Bouweconomie 7N370
Dictaat
Inhoudsopgave -Samenvatting -Aantekeningen -Korte begrippenlijst -Tentamen + antwoorden 14 april 2010 -Tentamen + antwoorden 20 juni 2011 -Voorbeeldvragen + antwoorden
Bedrijfseconomie voor bouwkunde. Hoofdstuk 1: de werking van een bedrijf: Een informatiestroom brengt transformatieprocessen op gang, die een goederenstroom in werking zetten en zo ook de geldstroom. Bedrijf als Technisch systeem Informatiestroom heeft betrekking op het functioneren van het bedrijf, en goederen of diensten op de markt te brengen. Verkooporder -> informatiestroom -> productieorder -> inkooporder. Goederenstroom bestaat uit alles wat getransformeerd wordt tot een dienst of product. Nodig zijn : - Arbeid(personele capaciteit); - Natuur(grondstoffen en materiaal); - Kapitaal(machines). Goederenstroom van inkoopmarkt naar afzetmarkt. 2 trajecten van goederenstroom - Materials management: van leverancier tot en met opslag van de gerede producten in bedrijf; - Fysieke distributie: gerede producten tot de klant. Geldstromen. Het gaat om de bekostiging van de goederenstroom, dan operationele geldstroom. Het bedrijf moet ook functioneren en tekorten kunnen aanvullen: financiele geldstroom. Verkoopmarkt -> bedrijf = operationele geldstroom zo ook bedrijf -> inkoopmarkt. Vermogensmarkt <- -> bedrijf = financiele geldstroom. Geld wordt gezien als rekenmiddel en oppotmiddel Dmv geld kunnen de goederenstroom in informatiestroom blijven continueren: krijgloop. Bedrijf als financieel-economisch systeem. Het bedrijf kan een verlengstuk van de eigenaar zijn: inkomen verwerven en het bedrijf is bezitmiddel. Het eigendom van het bedrijf bestaat uit: 1) Bezittingen; 2) Schulden. Saldo is het eigen vermogen. In een periode geen privé stortingen of onttrekkingen dan toename van eigen vermogen = economisch resultaat ofwel bedrijfsresultaat. Als het eigendom in handen van aandeelhouders is, om winsten te behalen. Wordt het bedrijf wel geleidt door werknemers in loondienst(management). Tegenwoordig worden de belangen van aandeelhouders steeds belangrijker en meegenomen in aansturing van de onderneming. Er ontstaat een financieel en sociaal systeem. Bedrijf als sociaal politiek systeem Een bedrijf is een sociaalsysteem bestaand uit samenwerkingsverbanden. Er moet overeenstemming zijn over het bedrijfsdoel, al kunnen persoonlijke doelen verschillen. Werknemers hebben een ruilrelatie en wederzijdse afhankelijkheid met de organisatie. Positieve opbrengsten kunnen goed zijn voor het materieel aspect(salaris) als het immaterieel aspect als goede contacten. Medewerkers kunnen hierover een kosten-batenafweging maken. Een bedrijf is een conglomeraat van partijen, ofwel een sociaal-politiek systeem. Zowel het gehele bedrijf als in het bedrijf worden er coalities aangegaan.
Een bedrijf als open systeem, een verzameling elementen(mensen) en hun onderlinge relaties. De afdelingen in een bedrijf zijn systemen. Systemen functioneren in de omgeving. Scheiding tussen systeem en omgeving is de systeemgrens. Er is sprake van invoer(info, materialen, diensten), doorvoer(transformatie), uitvoer(producten en diensten. Er is sprake van feedback. . Gesloten systeem, door alles wat er intern gebeurd. Ofwel een systeem wat geen binding heeft met de omgeving. Gedrag kan intern worden verklaard. Meestal doel O is winst maken om voort te bestaan, positieve feedback helpt hierbij omdat het proces zo kan doorgaan. Negatieve feedback moet verandering als gevolg hebben. De omgeving van een bedrijf: - Transactionele omgeving: partijen waarmee regelmatig contact is, directe invloed; - Contextuele omgeving: ontwikkelingen in de omgeving die wel van invloed zijn op de o’s maar waarop de mens geen invloed heeft. Profit o’s : afhankelijk van afnemers. Non-profit o’s: niet afhankelijk van afnemers. Overheid is vaak donor. Feedback is in geld(profit) duidelijker te merken dan in non-profit. Het voortbestaan van zowel profit als non-profit hangt af van de samenleving. 2 belangrijke bedrijfsprocessen: - Inrichten: heeft te maken met werkverdeling, en zo afdelingsvorming als gevolg.; - Besturen: plannen, afstemmen en bijsturen. Gericht op: o Doelen: strategische besturing; o Inrichten: tactische besturing, lange termijn; o Beheersen: operationele besturing, korte termijn. Ondersteunende processen: vaak door specialisten met expertise, bij bovenstaande processen, dit leidt vaak tot inrichting van de organisatie in vorm: lijn-stafstructuur.
Hoofdstuk 2: besturing en besturingsvraagstukken. Gebieden van besturing - Strategisch niveau: relatie van het bedrijf met de omgeving; o Dit gaat over de lange termijn., beslissingen in de top van het bedrijf, de positie op de arbeidsmarkt, wat doet de concurrentie. Rekening houden met de verschillende partijen en de ontwikkeling van het bedrijf in de omgeving. - Tactisch niveau: inrichting van de organisatorische activiteiten; o Vloeit voort uit t strategisch beleid. Capaciteitsplanning: vaststelling van de aard en de omvang benodigde productiemiddelen. En keuze maken over sturen en bijsturen, is de beheerstructuur. Ook contracten spelen hier een rol. Budget: weergave in geld van overeenkomst tussen topmanagement en bv afdelingshoofd, verplichting voor bep periode om beschikbaar te zijn als middel. - Operationeel niveau: nadere detailsturing van 0-activiteiten. o Het zo goed mogelijk benutten van de ter beschikking staande productiemiddelen en het goed voldoen aan de vraag van de klant. o Operationele plannen: Bezettingsplannen: bepalen noodzakelijke hvh productiemiddelen op de korte termijn. (capaciteitsverruiming/verkrapping, specialisatie uitbesteding). Afleveringsplanning: logistieke besturing, productiemiddelen reserveren, afstemmen van bewerkingen, doorlooptijd bewaken, leveringsbetrouwbaarheid bewaren; operationeel en gericht op goederenstroom; Detailplanning: verloop van werkzaamheden op de werkvloer. Voortgangscontrole en werkuitgifte. Doelen van besturing: - Efficiency: tegen een zo laag mogelijke kosten produceren. Productiviteit: mate waarin arbeidskracht en middelen ten volle benut worden. ; - Effectiviteit: mate waarin bedrijf doelstellingen realiseert. Bestaande uit functionaliteit, kwaliteit en levertijd. (non-profit: mate van overtuigen donoren maatschappelijk nut) - Flexibiliteit: mate waarin bedrijf zich kan aanpassen aan veranderende eisen. Dynamische omgeving; - Satisfactie: mate waarin de O haar medewerkers kan motiveren tot goede prestaties. Vereist goede arbeidsomstandigheden, zo kun je mensen binden. Besturing van de goederenstroom; - Benutting productiemiddelen: Duurzame productiemiddelen voor lange termijn, geldt ook voor mensen en arbeid. Mate van productiviteit: mate waarin de beschikbare productiemiddelen efficiënt worden benut. Werkeenheden = capaciteit, gebruik hiervan: o Theoretisch(100%); o Normale, niet alles volgens planning; o Budgetcapaciteit, capactiteit die men over een bep periode wilt inzetten. - Inzet productiemiddelen:Hoe minder middelen, hoe hoger efficiency. Besturing van mensen: om een doelstelling te bereiken. Men moet rekening houden dat bedrijfsdoelen niet perse gelijk zijn aan individuele doelen. Werknemers moet je motiveren tot hoge arbeidsprestaties. De juiste beloning, aantrekkelijk takenpakket, goede onderlinge relaties, en goede werkomstandigheden. Men mag eisen aan het personeel stellen om efficiency, effectiviteit en flexibiliteit. Eisen: Genoeg mensen, juiste mensen, competente mensen: bv door selectie en training. Besturingsinstrumenten: Motiveren.
Besturen van de geldstroom. Een indirecte graadmeter over hoe activiteiten worden uitgevoerd. Instroom > uitstroom. Secundair geld is geld uit/naar de vermogensmarkt komt of vloeit. Versnellingen(kost zelf ook geld) in kringloop goederen –geld: - Vermijden voorraadvorming, gunstig: just-in-time- delivery. - Beleggen; - Krediettermijn aan afnemers bekorten, verkleinen debiteurenstand; - Later betalen aangekochte productiemiddelen. Besturingselementen: regelkring voor beheersing. - Doelstelling? - Hoe, met een plan; - Criteria uitvoering plan opstellen; - Sturing van de uitvoering; - Meten tijdens uitvoering; - Constateren afwijkingen.succes; - Eventuele bijsturing dmv o Voorwaartskoppeling; o Reparatie; o Terugkoppeling Ander stuursysteem: het inbouwen van vanzelfsprekendheden in het functioneren van mensen: formalisatie ht geheel aan regels en voorschriften, hoe te handelen. standaardisatie: nadere omschrijving van hoe activiteiten uit te voeren. Nadeel: voorspelling en beheersing beperkt flexibiliteit.
Hoofdstuk 3: Besturing en informatiestromen. Het gaat om informatievoorziening ten behoeve van het besturen van organisaties centraal. Volgende elementen bij besturen en informatie zijn te onderscheiden: - Bestuurd systeem: persoon, groep, bedrijf. - Besturend orgaan: een of meer personen die besturen (als team); - Omgeving: factoren bij het bestuurd systeem die van invloed kunnen zijn; - Informatiesysteem: alle vormen van informatieopslag en overdracht die binnen het bedrijf gebruikt worden, om informatie over de omgeving en over het bedrijf te krijgen. Zowel interne als externe informatie is van belang voor het functioneren van bedrijf en werknemers. Informatiedeelgebieden. Strategische besturing en informatie, zowel interne als externe is nodig Externe info voor: - Betrokken partijen; - Afhankelijkheid en relatie met deze partijen; - Opvattingen en wensen van deze; - Reactie op onze activiteiten; - Veranderingen op toekomst gericht. Interne info over: - Welke kennis.vaardigheden, capaciteiten, middelen waarover we beschikken; - (on)mogelijkheden voor strategische keuzes. Voorwaartskoppeling, de toekomst is van belang icm de ontwikkeling van de vraag/markt., hierop gebasserd de strategiekeuze. Terugkoppeling: evaluatie van de strategie en resultaten. Bijvoorbeeld inkoopbeleid Tactische besturing en informatie Inrichting van de organisatie om de planning op middellange termijn. Bestuursstructuur = wat is nodig voor de uitvoering. Meestal door directeur, en soms specialistische ondersteuning, mogelijk op verschillende niveaus. Activiteiten ten behoeve van inrichting vinden sporadisch plaats. Planning: - Middellange termijn; - Doelen en voortvloeiende wensen; - Voor uitvoering, overzicht van mensen en middelen, planning op termijn; - Specificaties; - Norm en standaarden(resultaten vergelijken met de norm en planning) Is er voldoende voorraad? Operationele besturing en informatie; - Dagelijke activitenten, korte termijn planning; - Over leveren van kwaliteit, productiviteit en effectiviteit. - Vereist veel info. Extern voor verkoop en inkoop; intern voor capaciteit en inzet mensen en middelen; - Externe en interne info -> voorwaartskoppeling. - Controle -> info -> terugkoppeling. Bijvoorbeeld controle of producten voor weekproductie er zijn. Samenhang”: besturen is beslissen en beheersen - Beslissen: richten, inrichten, plannen. (externe eisen aan systeem, en interne toestand van t systeem)
-
Beheersen: sturen en bijsturen, info over feitelijke uitvoering van activiteiten.
