BIVŠ –2.roč. 2012 / 2013 ☺
Management I Vyučující : Ing. Evžen Sýkora, CSc., katedra managementu, podnikání a oceňování © Ing.E.Sýkora,CSc
1
• Rozsah : 26 před.+12 sem. / 12 hod. • Obsah výuky: vývoj managementu současné trendy v řízení firem a institucí základní funkce řízení
rozhodování plánování organizování vedení lidí kontrola a hodnocení
předpoklady efektivního řízení pozice a role moderního managera 2
• Metodika : problémový výklad řešení případů autoreflexe brainstorming
diskuse
• Zakončení výuky : písemný test + zkouškový dialog
3
• Povinná literatura: E.Sýkora : Management I, stud.sylabus-power-point,BIVŠ, 2012 • Doporučená literatura: Blaţek, L..: Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. Grada Publishing. 2011 Frenzel, R. : Poprvé šéfem, Grada Publishing, 2009 Owen, J. : Tři pilíře úspěšného manažera, Grada Publishing, 2009 F.Pitra : Dovednosti a image managera, BIVŠ, 2003 Richardson, L.: Strategie úspěchu, Victoria Publishing, 1997 Sorcher,M :Tajemství úspěchu manažera, VictoriaPublishing, Praha 1992 Souček,Z. : Úspěšné zavádění strategického řízení firmy, Profesional Publishing, 2003 Sýkora, E.:Vedení lidí k vyšší výkonnosti, EUROVIA,Praha 1998 Vodáček,L.,Vodáčková,O.: Moderní management v teorii a praxi, Management Press, 2009
4
Struktura tématických celkŧ 1.
2. 3.
4.
5.
6.
7. 8. 9.
ÚVOD MANAGEMENT – vývoj a trendy 1.1. Management jako věda 1.2. Základní školy teorie řízení 1.3. Vývoj moderního managementu 1.4. Determinující faktory podnikání ROZHODOVÁNÍ - základ efektivního řízení 2.1. Typy rozhodovacích situací 2.2. Rozhodovací proces PLÁNOVÁNÍ – cíle, cesty, prostředky 3.1. Hlavní typy plánů 3.2. Teorie a praxe podnikatelských strategií 3.3. Volba cílového segmentu trhu ORGANIZOVÁNÍ- formy dosaţení cílŧ 4.1. Modely organizačních struktur a jejich vlastnosti 4.2. Trendy v rozvoji o organizačních struktur 4.3. Formy sdružení podniků a subjektů KOORDINOVÁNÍ činností a vedení lidí 5.1. Faktory úspěchu firmy 5.2. Personální funkce 5.3. Nový pohled na výkon pracovních činností 5.4. Vyhledávání a výběr pracovníků 5.5. Efektivní vedení lidí 5.6. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců POZICE a ROLE moderního managera 6.1., Styly řízení 6.2. Zvyšování výkonnosti 6.3.Koučing KONTROLNÍ a hodnotící činnost 7.1. Klasifikace kontrolních procesů 7.2. Hodnocení pracovníků KRIZOVÉ ŘÍZENÍ FIREMNÍ KULTURA ZÁVĚR
6– 8 9 – 30 10 - 16 17 - 19 20 - 26 27 - 30 31 – 42 33 - 37 38 - 42 43 – 53 44 - 45 46 - 51 52 - 53 54 – 77 57- 64 66 - 67 67 - 77 78 – 111 81 - 83 84 - 85 86 - 90 90 - 96 97-108 109-111 112 – 124 113-114 115-118 119-124 125 – 134 125-129 130-134 135 – 137 138 – 142 143 – 145
5
ÚVODEM Začátek nového tisíciletí lze charakterizovat řadou výrazných pozitivních i problematických či výrazně negativních tendencí ve vývoji světového společenství, z nichž za nejvýznamnější lze považovat • dynamizaci vědecko-technického a technologického vývoje • zvyšování průměrné vzdělanostní úrovně • rozvoj demokratických společenských systémů nejen v Evropě • růst životní úrovně v části světa • prodlužování lidského věku a inovace v preventivních a léčebných postupech • propojování národních ekonomik a využívání společného potenciálu (EU) • • • • • • • • • • •
postupující globalizační tendence v Evropě i v celém světě přeskupování ekonomicko - produkčního potenciálu - západ východ (Severní Amerika a Evropa versus Čína, Indie, Japonsko a další části Asie) s tím spojený trend posunu světové sociálně-ekonomické a kulturně – společenské hegemonie další prohlubování sociálně - ekonomických rozdílŧ – sever jih nárŧst ekonomické turbulence a nestability měnící se počet nových a krachujících firem a tím i zostření konkurenčního boje o světové trhy sílicí ideologicko - sociální napětí, zejména v asijském a arabsko – muslimském prostoru vyčerpávání surovinových zdrojŧ ekologické a enviromentální problémy latentní sociálně-ekonomické problémy, zejména v EU
Nutno konstatovat, že přes nesporný celkový dynamický vývoj dochází k dalším projevŧm destabilizace současného světa a zejména ke zcela novým situacím a procesům ekonomického, sociálního a kulturního charakteru. V této souvislosti se stále více komplikují i podnikatelské podmínky a předpoklady pro adekvátní firemní úspěch.
6
Uvedené a další tendence vyvolávají nový typ podnikatelského myšlení, při akceptování principu, že základem dlouhodobějšího úspěchu je
ZMĚNA, coţ vyţaduje i adekvátní modifikace v celkové firemní filosofii a podnikatelské strategii. Místo „vědecky promyšlených", avšak značně statických a nepružných soustav, je zapotřebí vytvářet dynamické, „ţivé" organizační struktury, které zejména mají •
schopnost neustále vyvolávat a rychle realizovat změny a inovace jak uvnitř systému (zaměstnanci, technika, organizace, procesy atd.), tak především na svých výstupech ( produkty, služby, PR, marketing ) tj. mají potřebnou kreativitu
•
schopnost sledovat a urychleně reagovat na obdobné procesy a změny, vznikající u konkurenčních subjektů, zákazníků, dodavatelů, ale i vlastních zaměstnanců, jakož i v širším společenském okolí (ekonomicko-geopolitickém aj.), tj. mají potřebnou flexibilitu
Nositeli obou výše zmíněných „vlastnosti" moderní firmy, tedy tvořivosti a pruţnosti ovšem nejsou žádné, byť sebelépe programovatelné stroje či počítače, ani perfektně promyšlené organizační normy, nýbrž a pouze lidé, pracovníci a manaţeři - všichni zaměstnanci firmy! Jedním ze závažných realizačních problémů se jeví kvalita nově vznikající manažerské generace. Na řídící místa se stále častěji prosazují mladší, ambiciózní lidé, plní elánu, nápadů a idejí aktivního podnikání. To vše je nesporně pozitivní, přináší žádoucí oživení a současně narušení stereotypů v myšlení a jednáni předchozích generací. Současně je však nutno připomenout všem novým manažerům, „důstojníkům a kapitánům" podniků a firem, kteří hodlají vyplout na rozbouřené vlny tuzemského, evropského či světového oceánu volné, lákavé, nicméně neúprosné a drsné tržní ekonomiky, že vnitřní zanícení, představy plné fantazie a zdravé odvahy jsou v dnešní době neobyčejně důležitou, ovšem pouze prvotní devizou budoucího úspěchu.
7
Řízení je dnes jiţ jednoznačně povaţováno za speciální, vysoce fundovanou a náročnou profesi prŧřezového, integračního a multidisciplinárního charakteru. Nutně musí propojovat prvky „umění i vědy ", tj. musí být k němu nezbytná míra talentu a osobních předpokladů, systematicky – a trvale! - doplňovaných širokým spektrem účelově získávaných odborných vědomostí, osvojovaných dovedností, návyků a technik i průběžně získávaných zkušeností. Je třeba v této souvislosti varovat před sklonem k ryze a úzce technokratickým, ekonomistickým a pragmatickým tendencím a postojům, zjednodušujícím problematiku úspěšného podnikání pouze na otázky efektivního využívání finančních zdrojů, technické a technologické modernizace, systémové organizace, procesní a logistické algoritmizace, které určovaly v různých etapách filosofii managementu druhé poloviny dvacátého století. V jeho závěru se začala stále více prosazovat firemní komplexní strategie řízení lidských zdrojŧ – Human Resources Management
Úspěch dělají pouze lidé s dostatečnou úrovní odborné způsobilosti a pozitivního motivačního naladění! U nás se označení „manažer" skloňuje ve všech pádech a ocitá se na řadě vizitek. Přitom u řady progresivních firem se diferencuje funkce manaţera, jako člena vrcholového řídícího týmu, který se podílí na „organizaci idejí, cílů a procesů" od funkce řízení konkrétního pracovního útvaru, resp. kolektivu, kde se často používá znovu staré anglické označení „leader", tj. vŧdce, ten kdo vede, česky jednoduše - vedoucí. A ti jsou především zodpovědní za to, jak dokáţí aktivizovat příslušný pracovní tým k trvalému a rostoucímu nasazení, zanícení, tvůrčím přístupům ke každodenním i výhledovým úkolům, k postupnému ztotožňování se s firmou jako celkem, s její filosofií a cíli, vnitřní kulturou a klimatem, s jejími úspěchy i problémy. Předkládaný, svým zpŧsobem experimentální sylabus, by vám měl objasnit základní principy a procesy konkrétního firemního řízení, jeho doporučené postupy i moţná úskalí. Při výuce si budeme řadu věcí podrobněji specifikovat i procvičovat na konkrétních případech. Budu vám vděčný za jakékoliv připomínky, podněty i kritické postoje.
Autor 8
1. Management – vývoj a trendy Peter F. Drucker : „Výklad pojmu ,Management´ je zvláště nesnadný. Jde o pojem čistě americký, obtížně překladatelný.
