Botsing van persoonlijkheden - Mark van Vuuren

Botsing van persoonlijkheden - Mark van Vuuren

Samenwerking is de basis van organisaties. Samenwerking is noodzakelijk wanneer taken te complex zijn voor één persoon. Het zou letterlijk ‘boven-menselijk’ zijn wanneer van één mens werd verlangd wat enkel door gezamenlijke inspanningen te volbrengen is. In z’n meest elementaire vorm is leiderschap dan ook het coördineren van die samenwerking om de gestelde taken en doelen te volbrengen.Maar mensen verschillen – dat maakt organiseren mogelijk en leiderschap zowel mooi als moeilijk.

Als christen en communicatiewetenschapper doe ik onderzoek naar de manier waarop mensen omgaan met hun werk. Een van de mogelijkheden hiervoor is om met behulp van kennis uit de persoonlijkheidsleer is na te gaan waarom en hoe verschillende soorten mensen samenwerken en botsen in organisaties. Nu is er een zee van teksten uit allerlei wetenschapsgebieden over mensen, organisaties en samenwerking. Alleen al het antwoord op de vraag wat een persoonlijkheid is en hoe je die kunt beschrijven, is inzet van een stammenstrijd in de wetenschap waarvan het einde nog niet in zicht is. In ieder geval is duidelijk dat een persoonlijkheid een relatief stabiele manier is waarop een persoon denkt, voelt en zich gedraagt.

Het doel van dit artikel is om in te zoomen op persoonlijkheid als manier van kijken naar de dynamiek van mens en werk. Met behulp van kennis uit de persoonlijkheidsleer krijg je middelen in handen om na te gaan hoe mensen verschillen en hoe je als christenleider invulling kunt geven aan de gekregen verantwoordelijkheid. Om een indruk te geven hoe de persoonlijkheidsleer bruikbare inzichten kan geven bespreek ik twee persoonlijkheidsbenaderingen: de persoonlijkheid als een verzameling van eigenschappen en persoonlijkheid zoals die wordt vormgegeven door het levensverhaal van mensen.

De verzameling van eigenschappen

1/9


Er zijn heel erg veel woorden waarmee we mensen kunnen beschrijven: De een heet vrolijk, stimulerend en achterdochtig te zijn, de ander is stabiel, jaloers en meegaand. Er is veel onderzoek gedaan naar samenhang tussen al die woorden waarmee eens mens te beschrijven is en de uitkomsten hebben een onmogelijk aantal indelingen opgeleverd. De instrumenten die daarbij worden ontwikkeld doen het goed op conferenties, heidagen, feesten en partijen. Leiders die vaker dergelijke bijeenkomsten bijwonen, zullen dus zeker eens geconfronteerd zijn met Belbin’s teamrollen, het kwadrant van Ofman, het Enneagram, de Disc-test, het Reiss-profiel en/of Myers-Briggs Type Indicator. Het is mijn ervaring dat elk van die testen wel op een of andere manier inzicht geeft in de manier waarop ik denk en doe. Wat het vooral interessant maakt is de ongedachte spiegel die een dergelijke test je voorhoudt: je kijkt naar jezelf op een manier die in meer of mindere mate nieuw is. Wanneer je kritisch met dat beeld omgaat (zowel met de spiegel als met het beeld dat je te zien krijgt) is er inzicht te verwerven over eigen sterke kanten en eenzijdigheden.

Voor jezelf

Wanneer persoonlijkheid bestudeerd wordt vanuit het perspectief van ‘een set eigenschappen’ is de Big Five een veel gebruikte indeling. Dit is een beschrijving van vijf hoofdlijnen waarop karakters kunnen verschillen. Hoewel er natuurlijk veel nuance wegvalt in een dergelijke indeling, geeft deze set van hoofdlijnen een aardige schets van een persoonlijkheid.