Nodig : info uitwisselen tussen: S-T-O. Inrichten informatiesysteem: - Vaststellen welke info nodig is; - Opzetten registrerende activiteiten(bijhouden/beheren gegevensverzamelingen); o Boekhouden(financieel) balans, resultaatrekening. Eisen aan opslag en bewerking van informatie: - Probleemgerichtheid; - Activiteiten en tijdigheid; - Eenvoud en eenduidigheid; - Verkrijgbaarheid; - Toegankelijkheid. Informatie en kwaliteitsbepaling Functioneren van het bedrijf bekijken met balanced scorecard. - Klantperspectief;meten bedrijfsprestaties vanuit de klant. - Bedrijfsprocessen; meten efficiency interne processen. - Leervermogen; vermogen en te leren van fouten en voortdurend te verbeteren. - Financieel perspectief: mate waarin met het bedrijf winst wordt gemaakt. Dmv scorecard, voorkom nalatigheid en suboptimalisatie. Combineren van de vier voor inzicht in onderlinge relaties, operationeel en financieel. Voorkom informatie overload: max 20-30 prestatie indicatoren. Alarmbel gebieden: - Groen: tolerantie gebied, indicator kan vrij bewegen. - Geel: waarschuwingsgebied, indicator onder aandacht; - Rode gebied: kritiek, onmiddellijke actie vereist.
Hoofdstuk 4: Strategisch management. Omstandigheden van de organisatie moeten we in de gaten houden voor het voortbestaan van de O. Het voortbestaan van de O is gebaat bij voldoende afzet, die kenmerken van kwaliteit en kwantiteit heeft. Niet alleen afnemers, ook aanbieders doen ertoe, eveneens personeel, toeleveranciers, banken etc. Situaties: contextuele omgeving: ontwikkelingen in wetenschap, technologie, economie, arbeidsmarkt, culturr, politiek. Partijen: transactionele omgeving: afnemers, leveranciers, banken, concurrenten, werknemers, belangengroepen, overheid. Daarin ligt de overheid. Strategisch management : Bepalen van de relatie tussen omgeving en organisatie. Men zal in relatie met de omgeving moeten vaststellen wat men met de organisatie wil bereiken en vervolgens moeten aangeven hoe. Noodzaak van management: - Technologische veranderingen o Micro electronica; o Schaalverkleining: automatisering en flexibele productieautomatisering. - Sociaal culturele veranderingen o Toegenomen scholingsgraad; o Toenemende behoefte aan individuele expressie; o Arbeids orientatie. Strategische doelen van de O Wat men in relatie met de omgeving wil vastleggen in beleid of missie. Formuleren van algemene doelen -> vertalen in strategische doelen. Wat men wil bereiken, is een strategisch doel, hoe? En plannen die richting geven aan functioneren van de O: tactische en operationele planning. Hoofdvormen van strategische keuzen. - Defensieve strategie: Voldoen aan de eisen die de omgeving stelt. : reorganiseren. - Offensieve strategie: Omgeving bij de organisatie laten passen. (microsoft bv) Bv om onzekere omgeving te stimuleren. Strategie bepaling: algemene opzet Strategisch procesmodel: Stapsgewijze aanpak: - Strategische situatie-analyse; Zorgen dat de strategische kloof zo klein mogelijk is en de werkelijke situatie zo min mogelijk afwijkt van de gewenste situatie. Huidige koers door: o Marketingstrategie; o Concurrentiestrategie; o Ondernemingsstrategie. Als beleid gemaakt is, kijken of de toekomst dit kan blijven dmv: Raming bij Ongewijzigs Beleid. - Strategieontwikkeling; Of een SWOT analyse. Als verbindende schakel tussen de interne situatieanalyse en de omgevingsanalyse. Kan eveneens nieuwe wegen bloot leggen voor verbetering van de organisatie. - Strategie-implementatie. o Dmv een strategisch management proces het beleid implementeren. Het omgevingsonderzoek: kansen en bedreigingen.
Dit hangt samen met de bedrijfsactiviteiten: - Definitie via beschouwing van het product; - Definitie via beschouwing van de markt; - Definitie via de beschouwing van de technologie of processen. Noodzakelijk om te analyseren met wie je in de omgeving te maken hebt, Concurrentiepositie van de organisatie: Porter: De vijf concurrentiekrachten: - Dreiging van toetreding nieuwkomers; Heeft wel toetredingsbarrières: o Schaalvoordelen van grote bedrijven(bv Cola) o Vereiste kapitaalhoeveelheid voor toetreding; o Leeftijd van de bedrijfstak; o Toegang tot distributiekanalen; o Verwachte tegenactie van de bestaande ondernemingen; o Mate waarin de overheid de vrijmarktwerking toestaat. o Differentiatie. - Onderhandelingsmacht van leveranciers; strijd tussen koper en leverancier(meer zie pagina 99) - Onderhandelingsmacht van kopers; - Dreiging van substituten; tijdig de dreiging onderkennen en zelf de substituten ontwikkelen. De concurrentie van substituten hangt af van het gemak van omschakelen. - Rivaliteit tussen concurrenten. o Balans tussen concurrenten; o De vaste kosten(hoog is goed voor concurrentie); o Capaciteit, overcapaciteit leidt tot rivaliteit; o Uittredingsbarrières: dwingen om de concurrentie aan te gaan. Analyse van strategische groepen: om concurrentie positie te bepalen, indeling van groepen op gelijkwaardige strategische overeenkomsten. OF: bij geografische spreiding is indeling naar gebieden die ze bezetten. Marketingintensiteit: hoeveel geld ondernemingen aan marketing besteden. Contextuele omgeving De STEP-analyse: gericht op sociale, technologische, economische en politieke factoren van invloed op de O. Context ontwikkeling op de lange termijn. Er wordt gebruik gemaakt van de scenariomethode(vaststellen van toekomstige situaties en de daarbij behorende plannen). Uiteindelijk moet de analyse van de concurrentiepositie, strategische groepen en contextuele omgeving een beeld opleveren van de kansen en dreigingen in relatie met de omgeving van de organisatie. Het interne onderzoek: sterke en zwakke kanten van de O. - Analyse van afzonderlijke producten of diensten die het bedrijf levert; - Analyse van het totale productenpakket van de onderneming; - Analyse van de producten, markten en technologien die een bedrijf gebruikt; - Vergelijking van de eigen interne situatie met meet- en ijkpunten; Soorten: o Best-practice-methode(vergelijken eigen met dit); o Benchmarking(vergelijken met de sterkste/beste); o Kengetallen; o Flexibiliteitsvergelijking; o verleden - Analyse van de waardeketen(value chain, Porter) waar t bedrijf in zit.
o Alle activiteiten die nodig zijn om de waarde van het produceren product te verhogen. DMV behalen concurrentievoordeel: Uitvoeren vermeerdering van waarde; Iets extra toevoegen aan een product. Als activiteiten waarde toevoegen aan een product, zullen de activiteiten moeten verbeteren voor het behalen van concurrentievoordeel Value Chain: een overzicht van verschillende activiteiten die in een O waorden verricht om de waarden van inkomende goederen en diensten te verhogen. - Primaire activiteiten die waarde kunnen toevoegen: o Inkomende logistiek(timing); o Productie(transformatie); o Uitgaande logistiek(product verspreiding); o Marketing en verkoop(aanprijzing); o Service(reparatie en onderhoud) - Secundaire activiteiten: ondersteunend: o Infrastructuur van de O(coördinatie en richting) o Personeelsmanagement; o Ontwikkeling technologie(zelf en adoptie) o Inkoop(hulpmiddelen verschaffen) Hoe hoger de waarde van de value chain, is hoe handig gebruik wordt gemaakt van secundaire activiteiten om primaire activiteiten uit te voeren, een hogere toegevoegde waarde. Startpunt waarde en kostenanalyse: het opzetten van een waardeketen voor de gehele bedrijfstak, van oerproduct, tot product. Swot analyse. Strenght: - Vakmanschap; - Kwaliteitsimago; - Distributiekanaal; Weakness: - Marktaandeel; - Kleinschalig; - Geen moderne productiemogelijkheden; Threats: - Globalisering van de markt; - Grotere bedrijven die groteraandeel krijgen; Opportunities: - Specialiseren - Synergie met een aanliggende markt. Strategien moeten zo worden opgezet tegen de SWOT. Uitwerken strategische alternatieven: Uitgangspunt -> hoe gaan we concurreren, waar, met welke methode? Is het begin. Enkele uitgangspunten voor een strategie: Porter: Een duidelijke keuze uit drie maken(niet stuck in the middle): o Kostenleiderstrategie: tegen lage kosten produceren.(Aldi bv) o Differentiatiestrategie: Zich onderscheiden van de concurrentie(Bijenkorf); o Focusstrategie: specifiek segment: kostenfocus(klein segment tegen lage kosten) en differentiatiefocus(klein segment met differentiatie, haute coutoure kleding)
Johnson en Scholes: kiezen met en strategische klok van belang: gevraagde prijs uitzetten tegen perceptie van de toegevoegde waarde(het beeld dat de klant heeft van de extra’s van het product). Zowel prijs als perceptie zorgen voor en bepaalde(goede) positie op de markt. Cooper: confrontatiestrategie: overlevingsdriehoek met productgerelateerde eigenschappen: o Kostprijs van het product; o Productkwaliteit; o Functionaliteit van het product Overlevingszone: gebied tussen het minimaal toegestane en het maximaal haalbare op alle drie eigenschappen van het product. Dit kun je verbreden door de driehoek te optimaliseren( of iig 1 van de 3). Het is volgens Cooper beter in een van de drie uit te blinken, met de andere 2 wel in de overlevingszone. Miles en Snow: keuze uit 4 hoofdtypen: o Goudzoeker, t nemen van risico’s, nieuwe markten, verkennen etc. creativiteit en nieuwe economie(ICT); o Verdediger: vermijden risico’s en innovatie. Gericht op interne efficiëntie, betrouwbaarheid.(Philips) o Analist: stabiel haar kernactiviteiten te ontplooien. Innoveert aan de rand van haar product range/markten. Een efficiente productie in balans te brengen met het creatieve proces dat nodig is voor groeimarkten. o De reactor: reageert op nieuwe bedreigingen en impulsen van buiten, geen lange termijn strategie. 4 Richtingen voor strategie: + kansen van Ansoff - Marktpenetratie: doorgroeien met een bestaand product(50%); - Productontwikkeling: omzet verhogen door een nieuw product op de bestaande markt aanbieden(33%); - Marktontwikkeling: nieuwe markt aanboren met een bestaand product(20%); - Diversificatie: nieuw product, nieuwe markt(5%). - Terug trekken - Huidige positie verbeteren -> consolideren van de positie. Methoden uitvoeren strategie: - Zelfstandige ontwikkeling: minst afhankelijk van anderen, behoud technologische kennis en bekwaamheden; - Fusie en overname: schaalvoordelen en synergie effecten behalen,vergroting slagkracht, grotere snelheid bezit op de markt en product verwerven. Pas op voor botsende bedrijfsculturen. - Samenwerking: samenwerken met partner voor een bepaald strategie onderdeel: doel. o Strategische allianties en netwerken: internationale samenwerking; o Direct investment: via aandelen zeggenschap. o Outsourcing: delen productie voordeliger uitbesteden; o Licenties: andere O tegen een bepaalde vergoeding je producten te laten maken. o Franchising: een naam bieden; o Joint venture: samenwerkingsverband van verschillende bedrijven met spe doel; o Co-makership en contractproductie: tijdelijk samenwerken of productie uitbesteden. Offensieve strategie, op welke manieren: - Invoer: uitbreiden leveranciersbestand of absorberen; - Uitvoer: afstoten marktsegment, of meer markteting; - Diversificatie: vergroten aantal markten waar men op zit; - Samenwerking: wederzijdse afspraken.