Označuje funkci(pozici) ve firemní organizační hierarchii řídící pracovníky sociální postavení odbornou disciplinu a obor studia
9
1.1.M A N A G E M E N T jako věda teoreticko – pragmatická disciplína nemá jednoznačné definice, poučky, vzorce je víceoborová, průřezová, syntetická a kombinuje poznatky z • • • • •
teorie organizace, systémŧ a procesŧ kybernetiky informatiky ekonomie práva
----------------------------------
• • • • • •
psychologie sociologie politologie etiky a etikety komunikace andragogiky- teorie výchovy a vzdělávání dospělých
10
M
• jak dosahovat cílů a zájmů vlastníků a manažerů • přes organizovanou a efektivní činnost zaměstnanců • za pomoci technických, technologických a informačních procesů • v rámci uspořádaných organizačních soustav a systémů
11
TRENDY MODERNÍHO MANAGEMENTU • z m ě n a = tvořivost a pružnost • dynamizace chování firmy • zjednodušování organizačních struktur • decentralizace rozhodování a kompetencí • zvyšování sociálního statutu jednotlivce • aktivní zaměstnanecká politika • výrazná firemní kultura 12
• řízení lidských zdrojů a investice do zaměstnanců • vyhledávání a „pěstování“ talentů • týmová práce, vč. managementu • jasná „pravidla hry“proč, co, jak, kdo, s kým, za kolik, pro koho • sounáležitost s firmou • informační vybavenost • zájem o prospěch firmy orientace na zákazníka
13
7„S“ pro firemní úspěch • • •
strategie – cíle, cesty, prostředky, metody, postupy struktura – organizační uspořádání, kompetence systémy řízení – plánovací, informační, kontrolní procesy tvrdé faktory
-----------------------------------------------------------------• • • •
spolupracovníci – úroveň a naladěnost zaměstnancŧ sdílené hodnoty – identifikace s cíli a klimatem firmy schopnosti – odborná a morální úroveň zaměstnancŧ styl řízení –úroveň managerů, způsob vedení lidí, schopnost motivace
měkké faktory 14
FAKTORY ÚSPĚCHU •
sladění cílů a zájmů mezi
-
vlastníky a top-managementem – uvnitř jednotlivých úrovní managementu – vedoucími lídry a zaměstnanci – zaměstnanci navzájem = „firma jednotlivci“
•
pěstování ucelené, srozumitelné a většinou akceptovatelné firemní kultury
•
náročné a systémové doplňování a obměňování personálních zdrojů
15
• • • •
E E E E
4 E soudobé firmy ffectiveness -dělat správné věci fficiency - dělat věci správným způsobem conomy – dělat věci s minimálními náklady-hospodárně quity – dělat věci odpovědně a v rámci právních norem Procesní management → 3 C → integrované síly, působící na firmu
• C ustomers – zákazníci • C ompetition – konkurence • C hange změna M b O – Management by Objectives (Peter Drucker) participativně stanovené cíle musí splňovat zásadu SMART : • • • • •
S pecific – konkrétní, určené v množství, kvalitě a čase M easurable – měřitelné, verifikovatelné (jednotka měření) A greed – akceptovatelné realizátory ( konsens, vědět o co jde) R ealistic – reálné (musí být dosažitelné, lidé jim věří) T rackable – sledovatelný (je možno hodnotit jeho postupné plnění)
16
1.2. Základní školy teorie řízení Klasická škola Vědecké řízení řízení:: F. Taylor, H. Grant Správní řízení (organizace) (organizace):: H. Fayol Byrokratická organizace organizace:: M. Weber
Psychologicko-sociální škola Psychologickomezilidských vztahŧ vztahŧ:: • • • • •
A. Maslow D. McGregor E. Mayo Hawthornská skupina M. Folletová
17
Čtrnáct principŧ managementu - H. Fayol Dělba práce
Redukuje rozsah pozornosti a úsilí pro každou osobu nebo skupinu. Podporuje zvládnutí činností a zběhlosti v ní
Kompetence
Právo dávat ostatním úkoly a odpovídat za výsledky.
Disciplína Jednota vedení Podřízenost zájmů Centralizace Skalární řetěz vztahů Odměňování Pořádek-systém Korektnost
Pravidla vztahu mezi firmou a zaměstnanci Princip jediného nadřízeného Zájem jednotlivce nebo skupiny by neměl převládat nad obecným dobrem. Její míra závisí na velikosti firmy a kvalitě managementu Linie pravomocí vedoucí od shora dolů Mzdy mají být „fér“ pro zaměstnance i firmu Věci i lidi na správném místě Kombinace laskavosti a spravedlnosti vůči zaměstnancům
Stabilita majetku i personálu
Zaměstnanci musí mít čas, aby se „sžili“ s prací, i když u manažerů to může být spousta času
Iniciativnost
V rámci limitů autority a disciplíny mají být zaměstnanci na všech úrovních povzbuzovaní k iniciativě
Duch kolegiality – (Esprit de corps)
Velmi silnou stránkou organizace je harmonie. Týmová práce má být podporována
18
•
Procesní škola - integrace manaţerských činností v organizaci organizaci::
• • •
L. Gulick P. Urwick H. Koont
Systémová škola řízení s dŧrazem na lidský faktor v organizaci organizaci:: • • •
Ch. Barnard J. March H. Simon
Kvantitativní škola řízení pomocí vědeckých poznatkŧ poznatkŧ:: • •
L. Ackoff J. Dantzig
Empirické (pragmatické) přístupy řízení na základě zkušenosti zkušenosti:: • • •
F. Drucker J. Peters P. Waterman
Tomáš
Baťa 19
1.3. Vývoj moderního managementu
ZÍTRA
VČERA PRODUKCE masová, velkoseriová
maloseriová, modulová, zakázková
kvantita
kvalita
maximální vytížení výrobních kapacit
pružné vytěžování s rezervou pro nové šance
jednoúčelová technika
víceúčelová, variabilní technika
specializace cílů, činností, procesů
integrace cílů, činností, procesů
20
FINANCE plně centralizované
v různé míře decentralizované
vedení vše posuzuje, analyzuje, schvaluje
štáb stanoví pravidla hry a jejich kontrolu
finanční pracovníci – držgrešle a policajti
finanční poradci detašováni do nižších týmů
MARKETING masový zákazník, „ať se snaží a shání“
individuální zákazník – „náš pán“
analýzy hromadných dat v superútvarech
rychlý sběr dat a ověření na trhu
odbytáři sedí a telefonují
market-pracovníci – 50 % času v terénu
styk s klienty zprostředkovaně
přímý kontakt se zákazníky
21
MARKETING servis – pasivní pojetí „nutné obsluhy“
aktivní pojetí– součást kontaktu na klienta
orientace na určitý trh
různé marketingové strategie
…v případě, že …tak snad...ještě se zeptejte…
ano, prosím, děkujeme, JUST IN TIME
„Stačí prodávat, aby o nás ostatní věděli“
„PR – základ naší současné i budoucí pozice!“
ORGANIZACE
A
Ř ÍZ E N Í
centralizované, vysoké , statické struktury
ploché, variabilní, dynamické struktury
důraz na úkoly a specializaci
důraz na procesy a integraci
centrální štáby, „věže ze slonové kosti“
dekompozice a delegace směrem „dolů“ 22
ORGANIZACE
A
Ř ÍZ E N Í
dělba práce a určenost „míst a židlí“
kombinace, týmy, vícefunkčnost, rotace lidí
příkazové řízení, pevná regulace a vnější kontrola
samořízení, skupinová regulace, sebekontrola
převaha vertikální komunikace
převaha spektrální a turbulentní komunikace
důraz na detailní formalizaci činností a procesů
„pravidla hry“ a v jejich rámci prostor iniciativě
individuální pojetí práce a odměňování
týmové formy práce a odměňování
člověk – podřazen technice
technika – pomáhá člověku
rigidita a ortodoxnost
flexibilta a kreativita
byrokracie
adhokracie 23
INOVACE plánované velkoprojekty ve specializovaných útvarech
změny a nápady se rodí pořád a všude
super-vybavené super-útvary
černé týmy, fandové, šampioni
rozvoj techniky = hlavní zdroj inovací
zdroj inovací: zákazníci, kooperanti, zaměstnanci, konkurenti, technika
inovace děláme „pro sebe“složitost= kvalita
inovace jsou pro trh-jednoduchost, dle zájmu
vše nutno důkladně promyslet, analyzovat
vize, intuice, nápady – pružnost, rychlost, aktivita
24
Ř Í Z E N Í L I D S K Ý CH Z D R O J Ŧ malý personální oddělení v štábním ekonom.útvaru (PaM)
strategický vrcholový útvar + “vnitřní terén“ +personál.agentury
operativní zaměstnanecká agenda
personální strategie, politika a nástroje - HRM
vedoucí útvaru (oddělení)
personální šéf (často „druhý“ ve firmě)
VEDENÍ LIDÍ K V YŠ Š Í V Ý K O N N O S T I autokracie
demokracie
orientace na činnost ( „moje dílo“)
orientace na cíle („náš zájem“)
závislost na pokynech a návodech
spoléhání na vlastní síly a úsudek
plat za pozici (fixní)
plat za přispění a výkon (variabilní) 25
VEDENÍ LIDÍ K V YŠ Š Í V Ý K O N N O S T I individuální odpovědnost
vazba na výsledky skupiny, týmu
důraz na loajalitu a poslušnost
důraz na pružné myšlení, změny, inovace
vedoucí – neomylný nařizovatel
vedoucí-inspirátor, moderátor =leadr, kouč
„Udělejte to tak a tak …!“
„Co byste navrhoval(a) pro úspěšné řešení…?!“
jednoprofesnost, specializace
víceprofesnost, zastupitelnost
účelová příprava a vzdělávání
průřezová příprava,výcvik,kultivace
„Na lidech možno nejvíce a nejdříve ušetřit“!