In het kort gaat het om antwoorden op de volgende vragen: - Hoe reageer je op negatieve ervaringen? (in de war raken en negatief denken of stabiel en rustig) - Hoeveel belang hecht je aan vaste kaders? (discipline, zorgvuldig, saaiheid of impulsief, kleurrijk en slordig) - Waar krijg je energie van? (gericht op andere mensen, activiteiten en dingen of op de eigen gedachten en gevoelens) - In hoeverre sta je ervoor open om iets nieuws te beleven? (ideeënrijk, fantasievol en nieuwsgierig of herkenbaar, vanzelfsprekendheid en betrouwbaar) - Hoe belangrijk is harmonie voor jou? (vriendelijk, helpend, meegaand of kritisch, competitief en hard)

2/9


Uitgaande van het idee dat er een juiste persoon is voor een bepaalde taak, passen bepaalde persoonlijkheden beter bij bepaalde fasen in de ontwikkeling van een organisatie. Met behulp van deze vijf vragen kan al een eerste verklaring worden gegeven waarom bijvoorbeeld de opvolging van een leider vaak een spannende gebeurtenis is. Zeker in jonge organisaties kan een leider die impulsief en kleurrijk is de energie genereren die nodig is om iets vanaf de grond op te bouwen. Na verloop van tijd wordt de roep om borging en stabiliteit sterker. De vraag is dan of de leider die de organisatie opgebouwd heeft, de juiste persoon is voor die volgende fase waarin vaste kaders nodig zijn. Dit kan pijnlijk zijn voor de leider (die het gevoel kan hebben afgedankt te worden), voor de opvolger (die vergeleken zal worden met zijn voorganger, maar aan heel andere criteria moet voldoen) en voor alle andere organisatieleden (wiens eigen persoonlijkheden beter of slechter passen bij de nieuwe situatie in vergelijking met de oude). Diegenen die hier meer over willen weten, raad ik aan te zoeken naar teksten over de ‘trait activation theorie’ die ingaat op de relatie tussen de kenmerken van een omgeving en hoe persoonskenmerken hierbij passen. Vanuit die benadering wordt ook duidelijk dat niet elke situatie baat heeft bij een charismatische leider.

In diezelfde lijn is de rol van vrouwelijke leiders heel interessant, omdat geslacht een heel eigen dimensie toe kan voegen aan de persoonlijkheid als verzameling van eigenschappen. (Dat in deze tekst bij een leider verwezen wordt naar ‘hij’ is alleen maar ingegeven door redenen van leesbaarheid.) Vrouwelijke leiders kunnen vanuit het perspectief van de trait activation theorie dus ook beter passen bij bepaalde situaties dan mannen. Los van de theologische discussie hierover, zijn er ervaringsverhalen over de rol van vrouwelijke leiders in ‘ambten’ die dit bevestigen.

Voor anderen

Naast reflectie op je eigen persoonlijkheid als leider, is het voor een leider ook goed om te bedenken dat organisatieleden verschillende persoonlijkheden hebben. Je wordt je ervan bewust dat niet iedereen hetzelfde denkt, voelt en doet als jijzelf – ook niet als ‘ze maar diep genoeg zouden nadenken.’ Zeker voor leiders met duidelijke en aansprekende gaven, is

3/9


gavenprojectie een valkuil: bijvoorbeeld kan voor een visionaire leiders de eigen manier van denken zo vanzelfsprekend zijn dat het leidt tot heel dwingend en ongeduldig gedrag naar mensen met wie zij moeten samenwerken. Gedrevenheid maakt blind voor het gegeven dat visies altijd eenzijdig zijn. Juist daarom heeft een leider anderen nodig om blinde vlekken te kunnen zien. Dat vraagt meer geduld dan leiders soms op kunnen brengen. Het ervaren van ongeduld in een samenwerking is vaak een teken dat je met tegengestelde karakters te maken hebt. Met behulp van Belbins teamrollen kan soms heel scherp in beeld worden gebracht waarom bepaalde persoonlijkheden botsen. Zo geeft dit perspectief zicht op de mensen met wie je werkt en de manieren waarop zij gefrustreerd raken of te motiveren zijn. Want het is één ding om te constateren dat mensen verschillen, maar juist aandacht voor persoonlijkheden kan helpen om inzicht te krijgen hoe mensen verschillen. Verschillende persoonlijkheidsprofielen helpen om te reflecteren op gedrag dat je zo typisch, waardevol of hinderlijk vindt: waarom de ene persoon zo gemakkelijk op stokpaardjes klimt en twee anderen steeds met elkaar overhoop liggen.

