Bijlagen. Bij het afstudeeronderzoek. Kiezen voor duurzame kwaliteit

Bijlagen Bij het afstudeeronderzoek

Kiezen voor duurzame kwaliteit Hoe een publieke opdrachtgever kan sturen op de realisatie van duurzame kwaliteit voor, tijdens en na het keuzeproces voor een bouworganisatievorm

Afstudeeronderzoek P5 rapport - Bijlagen Menno Rietdijk 1222597 1

Inhoudsopgave I: Afkortingen en begrippenlijst ……………………………………………………………………………………………………………… 3 II: Duurzaamheid ………………………………………………………………………………………………………….………………………… 8 III: Meetinstrumenten duurzaamheid …………………………………………………………………………………………………… 11 IV: GreenCalc+ Top10 lijst duurzaam gebouwd ………………………………………………………….………………………… 14 V: Categorisering bouworganisatievormen ………………………………………………………………………………..………… 23 VI: Schema met belangrijkste kenmerken van de bouworganisatievormen …………………………………….…… 27 VII: Schema met voor- en nadelen van de bouworganisatievormen ten aanzien van het realiseren van duurzame kwaliteit ……………………………………………………………………………………………………………….……………… 30 VIII: Schema met algemene en bouworganisatievorm specifieke aandachtspunten ten aanzien van het realiseren van duurzame kwaliteit nadat de keuze voor een bouworganisatievorm is gemaakt …………… 32 IX: Contract inhoudelijk conclusies …………………………………………………………………….………………………………… 36 X: Uitgewerkte interviews met experts ………………………………………………………………………………………………… 40 XI: Uitgewerkte ‘case based’ interviews …………………………………………………………………………………..…………… 51 XII: Cross case analyse ………………………………………………………………………………………………………………..………… 62 XIII: Uitgewerkte expertmeeting ……………………………………………………………………………………………..…………… 75 XIV: Stappenplan uit de Leidraad Kiezen voor duurzame kwaliteit ……………………….……………………….……… 88

2

Bijlage I: Afkortingen en begrippenlijst Benchmark

Vertaalbaar als 'referentiekader' of 'ijkingskader'. Benchmarking is het proces van (doorlopend) meten en vergelijken van de prestaties van een organisatie met andere marktpartijen om de organisatie te helpen haar operationele doelstellingen te bepalen en te verbeteren.

Bouwteam

Een bouwteam is een projectgebonden samenwerkingsverband tussen een opdrachtgever en één deskundige of meerdere deskundigen die, in gecoördineerd verband, samenwerken aan het ontwerp, de engineering van het ontwerp en de bouw. Het doel van het bouwteam is om gezamenlijk tot een uitvoeringsgericht ontwerp te komen dat dan gerealiseerd kan worden. Het bouwteam bestaat in ieder geval uit de opdrachtgever, ontwerpende (architect), adviseurs en een uitvoerende partij (aannemer). Zie ook ontwerpteam.

B&U-sector

Staat voor Burgerlijke en Utiliteitsbouw sector. Deelsector van de bouw waaronder de bouw van woningen, kantoren en dergelijke valt. Zie ook GWW-sector.

CO2-neutraal

Een CO2-nautraal gebouw compenseert alle emissies aan CO2, via voorzieningen in het gebouw of externe voorzieningen.

Contractvorm

Een contractvorm is de wijze waarop de juridische vastlegging van de contractuele afspraken tussen partijen zijn gemaakt. Deze afspraken betreffen de invulling van taken en bevoegdheden, aansprakelijkheid en risico’s. Een contractvorm verschilt voornamelijk van een bouworganisatievorm omdat zij iets zegt over de juridische vastlegging van contractuele afspraken.

Cradle 2 Cradle Ook wel Cradle tot Cradle of C2C. Cradle to Cradle (van wieg tot wieg) is een ontwerpconcept van architect William McDonough en chemicus Michael Braungart op basis van ecoeffectiviteit. Het principe voor hun ontwerpen ontlenen McDonough en Braungart aan de werking van ecosystemen, waarin het ene organisme een functie heeft voor andere organismen. Hierbij staan kenmerken als samenwerking (symbiose), het dienen als voedsel en onderlinge verrijking centraal. C2C betekent dat producten zo moeten zijn ontworpen dat zij na gebruik op een hoogwaardige manier kunnen worden hergebruikt in een nieuw product, of een voedende functie moeten hebben (afval is voedsel). McDonough en Braungart onderscheiden twee soorten bouwstoffen: biologische en technische. Om bouwstoffen na het afdanken van een product te kunnen inzetten als voeding voor nieuwe producten of terug te brengen in de (ecologische) kringloop moet een product bestaan uit zo min mogelijk componenten. De componenten moeten een bouwstof van één soort zijn gemaakt (bijvoorbeeld alleen uit een biologische grondstof zoals hout inclusief de verbindingen of uit een technische bouwstof zoals polymeer). Voor de gebouwde omgeving betekent C2C dat wijken of gebouwen een meerwaarde hebben voor de omgeving of een (eco)systeem, doordat ze meer produceren dan ze gebruiken. Bijvoorbeeld: het afgevoerde water is schoner dan het toegevoerde water, er wordt meer energie geleverd uit gebouwen dan er wordt gebruikt, bouwdelen kunnen na gebruik weer terugkeren in de (biologische of technologische) kringloop.

3

DB

Design Build. Bouworganisatievorm waarbij ontwerp (D) en realisatie (B) geïntegreerd worden uitbesteed.

DBM

Design Build Maintain. Bouworganisatievorm waarbij ontwerp (D), realisatie (B) en (meerjarig) onderhoud (M) geïntegreerd worden uitbesteed.

DBMO

Design Build Maintain Operate. Bouworganisatievorm waarbij ontwerp (D), realisatie (B), (meerjarig) onderhoud (M) en exploitatie (O) geïntegreerd worden uitbesteed.

DBFM(O)

Design Build Finance Maintenance (Operate). Bouworganisatievorm waarbij naast ontwerp (D), realisatie (B), (meerjarig) onderhoud (M) en eventueel exploitatie (O) ook de financiering (F) geïntegreerd wordt uitbesteed.

DGBC

De Dutch Green Building Council is een onafhankelijke organisatie (stichting zonder winstoogmerk), die een duurzaamheidslabel aan het ontwikkelen is voor Nederlandse gebouwen en gebieden. De stichting gaat certificaten verstrekken aan opdrachtgevers die de mate van duurzaamheid van hun gebouw of gebied hebben laten beoordelen volgens vooraf gestelde criteria. Dit toetsen gebeurt op basis van BREEAM-NL. De oprichting van de stichting komt voort uit een toenemende vraag naar toetsing van duurzame ontwikkeling. Niet alleen binnen Nederland, maar juist ook internationaal.

DNR

De Nieuwe Regeling 2005 is een standaard regeling voor het afsluiten van overeenkomsten tussen adviseurs en opdrachtgevers.

DO

Definitief Ontwerp. Zie ook SO en VO.

DuBo

Duurzaam bouwen staat voor het ontwikkelen en beheren van de gebouwde omgeving met respect voor mens en milieu en is daarmee een onderdeel van de kwaliteit van deze gebouwde omgeving.

Duurzaamheid Zie bijlage II. Duurzame ontwikkeling De ontwikkeling die voorziet in de behoefte van de huidige generatie, zonder daarmee voor de toekomstige generaties de mogelijkheid in gevaar te brengen om ook in hun behoeften te voorzien. Oorspronkelijke Engelse tekst: Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs (Brudtland commission, 1987). EIB

Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid.

EMVI

Economisch Meest Voordelige Inschrijving. De in economische zin de meest voordelige aanbieding, daarbij meegerekend de prijs en het kwaliteitsniveau, omgezet naar economische waarden.

EPC

Energie Prestatie Coëfficiënt. Theoretisch berekend energieverbruik van een gebouw aan de hand van een genormeerde berekening, waarbij rekening wordt gehouden met het energieverbruik voor verwarming (isolatie en ventilatie), koeling, bevochtiging, ventilatoren, pompen, warm tapwater, verlichting bij een bepaald gebruikersgedrag. 4

Deze EPC-waarde is een dimensieloos getal en is een maat voor de energie-efficiëntie van een gebouw. Hoe lager het getal, hoe energiezuiniger het ontwerp. Faalkosten

Faalkosten zijn alle kosten die onnodig ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt. Faalkosten worden veroorzaakt doordat het bouwproces onnodig inefficiënt verloopt, het eindproduct niet aan de afgesproken kwaliteitseisen voldoet dan wel door het feit dat er zaken moeten worden hersteld of vervangen.

Geïntegreerde bouworganisatievorm Bij geïntegreerde bouworganisatievormen worden, in tegenstelling tot de traditionele vorm, ontwerp en uitvoering in één opdracht aan de markt aangeboden. Naast ontwerp en uitvoering kan het uitbestedingspakket ook andere werkzaamheden zoals beheer, onderhoud, financiering en/of exploitatie bevatten. Geïntegreerde contractvorm Een geïntegreerde contractvorm is de wijze waarop de juridische vastlegging van de contractuele afspraken tussen partijen zijn gemaakt, toegepast op een geïntegreerde bouworganisatievorm. GPR Gebouw

Zie bijlage III

GreenCalc+

Zie bijlage III

Integraal Ontwerpen Een samenstel van ontwerpmethodieken waarbij op een gestructureerde wijze het ontwerp van een product (of een proces) wordt gerealiseerd. Dit wordt meestal uitgevoerd door multidisciplinaire teams, die samenwerken en daarbij rekening houdend met de wensen van de klant en de eisen van zo economisch en duurzaam mogelijk produceren. Interface Overeenkomst De afspraken die zijn vastgelegd tussen de ontwerp & realisatie partij enerzijds en de exploitatiepartij anderzijds, binnen het opdrachtnemend consortium in een DBFMO project. LEED

Zie bijlage III

Life Cycle Costing Ook wel LCC. In een LCC-analyse worden niet alleen de kosten van de investering meegenomen, maar tevens de kosten van instandhouding en soms ook voor onderhoud, vervanging en sloop. Uit voorbeelden van duurzame oplossingen blijkt dat de LCC-kosten vaak aanzienlijk lager zijn dan van minder duurzame oplossingen. LCC-analyses zijn vooral productgericht. Op gebouwniveau wordt steeds vaker gesproken over Total Cost of Ownership (TCO). NEN

Nederlandse Norm

MVO

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Een bedrijfsconcept waarbij goed ondernemerschap bijdraagt aan een betere maatschappij, waarin de factoren mens en milieu net zo centraal staan als het verdienen van geld.

5

Ontwerpteam Manier om integraal ontwerpen te faciliteren en te stimuleren. Een ontwerpteam bestaat dikwijls uit de opdrachtgever, een architect en adviseurs op het gebied van constructie, installaties, etc. Daarbij zijn alle deelnemers van een ontwerpteam gelijkwaardig, in tegen stelling een traditioneel proces, waarbij de architect een leidende rol vervuld. Een ontwerpteam valt wel onder de traditionele bouworganisatievorm, al is er (in de ontwerpfase) sprake van meer integratie. Zie ook bouwteam. PFI:

Private Finance Initiative, Britse variant van DBFM(O).

PPP

Triple P staat voor People - Planet - Profit/Prosperity. De term Triple P komt voort uit het concept van de triple bottom-line zoals uitgewerkt door John Elkington in zijn boek Cannibals with Forks (Elkington,1998). De triple bottom-line geeft aan dat een organisatie in haar bedrijfsvoering gelijkwaardig rekening moet houden met de volgende drieaspecten: • People (mensen): de sociale consequenties van haar handelen; • Planet (milieu): de ecologische gevolgen; • Profit (winst): de economische rentabiliteit. Dit is ook bekend als maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Voor de Wereldtop over duurzame ontwikkeling te Johannesburg (2002) werd Profit veranderd in Prosperity (welvaart) om naast economische winst ook de maatschappelijke winst in de afwegingen te betrekken. De laatste jaren is het besef gegroeid dat duurzaam bouwen zich niet alleen dient bezig te houden met de P van Planet (milieu), maar dat de P’s van People en Prosperity eveneens betrokken moeten worden bij het ontwikkelen van een duurzaam gebouwde omgeving.

PPPP

People, Planet, Prosperity, Project. Ook wel ‘quadruple P’ genoemd, welke wordt weergegeven in de ‘duurzaam bouwen tetaëder’ van Duijvestein.

PPS:

Publiek Private Samenwerking. Een samenwerkingsverband waarin de publieke en de private sector, met behoud van hun eigen identiteit en verantwoordelijkheid, gezamenlijk een bouwproject realiseren om meerwaarde te realiseren, en dit doen op basis van een heldere taak- en risicoverdeling.

PvE

Programma van Eisen. Het programma van eisen is een geordende verzameling van gegevens, die de huisvestingsbehoefte weergeven en op basis waarvan: - een of meer gebouwen worden geëvalueerd of het ontwerp voor verbouwing of nieuwbouw wordt gemaakt en getoetst. - en het project wordt uigevoerd totdat het desbetreffende bestek wordt gevolgd. Het bevat de randvoorwaarden, karakteristiek van de te huisvesten doelgroep(en) en eisen aan het object.

Rgd

Rijksgebouwendienst

Terugverdientijd SO

(TVT) Periode nodig voor het terugverdienen van geïnvesteerde middelen.

Schetsontwerp. Zie ook VO en DO.

6

TCO

Total Cost of Ownership is een benaderingswijze waarbij, naast de stichtingskosten, ook gekeken wordt naar de financiële gevolgen van andere gemaakte keuzes in de ontwerpfase van gebouwen. TCO brengt de totale kosten op korte en langere termijn in beeld om een beoogde prestatie te kunnen realiseren. Dus niet alleen de huurprijs van een gebouw, maar ook kosten voor energie, schoonmaakonderhoud, bouwkundig onderhoud, beveiliging, bouwkundige aanpassingen, parkeerkosten, enzovoort. Deze benaderingswijze komt voort uit de ICTbranche met als doel inzicht te krijgen in de kosten-baten verhouding van automatiseringsprojecten. Met de ontwikkeling van functioneel en duurzaam aanbesteden, waarbij steeds meer gekeken wordt naar de economisch meest voordelige oplossing over de levensduur van een gebouw, is TCO ook binnen de gebouwde omgeving geïntroduceerd. TCO is 'stakeholder' gericht; de methode van LCC is gericht op productniveau. (VROM)

Trias Ecologica De Trias ecolgica is een manier van denken en handelen volgens drie stappen (ontwikkeld door BOOM en SOM-TUDelft). De methode is bruikbaar bij het omgaan met bouwen, en materialen, energie, water, gezondheid enzovoort. Het idee is om in- en uitstroom zoveel mogelijk te beperken, steeds in drie stappen. IN 1. Beperk de vraag: voorkom onnodig gebruik 2. Gebruik duurzame / eindeloze bronnen 3. Gebruik eindige bronnen verstandig UIT 1. Voorkom afval 2. Hergebruik afval 3. Verwerk (overig) afval verstandig. Trias Energetica is een strategie voor zo duurzaam mogelijke energievoorziening, ontwikkeld door TU Delft (C. Duijvestein) en gebaseerd op de Trias ecologica. De strategie bestaat uit drie stappen, die je na elkaar moet zette, niet naast elkaar. Stap 1. Beperk de energievraag. Stap 2. Gebruik duurzame energiebronnen Stap 3. Gebruik eindige energiebronnen efficiënt. Het principe van deze trias is dat stap 1 de meest duurzame stap en stap 3 relatief de minst duurzame. UNEP

United Nations Environment Programme.

VO

Voorlopig ontwerp. Zie ook SO en DO.

Vraagspecificaties De door de markt op te lossen vraag, die door of namens de opdrachtgever is omschreven aan de hand van eisen. In het kader van de aanbestedingsprocedure vormen die eisen vervolgens de basis van de inschrijvingen die door inschrijvers worden ingediend. Ook wel Outputspecificaties genoemd.

7

Bijlage II: Duurzaamheid In deze bijlage wordt uiteengezet wat duurzaamheid is en hoe het zich heeft ontwikkeld tot op het punt waarop we nu zijn aanbeland, om van daar uit te kijken: hoe nu verder? Bewustwording Duurzaamheid is zeker niet nieuw. Denk bijvoorbeeld aan de leefomstandigheden in de middeleeuwse steden, waar ziektes als Cholera en de Pest oncontroleerbaar dood en verderf zaaide. Omstandigheden die allerminst duurzaam genoemd kunnen worden. Of overbeweiding, waardoor jonge plantjes niet de kans hebben zich te ontwikkelen. Of de kap van enorme stukken bos, waardoor een vruchtbare laag aarde niet meer werd vastgehouden, met modderstromen wegspoelde en de grond erodeerde. Het bewustzijn omtrent duurzaamheid is eigenlijk pas sinds de jaren ’70 echt opgekomen. In 1972 verscheen een rapport van de Club van Rome getiteld: ‘Grenzen aan de groei’. Het schetste de situatie dat, als de wereld op dezelfde voet zou doorgaan met energiegebruik en grondstoffengebruik, binnen afzienbare tijd de voorraden zouden zijn uitgeput. De Club van Rome bestond uit vooraanstaande internationale wetenschappers. De publicatie van het Rapport bracht het denken over de eindigheid van voorraden op de politieke agenda. De volgende belangrijke publicatie is in 1987. In ‘Our common Future’ benadrukt de Commissie Brundtland dat de behoeften van de huidige generatie niet de behoeften van toekomstige generaties in gevaar mag brengen. Deze ‘definitie’ van duurzaamheid wordt tegenwoordig nog regelmatig aangehaald. De meest recentelijk bewustwording kwam door de documentaire film ‘An inconvenient truth’ van Al Gore. In 2006 schenkt hij in deze film en gelijknamig boek aandacht aan de gevolgen van klimaatverandering. Duurzame ontwikkeling De invulling van de definitie uit het Brundtland rapport bevat veel ruimte voor interpretatie. ‘Het voorzien in de behoeften van de huidige generatie’ geeft al een probleem. In grote delen van de wereld kan amper aan basisbehoeften zoals eten en drinken worden voldaan. Het inschatten wat de behoeften zijn van toekomstige generatie is wellicht nog moeilijker en kunnen grote problemen meebrengen. Momenteel zien we al de inhaalslag die gaande is in grote landen als China, India en Brazilië naar het behoefte niveau van de Westerse wereld. En dat is een behoefteniveau dat onmogelijk vol te houden is als de hele wereldbevolking zo zou leven: de ‘ecological footprint’ van de Westerse wereld is meer dan zes keer zo hoog als dat van ontwikkelingslanden.1 Dit maakt het enorme belang van een evenwichtige duurzame ontwikkeling duidelijk. World Business Council on Sustainable Development2 onderschrijft dan ook dat het bij duurzame ontwikkeling draait om ‘the simultaneous pursuit of economic prosperity, environmental quality and social equity. Companies aiming for sustainability need to perform not against a single, financial bottom line but against the triple bottom line.’

1 2

Global Footprint Network (2009) Footprint for Nations [online] WBCSD (2007) ‘Energy efficiency in buildings Facts and Trends, business realities and opportunities, Summary Report’

8

Met deze triple bottom line wordt verwezen naar de 3 P’s van People, Planet en Profit, die in balans met elkaar moeten zijn om duurzame ontwikkeling mogelijk te maken. De 3P’s symboliseren de samenhang tussen sociale, ecologische en economische waarden. People houdt in dat een toename in welvaart en een goed milieu zou bereikbaar moeten zijn voor iedereen. Problemen als beschikbaarheid van voorzieningen, sociale buitensluiting, armoede, slechte woningen, werkeloosheid en vervuiling moeten overkomen worden. We moeten anderen niet oneerlijk behandelen.

Figuur: De balans tussen People, Planet en Profit

Onder Planet valt alle schade aan het milieu, zoals klimaatverandering, luchtkwaliteit, giftige stoffen, uitsterven van soorten en schade aan leefomgevingen. Duurzame ontwikkeling dient aandacht te besteden aan al deze onderwerpen. Dit houdt in dat bronnen als aardolie en gas efficiënt gebruikt moeten worden en dat er alternatieven ontwikkeld moeten worden. De P van Profit wordt tegenwoordig ook wel Prosperity genoemd, om zo niet alleen te kijken naar economische winst, maar ook de maatschappelijke winst te ondervangen. Economische groei genereert een toenemende welvaart. Bedrijven moeten een hoge kwaliteit aan voorzieningen en goederen produceren om consumenten wereldwijd tevreden te stellen. Met betrekking op de bebouwde omgeving voegt Duijvestein3 daar nog een vierde P aan toe: Project. Dit vertegenwoordigt de ontwerpkwaliteit, waar bijvoorbeeld ook de zachtere eigenschappen als ‘stevigheid’ en ‘schoonheid’ in meegenomen worden. Dit resulteert in een 4P-Tetraëder waarbij het van belang is dat alle vier de categorieën in ogenschouw worden genomen: ‘Een gebouw dat bijvoorbeeld heel energiezuinig is, maar niemand wil er wonen omdat er te beperkt aandacht is besteed aan schoonheid of betaalbaarheid, is niet duurzaam’.4 De vier P’s moeten met elkaar in balans zijn en dat vraag om een integrale aanpak. Dit komt tot uitdrukking in de gesloten levenscyclus benadering van duurzaamheid.

Figuur: 4P-Tetraëder

Hierbij wordt uitgegaan van het concept dat wat er uit de natuur wordt gehaald, uiteindelijk ook weer aan de natuur wordt teruggegeven. Binnen deze cyclus is er weer een kleinere cyclus waarin materialen na gebruik weer hergebruikt kunnen, bijvoorbeeld het recyclen van glas.

3 4

Duijvestein. 4ptetraeder [online] Dansen, M. 2009. Hoge duurzaamheidsambities in de praktijk. p.10

9

De ideologie van Cradle to Cradle, waarbij afval als voedsel moet worden gezien, gaat nog een stap verder. Michael Braungart en William McDonough ontwikkelden dit concept waarbij er in tegenstelling tot downcycling geen kwaliteitsverlies is bij het hergebruik van materialen. Ze richten zich vooral tot ontwerpers, om die te laten nadenken over impact en de toekomstige functie van de te ontwikkelen producten. Zelf geven een mooi voorbeeld met hun originele C2C boek dat gemaakt is van een recyclebare kunststof en natuurlijke inkt. In warm water lost de inkt op, zodat er schoon kunststof achterblijft, dat weer voor nieuw boek gebruikt kan worden. Er zijn echter ook kritische kanttekeningen te plaatsen, zoals dat het zoekt naar ‘technische’ oplossingen en suggereert dat we onze levensstijl niet hoeven te veranderen. Figuur: Closed loop system. Bron: http://discoveryfuel.com/what-issustainable-innovation

Henkel5 bekijkt het positief: “de praktijk toepassing op grote schaal is erg moeilijk, maar het gedachtegoed is zeer interessant. Het zet namelijk aan tot nadenken over de gehele levensduur van een product. Als je kijkt naar de bouwsector, dan moet er in het ontwerp eigenlijk veel meer rekening worden gehouden met de gebruiksfase en al nagedacht worden over mogelijk hergebruik van een gebouw”. Hoe nu verder? De laatste jaren heeft ‘duurzaamheid’ een enorme vlucht genomen en is het duidelijk dat het geen hype maar een trend is. Ook in de bouwsector is duurzaamheid niet meer weg te denken en dat is maar goed ook. Want vanwege het grote potentieel is in deze sector nog een flinke slag te maken.