„Do lidí nutno stále více investovat!“
STATIKA
DYNAMIKA 26
1.4. Determinující faktory podnikání • •
Podnik-firma – funguje v reálném vnějším světě Okolí : souhrn vnějších faktorŧ, sil a vlivŧ
politicko – právních ekonomických sociálních demografických geografických technologických ekologických kulturně – historických etických 27
• Mikroprostředí
Dodavatelé- stabilita a pružnost (AB) Odběratelé – pohotovost, kvalita, spolehlivost Konkurenti – invence, now-how, Zákazníci -
inspirace, feed - back
28
•
Makroprostředí
Politicko–právní – filosofie a principy institucionalizované moci ( pravice levice extrémismus) Sociální – úroveň a formy mezd,zaměstnanecká péče, zaměstnanost, struktura hodnot Ekonomické – dostupnost výrobních faktorů, daňový systém, hospodářský cyklus, populační vývoj, vzdělanost, migrace Geografické – dostupnost a vzdálenost od zdrojů a trhu, logistika Technicko-technologické – míra inovací, změny v organizaci a řízení, humanizace práce, vliv na životní prostředí Ekologické – vztah k životnímu prostředí, eniviromentální politika, vztahy k sousedům, dlouhodobé tradice
Etické - respektování zákonů, úroveň činnosti dozorových orgánů, vliv medií,historické, náboženské a kulturně-sociální tradice a kodexy
29
MEGATRENDY MANAGEMENTU •
od národního ke světovému hospodářství závislost a globalizace
•
od industriální k informační společnosti základní strategický zdroj = kapitál + informace
•
od jednoduché k vysoce citlivé technologii nutná vyšší kvalifikace
•
od centralizace k decentralizaci
•
od subjekt-objektového řízení k využívání potenciálu všech podmínky, prostor a demokratizace
•
od hierarchie k síťovým a projekčním strukturám
•
od volby „buď-anebo“ k variantnímu rozhodování analýza a racionalita
•
od preferování techniky k úloze člověka
•
svět se stává kolbištěm vizí, inovací a soutěže potřebná kreativita a flexibilita
delegování + participace
týmová práce a komunikace
podmínky a styl vedení
30
2. Rozhodování - základ efektivního řízení je výchozí a současně plně prŧřezovou metodou řízení Je dominantní ve všech základních řídících fázích, tj. jedná se o rozhodování při •
Plánování - vytyčování cílŧ v časových horizontech (strategické, taktické, operativní) a věcných dimenzích a určování zpŧsobŧ a nutných prostředkŧ jejich realizace
•
Organizování - vytvoření a vnitřní uspořádání adekvátních socio-technicko-ekonomických systémŧ za principu jejich co nejvyšší racionality a účinnosti
•
Koordinování a vedení lidí - jako základního zdroje institucionálního know - how a rozhodujícího realizačního faktoru z hlediska celkové firemní efektivity
•
Kontrole a zhodnocení - komparace stanovených cílŧ s dosaţenými výsledky, analýza a určení kauzálních vztahů a tvorba zkušenostních databází pro budoucí procesy 31
Různé teorie rozhodování : subjektivní, intuitivní rozhodování,
vycházející ze znalostí, zkušeností, postojů a hodnotových orientací rozhodovatele a vyvolávající jeho „osobní spokojenost a akceptovatelnost“
racionální, objektivizované rozhodování- princip „uţitku“(utilitární) vycházející z
analýzy dostupných informací, stanovení adekvátních posuzovacích kritérií, umožňujících výběr nejvhodnější (optimální) varianty, a to při pouţití rŧzných typŧ metod – od heuristických až po v určitých případech možnosti aplikace různých matematicko - statistických deterministických a stochastických modelových postupů
regulačně - algoritmizované rozhodování,
vycházející z přesně daných norem, pravidel a postupŧ, které pouze signalizuje odchylky od žádoucího stavu a fixuje způsoby jejich odstranění
32
2.1. Typy rozhodovacích situací a) z hlediska příčin vzniku •
reaktivní - odstraňování negativních změn,
tj. řešení situací ( problémů), kdy skutečnost se odchyluje od ţádoucího (plánovaného) stavu či předpokládaného prŧběhu procesŧ např. produkce zmetků, havarijní situace, reagování na změněnou strategii konkurenta protiprávním jednáním fyzické či právnické osoby
•
proaktivní – cílová příprava a projektování budoucích stavŧ a procesŧ se záměrem něco pozitivně změnit
zdokonalit nebo vytvořit zcela novou realitu – v tomto smyslu se rozlišují inovace rŧzného typu - např. organizační (reingeneering), marketingové, produkční rŧzného řádu, z nichž ten - nejniţší stupeň je např. pouhá změna obalu či snížení ceny téhoţ produktu - nejvyšší stupeň představuje vyvolání zcela nové potřeby (technický vynález, nový zákon apod.)
33
b) dle složitosti a míry algoritmizace-
dobře strukturované → opakované situace, které lze„naprogramovat“, kvantifikovatelné parametry, přímá závislost výstupních hodnot na vstupních (převážně ve výrobním a zásobovacím procesu - vytížení linek, objednávky materiálu aj.)
-
špatně strukturované → více působících faktorů různého charakteru, veličiny a kritéria kvantitativní i kvalitativní, možnost náhodných změn a rizik a složitost vstupních informací a jejich interpretace (problémy koncepčního a strategického typu – výběr dodavatele, pracovníka, inovace aj.)
34
c) dle míry jistoty rozhodování
-
–
za podmínek jistoty – vše je známé, nic se nemění ani nehrozí – převážně momentální situace
–
za podmínek rizika – určité skutečnosti lze pouze předvídat při jistém odhadu možného vývoje (výše poptávky, přijetí ke studiu aj.) – situace blízké budoucnosti s relativně spolehlivými informacemi
za podmínek nejistoty – budoucí stav ani riziko nelze spolehlivě odhadnout (velké investiční akce, nový trh, zásadní inovace aj.) – situace vzdálenější s méně spolehlivými informacemi, resp.nižší odhad jiných možných vlivů
d) dle postoje rozhodovatele •
preference jistoty → analytici - preferují jistotu a neradi riskují
•
odvaha k riziku → prospektoři, riziko je „přitahuje“ a rádi ho vyhledávají
35
e) dle míry objektivity rozhodování •
model racionálního rozhodování →
dostatek času na sběr a analýzu maxima informací
→
sestavení množiny variant řešení
→
schopnost varianty porovnat a zhodnotit
→
volba a možnost realizace „optimální“ varianty Jedná se spíše o „ideální“ zpŧsob normativního charakteru, vyţadující maximální časové, lidské a finanční náklady 36
•
model reálného rozhodování
→ limitovaný čas na rozhodování → omezené a nedostatečně kvalitní informace → zúžený počet variant a jejich nedostatečné posouzení → volba relativně „přijatelné“ varianty → princip satisfakce, především z hlediska „mini-maxi“ hranic, přiměřenosti a dostatečnosti Jedná se spíše o převaţující zpŧsob deskriptivního charakteru, častěji uplatňovaný v praxi s limitem času, nákladŧ apod.
V praxi se většinou jedná o rŧznou kombinaci rozhodovacích situací a zpŧsobŧ jejich analýzy a řešení 37
2.2. Rozhodovací proces 1. Registrace – identifikace – problému–
včasné rozpoznání existujícího či potenciálního problému a jeho strukturalizace „něco se stalo, děje, něco se musí změnit ! ! !“
38
2. Specifikace a analýza situace – • • • • • • • • • •
formulace jeho charakteru - „o co jde ?!?“ určení příčin – známé/ neznámé, ovlivnitelné / vis major „čím / kým zaviněno / ovlivněno“ -odpovědnost posouzení míry složitosti a příp. rizik „co lze dělat“ možné tendence - důsledky,komplikace,souvislosti „co lze očekávat, čemu nutno zabránit“ typ problému – více či méně strukturovaný „lze najít analogie“ ↔ něco nového, atypického“ vymezení kompetencí při řešení – osoby, útvary, partneři cíle a postupy řešení -„co chceme dosáhnout, odstranit“
→INFORMACE ↔ „co - proč → „bylo, je, asi bude, mělo by být“ 39
3. Volba rozhodovacích kritérií – hlediska pro výběr řešení ovlivněna • • • •
subjekty, zainteresovanými na řešení mezními faktory (finance, zdroje, čas …) možnými negativním vlivy a důsledky žádoucími cíli řešení
Typy kritérií : - kvantitativní (finanční, technická, časová aj.) - kvalitativní (věcná, sociální, politická, postojová) Zásady tvorby : • reálnost (posuzovatelnost) • úplnost ( všechny aspekty problému) • jedinečnost ( nepřekrývat se) • měřitelnost (přímá, nepřímá) 40
4. Stanovení rozhodovacích variant •
modelové přístupy (dobře strukturované, kvantifikovatelné situace)
•
kreativní postupy (brainstorming, asociace, analogie, synektika aj.)
•
týmová práce (internisté i vnější experti)
•
širší soubor prvotních variant (hlavní nedostatek v praxi !)
•
adekvátní a kvalitní informace (spolehlivost, objektivnost )
•
dostatek času (čím dřív problém objeven, tím relativně více času)
5. Vyhodnocení variant – posouzení dle určených kritérií •
• •
reálným propočtem simulovaným modelem expertním odhadem 41
6. Výběr nejvhodnější (optimální) varianty – –
vyloučení nevyhovujících, nepřípustných řešení výběr z možných variant • • •
preferenční pořadí multikriteriální posouzení (váhy kritérií) ohodnocení moţných rizik
7. Realizace vybraného řešení, kdy je nutno zejména – – – –
jasně formulovat cíle, postupy, prostředky, pravidla participovat s realizátory a vše objasnit motivovat realizátory ( proč, k čemu, co z toho a za to bude) prŧběţně sledovat realizaci a reagovat na moţné problémy
8. Zhodnocení realizace • • •
míra a příčiny odchylek oproti původnímu záměru příp. nápravná opatření nebo korekce dalších cílů vytvoření databáze pro příští rozhodování
•
celkové posouzení a „vyhlášení vítězŧ“ 42
3. Plánování- cíle, cesty, prostředky Smysl plánování: určení základních strategických cílŧ co budu produkovat – nabízet (produkční portfolio) kde to budu nabízet (tržní segmenty nabídky) jaké zdroje budu využívat (finanční, materiálně-technické, lidské) pomocí jakého systému budu fungovat (organizace a řízení)
určení potřeb a podmínek pro realizaci strategických cílŧ a hledání optimálních cest k jejich vyuţití stanovení vazeb mezi nutnými procesy a činnostmi (struktura systému) definice nutných pracovní pozic a jejich náplně (Job Deskription) určení potřebných technických prostředků a technologických postupů (produkční a provozní vybavenost) vytvoření vnitřních „pravidel hry“ (interní normy, směrnice, zásady)
43
3.1. Hlavní typy plánŧ podle obsahu : • • • • • •
Globální plán Finanční plán Výrobní (věcný) plán Marketingový plán Plán dodavatelsko – distribučních vztahŧ Plán lidských zdrojŧ
podle délky plánovacího období: • • • • •
vize (5 – 10 let) strategický záměr – konkretizace prvotní vize strategický plán (2 a více let) taktický plán (1-2 roky) operativní plány (rok-kvartál-měsíc-týden-den)
44
podle fází plánovacího procesu: • • •
• •
stanovení filozofie podniku analýza vnitřních vazeb a stavu podniku prŧzkum vnějších vazeb (trhu, společensko-ekonomických podmínek, demografické situace aj.) soustředění variantních návrhŧ řešení strategického plánu výběr realizační varianty rozpracování do taktických plánŧ - výběr manažerských nástrojů (organizačních struktur, principů řízení, komunikačních sítí, motivačních a sankčních systémů) konkretizace operativních plánŧ určení systému informování a stimulace pracovníkŧ
podle typu zdrojů:
• • •
finanční zdroje – vlastní + cizí materiálně-technické – vybavení, zásoby, technika lidské zdroje
• • •
– – – – – – –
kvalita a styl práce managementu počet pracovníků a jejich profesní struktura profesní a odborná kvalifikace pracovníků schopnosti a dovednosti pracovníků iniciativa a aktivita pracovníků vztah pracovníků k firmě know-how – myšlenkový potenciál 45
3.2. Teorie a praxe podnikatelských strategií Úspěšná strategie se opírá v podstatě o dva principy: • vytváření hodnoty pro zákazníky - uspokojovat měnící se potřeby • odlišení se od konkurence - každá firma by měla hledat nějakou výhodu resp. výhody, které ji budou odlišovat od ostatních (např. nižší náklady, vyšší kvalita výrobku, lepší servis, zajímavější propagace apod.). Strategie minimálních nákladŧ je orientována na dosažení vedoucího postavení v celkových nákladech (overall cost leadership)-zejména výrobních a distribučních Strategie diferenciace produktu je založena na tom, že se firma snaží odlišit od nabídky konkurence kvalitou produktu, jeho jedinečností či jedinečnými funkčními vlastnostmi v jednotlivých atributech produktu (např. v designu, trvanlivosti, provozní spolehlivosti apod.), v poskytovaném servisu a doplňkových službách Strategie trţní orientace (výklenku trhu) - zaměření (fokus) firmy na jeden či více menších segmentů trhu (mezery na trhu, mikrotrhy), které svým způsobem stojí stranou zájmu velkých dodavatelů – např. místní malé pekárny, pivovary aj. Strategie vedoucí firmy na trhu, která je dodavatelem s velkým resp. dominantním podílem na trhu, je zaměřena na udržení a případné další posílení této pozice, k čemuž firma využívá produktových inovací ve spojení se značnými investicemi do výzkumu a vývoje, s distribuční či cenovou politikou 46
Strategie trţního vyzývatele, kterým může být také firma s velkým podílem na trhu pozičně druhým až čtvrtým subjektem na daném trhu. Tato strategie spočívá obvykle ve snaze aktivně oslabit postavení firmy s největším tržním podílem a získat část tohoto jejího podílu. K tomu lze využít kombinaci různých marketingových nástrojů: produktových inovací, nižších cen ve spojení s výhodnějšími platebními podmínkami, intenzivní komunikační politiky apod.