In organisatieliteratuur wordt een fundamentele spanning aangemerkt tussen individuele doelen van mensen en het feit dat deze mensen samen de doelen van de organisatie moeten behalen. Een van beiden negeren is geen optie: zonder aandacht voor de persoonlijke doelen worden mensen leeggezogen; zonder aandacht voor organisatiedoelen is er geen reden meer voor samenwerking. De leider wordt vaak (terecht) gezien als de vertegenwoordiger van de organisatie. Vanuit de persoonlijkheidspsychologie bekeken ligt de kracht van een leider vooral daarin dat hij weet hoe de organisatiedoelen te combineren zijn met de persoonlijke doelen van de betrokkenen. Dat begint allemaal met het kennen van jezelf en de ander.

Het levensverhaal

Naast de benadering van ‘een verzameling van eigenschappen’ kan een persoonlijkheid ook bestudeerd worden door een levensverhaal, de geschiedenis van een mensenleven. Dit is op

4/9


het eerste gezicht misschien vreemd, maar de sleutel ligt in de manier waarop betekenis wordt verleend aan losstaande ervaringen. Het idee van deze benadering is dat mensen betekenis verlenen aan de gebeurtenissen in hun leven door er een verhaal van te maken. Wanneer er helemaal geen idee is van eenheid in alle losstaande gebeurtenissen en ervaringen van een mensenleven, blijft het leven een chaos en zonder betekenis. Door eenheid en volgorde aan te brengen in die verhalen komt er een lijn in het leven. Ervaringen passen dan in een groter geheel die duidelijkheid geven over waarom mensen de dingen doen die ze doen en wat hen tot hier gebracht heeft. Door na te gaan hoe mensen over zichzelf vertellen en betekenis geven aan leuke of traumatische gebeurtenissen uit het verleden, is veel te leren over de manier waarop zij naar zichzelf kijken en de wereld waarin zij leven. Vanuit dit perspectief gezien schrijft iedereen zijn persoonlijke versie van Bunyan’s Christenreis naar de eeuwigheid.

Het biografie van een leider

Voor leiders voegt dit ‘verhaal’-perspectief op persoonlijkheid op meerdere manieren iets toe aan de eerder genoemde benadering van persoonlijkheid als een verzameling van eigenschappen.

Ten eerste zijn eigenschappen zelf niet te zien, maar moeten worden afgeleid van gedrag. Zeker in grotere organisaties is de leider niet altijd te zien en leiden andere organisatieleden de eigenschappen van de leider bewust of onbewust af uit de verhalen die over het gedrag van de leider verteld worden. Welke verhalen komen als eerste op tafel als de leider ter sprake komt? Tien tegen één dat uit die verhalen een beeld naar voren komt over de persoonlijkheid en waarden van de leider. Het beeld van de rol die de leider speelt in dat verhaal is een bron van waardering of weerstand, van acceptatie of achterdocht. Daarmee bepalen de verhalen de verwachtingen die mensen hebben als ze de leider tegenkomen en met hem samenwerken. Het onderscheid tussen de leider zelf en de persoon ‘uit de verhalen’ vervaagt dan.

In de tweede plaats is het levensverhaal van de leider ook belangrijk voor de leider zelf. Het is namelijk nogal wat om leider te zijn en niet iedere leider vindt het vanzelfsprekend om zich als leider op te werpen. In vergelijking met de meeste beroepen is ‘leider zijn’ veel sterker verweven met je zelf. Als legitimatie voor het leider-zijn wordt vaak teruggegrepen op levensverhaal van de leider, zoals ook blijkt uit onderzoek naar de autobiografieën van (wereld)leiders dat onder anderen Boas Shamir heeft uitgevoerd. Zo zijn er een aantal