5

Interview met D. Henkel, Grontmij, 19 mei 2010

10

Bijlage III: Meetinstrumenten duurzaamheid Er zijn diverse hulpmiddelen op de markt die een opdrachtgever kunnen helpen bij het realiseren van duurzaamheidsambities. Checklists Er zijn vele vormen van checklists. Variërend van integrale lijsten en lijsten die alleen ondersteuning bieden in een specifieke fase. In het algemeen geldt dat een integrale lijst meer biedt dan een lijst voor een specifieke fase of onderwerp. Nationaal pakket duurzame utiliteitsbouw De nationale pakketten, variërend van onder meer stedenbouw tot woningbouw en utiliteitsbouw, zijn algemeen geaccepteerd. Ze bevatten een grote bron aan toe te passen maatregelen. Er wordt echter geen gewicht aan een maatregel gehangen, waardoor onderbelicht blijft dat in sommige gevallen één belangrijke maatregel meer milieueffecten kan hebben dan 10 kleine maatregelen samen. Het pakket voor utiliteitsbouw bevat zowel ontwerp- als uitvoeringsmaatregelen, als maatregelen voor duurzaam beheer. (www.sbr.nl) DCBA-checklist Dit betreft een discussie instrument dat aan de hand van de Quadruple P verdeling van prof. Kees Duijvestein aan verschillende duurzame factoren een ambitieniveau A, B, C of D wordt gegeven. In de Quadruple P verdeling staan verschillende sociale–, ecologische– en marktaspecten uiteengezet, waaraan de kwaliteitsaspecten van het project gekoppeld zijn. Door vroeg in het proces elkaars ambities duidelijk te maken, is het bespreekbaar en weten partijen wat van hen verwacht wordt. (www.BOOMdelft.nl) Register Duurzaam Bouwen Het Dubo-register is opgezet om het zoeken en vinden van geschikte, ambitieuze bouwpartners in de utiliteitsbouw te vergemakkelijken en is via internet toegankelijk. Bezoekers van het register kunnen zien hoe deelnemers tegenover duurzaam bouwen staan, welke ambities zij hebben en hoe zij die concretiseren in de praktijk door middel van projectpresentaties. Het kan gezien worden als Gouden Gids voor ambitieuze bouwpartijen. (www.dubo-centrum.nl) Beslissings-, beoordelings- en ontwerpondersteunende modellen Met computermodellen is een betrekkelijk objectieve beoordeling te maken van een gebouw. Het gaat hierbij om doelen in plaats van om individuele maatregelen. Met behulp van deze modellen is het mogelijk om een systeem van benchmarking en monitoring toe te passen. Het kwantitatieve karakter biedt de mogelijkheden om ambities vast te stellen, prestaties te meten en te vergelijken met de resultaten van andere gebouwen. GREENCALC+ Dit Prestatie-instrument wordt gebruikt voor het berekenen, beoordelen en vergelijken van de mate van duurzaamheid van gebouwen, waarbij de duurzaamheid van een gebouw wordt uitgedrukt in een milieuindex. In een vroeg stadium kan men de ambities kenbaar maken en deze kunnen gedurende het proces ook getoetst worden. De getoetste thema’s zijn: Energie, Water, Mobiliteit en Materialen. De Greencalc score geeft aan wat duurzame prestatie is van het gebouw ten op zichte van een referentiegebouw uit 1990. (www.GreenCalc.com, www.dgmr.nl, www.nibe.org)

11

BEES BEES staat voor Building for Environmental and Economic Sustainability. Het programma is in Amerika ontwikkeld en bevat recente milieudata en kosten van 65 bouwproducten waarover consensus is bereikt in de (Amerikaanse) bouwwereld. De LCA’s zijn gebaseerd op ISO14000 en worden net als in GreenCalc verrekend naar milieukosten. De milieu- en economische prestaties worden met een multicriteriaanalyse tot één eindprestatie vertaald. Nadeel is dat de data voor Amerika gelden (vooral de kosten en de benodigde energie voor transport van producten zullen in Nederland anders zijn). Groot voordeel is dat het programma gratis te downloaden is. (www.bfrl.nist.gov/oae/software/bees.html) Eco-Quantum Eco-Quantum is een computerprogramma waarmee de milieuprestatie van een woning op basis van de LCA methode (levenscyclusanalyse) 11 milieueffectscores worden berekend. Deze worden samengevat tot vier thema’s: uitputting van ruwe materialen, emissies, energieverbruik en afval. Vervolgens bestaat er de mogelijkheid deze samen te wegen tot één totaalscore. (www.sbr.nl) GPR Gebouw Deze Gemeentelijke PraktijkRichtlijn duurzaam bouwen is opgesteld door de Gemeente Tilburg op basis van het Nationale Pakket Duurzaam Bouwen. De GPR is een methode die bouwers stimuleert en helpt dubo-ambities operationeel te maken en op een aansprekende manier te communiceren naar (toekomstige) bewoners en gebruikers. In de methode wordt gewerkt met milieuscores die worden toegekend aan dubo-maatregelen in een vijftal modules (energie, materiaalgebruik, afval, water, binnenmilieu). De GPR is zowel toepasbaar op de nieuwbouw van woningen als op de nieuwbouw van utiliteitsgebouwen. (www.w-e.nl) Energie prestatie coëfficiënt (EPC) Dit is een in NEN-2916 (kantoren) en NEN-5128 (woningen) vastgelegde norm, waaraan alle nieuwbouw in Nederland moet voldoen. Voor kantoren ligt deze EPC-eis momenteel op 1,1. Hoe lager het getal, des te beter is de prestatie. Er wordt alleen gekeken naar energie: isolatie, kwaliteit installaties en duurzame energie bronnen. (www.nen.nl) LEED Is de Amerikaanse versie van BREEAM, die in 2000 door de United States Green Building Council (USGBC) is geïnitieerd. Veelal gebaseerd op checklists worden de volgende thema’s aangedaan: Sustainable sites, Water efficiency, Energy and atmosphere, Materials and resources, Indoor environmental quality, Innovation and design process. Uiteindelijk levert dit een score: certified, silver, gold, platinum. (www.usgbc.org/leed) BIM Building Information Modeling, een 3D tool dat communicatie in de bouw moet gaan vereenvoudigen. Het gebouw en al zijn kenmerken (ontwerp, draagconstructief, bouwfysisch etc) wordt integraal in het 3D model gezet. Gekoppeld aan de juiste databases kan men uitspraken doen over de prestaties van het gebouw. Op het moment wordt dit vooral gezien als een belangrijk communicatiemiddel, ter voorkoming van bouwfouten, maar kan in de toekomst ook als belangrijke tool voor LCA berekeningen gelden. Aan BIM is geen prestatielabel verbonden. (www.debimspecialist.nl) BREEAM Is een prestatie instrument die van origine sterk op checklisten gebaseerd is. De in ontwikkeling zijnde Nederlandse versie, BREEAM-NL, wordt meer op prestatie gericht door, onder andere, te integreren met 12

bestaande meetmethoden als Greencalc en GPRGebouw. Over de volgende negen thema’s wordt er geoordeeld: Management, Energie, Water, Gezondheid, Afval, Transport, Materialen, Landgebruik & Ecologie en Vervuiling. De categorieën zijn ingedeeld in Credits. Op elke van deze credits kan een score behaald worden door voor verschillende criteria één of meerdere punten te behalen. Aan de hand van een weging per categorie wordt dan een totaalscore berekend. Samengevat resulteert dit in een score: pass, good, very good, excellent, outstanding. (www.dgbc.nl, www.breaam.nl)

13

Bijlage IV: GreenCalc+ Top10 lijst duurzaam gebouwd Tabel geordend op GreenCalc+ score

Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Naam en locatie TNT Distributiecentrum, Veenendaal Rijkswaterstaat, Terneuzen WNF, Zeist Rijkswaterstaat, IJmuiden Central Post, Rotterdam DWA, Bodegraven Bear Architecten, Gouda Alterra, Wageningen Kaswoning, Culemborg Oxfam, Gent

Jaar 2008 2004 2006 2000 2009 2000 2000 1998 2002 1996

Organisatievorm DBM Ontwerpteam Ontwerpteam Traditioneel Bouwteam Bouwteam Bouwteam Traditioneel Traditioneel Traditioneel

Score 632 323 269 257 252 251 248 244 243 217

Tabel met conclusies uit telefonische interviews R Naam en locatie a n k TNT Distributiecentrum, 1 Veenendaal Rijkswaterstaat, 2 Terneuzen

3 WNF, Zeist

Rijkswaterstaat, 4 Ijmuiden Central Post, 5 Rotterdam

6 DWA, Bodegraven

Bear Architecten, 7 Gouda

Jaar

Organis atievor m

Bewust voor org. vorm gekozen?

Keuze org.vorm vanwege duurzaamheidsa mbities?

Ja

Ja, life-cycle benadering

Hoe zijn de ambities vooraf gespecificeerd?

2008

DBM

2004

Ontwer pteam

Nee

Nee, pilot project

2006

Ontwer pteam

Ja

Nee, groeiproces

Outputspecificaties Doelstellingen, toen arch. geselecteerd Gematigd, gedurende proces aangescherpt

2000

Traditio neel

Nee

Nee, pilot project

Zo laag mogelijke EPC, voorbeeld project

2009

Bouwte am

Ja

Nee, vanwege aannemer

Meer als kwaliteit in algemene zin

Ja

Ja, samenwerking

EPC van max. 0,6; energiezuinig gebouw

Ja

Ja, maximale kwaliteit

Op basis van eigen ervaring, studie

2000

Bouwte am

2000

Bouwte am

Belangrijkste factoren om ambitie te realiseren? Multidisciplinair team, selectie juiste personen Selectie architect, betrokken eindgebruikers Gedreven, enthousiaste architect Intensieve samenwerking partijen, sturende rol arch. Selectie aannemers en onderaannemers Actieve rol aannemer, innovatief installatieconcept Betrokken aannemer die in het proces 'groeide' 14

1 TNT Distributiecentrum, Veenendaal

6 DWA (De Thermo-Staete, Bodegraven)

2 Rijkswaterstaat, Terneuzen

7 Bear Architecten, Gouda

3 WNF, Zeist

8 Alterra, Wageningen

4 Rijkswaterstaat, IJmuiden

9 Kaswoning, Culemborg

5 Central Post, Rotterdam

10 Oxfam, Gent

15

Telefonisch interview met (betrokken personen van) de opdrachtgevers van de duurzaam gerealiseerde projecten uit de GreenCalc+ top 10 lijst. 1. TNT Distributiecentrum Veenendaal - Design Build (2008) Telefonisch interview met Flip Verwaaijen. 25-10-2010. 16.30 uur. Initiatief nemer en als directeur van TNT Real Estate eigenaar van het pand en opdrachtgever Is er bewust voor gekozen om het proces als een Design Build te laten verlopen? Ja, bij de start was het Design Build, uiteindelijk is het Design Build Maintain geworden. Er is bewust voor gekozen om juist de marktwerking optimaal te laten zijn. Duurzaamheid speelde daarbij een belangrijke rol. Aan de ene kant de cultuur, wij als TNT laten meerdere duurzame gebouwen neerzetten, en aan de andere kant hebben wij wel ideeën, maar de echte kennis, die zit in de markt. Om dat te benutten hebben we outputspecificaties geformuleerd waar oplossingen voor aangedragen konden worden. Wat was de impact van het aspect ‘duurzame kwaliteit’ op de keuze voor een organisatievorm? Duurzaamheid was het uitgangspunt: wij gaan een gebouw neerzetten dat CO2 emissie vrij is tijdens de exploitatie fase. Er is gekozen voor een integraal proces vanwege de life-cycle benadering. Zijn de vooraf gestelde ambities gerealiseerd? Alle ambities zijn gerealiseerd, maar er zijn wel wat schoonheidsfoutjes gemaakt. Die hebben we gezamenlijk met de bouwer tot in detail geëvalueerd en hebben we ook gezamenlijk opgelost. Is er vooraf een minimum ambitie niveau gesteld, bijvoorbeeld in de vorm van een GreenCalc score? Nee, er is alleen gezegd CO2 emissie vrij en na oplevering is pas de GreenCalc score gemeten. Wat zijn de belangrijkste factoren geweest om de ambities te realiseren tijdens het proces? De belangrijkste factor is dat de partij die de opdracht had aangenomen is gaan werken in een multidisciplinair team. Dat team moet je goed mixen met verschillende typen mensen, ik noem het zelf wel eens ‘gekke types’, die buiten de box kunnen denken, die elkaar kunnen inspireren en niet een gewoon normaal bouwproces met elkaar afspreken. Ik heb letterlijk gezegd: “doe eens gek”. Dus het team en de selectie van de mensen is belangrijk geweest om de ambities te realiseren? Ja. Denkt u dat de keuze voor de bouworganisatievorm belangrijk is geweest in het realiseren van de duurzaamheidsambities? We hebben een output neergezet (CO2 emissie vrij) en de grotere bouwers van Nederland deden mee. 1 partij kwam met een volledig geïntegreerd voorstel, neergezet door zo’n multidisciplinair team. Een andere partij kwam met een hele mooie geïsoleerde koelkast, maar was vergeten dat er ook mensen in moesten werken. Dat was puur vanuit de techniek beredeneerd, maar niet vanuit de klantenkant als acceptabel te beoordelen was. Concluderend, u heeft Design Build gekozen vanwege de vorm van de outputspecificatie en om vervolgens de invulling daarvan aan de markt over te laten? Ja, dat klopt.

16

2. RWS gebouw Terneuzen – Ontwerpteam (traditioneel) (2004) Telefonisch interview met Kees Jansen. 14-10-2010. 17.30 uur. Werkzaam bij Rijkswaterstaat, projectbegeleider. Eigenlijk tussen RWS, RGD en architect de contactpersoon. Bij hele proces betrokken geweest. Klopt het dat het project volgens een traditioneel proces is verlopen? Ja, al zijn de eindgebruikers er ook heel nauw bij betrokken geweest. Zo konden we vragen stellen over indeling en gebruik van het gebouw. Speelde ‘duurzaamheid’ een rol bij die keuze? Waarom (niet)? Het is natuurlijk een DuBo-gebouw, daar was destijds nog niet zoveel ervaring mee (voorbereidingen begonnen in 1997). Het was echt een pilot project van de RGD en RWS. Het was namelijk zo dat in 1998 RWS 200 jaar bestond, in dat kader moest iets bijzonders gebeuren. RWS besloot een milieuvriendelijk gebouw neer te zetten (dus vanuit de gebruiker). Prestatie bestekken was in die tijd nog niet echt. Hoe is het proces verlopen? Met RGD en RWS eerst een paar DuBo-projecten bezocht om een idee te krijgen wat dat inhield. Toen zijn de doelstellingen geformuleerd, zoals het gebruik van natuurlijke materialen, mensvriendelijk, goed binnenklimaat, natuurlijke ventilatie (geen airco) en hergebruik van materialen. Daarna zijn middels een prijsvraag 4 architecten benaderd en de ontwerpen zijn toen door de RGD doorgerekend op bijvoorbeeld energieverbruik, maar ook op sloopkosten (demontabel bouwen, veel hout gebruiken). Zijn de vooraf gestelde ambities gerealiseerd? Heel veel gerealiseerd, maar zomers was de natuurlijke ventilatie soms niet afdoende en dan kon het wel warm worden binnen, maar de gebruikers waren zich daar wel van bewust. Tijdens de bouw werd er goed gecontroleerd dat er geen pur gebruikt werd, want dat mocht niet. Het was voor de bouwer natuurlijk ook wennen. Is er vooraf een te behalen GreenCalc score vastgesteld? Nee, dat is tijdens en na de bouw gedaan door RGD.

17

3. WNF Zeist – Ontwerpteam (traditioneel) (2006) Telefonisch interview met Jan van den Bremer. 01-11-2010. 13.55 uur Projectleider namens WNF Klopt het dat het project middels een bouwteam is gerealiseerd? Nee, er is niet in een vroeg stadium al een aannemer bij betrokken geweest. Er is sprake geweest van een ontwerpteam, eigenlijk een traditioneel verlopen proces. Is er bewust voor gekozen om het proces op een traditionele manier te laten verlopen? Er zijn een paar varianten langs gekomen, maar de kennis van WNF op dat moment en de adviezen die we kregen van buiten hebben daar toe geleid. Maar de lering is wel dat we dat nooit meer zo zouden doen. Maar dat is achteraf praten, op dat moment was dat de meest gangbare methode. U geeft aan, nu achteraf gezien, dat u het op een andere manier aangepakt zou hebben? Nou ik ben bijvoorbeeld nu bezig met een ander project (mogelijke jeugdaccommodatie in een natuurgebied) en daar werken we met een soort van tendervorm waarin 3 of 4 consortia een voorstel en ontwerp doen, maar zich ook gerand stellen voor een bepaalde performance voor 10 of 20 jaar zodat het veel meer geïntegreerd is. Hierdoor komen bouwers noch ontwerpers weg met het verhaal ‘hij heeft het ontworpen of gemaakt, dus…’. Daar hebben we veel van geleerd als leken op het gebied van bouwen. Maar ook dat het absoluut niet duurzaam is om de traditionele manier op dit type projecten toe te passen. Speelde ‘duurzaamheid’ een rol bij de keuze voor de bouworganisatievorm? Het was een groeiproces. Aanvankelijk dacht iedereen wel iets van duurzaam en zo, maar wij hadden nog het beeld dat dat een hele grote extra investering zou vergen. Het leerproces heeft duidelijk gemaakt dat dat helemaal niet noodzakelijk is. Het is meer een kwestie van goede ontwerpers en de goede deskundige erbij halen, dan blijkt dat je met hetzelfde budget of minder ook duurzaam kunt bouwen. Dat is waar het volgens mij vaak mis gaat. Hoe zijn de ambities bij aanvang van het project gespecificeerd? Redelijk gematigd. EPC normen etc zijn wel even langs gekomen, maar destijds was de gedachte ‘leuk, maar dat kunnen wij ons als fondsenwerver / natuurbeschermingsorganisatie niet permitteren’. Gaande het proces is het heel sterk aangescherpt. Dat is met het ontwerpteam, met name de architect, zijn we het proces pas ingegaan nadat de eerste ontwerpopdracht was geplaatst, maar het ging voornamelijk over samen ontwikkelen. De architect heeft dus een sturende rol erin gehad dat er uiteindelijk een heel duurzaam gebouw gerealiseerd is? Ja, en toen we inzicht hadden gekregen dat het wel kon en we niet per se veel geld nodig hadden, zijn we ook mee gaan denken en sparren om die lat steeds hoger te krijgen. Wanneer is de GreenCalc score gemeten? Nadat het gebouw gereed was. Tijdens het proces heb ik me nog wel verdiept in de voorloper van GreenCalc, volgens mij Milieu Index. Daar heb ik meer als een soort leidraad mee gewerkt. Denkt u dat de keuze voor een bouworganisatievorm belangrijk is in het realiseren van duurzame kwaliteit? Ja, ik denk dat meer geïntegreerde organisatievormen betere mogelijkheden bieden om duurzaamheid te realiseren. Maar daar is nog wel veel in te ontdekken en te onderzoeken. 18

4. Rijkswaterstaat IJmuiden – Traditioneel (2000) Telefonisch interview met Jos van Maarschalkerweerd (inmiddels extern RWS). 25-10-2010. 14.55 uur Geballoteerd opdrachtgever Is er bewust voor gekozen om het project volgens een traditioneel proces te laten verlopen? De architect is nauw betrokken geweest bij de bouw zelf. In het voortraject hebben we ingezet op de selectie van de architect (5 architecten hebben een ontwerp gemaakt, waarvan 1 gekozen). Er is ingezet op een duurzaam ontwerp. Er zat dus niet al een aannemer bij de architect aan tafel. Het speelde natuurlijk ook 1996, 1997, dus vrij lang geleden al en toen waren de geesten iets anders ten aan zien van het aanbesteden dan tegenwoordig. Was er sprake van een soort pilot project? Ja, een pilot project op het gebied van duurzaam bouwen. het initiatief kwam vanuit Rijkswaterstaat, maar in nauwe samenwerking met de Rijksgebouwendienst. Die heeft ook uiteindelijk de keus voor de architect gemaakt. Is de keus voor het ontwerp alleen op de duurzaamheidsaspecten erin gemaakt, of was kwam daar ook een financiële afweging bij kijken? Er is niet gezegd, “dit ontwerp is weliswaar heel duurzaam, maar te duur om te realiseren”. Die afweging is daarin dus niet gemaakt. Er is overigens wel een bouwsom bepaald waar het gebouw aan moest voldoen. Afwegingen met het ook op de levensduur zijn niet gemaakt, zoals meer investering nu zodat er straks lagere energiekosten zijn. De life-cycle kosten zijn niet vooraf niet beschouwd. Hoe zijn de ambities bij aanvang van het project gespecificeerd? Was er een streven om een bepaalde GreenCalc score te halen? Ja, het was wel de bedoeling om met die score er een ambitieus gebouw uit te krijgen. Er is geprobeerd om de EPC zo laag mogelijk te krijgen. Zijn de vooraf gestelde ambities ook allemaal gerealiseerd? Ja. Kunt u aangegeven wat de belangrijkste factoren hiervoor zijn geweest? Het is een heel intensief project geweest, waarbij bouwer, RGD, architect en ik als geballoteerd opdrachtgever dicht bij elkaar stonden om te zorgen dat de ambities gerealiseerd zouden worden. De keus voor de architect is cruciaal geweest om de ambities te kunnen realiseren? Ja, de architect is daar heel nadrukkelijk bij betrokken geweest tijdens de uitvoering en heeft daar een behoorlijk sturende rol in gehad ook. Dat heeft trouwens nog wel tot wat spanningen geleid tussen wat de architect wilde en wat de mensen van de uitvoering wilden.

19

5. Central Post, Rotterdam – Bouwteam (2009) Telefonisch interview met Jeroen Quist. 01-11-2010. 12.40 uur Innovation manager bij LSI Project Investment met focus op duurzaamheidsaspecten. Is er bewust voor gekozen om het proces volgens een bouwteam te laten verlopen? Bouwteam is de organisatievorm die we eigenlijk altijd toe passen. We willen een aannemer aan tafel om mee te laten denken over slimme oplossingen tijdens de uitvoering (alvast details te bedenken). Aan de andere kant ook om er voor te zorgen dat de prijs scherp blijft door in een aantal stappen de prijs te laten maken. Hoe speelde duurzaamheid een rol bij de keuze voor een bouwteam? Het project is begonnen in 2006, toen speelde duurzaamheid nog niet zo’n grote rol. In die zin dus nee, maar aan de andere kant vinden wij duurzaamheid eigenlijk een vorm van kwaliteit. Als je daar naar kijkt dan werken wij samen met aannemers waarvan wij zeker weten dat ze de kwaliteit leveren die wij verwachten van een aannemer. Daarnaast juist ook het kunnen reduceren van faalkosten doordat de partijen samenwerken. Dus weten van je van elkaar kan verwachten. Hoe zijn de ambities bij aanvang van het project gespecificeerd? Bij aanvang van het project zat duurzaamheid bij veel ontwikkelaars nog niet echt in de genen. Wij hebben dus meer gestuurd op kwaliteit. We wilden gewoon goede kwaliteit neerzetten. Want wij denken met kwaliteit de juiste klanten te kunnen aanspreken om daar te gaan verhuren en aan de andere kant als je genoeg kwaliteit / comfort kan bieden aan partijen, dan is het per definitie duurzaam. De kwaliteit is gerealiseerd omdat u in het bouwteam partijen heeft gekozen waarvan u wist dat deze de gewenste kwaliteit zouden kunnen realiseren? Ja, en daarin hebben wij ook bij een aantal onderaannemers meegekeken naar de offerte aanvragen en daardoor ook invloed gehad op de keus voor bepaalde grote onderaannemers. Wanneer is de GreenCalc score berekent? Eind 2008 / begin 2009. Het project was toen al vol in de realisatie. Toen begonnen duurzaamheidsvraagstukken steeds meer te leven. Wij hebben toen gedacht om te kijken hoe onze bestaande gebouwen eigenlijk scoren op duurzaamheid, om te kijken waar wij nu eigenlijk staan op het gebied van duurzaamheid. We hebben een aantal panden door laten rekenen waaronder het Central Post gebouw. Toen bleek eigenlijk dat we met een bestaand casco een hele grote kwaliteitsslag aan het maken waren. Veel isolatieglas, andere isolerende maatregelen. Uiteindelijk bleek dat dat een hele goede score teweeg bracht.

20

6. Hoofdkantoor van DWA in Bodegraven, de Thermo-Staete – Bouwteam (2000) Telefonisch interview met Siem Opschoor. 29-10-2010. 09.15 uur DWA is eigenaar / opdrachtgever en adviseur installaties. Dhr. Opschoor zelf is adviseur namens DWA. Is er bewust voor gekozen om het proces volgens een bouwteam te laten verlopen? Ja, er is daar voor een bouwteam gekozen om samen tot een oplossing te kunnen komen. Speelde ‘duurzaamheid’ een rol bij die keuze? Ja, we hadden de ambitie om het energiezuinigste gebouw van Nederland neer te zetten. Is er bij de keuze sprake geweest van life-cycle benadering? Nee, het ging niet om de life-cycle. Hoe zwaar woog het aspect ‘duurzame kwaliteit’ mee in de keuze voor de organisatievorm? Die woog wel zwaar mee ja. Zijn de vooraf gestelde ambities gerealiseerd? Was er een streven om een bepaalde greencalc score te halen? Volgens mij was er toen nog geen sprake van een GreenCalc score. Er was wel een EPC norm van 0,6 die we wilden halen (en dat is ook gelukt). Kunt u aangegeven wat de belangrijkste factoren hiervoor zijn geweest? Oftewel, hoe is er tijdens het proces gestuurd op het realiseren van de ambities? Er zijn een heleboel bouwkundige maatregelen genomen, veel isolatie, een goede schil om het gebouw. Daarnaast is gekeken hoe we met zo min mogelijk energie die installaties zo optimaal mogelijk kunnen laten draaien. Er is een heel uitgebalanceerd installatieconcept neergezet. Wat is de invloed van de aannemer in het bouwteam geweest? Heeft die bijgedragen aan het realiseren van de gestelde ambities? Ja, die heeft een hele actieve rol gehad. Er heeft namelijk ook veel product ontwikkeling plaatsgevonden, zoals bijvoorbeeld ringvloeren. Een van de eerste gebouwen in Nederland waar de ‘slangetjes’ in het plafond zijn gestopt. Daarmee hebben we ook een redelijk energie besparing gerealiseerd. Is het daarmee ook een soort van pilot project geweest? Ja, voor heel veel partijen is dit een pilot project geweest. Is er in de financiering rekening gehouden met een hogere initiële investering en een langere terugverdientijd? Nee. Het heeft meer gekost dan een normaal gebouw, maar het was geen probleem om geld daarvoor vrij te maken.