Strategie trţního následovatele, tj. napodobování firem se obvykle týká malých a středních podniků jako tržních následovatelů s nižším podílem na trhu. Hlavním cílem je udržet získaný podíl na trhu a věrné klienty. Vzhledem ke svému postavení musejí tyto firmy nabízet kvalitní výrobky za přijatelné ceny. Firma zpravidla „kopíruje“ vůdce trhu, event. alespoň některé jeho silné stránky
Strategie výklenkáře (specialisty) spočívá v orientaci na mezeru trhu (úzký segment) a tedy nalezení pozice, kdy většinou nebude přímým konkurentem velkých firem. Pro tyto firmy jsou charakteristické nižší náklady s možnou nabídkou konkurence schopných cen, možnost využití přímých kontaktů s klienty v menších městech a nabídky specializovaných služeb nerentabilních pro velké firmy. Charakteristickým rysem pro tržní následovatele a výklenkáře je také to, že nepřicházejí obvykle s ofenzívními strategiemi ve vztahu k velkým firmám
Strategie širšího portfolia je založena na produkci výrobkŧ téţe uţitné hodnoty v rŧzných modifikacích kvality a ceny, např. automobilky, vyrábějící řadu rozdílných typů aut pro různě náročné zákazníky
47
Scénáře komplexních strategií v závislosti na filosofii top – managementu •
prospektoři – emotivní, flexibilní, adaptabilní, kreativní – hledají nové přístupy, šance, podněcují inovace, nebojí se rizika, resp. ho podceňují
•
analytici
- racionální, analyzují dostupné informace a situacehledají moţné varianty řešení a vybírají dle zvolených kritérií, omezují riziko, resp. přeceňují
•
obránci
- znají hranice svých možností, konzervativní – orientace na definované části trhu, minimalizace rizik, snahy zvyšovat vnitřní efektivnost
•
reagenti
- bez větších ambicí, situačně pružní – pasivní orientace na současnost, operativní reagence, „doplňování“ trhu
STRATEGIE (prof.Z.Souček)
↔
umění vyhrát ne jednu bitvu, ale válku ↔ směr jímţ chceme jít
absolutní orientace na zákazníka
silný top - management
aktivní vytváření poptávky-INOVACE
znalosti – základ úspěchu
specific. přednosti a vnímané hodnoty
rychlost, flexibilita, kreativita
orientace na špičkové výsledky
výkonnostní motivační systém
respektování zásad etiky
procesní řízení
společens. a ekologická odpovědnost
zvyšování síly-fŧze,akvizice,aliance
vysoká výkonnost
ucelený systém řízení a plánování
vyhledávání „těch nejlepších“ lidí
kvalifikované strategické řízení 49
nízká komplexnost organizačního systému
adaptivní přístupy B.D.Henderson
klasické „plánovací přístupy M.E.Porter
proaktivní chování
reaktivní chování
pragmatické přístupy H.Mintzberg,J.B.Quinn
sociálně orientované přístupy G.Hamel,Y.L.
vysoká komplexnost organizačního systému 50
Trendy v přístupech k podnikatelským strategiím techniky myšlení statika dynamika reaktivnost proaktivnost jednoduchost komplexnost
manager leader jistota nejistota znalosti dovednosti individualismus týmová práce co se osvědčilo změny, inovace 51
3.3.Volba cílového segmentu trhu • Segmentace trhu rozdělení na skupiny klientů, kteří mají společné znaky, spotřebovávají stejné produkty a služby firma mŧţe pouţít stejnou strategii a taktiku • Výběr cílového segmentu a konkurence nejvýhodnější
co je pro firmu z hlediska odbytu
• Proces segmentace -volba proměnných – geografické (kontinent,země,region,město,podnebí aj.) – demografické(věk,pohlaví, příjem, vzdělání, živ.cyklus rodiny, etnikum aj.) – psychografické (sociální třída, životní styl, osobnost. znaky aj.) – behaviorální (vzorce chování, rozsah vědomostí,postoje, zvyky apod.) • Popis a analýza jednotlivých segmentů • Výběr jednoho či více segmentů
52
•
Příprava marketing-mixu
Maticová analýza portfolia firmy - základ marketingové strategie = analýza trţní situace firmy u jednotlivých produktŧ
☼
☼ ?
?
hvězdy
☼
inovace které se „chytly“
otazníky
☼
?
zcela nové produkty
?
dojné krávy
hladoví psi
nejvíce „vydělávající“produkty
ztrátové produkty, udrţující image
53
4. Organizování –zpŧsoby dosaţení cílŧ
cílevědomá činnost za účelem • uspořádat věcné a lidské prvky do interakčního systému • zajistit koordinaci prŧběhu činností a kontrolu výsledkŧ tak, aby bylo dosaženo plánovaných cílů 54
Po etapě stanovení dlouhodobých a z nich dekomponovaných krátkodobějších a operativních cílŧ je nutno vytvořit adekvátně strukturovaný organizační systém, který odpovídá nutné dělbě práce, a z toho vyplývající „konstrukci“ firmy či instituce, členěné do jednotlivých stupňŧ řídící hierarchie a naplněné soustavou nezbytných pracovních pozic pro účinné a efektivní dosažení stanovených cílových orientací. vrchol firmy = vlastníci + top-management vertikální řídící a kontrolní vazby metodické vazby
jednotlivé řídící úrovně (stupně)
horizontální koordinační vazby jednotliví vedoucí pracovníci
jednotlivé pracovní pozice
55
Systém OSCAR
•
CÍLE – OBJECTIVES
O
•
SPECIALIZCE – SPECIALIZATION
S
•
KOORDINACE – COORDINATION
C
•
PRAVOMOCI – AUTHORITY
A
•
ODPOVĚDNOST - RESPONSIBILITY
R
Smysl organizace • oddělení decisní (rozhodovací) a výkonné sféry • uplatnění odbornosti a specializace • zajištění vnějších a vnitřních vazeb (tokŧ) Vytváření organizačních článkŧ • podle odborností • podle technologických tokŧ • podle lokalizace
56
4.1.Modely organizačních struktur a jejich vlastnosti a) Liniová struktura vedoucí
P1 • • • •
P2
P3
P4
princip jediného vedoucího s plnou kompetencí přímé vertikální vazby přehlednost krátké informační vazby mezi vedoucími a pracovníky
57
•
Funkční struktura
vedoucí I
P1 • • • • •
vedoucí II
P2
P3
P4
odborní specializovaní vedoucí odpovědnost jen za vymezené úkoly pracovník řízen několika vedoucími a mŧţe dostávat „kříţené úkoly“ sloţitější kompetenční vztahy náročnější informační koordinace
58
Liniově-štábní struktura
ředitel
útvar 1
odd. A odd. B
útvar 2
útvar 3
odd. C
odd. D
útvar 4
odd. E
odd. F
•
kombinace liniové a funkční struktury
•
zachovává princip hlavního liniového vedení
•
princip funkčních odborných vedoucích a určenými kompetencemi
•
sloţitější vztahy odpovědnosti a pravomoci
•
funkční útvary se podílejí na přípravě rozhodnutí a mají právo metodického řízení a dílčí kontroly 59
Divizionální struktura
Generální ředitel
ředitel ředitel divize T útvary
ředitel divize V
divize Z
útvary
útvary
Firmu lze na dílčí divize členit z rŧzných hledisek, např.: územní rozmístění jednotlivých částí různé typy produktů orientace na odlišné trhy
60
Výhody: • • • • •
zvýšená samostatnost a odpovědnost vyšší iniciativa a zainteresovanost zaměření na konečný produkt nebo trh větší vnitřní integrita a spolupráce blíţe zákazníkovi a trhu rychlejší reagence, servis, služby v rámci firmy lze měnit roli divizí změna strategie dalšího postupu manaţeři mají prŧřezovější charakter možnost rotace a přípravy pro centrum
Nevýhody: • • • •
možná nižší efektivita využití lidských zdrojů - více štábních útvarŧ nižší odborná úroveň specialistů - niţší kvalita produktŧ problém koordinace mezi divizemi - moţné odstředivé tendence vyšší náročnost na informace a kontrolu centrem - pracovníci navíc
61
Maticová struktura
ÚTVAR 1
ÚTVAR 2
ÚTVAR 3
Projekt A vedoucí
-----------------------------------------------------------------------------Projekt B Vedoucí delegovaní pracovníci do dílčích projektŧ z jednotlivých útvarŧ
62
Výhody: •
rychlé reakce na podněty, tvorba inovací
•
operativní tvorba týmů bez nárokŧ na organizační změny
•
princip „kolektivního myšlení a obohacování“
•
zvyšování profesionality – příprava na náročnější funkce
•
odlehčení manažerů – kompetence mají šéfové týmŧ
•
dle postupu prací je možno tým operativně měnit, doplňovat apod.