5/9


verklaringen uit een levensverhaal te halen waarom iemand het leiderschap zou krijgen: - Ik ben het altijd al geweest. Los van leeftijd of situatie waren zij altijd degenen die de leiding namen of kregen. Het was een vanzelfsprekendheid dat zij leiden, eigenlijk kunnen zij er ook niets aan doen dat ze leider geworden zijn. Door deze vanzelfsprekendheid omzeilen zij de lastige vraag waarom juist zij de leider zijn. Sterker nog, er gaat zelfs een appèl vanuit naar de omgeving dat zij er dus ook niets aan kunnen doen dat ze onder dit leiderschap terecht gekomen zijn. - Ik heb een gevecht geleverd. Deze leiders zijn niet ‘boven komen drijven’ maar hebben een lange weg van problemen en tegenslagen achter de rug. Vaak bevatten deze verhalen een ‘beslissend moment’ waarop alles bij elkaar komt wat zij hebben meegemaakt en die hen tot leider hebben gemaakt. Door dergelijke verhalen wordt de leider een set eigenschappen toegekend die vaak als noodzakelijk worden gezien om een echte leider te zijn (doorzettingsvermogen, daadkracht en focus). De tragische en heroïsche elementen in dit soort verhalen maken het voor anderen mogelijk om zich met de leider te identificeren en er een voorbeeld aan te nemen. - Ik heb het geleerd. Naast de stressvolle weg die hierboven is beschreven, is er ook het verhaaltype dat een leider het talent heeft om te leren van ervaringen en van anderen. Vooral in het leren van rolmodellen zit een krachtig leiderschapsappèl: ‘zoals ik geleerd heb van anderen en tot hier gekomen ben, kun jij van mij leren.’ Hier komt een centraal element terug uit deze benadering van een persoonlijkheid, namelijk dat het niet zozeer de gebeurtenissen zelf zijn die bepalend zijn voor je leven, maar de manier waarop je ermee omgaat. - Ik heb een missie. Vooral biografieën van leiders uit politieke of ideologische richtingen laten verhalen zien waarbij mensen zich identificeren met een hoger doel waar zij onderdeel van worden. Soms belichamen zij daarmee het doel, maar ook anderen kunnen de leider de plaats geven al centrale vertegenwoordiger van dat doel. Een risico van deze situatie is dat kritiek aan het adres van de leider wordt gepareerd met de suggestie dat kritiek op de leider eigenlijk betekent dat je vraagtekens zet bij de legitimiteit van de missie.

De vier centrale thema’s die voorkomen in verhalen van leiders kunnen gebruikt worden als een spiegel voor het eigen leiderschap: Waarop is het eigen leiderschap gebaseerd? Welk verhaal vertel je? Hoe integer is dat verhaal? Zitten er in de manier waarop dat verhaal verteld wordt impliciete claims voor degenen die onder je leiderschap dienen? Juist in de precaire wereld van christelijk leiderschap is het goed als leiders zichzelf rekenschap geven van mogelijk onbedoelde effecten van de manier waarop zij zichzelf presenteren. Aan de andere kant: wanneer je als leider moeite hebt met het accepteren dat je de leider bent, kan deze benadering van het levensverhaal uit onverwachte hoek houvast geven om gekregen of aangeboden

6/9


autoriteit te accepteren.

Het verhaal in organisaties

Ook de andere organisatieleden hebben hun verhaal om te beschrijven hoe zij in deze organisatie terecht gekomen zijn, wat ze verwachten in hun werk te stoppen en eruit te halen. Er zijn in ieder geval twee momenten waarop een leider baat kan hebben bij het luisteren naar het verhaal van organisatieleden: bij het vervullen van vacatures en bij de evaluatie van het leiderschap.

Het is een boeiende benadering om in het selectieproces van nieuwe medewerkers te bekijken welke unieke informatie over de kandidaten verkregen kan worden door te luisteren naar ‘hun verhaal.’ Opvallend genoeg blijkt uit dergelijke interviews veel informatie te komen over de wijze waarop mensen zichzelf vergelijkbaar of juist anders vinden dan anderen, wat in de context van selectie waardevolle informatie kan zijn. Een van de meest gezaghebbende onderzoekers in dit gebied, Dan McAdams, heeft een interviewschema opgesteld om mensen hun levensverhaal te laten vertellen (op internet te vinden als ‘The Life Story Interview’). Dit schema brengt aan de hand van hoogtepunten, dieptepunten en keerpunten een geschiedenis in kaart, maar ook verwachtingen over ‘hoe het verhaal verder kan gaan’, dus hoe diegene de toekomst ziet in zowel positieve als negatieve zin. Een bijkomend voordeel is dat de geïnterviewde zelf ook verrassende inzichten opdoet (een gebruikelijke ervaring van het navertellen van gebeurtenissen) en ook beter kan beoordelen of de baan die aanleiding was voor het gesprek wel passend is.