21

7. Bear architecten, Gouda – Ontwerpteam (bouwteam) (2000) Tjerk Reijenga (in China; vragen per email beantwoord). 17-11-2010. Eigenaar en opdrachtgever Klopt het dat het project volgens een ontwerpteam (traditioneel proces) is verlopen? Ja/nee. Ja, een bouwteam met aannemer, adviseurs, opdrachtgevers en architect. Reden is maximale kwaliteit en een scherpe prijs. Speelde 'duurzaamheid’ een rol bij die keuze? Waarom (niet)? Ja, duurzaamheid is van het begin af aan uitgangspunt geweest. Bij de eerste schetsen is al een adviseur ingeschakeld om na te denken over een energiezuinige installatie. Hoe zijn de ambities vooraf gespecificeerd? Was er bijvoorbeeld een streven om een bepaalde GreenCalc score te halen? Er is geen ambitie gesteld omdat dat in dat stadium nog moeilijk was vast te stellen. GreenCalc stond nog in de kinderschoenen (1997-1998). Wel is er op basis van eigen ervaring (Ecolonia, De Kleine Aarde, ECN) en studie gezocht naar het optimaliseren van keuzes. Hoe is er tijdens het proces gestuurd op het realiseren van de ambities? Per aspect zijn afwegingen gemaakt. Wat is het minst schadelijk voor het milieu, of hoe kan water en energie worden bespaart. Denkt u dat de keuze voor de bouworganisatievorm belangrijk is geweest in het realiseren van de duurzaamheidsambities? Waarom (niet)? Ja, voor de uitvoering is het belangrijk een aannemer te hebben die meegroeit en niet alleen op een begroting wordt gestuurd. De aannemer dacht na verloop van tijd mee en stelde vragen voor hij materiaal inkocht. Zou u, achteraf gezien, kiezen voor een meer geïntegreerde organisatievorm, gebaseerd op het lifecycle denken? Waarom (niet)? Op dit moment zijn er weer zoveel meer instrumenten dat we waarschijnlijk wel een ambitie (BREEAM Uitstekend) zouden hebben gesteld. 8. Alterra, Wageningen (1998) traditioneel. Geen telefonisch interview mogelijk 9. Kaswoningen, Culemborg - Traditioneel (2002) Geen telefonisch interview (en geen utiliteitsbouw). 10. Oxfam, Gent (1996) traditioneel. Geen telefonisch interview mogelijk. Andere (recente) duurzame gebouwen die niet in de top 10 staan, maar wel als voorbeeld project op http://www.greencalc.com/Voorbeeldprojecten.html Naam Paviljoen Watertoren Bussum

Score 819

Bouworganisatievorm Bouwteam

Oplevering 2009

Centric Gouda

203

Bouwteam

2007

Exact Delft

202

Bouwteam

2010 22

Bijlage V: Categorisering bouworganisatievormen In literatuur worden vele verschillende categorische indelingen gemaakt. Stichting Bouwresearch (SBR) onderscheidt de verschillen tussen bouworganisatievormen op basis van de verantwoordelijkheid en invloed van participanten voor de uitvoering van procesfuncties in een bepaalde fase. SBR gaat daarbij uit van zes verschillende procesfuncties, te weten: initiatief nemen, grond beschikbaar stellen, geld beschikbaar stellen, ontwerpen, uitvoeren en beheren. SBR hanteert daarbij een indeling op basis van een drietal typen6: Delegatiemodellen: traditioneel, general contracting, management contracting Bij delegatiemodellen delegeert de opdrachtgever de ontwikkeling van het bouwwerk aan een adviseur (architect, projectmanager of general contractor) en wordt hij slechts 'op afstand' geïnformeerd over de voortgang. Onderhandeling modellen: bouwteam, design & build Bij onderhandelingsmodellen heeft de opdrachtgever een grote inhoudelijke betrokkenheid bij het proces. Hij is continu in onderhandeling om de ontwikkeling van het bouwwerk mee te maken Koopmodellen: turnkey, brochure plan Bij koopmodellen maakt de opdrachtgever bij het begin 1 heldere afspraak. Hij koopt als het ware een kant en klaar product. ONRI is de Nederlandse brancheorganisatie van advies- en ingenieursbureaus (tegenwoordig NL Ingenieurs) en publiceerde in 2005 een rapport over de ordening, standaardisering en toepassing van bouworganisatie- en contractvormen. Daarin worden vijf hoofd bouworganisatie-, proces- en contractvormen onderscheiden. Alle contractvormen zijn terug te voeren op vijf bouworganisatievormen: 1. Gefinancierde geïntegreerde contracten 2. Geïntegreerde aannemerscontracten 3. Traditionele contracten 4. Geïntegreerde engineerscontracten 5. Management contracten In figuur V.2 is per bouworganisatievorm aangegeven wat de essentie van de bouworganisatievorm is. Een cirkel geeft aan dat die taken door één partij worden uitgevoerd.

Figuur V.1. Basis bouworganisatie structuurschema.

6

SBR (2006) Haal het beste uit de bouw! Handleiding voor bouwopdrachtgevers.

23

Figuur V.2. De essentie van de vijf hoofd bouworganisatievormen.

1. Bij de Gefinancierde geïntegreerde contracten zijn twee partijen in het spel: de opdrachtgever en de totaalaanbieder. Deze laatste biedt een totaalpakket aan, inclusief financiering, ontwerp, uitvoering, onderhoud en/of exploitatie. Bij deze contracten zijn de beide partijen gelijkwaardiger aan elkaar. Deze bouworganisatievorm is ontstaan vanuit de aannemers in combinatie met grote financiers. Voorbeelden zijn FBOOMT, BOOT, FBOT, DBFO, BFO, DBFM en DBM. De nieuwste integrale vorm is die van integraal facility manager en/of full service company. 2. De Geïntegreerde aannemerscontracten gaan ook uit van twee partijen, maar hierbij biedt de opdrachtnemer een geïntegreerd contract aan. Daarbij biedt hij een complete oplossing op basis van een integraal ontwerp- en uitvoeringstraject. Een uitgebreide functionele en/of technische vraagspecificatie is opgesteld door de opdrachtgever. Dit is de zogenoemde voorwaartse integratie van aannemers. Voorbeelden zijn Main contracting, Turnkey Contracting, Engineering Procurement Contracting, Design & Construct, Detailed Design and Construct en Design & Build. 3. De Traditionele contracten gaan uit van de klassieke contractvorm. Hierbij gelden gescheiden verantwoordelijkheden voor opdracht geven – ontwerpen – uitvoeren. Voorbeelden hiervan aan de zijde van adviseurs, architecten en consulting engineers, zijn alle traditionele rolpatronen. Aan aannemerszijde: General Contracting, Bouwteam, Mono- of multidisciplinaire Partnering en Joint Venturing en Subcontracting door samenwerkende of ondergeschikte specialistische bedrijven. 4. De Geïntegreerde engineerscontracten gaan uit van de adviesdiensten van adviseurs en/of consulting engineers-, waarbij meer taken in het bouwproces betrokken worden om zodoende een meer geïntegreerd proces aan te kunnen bieden. Dit noemt met ook wel de achterwaartse integratie van de adviseurs. Voorbeelden zijn Management Contracting, Construction Management, Total Engineering, Target Fee Contracting, Engineering Contracting en Professional Construction Consultant. 24

5. Bij de Management contracten, waaronder de architecten-, advies-, management- en consultingengineerscontracten vallen, is er een specialist of een specialistische manager voor verschillende taken in het bouwproces. Deze werkt op basis van een adviesdienst. Er gelden bij deze bouworganisatievorm dan ook sterk opgedeelde advies- en realiserings-opdrachten. Voorbeelden zijn; de Architect, de Constructeur, de gespecialiseerde Adviseur, de Consultant, de Project Manager, Design Manager, Construction Manager en Facility Manager (consultants).

Ook Grontmij maakt onderscheid tussen vijf hoofdcategorieën contractvormen7, die veel gelijkheid tonen met de indeling die ONRI hanteert. 1. Gefinancierde geïntegreerde contracten In deze contracten wordt een totaalovereenkomst vastgelegd tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Financiering, ontwerp, realisatie, onderhoud en/of exploitatie zijn in beheer bij de aannemende partij. Deze vorm wordt vooral geleverd door aannemers in combinatie met grote financiers. Contractvormen: FDBOOMT, FBOOMT, BOOT, FBOT, DBFO, BFO (Financing, Design, Build, Own, Operate, Maintain, Tranfer) 2. Geïntegreerde aannemerscontracten De opdrachtgever stelt een uitgebreide functionele en/of technische vraagspecificatie op. De opdrachtnemer biedt vervolgens een complete oplossing aan, op basis van een integraal ontwerp- en uitvoeringstraject. Voorbeelden: Design & Construct en Engineering & Construct. Contractvormen: Alliancing, Comakership, Maincontracting, Turnkey contracting, Design & Construct/Build, Engineering & Construct 3. Traditionele contracten In deze klassieke contractvorm zijn er gescheiden verantwoordelijkheden voor opdrachtgeven, ontwerpen en uitvoeren. Adviseurs, architecten en consulting engineers zitten in hun traditionele rol. Aannemers bieden General Contracting, een bouwteam, mono- of multidisciplinaire partnering en joint venturing, en subcontracting (onderaanneming) door samenwerkende of ondergeschikte specialistische bedrijven. Contractvormen: general Contracting, Trade Contracting, Subcontracting 4. Geïntegreerde engineerscontracten Deze contracten gaan uit van de adviesdiensten van adviseurs en/of consulting engineers, maar er worden meer taken bij het bouwproces betrokken om zodoende een meer geïntegreerd product te kunnen aanbieden. Ook wel genoemd: achterwaartse integratie van adviseurs. Contractvormen: Management contracting, Engineering Contracting, Total Engineering, Targetfree Contracting 5. Managementcontracten Bij deze contractvorm is er een specialist of specialistische manager voor verschillende taken in het bouwproces. Deze werkt op basis van een adviesdienst. Advies- en realisatieopdrachten zijn bij deze contractvorm scherp gescheiden. Voorbeelden: architecten-, advies-, management en consulting engineers-contracten. Contractvormen: Project management, Design Management, Construction management, Program management, Facility management

7

Grontmij (2010) Hoe kies ik het juiste contract. Folder.

25

De indeling voor dit onderzoek valt samen met de eerste drie categorieën. Categorisering bouworganisatievormen in dit onderzoek: Scheiding ontwerp en uitvoering • Traditioneel Integratie ontwerp en uitvoering • Design & Build (DB) Integratie ontwerp, uitvoering en exploitatie • Design, Build, Finance, Maintain, Operate (DBFMO) Scheiding ontwerp en uitvoering De bouworganisatievormen in deze groep kenmerken zich doordat de verantwoordelijkheden voor ontwerp en uitvoering gescheiden zijn en door een grote betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. Naast het traditionele model vallen ook het bouwteam en Management Contracting in deze groep. Integratie ontwerp en uitvoering De bouworganisatievormen General Contracting, Design & Build, Turnkey en Brochureplan hebben met elkaar gemeen dat één opdrachtnemende partij verantwoordelijk is voor ontwerp en uitvoering. Van deze varianten is Design & Build het bekendst in de utiliteitsbouw en hierbij heeft de opdrachtgever een contractuele en functionele relatie met één partij die rechtstreeks verantwoordelijk is voor ontwerp en uitvoering. Integratie ontwerp, uitvoering en exploitatie In deze groep is er sprake van totaalontwikkeling en kenmerkt zich doordat de opdrachtnemer een integrale huisvestingsdienst levert. De opdrachtgever heeft het gehele proces uitbesteed, inclusief de beheerfase. Modellen die in deze totaalontwikkeling voorzien zijn onder andere PPS, DBFM(O), BOT en het Living Building Concept.

26

Bijlage VI: Schema met belangrijkste kenmerken bouworganisatievormen Organisatievorm

Traditioneel B

Geïntegreerd DB

DBFMO

Contractvorm(en)

DNR 2005 en UAV 1989

UAV-GC 2005

Model DBFMO Overeenkomst

Organisatorische context

‘spin in het web’ Actieve opdrachtgeversrol

‘de was de deur uit doen’ Passieve opdrachtgeversrol ‘ontzorgt’ opdrachtgever

OG kan zich richten op ‘core-business’ ON verzorgd huisvesting en dienstverlening voor OG Meest passieve opdrachtgeversrol

Procesopdeling

Per (deel) fase (initiatief, definitie, contractfase, VO, DO, bestek, contractfase, uitvoering) aparte opdrachten per opdrachtnemer Betrokkenheid van een partij is per fase door de OG te bepalen Opdrachtgeverstaken* Coördinatie van opdrachtnemers Naar aannemer toe verantwoordelijk voor ontwerp Verschillende ON’s per fase Ontwerp (architect) Bestek uitvoeren (aannemer) Overzienbaar per fase; Lastige aansprakelijkheidstelling door aparte aansprakelijkheden per onderaannemer

Ontwerp en uitvoering, bij één partij. Oopdrachtnemer wordt in of na de initiatieffase betrokken voor ontwerp en uitvoering

Ontwerp, uitvoering, meerjarig onderhoud en exploitatie, en financiering bij één partij (meestal een consortium) ON vanaf initiatief voor langere tijd betrokken in het proces Outputspecificaties formuleren, betalen ON

Verantwoordelijkheden opdrachtgever

Verantwoordelijkheden opdrachtnemer Risico verdeling

*opdrachtgeverstaken 1. Specificatie van de opdracht 2. Uitbestedingsstrategie 3. Keuze bouworganisatievorm / contractvorm 4. Selectie van opdrachtnemer 5. Schriftelijke opdracht 6. Management van de opdracht 7. Coördinatie 8. Keuring en aanvaarding 9. Goedkeuring en aanvaardig

Opdrachtgeverstaken* (1t/m5) (vooral vraagspecificatie is belangrijk) In (M)BO wordt de mate van bemoeienis van de opdrachtgever vastgelegd ON neemt deel van de opdrachtgeverstaken op zich (6+7) Prestaties van ON afdwingbaar Één centrale aansprakelijke opdrachtnemer voor ontwerp en uitvoering

Vraagspecificatie: PvE, Bestek; Zelf doen of uitbesteden en aan wie; Samenwerkingsverband; Aanbesteden van de opdracht; Contractering; (4+5= “aanbesteding”) Sturen, bewaken, directievoering, toezicht; Bij in elkaar grijpende opdrachten; Opname; Oplevering.

Groot deel opdrachtgeverstaken + meerjarig onderhoud en exploitatie en financiering Één centrale aansprakelijke opdrachtnemer voor ontwerp, uitvoering, onderhoud en exploitatie

Organisatievorm

Traditioneel B

Geïntegreerd DB

DBFMO

Contractvorm(en)

DNR 2005 en UAV 1989

UAV-GC 2005

Model DBFMO Overeenkomst

Financiële context

Per fase overzichtelijk, maar moeilijker om totale overzicht te houden

Relatief hoge aanbestedingskosten, daarna prijszekerheid voor ontwerp en uitvoering

Financiering bij ON, periodieke beschikbaarheidsvergoeding door OG gedurende contractduur

Vergoedingssysteem

Per fase, per opdrachtnemer Afgesproken prijs + meer/minder kosten

Afgesproken prijs Betaling bij oplevering?

Beschikkingsvergoeding (maandelijks) voor gebruik gebouw en geleverde diensten

Kostenzekerheid

Kosten niet vooraf vast gelegd, pas bij aannemingsovereenkomst (+meer/minderwerk)

Kosten vastgesteld bij contractering, wel kans op hoge risico-dekking; inschrijfprijs met bandbreedte

Kosten vastgesteld bij contractering en vervolgens langdurig zeker voor onderhoud en exploitatie

Per fase relatief lage transactiekosten

Eenmalig relatief hoge transactiekosten bij aanbesteding; Hoge kosten van nietgegunden

Hoge transactiekosten bij aanbesteding, daarom minimale projectomvang van >25 miljoen vereist

28

Organisatievorm

Traditioneel B

Geïntegreerd DB

DBFMO

Contractvorm(en)

DNR 2005 en UAV 1989

UAV-GC 2005

Model DBFMO Overeenkomst

Juridische context

Eenvoudiger om opdracht voortijdig te ontbinden (contractering per fase) Markt meest bekend met de algemene voorwaarden

Contractering op basis van prestatieeisen Invloed OG te bepalen in de Model Basisovereenkomst

Contractering op basis van outputspecificaties

Vraagdefinitie

Voor ontwerp: PvE Voor uitvoering: Bestek

Outputspecificaties: gewenste kwaliteit, randvoorwaarden bouwwerk en diensten

Aanbesteding en gunningscriteria

Per fase

Vraagspecificatie (prestatie-eisen) Aannames gebaseerd op ervaringsgegevens (kengetallen) van vergelijkbare projecten Één moment. In vroege pre-ontwerp fase

‘harde’ contractering Gunning op laagste prijs

Contract inhoudelijk

DNR 2005 en UAV 1989 als algemene voorwaarden - meest gebruikt en meest bekend

Minder ‘harde’ contractering doordat nog weinig projectgegevens bekend zijn Aanbesteding vereist specialistische kennis Gunning op prijs en kwaliteit (EMVI) UAV-GC 2005 als algemene voorwaarden - opkomend, vooral in civiele sector al redelijk de standaard

Één moment. In vroege pre-ontwerp fase ‘zachte’ contractering Aanbesteding vereist specialistische kennis en lange voorbereidingstijd Gunning op prijs en kwaliteit (EMVI) Model DBFMO Overeenkomst (RDG / Defensie) als algemene voorwaarden - relatief nieuw, nog in ontwikkeling

29

Bijlage VII: Voor- en nadelen van de bouworganisatievormen ten aanzien van het realiseren van duurzame kwaliteit Traditioneel Grote invloed van opdrachtgever op het proces

Design Build Organisatorische context - Voordelen Geïntegreerde bouworganisatievormen dragen bij aan de beoogde verandering in de bouw

Geïntegreerde bouworganisatievormen dragen bij aan de beoogde verandering in de bouw

Het traditionele model is het bekendst en wordt het meest toegepast

Een betere beheersing van kosten, kwaliteit en tijd

Onderhoud integraal met ontwerp en realisatie kan leiden tot een efficiënter gebouw

Het traditionele model is geschikt voor innovatieve projecten

Prestatie-eisen vergroten controleerbaarheid ambities

Prestatie-eisen vergroten controleerbaarheid ambities

Scheiding tussen de verschillende fasen van het bouwproces

Organisatorische context - Nadelen Oplossingsruimte voor opdrachtnemer blijft beperkt

Opdrachtgever heeft minder invloed op het proces

Integraal werken wordt niet gefaciliteerd in het traditionele model

DBFMO

Tijdsdruk beperkt innovatievermogen markt

De kwaliteit van de Outputspecificatie kan leiden tot procesverstoringen en faalkosten

Opdrachtgever heeft minder invloed op het proces Niet alle actoren zijn gewend aan interdisciplinaire samenwerking

DBFMO is vaak lang niet zo integraal als het lijkt Gebrek aan ervaring in werken met geïntegreerde uitbestedingsvormen Eigen onderhoud en/of exploitatie diensten moeten worden afgestoten

Financiële risico’s per fase beperkt

Financiële context - Voordelen Door integratie ontwerp en realisatie betere prijs-kwaliteitverhouding

Life cycle costing gedachte

Kans op bezuinigingen op duurzame kwaliteit kleiner

Eerder in het proces helderheid over kosten en kwaliteit Beloningssystematiek stimuleert het leveren van duurzame kwaliteit De investerings- en exploitatiekosten kunnen aan elkaar gekoppeld worden 30

Traditioneel Budgetoverschrijding kan leiden tot vermindering van duurzame kwaliteit

Design Build Financiële context - Nadelen Aannemer bezuinigt op duurzame kwaliteit om winstmarge te vergroten

Duurzame toepassingen worden gedreven vanuit een financieel oogpunt

Weinig kostenvoordelen te behalen en kostenoverschrijdingen zijn normaal

Investeringskosten zijn belangrijker dan exploitatiekosten

Aannemer bezuinigt op duurzame kwaliteit om winstmarge te vergroten

Met levensloopkosten wordt geen rekening gehouden

DBFMO

Splitsing tussen realisatie en exploitatie leidt splitsing in geldstromen Financiering is belangrijker dan duurzaamheid Juridische context - voordelen Opdrachtgever kan mate van invloed vastleggen in contract

Een langdurig contract kan politieke dynamiek op lange termijn neutraliseren

Besluitvormingsprocessen kunnen oplossingsvrijheid beperken

Gunning op basis van EMVI

Gunning op basis van EMVI

Meer sturingsmogelijkheden tijdens ontwerp- en realisatiefasen

Stellen van prestatie-eisen wordt belangrijker

Stellen van prestatie-eisen wordt belangrijker

Gunning op laagste prijs

Juridische context - nadelen Extra aandacht besteden aan de overleg- en besluitvormingsstructuur

Extra aandacht besteden aan de overleg- en besluitvormingsstructuur

Afsluiten van veel verschillende contracten

Duurzame kwaliteit gaat ten koste van risicomijdend gedrag van opdrachtnemer

Risicomijdend gedrag kan toepassing duurzame oplossingen beperken

Beschikbaarheid van eenduidige standaardregelingen

Opdrachtgever trekt juridische verantwoordelijkheid naar zich toe

31

Bijlage VIII: Schema met algemene en bouworganisatievorm specifieke aandachtspunten ten aanzien van het realiseren van duurzame kwaliteit nadat de keuze voor een bouworganisatievorm is gemaakt Algemene organisatorische aandachtspunten

Initiatieffase Neem de tijd om de oplossingsruimte te verkennen Veranker een duidelijke visie op het gebied van duurzaamheid in de organisatie Communiceer de duurzaamheidsambities met alle betrokken partijen Betrek relevante actoren zo snel mogelijk in het proces Formuleer de duurzaamheidsambities functioneel Maak gebruik van een prestatie- of ambitie-instrument Ontwerpfase Sta open voor energie-efficiënte en innovatieve ontwerpopties Intensiveer communicatieve en technische betrokkenheid van de relevante actoren Zorg dat de ontwerpende partijen zich herkennen in de duurzaamheidsvisie Gebruik onderzoek en simulatiemodellen om het concept te beoordelen Realisatiefase Stel strikte kwalificatie-eisen voor aannemers en zorg dat garanties expliciet vastliggen Zorg dat de manier van uitvoering niet tot kwaliteitsverlies leidt Kwaliteitscontole van de duurzaamheidsaspecten is tijdens de realisatie vaak onvoldoende ‘Dwing’ uitvoerende partijen na te denken over hoe de gevraagde kwaliteit gehaald wordt Stimuleer een milieubewust gebruik van de bouwplaats Gebruiksfase Informeer toekomstige gebruikers over duurzaam gebruik van het gebouw Motiveer en ondersteun gebruikers met name wanneer het gebouw net in gebruik is genomen Zorg voor een flexibel en overdraagbaar kwaliteitsborgingsyteem Monitor de installaties om het gebouwgebruik te optimaliseren 32

Algemene financiële aandachtspunten Beoordeel de investeringskosten in het licht van de exploitatiekosten Stel budget en capaciteit beschikbaar voor beheer en onderhoud Innovatieve duurzame systeemoplossingen kunnen leiden tot onzekerheden in het budget Betrek de opdrachtnemer in de investerings- en exploitatiekosten Zorg ervoor dat de adviseurs uit de ontwerpfase het hele bouwproces betrokken blijven Algemene juridische aandachtspunten Wet- en regelgeving kan de duurzaamheidsdoelstellingen van het project beperken Bij projecten van publieke opdrachtgevers kan er sprake zijn van een vragersmonopolie De volgende punten kan een opdrachtgever overwegen om in het contract vast te leggen: Gunning op basis van EMVI Hoe de opdrachtnemer van plan is de gevraagde duurzame kwaliteit te gaan realiseren (in de vorm van een werkplan) De coördinatie, de kwaliteitscontrole en volledigheid van gebruikershandleidingen vastleggen in contracten met de adviseurs Het opleveren van systemen en installaties zou expliciet als taak in het contract met de aannemer moeten vastgelegd zijn Leg de monitoringtaak vast in het contract voor de gebouwbeheerders Niet alles kan in een contract worden vastgelegd

33

Bouworganisatievorm specifieke aandachtspunten ten aanzien van het realiseren van duurzame kwaliteit nadat de keuze voor een bouworganisatievorm is gemaakt Traditioneel Organisatorische context - Aandachtspunten

Design Build Organisatorische context - Aandachtspunten

DBFMO Organisatorische context - Aandachtspunten

Denk na over het toekomstig gebruik van het gebouw, bijvoorbeeld ten aanzien van facilitaire diensten

Wees bewust van een terughoudendere opdrachtgeversrol

Wees bewust van een terughoudendere opdrachtgeversrol

Stuur op het proces. U bent er zelf verantwoordelijk Investeer in procesbegeleiding voor dat uw duurzaamheidambities worden opgenomen in het ontwerp en vervolgens in bestek en tekeningen

Traditioneel ingestelde partijen worden gedwongen anders te werk te gaan

Selecteer actoren die ervaring hebben met duurzaam bouwen en waarvan de visie overeenkomt met die van de opdrachtgever

Selecteer een bouwmanagementbureau met ervaring in duurzaam bouwen

Inzicht in de interne organisatiestructuur van het opdrachtnemende consortium

Duurzaam bouwen betekent innoveren. Betrek relevante actoren vroeg in het proces zodat ze kunnen meedenken over het ontwerp en geef ze de ruimte om tot innovatieve, duurzame oplossingen te komen

Zorg voor een goede interne afstemming over Exploitatie component moet vroeg in het proces ambities en beoordeling van oplossingen betrokken worden

Gebruik als opdrachtgever het PvE als communicatiemiddel en zorg voor doorontwikkeling van het PvE (dynamisch PvE)

Terugkoppeling naar concept, vraagspecificatie en aanbieding

Uitbesteden van diensten kan tot interne weerstand leiden

34

Specificeer ook uw duurzaamheidambities in het Risico gestuurde en steekproefsgewijze bestek helder en functioneel, naast de concrete kwaliteitscontrole beschrijving van de maatregelen

Betrek interne specialisatie in het proces en bij de beoordeling van de aanbieding

Zorg voor scherpe controle tijdens de realisatiefase en een bouwmanagement met verstand van installatietechniek Financiële context - Aandachtspunten Financiële context - Aandachtspunten Zorg voor een goede kostenraming. Voorkom zo dat Investeer in onderzoek of duurzame toepassingen duurzaamheidmaatregelen tijdens de uitvoering rendabel zijn onverwacht duurder blijken te zijn en geschrapt worden

Financiële context - Aandachtspunten Stimuleer alle partijen om na te denken over de levensduurkosten

Houd in het budget rekening met lagere Kwaliteit gaat ten koste van winst maximalisatie door exploitatiekosten vanwege een duurzaam ontwerp de aannemer

Koppel de investeringskosten aan de exploitatiekosten

Juridische context - Aandachtspunten Beoordeel op prijs/kwaliteit (EMVI) Overweeg het opnemen van bonussen en boetes ten aanzien van het realiseren van duurzame kwaliteit in het contract

Wijzigingen na de contractvorming kunnen kostbaar zijn

Zorg voor een goed monitoringsplan om de beschikbaarheidsvergoeding te berekenen

Verbind de opdrachtnemer financieel voor langere periode aan het project

Verdeel de energiekosten opdrachtnemend consortium

Juridische context - Aandachtspunten Inrichting van de gunning op basis van EMVI Neem aanvullende gunningcriteria op in de aanbesteding