Nevýhody:
u členů týmu vztah dvojí podřízenosti
vyšší časové nároky – diskuse, střety pro týmovou práci je nutno lidi trénovat struktura týmu – odborníci, ale také individuality zvlášť důležitá role vedoucího týmu relativně vyšší náklady – příprava, cílové odměny
63
Týmová struktura myslitel-inovátor kreativní
vyhledávač-zdrojař kontaktní
formovač-praktik úkolář
analytik-kontrolor kritik koordinátor-předseda vŧdce lidu
týmař-moderátor diplomat
kompletovač-detailizér
specialista – poradce oborový profik
realizátor-termínář plánovač
úzkostlivec
64
Vytváření organizačních článkŧ • dle odbornosti ( štábní útvary) • dle technologických postupů a návaznosti operací (výrobní linky) • dle lokalizace (divizní struktury, detašovaná pracoviště) Hlavní problémy zejména u větších firem : •
malá pružnost a adaptabilita
•
nedostatečná komunikace linie – štáb
•
špatně precizované kompetence liniových a štábních vedoucích
•
nebezpečí „bránění svého prostoru“ a nárůst administrativy
65
4.2. Trendy v rozvoji organizačních struktur průběžně analyzovat organizační struktury a měnit v závislosti na podnikové strategii
profesní a kvalifikační úrovni manaţerŧ a pracovníkŧ
charakteru a velikosti firmy
úrovní vybavení informačními technologiemi
kulturou firmy a sdílenými hodnotami
převládajícím stylem řízení a vedení lidí
podporovat zjednodušení a pružnost organizačních struktur (matice)
snižovat počet liniových mezičlánků
delegovat kompetence směrem dolů – vyšší nároky na kvalifikaci
zeštíhlovat štábní útvary vybíráním lépe kvalifikovaných odborníků
zvyšovat prestiž liniových vedoucích a jejich konečnou odpovědnost
dynamizovat vnitřní klima, komunikaci a loajalitu k firmě
prosazovat efektivní styl vedení a koučování
nahrazovat rigidní pravidla formami participace a spolupráce
vytvářet „porézní“ organizační obal s přímými kontakty na okolí firmy 66
4.3.Formy sdruţení podnikŧ a subjektŧ V současném globalizovaném a turbulentním světě se stále více projevují tendence k rŧzným formám volnější či uţší spolupráce a sdruţování podniků a firem, a to z důvodů jak posílení celkového potenciálu, většího podílu na trhu či jeho smluvního rozdělení, tak i větší politicko – společenské síly.
Zájmová sdružení a pracovní společenství za účelem - podpory a prosazená zájmŧ svých členŧ - poskytování vzájemných sluţeb - výměna odborných poznatkŧ a zkušeností - koordinace trţní tuzemské i zahraniční spolupráce
např: Odborové svazy Asociace sklářského a keramického průmyslu Český svaz zaměstnanců v energetice Český svaz chovatelů drobného zvířectva 67
Společný podnik (Joint Ventures) –
- sdruţení 2 nebo více nezávislých podnikŧ bez převaţujícícho vlivu (zejména se zahraniční kapitálovou účastí)
- za určitým specifickým cílem (rozdělení trhu, náročné inovace aj.) - se společným managementem (zástupci účastníků)
Franchising –
- dle dohody jeden podnik (franchisor) poskytuje jinému
(franchiza) právo
pouţívat jeho obchodní jméno, logo a distribuovat jeho zboţí
- vertikální spolupráce mezi samostatnými podnikateli při pronikání na další trhy - „Franchiza“ má vlastní právní subjektivitu a ekonomickou samostatnost - „Franchisor“ šetří provozní kapitál, mzdy a získává další příjmy % z trţeb např.: Coca-Cola, Mc Donald´s, Family Frost, OBI aj.
68
Kartel – vytvářejí výrobci téhoţ oboru ve formě prodejní spolupráce s cílem •
koordinovat cenovou politiku
•
redukovat vzájemnou konkurenci
•
určovat objemy výroby
• spolupracovat na tvorbě marketingové politiky Postupně byly zakázány v USA i v Evropě,ve skryté podobě však nadále existují !
Trust – pŧvodně monopolní spojení obchodních organizací na základě akciového podílu – •
jiţ na začátku 20.století oficiálně zakázány
•
dnes se pouţívá pojem trust company
•
pro investiční, poradenské a další sluţby
•
anebo pro označení velkých monopolŧ
69
Koncern – smluvní sdruţení právně samostatných podnikŧ řízených společným managementem za účelem: •
kumulace a efektivnější vyuţití zdrojŧ
•
pruţnější reagence na trţní výkyvy
•
moţnost větších investičních akcí
•
kumulace know-how při tvorbě inovací
•
vytváření společné PR-politiky a firemní kultury
Holding (holdingová společnost) – jedna firma drţí hlavní balík akcií jiných společností a tím je ovládá a řídí
dceřinná společnost 1
mateřská společnost
dceřinná společnost 2 dceřinná společnost 3
mají právní subjektivitu např. BIVŠ,a.s. 70
Fúze – dobrovolné splynutí 2 či více podnikŧ v jeden subjektový celek = vlajková loď + ostatní
nesporné tendence k monopolizaci ! ! ! Úřad na ochranu hospodářské soutěže (nový podnik nesmí mít víc než 30% podílu na trhu) 3 typy fúzí: - horizontální – obdobné typy výrob (Toyota,Pegaut,Citroën) - vertikální – navazující výroba ( ropa petrochemie) - koglomerátní – různé kombinace
Výhody : •
synergický efekt ( 2 + 2 = 5)
•
možnost manévrování s volným kapitálem
•
možnost převzít ztrátu z fúzovaného podniku (daňová výhoda)
•
strategická diverzifikace (rozložení rizika do více produktů a organizačních jednotek = větší trţní flexibilita) 71
Formy fúze : přátelská - dohoda managementů odsouhlasená akcionáři slabšího podniku - vůdčí podnik koupí akcie slabšího a jeho akcionářům vyplatí podíl v hotovosti nebo nabídne vlastní akcie
nepřátelská - nedojde k dohodě managementů - management vůdčího podniku nabídne přímo akcionářům slabšího podniku vykoupení jejich akcií za stanovenou cenu Před fúzí nutno provést ekonomickou analýzu dŧsledkŧ hodnota budoucí firmy > hodnot fúzovaných firem - náklady fúze
72
Nadnárodní společnosti Multinacional Corporation) • • •
(MNC–
vznikají jako dŧsledek mezinárodních obchodních zájmŧ společného podnikání (join ventures) fúzování (zejména holdingového typu) generální štáb – mateřská země pobočky – v dalších zemích a místech např.: General Motors, IBM, General Elektric, Shell Group
trendy k transnacionální kooperaci a korporacím s heslem
Mysli celosvětově a jednej lokálně !
73
Strategické aliance
–
mezinárodní spolupráce podnikŧ za účelem vyuţití specifik a přednosti partnerŧ bez kapitálové účasti - obchodní zástupci několika firem - prodej licencí - koperace (projektová,výrobní) s kapitálovou účastí – přímé investice do zakládání nebo získávání podnikŧ (kapitálové fúzování, know-how, nákup cenných papírů, join ventures aj.)
74
Vrcholové vedení firem Dříve : v čele většinou majitelé –Ford, Baťa, Škoda Kolben-Daněk, Krupp Trend : • oddělit vrcholové vedení (majitel) od výkonného řízení •
oddělit strategické a koncepční rozhodování od taktického a operativního
•
oddělit zájmy vlastníků od sféry podnikových činností
•
pověřovat vedením firem profesionální managery, kteří musí hledat cesty optimálního propojení koncepcí s fází realizace
75
Dnes : valná hromada akcionářŧ • zásadní strategické problémy a koncepce • změny ve skladbě základního kapitálu • rozdělení zisku a výše dividend • určení zástupců-manažerů-ve vedení firmy • schází se zpravidla jednou za rok dozorčí rada (USA- rada ředitelů, IT,FR – správní rada) • zástupci akcionářů a dalších zájm. skupin (věřitelé,banky,dodavatelé,odběratelé,politici aj.)
•
řešení základních finančních,výrobních,obchodních marketingových, technicko-vývojových,personálních otázek
•
počet členů – 5 – 11
•
schází se zpravidla jednou 6 – 10krát za rok 76
Schéma vrcholového vedení akciové společnosti Valná hromada akcionářŧ Dozorčí –správní - rada Představenstvo – výkonný top-management Podniková – firemní řídící a organizační struktura
vývoj inovace
výroba ekonomie produkce finance
obchod marketing
lidské zdroje
PR 77
5. Koordinování činností a vedení lidí
Budovy – to jsou jen hromady cihel a betonu Stroje – to je jen spousta železa a ocele Život
tomu dávají teprve LIDÉ Tomáš Baťa „People are our greatest asset“ Peter Drucker V současném komplikovaném období světového ekonomického stavu je pro firmy zvlášť dŧleţité snaţit se o zachování dynamiky svého „pohybu“, coţ vyţaduje zejména jak neustálé racionalizační aktivity, tak hledání nových moţností a příleţitostí. Základním předpokladem úspěch se tak stává „filosofie změny“ inovace produktové, marketingové, organizační. 78
ZMĚNA Kreativita
Flexibilita vlastníci
Lidské zdroje
management zaměstnanci
výběr a rozmístění efektivní vedení HRM
pozitivní motivace udržování odbornosti
firemní kultura a identita
ÚSPĚCH 79
M b O – Management by Objectives (Peter Drucker) Participativně stanovené cíle musí splňovat princip SMART : • • • • •
S pecific – konkrétní, určené v množství v kvalitě a čase M easurable – měřitelné, verifikovatelné -jednotky měření A greed – akceptovatelné realizátory - konsens, vědět o co jde R ealistic – reálný - musí být dosažitelný, lidé jim věří T rackable – sledovatelný - je možno hodnotit postupné plnění
7„S“ pro firemní úspěch • • • • • • •
strategie – cíle, cesty, prostředky, metody, postupy struktura – organizační uspořádání, kompetence systémy řízení – plánovací, informační, kontrolní procesy tvrdé faktory spolupracovníci – úroveň a naladěnost zaměstnancŧ sdílené hodnoty – identifikace s cíli a klimatem firmy schopnosti – odborná a morální úroveň zaměstnanců styl řízení –úroveň managerů, způsob vedení lidí,schopnost motivace měkké faktory 80
5.1.FAKTORY ÚSPĚCHU FIRMY sladění cílů a zájmů mezi - vlastníky a top-managementem - uvnitř jednotlivých úrovní managementu - vedoucími lídry a zaměstnanci - zaměstnanci navzájem = „firma jednotlivci“ tvorba ucelené, srozumitelné a většinou akceptovatelné firemní kultury náročné a systémové doplňování a obměňování personálních zdrojů v systémech řízení a vedení lidí akceptování moderních trendů v postavení jedince ve společnosti, tj. – zvyšování vzdělanostní hladiny a snaha o prosazení sama sebe – zvyšování míry demokratizace společnosti a úlohy jedince – zvyšování volbysvobodného rozhodování a autonomní orientace
81
restrukturalizace hodnotových ţebříčkŧ směrem k vyšším vrstvám „Maslowovy pyramidy“ v dŧsledku toho i změny motivačních principŧ a nástrojŧ Pro řízení a vedení lidí stále více platí, že je kombinací vědeckých poznatkŧ a individuálního umění Předpokladem rozvojové perspektivy firmy je tvorba vhodné globální strategie(viz str.46), určující „co , kde a jak budeme realizovat.“
K tomu je potom nutno určit dílčí realizační strategie a taktiky, z nichž stěžejní je
strategie personální, určující mnoţství a poziční a kvalifikační strukturu zaměstnancŧ, potřebných k realizaci stanovených globálních firemních cílŧ.