Evaluatie en selectie strategische alternatieven. Voor en nadelen afwegen van gekozen strategie: - Geschiktheid; o Externe analyse: strategie beoordelen op: marktpositie, levenscyclus, productportfolio, waardeketen. - Haalbaarheid;(financieel) o Interne analyse: evaluatie op: beheersing producten, markten, technologien; een bedrijfseconomische analyse(kosten/opbrengsten); analyse beschikbaar kapitaal/mensen. - Aanvaardbaarheid. o Analyse van: opbrensgten, risico’s, belanghebbenden, STEP-factoren. Keuze van een strategie: keuze van alternatief dat het voortbestaan van de onderneming garandeert of de meeste optimale consequenties heeft. Uitwerking strategie in plannen: in tactische en operationale planning. Het totale strategisch plan heeft volgende deelplannen: - Inkoopplan - Logistiek plan; - Productieplan; - Personeels/organisatieplan; - Marketing en verkoopplan; - Kwaliteits, informatie en communicatieplan. Bij het opstellen van deelplannen inzetten van verbonden personen aan bedrijfstakken, voor expertise en creëren betrokkenheid en inzet tijdens planning en uitvoering.
Hoofdstuk 5: marketing. Marketing richt zich op het verzamelen van kennis over markt en het bepalen van de manier waarop die kennis gebruikt kan worden om goeden of diensten zo goed mogelijk af te zetten. Aard van concurrentie: - Monomolistische markt: onderneming is enige aanbieder(gemeente) - Oligopolistische markt: beperkte concurrentie(Bier) - Polypolistische Markt: veel concurrenten(kleren) - (model van Porter) Aard van de markt:Nu: klant met wensen en behoeften staat centraal, van verkopersmarkt naar kopersmarkt. Gericht op doelgroepen: verzameling consumenten waarop een ondernemer zich richt en tot klant wilt maken. Doelgroepgericht op: - Product; - Prijs; - Plaats; - Promotie; - Marktsegmenten; met segmentcriteria: o Geografie; o Demografie; o Psychografie o Gedrag; o Aanschfredenen; o Adoptiesnelheid; o Merkentrouw Marketingactiviteiten zullen moeten worden aangepast aan de eisen van een segment(groep). Marketingstrategie - Product concept: nadruk op technisch productieproces, gericht op distributie en prijs.schaalvoordelen; - Productconcept: nadruk over productverkoop met goede kwaliteit; - Verkoopconcept: product verkopen dmv promotie, alleen als V>A. - Marketingmix: o nadruk op bestaande wensen en behoeften van de klant, maar het vinden van een juiste mix. o Of nadruk op maatschappelijk kader, wat is op LT goed voor de consument? De 4 P’s van de kopersmarkt: 1e Productiebeleid: de aard en eigenschappen van het product of de dienst bepaalt; o Productsoorten: (goederen indeling van Copeland) Convenience good: lage waarde, frequent kopen; Shopping googds: na onderzoek en prijsvergelijking; Speciality goods: speciale inkoopinspanning. o Duurzaam/nier duurzaam verbruiksgoederen. o Complementaire goeden(koffie en koffie melk) o Substituutgoederen(vervangend: appels en peren) o Consumptiegoederen(eindproduct) o of industrie goederen (halffabricaten en grondstoffen) Afvragen: algemene product/markt/technologiestrategie: - Marktpenetratie: Vergroten marktaandeel terwijl producten onveranderd blijven. Werkt goed bij een groeiende markt. Matig bij een stabiele markt, niet bij een krimpende markt.
-
Marktontwikkeling: bestaand productenpakket te begeven op nieuwe markten. Productontwikkeling: meer marktaandeel verkrijgen en actief op huidige markt wil blijven. Ontwikkeling van nieuwe producten lanceren op actieve markt. Soms verbeteren ipv nieuw, scheelt tijd en geld. - Diversificatie: nieuw product, nieuwe markt. o Gerelateerde diversificatie: binnen de bedrijfskolom(eigen koeien in schoenfabriek) Verticale achterwaartse integratie: overnemen activiteiten hoger in de kolom Verticale voorwaartse integratie: overnemen bedrijfsactiviteiten later in de kolom. Horizontale integratie/parallellisatie: bedrijfsactiviteiten naastgelegen kolom uitvoeren. (verwante producten.diensten) o Ongerelateerde diversificatie: producten en markten die buiten de huidige bedrijfstak van de onderneming vallen. Levenscyclus van een product: Kunst is het tijdig beëindigen of stimuleren van bepaalde producten. Handvat PLC, in fasen: - Introductiefase: - Groeifase; - Rijpheidsfase - Vervalfase. Per product de tactiek afvragen, en meerder producten ontwikkelen om winst te blijven maken, en te kunnen exploren en groeien. Het assortiment: de diepte is het aantal verschillende uitvoeringen van een product. Abreedte is het aantal verschillende productgroepen., Alengte is het aantal producten dat met in de schappen heeft staan. Ahoogte is de gemiddelde prijs van de productgroepen. Vooral Breedte is van belang, waarom breder? - De markt; - De productie; - Het beleid. Waarom smaller: - Andere gebruiksgewoonten; - Aanwezigheid van substituten; - Afname bijdrage tot de winst; - Hogere kosten; - Sanering door de directie; - Smaller voldoet. Productportfolio: opbouw van je assortiment is van belang, producten moeten in verschillende fasen zitten. Adhv Productportfolio ga je na op een product in balans is. BCG-matrix. BCG matrix Hoog marktaandeel Laag marktaandeel Hoge marktgroei ster Vraagteken (potentie) Lage marktgroei Melk koe(cash fase) Gebeten hond(slechte fase) Productkenmerken: welke moet een product hebben: - Merk, aard van verpakking, kwaliteit, status, garantie, service. 2e Prijsbeleid: Bepalen van de prijs. - Kostprijs o Cost plus pricing: verkoop prijs plus vast winstpercentage; o Target pricing: vanuit gewenst rendement op het geïnvesteerde vermogen kijken naar bijbehorende hoeveelheid producten.
-
-
Vraag van de markt: o Prijsdiscriminatie: prijs variëert voor verschillende afnemersgroepen(studenten en 65+) o Prijsdifferientatie: varieert de prijs van een product op basis van kostenverschillen en producteigenschappenverschillen(terras cola, machine cola) Concurrentie: prijs baseren op gemiddelde bedrijfstak, of op bestaande prijsklassen, prijzen van directe concurrenten.
Praktijk prijsstelling: - Wens product op de markt te brengen: o Afroompolitiek(skimming) begint met hoge prijs die later zakt; Must: aanwezigheid consumptiepioniers, ontbreken effectieve concurrentie(Ipad) o Penetratie: dmv prijsstelling snel marktaandeel veroveren, lage prijs, agressieve reclame. Must: prijsgevoeligheid, korte productontwikkeling, en kunnen behalen schaalvoordelen. - Prijzen van producten in assortiment: o Trading up: toevoegen product aan de top: o Trading down: toevoegen product onderaan o Full-line: opvullen gate. - Psychologie in de prijsbepaling: o Magische prijsdrempels, 0,99 eurocent bv. o Glijbaantactiek: duurste duur maken, en goedkoopste ook net iets duurder. o Imagogeoriénteerde prijsstelling: hoog imago moet een hoge prijs hebben; o Gewoonteprijzen: benzie, rommelmarkt. - Prijsniveau van de concurrentie o Inverse pricing: product maken voor de bestaande marktprijs; o Me too pricing: prijs van concurrent overnemen om prijzenslag te voorkomen. o Stay out pricing: expres onder prijs gaan zitten, nieuwe toetreders barriere; o Put out pricing: onder de prijs om een ander de markt doen te verlaten; o Discount pricing: onder de prijs vanwege merkonbekendheid; o Fair pricing: niet op winst uit, maar bv sociale redenen. Elasticiteit van de vraag: het reactiepatroon van de vraag op prijsverandering -> hvh verandering V/ relatieve prijsverandering. Waarden elasticiteit: - Elasticiteit = 0 : volkomen inelastisch vraag: voedsel; - Elasticiteit <1 : inelastische vraag: sigaretten en benzine; - Elasticiteit = 1 : elastische vraag, stijging prijs, zorgt voor daling vraag. - Elasticiteit > 1: ook elastisch maar vraag neemt sterker af bij toename prijs. 3e distributieplaats van het product. Kanaalkeuze: - Via groothandel, - Via kleinhandel, - Direct aan consument. Wat kies je is afhankelijk van: aard product en koopgewoonten, imago product, marktaandeel, wettelijke voorschriften, kenmerken consuement, kwaliteit en activiteit tussenhandel, door concurrentie gebruikte kanaal, kwaliteit en capaciteit eigen verkoopapparaat. Welke verkooppunten: hangt af van verkoopgewoonten van de consument: distributie kan op intensieve manier, selectieve, exclusieve manier.