Juridische context - Aandachtspunten Inrichting van de gunning op basis van EMVI Maak duidelijke afspraken met betrekking tot wijzigingen

Denk na over hoe duurzaamheid specifiek in het contract op te nemen

Leg in het contract concrete toetsingsmomenten vast

over

gebruiker

35

en

Bijlage IX: Contract inhoudelijk conclusies Mogelijkheden van de opdrachtgever om te sturen op de realisatie van de gewenste duurzame kwaliteit in de DNR 2005 en UAV 1989 (Traditioneel Model) De DNR betreft de rechtsverhouding tussen opdrachtgever en adviseur(s). In de Model Basisopdracht, een gestandaardiseerde opdrachtbrief, worden concrete afspraken vastgelegd betreffende de specifieke opdracht. Een onderdeel hiervan is het Programma van Eisen, waarin de opdrachtgever zijn gewenste duurzame kwaliteit kan (laten) verwoorden. Verder kan de opdrachtgever tijdens de ontwerpfase in overleg treden om de Opdracht aan te passen, indien de opdrachtgever niet tevreden is met de geleverde duurzame kwaliteit van de adviseur(s). In het uiterste geval heeft de opdrachtgever de mogelijkheid om zonder grond de opdracht op te zeggen, al zitten hier wel financiële consequenties aan verbonden. Tijdens de uitvoering is de UAV van kracht tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Van de opdrachtnemer wordt verwacht dat hij het werk uitvoert volgens de voorschriften van het bestek, zodanig dat daardoor schade aan persoon, goed of milieu zoveel mogelijk wordt beperkt. De opdrachtgever kan sturen op de realisatie van duurzame kwaliteit door middel van wijzigingen. Wel kunnen hier financiële consequenties aan verbonden zijn. Tevens kan de opdrachtgever tijdens de uitvoering of bij de opneming constateren dat er onvoldoend werk is. In dat geval is de aannemer verplicht om op zijn kosten het werk te verbeteren of vernieuwen tot genoegen van de opdrachtgever. Na de oplevering is de aannemer niet meer aansprakelijk voor tekortkomingen aan het werk, tenzij het om verborgen gebreken gaat. Ten slotte doet een Opdrachtgever er verstandig aan om eventuele aansprakelijkheid na de voltooiing van de opdracht betreffende de vereiste duurzame kwaliteit apart in de overeenkomst op te nemen. Mogelijkheden van de Opdrachtgever om te sturen op de realisatie van de gewenste duurzame kwaliteit in de UAV-GC 2005 (Design Build Model) De UAV-GC 2005 zelf biedt de Opdrachtgever niet direct voordelen om te kunnen sturen op de realisatie van de gewenste duurzame kwaliteit, behoudens de mogelijkheden tijdens het proces: toetsing en Acceptatie, keuring bij oplevering, het doorvoeren van wijzigingen (met bijkomende gevolgen). Hierover kunnen echter ook afspraken worden gemaakt in de Model Basisovereenkomst. Wel zorgt de UAV-GC 2005 ervoor dat de Opdrachtnemer verantwoordelijk is voor het realiseren van de duurzame kwaliteit, omdat deze zich dient te gedragen overeenkomstig de aard van de Overeenkomst, de wet, de eisen van redelijkheid en billijkheid en het gebruik. Mogelijkheden van de opdrachtgever om te sturen op de realisatie van de gewenste duurzame kwaliteit in de Standaard DBFMO Overeenkomst. (DBFMO Model) De Model DBFMO Overeenkomst is uitsluitend het contract tussen de Opdrachtgever en de ‘Opdrachtnemer B.V.’ Op de interne organisatiestructuur van de Opdrachtnemer wordt niet ingegaan, wellicht kunnen hier eisen aangesteld worden in de Outputspecificaties. Het contract gaat voornamelijk over wie wat in welke situatie moet/mag/kan doen en welke financiële consequenties daaraan verbonden zijn. Dat geldt ook voor de mogelijkheden van de Opdrachtgever om de gewenste duurzame kwaliteit te waarborgen (in de exploitatiefase via boetes en kortingen voortkomend uit het monitoringsysteem). Tijdens de ontwerp- en realisatie fase kan de Opdrachtgever sturen op de gewenste duurzame kwaliteit door middel van: 36

- Het controleren (en wel dan niet goedkeuren) van voorgelegde documenten (zoals het Uitwerkings- en Realisatieplan) in verband met afgifte van voortgangscertificaten - Het uitvoeren van inspecties - Het doorvoeren van wijzigingen. Dit kan wel financiële- en / of aansprakelijkheidsgevolgen hebben voor de Opdrachtgever. Tijdens de exploitatiefase kan de Opdrachtgever sturen op de gewenste duurzame kwaliteit door middel van: - Benchmarkonderzoek, of indien nodig een Market Testing Procedure (voor de geleverde diensten) - Monitoringsplan (periodieke metingen) - Incidentele metingen Als uit een meting blijkt dat er niet aan de verplichtingen op grond van de Overeenkomst wordt voldaan, dan is er sprake van een melding. Deze zal de Opdrachtnemer moeten afhandelen. Gebeurd dit niet adequaat dan kan dat financiële gevolgen hebben in de vorm van Kortingen op de Beschikbaarheidsvergoeding.

37

Algemene conclusie betreffende contract inhoudelijk Zowel de DNR, UAV, UAV-GC en Model DBFMO Overeenkomst zijn algemene bepalingen die de rechtsverhoudingen tussen de betrokken partijen weergeven. Ze vormen een onderdeel van de totale overeenkomst, waarin in de Basisovereenkomst project specifieke afspraken worden gemaakt, die leidend zijn over de algemene bepalingen. Afhankelijk van wat er in de Basisovereenkomst is afgesproken geven de algemene bepalingen de opdrachtgever de volgende mogelijkheden om te sturen op de realisatie van de door hem gewenste duurzame kwaliteit: Sturing mogelijkheden van opdrachtgev er tijdens:

Ontwerp

Realisatie

Verantwoordelijk voor kwaliteitsborging Tijdens:

DNR 2005

UAV 1989

UAV-GC 2005

In overleg opdracht aanpassen Zonder grond opdracht opzeggen Opzeggen op grond van toerekenbare tekortkomingen Via gemachtigde directie?

-

Toetsing van kwaliteitsborging

Exploitatie

5 jaar aansprakelijk

Wijzigingen (positieve sturing) Vermoeden van onvoldoend werk (tijdens uitvoering en bij opneming) 5 jaar aansprakelijk

Ontwerp Realisatie Exploitatie

Adviseur(s) OG OG

ON OG

Acceptatieplan Wijzigingen

Model DBFMO Overeenkomst Controleren documenten ivm voortgangscertificate n (zoals het uitwerking- en realisatieplan) Inspecties Wijzigingen

Keuring bij oplevering

5 jaar aansprakelijk

ON ON OG

Benchmarkonderzoe k (ev. Market Testing Procedure) Monitoringsplan Incidentele metingen ON ON ON

Ongeacht de contractvorm is het belangrijk dat de opdrachtgever zijn duurzaamheidsambities helder uiteenzet in de vraagspecificatie, zodat de opdrachtnemende partij weet welke mate van duurzame kwaliteit gerealiseerd moet worden. Tijdens de ontwerpfase zijn de mogelijkheden om invloed uit te oefenen op de gewenste duurzame kwaliteit bij de DNR het grootst. Hier heeft de opdrachtgever de mogelijkheid om de opdracht op te zeggen als hij niet tevreden is met de geleverde kwaliteit. Bij de realisatie van het project heeft de opdrachtgever middels directievoering de meeste controle over het proces; echter de opdrachtgever is wel verantwoordelijk voor de (duurzame) kwaliteit in de aangeleverde documenten (het bestek). Dit kan in sommige situaties leiden tot onenigheid omtrent wie er verantwoordelijk is. Bij zowel de UAV-GC als de Model DBFMO ligt de verantwoordelijkheid

38

voor de kwaliteitsborging bij de opdrachtnemer. Daardoor is het eenduidig dat de opdrachtnemer verantwoordelijk is als bij inspecties onvoldoende duurzame kwaliteit wordt geconstateerd. Met het oog op de borging van duurzame kwaliteit in de gebruiksfase is dit alleen bij het Model DBFMO Overeenkomst geregeld. In de andere gevallen ligt de verantwoordelijkheid bij de opdrachtgever en kan deze zelf bepalen of en aan welke partij dit uitbesteed wordt. Dit geeft de opdrachtgever meer flexibiliteit en de mogelijkheid adequater om te gaan met een fluctuerende markt.

39

Bijlage X: Uitgewerkte interviews met experts Lijst met geïnterviewde personen Telefonische interviews in het kader van GreenCalc+ top 10 Duurzaam gebouwd onderzoek (zie ook bijlage IV) Naam Kees Jansen Flip Verwaaijen Jos van Maarschalkerweerd Siem Opschoor Jan van den Bremer Jeroen Quist Tjerk Reijenga (per email)

Functie Projectmanager Directeur TNT Real Estate Geballoteerd opdrachtgever Eigenaar en opdrachtgever Projectleider Innovation manager Eigenaar en opdrachtgever

Organisatie Rijkswaterstaat TNT Rijkswaterstaat DWA WNF LSI Project Investment Bear architecten

Datum 14-10-2010 25-10-2010 25-10-2010 29-10-2010 01-11-2010 01-11-2010 17-11-2010

Organisatie TU Delft Grontmij TU Delft / Nyenrode Grontmij Grontmij Grontmij TU Delft Grontmij

Datum 22-09-2010 20-10-2010 25-10-2010 01-11-2010 08-11-2010 06-12-2010 15-12-2010 18-01-2011

Experts Naam Jelle Koolwijk Rien de Lange Anke van Hal Petra Reijntjes Frans de Haes Harry Habing Alijd van Doorn Victor Pastoor

Functie Onderzoek naar alliantiemodellen Senior adviseur , veel PPS Hoogleraar Sust. Building and Dev. Teamleider Bouwprojectmanag. Hoofd afdeling Mobiliteit Hoofd Assetmanagement Projectmanager en universitair docent Teamleider Technisch specialisten

‘Case based’ interviews met opdrachtgevers van duurzaam gerealiseerde projecten (zie bijlage X) Naam Ruud Ubachs Johan van Meegen Luuk de Munk Hans Gubbens Gideon Walraven Rob Vromans H. Jansen

Functie Projectleider Projectleider Projectleider Projectleider Projectleider Procesmanager Projectmanager

Organisatie Defensie Waterschap Rivierenland Waterschap Rijn & IJssel Haagse Hogeschool Delft Provincie Limburg Witteveen + Bos Rijksgebouwendienst

Datum 20-10-2010 07-01-2011 17-01-2011 20-01-2011 01-02-2011 01-02-2011 03-02-2011

40

Interview / consult met Jelle Koolwijk TU Delft, RE&H onderzoeker Woonkamer RE&H, 09.00-10.00 uur

22-09-2010

Belangrijkste punten Gaat het er niet gewoon om dat de opdrachtgever een goede vraagspecificatie opstelt en de opdrachtnemer volgens die harden eis(en) moet realiseren? Is er dan een relatie tussen de organisatievorm en het realiseren van duurzame kwaliteit? Duidelijk maken waar een opdrachtgever op moet letten tijdens het proces; daarnaast de (mogelijke) relatie tussen organisatievorm en het realiseren van duurzame kwaliteit niet per se hard willen maken. Bij geïntegreerde modellen ligt het risico bij de markt, ze zullen dus met zekere oplossingen komen (weinig innovativiteit). Achtergrond Jelle Koolwijk: Aantal jaar als projectontwikkelaar werkzaam geweest bij Multi Vastgoed B.V. 1 jaar werkzaam geweest bij Prorail als tendermanager Huidig: onderzoeker aan de TU Delft naar ketenintegratie, met projecten bezig ism Com wonen en Dura Vermeer naar alliantiemodellen. Daarnaast een branch-breed project voor Bouwend Nederland. Meer info: succesvolbouwen.nl

41

Interview met Rien de Lange, Grontmij, Roosendaal 20-10-2010. 14.30-16.00 uur Belangrijkste punten uit het interview Hoe de interne organisatie van een consortium in een DBFMO is geregeld. Bv bij Montaigne en Kromhout is er een splitsing tussen ontwerp+realisatie enerzijds en exploitatie+onderhoud anderzijds. De exploitatie kant wordt pas verantwoordelijk na de oplevering, zoals wordt vastgelegd in een Interface Contract tussen de partijen. Gevolgen: - Tijdens de aanbieding is de bank alleen geïnteresseerd in de risico’s; de enige die commercieel gezien geïnteresseerd is in duurzaamheid is de SPV: deze wordt immers mede geselecteerd op kwaliteit. - Exploitatie component is ten tijde van het ontwerp nog helemaal niet ingericht is; die geeft dus ook geen input / feedback op het ontwerp - Richting de oplevering is de aannemer niet meer geïnteresseerd in het overall belang (life cycle denken); alles wordt in het werk gesteld om hoe dan ook op tijd op te leveren, anders wordt er een (hoge) beschikbaarheidsvergoeding misgelopen. - Opdrachtgever dupe van ‘ruzie’ tussen aannemer en exploitant over verantwoordelijkheid gebreken of gekozen oplossingen (Montaigne). Leerpunten: - Exploitatie component moet veel eerder in het proces betrokken worden - In de Interface Overeenkomst moet geprobeerd worden de win-win situatie financieel te vertalen; er moet een geldstroom ontstaan tussen exploitant en aannemer, dat de meerinvestering van de aannemer via die weg door lagere exploitatie kosten weer terug komt - Een opdrachtgever moet goed weten of hij meer kwaliteit voor dezelfde prijs (als trad) wil, of dezelfde kwaliteit voor een lagere prijs - De markt is slim genoeg om zelf met technisch rendabele oplossingen te komen maar de opdrachtgever moet goed sturen op aspecten waar de markt niet uit zich zelf op let, zoals flexibiliteit (wat ook een belangrijk aspect van duurzaamheid is). Keuze bouworganisatievorm Bij een DBFMO heeft de markt in principe alle tools in handen om het proces op een slimme manier in te richten. “Alleen de markt is zo schizofreen georganiseerd dat het heel lastig is om in deze markt mensen te vinden die over hun eigen discipline heen willen en durven kijken. De markt leert wel, maar dat kost tijd.” In het algemeen is het zo dat een opdrachtgever heel graag grip op dingen willen hebben (zelf architect, aannemer, etc selecteren). Op het moment dat er niet voldoende geld is, dan beginnen ze na te denken of er nog een ‘truckje’ is om toch te bereiken wat ze zouden willen: geïntegreerd contracteren. Dit gebeurt regelmatig bij kleinere overheden. Bij de grote overheid worden grote projecten getoetst op meerwaarde in een pps variant. Dat is beleid en er wordt dus niet vanwege idealisme voor GC gekozen; de drijfveer is altijd financieel te verantwoorden. Bij kleine projecten zonder F component doe je er heel goed aan als je ontwerp, bouw en onderhoud kunt integreren (DBM). Exploitatie is namelijk lastig er bij te doen als de financiering er niet bij zit. Dat heeft te maken met dat de exploitatiecomponent vaak te klein is. Duurzaamheid De markt heeft wel ambities op het gebied van duurzaamheid, maar vooral als verkoop argument (kwaliteit); daarna hebben ze alleen maar dollar tekens in hun ogen. Om kwaliteit te waarborgen worden er audits gedaan op ontwerpdocumenten en vergeleken met de uitgangspunten (via toetsing- en acceptatie annexxen). Er worden geen bonussen toegepast; alles wat onder het minimum zit (dus onder de meerwaarde uit het aanbod) dat levert een boete op. Als je wel bonussen wilt geven, moet er ontzettend goed worden nagedacht waarop dit gebeurd en opgepast worden dat er niet betaald wordt voor dingen die je eigenlijk niet wilt hebben.

42

Vervolg belangrijkste punten uit het interview Het is maar de vraag in hoeverre de meerwaarde duurzame kwaliteit in een DBFMO tot uitdrukking komt vanwege de grote omvang van het project en de financiering component die er zwaar op drukt. DBM kan ook interessant zijn, maar is lastig vanwege de verschillende allocatie van budgetten voor bouw en onderhoud. Een opdrachtgever moet heel helder zijn in de doelstellingen: dit zijn mijn ambities en dit wil ik er voor betalen. Heel open en eerlijk naar de markt toe zijn, een benadering die je nog niet zo vaak ziet. BREEAM strekt zich vanuit z’n brede aanpak zich veel verder dan wat in de invloedsfeer van de opdrachtnemer ligt. Tijdens de exploitatie zou je wellicht kunnen kijken of BREEAM in use een goed meetinstrument is. Het is maar de vraag of de manier waarop je contracteert wel zoveel van invloed is op de duurzaamheid. “Ik denk dat het uiteindelijk begint met het feit of de opdrachtgever bereid is om de consequenties van duurzaamheidskeuzes onder ogen te zien. En of de opdrachtgever bereid is om op het moment dat het niet financieel de voordeligste keuze is om toch het geld ervoor beschikbaar te stellen.” De opdrachtgever moet iets over hebben voor duurzaamheid. Dan is duurzaamheid dus niet iets dat interessant is omdat het geld oplevert. Hij moet bereid zijn om vanuit zijn beleidskeuzes daar consequenties aan te verbinden, ook financiële consequenties. Dat kan bij een traditioneel model ook prima. “Ik denk dat de sleutel van het duurzaam bouwen ligt bij de bereidheid van de opdrachtgever om zijn ambitie waar te maken en daar ook voor te willen betalen.”

Achtergrond en werkervaring Achtergrond vanuit traditionele bouwwereld, daarnaast specialisme in GC. Momenteel werkzaam als senior adviseur bij Grontmij in de sector bouw, vooral projecten waarbij geïntegreerde contractvorming een rol spelen. Ook deels werkzaam als project manager in multidisciplinaire projecten. Tevens deelnemer van Service Center Scholenbouw. Betrokkenheid bij projecten DBMFO: montaigne lyceum voor de OG outputspecs geschreven, geholpen in de markt te zetten, uitvoering begeleid, nog steeds betrokken als technical advisor van de bank (jaarlijkse audit) Belastingdienst / IBgroep kantoor Groningen: outputspecs PPS project Doetinchem (belastingdienst) Diverse projecten met Design Build: School in Hellevoetsluis, 2 woningbouwprojecten in Rotterdam Technical advisor voor de bank bij Schiphol PPS PPS project Kromhout Kazerne Utrecht (Defensie) van allereerste begin voor OG bij betrokken, outputspecs, leidraad mee helpen schrijven, aanbesteding begeleid, dialoog gesprekken bijgewoond met de markt, beoordeling gedaan, momenteel begeleiding van de realisatie (1 oktober beschikbaarheid).

43

Uitgewerkt interview met Anke van Hal (TU Delft / Nyenrode Business Universiteit) TU Delft, faculteit Bouwkunde. Op 25-10-2010 van 10.40-11.20 uur Belangrijkste punten uit het interview Keuze bouworganisatievorm Als een opdrachtgever echt een duurzaam gebouw wil dan ontkomt hij er niet aan om te kiezen voor een meer integrale benadering, met een lange termijn visie. Bij duurzaam bouwen voeg je wat extra’s toe en als je dat op een traditionele manier wilt doen zul je voor dat extra’s moeten betalen. Dan wordt duurzaam bouwen per definitie duurder. Er is een relatie tussen het willen realiseren van duurzame kwaliteit en de keuze voor een bouworganisatievorm: je moet de winst uit de toekomst pakken om de investeringen nu te dekken. Niet alleen het werken moet anders, ook het financiële denken moet veranderen, dan kom je tot een oplossing. Om het financiële plaatje kloppend te maken moet er meer aandacht aan thema’s voor de lange termijn besteed worden, niet alleen qua waterverbruik en energiekosten, maar bijvoorbeeld ook het binnenklimaat. Ziekteverzuim is vaak ook een grote kostenpost. Als een opdrachtgever met duurzaamheidsambities kiest voor een geïntegreerde bouworganisatievorm dan is het wel van belang dat hij betrokken blijft bij het proces. Het is altijd een combinatie van de juiste werkvorm met de juiste mensen. De betrokken partijen (persoonlijke drijfveren) zijn belangrijker dan de organisatievorm. Het kiezen voor een geïntegreerde bouworganisatievorm kan wellicht traditioneel ingestelde partijen beïnvloeden: Als je gedwongen wordt om het anders te doen dan standaard, dan zou het heel goed kunnen zijn dat je daardoor ook opnieuw gaat denken en de voordelen ziet. Proces Het gaat er om dat het life cycle denken goed is opgenomen in het proces. Vooral in het begin van het proces heeft dat consequenties: daar pak je grotendeels de winst. Dit zou ook in een bouwteam kunnen, als de betrokken partijen maar de juiste instelling hebben en zicht hebben op wat daarna komt. Een opdrachtgever kan hierin sturen door te kiezen voor partijen die zich in het verleden bewezen hebben. Daarnaast moet je als opdrachtgever een actieve rol hebben. Een goede opdrachtgever volgt het proces heel nauwlettend. Je kan in vraag niet alles vastleggen, dus gedurende het proces moet het contract de mogelijkheid bieden om nog veranderingen aan te brengen. Het draait daarbij heel erg om persoonlijke contacten, of het klinkt tussen de partijen. Je kunt heel veel dingen dichttimmeren, maar uiteindelijk valt of staat het met vertrouwen. De mooiste duurzaam bouwen projecten zijn ook altijd ontwikkeld in een sterk teamverband waarbij alle partijen elkaar aanvoelen en dezelfde taal spreken. Op het moment dat je alles juridisch helemaal probeert vast te leggen haal je het fundament waarop de mooiste duurzame gebouwen gerealiseerd zijn helemaal weg. Het zit juist in die dingen die wat minder grijpbaar zijn: de passie van de architect, de klik tussen de partijen. Je kunt heel veel afdekken, maar ergens is er gewoon een grens en dan gaat dat averechts werken. Duurzaamheidsambities De vraag van opdrachtgevers verandert, het stellen van prestatie-eisen wordt belangrijker. Ook de overheid gaat steeds strengere eisen stellen mbt tot duurzaamheid, als een bedrijf daar nu niet in meegaat, wordt straks de boot gemist. Het gaat gebeuren dat instrumenten zoals BREEAM in contracten opgenomen gaan worden. Iedereen heeft toch de behoefte aan iets concreets. Je kan er nog alle kanten mee op, maar wel mee afspreken welk niveau we gaan halen. Tussenvormen van een instrument om te toetsen of je op de goede weg zit zijn wel belangrijk: je moet niet continu die hele ingewikkelde berekeningen hoeven maken. Conclusie: Ik denk dat je het niet helemaal dicht kan timmeren. Dat je geen garantie kunt bieden juridisch. Het blijft toch altijd een kwestie van contact houden, inspelen op nieuwe omstandigheden. De wereld verandert ondertussen. Je hebt het contract nog niet vast gelegd of de situatie is alweer anders, tegenwoordig in de bouw.

44

Uitgewerkt interview met Petra Reijntjes (Grontmij) Grontmij, Waddinxveen op 01-11-2010 van 16.00-17.00 uur Belangrijkste punten uit het interview. Waterschap Rivierenland in Tiel De opdrachtgever is van begin tot einde heel erg betrokken geweest bij het hele proces (traditioneel). Hij wilde een duurzaam project, vooral op het gebied van waterbeheer en flexwerken. Bij een duurzaam project verandert er niet zo veel in de uitvoering tov ‘standaard’ project: de duurzaamheidsambities zijn dan gewoon een omschrijving in een bestek en dat voer je uit. Als het goed op papier staat is het duidelijk wat de bouwvakkers moeten maken. Of dat dan wel of niet duurzaam is, dat maakt voor het controlewerk natuurlijk niet uit. Kwaliteitsmanagement Het belangrijkste is om de uitvoerende partijen (in goed overleg) te ‘dwingen’ om ze te laten bedenken hoe ze de gevraagde kwaliteit gaan halen. Dus aan de ‘voorkant’ van het proces de aannemer een werkplan laten aanleveren waarin hij omschrijft hoe hij de gevraagde kwaliteit gaat halen. Kwaliteitsmanagementtools zijn standaardrapportages en checklisten. Belangrijkste is kennis en ervaring. Verder hanteert Grontmij standaard werkmethodieken die gebaseerd zijn op basis documenten. PRINCE2 Kwaliteitsmanagement is van oorspong gebaseerd op geld, tijd en kwaliteit. In PRINCE2 komt daar ook heel nadrukkelijk de R van risicomanagement bij. Dat is wel iets dat in de bouw redelijk onderbelicht is: we weten dat er risico’s zijn, we benoemen ze nog wel, maar managen ze niet. Daarmee is PRINCE2 een methodiek die daar goed op aansluit en daarmee het traditionele bouwprojectmanagement ook op een hoger level weet te krijgen, dus van betere kwaliteit. De kern van PRINCE2 is: voortdurend checken of je nog bezig bent je oorspronkelijke doelstellingen te behalen, leren van je fouten, heel duidelijk de organisatie inrichten: wie waar verantwoordelijk voor is. Het is heel erg gericht op producten. Het project wordt in een aantal fasen opgeknipt en in elke fase bepaald wat er gedaan moet worden en of je klaar bent om naar de volgende fase te gaan. PRINCE2 gebruikt ook het principe van ‘management by exception’: je gaat de OG of stuurgroep pas lastig vallen als het een uitzondering betreft. Voor de controle van de kwaliteit wordt een kwaliteitsmanagementsysteem gebruikt: wat controleren, hoe controleren en wat doe je als er afwijkingen zijn. Dat wordt van te voren vast gelegd. Per project wordt daarvoor een passend plan gemaakt. Tot slot PRINCE2 is een hulpmiddel om de kwaliteit te verbeteren, met name kwaliteit in de zin van risico’s. Kwaliteit is vooral een houding, mensen moeten gewoon iets goeds willen maken. Betrokkenheid, verantwoordelijkheid als houding van de mensen die met een project meewerken is echt het belangrijkste.