82
83
5.2. Personální funkce •
prŧzkum trhu práce a prognózování vývoje rezerv pracovních sil
•
plánování struktury firemních lidských zdrojŧ
•
analýza pracovních pozic – Job Deskription
•
vyhledávání a výběr zaměstnancŧ
•
přijímání a proces adaptace nových pracovníkŧ
•
hodnocení výkonnosti a plánování osobního rozvoje
•
odměňování a další formy motivace a stimulace
•
vzdělávání pracovníkŧ a usměrňování horizontální a vertikální mobility
84
•
rozvoj komplexní zaměstnanecké péče
•
usměrňování pracovních vztahŧ
•
trénink a kultivování manaţerských týmŧ
•
provádění vnitrofiremních prŧzkumŧ a analýz
•
prŧběţné dotváření firemní kultury
•
respektování hygienických, bezpečnostních a zdravotních norem
•
tvorba a aktualizace personálního informačního systému
•
ukončování pracovního poměru a udrţování vazeb na bývalé zaměstnance
85
5.3. Nový pohled na výkon pracovních činnosti •
Změny v dělbě práce- od funkčních útvarů k procesním týmům
•
Změny v pojetí práce – od jednoduchých operací ke složitějším
•
Změny ve formách přípravy – od výcviku k výchově
•
Změny v hodnocení – od oceňování úsilí k oceňování efektů
•
Změny v kritériích postupu – schopnosti před výkonností
86
Změny ve formulaci principŧ Hodnoty protektivní Mŧj šéf mne platí, mým hlavním úkolem je jeho spokojenost
produktivní Platí mne spokojený zákazník, musím věnovat maximální pozornost
Jsem jen šroubkem v soukolí, takţe hlavně „drţet krok a moc nevyčnívat“
Každá práce je pro firmu důležitá a musím přijímat příslušné kompetence
Čím víc podřízených, tím jsem dŧleţitější, musím rozšiřovat své impérium
Jsem placen za navyšování hodnoty, jsem členem týmu, který musí vyhrávat
Zítra bude stejně jako dnes, hlavně nic neměnit
Zítra je šance přijít s něčím novým
87
STRUKTURA POPISU PRACOVNÍ POZICE JOB DESKRIPTION 1.
Charakteristika hlavních činností (řídící, rozhodovací, koncepční, analyticko rozborové, komunikační, operativní)
2.
Kvalifikační a odborné nároky (vzdělání, znalosti, dovednosti, zkušenosti, specif. návyky, zvláštní schopnosti, charakter a délka praxe,)
3. 4.
Začlenění místa do organizační struktury (útvar ,prac.tým ap.) Kompetenční a koordinační vztahy - podřízenost - nadřízenost - vymezení pravomocí a odpovědnosti - využívání podkladů od útvaru … či jiného zdroje … předávání podkladů útvaru … či jinému subjektu
5.
Charakter převaţujícího pracovní prostředí(hala, kancelář, terén) a pracovních podmínek (standardní, s možností vlastní volby pohybu a polohy těla, s vynucenou polohou či nucenými pohyby–např.práce u pásu, prof. řidič ap.)
6.
Struktura pracovní stimulace podíl fixní a variabilní složky platu standardní (celofiremní) benefity speciální (funkční) benefity
88
Vyuţití analýzy pracovních pozic :
organizační racionalizace a reeingeneering
základní „model“ při výběru vhodného pracovníka podklad pro hodnocení pracovní výkonnosti pracovně – právní dokument při kompetenčních sporech Na zpracování analýz by se měli podílet
vedoucí daného útvaru, pracoviště pracovník, vykonávající tuto či podobnou pozici odpovědný personální specialista další experti (psycholog, ergonom, lékař aj.)
89
5.4. Vyhledávání a výběr pracovníkŧ Získávání pracovníkŧ uvnitř firmy
++
--
plánování postupu – motivace
omezený výběr
nízké náklady na získání
náklady na rekvalifikaci
znalost firmy, pravidel, klima,lidí
podniková slepota
vědomí vlastních schopností
zaběhnuté stereotypy
udrţení úrovně platŧ
zklamání kolegů, rivalita, závist
rychlejší obsazení volné pozice
klikaření a protekcionismus
uvolnění místa pro mladé adepty
povyšování za „věrnost“
cílevědomé personální řízení
automatické povyšování
zabránění aktivní fluktuaci 90
Získávání pracovníkŧ mimo firmu
++
--
širší moţnost výběru
vyšší náklady na získání
přesnější specifikace profilu
negativní dopad na personá
výběr „optimálního“ adepta
riziko zkušební lhůty
nové impulzy pro firmu
neznalost vnitřních pravidel
vyšší prestiţ a autorita
větší doba „záběhu“
„nové koště lépe mete“
vyšší náklady na plat obsazení pozice trvá déle blokování vnitřních postupů
91
Proces hodnocení a výběru 1.Fáze analytická definice pracovní pozice a podmínek definice nároků na vykonavatele specifikace profilu uchazeče 2. Fáze hodnotící analýza dokumentů (CV, dotazník, reference aj.) předběžný, upřesňující rozhovor analýza profilu uchazeče testy: - vědomostí a znalostí - schopností a dovedností - osobnosti - situační - skupinové – týmová práce - grafologické - další příp. trestní bezúhonost, zdravotní stav výběrový rozhovor (polostandardizovaný) konečné rozhodnutí
přijetí na zkušební dobu 92
Assessment Centre a Development Centre speciální psycho-diagnostická metoda, která probíhá několik hodin aţ několik dní účastníci AC se v prŧběhu dne mění ve skupinách a projdou rŧznými typy skupinových a individuálních situací snaha posoudit osobnost uchazeče v její plné šíři napříč širokým spektrem rŧznorodých situací a pokud moţno v podmínkách co nejbliţších reálným situacím program je sloţen z řešení individuálních i skupinových úkolŧ ve formě případných studií, interaktivních rolových her, skupinových diskusí, individuálních prezentací, které bývají doplňovány pohovorem nebo psychologickými testy
• AC testuje člověka na jeho předpoklady k zastávání konkrétní pracovní pozice, která má být momentálně obsazena • DC testuje, zda-li má daný účastník perspektivní předpoklady později vykonávat funkci na vyšší pozici v rámci rozvojové personální strategie (příprava personálních rezerv)
Principy AC a DC Princip vícero očí – více pozorovatelů a hodnotitelů Princip rŧzného úhlu pohledu -možnosti „vidět“ účastníka v různých situacích a zároveň každá skupina metod užívaná v AC umožňuje jiný úhel pohledu Princip sledování změny v ohraničeném čase možnost slyšet a vidět účastníka po delší souvislý čas, pozorovat změny v jeho chování ( někdo na začátku „září“ a potom „odchází“, jiný má delší „startovací interval“ aj.) a sledovat proces „uvadání“, tedy sledovat vliv únavy na výkon
Adaptační proces nového zaměstnance 1.
Odborně – pracovní přizpůsobení
náplň pozice – znalosti, dovednosti, postoje, návyky získané kompetence – pravomoci a odpovědnost kooperační vztahy – spolupráce s kým, jakou formou, jak často pracovní podmínky – prostředí, technika, prostředky, PC-síť
2.
Organizační přizpůsobení
historie a současnost firmy – čím se můžeme pyšnit strategické rozvojové záměry – kam jdeme, co chceme organizační uspořádání a řád – schéma, vazby pravidla hry – prac.řád, hodnocení, odměňování, postupy kolektivní smlouva –možnosti ochrany zájmů pracovníků příp.prostorové rozmístění org.jednotek – mapa, vazby telefonní a intranetové kontakty
3.
Sociální přizpůsobení
seznámení s vedoucím útvaru a základním pracovním kolektivem poznání kooperujících pracovníků, příp. vnějších partnerů seznámení se zásadami vnitřní komunikace seznámení s principy a pravidly firemní kultury poznání struktury a podmínek poskytování benefitů UPRAVENO
96
5.5. Efektivní vedení lidí Pracovní výkonnost člověka, tj. jeho schopnost maximálního úsilí přinést prospěch pro cíle a zájmy firmy, je poměrně sloţitým procesem, na který pŧsobí řada faktorŧ. Na rozdíl od stroje,který jako objekt působení má v sobě pevně zabudován mechanismus svých funkcí a „spouštěcí kontakty“ pro jejich plnění, pracovník je komplikovaným psycho-fyziologickým subjektem, který na jedné straně je vybaven svými vědomostmi, znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi a pracovními návyky, které ve svém souhrnu tvoří jeho odbornou zpŧsobilost (OZ) pro výkon určitých typů činností, současně je však „vlastní osobností“ se specifickou strukturou individuálních dispozic, zájmů, hodnotových orientací a „pohledů na svět“ – tj. směrem a intenzitou své motivace pro určité myšlení a jednání (M). Zjednodušeně lze říci -
pracovník, aby byl skutečně výkonný a pro firmu co nejvíce prospěšný musí znát a umět, ale současně i chtít a mít možnost své úsilí plně uplatnit !
97
Faktory pracovního chování a jednání znát
umět
chtít
moci
V = Z x M znalosti potřeby - hodnoty dovednosti postoje zkušenosti návyky sociální skupina
dispozice sociální role
iniciátory společenské (kultura, normy, výchova,…) 98 skupinové (firemní klima, úroveň HRM, týmová atmosféra…)
Motivační mechanismus chování
stimuly (incentivy) 1
černá skříňka jedinec s osobnostními dispozicemi a s vlastní strukturou hodnot a cílŧ
2 motivy v kontextu sociálně-ekonomické a kulturní reality
3 chování, jednání činnost, akce 4 99
Maslowova pyramida potřeb seberealizace uznání – vnější prestiž sociální sounáležitost eko – sociální potřeby základní bio-fyziologické potřeby 100
SMYSL Jsem užitečný sobě a svému okolí?
VÝLUČNOST Uznávají mne ostatní ?
PŘÍSLUŠNOST Vím, že někam patřím ?
BEZPEČÍ Budou mé potřeby zajištěny i nadále ?