4e Promotie. Communicatie mix: Het bewerken van de kant, dmv de volgende activiteiten - Public relations: voorlichting aan publiek en bewaken imago; - Free publicity: goedkoop in de kijker spelen van de organisaite; - Persoonlijke verkoop; - Sponsoring - Reclame en promoten: o Elke betaalde boodschap gericht op bep groepen mensen om deze uiteindelijk gunstig te stemmen en te informeren over degene van wie de boodschap uitgaat, zijn activiteiten en de door hem vervaardigde producten of verleende diensten. o Onpersoonlijke benadering o Wat wil je teweeg brengen: Overbrengen info, trekken aandacht; Veranderen attitude van t publiek; Bewegen tot kopen; Aandacht vragen voor een product/dienst soort. o Reclame media: Persreclame, dagbladen tijdschriften.(kan functionele selectie zijn); Audiovisuele reclame, tv bios, radio; Buitenreclame: billboards etc; Drukwerkreclame, brochures, catalogi etc. o Waarom bepaald media: Kosten; Bereik; Dekking; Welstand; Standing; Levensduur medium; Doublures met andere media; De waste(niet te bereiken doelgroep). o Reclame budget: hoe groot is het budget? Een vaste uitgave, %omzet, vast bedrag per product, % van de winst;(dalen inkomsten, ook reclame budget) Pariteitsgedachte: evenveel besteden als de concurrenten; All you can afford methode: Doelstelling-taken-methode: vaststellen reclamedoelen, specificatie van tekan, nagaan kosten verschillende methoden, kiezen geschikte. o Onderzoek dmv pre-test-onderzoek, of naderhand onderzoek(onthouden, houding, koopgedrag)
~ 1\.).3 =to
.3 I jar.
c\.~Q..l\Q.. d~
b.Qk-o..oJ2...k, cf<:.s<.. -") 7Cs:L'u...Q.A, ~ "'5 ('<'IQQ.. K 0 v.. c\ Qr\ ~
\f'\I\~"",- O~1\c\Qf\
a.fu
ond0meJYl <2.l'1
~ao...l 't
C'\.Q.
~ lc~n \-
(\~u..~ c::;:fY"'\b'illCLt-~
CXJ...(\
p('i, r'\C\..0.. b~::, \:-i
UQ;l.\.
-")
'2..01/
rs
m,t-~lW\ d.~ ~
~ ,-,=>~\d· '\I"'\~mcuLLt -) t.,zOJ\~~r~ ~')CQt.~ " <\
~\;- <4.\\'l3d'
" ~o...o....r... eOJlg
\fl Q..'2
c:io.YI
Q;uJ
¥' 'Q.(\.:
IV~ \X:CM.
;oO&\"~(\~Y'C\~ 0~b'Q.>:L'" yY\..cu....\..Llr, b a.n. ~, O(Y'I u.;,c-~ lui. Iu -t-S2... \:::6 s~ ~d.RkQJ\ lJ-,Q.fV)Q..n ! .
~Q..c.orv>O\..lc:S..Qsu..~ ~c:...G_i\.5lQ v..su, " 'o~~Q;,ck~
Clc..\..~
~~ ..
---., \::o-~ "' "'- _ ~,. , I..
~\O'-Lb\.~c..E?Q..~
L~ .
_
.
\ • ~ _'
~I ~ U<..J.;)'-"J.. 'i""Q.A'<..\\ "-.Q..:'-"'Ll' ,-'
~~
<~"f"'o.....(Y")
o....c.>" v 0...
-'>
"IT\.
-D_ -
"3 -)
-::.:>
~ ~ ~~c~~~~ "',"
·G..c~
' '''''X'''Cl...,
-::
~'\&.~
Gd-::
dQCLLRsL.luu\..:~
)
\)0lJ:Jc~ l ~ \::.jc~,
wJo.
cO ~~ ..
\PO~I\\f\9Q.n' \ t"\\;-QJ..Q..b \'::
b\.), ~
,
Ilu..'<- ~)....\j.--C<:...,~ I'
:zu~ o(\,rw ·\\.(..~ ~.JG..,
>-z.Q....<"'I ~ •
\u2.dl.: ~ ~~3 c;:,iI\d..&...QnQJf"\~ ~l'IY\.o..c}S . ()Q$\...i'.c::>O
tb:L.\ab\-;
'\3:
'20,!.
~~~ ~c;.....~Q.0"'~ ~" ~<:J""=...>..
'\
:.
R.~ W~fV~ t.QII,
;~dQ... ~~o~·
f
te..~C)-L ~
' \...ut...Y\.!\QJ'l ).. (.- - - .. cy iC..Q..~ ~,
C\<::)
3 l 10-~
Q. _
t:.3l..Q..YJr;)
P~ cp
130
~ ' j0-cJ.5l.Q..1..LQJ\ i ~
~ .2
"'-u2lQ..CO f\Ol"'Y")
~"lL\~"~' ~~" 11lct..Q.
{{),
'-'-'''3
\.Xl.,-..hco...o-.Q '
~~
o..f\.o...~\\~~
~'1¥o..l\Q"'"
_")
q~o
-=
_
I' .) ~C'--\" jJu,." ._") lar. iUJ.jj
(.j9~cU·:~I::-o;>I..<.~'~o..~
1 T
j
=
\2)\.c t" \ ~o"-.s
.-
'..J
(
C.O(\C.v..;UL~
l,~
• 6h..>..i c."'- 1C.a.-~~ 6 \.j
t-lS-J
",Q.t
f«.b II
"" !:OC~b, G N?t-o "_ ~ "'-d-;\.l~ t~t-~ - - - '" J"Ul.n t--c..~v ~ ~Z"I'·•.> h - - .. ~ I.e .-, ~ 0...<:" .:,\.) ' " I (:3 c...Q;-." n. (:::;)~Yf'I Ul<','.e S~.
C~'"' .- Xos-lO, '0~. ~O=
y
b. S~ -
2=><::;. .. D, 400 ..
c......cb: ~ u Q)
Lf 'I \ SL",C'ltJi
'-=-C:>)U1...~
-
<'0 c..~
=7-3
~Q.X'o ~'--<..~-;-~o...=.Q ~
0\
,o...c..\;--\\Jc-
0\. ,Sc..R.t-sJ,dJl..n ~ ~
0'Q- S = o · I..{ ~O'::l 0 0
~Ol<..dQ.:0."">U:LWi ~
L ':>
•
~
~ <./
'1""0'-' •
I;)\-..o~- T.e.t\~
ctoOIL. 0..otll.:QJ....rn~ . o..ch'va. doOA fYl~.
\XL~~Q.f\ long UQA. Tv .. _ DQ.)..~~ \o~ e.,'L.i 'Vir:>/uv..~\Q.J£l.h ·
-"0 ':&'"' ~f'()a,~ ~
'2.s: 'r-
~\-o...\..s>... \.:Q;~¢~r)
= D,.t..j -") \) c:::::CYL<:' ~rYi~qQg\ II ~ 'VQ QS:l..ry") 0... ~~~ . • d,o.bl;-~,', <::.,.::: 12.> l2.~o.. ~ ""'-O-x?c> 'I .
:zC.i
0b ',8Q::::?
t:.o~a:o:x
'C::>t&/D
(6-Q..\..cw~jJWa..l~,·
~
Q-,o
~
~:
\ Il
~
/
....
J,
~
bc2.~~~U-.SltO-c>vt::) Lj urrt~~
'""
~.
~ ~Q.J"v '" <-'::>CL~ o~
:...".:,Q..};;
~c:), Lo~O<..>.S "
u.:::>0L:t.
~(\Q.s.. 0~''"C.\'' <::'~
~t\,ex--, ~ ~<.:J~
~ ~ u.-.o'<..'lY\5.V\....' . uQy,..'f"Y'~~~oJl.. '. O"'~ 0M.)...RsL~~ -.:)«..>n<:::l~ c>
_
'0:>.>....\"')"\0 ~~
..\0.0'<-
~~
~ ~:;R_:r""~
"'b.
~
A.
~ •
'C(y\\.O~f'r.:>~\~d,
I..:>=Q~o-"<:d ~ ~ ru..~ Oc<)Cs>J- " ....,o~~c\
'~f'c\<=Q.JO~
~',~~", : ') <::>fn~ , ~'c';'\
~ , ~'aS::,', ,",,,,'\"<::"~
""'O""o..~
~""'-~
0
\:'Q..~t.0~~~
.Q-\ 3- ~M ;;
• <;l(Jlf\\'Q\<.:> : '-.:, ,I(j \"
vb.
\30 oS 0 0
l'<'-i
12..\ 1.1 =
S'I.
f'
;:..
<"2-OZ "
Ro~ ~
;LQ$"\\.
\,J:)\;:-c;:..o..,''-.
u0..lf"'r-.oc~ty'
~R
V
\5" J.
-00 ,
.=
~ =<=>
.Ic:
S2.. =:. 1- Yz
'/. .
2... ,
4=0=
o VI{
v
~'S~Ql-, ', ~(,(\'\"0h;.
~,iV-)<\"
-"J
~\::,.~ ~'"\
~d()L50\"5"
'\..uCl>..
opb~\'Qj'\,
Q
CQ..J;:,R,
c.~dL~--3
~\Q lev:,\«r) -'l t...evvt.lLh -'>
~i\ ~~
-')h\~ ~(,.vA
vp'l!f
)t
LJOO
'
3 P.
ota...L 1ltt
,orc\.<2.Lc."-~,\ . C''-Ute{,
~Rj f'J"R.Q/')~ro.a..r -= \:: Io:t:. CCk5\\\. meA d..lL G g v..lo..l'l e:;
't;
~ \- rLCJ-.t;-;'o - ) \::lLG~t-.e.tLdl.l2
a..cJ-iua... -')~€..n.Q.."-' ~A ~CS4..t- Lor~&sl.
~
-~~,:'>'>o,3
sc)\.I.:.:>Q..b:Li t-~'" -~ lA..c:....}v~
&6/ V . 'It.A51 0
cNLIlo\- )1..cU--~ Ic~~ > l..j
ct.D-f'
:
Q..>-~
O<2..>....fV\.
Of? O~
~ I
') <::). '2S , ~09Jl . ; 4-~
'-="ICtLaJl. '-''''''--''! O,-=t 5 «Ju..ClO..L~~ -) G>-Y\~ G:Y~~1..... -> ~ IoS\~!
Co> • <{
o..cl'c \J ·,tv(:'
-:>
Oyn\.oop0~~ .
c"'~o~ =-c:;,rn ~ ". a..cx-, 0 =.. ~ 0=tl51 0.0.& e "'-'2-\. RJLj d. -)
t '
0(""(""\
~
f\.U<.. 0...0....1\ ~ t-aJo;~ ~
\C-""TV
. i2£V
~.
v~L'c..Rti~
-~ ~~t."c:::,orn
Q.We.ct -)
C ~ Q5"\
t-- c....:> t ~"\: .
~~
.Q..l~)
oQ......rn C>'Q'
~~ ..
't:x2&\c;;Q)V:)\J~ ~ -')<4'-Lc>~X\1l , ~i. <...\"~~ .
~' <::-,,~u.. coS\- ~ ~
W \. ~0(U\ f\.~\ (Y\<2S)..,'-o.... ffi~'\.QJ\ " ~\..l.Q)"" Vo.,..o\"~~ ~O m J~-,c> l, ~-<)I (\3 0. _
..::E;.