45

Uitgewerkt interview met Frans de Haes Grontmij, De Bilt. Op 08-11-2010 16.00-17.00 uur. Belangrijkste punten uit het interview PIM / Kennishub De rol van RWS verandert van integraal wegbeheerder naar een managementorganisatie die toets of een asset voldoet aan de functies die daarvoor bedoeld zijn. Daar is een leertraject voor nodig, zowel voor de nieuwe rol van RWS als die van de marktpartijen. In de pilots van PIM is ervaring opgedaan met prestatiecontracten, door middel van ‘groeicontracten’: steeds een beetje meer uitbesteden aan de markt. In de pilots bleek dat het 2 tot 3 jaar duurt voordat 2 partijen voldoende op elkaar ingespeeld zijn om vervolgens een asset goed te kunnen beheren. De Kennishub is er om de ontwikkeling van ervaringskennis bij de marktpartijen te versnellen. De essentie is: hoe werk je samen, hoe kom je tot partnership, hoe kom je tot risico verdeling, en hoe ga je ermee om als het misgaat. De grootste waarde van resultaat ligt in de manier van samenwerken. Er zijn 2 dingen die moeten gebeuren: de contractduur moet langer worden en het leren werken met elkaar (binnen de randvoorwaarden) moet korter worden. Daarnaast moet er geleerd worden om te gaan met nieuwe managementsystemen. Er zou eigenlijk 1 ‘basis’ format moeten komen voor het kwaliteitsborgingsysteem. Hiermee zorg je ervoor dat het overdraagbaar is. Het is en blijft mensenwerk. De achterliggende gedachte van de kennishub is dat je nog zo’n goed contract kunt hebben, maar als er geen chemie is, heb je een waardeloos resultaat. Je kan nog zo’n slecht contract hebben, maar als er chemie is, zul je een goed project hebben Prestatiecontracten In het prestatiecontract wordt het onderhoud van een asset uitbesteed aan een consortium. Die moet zorgen voor functionele beschikbaarheid en dat de afgesproken prestaties geleverd worden. Als een prestatiecontract goed geformuleerd wordt kan deze de samenwerking bevorderen. Je stelt namelijk de randvoorwaarden en functionele eisen waaraan voldaan moet worden. Je moet managen volgens een mechanisme dat gebaseerd is op een verbeter-cyclus (leren van je fouten), in een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Iedereen moet vanuit zijn eigen rol proberen de kwaliteit te regelen en de ontwikkelingen bij te houden. Je zult ook een escalatiemodel moeten hebben voor het geval dat het niet goed gaat, hoe je het dan oplost. DBFM(O) contracten, die zo’n 20 a 30 jaar lopen, zijn echt anders dan deze prestatiecontracten. Bij het prestatiecontract blijft de asset owner de wegbeheerder (RWS) en krijgt de opdrachtnemer de taak tot het op functioneel niveau houden van die assets. Bij DBFM(O) is de overheid helemaal geen eigenaar, maar gebruiker. Dat is dus een heel ander mechanisme. Waar je mee te maken hebt is concurrentie informatie. Maar in de essentie gaat het er toch om dat je die leerinformatie moet doorgeven aan marktpartijen wil je die versnelling krijgen. Je ziet dat er bij sommige marktpartijen wel interesse is om dingen door te vertellen als het om positionering gaat. Die transparantie krijg je natuurlijk alleen maar als je ook gezien wordt.

46

Uitgewerkt interview met Harry Habing Grontmij, De Bilt. Op 06-12-2010 om 13 uur.

Belangrijkste punten uit het interview. Voor overheden is het belangrijk dat ze eerst goed hun eigen assets gaan inventariseren, zodat ze weten wat ze hebben. Dan pas kunnen ze gaan nadenken over het toepassen van concrete prestatiecontracten. In theorie zijn grote integrale onderhoudscontracten een duurzame manier van aanbesteden. Het zou interessant zijn om uit te zoeken of dat echt zo is. Je gaat efficiënter met middelen om en dus steek je minder energie in beheer en onderhoud. ‘User-kosten’ en maatschappelijke afwegingen worden vaak niet mee genomen in een EMVI gunning. Bij de PIM pilots was hoe de aannemer met zijn kwaliteitsplan de kwaliteitsborging garandeert het belangrijkste criterium in het kwaliteitsonderdeel van de EMVI gunning. De manier van samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer verandert. Voor de opdrachtnemer gaat het niet alleen meer om zoveel mogelijk geld te verdienen. HIj moet een dusdanig goed product neerleggen dat hij daardoor meer geld gaat verdienen. Die incentives zit er nog niet echt in het prestatiecontract. Alleen dat als de OG tevreden is het contract met 2 jaar verlengd kan worden. Wat je bijvoorbeeld in Engeland ziet is dat opdrachtnemers een incentive kunnen meekrijgen bij een volgende aanbesteding als je een prestatiecontract goed hebben uitgevoerd. Verder moet de overheid flexibeler worden in de budgettering, om meer innovativiteit aan de marktpartij over te kunnen laten. De opdrachtnemer (marktpartij) moet een cultuurverandering ondergaan en begrijpen wat de OG vraagt en dit ook kunnen leveren.

47

Uitgewerkt consult en vragen voor ‘expert interview’ met Alijd van Doorn, TU Delft Donderdag 23/12/2010, Café Engels, Rotterdam. 10-11 uur. 1. Proces Vraagt het realiseren van duurzame kwaliteit om een integraal proces? Ja. Wat een 'integraal proces' is, blijft echter altijd vaag. Voor mij betekent het dat de technische kennis in een vroeg ontwerpstadium wordt geïntegreerd in het ontwerp. Dit vraagt om een nieuwe ontwerpaanpak. Technische adviseurs moeten leren om meer conceptueel te denken, en architecten moeten leren om techniek onderdeel te laten worden van ruimtelijke concepten. Zorgt een geïntegreerde bouworganisatievorm zoals design build of dbfmo echt voor dat integrale proces? Bouworganisatievormen zoals D&B / DBFMO zijn in eerste instantie niet ontwikkeld om een meer integrale ontwerpaanpak te stimuleren, maar vooral om de financiële risico's voor de opdrachtgever te beperken door het contractmoment naar voor te halen in het proces. In theorie echter zijn deze contractvormen wel degelijk geschikt voor een integrale ontwerpaanpak, omdat a) de aannemer zijn kennis al vroeg in het proces in kan brengen en b) (bij DBFMO) een koppeling tussen investerings- en exploitatiekosten gemaakt kan worden. Hierdoor kunnen oplossingen ontstaan die in traditionele modellen niet mogelijk zijn. Dit vraagt dan wel om a) creatieve bouwpartijen / aannemers b) een goede voorbereidingstijd om tot duurzame innovatie te komen en c) een opdrachtgever die geïntegreerde bouwcontracten niet alleen gebruikt om risico's te mijden, maar om integraal ontwerpen te stimuleren. Is het stimuleren van een langere voorbereidingstijd zinvol om uiteindelijk duurzaamheidambities realiseren? Wat mij betreft is dat zeker zo. Innovatie kost tijd. En duurzaam bouwen raakt nog steeds aan innoveren. Welke ontwikkelingen zie je momenteel op het gebied van procesinnovatie ten aan zien van het realiseren van duurzame kwaliteit? Ik zie nog maar heel weinig, benieuwd naar jouw onderzoeksresultaat 2. Voor- en nadelen bouworganisatievormen Traditioneel Voordeel. Alijd: “Duurzaam bouwen betekent innoveren. Zeker als je meer wil doen dan het toevoegen van technische installaties om de energievraag te beperken, en al helemaal als je kostenneutraal wil verduurzamen. Een traditioneel model is bij uitstek geschikt om te innoveren, omdat de architect als drijvende creatieve kracht de spin in het web is tot en met de uitwerking van het ontwerp. Een innovatief duurzaam ontwerp is dus gebaat bij een traditioneel proces. Voorwaarde is wel dat de architect de ruimte geeft aan technische experts om ook in een vroeg ontwerpstadium mee te denken over het ontwerp.” Nadeel. Alijd: “Ik zou zeggen: bij een traditioneel model pas in laat ontwerpstadium (aanbesteding op basis van bouwvoorbereidingstekeningen) inzicht in de kosten. Bij budgetoverschrijding weinig tijd over om tot geïntegreerde / doordachte oplossingen te komen. Daarom wordt in de praktijk vaak de kaasschaafmethode toegepast. Duurzame oplossingen zijn -voor zover deze geen integraal onderdeel zijn van het ontwerp- relatief makkelijk te vervangen (denk aan geavanceerde installaties). Daarom zijn juist de duurzame aspecten van het ontwerp kwetsbaar bij een traditioneel model.” Design Build Voordeel. Alijd: “Vooraf vastgestelde prestatie-eisen bij D&B vergroten de controleerbaarheid van het behalen van de duurzaamheidsambities” Nadeel. Alijd in comm op bovenstaande (niet toegevoegd): “Een belangrijke motivatie voor het kiezen voor D&B is het beperken van de risico's. Omdat het contractmoment zo vroeg in het proces ligt, zal de opdrachtnemer ook proberen zoveel mogelijk risico's uit te sluiten. Duurzaam bouwen betekent vooralsnog vaak het integreren van innovatieve -en dus risicovolle- oplossingen. Dit gaat in tegen het risicomijdende gedrag van de opdrachtnemer” Integratie ontwerp en uitvoering resulteert idealiter in hogere kwaliteit voor dezelfde prijs. Alijd: “is in de praktijk vaak niet zo. Dit komt omdat het niet in het belang is van de aannemer om te innoveren. Innoveren betekent namelijk risico's nemen en risico's betekenen al snel hogere faalkosten. Vanaf het moment dat de

48

aannemer zijn prijs heeft gevormd (in geïntegreerde contracten al heel vroeg) heeft hij er alle belang bij om op alle ontwerpaspecten die nog niet zijn gedefinieerd te kiezen voor de goedkoopste en de meest gebruikelijke opties. Zo maximaliseert hij zijn kans op een goede winstmarge. Als je vraagspecificatie dus niet heel scherp is, betekent de integratie van ontwerp en uitvoering dus vaak een lagere kwaliteit voor dezelfde prijs. ” DBFMO Wat zie je als belangrijkste voor- en nadeel van de bouworganisatievorm DBFMO t.a.v. het realiseren van duurzame kwaliteit? Een heel duidelijk voordeel lijkt mij dat de investerings- en exploitatiekosten aan elkaar gekoppeld worden. Dit wordt in traditionele processen namelijk gezien als een belangrijke oorzaak van het niet realiseren van duurzame ambities. Duurzame installaties vragen namelijk om hogere initiële kosten, die niet door de investerende partij worden terugverdiend.

49

Uitgewerkt interview met Victor Pastoor Grontmij, Roosendaal. Op 18-01-2011, van 11.00 tot 12.00 uur. Belangrijkste punten uit het interview. Duurzaamheid in 3 abstractieniveau’s: - Strategisch niveau: het ontwerp moet de missie van de opdrachtgever ondersteunen - Tactisch niveau: toepassing van duurzame technieken, trias energetica - Operationeel niveau: energiebesparende maatregelen Een heleboel terminologieën van een paar jaar geleden (zoals ‘flexibel’) zijn in het containerbegrip duurzaam geplaatst. Daardoor is het heel lastig duurzaamheid te definiëren. Hoe eerder een opdrachtgever met nadenken over duurzaamheid begint, hoe beter het in het proces geïntegreerd kan worden. Wanneer een opdrachtgever met BREEAM moet beginnen hangt af van zijn ambitie en het soort project. BREEAM kan door een opdrachtgever gebruikt worden om de duurzaamheidsambities mee vorm te geven en als een soort onafhankelijke scheidsrechter te gebruiken. Met BREEAM kun je als opdrachtgever een bepaalde score aangegeven die je wilt behalen en dat het niet uitmaakt wie waarop scoort, dan kunnen de partijen bij elkaar gaan zitten en samen, integraal, het plan te ontwikkelen. Het ontwerpteam heeft dan nog genoeg keuzevrijheid binnen de credits. BREEAM zit met de credits vooral op het operationele niveau. De uiteindelijke totaal score moet passen bij de visie van de opdrachtgever (strategisch). Om de score te halen zal er dus wel op operationeel niveau dingen gedaan moeten worden (credits behalen). Zo ontstaat er een correlatie. Credits worden vaak gekozen omdat ze het makkelijkst en goedkoopst te behalen zijn, om zo min mogelijk te investeren, maar om wel de gewenste score te behalen; het maakt immers niet uit op welke credits je de punten haalt. Zodoende kunnen sommige credits (bv. bushalte) er voor zorgen dat er ook buiten de projectengrenzen wordt geïnvesteerd in duurzaamheid, terwijl dit op projectschaal voor de opdrachtgever geen direct rendement oplevert, maar op grotere schaal wel een positieve invloed kan hebben (bv. minder auto’s, meer OV). Focus op technische kwaliteit overheerst in de BREEAM credits. De esthetische kwaliteit wordt gezien als de softe kant van duurzaamheid, een factor die niet onderschat moet worden maar vaak niet wordt meegeteld omdat deze moeilijk uit te drukken is in geld (bv. toekomstvastheid of een tijdloze uitstraling). In DBFMO projecten speelt duurzaamheid eigenlijk totaal geen rol. De opdrachtnemende partij (consortium) stuurt zo nauwkeurig mogelijk op het nipt voldoen aan de outputspecificatie. Dit resulteert in ‘zakelijke duurzaamheid’, waarbij duurzame toepassingen gedreven worden vanuit een financieel oogpunt en niet zozeer vanuit de ambities. Alle credits worden daarbij afgewogen op de kosten ervoor, zodat ze de goedkoopste kunnen pakken om het minimaal gevraagde te halen. Er wordt wel degelijk nagedacht over een ontwerp in de sfeer van een levensduuranalyse, als iets goedkoper is over de levensduur wordt daarvoor gekozen. Als dat als ‘duurzaam’ wordt gezien is alleen een mooie bijkomstigheid. Op het hele DBFMO budget is maar een piepklein deel aan duurzaamheid gewijd. Met een heel slim doordacht installatieconcept kan je wel wat aan de knoppen van investering en exploitatie kosten draaien, maar die impact is vrij gering. Het rentepercentage dat de bank in het consortium berekent of 25 jaar facilitair beheer is dan veel doorslaggevender. De geldende visie binnen Bouw & Vastgoed van Grontmij is eerst het duurzaamheidsconcept bedenken zodat het goed verweven zit in het uiteindelijke ontwerp. Wuhan is een fantastisch voorbeeld hoe waterdicht die hele filosofie achter het ontwerp zit. En ten tweede ook, belangrijker nog, omdat Grontmij alle disciplines heeft geleverd waardoor er integraal gewerkt kon worden.

50

Bijlage XI: Uitgewerkte ‘case based’ interviews Per bouworganisatievorm zijn twee projecten geselecteerd. In deze bijlage staan de belangrijkste punten uit de uitgewerkte interviews met de opdrachtgevers. De transcripten van de interviews zelf zijn niet toegevoegd. Als u deze wilt inzien kunt u contact opnemen met de auteur. Selectiecriteria cases: - sprake van realisatie duurzame kwaliteit (zie definitie H1) - fase in project: in gebruik / bouw bijna klaar Belangrijkste vragen: Waarom is er voor deze bouworganisatievorm / contractvorm gekozen? (met oog op duurzaamheid?) Wat kenmerk het proces van dit project dat de duurzaamheidambities gerealiseerd zijn? Pre selectie case studies Traditioneel: - Hoofdkantoor Waterschap Rivierenland, Tiel. 2007 - Transavia Schiphol. 2010 (ontwerpteam) - Nieuwbouw laboratorium Waterdienst ( RIZA ), Rijksgebouwendienst. 2008 (ontwerpteam) - Rabobank Westland De lier. 2009 (ontwerpteam) - Hoofdkantoor woningbouwvereniging "De Woonplaats", Enschede. 2008 - Central Post, Rotterdam. 2009 - Haagse Hogeschool, Delft. 2009 (ontwerpteam) Design Build: - Kantoor voor Waterschap Rijn & IJssel, Doetinchem. 2008 - TNT Distributiecentrum, Veenendaal. 2008 - Innovatoren Floriade terrein, Venlo. 2011 DBFMO: - Hoofdkantoor Rijkswaterstaat Westraven, Utrecht. 2007 - Kromhout kazerne, Utrecht. 2010/2012 - Ministerie van Financien, Den Haag. 2007 - DUO / Belastingdienst Groningen. 2011 - Belastingdienstkantoor Doetinchem. 2011

51

Uitgewerkt interview met Johan van Meegen, Waterschap Rivierenland, Tiel 5 januari 2010, 14.00 -15.30 uur, kantoor Waterschap Rivierenland Tiel Belangrijkste punten uit het interview Specificatie van de ambities: er zijn geen ambities ahv GreenCalc of EPC gesteld. Het moest een ‘duurzaam’ gebouw worden en vooral op het gebied van waterbeheer een voorbeeldfunctie stellen. Dit is verder uitgewerkt in het PvE en er is gekeken naar de kosten-baten verhoudingen. Extra investeringen in duurzaamheid waren prima, mits binnen de maximale terugverdientijd van 10 jaar. Het budget is geraamd op basis van het PvE. Tijdens de specificatie lag de focus op de gebruikskwaliteit. Keuze bouworganisatievorm: er is bewust voor een traditioneel model gekozen om zelf de regie te houden over wat we krijgen: ‘Zelf kunnen sturen op wat we krijgen voor ons geld’.Uit de ingevulde factorenlijst blijkt dit ook: de kwalitatieve en organisatorische context hebben duidelijk de meeste invloed gehad. Keuze voor traditioneel belangrijk om de ambities te realiseren: ja, focus op gebruikskwaliteit en niet bezuinigen op technische installaties omdat het binnenklimaat in orde moet zijn. Aandachtspunten na de keuze Organisatorisch, proces: de projectorganisatie zat goed in elkaar (zandloperfiguur). Het doel was om elkaar zoveel mogelijk te ontzorgen en de communicatie soepel te laten verlopen. De samenwerking met de bouwmanager ging goed: ‘Het klikte tussen ons, we waren een beetje gelijkgestemde persoonlijkheden’. Organisatorisch, ontwerpfase: Nauwe betrokkenheid van opdrachtgever bij ontwerpteam, ook intern frequent overleg en terugkoppeling naar ontwerpteam. Organisatorisch, ontwerpfase: Veel nagedacht over het gebruik van het gebouw (bv schoonmaak). Facilitaire zaken heeft voor het PvE al randvoorwaarden aangeleverd. Organisatorisch, uitvoeringsfase: 100% toezicht tijdens de bouw en dus bovenop gezeten om er voor te zorgen dat wat in het bestek stond ook gerealiseerd werd. Organisatorisch, uitvoeringsfase: goed contact tussen opdrachtgever en werkvloer: geprobeerd sfeer op de werkvloer erin te krijgen (zoals borrel bij eerste paal, cateraar bij slecht weer, etc). ‘Dat is ook gewaardeerd.’ Organisatorisch, gebruiksfase: Energielabel aangevraagd (A++). ‘Waterschapsbreed werken we inmiddels klimaatneutraal. De duurzaamheidsdoelstellingen van het nieuwe gebouw stonden niet op zich, dat past in een groter geheel.’ Organisatorisch, gebruiksfase: Slimme maatregelen toepassen om duurzaam gebruik van het gebouw te stimuleren. Financieel: Er is een strenge budgetbewaking opgezet waarbij de focus vooral was gericht op het lager houden van de exploitatie lasten dan in het oude gebouw het geval was. Financieel: er is in het budget geen rekening gehouden met lagere exploitatiekosten vanwege een duurzaam ontwerp, maar dit zit wel in de totale besparing op de exploitatiekosten. Juridisch: Er zijn geen grote wijzigingen geweest. De punten die niet goed in het bestek stonden hebben we, vanuit ons oogpunt, steeds op basis van redelijkheid en billijkheid naar gekeken. Juridisch: er zijn geen boeteclausules in de contracten met adviseurs opgenomen geweest. ‘Over meer- en minderwerk heb je altijd wel discussies. Dan wordt er teruggegrepen naar de bestek tekeningen.’

52

Juridisch: Er is gegund op basis van EMVI. ‘De verhouding tussen prijs en kwaliteit lag op zo’n 60%-40%. Maar dat verschilde per aanbesteding, het werd per aanbesteding afgewogen. Met de architect wilde we ook echt een vertrouwensrelatie hebben.’ Kwaliteit: Toetsing aan het PvE is een hele belangrijke om het ontwerp kwalitatief te beoordelen. Daarnaast heeft ook het hoofd facilitaire zaken goed meegekeken, bijvoorbeeld aspecten als gebouwonderhoud (interieur en exterieur). Kwaliteit: Ook tijdens de uitvoering is heel scherp gekeken naar wat voor invloed bepaalde aspecten (wijzigingen) hebben op het toekomstig gebruik. Dhr. Van Meegen is bevestigd in de gedachte dat het belangrijk is om echt zelf de trekker van het proces te zijn. Dat het proces intern aangestuurd en bewaakt wordt. Daar zijn we nog steeds van overtuigd, dat we ook echt vanuit het proces ons eigen gebouw gemaakt hebben.

53

Uitgewerkt interview met Dhr. Gubbens over het project Haagse Hogeschool, Delft 20-01-2011. De antwoorden op de onderstaande vragen zijn afgeleid uit het Redesign report over de Haagse Hogeschool en het daar bijbehorende transcript van het interview dat op 6 mei 2010 met Dhr. Gubbens is gehouden door Ehsan Mobareky & Bart Dankers. Het Redesign onderzoek heeft plaats gevonden in het kader van Msc 2 RE&H in het Design & Construction Management lab onder de coördinatie van Alijd van Doorn en vond plaats in het voorjaar van 2010. 28-02-2011. Telefonisch interview met Dhr. Gubbens. 28 februari 2011, 17.45 uur. Belangrijkste punten Specificatie van de ambities: De OG heeft aan de start een duidelijke duurzaamheidvisie: een gebouw realiseren dat minder afhankelijk is van eindige energiebronnen. De energiezuinige technische toepassingen dienen zichtbaar te zijn, opdat studenten zich bewust worden. Een installatiedeskundige helpt de opdrachtgever in de initiatieffase zijn ambitie te vertalen naar een concrete eis. Er wordt een haalbaarheidstudie gedaan naar duurzaamheid. Hierin is berekend welke energiebesparing mogelijk is tegen welke investering. Deze haalbaarheidstudie is gedaan aan de hand van ontwerpverkenningen met concrete toepassingen. Het budget en de EPC-eis (0,7) worden na de haalbaarheidstudie vastgesteld en opgenomen in het PvE. EPC en Greencalc zijn wel toegepast, niet als doel maar als middel. Tijdens de specificatie lag de nadruk op de technische kwaliteit, daarna gebruikskwaliteit. Keuze bouworganisatievorm: Bewust, het bouwmanagementbureau zag niets in een vorm van geïntegreerd aanbesteden. Dit zou leiden tot een lange en lastige contractuele fase (daar was ook geen tijd voor). Keuze voor een integraal ontwerpteam is uit vooronderzoek gekomen: om duurzame kwaliteit te kunnen realiseren is een belangrijke invloed van de bouwfysicus en installatietechnicus noodzakelijk. Keuze voor traditioneel belangrijk om de ambities te realiseren: ja, de OG wordt als ‘succesfactor’ genoemd en was misschien wel belangrijk dan het feit dat er werd gewerkt in een integraal ontwerpteam. Aandachtspunten na de keuze Organisatorisch, ontwerpfase: In de vorm van managementtechnieken had het ontwerpproces sneller gekund. Er was weinig ervaring in het werken binnen een integraal ontwerp team. “Het was gewoon ontzetten lastig om hierin te sturen want iedereen neigt naar het traditionele manier van werken terwijl er integraal naar oplossing dient gezocht te worden. Ook moeten mensen er op gedrukt worden dat ze nog veel minder vrijblijvend er bij betrokken zijn. Er had meer bovenop gezeten moeten worden, het proces had meer gestuurd moeten worden.” Er waren meetings om de (ongeveer) 14 dagen met alleen de betrokken personen op een bepaald onderwerp. Wekelijkse meetings met alle betrokkenen waren wellicht beter geweest. Er is een architect gekozen waarvan de visie overeenkomt met die van de OG. Het team wordt aangevuld met technische specialisten. Het PvE heeft een belangrijke rol gespeeld in de communicatie van de duurzaamheidambities van de OG naar het ontwerpteam. Er is sprake van een doorontwikkeling van het PvE. Na elke fase worden PvE en ontwerp naast elkaar gelegd en worden verschillen beoordeeld. Hierbij vinden ook aanpassingen op het PvE plaats. Er is daarom sprake van een dynamisch gebruik van het PvE. Organisatorisch, uitvoeringsfase: Het gescheeld zou hebben als de projectmanager meer kennis had van installatietechniek. Organisatorisch, gebruiksfase: Er is een monitoringcontract met de installatieadviseur om de boel te optimaliseren en studenten zijn ook betrokken (middels studieopdrachten) bij het optimaliseringsproces. Financieel: De succesfactor in dit project is wel dhr. Gubbens (OG) te noemen want hij was de drammende man achter het duurzaamheidaspect. Het gebouw heeft wel circa 2.500.000 euro meer gekost aan duurzaamheid.