PŘEŢITÍ Jsou pokryty mé bio-fyziologické potřeby ? 101
Oblast pŧsobení firemního managementu v jednotlivých kategoriích hierarchie potřeb Kategorie potřeb Bio-fyziologické potřeby
Bezpečí a jistota
Společenské potřeby Uznání
Seberealizace
Oblast působení manažerů zajištění stravování, přechodné ubytování, bezpečné pracovní podmínky, hygienický standard jistota a perspektiva zaměstnání, spravedlivá odměna, zaměstnanecké výhody příležitost k sociální interakci, stabilita pracovní skupiny, team-work, povzbuzování, spolupráce veřejné uznání dobrého výkonu, pověřování významnými pracovními aktivitami, respekt profese, kompetence podnětnost práce, příležitost k povýšení, prostor pro tvořivost, motivace k vyšším cílům, koučování
Teorie H.Heckausena Ve své motivační typologii autor dělí lidí na dvě odlišné skupiny lidé, u nichţ v pracovní motivaci převaţuje víra v úspěch kladou si realistické, přiměřeně vysoké, spíše dlouhodobé cíle pruţně reagují na změny cílů i způsoby realizace mají aktivní postoj k budoucnosti nebojí se přiměřeného rizika (příp. ho až vyhledávají či podceňují) kreativci („prospektoři“), více emocí, občas nutno brzdit lidé, u nichţ v pracovní motivaci převaţuje obava z neúspěchu stanoví si extrémně nízké nebo extrémně vysoké cíle lpění na cílech a postupech, neochota ke změně pasivní, opatrný až bázlivý přístup k budoucnosti přeceňování rizika, resp. strach „jít do neznáma“ racionalisti (analytici) až pedanti a bázlivci, nutno častěji povzbuzovat
Intenzitu a kvalitu pracovního výkonu mŧţe sniţovat nízký stupeň motivace ( nezájem, nechuť, ztráta stimulů) neúměrně vysoká motivace (stress, nervozita,nesoustředěnost)
HERZBERG Pracovní spokojenost a nespokojenost jsou ovlivňovány rozličnými faktory Pokud se nepodaří naplnit individuální potřeby a motivy v pracovní oblasti, je pak práce vnímána jako břemeno, které člověka “nebaví“, zdrţuje od dŧleţitějších činností stressuje 104
motivující faktory – vedou k uspokojení
udrţující (hygienické) faktory nemají žádný pozitivní vliv na motivaci, ale mohou v nepříznivém případě zpŧsobit neuspokojení 105
Hygienické faktory firemní politika základní(fixní) mzda míra a způsob kontroly pracovní podmínky a prostředí pracovní tempo délka dojíždění interpersonální vztahy zaměstnanecká péče(benefity) délka dovolené firemní klima a kultura bezpečnost práce formy uznání a ocenění
Motivační faktory zajímavost práce využití kvalifikace zvyšování kvalifikace perspektiva osobní růstu rozhodovací kompetence styl vedení šéfa prestiž profese image a goodwill firmy míra vnitřní informovanosti kreativní klima – výzvy k nápadům pohyblivé(výkonnostní) formy mzdy flexibilní pracovní doba
106
Systém odměňování »
základní mzda
prémie
osobní ohodnocení
benefity
Mzda – odměna za práci SOCIÁLNÍ MZDA SOCIÁLNÍ SLOŢKA
ZÁKLAD MZD. TARIFU
VÝKONNOSTNÍ MZDA
SLOŢKA MZD. TARIFU ZA HODNOTU PRÁCE
MZDOVÝ TARIF – 100 %
VÝKONNOSTNÍ SLOŢKA MZDY PŘÍPLATKY
INDIVIDUÁLNÍ MZDA
MIMOŘÁDNÁ SLOŢKA 107
Možné varianty: zaměstnanec je nespokojen a nemotivován
zaměstnanec není nespokojen ani nemotivován
zaměstnanec je spokojen a motivován
hygienické faktory stressory demotivátory
hygienické faktory satisfaktory
motivační faktory MOTIVÁTORY
108
5.6. Vzdělávání a rozvoj zaměstnancŧ •
Náklady na rozvoj
•
Vzdělávání zaměstnanců ≠ výuka ve škole
•
Základní cíle :
investice do budoucnosti firmy
rozvoj pracovní zpŧsobilosti pracovní dovednosti výměna zkušeností návrhy na změny job deskription
109
rozvoj pozitivních postojŧ a sounáleţitosti k firmě znalost perspektivních plánů firmy struktura a náplň budoucích pracovních pozic kvalitní a do budoucna orientované hodnocení další perspektiva pracovníkova uplatnění synergický efekt celkové personální práce Systém podnikového vzdělávání a rozvoje konfrontace : rozvojová strategie firmy
objektivní zhodnocení současné úrovně a moţností zaměstnancŧ modifikované plány osobního rozvoje a forem dalšího vzdělávání 110
Uspokojení z práce Příčiny
Dŧsledky
Odměna = mzda + benefity
Výkonnost a naladěnost
Charakter a prestiž práce Perspektiva a šance na postup
Míra pracovního uspokojení
Nezájem a zneuţívání
Styl vedení a organiz. práce Pravidla hry a prac. podmínky
Odchod a pomlouvání 111
6. Pozice a role moderního managera Rozhoduje (u soukromých firem spolu s vlastníkem firmy) a stanovuje - strategické, taktické a operativní cíle - pouţitelné prostředky, postupy a metody - obsazení pracovních pozic konkrétními osobami a prŧběţně zajišťuje vnitřní organizaci a koordinaci Manager – tvorba strukturálních, věcných a procesních faktorŧ
Leader – aktivní vedení a motivování lidí k efektivním výkonŧm
112
6.1.Styly (mřížka) řízení zájem o lidi orientace na druhé liberální nenáročný
demokratický participativní kompromisní
konkurenční autokratický únikový zájem o úkoly orientace na sebe 113
V praxi řízení však skutečně efektivní a dostatečně stimulující je styl pruţný a to z hlediska typu a charakteru činnosti -jednoduché (manuální) činnosti vyžadují striktnější, direktivní řízení a pravidelnou kontrolu, čím složitější činnost, náročnější na odbornou způsobilost pracovníka, je nutno přecházet do volnějších, participativních forem vedení fáze řídícího procesu – „systém trychtýře“-v etapě tvorby cílů co nejširší spolupráce celého týmu, ve finální fázi „ostřejší“ řízení tvorba cílŧ
just in time
typ pracovníka - „prospektoři“ potřebují větší prostor a volnější vedení - „analytici“ přesnější vymezení úkolů a častější kontrolu
6.2. Zvyšování výkonnosti Vedoucí: trenér masér rozhodčí kouč
demotivace motivace základ – současná výkonnost demotivace
115
Předávání nových úkolŧ právě Vy ? (už jste se osvědčil, „máte na to“)
Proč ? proč se to má udělat (význam pro útvar, firmu)
Kdo ? S kým ? Co ? Jak ? Kde ? Kdy ? Zač …?
116
Hodnocení úkolŧ uložení úkolu
sjednocení na úkolech
výtka
pochvala
☺
Výtka: ocenění
ale i ….. ? ? ? vedoucí
příčina
pracovník vis major
dohoda na řešení povzbuzení ….. 117
Kritika osoby nebo výkonu 1.
Od Vás jsem nic jiného nečekal !
2.
Vůbec ničemu nerozumíte. To přece tak nejde !
3.
To je chyba, že jste nenapsal reakci na stížnost klienta .
4.
Kdybyste se trochu snažil, byl byste i použitelný pracovník !
5.
Při jednání jste příliš brzy vyložil karty na stůl.
6.
Panebože, to opravdu myslíte vážně?
7.
Stále ještě děláte dosti chyb – co s tím uděláme ?
8.
Já už to vzdávám, Vy buď nemůžete nebo nechcete .
9.
Proboha, je to možný jak jste nešikovný ?!
10.
Měl jste stav oleje ještě přezkoušet při provozní teplotě !
11.
Ta chyba jednoznačně vypovídá o vaší lehkomyslnosti !
12.
V tomto případě jste ale přehlédl dvě další stanoviska.
13.
Přijďte ke mně, musíme se na to ještě spolu podívat !
14.
Tohle je výsledek vašeho měsíčního úsilí ?
6.3. COACHING – koučování
Nalézání postupŧ pro zvyšování výkonnosti a „zvyšování laťky“v čem mám rezervy, možnosti rozvoje
Společné stanovení cíle s termíny jeho dosaţení – pracovník si může volit způsoby realizace cílů
Povzbuzování v kritických chvílích – každý má právo na chyby
Dŧraz na týmové efekty –
Posouzení silných a slabých stránek pracovníka – přes plusy lze odstraňovat slabiny
Inspirovat pro dosaţení cílŧ –
jsme propojeni s ostatními
akceptace a motivace
119
Tvorba pozitivního klimatu – kouč je poradcem i „vrbou“ Prŧběţně poskytovat feed -back – komunikace a pravidelné hodnocení „cesty k cíli“ kontinuální „se učení“ –na zkušenostech vlastních, druhých, obecných poznatcích
Zpětná vazba :
se vztahuje k chování a jednání,
ne k osobě koučovaného musí být poskytována bezprostředně – „za tepla“
asertivitní zaměření na chování a jednání – respektování osobnosti součástí je zdůraznění úspěchů – napřed ocenit, potom analyzovat využívání instruktivních dotazů – ne pouhé strohé konstatování je podávána pravidelně všem – princip rotace
poskytuje se individuálně -
mezi čtyřma očima 120
Profil leadra talent
sebevědomí
znalosti P – F – odolnost
charisma
ambice
komunikace asertivita 121
10 chyb v manaţerské práci (dle Johna Reha) 1. myslí si, ţe všechno vědí (namísto toho by měli spíše naslouchat lidem okolo a žádat o jejich připomínky) 2) kaţdému dávají najevo, kdo má v rukou moc (podřízení ale většinou vědí, kdo jej jejich manažer) 3) mění, na co přijdou ( přitom pokud mu dosavadní postupy nevyhovují, neznamená to nutně, že by byly špatné) 4) obávají se cokoliv udělat (nový manažer si totiž někdy nebývá jist, zda jej do firmy přijali či do funkce povýšili správně)
5) neudělají si čas na seznámení s podřízenými (jsou pro ně jen řízenými objekty) 6) ztrácejí příliš mnoho času se svými nadřízeným (nový manažer by si měl uvědomit, že byl nadřízeným přijat, aby mu ulehčil práci)
7) nedělají si starosti s potencionálními problémy nebo s problémovými zaměstnanci (filosofie „nějak to dopadne“)
8) nechrání své podřízené (manažer se přitom musí stavět za svůj tým, aby si získal jeho důvěru a loajalitu) 9) vyhýbají se jakékoliv odpovědnosti (odpovědnost jde ruku v ruce s autoritou) 10) nechtějí působit lidsky (to, že se někdo stane šéfem ještě neznamená, že se nemůže usmívat, nebo se dopouštět chyb)
122
Na míru pracovního uspokojení mají prvotně vliv: Osobní povahové vlastnosti a dispozice pracovníka – struktura potřeb a hodnot Proces sociální interakce – vnitřní informovanost a úroveň reflexních vazeb na skupinu a vedoucího Typ pracovní pozice – v jaké míře naplňuje odborné předpoklady a osobní ambice
123
Druhy personálních sluţeb •
TEMPORARY HELP - vyhledávání a zapůjčování pracovníků na určitou dobu – nárazové akce,dovolené, zástup,opakující se sezónní špičky
•
OUTSOURCING - komplexní personální služby – převzetí pracovníků, vedení jejich mzdové a osobní agendy, prac.smlouvy s pers.agenturou
•
RECRUIMENT - vyhledávání lidí do trvalého pracovního poměru – na základě specifikovaného požadavku firmy, příp. i formou „zapůjčení“ na určitou dobu
•
OUTPLACEMENT - péče o propuštěné zaměstnance - podpora v procesech organizačních změn, - seznámení s možností rekvalifikace a situací na trhu práce
•
ASSESSMENT CENTRE- komplexní ověřování adeptů pro určité pozice (manažerské) - soustava individuálních, tandemových a skupinových testů, simulací, casů, pohovorů a sebereflexí 124
7. Kontrolní a hodnotící činnost kontrola= „managerial control“=„controlling“ včasné a hospodárné zjištění odchylek od plánovaných záměrů, rozbor příčin a přijetí opatření k dalšímu postupu odchylky - pozitivní (lepší výsledky než se předpokládalo) - negativní ( horší výsledky, porušení pravidel,norem, zákonů …) - kombinované – nutno zjistit váhu jednotlivých skutečností a vzájemně vybilancovat
125
7.1. Klasifikace kontrolních procesŧ dle obsahu zjišťování – různé činnosti a procesy ve firmě (plánování,technologie,produkce,prodej, servis aj.)