~?,?\0tU-u-N\~
c:os-Jt,
6pb'luu'\~~.QJ\ ~t~ZIlY'\ a..UQAf\Q..t-~t
.~o.u..~ t~ p.l\c r J I ~<:>,,~~_"") d; ru.u &. ,~d"JfaLoI
,,,,C,lrc..aO- -) ~~ c:..~ ~ u::o.so,",,~ R.oJ\9~·
OJ....'-..~o : ~ J'u'8\)~
-C"c<=e <.:>a.n .4.P ... 'I- Qn ~ c::. ,~o pl'tu~G... '2.C 11 ~ '2-"'-. OC>U '-<>n I (\Co ~ " t.O . OOC w.,f0
il'
~f'~S "
~ ~ "",IOiQ2C (.0.=
~ S = .. C>, ~:::. 7'S=>c::;,
-I<:
2..6::= . G, e -:::.s::cc, '<-= ~~~\ f'C\~ 0&>.." \:, «..~C'<::>~ -)~;Y\.0
a0' o \..C\.':jI'T\.SlJ' ~c>d...e . 0.:, .... . ~ ..
\K::W.Q~ "
C>~'.
Vt~ '<.
~c
,
s:a'J.
-4C9 CO
~ Q.~ "
~~ l.)
;::>Cb,&::
"'"'"'-'-~'t..
l-~ ,So. Cc>p.J\o...3-")
'" G-Ct\ v<, ...~
~=~
Co<;;\--\I'...3
\ n6\"<:Q.C<- e...
~-=~""'-.....
W
o...c:J\-'v "' t coQ-c'v-D1JQ.u:,
~
_ _:>
~ ,.. «-.,
~ TLc:>ct..0-C...k-«!.r<
o~\o\.
O i ~~ <:"6 .s.'~ "~
0
~;';
-)
\
-:l.<::X"l~
i ~\ ruLd
Ii..
lu:>& ~
",\l-.'-I....U.. ~ "-~ 'vJS~92X' L/ "O...r~\-",- ,",,-0 C\<2f\ ~ ~) O=oJ.L t0VQ.X\ fe'''-\- -'> !.u"..r>'\J!.Vl&LvulfWl0
o T("\0Q.h\OJ.i"S~ .
: s
I;<..=~ ~'\&..\ f~-q
J<.
~.~\~\ . i f\ \XV:)
= 660
-ZOD): 4 (2=-'-40) ; ':2..
\iQ.;,. ,,~ "
40 '20
o I
c.o~cz. '-i ~td. . '1 . L00
e....n
1- ~o_)'t.cL~
; '-0o...cc... ~)
,
1:
I
~
40
10 '2.
.
R..os tl:L.n ~Qj:JI~
," '" ~ \ <;L>.J
"'-9
40
CJ+cy-
a..\'2. " ) 0 ')
2011
I
U .;. L) 1'-) CW ~
f~
"1
40
I
'tf-''D' ~lcl..> l:)CC> h
2
(
.
21
\.,..;, o..c.c:..
\::>0-\..0...
t:P
c:'P
~
q
,:)
c>,' 0
C, 0 I .')
bo-ljo
-t
~6 S
-40- 20
-\00 ~C.W
- lOOt
lj() ~
,
\ \
+ 3:.Q. U,r)l
T"
'Q,0:>" -
C!:o- 20 Ll d) 4
1-
40
0,' 'f
--
£110
\
-\J.~!.Q
~\-Q.V"
rr--e..d...Q
Qj~ ~"6.\:);l;'l~_' \.A.'.
~R.Cc." ~~L....
~~/)~"".
~, J
Q.."" Qu:'QJ...C'-rl
~") .s 1I1Y\
clo...ov...lY"\Qk.. ' .\l:)Qj,t"Q..'-' .....~ QO
ci
en O-CJ20' L 1"l.QnM . m~ 0 ', Of2C~:f"--J\. ~ oO--\;"ZQ, ,
ca('\ Cl..\.JUl..Y\.
~
o I
I
I
1~-03-11
ll
'oC2...~"
v=>~~'"
o~
'S+6L'r
(l~l~ZI ~f ~)j~~ I~f\lfd-) (~~1 ~51J@~> 1~1~?-1~¥7
(I
>i'?"""
ro..~'l... ~n"",~
b2..~rv\~
.
lceo \ rn \
a
t
(l..j
110 j ~
14
I
=-k , ::, ~ _
~c\-o~ -~t<.1L 0-
r.v.rd
~ ~ 1.--_ _ _)
"
~i\.d.::)(..Sl-~
I I
-:;\-W-.X -dru...\- - ~w
o I
r
o
(
'Eo '--L'-iQC?rANl ~ , , I I <..)
~r-,,-
l.." n0\-= \,k) \
Q
\ ~ \~\-
1.0',t"U)"t- \)=;x.
{hot <;;>~ t
Gf \la-S 1
l
b~,,:>~("8~ 66\ \::, ~ 6~r~JtQ.J:>u.Q~c..o...e-
toO;o..o-\. ~mo.W'
v.:::.',:v-:>" ~
.V-:>t-~a.-~ ~
2 t- 3 - I
b<.fl.>...
;K.Q..n,"
Eb .- "6f'1"'Z.I2J"'
~f~e.s..:. n~
-) co~~ ool..~«.\"" i~v.~ ~ovr~ -,l{ ~~,- ~ P-I.Q.(L\"Q VC\Gr>.
\ r:::. .If2.= r <.<..n
g:;!J
t~o...""""" ~ ot''U ~fT\Q.\\I~ a..di, \J '''=~~""-c.'- c.=r::> H (j'
e9titdJt
«j=d..c.. o~o.....6U(\5 ~a;;tQ."&6f~(~Y0t'Q.r\ .
or -1 : of 9P o'LdQ-\.
o~ '--"CC'R.."<.O=\
S-
---
\Qr,'~QY')
(
09--"'L . '.
\..Jl.oti QrC.\Q...o.s:.X
•
'bOO ::
.;
C«:JiI= \J2)....H'"\~
-':>
2S
~ c:o
Sc:o - 4cO
{)QX'\o ~I..L\.L~ . '.
I,
2
lc::x:::')
~u.:\,-\.....~\a ::;- :SCO - '2...<:::X:::>"') <.l=~
: 0.
('3~ . , ~
'is
0,(1)
400
'i\=O)
Q4<j~~ (geed.:;'
O~\~rcl~d. ~ :: C><'<">~ -, L)Q.t...""'S~
o s
o::::o~:.
C(1)'d't
al'.u
~~ --:>
~o::>iL2God-afu" 'i'\~p
, ~
.:=
'8'-10 2=
t::. Q.."'-' 0\ 'oS> f\Q\'. '.
f' -m;\QC3
- 400CQ-\-
6c:x:::>o t
6c:x:::o
c...l,I)'
CiIIY'
-4COaG ....
b~
~q)D :. ~ 2"''':::0
fbv.x
rt:j
(()~\' k~ ~'I... :" ~')
~ <X>lL·:J\..\a.c:P~ ~ '<\.
D"'~ PW~ ~ \ "l,s. .
'-.J
'
~.
't ... 't-
6cc:o
cr,lYO
(-L \- ... + --L (.l.I) ,
0,1)'°
t-
'
--
O,L/'o
')"t ~Lx:::I =(f,rJ)C
k.~ -. &:::cC)C6,- - -) t- ~=O== COI2.~J
~ ~ \)~ /\Jc.w TO\! in~~Q.l.,ji\.~ ~=)(2':f~'Q ~~~.
~l;.~-:Ya· (-:. l.I
'I. )
l\r.uJ'
'~:i..Ju~ '/.
I
D
<"?7P
l OCC"'I .
~ C\.I."-"",, \-~ "'--J d. - ~~u::..X-~ \' J
~£
----~
- -
-
-
= ~ ~d.--<:K~'"
.
-ey- ,
o....tro p~~ ~ f~lU..~o', c:~ at' q3d..~
II [8
~f)h-'~~
C.
~ocrl. \la...~~?
®
B-ru>.aL~~'~\
,
0~~~
0.-=
=""n.;\J~\m ~
~..,.
1- 0
- 2.=0 ,
- 2s=.--=:>
-
(!) . \JO-D~e ~.o~~ .= C. \"Y"\
o-..\\..t, .;:ex::, RdI.
~ S .c::c:::o 1- '29 ~ '75
[ ..; ~~.\.~ ~'0LPos'O- t-Q~Q!), b:1:XQ>J 'CSQ;'Ut.) \.,Lt::bo.-'. . .~d\ 1\ d
~@) ~ ~
b
OC;.C:)J'Ooo-d
c::. ,
()
"..,~QX\b:0 IO'&~;:; ~'<-~~
£2-5:::q-
-
_
-:: .q;s.~
\':~5
~-
I S<.::.:c.:> 0
Q.
==- 4 f, . "
(f)Q;U'L
- ') 4'" clQ....wn
~C<"'oJhe...Qr\.
W\[)U,Q..\
~1..9...ru." -~ c:ps
DIS
~ b:::cl~"'rvc.~O-? A. 'P~b \
''::>
co<....~ b
.
~ '2-4 d.u~ " ~d::~~ po--d = cico~~.
0
Bouweconomie Kengetallen Berekeningen ~
1. Liquiditeitsgetallen
op korte termijn; 2-3 maanden
Current ratio:
Vlottende activa k.1. schulden > 1,3 ; voldoet aan de norm
Quick Ratio:
vlottende activa - voorraden k.l. schulden
Netto werkkapitaal:
> 0,8 1 0,9
~
is oke; norm is I
vlottende activa - k.1. schulden
) 2. Solvabiliteitskengetallen ~ voor op lange termijn; over half jaar - kunt u overleven - genoeg reserves opgebouwd? Het eigen vermogen ongeveer 25% van totaal vermogen
~
dan bedrijf in evenwicht
Het debt. Ratio:
vreemd vermogen totale vermogen = niet meer dan 70% bedragen
Dekkingsgetallen:
4x zo groot bedrijfsresultaat dan interestkosten Bedrijfsresultaat Interestkosten = gelijk of> dan 4
3. Activiteitskengetallen
~
Totale activa (vermogen)
omzet Vermogen
Voorraden:
omzet Voorraden = b.v. 20
omloop snelheid vermogen
Debiteuren:
debiteuren voorraden
4. rentabiliteitskengetallen
~
=a. ~ omloopsnelheid ~
om de 2 - 3 wisselen voorraad ( 52/20)
maak je winst?
Rentabiliteit totale vermogen (RTV):
bedrijfsresultaat Vermogen = gelijk of> 15%
winst (netto) eigen vermogen = gelijk of> 5% bovenop
Rentabiliteit eigen vermogen (REV):
RTV RTV=
bedrijfsresultaat omzet
Winstmarge
o
)
x
omzet vermogen
BR
=
omzetsnelheid (3)
V
Vlottende activa De vlottende activa zijn bezittingen van de ondememing waarvoor geldt dat het vermogen dat er in is gernvesteerd binnen een jaar vrijkomt. Het gaat om de waarde van de Iiguide middelen, van de debiteuren, van de voorraden (grondstoffen en eindproducten) en van de verkoopbare effecten.
Vlottende passiva De vlottende passiva zijn schulden met een looptijd van ten hoogste een jaar.