54

De terugverdientijd w.b. de extra investeringen in duurzaam worden mede bepaald door de energieprijzen. Daarnaast is de terugverdientijd waarschijnlijk 3 -5 jaar langer dan oorspronkelijk de bedoeling is geweest. Juridisch: Als er alleen een opleveringsdatum in het contract staat kan je juridisch vrij weinig doen tegen een aannemer die achterloopt maar zegt ‘dat loop ik nog wel in’. Een stimulans kan zijn om tussentijdse mijlpalen te belonen met bonussen. De duurzaamheidsambities zijn niet specifiek vast gelegd in de contracten met de betrokken partijen (alleen in bestek). Gegund op basis van EMVI, maar dat was beperkt omdat er weinig gegadigde aannemers waren. Dan maakt het eigenlijk niet zo veel meer uit. Kwaliteit: De Project manager was verantwoordelijk voor de kwaliteitscontrole gedurende het hele proces, maar de opdrachtgever heeft daar ook een belangrijke rol in gespeeld (nauwe betrokkenheid en stimulans) Op EPC (0,59) en GreenCalc (256) niveau is meer bereikt dan dat we voor ogen hadden. Een kanttekening daarbij is wel dat de duurzaamheid voor 95 % wordt gehaald door energieduurzaamheid, want als je kijkt naar materiaalgebruik dan is het gebouw helemaal niet duurzaam. Er is dus een beetje doorgeslagen waarbij al het duurzaamheid op installatietechniek is gebaseerd. Project specifiek: Om de ambities goed te definiëren zijn er workshops met de eindgebruikers geweest. 1. Voor de sturing van het ontwerpteam moet je methodes bedenken om het sterker te maken; 2. de ervaring leerde dat da ambities in het begin hoog zijn, maar dat deze snel afkalven. De grote resultaten zijn bereikt door mensen die gedramd hebben.

55

Uitgewerkt interview met Gideon Walraven en Rob Vromans (Witteveen+Bos), namens opdrachtgever (Provincie Limburg) betrokken bij de ontwikkeling van de Innovatoren op het Floriade terrein in Venlo. Dinsdag 1 februari 2011. 13.30 uur, Limburglaan 10, Maastricht Belangrijkste punten uit het interview Specificatie van de ambities: er is een vrij beperkt PvE opgesteld waarin Cradle to Cradle als thema leidend was. Binnen de economische haalbaarheid (waaruit de investeringskosten zijn afgeleid) is in die context gekeken om zoveel mogelijk C2C maatregelen erin te stoppen en de energievraag zo laag mogelijk te krijgen: eisen vanuit C2C mbt tot de schil van het gebouw, materialen, etc. Geen EPC eis. Wel wilden ze een BREEAM label, maar het project was al in te ver gevorderd stadium toen BREEAM Nieuwbouw op de markt kwam. Het BREEAM proces heeft er wel toe geleid dat er bij de aannemer een aantal dingen verandert zijn en het heeft dus een positief leereffect gehad. Keuze bouworganisatievorm: Tijd was de beperkende factor en geld is altijd een factor (zeker vanuit een publieke verantwoording). Tijdtechnisch konden er geen bezwaren komen en omdat ze de architect is buiten een Europese aanbesteding om geselecteerd (tijdwinst). Daardoor moest die in VO stadium stoppen en bleef alleen DC(M) als bouworganisatievorm over. Voordelen van DCM zijn wel een vrij vroege helderheid over de financiën, vanwege de crisis een ingestorte bouwmarkt en dus een economisch gunstige prijs, en gebruik kunnen maken van de bouwsnelheid en het innovatieve karakter van de aannemer (in de C2C gedachte is de aannemer uitgedaagd om extra elementen toe te voegen). Keuze voor D&C belangrijk om de ambities te realiseren: Nee, in het ontwerp is de balans gezocht tussen techniek, esthetiek en gebruik. Maar het is dus niet de leidende draad geweest voor de keuze van de bouworganisatievorm. Aandachtspunten na de keuze Organisatorisch, ontwerpfase: Steeds terug naar het C2C concept, ook in dialoog met alle betrokken partijen (regio, Floriade BV, gemeentelijk grondbedrijf) Organisatorisch, uitvoeringsfase: Terugkoppeling naar de vraagspecificatie en de aanbieding waarin staat welke extra maatregelen worden toegepast. Als er andere oplossingen worden aangedragen wordt niet alleen gekeken naar kwaliteit en prijs, maar ook naar C2C. C2C is een vast item in de vergaderingen en verslagen etc geworden. Kwaliteitscontrole: gebeurt vanwege de systeemgerichte contractbeheersing door Witteveen+Bos. De door de aannemer aangeleverde documenten worden gecontroleerd (ahv vraagspecificatie), of de juiste certificaten aanwezig zijn en of het ook klopt op de bouwplaats (steekproefsgewijs). De kwaliteitscontroles zijn naast random, veelal risico gestuurd. Organisatorisch, gebruiksfase: Ingebouwd monitoringssysteem voor de installaties: hoeveel er daadwerkelijk verbruikt gaat worden. Ook in de huurcontracten zal een soort benchmark worden opgenomen die de verschillende huurders vergelijkt. Zoeken van gebruikers (huurders) die met innovatie en duurzaamheid bezig zijn en er dus bewust mee om gaan. Financieel: Er is geen bepaalde terugverdientijd gesteld. Wel is gekeken of iets rendabel is. omdat BAM ook 15 jaar onderhoud gaat doen stoppen zij zelf extra kwaliteit erin omdat ze daarmee het onderhoudscontract omlaag drukken (LEDlampen, robuustere ventilatoren, gevelverlichting die langer meegaat) Vanwege de lage exploitatiekosten wordt er een hogere huurprijs gevraagd. De huurder betaald wel zijn eigen energierekening en wordt dus nog wel gestimuleerd om die nog verder omlaag te krijgen.

56

Juridisch: In het contract zijn een aantal duurzaamheidsscores opgenomen die ze moeten aantonen. Verder staat er in de samenwerkingsovereenkomst duidelijk dat beide partijen van een duurzaamheids (C2C) gedachte dit gebouw aan het organiseren zijn. Maar daar staat geen echte sanctie op. Het is dus alleen een morele verplichting. Gunning op basis van EMVI. De gunning is opgebouwd uit deel voor de bouwsom, deel voor de onderhoudssom, score op toegepaste duurzaamheidseisen en een score op huurgaranties die ze afgaven. De verhouding tussen de punten is dat ze er allemaal ongeveer even zwaar inzitten. Kwaliteit: In het begin was het moeilijk om de integraliteit continu te bewaken. Dat had met name te maken met de verschillende ‘bouwtakken’ zoals constructief aannemer, installateur etc. het ontwerp is een integratie van die dingen, en de een was eerder met het aanleveren van tekeningen dan de ander, daar hebben we wel behoorlijk op moeten sturen. Contractueel hebben we moeten zeggen als je dit nu niet levert betalen we de termijn ook niet. Er worden dingen gerealiseerd die in een normaal gebouw niet zitten, zoals de dakconstructie van de hal. Dan eisen we dat er eerst een mock-up wordt gemaakt. Project specifieke leerpunten: Betere sturing in de ontwerpfase op C2C, want dat was voor alle partijen nieuw. Daar zouden we nog betere keuzes en nog beter gedocumenteerd kunnen hebben. Nu soms toch wel op gevoel en niet helemaal goed onderbouwd. Duurzaamheid op een breder spectrum beoordelen, ipv veel maatregelen bijvoorbeeld op een totaal score van BREEAM. Denkt u dat de keuze voor de bouworganisatievorm belangrijk is in het realiseren van de duurzame kwaliteit? Nee, had traditioneel net zo goed gegaan. Het voordeel van DCM is wel dat je de inbreng van de aannemer wat makkelijker naar voren kan laten komen. In een bouwteam had dat natuurlijk ook gekund. Maar ik geloof niet dat DCM nou makkelijk is om duurzaamheid mee te realiseren.

57

Uitgewerkt interview met Luuk de Munk over het project Waterschap Rijn en IJssel, Doetinchem 17-01-2011, 14.00-15.30 uur. Belangrijkste punten: Specificatie van de ambities: er is nagedacht over eisen tav duurzaamheid, zoals alleen bewezen toepassingen te gebruiken (behalve urinescheiding, dat was wel een soort pilot proces), gebouw met veel glas vanwege lichtinval, WKO en er is een EPC eis gesteld. De nadruk lag net iets meer op esthetische kwaliteit tov technische – en gebruikskwaliteit. Keuze bouworganisatievorm: niet voor D&C gekozen vanwege het willen realiseren van duurzame kwaliteit. “Men wilde een gebouw dat er uit zag zoals wij dat wilden en niet dat we afhankelijk waren van een aannemer met een architect. En dat is tegenstrijdig met de manier van aanbesteden. Ik denk dat het beter was geweest om er gewoon een normaal standaard bestek van te maken.” Uit de ingevulde factorenlijst blijkt wel dat er voor D&C is gekozen vanwege de kwalitatieve context. Vlak daarachter komt de financiële context. Er is voor D&C gekozen nadat het ontwerp klaar en doorgerekend was. De D&C aannemer heeft vervolgens te weinig tijd gehad om er nog eigen dingen in te stoppen en het dus min of meer gerealiseerd zoals het door de architect ontworpen was. Keuze voor D&C belangrijk om de ambities te realiseren: nee, het had net zo goed een traditioneel proces kunnen zijn en in feite hebben wij de D&C aannemer ook voorgeschreven wat hij moest doen. Aandachtspunten na de keuze Organisatorisch, ontwerpfase: er is vooral gestuurd op geld, en dus ook alles dat met kwaliteit te maken heeft. Voor het realiseren van de gewenste duurzame kwaliteit zijn onderzoeken geweest (oa door TNO) om zeker te weten dat het zou werken. Organisatorisch, ontwerpfase: er was tijdens het proces terugkoppeling naar het personeel (eindgebruiker) dmv een klankbordgroep en losse voorlichting. Wel vind dhr de Munk dat het personeel er te weinig bij betrokken is geweest in de zin van inspraak: “Dat had te maken met onze oude voorzitter, die was bang dat er dan een gebouw kwam die de kwaliteit niet had waarvan hij vond dat het zou moeten hebben, het was een beetje zijn kindje.” Organisatorisch, ontwerpfase: het heeft de nodige moeite gekost om het personeel op 1 lijn te krijgen wbt hoe de nieuwe werkomgeving ingericht zou gaan worden (oa vaste plekken, maar open structuur, geen uitlegtafel, 1 meter kastruimte). Hiervoor is het goed dat er iemand is die de interne organisatie kent en goed uitzoekt wat nou echt de behoeften zijn. Organisatorisch, uitvoeringsfase: de daadkracht en besluitvaardigheid van het bouwmanagementbureau liet soms wat te wensen over, vooral tegen de oplevering aan. Een leerpunt is dus geweest dat je feller op zo’n managementbureau moet zitten. Organisatorisch, gebruiksfase: de facilitair manager wel wat meer sturen op een aantal zaken, zoals schoonmaak en (klein) onderhoud. Ook is de invloed van het gebruik (te snel) zichtbaar. Organisatorisch, gebruiksfase: er worden door de onderhoudsdienst wel grafieken bijgehouden, oa hoe het met het klimaat in het gebouw zit, maar niet in de zin van hoe voordelig zo’n WKO nou eigenlijk is tov traditioneel Financieel: Er is sterk gestuurd op geld. Er is geen ‘extra’ budget vrijgemaakt om duurzame toepassingen te kunnen realiseren, dat is meer uit het ontwerp voortgekomen. Daarnaast was er een terugverdientijd van 7 jaar gesteld. De D&C aannemer is gegund op basis van de laagste prijs (adviseurs wel EMVI). Juridisch: er zijn naast de standaard artikelen geen specifieke clausules opgenomen in het contract die in het proces gebruikt konden worden om te sturen op het realiseren van de gewenste duurzame kwaliteit. Kwaliteit: er is geen sprake van een duidelijk doordacht ‘Quality management plan’, zo wordt er bijvoorbeeld niet gekeken hoeveel voordeel de WKO eigenlijk oplevert.

58

Uitgewerkt interview met Lkol R.J.C.L. (Ruud) Ubachs MBA Projectleider Outputspecificaties bij Kromhout Kazerne Utrecht (DBFMO). Woensdag 20/10/2010 09.00 uur. Belangrijkste punten uit het interview Organisatie en procesverloop van het project Kromhout Kazerne Utrecht Vanuit de Overheid gestuurd op een PPS pilot. Uit de PPC bleek 10% kostenvoordeel mogelijk. Vervolgens gekozen voor concurrentie gerichte dialoog (al was hier binnen de Rijksoverheid niet veel ervaring mee), want Defensie wist zelf niet was de oplossing precies moest worden van het vraagstuk. Binnen Defensie was onvoldoende kennis, dus op zowel technisch, juridisch als financieel gebied was ondersteuning nodig. Grontmij is via aanbesteding gecontracteerd. Het consortium is gekozen op basis van EMVI, waarbij kosten en kwaliteit even zwaar wogen. De belangrijkste kwaliteitspunten waar op gelet is: ontwerp (beeldkwaliteit), flexibiliteit en (voor een klein deel) diensten. Keuze bouworganisatievorm Keuze was meer het logische gevolg van de opdracht dan dat er heel bewust naar andere mogelijke organisatievormen is gekeken. Opdracht was PPS pilot en daarnaast ook het uitbesteden van de facilitaire dienstverlening om een benchmark te creëren. Belangrijk was dat de PPC een mogelijke kostenbesparing had uitgewezen en er daardoor financieel niet echt een risico werd gelopen. Er voor gekozen om duurzame kwaliteit niet apart in de beoordeling op te nemen. Dit omdat duurzaamheidsmaatregelen zich op de lange termijn terugverdienen, dus dat verlaagd de prijs al. En in die prijs krijg je al punten. Als je dan in de kwaliteit ook nog punten geeft voor duurzaamheidsmaatregelen is dat dubbelop. Duurzame kwaliteit is dus niet direct een criterium geweest voor de keuze van DBFMO Duurzame kwaliteit Over ‘kwaliteit’ is heel uitgebreid gediscussieerd en geconcludeerd is dat extra kwaliteit niet het streven moet zijn, maar uitgaan dat de kwaliteit hetzelfde als in andere kazernes moet zijn. Dat geldt dus ook voor de dienstverlening. Destijds had Defensie een milieubeleid waarin net besloten was om van voorloper volger te worden. Gezien de bezuinigingen was het actieve beleid niet meer mogelijk. Er zijn dus bij de start van de aanbesteding geen andere milieu- of duurzaamheidsdoelstellingen (de standaard DuBo maatregelen) gesteld dan in het milieubeleid van Defensie stond. Wel is in de concurrentie gerichte dialoog duidelijk gemaakt dat de lange contractduur (25 jaar) potentie biedt om de langere terugverdientijd te benutten om meer duurzame kwaliteit te realiseren. Het winnende consortium heeft dus een plan met een hoger duurzaamheidsniveau aangeboden dan door Defensie was gespecificeerd. Tijdens de ontwerp- en realisatiefase werd er steekproefsgewijs gecontroleerd en daarbij teruggegrepen naar de outputspecificatie en de aanbieding. Leerpunten - Op het gebied van ‘betrokkenheid’ heeft de keuze wel geleid tot weerstand bij de facilitaire dienstverleners omdat die in de interne organisatie werk zagen wegvloeien. - [Kennis] Minder kennis in eigen organisatie aanwezig dan verwacht, daardoor meer moeten uitbesteden en weinig kennisborging in de eigen organisatie (belangrijkste betrokkenen binnenkort ook met pensioen). - [Communicatie] Interne structuur SPC niet optimaal vanwege onderverdeling in DB en MO kant. Hierdoor altijd met 3 ‘partijen’ aan tafel met de opdrachtgever (ipv alleen de project directeur van de SPC). - [Communicatie] Exploitatie partij wel betrokken bij ontwerp, maar daarbij zijn belang niet goed ingezien en zijn behoeftes onvoldoende duidelijk gemaakt aan de DB partij: hierin kan veel worden terugverdiend vanwege faalkosten. - [Mening] De life-cycle benadering en het output specificeren (markt met oplossingen laten komen) zou altijd gebruikt moeten worden.

59

Uitgewerkt interview met Hans Jansen namens opdrachtgever (Rijksgebouwendienst) betrokken bij de ontwikkeling van belastingdienstkantoor in Doetinchem (oplevering 15 feb 2011). Locatie: Stationsplein West 30, Arnhem. 14.00 uur. Donderdag 3 februari 2011 Belangrijkste punten uit het interview: Specificatie van de ambities: In de outputspecificaties is een minimale GreenCalc score van 160 vereist. Dat staat in 1 paragraaf die aan ‘duurzaamheid en gezondheid’ is geweid in het hoofdstuk Concept. Verder komen de termen ‘duurzaam’ en ‘milieu’ nog enkele malen voor. De focus lag op gebruikskwaliteit Keuze bouworganisatievorm: Er is bewust voor DBFMO gekozen omdat het Rijk geen eigendomspand wil hebben in Doetinchem, er is dus besloten om te huren. Tevens ook PPS pilot project geweest, om ervaring hiermee op te doen. Er is bij de keuze dan ook niet bewust stil gestaan bij ‘het willen realiseren van duurzame kwaliteit’. Wel was (vanuit beleid) van belang dat met PPS de kwaliteiten van de markt optimaal benut zouden kunnen worden. Keuze voor DBFMO belangrijk om de ambities te realiseren: Nee, in traditionele vorm hadden we dit niveau zeker ook gehaald. Aandachtspunten na de keuze Organisatorisch, ontwerpfase: De Belastingdienst heeft als eindgebruiker met name met facilitaire zaken wel inbreng gehad, vooral bij het opstellen van de outputspecificaties, het beoordelen van de aanbiedingen en beoordeling van het resultaat daarvan. Als opdrachtgever wil je tijdens de ontwerpfase juist niet te veel meer ermee te maken hebben. Bij de uiteindelijke biedingen zijn wel opmerkingen geplaatst: ‘denk om dit, let op dat’. Dat was omdat wij bij bepaalde punten ons afvroegen of ze op die manier aan de outputspecificaties konden gaan voldoen. Op DO niveau hebben we de plannen weer ingezien. Het gaat dan niet alleen om de outputspecificaties, maar om hetgeen wat zij hebben aangeboden. De opdrachtnemer (Facilicom) is van oorsprong een facilitair bedrijf en die hebben een aantal jaar geleden een bouwbedrijf en een installatiebedrijf overgenomen. Vooral het bouwbedrijf is er in het begin niet helemaal betrokken geweest. Organisatorisch, uitvoeringsfase: Er is eigenlijk niet gestuurd vanuit onze kant. Dat is de verantwoordelijkheid van het consortium en ze worden straks afgerekend (korting op beschikbaarheidsvergoeding) als de gevraagde prestaties niet geleverd worden. Er zijn dan ook weinig inspecties door de RGD uitgevoerd. Daarbij komt ook dat het gebouw eigendom van het consortium blijft (contractlooptijd van 15 jaar). Organisatorisch, gebruiksfase: Als de prestaties niet gehaald worden, dan wordt er gekort op de beschikbaarheidsvergoeding. Er zijn geen afspraken gemaakt wbt het inregelen van het gebouw, dit moet dus eigenlijk meteen goed zijn. Er is een monitoringsplan waarin alles wordt vastgelegd en waarin ook de klachten en verrekening van kosten in verwerkt zijn. Financieel: Het consortium heeft een aantal slimme oplossingen bedacht, waardoor de exploitatielasten voor hun lager worden (natuurstenen vloer in de hal en kasten die van boven zijn afgeschuind waardoor stof niet blijft liggen). Al had ik me kunnen voorstellen dat daar nog wel wat meer in gezeten had. Er is ook een splitsing in de energiekosten, een deel betaald de gebruiker en een deel betaald het consortium. Juridisch: De belangrijkste is de korting op de beschikbaarheidsvergoeding.

60

Verder zijn er certificaten voor ‘oplevering gebouw’ en ‘beschikbaarheid’. Theoretisch wordt eerst het lege gebouw bekeken en daarna mag er ingericht worden. Kleine wijzigingen moeten budgetneutraal worden opgelost. De vraag is dan natuurlijk weer wat een ‘kleine wijziging’ is. Dat had misschien wat beter geformuleerd kunnen worden. Er zijn geen duidelijke afspraken gemaakt wbt wijzigingen doorvoeren tijdens de gebruiksfase. Dit is ook lastig te doen: Hoe bepaal je daar dan een redelijk prijs voor, als het een aanvullende prestatie betreft? Er is gegund op basis van EMVI. Kwaliteit: Voor het certificaat oplevering gebouw hebben we allerlei kwaliteitstoetsen laten uitvoeren door onafhankelijke partijen en ook door onze techneuten. Bij het DO is een toets gedaan en zijn opmerkingen geplaatst. Project specifieke aandachtspunten: een duidelijkere DO toetsing opnemen in het contract en eigenlijk ook nog een toetsing op bestekniveau (werktekeningen etc). In de uitvoeringsfase zouden ook meer toetsmomenten inbouwen, zoals bij gereed komen van de ruwbouw in ieder geval. En dan nog een moment en natuurlijk op het eind. Je moet er in een PPS project als opdrachtgever voor zorgen dat je alleen veronderstellingen uitspreekt ( over het mogelijk niet halen van een bepaald deel van de te leveren prestatie indien de voorgestelde werkwijze wordt toegepast), maar geen directe oplossingen opdraagt. Doel hiervan is, dat de opdrachtnemer uiteindelijk verantwoordelijk blijft voor “de geleverde prestatie” en je voorkomt dat risico’s bij de opdrachtgever komt te liggen. Indien je oplossingen zou aandragen, kun je daar medeplichtig worden aan de prestatie.

61

Bijalge XII: Cross case analyse Inleiding In het kader van dit onderzoek zijn zes ‘cased based’ interviews gehouden met personen van de opdrachtgevende partij van duurzaam gerealiseerde projecten. Per onderzochte bouworganisatievorm zijn twee casus geselecteerd. In onderstaande tabel staat de belangrijkste gegevens per casus vermeld.

Algemene gegevens casus

Bouworganisatievorm Jaar van oplevering Kosten (in €) Grootte (in m2)

Functie

Duurzaamheidsaspecten

Case 1: Waterschap Rivierenland, Tiel

Case 2: Haagse Hogeschool Delft

Case 3: Innovatoren, Venlo

Case 4: Waterschap Rijn en IJssel, Doetinchem

Traditioneel

Traditioneel

DB

DB

DBFMO

DBFMO

2007

2009

2011

2008

2011

32 miljoen

29 miljoen

26 miljoen

30 miljoen

2010 300 miljoen

12.500

14.400

8.380

Kantoor

Schoolgebouw

Grijswatersys teem en infiltratie van hemelwater op het eigen terrein; WKO; Betonkernactivering

Greencalc Score: 257; EPC: 0,59; WKO; Zonnecolle ctoren; Innovatief regelsystee m

8.000 Entreegebouw Floriade; kantoor Cradle to Cradle principe; WKO; Zonnescho orsteen en zonnepanel en; Hergebruik regenwater

kantoor WKO; Betonkernact ivering in combinatie met een luchtbehand elingsysteem; Urinescheidi ng

Case 5: Kromhout Kazerne, Utrecht

Case 6: Belastingdien stkantoor, Doetinchem

28 miljoen

190.000 Hoofdkwar tier Landmacht ; kantoor

7.500

kantoor

Gebruiksfle xibiliteit van de gebouwen; Centraal energieop wekkingconcept

GreenCalc score 160; WKO; Aanwezighei dsdetectie; Zonneboilers; Hemelwatero pvang

62

Duurzaamheidsambities In de interviews zijn enkele vragen gesteld ten aanzien van de duurzaamheidsambities bij de betreffende projecten. Welke duurzaamheidsambities zijn er gesteld en zijn daar (harde) prestatie-eisen aan verbonden? Case 1: Trad Case 2: Trad Case 3: DB Case 4: DB Case 5: DBFMO Case 6: DBFMO EenergieZo veel Alleen zuinige mogelijk Cradle bewezen 'Standaard' 'Duurzaam' technische 2 Cradle; toepassingen beleidseisen gebouw; toepassingen Zo laag gebruiken Maatregelen van Voorbeelddienen mogelijke (behalve urine volgens het Belastingdienst functie op zichtbaar te energievraag scheiding, toen geldende Minimale gebied van zijn; (maar geen daarin pilot DUBO-beleid GreenCalc+ waterbeheer EPC-eis van 0,7 EPC-eis) project) van Defensie score van 160 Bij de DBFMO projecten is een beduidend minder hoog ambitieniveau gesteld dan bij de traditionele en Design Build projecten, waar de ambities een stuk scherper zijn dan het bouwbesluit vereist. Interessant is dat deze vier projecten elk een andere ‘thema’ benadering hebben in de duurzaamheidsambities. Bij de DBFMO projecten is hiervan geen sprake en wordt het beleid gevolgd. Opvallend is dat bij slechts twee projecten er een eenduidige prestatie-eis (1 maal EPC en 1 maal GreenCalc+ score) is gesteld als onderdeel van de ambitie. Is de benadering van ‘duurzame kwaliteit’ vanuit technische, esthetischeof gebruikskwaliteit? Case 1: Trad Case 2: Trad Case 3: DB Case 4: DB Case 5: DBFMO Case 6: DBFMO GebruiksTechnische Esthetische Esthetische GebruiksGebruikskwaliteit kwaliteit kwaliteit kwaliteit kwaliteit kwaliteit Theoretisch gezien zou een opdrachtgever die de esthetische kwaliteit het belangrijkst vindt, kiezen voor een traditionele bouworganisatievorm. Hierdoor heeft de opdrachtgever namelijk zelf de meeste controle over het uiteindelijke resultaat. Als de nadruk ligt op technische kwaliteit lijkt Design Build de meest voor de hand liggende keuze, omdat de opdrachtnemer dan de kennis van de technische uitvoerbaarheid in de ontwikkeling kan meenemen. Bij DBFMO heeft de exploitatie en het onderhoud tijdens de gebruiksfase in een vroeg stadium al de aandacht en daarom lijkt de keus vanuit de optiek van gebruikskwaliteit een logische. Dit laatste gaat inderdaad op voor de DBFMO cases, waarbij de nadruk lag op de gebruikskwaliteit. Bij de Design Build casus werd aangeven dat het een evenredige mix van de drie invalshoeken betrof, waarbij de nadruk wellicht iets meer lag op de esthetische kwaliteit. De reden hiervoor is dat in beide gevallen het architectonisch ontwerp zo goed als vast stond, alvorens het uitbesteed werd aan de DB-aannemer. De focus op de gebruikskwaliteit bij case 1 (Waterschap Rivierenland) heeft te maken met de gelijktijdige invoering van een nieuwe manier van werken. In de andere traditionele case (Haagse Hogeschool) is ‘duurzaamheid’ vooral in het installatieconcept vertaald. Daarnaast moest het gebouw deze duurzame technieken ook tonen, zodat de gebruiker zich hiervan bewust wordt.