úrovně řízení – vrcholové řízení („strategic control processes“) - nižší úrovně („operating control processes“)
způsobu provádění pravidelné ( periodické)– regular control – plán skutečnost nepravidelné - irregular control – kritické fáze realizace, účelové prověrky interní-inside control – vnitřní útvary, vedoucí pracovníci externí (audit) – outside control – orgány státu
či smluvní instituce
preventivní –feedforward control – předcházení problémů,nebezpečí (prověrky hygieny a bezpečnosti práce, kvality projektů, lékařské prohlídky)
126
průběžné –screening control – regulační mechanismy následné -feedback control – ověřování výstupů z procesů nebo činnosti pracovníků (výstupní kontrola jakosti, roční účetní uzávěrky, komplexní hodnocení pracovníků apod.)
Příprava kontrolní akce: stanovení cílŧ a obsahu určení kritérií, měřítek, standardŧ, vzorŧ porovnání skutečnosti s kritérii vyhodnocení zjištěných
odchylek, odlišností
návrh dalších opatření realizace přijatých záměrŧ a rozhodnutí
127
Základem kontroly firemní činnosti je manaţerské rozpočetnictví, účetnictví a audit soustava finančních ukazatelů = integrovaný systém IS/ICT
integrované databáze všech dŧleţitých údajŧ vyuţití metod porovnání a rychlé reakce s předními vzory konkurence bechmarking zvýšení úrovně participace zaměstnancŧ na stanovených cílech a tím i odpovědnosti za jejich plnění objektivně hodnotit činnost jednotlivcŧ a týmŧ a pozitivně motivovat pro další cíle a procesy
128
Kontrolní procesy mohou být nepopulární a kontrolovaní k nim mají averzi proto je žádoucí :
zajistit kvalitu a objektivitu kontroly vytvářet předem organizační a personální předpoklady respektovat pravidla delegace kompetencí volit co nejjednodušší kontrolní procesy zaměřit se na stěžejní skutečnosti a procesy včas a asertivně sdělovat závěry a přijatá rozhodnutí
dodržovat legalitu a etické zásady kontrolních aktů
129
7.2. Hodnocení pracovníkŧ • Výkonnost = O odborná Z působilost x M otivace HODNOCENÍ
Budoucnost
Minulost
kritéria plnění úkolŧ kvalifikace postoje úroveň jednání
nové úkoly perspektiva rekvalifikace změny jednání a postojů záměry a úkoly
plán odborného a osobního rozvoje 130
Funkce pracovního hodnocení • poznávací
_____________
☺
☺
• srovnávací
____________
☺
• regulační
131
• motivační
☺
☺
☺ ☺
---------------------
☺
• selekční
--------------------• kauzální
příčiny
důsledky
132
HODNOTÍCÍ KRITÉRIA pro pracovníky •
úroveň odborných znalostí, dovedností, zkušeností
•
úroveň pracovní kázně a spolehlivosti,dodržování prac. doby, stanovených postupů a norem
•
úroveň pracovní iniciativy, samostatnosti, inovativnosti
•
kvalita a kvantita výkonu
•
zvládání emocionálního zatížení – odpovědnost, odolnost vůči stressu, stabilita chování, respektování pravidel
•
zvládání změn – adaptabilita a flexibilita
•
smysl pro spolupráci
•
zájem o nové a zvyšování „vlastní laťky“
•
zvláštní požadavky vyplývající z pracovních podmínek 133
HODNOTÍCÍ KRITÉRIA pro manažery •
zvládání duševního zatíţení – myšlení, poznávání, rozhodování
•
úroveň organizátorské činnosti
•
míra a zpŧsob delegování úkolŧ
•
úroveň kooperace a jednání s lidmi, smysl pro spolupráci
•
společenská a vyjadřovací obratnost, úroveň vystupování
•
úroveň podnikatelské aktivity a iniciativy připravenost přijímat a nést riziko
•
loajálnost vŧči firmě, její strategii a podnikové kultuře
•
zájem o vlastní zdokonalování
•
úroveň výsledkŧ práce řízeného kolektivu
•
zájem o koučování a přípravu perspektivních pracovníkŧ 134
8. Krizové řízení • Příčiny vnější • • • • • • • • •
výpadek stěžejního dodavatele vstup výrazného konkurenta na „náš trh“ neúspěch připravované inovace veřejné podezření z ekonomických machinací ztráta důvěry veřejnosti pod vlivem médií neočekávaná změna legislativy negativní rozhodnutí místních orgánů veřejné správy živelní pohroma teroristický útok
KRIZE nepředpokládaná situace, vytvářející reálné nebezpečí 135
KRIZE nepředpokládaná situace, vytvářející reálné nebezpečí • Příčiny vnitřní • náhlá rezignace top-managera či vedení firmy • dlouhodobé onemocnění elitního člena manažerského týmu • selhání vnitřního PC-systému • technologická havárie • špatný odhad rizika výrazné investice či obchodu • nebezpečí násilné fůze firmy se silnějším partnerem • vnitřní sabotáž
136
PREVENCE •
aktuální informace z firmy a vnějšího okolí (systém vnitřní kontroly, sledování legislativy, …)
•
vyhledávání ohnisek moţných nebezpečí (vnitřní audit, market-výzkum,personální změny, funkce PR …)
•
zajištění alternativních krizových řešení (rezervní dodavatel, náhradní produkt, zálohovaný Pc-systém, …)
•
tvorba krizových štábŧ a krizových plánŧ (výběr psychicky odolných jedinců, změny kompetencí, …)
•
nácvik chování a jednání v krizových situacích (evakuační poplachy, zátěžové tréninky, krizové simulace, …)
137
9. Podniková kultura (kultura firmy - organizační kultura - firemní klima - manažerská kultura)
Podmíněna prvotně : strategií a cíli firmy základní filosofií vlastníků a managementu ( „proč a pro koho“ ?) systémem organizace a určením kompetencí strukturou vnitřních formálních a neformálních vazeb úrovní meziútvarové koordinace a spolupráce
převažujícími řídícími postupy a stylem vedení lidí
úrovní schopností a postojů zaměstnanců 138
KULTURNÍ SÍŤ ORGANIZACE MÝTY HISTORKY
PRAXE RITUÁLY
SYMBOLY
PARA DIGMA
MOCENSKÁ FILOSOFIE
ORGANIZAČNÍ STYL ŘÍZENÍ STRUKTURY A VEDENÍ
139
ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY
Zdravotní a preventiva léčebná péče Dŧchodové a ţivotní pojištění Příspěvky na rekreaci Sportovní aktivity sociální
Pŧjčky Vyuţití volného času Podnikové jesle a školky Příspěvek na stravování
ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY
pracovní
poziční
Finanční sluţby Další vzdělávání Odborné stáţe Profesní zázemí a osobní dovybavení Produkty firmy – slevy Pruţná pracovní doba
Mobilní telefony Internet do bytu Sluţební automobily Pronájem bytu
Podniková kultura – LOKOMOTIVA • • • • • • • • •
L – loajalita k firmě O – odpovědnost k práci, úkolům K - kvalita a komunikace O - osobnost všech zaměstnanců M – motivace zaměstnanců O - odbornost, pracovní způsobilost T - týmová práce I - inovace v myšlení, změny procesů a produktů V - výcvik, vize, víra
• A - adaptabilita na změny, rychlá reagentnost 142
ZÁVĚR A jsme u konce. Zdaleka jsme nevyčerpali všechny „záludnosti“ moderního managementu. Teoretických pojetí a koncepcí je celá řada – praktických a pragmatických zkušeností a doporučení mnohokrát více. V tomto textu jsme si ukázali jen základní obecné koncepce (členění jednotlivých etap řídícího procesu, principy rozhodování, pojetí firemních systémů HRM aj.) A v některých částech i určitá specifika „praktického řízení a vedení lidí“. Na závěr si jen připomeňme to nejdůležitější:
TRENDY MODERNÍHO MANAGEMENTU •
z m ě n a = tvořivost a pružnost
•
dynamizace chování firmy
•
zjednodušování organizačních struktur
•
decentralizace rozhodování a kompetencí
•
zvyšování sociálního statutu jednotlivce
•
aktivní zaměstnanecká politika
•
výrazná firemní kultura
143
v systémech řízení a vedení lidí akceptování moderních trendů v postavení jedince ve společnosti, tj.
– zvyšování vzdělanostní hladiny a snaha o prosazení sama sebe – zvyšování míry demokratizace společnosti a úlohy jedince – zvyšování moţnosti svobodného rozhodování a autonomní orientace – restrukturalizace hodnotových ţebříčkŧ směrem k vyšším vrstvám „Maslowovy pyramidy“ – v dŧsledku toho i změny motivačních principŧ a nástrojŧ A nakonec nezapomeňme základní filosofii dnešního managementu
Pro řízení a vedení lidí stále více platí, ţe je kombinací vědeckých poznatkŧ + a individuálního umění 144
Na shledanou u zkoušky
145