Voorraden De voorraden zijn de grondstoffen, hulpstoffen en eindproducten die in eigendom zijn van de ondememing en die bedoeld zijn voor de omzet van de ondememing. De voorraden vormen een onderdeel van de vlottende activa
Liquide middelen De Iiquide middelen bestaan uit de som van kasgeld en giro- en banksaldi, en de waarde van cheques en wissels van een ondememing. Liquide middelen zijn onderdeel van de balanspost vlottende activa.
Liquiditeit Liquiditeit is het vermogen van een ondememing om op korte termijn aan zijn betalingsverplichtingen te voldoen.
Liquiditeitsprognose De liquiditeitsprognose is een overzicht van toekomstige ontvangsten en uitgaven. Bijvoorbeeld per maand, over een periode van een jaar. De liquiditeitsprognose is een middel om de liquiditeitsontwikkeling in de gaten te houden.
Schulden op korte termijn \vreemd vermogen Schulden op korte termijn (ook wei kort vreemd vermogen, kortlopende schulden, of vlottende passiva genoemd) zijn leningen met een looptijd van eenjaar ofkorter.
Schulden op lange termijn Schulden op lange termijn (ook wei lang vreemd vermogen) zijn leningen met een looptijd langer dan een jaar.
Solvabiliteit Solvabiliteit is het vennogen van een bedrijf om aan zijn verplichtingen tegenover zijn vennogensverschaffers te voldoen. De solvabiliteit wordt uitgedrukt in een solvabiliteitskengetal. elgen vennogen solvabiliteit = --------------totale vennogen Hoe hoger de solvabiliteit hoe kleiner de afhankelijkheid van externe vennogensverschaffers: verschaffers van vreemd vennogen. Heef! een bedrijf een lage solvabiliteit dan is het niet in staat extra vreemd vennogen aan te trekken om zijn activiteiten te financieren. Solvabiliteit is dus een maatstaf voor banken voor het risico van het verstrekken van krediet. Als vuistregel geldt dat de solvabiliteit minimaal tussen de 0,2 en 0,35 ligt (In procenten: tussen de 20 en 35 procent).
Eigen Vermogen Het eigen vennogen bestaat uit het aandelenkapitaal plus de reserves (ingehouden winsten). Anders gezegd: het verschil tussen de totale activa en het vreemd vennogen.
Totale vermogen Dit is het totaal van het eigen vennogen en het vreemd vermogen, ofwei het balanstotaal.
Werkkapitaal (netto) Het (netto-)werkkapitaaI is een kengetal voor de liguiditeit. Het is het verschil tussen vlottende activa en vlottende passiva. Het werkkapitaal geef! een indicatie van de hoeveelheid middelen die het bedrijf op korte tennijn beschikbaar heef! om, ook als aile kortlopende schulden worden afgelost, de nodige uitgaven te doen om het bedrijf draaiende te houden. Als vuistregel geldt dat een bedrijf op dit punt gezond is als het netto-werkkapitaal positief is.
Omlooptijd van de crediteuren De omlooptijd van de crediteuren is een maat voor de gemiddelde tijd voor het betalen van ontvangen rekeningen. crediteuren. Omlooptijd in dagen = --------------------- x 365 omzet per jaar
Omlooptijd van de debiteuren De omlooptijd van de debiteuren is een maat voor de gemiddelde tijd voor het innen van vorderingen.
debiteuren Omlooptijd in dagen ~---------------------- x 365 omzet per jaar
Omzet De omzet is het totaal van de opbrengsten voor een onderneming uit de gewone bedrijfsvoering. Na aftrek van de directe kosten en de indirecte kosten, blijft het bedrijfsresultaat over.
Rentabiliteit De rentabiliteit is de winstgevendheid van een onderneming in verhouding tot de ornzet, het eigen vermogen, of het totale vermogen. De meest gangbare kengetallen voor rentabiliteit
zlJn: •
de Rentabiliteit van de Omzet, of Return on Sales (ROS): netto-winst ROS = ----------- omzet
•
de Rentabiliteit van het Eigen Vermogen (REV) of Return on Investment (ROI): netto-winst REV = -------------(gemiddeld) eigen vermogen
•
de Rentabiliteit van het Totale Vermogen (RTV): bedrijfsresuItaat RTV = ----------------(gemiddeld) totale vermogen
•
de Rentabiliteit van het Werkzaam Vermogen (RWV): bedrij fsresultaat
RWV =
------------------
(gemiddeld) werkzaam vermogen A1s vuistregel voor een goede rentabiliteit geldt de rente op lange termijn (obligatie-)Ieningen plus een ondernemersrisico van circa 10 procent.
BalaDs De balans geeft een overzicht van de waarde van de bezittingen van een ondememing @ activa) en van de bronnen waaruit deze bezittingen zijn gefinancierd (de passiva). De balans is opgesteld op een bepaald tijdstip en levert aItijd een momentopname.
BalaDstotaal Het balanstotaal is de som van aile activa, wat per definitie geJijk is aan de som van aile passiva. Het balanstotaal geeft een indicatie voor de relatieve omvang van de ondememing ten opzichte van andere ondememingen in dezelfde bedrijfstak. Bedrijven uit verschillende bedrijfstakken zijn echter met behulp van het balanstotaal niet te vergelijken. In sommige bedrijfstakken (banken, verzekeringen) is het balanstotaal de meest gebruikte maat om de relatieve omvang van een ondememing vast te stellen.
Bedrijfsresultaat Het bedrijfsresultaat, ook wei exploitatieresultaat genoemd, is het saldo van de opbrengsten (de omzet) en de kosten uit de gewone bedrijfsvoering. Dat wil zeggen: zonder financieIe kosten, zonder buitengewone baten en lasten, en zonder belastingen.
Examen Bouweconomie Vakcode: 7N370
Docent: Kees Kokke 14 april 2010
Tijdsduur 2 1/2 uur
Maak gebruik van het antwoordformulier
1
Opgave 1 Een onderneming heeft over het voorgaande jaar de volgende balans en resultatenrekening (alle bedragen luiden in Euro’s) gepubliceerd: Balans per 31-12 2009 1500 Eigen Vermogen
Vaste activa Vlottende activa - voorraden 200 - debiteuren 150 150 - bank
800
Voorzieningen Vreemd Vermogen - lang (10%) - crediteuren
200 600 400
Totaal Vermogen
2.000
500 Totale activa
2.000
Resultatenrekening over 2009 Omzet 4.000 Inkoopkosten 2.500 Bruto winst 1.500 Personeelskosten Afschrijvingen Overige kosten Bedrijfsresultaat
800 200 200 300
Intrestkosten Belasting Netto winst
60 70 170
Gevraagd worden de volgende kengetallen de berekenen en te beoordelen voor zover als mogelijk: a. b. c. d. e. f. g. h.
current ratio netto werkkapitaal solvabiliteitspercentage intrestdekking getal rentabiliteit eigen vermogen rentabiliteit totaal vermogen de omloopsnelheid van het vermogen de omloopsnelheid van de voorraden
2
Opgave 2
Een projectontwikkelaar heeft 4 alternatieve projecten ontwikkeld voor een bestaand winkelcentrum. Elk alternatief heeft een andere investeringsuitgave en andere jaarlijkse onderhoudskosten. Ook de huurontvangsten zijn verschillend per alternatief. De belegger die dit project wil kopen eist een rendement van 10%. Het betreft een periode van 10 jaar en de restwaarde van alle alternatieven is na 10 jaar 50% van de investeringsuitgaven. In onderstaande tabel zijn een aantal gegevens verstrekt per alternatief (bedragen luiden in duizenden Euro’s): Alternatief A. B C. D.
Investeringsuitgave 2.000 40.000 55.500 65.000
Huuropbrengst 300 7000 9000 12000
Onderhoudskosten 80 1000 1800 2400
De lage investeringsuitgave voor alternatief A heeft te maken met het feit dat dit slechts een kleine verbetering is van het bestaande winkelcentrum.
Welk alternatief gaat u aanbevelen aan de belegger? a. b. c. d.
A B C D
3
Opgave 3 Het bedrijf KoGe fabriceert drie verschillende producten in dezelfde fabriek en maakt gebruik van een integrale kostencalculatie ter berekening van de productkosten. De totale overheadkosten zijn te verdelen in een gedeelte wat variabel is en een gedeelte dat vast is. De integrale vaste overheadkosten bedragen € 450.000 en de totale variabele overheadkosten zijn 120% van de totale loonkosten. Onderstaande tabel geeft een overzicht van omvang, verkoopprijzen en directe kosten van de geproduceerde drie producten van het jaar 2009: Tabel
Aantal eenheden Directe materiaalkosten per eenheid product Directe loonkosten per eenheid product Verkoopprijs per eenheid product
Product A
Product B
Product C
6.000
3.000
1.000
€ 22
€ 25
€ 30
€ 11
€ 12
€ 16
€ 98
€ 115
€ 140
Een nadere analyse van de overheadkosten geeft aan dat de magazijnkosten een substantieel deel vormen van de totale overheadkosten. Het productieproces bestaat uit zes deelprocessen. In het tijdsinterval tussen deze zes elkaar opvolgende deelprocessen worden de halffabricaten in het magazijn opgeslagen. In totaal legt elk product beslag op 10 productiedagen. De drie producten hebben echter een verschillende cyclustijd ten gevolge van afwijkende wachttijden tussen de zes deelprocessen. Onder cyclustijd wordt verstaan de totale tijd tussen het moment van bestellen van de grondstoffen en het tijdstip waarop de eindproducten zijn geproduceerd en verzonden. Product A heeft de kortste cyclustijd van 20 dagen. Ten gevolge van het relatief grote aantal geproduceerde eenheden is een meer nauwkeurige schatting en meer continue productieplanning mogelijk. De cyclustijd van product B is 40 dagen en die van product C bedraagt 50 dagen. Het aantal dagen dat product B en C in het magazijn zijn opgeslagen is meer ten gevolge van frequente veranderingen in de planning en vertragingen in het aanleveren door leveranciers. Van de totale vaste overheadkosten bestaat 50% uit
4
magazijnkosten. De andere 50% worden doorbelast op basis van van een percentage van de directe loonkosten. Bereken voor het jaar 2009 de winst per product A uitgaande van de 'activity-based' kosten methode. In verband met mogelijke kleine afrondingen kies dan voor het dichtstbijzijnde antwoord of eventueel antwoord e dat u kan toelichten op uw antwoordformulier. a. b. c. d. e.
€ 9,85 € 15,34 € 18,98 € 23,06 geen van de genoemde antwoorden omdat……….