63

Is er sprake van toepassen van duurzaamheidslabels en/of meetmethoden? Case 1: Trad Case 2: Trad Case 3: DB Case 4: DB Case 5: DBFMO Energielabel EPC BREEAM* GreenCalc A++ GreenCalc GreenCalc (achteraf)

Case 6: DBFMO GreenCalc

*Voor het BREEAM label waren ze eigenlijk te vroeg, het is nog wel meegenomen in het proces, maar het certificaat wordt niet aangevraagd.

Wordt de duurzame kwaliteit duidelijk zichtbaar gemaakt (promotie) en gemonitord? Case 1: Trad Case 2: Trad Case 3: DB Case 4: DB Case 5: DBFMO Ja, technische Ja, monitoring toepassingen Ja, duurzame ivm (korting Ja, voorbeelddienen en innovatieve op) de functie en zichtbaar te bedrijven Nee, reden beschikbaarhei labelling zijn aantrekken onduidelijk dsvergoeding

Case 6: DBFMO Ja, monitoring ivm (korting op) de beschikbaarhei dsvergoeding

Bij de casus 1, 2 en 3 wordt de duurzame kwaliteit duidelijk zichtbaar gemaakt en voor verschillende (externe) doeleinden gebruikt. Bij case 4 is geen sprake van een label en worden de prestaties van het gebouw wel gemeten, maar wordt hier verder niks mee gedaan (zoals vergelijken hoeveel voordeel de WKO eigenlijk oplevert). De reden dat dit niet gedaan wordt is niet geheel duidelijk. Bij DBFMO casus worden de prestaties van het gebouw en de geleverde diensten voor interne doeleinden gebruikt: het bepalen van de beschikbaarheidsvergoeding. ‘Duurzaamheid’ in PvE / Vraagspecificaties / Outputspecificaties Nadruk op nieuwe werkconcept. Één paragraaf gewijd aan ‘Duurzaam Bouwen’ waar in staat dat het ontwerp minimaal moet voldoen aan het “basisniveau duurzaam bouwen utiliteitsbouw” (RBU publicatie) en ook de checklist uit de SBR publicatie ‘handleiding milieueisen kantoorgebouw’ dien als uitgangspunt gebruikt te worden. Voor de uitwerking van de installaties zal een integrale Case 1: energiebalans mede richtinggevend zijn. Voor alternatieve installaties geldt en maximale Traditioneel terugverdientijd van 10 jaar. Het PvE begint met een samenvatting waarin de vier belangrijkste ambities worden genoemd: uitstraling, onderhoud, flexibiliteit en duurzaamheid. In de alinea over duurzaamheid staat o.a. dat de wettelijke eis, zoals deze volgt uit de energieprestatie normering met 50% te verlagen. Dit betekent dat in het ontwerp van het gebouw concrete duurzame opties integraal moeten worden beoordeeld en meegenomen in het ontwerpproces. Daarnaast moet het onderwijsgebouw voldoen aan eisen zoals gesteld volgens het Nationaal Pakket Duurzaam Bouwen en de GreenCalc methode. Tenslotte dient de duurzaamheid tot uiting te komen in de onderwijsomgeving. Verder komt ‘duurzaamheid’ nog een Case 2: aantal keer ter sprake in het hoofdstuk Interne Voorwaarden, zoals een optionele lijst van bestaande Traditioneel concepten en installaties die in de haalbaarheidstudie onderzocht zijn. Vrij beperkt PvE opgesteld waarin Cradle to Cradle als thema leidend was (voor architect). In de gunningsleidraad voor het DB(M) contract wordt 'verduurzaming van de leef- en kantooromgeving' als speerpunt gesteld en moet de eisenspecificatie zo veel mogelijk opgesteld zijn met inachtneming van Case 3: de beginselen van "Cradle tot Cradle". Tevens is er een lijst met extra duurzaamheidsmaatregelen Design toegevoegd die de opdrachtnemer kan toepassen, maar deze mag niet met Build duurzaamheidsoplossingen komen die niet in de lijst vermeld staan. In het DO bij de Vraagspecificatie is er 1 hoofdstuk gewijd aan ‘Duurzaam Bouwen’ (1 pagina). In het ontwerp van de technische installaties is er bewust naar gestreefd dat deze gedurende hun levenscyclus het milieu zo min mogelijk belasten. Belangrijke aspecten daarbij zijn het energiegebruik Case 4: in de gebruiksfase van het gebouw en het materiaalgebruik. Verder worden maatregelen aangegeven Design voor energiebesparing en materiaalkeuze waarmee rekening gehouden dient te worden. Er geldt een Build beheer en onderhoud van de installaties voor 10 jaar. Wat er over duurzaamheid in de Outputspecificatie staat is vrij beperkt en zeer algemeen. Hetgeen er over ‘duurzaamheid’ in staat, is vooral in de hoofdstukken Ambitie, Doelstellingen en Milieu te vinden: Case 5: Ter ondersteuning van het door Defensie gevoerde milieubeleid, verwoord in de Defensie DBFMO Milieubeleidsnota (DMB 2004), dient de bouw gerealiseerd te worden overeenkomstig de DUBO-

64

Case 6: DBFMO

richtlijnen, het Nationaal Pakket Utiliteitsbouw en het Nationaal Pakket Stedenbouw. Waar milieudoelstellingen onlosmakelijk verbonden zijn met de huisvesting en dienstverlening vormen deze een integraal onderdeel van de Prestatiecriteria in de Outputspecificatie. In de outputspecificaties is een minimale GreenCalc score van 160 vereist en zal de nieuwe huisvesting moeten voldoen aan het Nationaal Pakket Duurzaam Bouwen utiliteitsbouw, ambitieniveau plus. Dat staat in één paragraaf die aan ‘Duurzaamheid en gezondheid’ is gewijd in het hoofdstuk Concept. Ook wil de Belastingdienst haar milieubelasting beheersen en een geleidelijke transitie inzetten naar een klimaatneutrale bedrijfsvoering in 2012. Hiervoor dient invulling gegeven te worden aan de uitgangspunten genoemd in het programma “Duurzame Daadkracht”, het actieprogramma voor duurzame ontwikkeling van de rijksoverheid. Verder komen de termen ‘duurzaam’ en ‘milieu’ nog enkele malen voor.

Opvallend is dat in alle gevallen ‘duurzaam bouwen’ in één beknopt hoofdstuk of paragraaf nadrukkelijk aan de orde komt. De diepgang hiervan verschilt wel sterk per casus en sluit meer of meer aan bij de mate waarin de ambities zijn geformuleerd. Daarnaast is het zo dat, behalve bij case 2, er verder in de vraagspecificatie nauwelijks nog iets over ‘duurzame kwaliteit’ te vinden is. De termen ‘duurzaam’ en ‘milieu’ komen nog slechts enkele malen voor, voornamelijk in meer algemene context. In het PvE van case 2 wordt op verschillende plekken dieper ingegaan op duurzaamheid. Wel is het zo dat er in de documenten (vooral casus 1, 5 en 6) veel nadruk wordt gelegd op gebruiksthema’s zoals flexibiliteit. Conclusie duurzaamheidsambities Bij de traditionele en Design Build casus zijn er duidelijke speerpunten in ambitie en is er sprake van een hoger ambitieniveau dan bij de DBFMO casus, die ‘slechts’ op beleid gebaseerd zijn. De theoretische benadering dat bij DBFMO de nadruk binnen ‘duurzame kwaliteit’ ligt op gebruikskwaliteit komt overeen met de twee DBFMO casus. De theorie gaat echter niet op voor de traditionele casus (nadruk op esthetische kwaliteit) en Design Build casus (nadruk op technische kwaliteit). Dit kan voor de DB casus verklaard worden doordat het architectonisch ontwerp al zo goed als vast stond voordat het uitbesteedt werd. Bij de traditionele casus ligt de oorzaak in achterliggende ambities (nieuwe werkwijze invoeren en energiebesparende maatregelen zichtbaar maken). Vijf van de zes casus hebben een duurzaamheidslabel, waarbij vier ondermeer GreenCalc (BREEAM is nog te recent voor deze projecten). Slechts de helft van de casus gebruikt de duurzame kwaliteit voor externe (promotie)doeleinden. Dit zijn opvallend genoeg de twee traditionele projecten en een Design Build project. Bij DBFMO casus worden de prestaties van het gebouw en de geleverde diensten vooral voor interne doeleinden gebruikt: het bepalen van de beschikbaarheidsvergoeding. ‘Duurzaamheid’ is alleen in het PvE van casus 2 enigszins integraal opgenomen, bij de andere casus is hier slechts een hoofdstuk of paragraaf aan gewijd. De diepgang hiervan verschilt wel sterk per casus en sluit meer of meer aan bij de mate waarin de ambities zijn geformuleerd. Bij de casus waar de meeste nadruk lag op gebruikskwaliteit komt dit sterk terug in specificaties, bijvoorbeeld ten aanzien van flexibiliteit.

65

Keuze bouworganisatievorm Tijdens de interviews is ook de keuze voor de toegepaste bouworganisatievorm ter sprake gekomen. Keuze bouworganisatatievorm Bewust voor org. vorm gekozen? Case 1: ja, regie in eigen Traditioneel hand houden Case 2: Traditioneel Case 3: Design Build

ja, ontwerpteam

keuze org.vorm van invloed op realisatie duurzaamheidsambities?

o.a.

ja, zelf sturen op eindresultaat ja, vanwege integraal ontwerpproces en stimulans van opdrachtgever nauwelijks, aannemer heeft slechts enkele toevoegingen gedaan

o.a., vanwege integraal ontwerpproces

ja, 'omdat dit een beetje modern is'

nee, gevolg van tijdsdruk nee, de aannemer de duurzaamheidsaspecten voorgeschreven

Case 5: DBFMO

ja, PPC en pilot project

nee

Case 6: DBFMO

ja, PPC en pilot project

nee

Case 4: Design Build

ja

Keuze org.vorm vanwege duurzaamheidsambities?

nee, 'had net zo goed traditioneel gekund' ja, vanwege gunning op EMVI hogere duurzame kwaliteit gerealiseerd dan in Outputspecificaties gevraagd was ja, vanwege gunning op EMVI hogere duurzame kwaliteit gerealiseerd dan in Outputspecificaties gevraagd was

Uit het bovenstaande schema blijkt dat bij alle casus de bouworganisatievorm bewust gekozen is, echter vanwege verschillende redenen. Alleen bij de twee traditionele casus blijkt dat de keuze voor de bouworganisatievorm mede te maken heeft met het realiseren van duurzame kwaliteit. Bij de geïntegreerde projecten (Design Build en DBFMO) is dit zeker niet het geval. Toch is het dan interessant om te zien dat de keuze voor DBFMO als bouworganisatievorm wel van invloed is geweest op de realisatie van de duurzame kwaliteit. Waarom dit bij de Design Build projecten niet zo is ligt aan het feit dat de duurzame kwaliteit al grotendeels vast lag toen de DB-aannemer gecontracteerd werd. In beide gevallen heeft deze niet iets extra toegevoegd dan ten opzichte van een ‘traditionele’ aannemer.

66

Factorenschema Tijdens de interviews is er door de geïnterviewde personen ook een factorenschema ingevuld, waarbij acht factoren gerankt moesten worden op mate van invloed op de keuze voor de bouworganisatievorm. 1 is de factor is die de meeste invloed en 8 de factor die de minste invloed op de keuze heeft gehad Factoren Betrokkenheid opdrachtgever Financiering Wet- en regelgeving en interne beleidsrichtlijnen Technische kwaliteit Tijd Gewenste prijszekerheid Risicoverdeling Gebruikskwaliteit

Case 1

Case 2

Case 3

Case 4

Case 5

Case 6

Traditioneel

Traditioneel

DB

DB

DBFMO

DBFMO

1

1

6

5

5

2

8

7

8

6

3

1

7

8

3

8

1

7

3

2

5

3

7

8

5

5

1

4

8

5

4

6

2

1

2

4

6

4

7

7

6

3

2

3

4

2

4

6

Hoe lager de score, hoe meer invloed dus Organisatorische context Financiële context

6

6

7

9

13

7

12

13

10

7

5

5

Juridische context

13

12

10

15

7

10

Kwalitatieve context

5

5

9

5

11

14

Wat betreft de traditionele en DBFMO casus sluiten de uitkomsten uit het factorenschema aan bij de antwoorden uit de ‘keuze bouworganisatievorm’ tabel. Duidelijk is dat bij de traditionele casus de organisatorische en kwalitatieve context de belangrijkste reden waarom om voor het traditionele model te kiezen. De keuze voor DBFMO komt voort uit de kostenvoordelen die te behalen waren, zo bleek uit de PPC berekening. Er is dus duidelijk vanuit een financiële context voor DBFMO gekozen. Bij de Design Build casus ligt het wat ingewikkelder. Bij casus 3 komt uit het ingevulde schema geen duidelijke context naar voren. Uit het interview zelf blijkt echter dat ‘tijd’ veruit de belangrijkste factor in de keuze is geweest. Bij casus 4 komt uit het factorenschema zelfs dat de kwalitatieve context het belangrijkst is geweest, wat in tegenspraak is met uitspraken uit het interview. Navraag heeft uitsluitsel gegeven dat dit ook niet het geval is: “Het uiterlijk van het gebouw is bepaald door de architect en was uitgangspunt voor de aanbesteding. Omdat ook dit aspect nagenoeg geheel uitgewerkt was had dit rustig traditioneel kunnen worden aanbesteed. De vorm van Design & Build heeft m.i. weinig meerwaarde als nagenoeg alle details zijn uitgewerkt en voor het bekijken van het werk en eventuele aanpassing onvoldoende tijd aan de aannemer gegund wordt. De duurzaamheid van het gebouw heeft niets te maken met de aanbestedingsvorm.” Aan de invulling van het factorenschema moet in geval van casus 4 niet te veel waarde worden gehecht.

67

Zou de opdrachtgever achteraf gezien voor een andere bouworganisatievorm hebben gekozen? Case 1: Trad Case 2: Trad Case 3: DB Case 4: DB Case 5: DBFMO Case 6: DBFMO Nee Nee Ja Ja Nee Nee/Ja Case 1: “Ik ben bevestigd in de gedachte dat het belangrijk is om echt zelf de trekker van het proces te zijn. Dat het proces intern aangestuurd en bewaakt wordt. Daar zijn we nog steeds van overtuigd, dat we ook echt vanuit het proces ons het gebouw eigen gemaakt hebben.” Case 2: “Nee, maar we zouden daar wel heel goed over moeten nadenken. Achteraf gezien had er zwaarder ingezet moeten worden op het integrale.” Case 3: (project loopt nog) “Wellicht, het had traditioneel net zo goed gegaan. Het voordeel van DB(M) is wel dat je de inbreng van de aannemer wat makkelijker naar voren kan laten komen. In een bouwteam had dat natuurlijk ook gekund. Maar ik geloof niet dat DB(M) nou makkelijker is om duurzaamheid mee te realiseren.” Case 4: “Persoonlijk denk ik van wel. Maar misschien zit dat ook wel een beetje aan mijn leeftijd vast. Wellicht gaat de jongere generatie toch wat makkelijker om met die vraagspecificatie. Ondertussen zijn we weer een jaar of 5 verder, dat scheelt ook. Maar met name RWS heeft die afweging van te voren wat al te makkelijk gemaakt dat ze alles D&C doen. Dat leent zich natuurlijk niet overal voor. Ik denk dat het hier net zo goed traditioneel had kunnen zijn. In feite hebben wij de DB-aannemer ook voorgeschreven wat hij moest doen.” Case 5: “Op een traditionele wijze lukt dit waarschijnlijk niet, tenzij je hele expliciete eisen daarvoor zou stellen, dat hebben wij dus niet gedaan. Daarnaast steekt een investeerder z’n nek uit voor langere tijd dan de 10 jaar waar het normaal gesproken over gaat. Juist vanwege die 25 jaar wordt de mogelijkheid geschapen om meer naar die life cycle costs te kijken.” Case 6: “Gezien de situatie bij de Rijksoverheid (beleid) en de projectspecifieke situatie, nee. Maar dat heeft dus niets met duurzaamheid te maken, in traditionele vorm hadden we dit niveau zeker ook gehaald.” Dat beide Design Build casus aangeven dat het net zo goed traditioneel had gekund sluit aan bij het proces in beide gevallen. Eigenlijk is het een traditioneel proces geweest dat uiteindelijk toch in een Design Build jasje is gestoken. Verrassend is dat bij case 6 (DBFMO) de life cycle costs voordelen in verband met de lange contractduur niet benoemd werden en dat hetzelfde ‘duurzaamheidsniveau’ ook in een traditionele vorm gehaald zou zijn. Dit kan verklaard worden doordat de keuze voor DBFMO niets met duurzaamheid te maken had.

Conclusie keuze bouworganisatievorm Bij geen enkele casus is er puur vanwege ‘het willen realiseren van duurzame kwaliteit’ gekozen voor de bouworganisatievorm. Alleen bij de traditionele casus heeft dit aspect enigszins meegespeeld in de keuze. Interessant is wel dat de keuze voor DBFMO als bouworganisatievorm van invloed is geweest op de realisatie van de duurzame kwaliteit, omdat vanwege de gunning op EMVI hogere duurzame kwaliteit gerealiseerd is dan in Outputspecificaties gevraagd werd.

68

Aandachtspunten na de keuze Casus Case 1: Waterschap Rivierenland, Tiel Traditioneel

Case 2: Haagse Hogeschool, Delft Traditioneel

Case 3: Innovatoren, Venlo Design Build Case 4: Waterschap Rijn en Ijssel, Doetinchem

Design Build

Case 5: Kromhout Kazerne, Utrecht DBFMO

Sturing door de opdrachtgever tijdens ontwerpfase [proces] De projectorganisatie zat goed in elkaar (zandloperfiguur). Het doel was om elkaar zoveel mogelijk te ontzorgen en de communicatie soepel te laten verlopen. De samenwerking met de bouwmanager ging goed: ‘Het klikte tussen ons, we waren een beetje gelijkgestemde persoonlijkheden’. Nauwe betrokkenheid van opdrachtgever bij ontwerpteam, ook intern frequent overleg en terugkoppeling naar ontwerpteam Veel nagedacht over het gebruik van het gebouw (bv schoonmaak). Facilitaire zaken heeft voor het PvE al randvoorwaarden aangeleverd. Er was weinig ervaring in het werken binnen een integraal ontwerp team. Het was gewoon ontzettend lastig om hierin te sturen want iedereen neigt naar het traditionele manier van werken terwijl er integraal naar oplossing dient gezocht te worden. Ook moeten mensen er op gedrukt worden dat ze nog veel minder vrijblijvend er bij betrokken zijn. Er had meer bovenop gezeten moeten worden, het proces had meer gestuurd moeten worden. In de vorm van managementtechnieken had het ontwerpproces dus sneller gekund. Er waren meetings om de (ongeveer) 14 dagen met alleen de betrokken personen op een bepaald onderwerp. Wekelijkse meetings met alle betrokkenen waren wellicht beter geweest. Er is een architect gekozen waarvan de visie overeenkomt met die van de OG. Het team wordt aangevuld met technische specialisten. Het PvE heeft een belangrijke rol gespeeld in de communicatie van de duurzaamheidambities van de OG naar het ontwerpteam. Er is sprake van een doorontwikkeling van het PvE. Na elke fase worden PvE en ontwerp naast elkaar gelegd en worden verschillen beoordeeld. Hierbij vinden ook aanpassingen op het PvE plaats. Er is daarom sprake van een dynamisch gebruik van het PvE. Steeds terug naar het C2C concept, ook in dialoog met alle betrokken partijen (regio, Floriade BV, gemeentelijk grondbedrijf) Betere sturing in de ontwerpfase op C2C, want dat was voor alle partijen nieuw. Daar zouden we nog betere keuzes en nog beter gedocumenteerd kunnen hebben. Nu soms toch wel op gevoel en niet helemaal goed onderbouwd. er is vooral gestuurd op geld, en dus ook alles dat met kwaliteit te maken heeft. Voor het realiseren van de gewenste duurzame kwaliteit zijn onderzoeken geweest (oa door TNO) om zeker te weten dat het zou werken. er was tijdens het proces terugkoppeling naar het personeel (eindgebruiker) dmv een klankbordgroep en losse voorlichting. Wel vind dhr de Munk dat het personeel er te weinig bij betrokken is geweest in de zin van inspraak: “Dat had te maken met onze oude voorzitter, die was bang dat er dan een gebouw kwam die de kwaliteit niet had waarvan hij vond dat het zou moeten hebben, het was een beetje zijn kindje.” het heeft de nodige moeite gekost om het personeel op 1 lijn te krijgen wbt hoe de nieuwe werkomgeving ingericht zou gaan worden (oa vaste plekken, maar open structuur, geen uitlegtafel, 1 meter kastruimte). Hiervoor is het goed dat er iemand is die de interne organisatie kent en goed uitzoekt wat nou echt de behoeften zijn. Verder is de exploitatie partij wel betrokken geweest bij het ontwerp, maar heeft hij het belang niet goed ingezien. Hij heeft zijn behoefte dus onvoldoende duidelijk gemaakt aan de DB partij. De manier waarop het consortium georganiseerd is (ene kant DB, andere kant MO). Dit betekende dat we altijd met 3 ‘partijen’ aan tafel zaten: project directeur van de

69

SPC en mensen van de DB kant en van de MO kant.

Case 6: Belastingdienstkantoor, Doetinchem

DBFMO

Casus Case 1: Waterschap Rivierenland, Tiel Traditioneel Case 2: Haagse Hogeschool, Delft Traditioneel

Case 3: Innovatoren, Venlo

Design Build Case 4: Waterschap Rijn en Ijssel, Doetinchem Design Build

Case 5: Kromhout Kazerne, Utrecht DBFMO Case 6: Belastingdienstkantoor, Doetinchem

De Belastingdienst heeft als eindgebruiker met name met facilitaire zaken wel inbreng gehad, vooral bij het opstellen van de outputspecificaties, het beoordelen van de aanbiedingen en beoordeling van het resultaat daarvan. Als opdrachtgever wil je tijdens de ontwerpfase juist niet te veel meer ermee te maken hebben. Bij de uiteindelijke biedingen zijn wel opmerkingen geplaatst: ‘denk om dit, let op dat’. Dat was omdat wij bij bepaalde punten ons afvroegen of ze op die manier aan de outputspecificaties konden gaan voldoen. Op DO niveau hebben we de plannen weer ingezien. Het gaat dan niet alleen om de outputspecificaties, maar om hetgeen wat zij hebben aangeboden. De opdrachtnemer (Facilicom) is van oorsprong een facilitair bedrijf en die hebben een aantal jaar geleden een bouwbedrijf en een installatiebedrijf overgenomen. Vooral het bouwbedrijf is er in het begin niet helemaal betrokken geweest

Sturing door de opdrachtgever tijdens realisatiefase 100% toezicht tijdens de bouw en dus bovenop gezeten om er voor te zorgen dat wat in het bestek stond ook gerealiseerd werd. Goed contact tussen opdrachtgever en werkvloer: geprobeerd sfeer op de werkvloer erin te krijgen (zoals borrel bij eerste paal, cateraar bij slecht weer, etc). ‘Dat is ook gewaardeerd.’ Het gescheeld zou hebben als de projectmanager meer kennis had van installatietechniek.

Terugkoppeling naar de vraagspecificatie en de aanbieding waarin staat welke extra maatregelen worden toegepast. Als er andere oplossingen worden aangedragen wordt niet alleen gekeken naar kwaliteit en prijs, maar ook naar C2C. C2C is een vast item in de vergaderingen en verslagen etc geworden. Kwaliteitscontrole: gebeurt vanwege de systeemgerichte contractbeheersing door Witteveen+Bos. De door de aannemer aangeleverde documenten worden gecontroleerd (ahv vraagspecificatie), of de juiste certificaten aanwezig zijn en of het ook klopt op de bouwplaats (steekproefsgewijs). De kwaliteitscontroles zijn naast random, veelal risico gestuurd. de daadkracht en besluitvaardigheid van het bouwmanagementbureau liet soms wat te wensen over, vooral tegen de oplevering aan. Een leerpunt is dus geweest dat je feller op zo’n managementbureau moet zitten.

Ook zie je dat er op de werkvloer nog heel traditioneel wordt gedacht; zo wordt er een weg aangelegd, die vervolgens weer wordt opgebroken voor kabels voor de straatverlichting, later weer open voor riolering. Daarin kan nog heel veel aan faalkosten in terugverdiend worden.

Er is eigenlijk niet gestuurd vanuit onze kant. Dat is de verantwoordelijkheid van het consortium en ze worden straks afgerekend (korting op beschikbaarheidsvergoeding) als de gevraagde prestaties niet geleverd worden. Er zijn dan ook weinig inspecties door de RGD uitgevoerd. Daarbij komt ook dat het gebouw eigendom van het consortium blijft (contractlooptijd van 15 jaar).