Bijvoorbeeld: sollicitanten hebben baat bij een vaag sollicitatiegesprek in algemene bewoordingen, omdat dan de kans klein is dat je iets zegt waarop je afgewezen kan worden: ‘Ik wil graag met mensen werken’ is altijd goed. Het kan inzichtgevend zijn voor zowel de sollicitatiecommissie als de kandidaat om te praten over wat dat dan is, met mensen werken. Welke voorbeelden van positieve en negatieve ervaringen over het werken met mensen heeft de kandidaat? En wat zijn typische manieren waarop de vacature die mogelijkheid biedt? En welk soort werken valt daar niet onder? De moraal van het verhaal kan zijn dat het enthousiasme voor het werk groter wordt of juist afneemt, op basis van een eerlijk gesprek.

7/9


Het idee dat een persoonlijkheid vorm krijgt door verhalen is ook breder te trekken naar het verhaal van de organisatie als geheel, of van een project. Zo kan een traject van verandering goed worden geëvalueerd door verschillende betrokkenen hun versie van het verhaal over de periode te laten vertellen. Een directeur ontdekte het verhaal als evaluatiemiddel onverwacht toen hij in de kantine een verhaal hoorde over iets wat hij had gedaan. Tijdens een ingrijpende verandering in de fabriek wilde hij zijn betrokkenheid en interesse tonen door geregeld rond te lopen in de werkhal en gesprekjes aan te knopen. Hij had zich nooit gerealiseerd dat dit heel anders geïnterpreteerd werd als hij niet in die kantine hoorde hoe de mensen in de fabriek elkaar vertelden dat ze zich daardoor gecontroleerd en zelfs ‘bespioneerd’ voelden. Door de recente onrust in de organisatie werd zijn interesse aangezien voor controle. Wie oefent met het zien van de aannames, waarden en rollen die een verhaal bevat, krijgt een instrument in handen om te evalueren hoe iemand een proces beleefd heeft. Een ander voorbeeld is de evaluatie van een termijn van een lid van de oudsten- of kerkenraad. In de laatste vergadering voor het aftreden wordt vaak gevraagd ‘hoe het was’, maar dat nodigt vooral uit om te praten in heel algemene termen. Ik wil stellen dat er meer te leren is van dergelijke ervaringen wanneer dat gesprek vorm krijgt in een verhaal met rijkere beschrijving van gebeurtenissen. Doorpraten over de hoogte- en dieptepunten van zo’n periode kan bijzonder licht werpen op de eigenlijke sfeer binnen de raad, het nut van verschillende soorten vergaderingen en de blinde vlekken van het beleid.

Tot slot

Van de vele mogelijkheden om verschillen tussen persoonlijkheden te benaderen heb ik er twee kort uitgewerkt: de persoonlijkheid als verzameling van eigenschappen en de ‘verhaal’-benadering. Ook heb ik geprobeerd om te laten zien hoe het nadenken over persoonlijkheid belangrijke informatie kan geven over de manier waarop je werkt, zoals voor het reflecteren op thema’s als ‘wat ik vanzelfsprekend vind’ en ‘waarop ik mijn autoriteit baseer.’ Zonder noodzaak voor samenwerking is leiderschap overbodig. Juist omdat samenwerking veronderstelt dat mensen met verschillende persoonlijkheden samen iets gedaan moeten krijgen, komt de leider in beeld. Een noodzakelijke voorwaarde om een wijze leider te zijn, is dat

8/9


hij weet wie hij is en wie de mensen zijn met wie hij werkt. Zowel de benadering van eigenschappen van iemand of van het verhaal van een mensenleven kan hierbij behulpzaam zijn.

Dr. Mark van Vuuren is universitair docent organisatiecommunicatie aan de Universiteit Twente.

9/9

Botsing van persoonlijkheden - Mark van Vuuren

Recommend Documents