5
Opgave 4 Ed Eend overweegt de verhuur van 2CV's ('lelijke eendjes') gedurende het komende zomerseizoen voor het rijden van een uitgezette toertocht in de omliggende bosrijke omgeving. Dit zomerseizoen bedraagt voor Ed 240 dagen. Ed koopt de 2e hands 2CV's voor € 3500,- per stuk en besteedt vervolgens € 500,- per 2CV, vooral aan het spuiten van de auto's en het aanbrengen van belettering. Aan het eind van de zomer verwacht hij de 2CV's voor € 2.000,- per stuk te kunnen verkopen. Onderhoudskosten en benzinekosten bedragen € 45,- per verhuurdag. De auto's worden verhuurd voor een prijs van € 120,- per dag (inclusief brandstof) en Ed verwacht komend seizoen gedurende een kwart van de dagen de auto's te verhuren. Zijn vaste kosten bedragen komend seizoen € 15.000,-. 4.1 Wat is het break-even-point (in aantal 2CV's; afgerond op dichtstbijzijnde hele aantal)? a. 2 b. 3 c. 6 d. 9
4.2. Stel dat Ed Eend besluit om 10 2CV's te kopen. Hoeveel bedraagt vervolgens het break-even-point in aantal verhuurdagen (per 2CV; afgerond op hele dagen)? a. 47 b. 60 c. 29 d. 20
6
Opgave 5
Crolo-snacks produceert snacks. De omzet bedraagt € 5 mln, waarvan de helft voor rekening komt van de bekende Crolo-kroket ('niet goedkoop, des te lekkerder'). Het bedrijf levert voornamelijk aan de horeca. Crolo is vrij plotseling in de rode cijfers gekomen. De kroket blijkt aan het einde van de levenscyclus te zitten omdat er veel substituten op de markt komen, er is een verschuiving van consumptie in de horeca naar consumptie thuis en de consument blijkt steeds kritischer te worden ten aanzien van de prijs.
5.1. Analyseer de problemen bij Crolo-snacks en maak daarbij gebruik van de SWOT analyse. 5.2. Welke maatregelen zal Crolo-snacks kunnen nemen, wanneer gekozen wordt voor een offensieve strategie ?
Opgave 6 6.1 Waar ligt het KOOP als de afzet slecht te voorspellen is, de producten duur zijn en de markt een lange levertijd accepteert? a.
OP1
b. OP2 c.
OP3
d. OP4 e.
OP5
6.2 Waar ligt het KOOP bij 'materialen beschikbaar en productie op order'? a.
OP1
b. OP2 c.
OP3
d. OP4 e.
OP5
7
Opgave 7
Gegeven is de volgende tabel met verschillende activiteiten, waarbij aangegeven in de tweede kolom de onmiddellijke voorgangers voor de verschillende activiteiten.
Activiteit A B C D E F G H I
Onmiddellijke voorganger A A B,C D E,F B H,G
7.1 7.2
Maak een schatting van de doorlooptijd Maak een netwerkplanning
7.3
Bereken het kritieke pad
8
Tijdsduur 6 8 4 6 3 4 6 10 2
Opgave 8
8.1 Welke statistische methode werd door Deming onder andere ingevoerd om de kwaliteits- en productieprocessen in een fabriek in de gaten te houden? a.
de berekening van het gewogen gemiddelde
b.
het paretodiagram
c.
de mediaanmethode
8.2 Kwaliteitszorg kan vier soorten kosten met zich meebrengen. Welke kostensoort wordt niet genoemd? a. Preventiekosten b. Verbeterkosten c. Interne faalkosten
8.3 Tot welk gebied behoort het vervangen van een zieke medewerker door een uitzendkracht? a.
Strategisch personeelsmanagement
b. Operationeel personeelsmanagement c.
Organisatorisch personeelsmanagement
EINDE
9
luelo.n3 " -
o o
r I
()
T) , .0I
;to kenCfe fCf lief) c 1,.'[( (en f rot {.i6 ()
•
(Jl-
•
I\/e}to
ro.tie>
we, t1:a.pt'l-actl
r -
r-
a.cllv dei/sJ(l2i'lj efa.lf('11 flen lab,- /Jeds k-t'jeja.fl-€11 .
to slpr!35 he refp~'?rn .
)
o
'" tll,! i eli ~e
- So/uv:b,'/t' tet' 1-$ f(-e~']eJ4.((-€f]
I
o
I
I
~
r
LOSlen
'!YI r1/ers
•
o..'~f) /oePJ,y:sbAre tosf:e" {oere.bLnen
OWl
f(Q{ prOd.ucl::- .
ouerryf" toslen b!:p€rr rerfo::& moRn..
) )
tJ/e/- In.JertU renteuoerr. vro..cyj~ re
)
-wei
)
I:
- CfcliV'!J {):t3ed (Oc5-ti'j - Orr eel- ('os I- en
Mel-
kaT
Net...;
)
l) 'l )
)
~) )
)
,
I
o o o o o
o o o
o o
o
o -I
o o o o o
oo o
f
oe/e() fen/awn @!
Q
t
,
Of(JaIeJ Gen
0
6'n(/erli..OJMl1if
Aee/I
(Juett.
k! uoorqaaf7cW.. Jaar
t
/(0 ()d
I, Z /
u0(jenJe /xdlms en rE'suUa.1en (iP,l:~h T~
o..Q.
0 , ,
0 0
joed
J,
booo(d!l.( 01 .
3
()
(, .J
SCV-400
= foa
I\Lv/..o t..I..:erJ::topiJ.a.o..l.
@.iA./ck rat iO,..
0
(!j fZ ::: G"QJ - !loa {(Joo Wdi2n) I
'-/60
0 0 0 0
0 0 '
~OfTS-
.So loa bl' U J£1/spercenfaqefJ u---
/;'J ~n
{jerJr,
---r;/ao./ uer mofjeY'
cJ&] C
cJCoO
inl-resld..djCt'~qJ!Je)a{ .
/,jedr!}iu (lQSLd la..aJ ~ c;cn,.:j(es/:;
()
tzeu
=- 1'40
&00 )
I J
t!iR.f1 Ja.bi Iile / I
/tTl; -
6(000
)
10 faa"! uer tnfJ €/'1
3)6
(jed(~:J4 reSL-d -!tf J.a.tJ..luer(Y\~
c::
<.jJ
(5
a(Yiici
o
-=2
~)aq(uerm~n
o o o o
Cl .Q CiO(b
(II
I)
0
/0
0 0 0 0
An-huoord 13
4-
Q,
C
An ./l{)ot7rd c
£. (
{
I
~
o o
o
o o o
)
Op'qau e Lj IIJ
tt'
(jrec('fc euen pot'nl- ).;ere.h2N
QilO
J
cJ iJf:n :t(J!'fl.Q.r
{[; 3s-00 -;- ' oS 00
-6
per ac{+-a ;n.1coof onc/2.;Lhol4..oi .
) ) (
T ·1
(
llosk
rL'S~eh ::.
Lr:(_ d Dj en .
ern
art f UPO r2.c{ . )
I ) \.
)
)
)
I
~fJcwe b-f.
6. of S
b.z. qo )
3
JeJ&b fl,-ts ~)jefdCldtlLe.erf
Of
orc&r .
0fJ'tWL
/egr !Le)cuerf.plan 11 tnq (CLfl
j~ u IM-f
€en
)
t
o
J5r:.. Co/lege - t.
hatlen SCk.iJYIJJ,
_
o
o ert;;(.
0
o " ~ ' ----~----------------------------
(J. /.
a.~
a.5.
().
'!3 C
{]
o o o o
o o
o o o o
oo o
Examen Bouweconomie Vakcode: 7N370
Docent: Kees Kokke 20 Juni 2011
Tijdsduur 3 uur
Uw antwoorden graag beknopt houden. In de meeste gevallen zijn de antwoorden toereikend en geen berekeningen. Veel succes.
1
Opgave 1 Een onderneming heeft over het voorgaande jaar de volgende balans en resultatenrekening (alle bedragen luiden in Euro’s) gepubliceerd: Balans per 31-12 2010 2.500 Eigen Vermogen Voorzieningen
Vaste activa Vlottende activa - voorraden 400 - debiteuren 850 250 - bank
1.000 200
Vreemd Vermogen - lang (10%) - crediteuren
1.800 1.000
Totaal Vermogen
4.000
1.500 Totale activa
4.000
Resultatenrekening over 2010 Omzet 8.500 Kosten 8.000 (waaronder 500 afschrijvingskosten) Bedrijfsresultaat 500 Intrestkosten Belasting Netto winst
180 120 200
Gevraagd worden de volgende kengetallen te berekenen a. b. c. d. e. f.
current ratio cash flow debt ratio rentabiliteit eigen vermogen omloopsnelheid van de voorraden (inkoopprijs is 30% van de omzet) winstmarge
2
Opgave 2 Een investeerder (Disney) heeft een idee om een world expo park te bouwen in China. Zij legt haar idee voor aan 4 architecten die allen een ontwerp maken. Na het ontwerp wordt er gecalculeerd en ziet zij 4 verschillende investeringen met verschillende inkomens (geschatte omzet en kosten). De parken worden in 25 jaar volledig afgeschreven en Disney hanteert een rendementseis van 10%. De parken zullen na 25 jaar nog een waarde hebben van 20% van de aanschafwaarde (de investering). Alle bedragen luiden in mln Euro WORLD EXPO PARK
Investering
Omzet (jaarlijks)
Kosten (Jaarlijks)
Architect 1
50
8
2
Architect 2
100
16
5
Architect 3
350
60
25
Architect 4
400
95
50
Welke investering is het meest winstgevend (of het minst verliesgevend)?
Opgave 3 Een bouwbedrijf heeft haar omzet verdeeld in groepen (bouw, advies en onderhoud). Per groep is omzet en brutowinstmarge (contributiemarge) bijgehouden, zie tabel. Omzetverdeling en marges Groepen Bouw Advies Onderhoud
Verdeling omzet 30% 45% 25%
3
Brutowinst marge 20% 30% 40%
De vaste kosten bedragen 590.000 euro per jaar. a. bereken de gemiddelde brutowinstmarge b. bereken de break-even-omzet Na enige tijd blijkt dat de omzetverdeling is verschoven en wordt: Bouw: 25% Advies: 35% Onderhoud: 40% c. Bereken de nieuwe break-even-omzet.
Opgave 4 Onderneming Fleur maakt 1 soort verf in blikken van 1 liter. De volgende gegevens voor 2011 zijn bekend: - verwachte constante productiekosten 28.000 - variabele proportionele kosten bedragen 76.500 bij een verachte productie van 9000 liter - normale productie is 8000 liter a. Bereken de kostprijs van een liter verf in 2011. Voor het volgende jaar (2012) wordt een productie verwacht van 8200 liter. b. Bereken de verwachte kosten voor 2012. c. Berekenen de verwachte kostprijs per liter in 2012. d. Als men een winstopslag hanteert van 25% van de verkoopprijs, wat is dan de verwachte winst over 2012?
4
Opgave 5
De bouwsector verkeert in zwaar weer op dit moment. Ook zijn er weer kansen in andere markten en afhankelijk van de sterktes en zwakten kan men een strategie opstellen voor de komende jaren. Vraag/Opdracht Veronderstel dat u in de leiding van een middelgroot bouwbedrijf (voornamelijk huizenmarkt) werkzaam bent en u wordt gevraagd om op basis van een SWOT analyse een strategie op te stellen, geef dan in maximaal 1 A4-tje dit proces en de inhoud weer. U kan uw eigen veronderstellingen inbouwen over de S, W, O en T., wel graag met enige logische onderbouwing.
