG(
RESULTAAT(
• We kunnen het samen doen. • Ik krijg waardering terug voor mijn bijdrage; ik doe er toe. • Ik heb grip op het proces en mijn eigen rol en competen?es. • Ik heb iets te zeggen op de werkwijze en uitkomst van het geheel.
29 Bron: bewerkt door ELF op basis van Ben Tiggelaar, 2011
Op zoek naar gewenst gedrag en dat “automa?seren”.
• Bewustwording en zelf keuzes kunnen maken binnen kaders.
• Zien en voelen hoe het moet.
• Nadoen en ervaren dat het goed gaat.
LEREN W I VAN PR NT HET ESTERE N!
• Waardering ontvangen voor je eerste succesjes. • OEFENEN, EXPERIMENTEREN, FIJNSLIJPEN,
INSLIJPEN, DOEN.
30 Bron: bewerkt door ELF op basis van EQ Daniel Goleman, 2012
31