Opgave 6
a. Noem de logistieke grondvormen, op basis waarvan men de goederenstroom aanstuurt. b. Geef bij de a genoemde grondvormen aan wat de consequenties zijn voor het klantenorderontkoppelpunt (KOOP).
Opgave 7
a. Motiveer waarom er bij de matrixorganisatie sprake is van duaal management b. Welke informatie kan een projectleider uit een planbord aflezen? c. Waarom kan een planning de motivatie van medewerkers verhogen?
5
Opgave 8 Een onderneming produceert en verkoopt 3 productgroepen, te weten superluxe (S), luxe (L) en traditioneel (T). De opzet van de prijzen en kostprijzen is als volgt:
Verkoopprijs
S 100
L 75
T 50
Materiaalkosten Directe loonkosten
20 30
10 25
10 20
Indirecte kosten (overhead) 20
15
10
Winst
30
25
10
Aantallen (gemiddeld)
1000
2000
5000
De indirecte kosten zijn een aantal jaar geleden vastgesteld op 20% van de verkoopprijs. Hiermee konden de totale indirecte kosten worden gedekt. Nu blijkt uit de prognose voor het komend jaar dat de aantallen zoals in de tabel genoemd fundamentaal anders gaan worden. Tevens blijkt uit nader onderzoek dat er totaal geen verband is tussen de indirecte kosten en de verkoopprijs. De indirecte kosten blijken voor de helft afhankelijk te zijn van de materiaalkosten, de andere helft heeft te maken met de aantallen die worden verkocht van iedere productgroep. Voor de komende periode wordt dat overigens als volgend ingeschat: Productgroep
S
L
T
Aantallen (gemiddeld)
4000
2000
2000
Bereken de winst (verlies) per product van de productgroep S voor de komende periode
6
KL5
() (
)
c
(j
(; )
(
'\CP
V-Q:>, ~
~ )
I
c: "" ~oo i" r ..;t)
'.
() ,) ()
/) i... -;-
Ofj2
1O
:2
~
"1
(1 ... J.)+
:
\ ~
~
( )
()
1-
~100 +-
10(1')
t-
- "1S"O \-
""\C{,»
-t
\,.)
1f
)
--::ur:
~
) ) (
)
[) I
f
)
)
1C>
-5"0+
---7
(
b)
-7'
'10 (
I-
(1,1)2''1.0
1,1"1";
')-0 1,1 '1)
X \.
/ ..... Co ' \
~
~
~ ~o(.
-3
A
C-j 5' ;%
:?O~
~
13,£
·2.s7-
~6X
-"7
'\0
0
s~
6
~
"10~
0 sq=
Q~
'Z.~r
'l~ , s-/.
'2,
~
'b>
10. )
0
5':'1"'0°6 '?1, J
1~
'10
()
-?
0 ()
'>,1, ')
o o
·\JQ.1()......
~<2l :"'~~
"i\.\~?
0.0.'V\.
c 12
?.'i/v
.-?,
\""-
f1.c0...... c.\'""
i
~tv 'L -::> \
-
)
15;£
~....,c ,,-*) ~
'i
=
)
)
~~ (~Q",e).)
of'il'
<;
~
\lJ tQ
(J O~
\tc.t
I)
(
)
..s:is..'OeJ'v.-
a~
®
~
1
~
(.\ <-\- \- j4.
Q,~
X
\;R>?~
(~W"'-
()
C
o~
=------
~,,~
( )
()
~
(./
('I.obc.A~
~
/
~
0..;.v<"') l ~ea-"''L ~~~
~
(~~o.~~~)
(J ~
(
f~
)
'(.~~
.,
f}=t--
~~
T
S
L
1Cc
tl;
t;D
IYAA~
'2.<>
1<:>
\0
cMW
<1p
'2<;-
'2.0
~
'2-0
1,
V~
(t,.;(·~
~o
-
'2.)'
-'0
10
o
u
(J
}
'2.000
~
~
+-
2J(o
\l~f'
~ u- ,,~o;1m'~M ~~~~, ~h
()
o
=
o o
0 '
o '.
+
r
o +
o
Opgave 1
Jan de Vries begon in 2002 een bouwbedrijf zoals hij altijd al had gedroomd. Op 31 december 2009 ziet de balans van het bedrijf er als volgt uit. Activa Vaste Activa - Immateriele - Materiele - Financiele Vlottende Activa - Voorraden - Debiteuren - Effecten - Liquide middelen
1000 700 1000 1300 500 100 400
Passiva Eigen Vermogen - Aandelenvermogen - Reserves Voorzieningen Vreemd Vermogen - Lange termijn schulden - Korte termijnschulden -Crediteuren - Rekening courant krediet
5.000
De resultatenrekening is als volgt: Omzet
5.000
Kosten
4.300
Bedrijfsresultaat
700
Intrest
200
Winst voor belasting
500
Belasting
150
Netto winst
350
Bereken minimaal 2 ratio’s van (geef ook een korte beoordeling) a. Liquiditeit b. Solvabiliteit c. Rentabiliteit d. Activiteit
500 1500 300 2100 300 300 5.000
Opgave 2 Meneer Mordang wil samen met zijn compagnon meneer Fick een bierbrouwerij kopen. Zij komen een oude bierbrouwerij tegen op het platteland van België en vragen zich af of het een gunstige investering is om deze oude brouwerij op te kopen en er zelf bier te gaan brouwen. Zij hanteren een minimale rendementseis van 15%. Grond Brouwerij Reparatie bij aankoop Onderhoud na 5 jaar Onderhoud na 15 jaar Jaarlijkse opbrengst-kosten
100.000,50.000,30.000,5.000,5.000,30.000,-
Na 20 jaar is de brouwerij voor 75% afgeschreven, maar de grondprijs blijft hetzelfde. Geef uw berekening en oordeel.
Opgave 3 Kokke Enterprise produceert standaard dakpannen die worden verkocht voor € 4.50 per stuk. Vanwege de productietechnologie kan er worden geproduceerd alleen tussen de 10.000 en 13.000 eenheden per maand in vaste batches per 1000 stuks. Kokke Enterprise heeft de volgende kostenstructuur (in €): # stuks
10.000
11.000
12.000
13.000
Variabele productiekosten
37.000
40.800
44.600
48.400
Vaste productiekosten
9.000
9.000
9.000
9.000
Variabele verkoopkosten
6.000
6.600
7.400
8.200
Vaste administratiekosten
6.000
6.000
6.000
6.000
58.000
62.400
67.000
71.600
5,80
5,67
5,58
5,51
Totale kosten gemiddelde kosten per stuk
Welke output geeft een maximaal mogelijk resultaat?
Opgave 4
Op de markt van de mobiele telefonie is de laatste jaren veel gaande. KPN zag haar marktaandeel teruglopen van 100% naar 70% en een verdere daling wordt niet uitgesloten in deze explosief groeiende markt. Nieuwe toetreders als Telfort, Dutchtone en Ben proberen met eenvoudige en vooral lage tarieven een voet aan de grond te krijgen in deze markt. a Noem twee belangrijke toetredingsdrempels voor bedrijven die zich in de markt van de mobiele telefonie willen invechten. b Welke onderdelen van de STEP-analyse spelen een rol bij de sterke veranderingen in de markt van de mobiele telefonie? c Motiveer waarom de aanbieders van mobiele telefonie in deze fase van de marktontwikkeling veel aan benchmarking zullen doen. d Leg uit wat wordt verstaan onder de overlevingsdriehoek (confrontatiestrategie van Cooper) en welke rol deze speelt tussen de concurrenten op de markt van de mobiele telefonie.
Opgave 5 Onderneming XIMSELAS produceert en verkoopt 2 producten: G en H. G kent een contribution margin ratio van 25% en huidige verkopen bedroegen €20.000. Voor H bedroegen de verkopen €80.000 en waren de variabele kosten €40.000. Vaste kosten bedragen €36.000. Ga uit van een vaste sales mix. Hoeveel bedraagt het Break Even Point (in termen van totale omzet).
a. €72.000 b. €80.000 c. €100.000 d. €144.000
Onderneming Oneseason produceert product Tijdelijk welke alleen in het jaar dat het geproduceerd wordt, verkocht kan worden. De variabele productiekosten van Tijdelijk bedragen €5 per stuk en de vaste productiekosten bedragen €210.000. Verder kent de onderneming vaste verkoopkosten ter grootte van €30.000 en variabele verkoopkosten ter grootte van € 1 per stuk. De verkoopprijs bedraagt € 11. Hoeveel bedraagt de break even productie onder de aanname dat alles wat geproduceerd wordt ook verkocht wordt? a. 35.000 b. 40.000 c. 42.000 d. 48.000
Neem aan dat Oneseason 62.000 stuks produceert. Hoeveel bedraagt het break even aantal verkopen? a
42.000
b
50.000
c
55.000
d 110.000
Antwoorden oefenopgaven Opgave 1 a. b. c. d.
Current ratio: 2300/600 = 3,8; Quick Ratio: 1000/600 = 1,7 EV/TV = 2000/5000 = 40%; ICR = 700/200 = 3,5 (intrest coverage ratio) RTV = 700/5000 = 14%, REV = 350/2000 = 17,5% 5000/5000 = 1; 5000/500 =10 (omzetsnelheid van de debiteuren)
Opgave 2 Tijdlijn opstellen is handig Jaar 0: -180.000; jaar 20: +100.000 + 12.500 Jaar 5 en 15 : -5.000 Elk jaar: + 30.000 Berekening (grote lijn): NCW is -180.000 + 30000/0,15 -5000/(1,15) 5 – 5000/(1,15) 15 + 112.500/ (1,15) 20 = 23.773. Antwoorden in de buurt van zijn correct ivm afrondingen.
Opgave 3 Opbrengst minus kosten 10.000 stuks:
45000 – 58000 = -13000
11.000 stuks:
49500 – 62400 = -12900
12.000 stuks:
54000 – 67000 = -13000
13.000 stuks:
58500 – 71600 = -13100
Dus bij 11.000 stuks.
Opgave 4 a. b. c. d.
Hoge investeringen, toegang distributienet, Sociaal: bereikbaar zijn; techno: snelle innovatie; Eco: welvaart leidt tot veel bellen Haarscherp elkaar in de gaten houden, zoeken naar verbeterde product/marktcombinaties Zie boek, hier is scherpe concurrentie, dus zal men de overlevingszone scherp in de gaten dienen te houden.
Opgave 5 BEP: Marge is 0,2 x 25% + 0,8 x 50% = 45% Dit leidt tot 36.000/0,45 = 80.000
Vaste kosten: 210000 + 30000 = 240.000 Variabele kosten : 6 Marge is dan 11- 6 = 5
BEP is 240.000/5 = 48.000
Bij productie 62000:
Vaste kosten: 240.000 + 310.000 = 550.000 Variabele kosten nog 1 Marge wordt dan 10 BEP is dan 550.000/10 = 55.000