70

DBFMO Casus Case 1: Waterschap Rivierenland, Tiel Traditioneel Case 2: Haagse Hogeschool, Delft Traditioneel Case 3: Innovatoren, Venlo Design Build

Case 4: Waterschap Rijn en Ijssel, Doetinchem Design Build Case 5: Kromhout Kazerne, Utrecht DBFMO Case 6: Belastingdienstkantoor, Doetinchem DBFMO

Casus Case 1: Waterschap Rivierenland, Tiel Traditioneel Case 2: Haagse Hogeschool, Delft Traditioneel

Sturing door de opdrachtgever tijdens gebruiksfase Energielabel aangevraagd (A++). ‘Waterschapsbreed werken we inmiddels klimaatneutraal. De duurzaamheidsdoelstellingen van het nieuwe gebouw stonden niet op zich, dat past in een groter geheel.’ Slimme maatregelen toepassen om duurzaam gebruik van het gebouw te stimuleren. Bouwkundig zitten er nog wat slordigheden in die eruit gehaald moeten worden. Er is een monitoringcontract met de installatieadviseur om de boel te optimaliseren. Er kan nog jaren aangesleuteld worden om het gebouw te optimaliseren, daar zijn ook studenten bij betrokken. Ingebouwd monitoringssysteem voor de installaties: hoeveel er daadwerkelijk verbruikt gaat worden. Ook in de huurcontracten zal een soort benchmark worden opgenomen die de verschillende huurders vergelijkt. Zoeken van gebruikers (huurders) die met innovatie en duurzaamheid bezig zijn en er dus bewust mee om gaan.

de facilitair manager wel wat meer sturen op een aantal zaken, zoals schoonmaak en (klein) onderhoud. Ook is de invloed van het gebruik (te snel) zichtbaar. er worden door de onderhoudsdienst wel grafieken bijgehouden, oa hoe het met het klimaat in het gebouw zit, maar niet in de zin van hoe voordelig zo’n WKO nou eigenlijk is tov traditioneel. Op het gebied van ‘betrokkenheid’ heeft de keuze wel geleid tot weerstand bij de facilitaire dienstverleners omdat die in de interne organisatie werk zagen wegvloeien.

Als de prestaties niet gehaald worden, dan wordt er gekort op de beschikbaarheidsvergoeding. Er is een monitoringsplan waarin alles wordt vastgelegd en waarin ook de klachten en verrekening van kosten in verwerkt zijn. Er zijn geen afspraken gemaakt wbt het inregelen van het gebouw, dit moet dus eigenlijk meteen goed zijn. Er is een monitoringsplan waarin alles wordt vastgelegd en waarin ook de klachten en verrekening van kosten in verwerkt zijn.

Financieel Er is een strenge budgetbewaking opgezet waarbij de focus vooral was gericht op het lager houden van de exploitatie lasten dan in het oude gebouw het geval was. Er is in het budget geen rekening gehouden met lagere exploitatiekosten vanwege een duurzaam ontwerp, maar dit zit wel in de totale besparing op de exploitatiekosten. De succesfactor in dit project is wel dhr. Gubbens (OG) te noemen want hij was de drammende man achter het duurzaamheidaspect. Het gebouw heeft wel circa 2.500.000 euro meer gekost aan duurzaamheid.

71

Case 3: Innovatoren, Venlo Design Build

Case 4: Waterschap Rijn en Ijssel, Doetinchem Design Build

Case 5: Kromhout Kazerne, Utrecht DBFMO Case 6: Belastingdienstkantoor, Doetinchem DBFMO Casus Case 1: Waterschap Rivierenland, Tiel Traditioneel

Case 2: Haagse Hogeschool, Delft Traditioneel

Case 3: Innovatoren, Venlo

Design Build

Er is geen bepaalde terugverdientijd gesteld. Wel is gekeken of iets rendabel is. omdat BAM ook 15 jaar onderhoud gaat doen stoppen zij zelf extra kwaliteit erin omdat ze daarmee het onderhoudscontract omlaag drukken (LEDlampen, robuustere ventilatoren, gevelverlichting die langer meegaat) Vanwege de lage exploitatiekosten wordt er een hogere huurprijs gevraagd. De huurder betaald wel zijn eigen energierekening en wordt dus nog wel gestimuleerd om die nog verder omlaag te krijgen. Er is sterk gestuurd op geld. Er is geen ‘extra’ budget vrijgemaakt om duurzame toepassingen te kunnen realiseren, dat is meer uit het ontwerp voortgekomen. Daarnaast was er een terugverdientijd van 7 jaar gesteld.

Bij de beoordeling van de inschrijvingen van de consortia is heel gedetailleerd gekeken naar datgene wat is aangeleverd (op ongeveer DO niveau). Verschillende werkgroepen hebben beoordeeld op de eigen specialisatie en dat is vervolgens samengebracht in overleg met technisch, financieel en juridisch en daaruit is de keuze voortgekomen (totaal score).

Het consortium heeft een aantal slimme oplossingen bedacht, waardoor de exploitatielasten voor hun lager worden (natuurstenen vloer in de hal en kasten die van boven zijn afgeschuind waardoor stof niet blijft liggen). Al had ik me kunnen voorstellen dat daar nog wel wat meer in gezeten had. Er is ook een splitsing in de energiekosten, een deel betaald de gebruiker en een deel betaald het consortium.

Juridisch Er zijn geen boeteclausules in de contracten met adviseurs opgenomen geweest. ‘Over meer- en minderwerk heb je altijd wel discussies. Dan wordt er teruggegrepen naar de bestek tekeningen.’ Er is gegund op basis van EMVI. ‘De verhouding tussen prijs en kwaliteit lag op zo’n 60%-40%. Maar dat verschilde per aanbesteding, het werd per aanbesteding afgewogen. Met de architect wilde we ook echt een vertrouwensrelatie hebben.’ Er zijn geen grote wijzigingen geweest. De punten die niet goed in het bestek stonden hebben we, vanuit ons oogpunt, steeds op basis van redelijkheid en billijkheid naar gekeken. Als er alleen een opleveringsdatum in het contract staat kan je juridisch vrij weinig doen tegen een aannemer die achterloopt maar zegt ‘dat loop ik nog wel in’. Een stimulans kan zijn om tussentijdse mijlpalen te belonen met bonussen. De duurzaamheidsambities zijn niet specifiek vast gelegd in de contracten met de betrokken partijen. In het contract zijn een aantal duurzaamheidsscores opgenomen die ze moeten aantonen. Verder staat er in de samenwerkingsovereenkomst duidelijk dat beide partijen vanuit een duurzaamheids (C2C) gedachte dit gebouw aan het organiseren zijn. Maar daar staat geen echte sanctie op. Het is dus alleen een morele verplichting. Gunning op basis van EMVI. De gunning is opgebouwd uit deel voor de bouwsom, deel voor de onderhoudssom, score op toegepaste duurzaamheidseisen en een score op huurgaranties die ze afgaven. De verhouding tussen de punten is dat ze er allemaal ongeveer even zwaar inzitten.

72

Case 4: Waterschap Rijn en Ijssel, Doetinchem Design Build

Case 5: Kromhout Kazerne, Utrecht DBFMO

Case 6: Belastingdienstkantoor, Doetinchem DBFMO

Casus Case 1: Waterschap Rivierenland, Tiel Traditioneel

er zijn naast de standaard artikelen geen specifieke clausules opgenomen in het contract die in het proces gebruikt konden worden om te sturen op het realiseren van de gewenste duurzame kwaliteit. De D&C aannemer is gegund op basis van de laagste prijs (adviseurs wel EMVI). Bij de controle van de (bestek)tekeningen werd terug gegrepen naar de outputspecificatie en de aanbieding van het consortium. Dit werd niet zoals in een traditioneel model constant gedaan, maar meer steekproefsgewijs. Vreemde of opvallende dingen werden teruggekoppeld naar het consortium. Wijzigingen werden meestal opgelost met ‘tegemoetkomingen’. Er voor gekozen om duurzame kwaliteit niet apart in de beoordeling op te nemen, omdat er dan als het ware dubbele punten gegeven zou worden. Dit omdat duurzaamheidsmaatregelen zich op de lange termijn terugverdienen, dus dat verlaagd de prijs al. En in die prijs krijg je al punten. Als je dan in de kwaliteit ook nog punten geeft voor duurzaamheidsmaatregelen is dat dubbelop.

De belangrijkste is de korting op de beschikbaarheidsvergoeding. Verder zijn er certificaten voor ‘oplevering gebouw’ en ‘beschikbaarheid’. Theoretisch wordt eerst het lege gebouw bekeken en daarna mag er ingericht worden. Kleine wijzigingen moeten budgetneutraal worden opgelost. De vraag is dan natuurlijk weer wat een ‘kleine wijziging’ is. Dat had misschien wat beter geformuleerd kunnen worden. Er zijn geen duidelijke afspraken gemaakt wbt wijzigingen doorvoeren tijdens de gebruiksfase. Dit is ook lastig te doen: Hoe bepaal je daar dan een redelijk prijs voor, als het een aanvullende prestatie betreft? Er is gegund op basis van EMVI.

Kwalitatief Toetsing aan het PvE is een hele belangrijke om het ontwerp kwalitatief te beoordelen. Daarnaast heeft ook het hoofd facilitaire zaken goed meegekeken, bijvoorbeeld aspecten als gebouwonderhoud (interieur en exterieur). Ook tijdens de uitvoering is heel scherp gekeken naar wat voor invloed bepaalde aspecten (wijzigingen) hebben op het toekomstig gebruik

Traditioneel

De Project manager was verantwoordelijk voor de kwaliteitscontrole gedurende het hele proces, maar de opdrachtgever heeft daar ook een belangrijke rol in gespeeld (nauwe betrokkenheid en stimulans) Op EPC (0,59) en GreenCalc (256) niveau is meer bereikt dan dat we voor ogen hadden. Een kanttekening daarbij is wel dat de duurzaamheid voor 95 % wordt gehaald door energieduurzaamheid, want als je kijkt naar materiaalgebruik dan is het gebouw helemaal niet duurzaam. Er is dus een beetje doorgeslagen waarbij al het duurzaamheid op installatietechniek is gebaseerd.

Case 3: Innovatoren, Venlo Design Build

In het begin was het moeilijk om de integraliteit continu te bewaken. Dat had met name te maken met de verschillende ‘bouwtakken’ zoals constructief aannemer, installateur etc. het ontwerp is een integratie van die dingen, en de een was eerder met het aanleveren van tekeningen dan de ander, daar hebben we wel behoorlijk op moeten sturen. Contractueel hebben we moeten zeggen als je dit nu niet levert betalen we de termijn ook niet. Er worden dingen gerealiseerd die in een normaal gebouw niet zitten, zoals de

Case 2: Haagse Hogeschool, Delft

73

dakconstructie van de hal. Dan eisen we dat er eerst een mock-up wordt gemaakt.

Case 4: Waterschap Rijn en Ijssel, Doetinchem Design Build

er is geen sprake van een duidelijk doordacht ‘Quality management plan’, zo wordt er bijvoorbeeld niet gekeken hoeveel voordeel de WKO eigenlijk oplevert.

Case 5: Kromhout Kazerne, Utrecht DBFMO Case 6: Belastingdienstkantoor, Doetinchem DBFMO

Voor het certificaat oplevering gebouw hebben we allerlei kwaliteitstoetsen laten uitvoeren door onafhankelijke partijen en ook door onze techneuten Bij het DO is een toets gedaan en zijn opmerkingen geplaatst.

74

Bijlage XIII: Uitgewerkte expertmeeting

Kiezen voor duurzame kwaliteit Expertmeeting 13 april 2011

Toetsing van de Leidraad Kiezen voor duurzame kwaliteit en discussie over de praktische toepasbaarheid ervan

75

Voorwoord In het kader van mijn afstudeeronderzoek ‘Kiezen voor duurzame kwaliteit’ aan de Faculteit Bouwkunde van de TU Delft en in samenwerking met Grontmij heb ik een Expertmeeting georganiseerd. Deze vond plaats op woensdag 13 april 2011 en dit is hiervan het verslag. Het doel van de Expertmeeting om de praktische toepasbaarheid van de Leidraad Kiezen voor duurzame kwaliteit te toetsen en feed back te krijgen voor verdere ontwikkeling van de leidraad, is zeker gehaald. De scherpe inhoudelijke discussie benadrukte tevens de complexiteit van het onderwerp en de verschillende meningen van de experts hieromtrent. Het heeft mij een beter inzicht gegeven in hoe er in de praktijk over het realiseren van duurzame kwaliteit in relatie tot de keuze van een bouworganisatievorm wordt gedacht. Ik dank, ook namens Grontmij, alle deelnemers dan ook hartelijk voor hun bijdrage en hoop u in de toekomst opnieuw te ontmoeten. Delft, april 2011 Menno Rietdijk

Inhoudsopgave 1. Introductie 1.1 Toelichting onderzoek 1.2 Opzet van de Expertmeeting 4

3 3

2. Deelnemers 2.1 Deelnemende experts 2.2 Stelling

5 5 6

3. Toetsing van de leidraad a.h.v. casus 3.1 Observaties 3.2 Conclusies per groep

7 7 7

4. Discussie praktische toepasbaarheid van de leidraad

10

5. Conclusies

12

Bijlage Bijlage I: Casus stadhuis gemeente Den Helder Bijlage II: Contact gegevens aanwezige experts (vertrouwelijk) Niet in bijlage toegevoegd

13 13 14

76

1. Introductie Bij wijze van introductie wordt hier kort mijn onderzoek, de resultaten daarvan en de leidraad toegelicht, zoals ook verteld is in de inleidende presentatie tijdens de Expertmeeting. 1.1 Toelichting onderzoek en leidraad De aanleiding van het onderzoek is de opkomst van innovatieve bouworganisatievormen enerzijds en de wil van opdrachtgevers om duurzame gebouwen te realiseren anderzijds. Tussen deze twee ontwikkelingen is een relatie gelegd en onderzocht wat de invloed van het hebben van duurzaamheidambities is op de keuze voor een bouworganisatievorm en welke sturingsmogelijkheden opdrachtgevers in het verdere proces hebben. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen drie verschillende bouworganisatievormen, verschillend in mate van integratie van het proces: Traditioneel, Design Build en DBFMO. Onderzoeksresultaten In de praktijk is er niet één bouworganisatievorm die het ‘beste’ is om duurzame kwaliteit mee te realiseren. Uit de GreenCalc top 10 lijst duurzaam gebouwd blijkt dat de recente projecten daarin gerealiseerd zijn in een iets meer integrale bouworganisatievorm (zoals Bouwteam of Design Build). Er staan echter geen meer geïntegreerde projecten (DBFMO) in. Deze vorm wordt ook pas de laatste jaren toegepast en er zijn nog niet veel projecten opgeleverd. De keuze voor een bouworganisatievorm is bepalend voor het verdere procesverloop. Dit keuzeproces is echter niet transparant. De laatste jaren zijn er veel ‘contract varianten’ bijgekomen, maar de bekendheid hiervan bij opdrachtgevers is beperkt. Ook is het onduidelijk wanneer in het proces de keuze voor een bouworganisatievorm gemaakt dient te worden. Daarnaast hebben opdrachtgevers moeite met het formuleren en beoordelen van ‘duurzaamheid’, en zijn ‘duurzame gebouwen’ lastig vergelijkbaar. Dit leidt er toe dat ‘het willen realiseren van duurzame kwaliteit’ amper een rol speelt bij de keuze (als er al een keuze gemaakt wordt). Om die keuze wel goed te kunnen maken heeft een opdrachtgever inzicht nodig in de voor- en nadelen van bouworganisatievormen ten aanzien van het realiseren van duurzame kwaliteit. Vervolgens moet de opdrachtgever bewust zijn van de gevolgen van de keuze en weten waar hij in het vervolg van het proces op moet letten om te zorgen dat de gewenste duurzame kwaliteit ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Leidraad De leidraad is ontwikkeld naar aanleiding van mijn onderzoeksresultaten en kan als de praktische toepasbaarheid daarvan worden gezien. Het is bedoeld als een ondersteuning voor publieke opdrachtgevers bij de keuze voor een bouworganisatievorm en het realiseren van de gewenste duurzame kwaliteit. In de leidraad wordt gefocust op drie onderwerpen, waarbij het zwaartepunt ligt bij punt 2: 1. Specificeren van de duurzaamheidambities 2. Keuze bouworganisatievorm 3. Aandachtspunten tijdens het verdere proces

77

1.2 Opzet van de Expertmeeting De Expertmeeting vond plaats in het Grontmij kantoor te Waddinxveen en het programma zag er als volgt uit: 15.00u: Ontvangst met koffie en thee 15.15u: Opening en introductie door de dagvoorzitter, Menno Rietdijk, student TU Delft 15.45u: Toetsing van de leidraad a.h.v. casus 16.30u: Pauze 16.45u: Discussie betreffende toepasbaarheid leidraad o.l.v. dagvoorzitter 17.30u: Afsluiting door de dagvoorzitter met aansluitend de mogelijkheid tot het nuttigen van een drankje Toetsing van de leidraad a.h.v. casus In drie ‘adviesgroepen’ hebben de experts de leidraad toegepast om de gemeente Den Helder te kunnen adviseren over welke bouworganisatievorm het meest geschikt is om hun doel, een nieuw duurzaam stadhuis, te realiseren (zie ook bijlage). De nadruk lag hierbij op stap 4 van het stappenplan uit de leidraad, het keuzeproces van de bouworganisatievorm. Het doel was om een algemene indruk van de leidraad te krijgen, de knelpunten in gebruiken te achterhalen en aanbevelingen voor verdere ontwikkeling te krijgen. Discussie betreffende toepasbaarheid leidraad o.l.v. dagvoorzitter Tijdens de discussie hebben de drie groepen elk hun uitkomst (advies), eventuele knelpunten en aanbevelingen gegeven. Verder ging de discussie in op de richting die de leidraad op moet gaan (praktische toepasbaarheid) en de achterliggende gedachte betreffende het realiseren van duurzame kwaliteit.

78

2. Deelnemers Er waren 12 experts met verschillende achtergronden aanwezig. Tevens aanwezig: Dhr. Rietdijk, M.E. (Menno) Student TU Delft, organisator en dagvoorzitter van de Expertmeeting Dhr. Van Wijngaarden, A. (Aat) Student TU Delft, secretaris 2.1 Deelnemende experts Dhr. Cornelissen, K. (Koen) De Meteoor Dhr. Dols, P.L.C. (John) Twynstra Gudde Mevr. Van Doorn, A. (Alijd) TU Delft – (tevens mentor) Dhr. Van Kampen, K. (Kim) Kastanje Ontwikkeling Dhr. Koolwijk, J.S.J. (Jelle) TU Delft Dhr. De Lange, M.P. (Rien) Grontmij Mevr. Luiten, T. (Titia) JHK Architecten Mevr. Schutte-Postma, E.T. (Loes) TU Delft Dhr. Spenkelink, G.W. (Wim) Rijkswaterstaat Dhr. Verhaar, W. (Walter) Centraal Bureau Bouwtoezicht Dhr. Wiggers, G. (Gerrit) Grontmij – mentor Dhr. Van Oeveren, F. (Frederik) Ballast Nedam

79

2.2 Stelling Tijdens de introductieronde is de volgende stelling voorgelegd: ‘Geïntegreerde bouworganisatievormen (zoals Design Build of DBFMO) bieden de beste mogelijkheden om de gewenste duurzame kwaliteit te realiseren.’ Enkele reactie hierop waren: “DBFMO wordt veel groter. Maar waar nu de theorie lovend over is, uit zich dit (nog) niet in de praktijk.” “Duurzaamheid kan gerealiseerd worden met de juiste ambities en budgetten.” “Juridisch gezien kan traditioneel ook goed werken maar geïntegreerde contracten staan voor innovatie.” “Duurzame kwaliteit gaat over de hele keten. De vraag is hoe je die het beste stimuleert.” “De overheid is terughoudend tegenover duurzame kwaliteit. Duurzaamheid is nog geen issue. Verder is het belangrijk om de opdrachtgever zijn ambitie op een half a4tje te laten opschrijven zodat je daar altijd op kunt terugvallen.” “Duurzaamheid kan afkalven gedurende een project. Er is vaak een projectperspectief in plaats van een managementperspectief. De verhouding tussen kosten en baten van duurzame kwaliteit lukt niet in elk project. Verder gaan risico’s beperken en duurzame kwaliteit niet samen. Maar dat is het per project heel verschillend.” “In sommige DBFMO projecten is duurzaamheid niet (zo expliciet) gewenst vooraf maar wel als bijeffect gekregen. Duurzaamheid heeft dan een stimulerend effect ten aanzien van contractvormen.” “Probeer vooral duurzame kwaliteit meetbaar te maken in verschillende projecten om de duurzaamheid te vergroten.”

Het mag duidelijk dat de experts verschillende opvattingen betreffende ‘duurzaamheid’ en geïntegreerde bouworganisatievormen hebben. Ook is het interessant dat wel een soort algemene consensus is, maar dat de experts daar vanuit verschillende invalshoeken (eigen expertise) naar kijken. Dat het integrale karakter van geïntegreerde bouworganisatievormen in theorie mogelijkheden biedt om de gewenste duurzame kwaliteit te realiseren, daar zijn de experts het wel over eens. Alleen hoe dat in de praktijk uitpakt en wat de invloed van de bouworganisatievorm daarin is, daar verschillen de opvattingen over.

80

3. Toetsing van de leidraad a.h.v. casus Tijdens het eerste deel van de Expertmeeting hebben de experts in drie groepen van vier personen gebruik gemaakt van de leidraad om tot een advies te komen wat betreft de keuze voor een bouworganisatievorm voor het nieuwe duurzame stadhuis van de gemeente Den Helder. 3.1 Observaties Tijdens deze toetsing van de leidraad heb ik rondgelopen en afwisselend bij een groep meegeluisterd, om indien nodig onduidelijkheden te verhelderen en vragen te beantwoorden. Bij alle groepen heeft de leidraad aangezet tot flink wat discussie en interpretatieverschillen. Dit kwam mede omdat in de casus toelichting niet alle factoren, waar een uitspraak over gedaan moest worden, voorkwamen. De experts moeten vanuit hun eigen expertise sommige aspecten beredeneren om uiteindelijk tot het advies te kunnen komen. Alle groepen hadden in eerste instantie moeite met de manier waarop de schema’s ingevuld moesten worden (vrijwel niemand las dan ook de korte toelichting in de leidraad). Dit geeft wel aan dat de schema’s nog gebruiksvriendelijker gemaakt kunnen worden. Ook de uitkomst tabel met ++ / + / + - / - / -- werd soms als verwarrend ervaren. 3.2 Conclusies per groep Tijdens de observatie en aan het begin van de discussie hebben alle groepen aangegeven wat zij zijn tegengekomen bij de toetsing van de leidraad. Groep 1 (Alijd van Doorn (notulist), John Dols, Rien de Lange, Frederik van Oeveren) Advies: DB / DBFMO 

Bij de factor Risicoverdeling, afstoten realisatierisico komt Bouwteam onverwacht om de hoek kijken. Moet deze factor er wel in als er eigenlijk toch geen keuze mogelijkheid is? (p.28)



Bij de factor Tijd is de doorlooptijd + de voorbereidingstijd samen de totale tijd, of niet? Dit wordt niet duidelijk uit de uitleg, kan wellicht samen gevoegd worden. (p.21)



Wat is de definitie van de factor Procescomplexiteit? Valt politiek en maatschappelijk draagvlak bijvoorbeeld ook niet onder procescomplexiteit? (p.21, p. 28)



De uitleg bij sommige factoren verduidelijkt de keuze niet echt.



Als een opdrachtgever van deze leidraad gebruikt maakt is er waarschijnlijk nog geen PPC gedaan, deze factor kan dan dus niet beantwoord worden. (p.25)



De factor Wet- en regelgeving, bedoel je daarmee de aanbestedingsregels? Want de regelgeving omtrent bouwen staat vast in het bouw besluit.



Bij duurzame kwaliteit zijn alle drie de subfactoren belangrijk, waardoor de uitslag dus ook uitkomt dat alle drie de bouworganisatievormen daar even goed op scoren. Hierdoor maakt

81

juist de factor duurzame kwaliteit niet uit in de keuze! De keuze wordt dus gemaakt op basis van de organisatorische, juridische en financiële factoren. 

De manier van score geven zou beter als ranking kunnen. Ook missen we nog een weegfactor er apart bij.

Groep 2 (Gerrit Wiggers (notulist), Wim Spenkelink ,Loes Schutte, Walter Verhaar) Advies: DBFMO 

Toevoegen van een afkortingen en begrippenlijst. Voor (nog niet ingewijde) opdrachtgevers kunnen afkortingen als MVO en EMVI onbekend zijn.



Aan de hand van deze schema’s wordt een opdrachtgever wel bewust gemaakt van de factoren waar hij rekening mee moet houden bij de keuze.



De titel sluit niet goed aan bij de inhoud. Suggestie: ‘Het optimaliseren van de gewenste duurzame kwaliteit bij de keuze voor een bouworganisatievorm’. Het woord ‘bouworganisatievorm’ ontbreekt in ieder geval, terwijl het daar juist over gaat.



Bij de factor duurzame kwaliteit scoren alle drie de bouworganisatievormen even goed, dit blokje heeft dus geen invloed op de keuze. Er zouden nog andere elementen van duurzame kwaliteit moeten worden toegevoegd.

Groep 3 (Aat van Wijngaarden (notulist), Koen Cornelissen, Kim van Kampen, Jelle Koolwijk, Titia Luiten) Advies: DBFMO 

Het is belangrijk om de visie, missie en de doelen van een opdrachtgever te laten beschrijven.



De projectdoelstellingen zouden eigenlijk meer gekoppeld moet worden aan de factoren in stap 4. Het ambitieniveau komt bijvoorbeeld niet terug in het keuzeproces.



Een losse weegfactor zou handig zijn.



De positie van de kruisjes is nog erg onduidelijk vooral omdat er geen criteria beschreven zijn.



Bij de factor Lange contractduur gewenst? Deze lengte definiëren. Kort / lang zou je moeten nuanceren. (p.21)



Bij de factor Betrokkenheid OG, voor welke fase geldt dit? Voor alle fasen? Dat hangt ook af van de uiteindelijke keuze hoe betrokken de opdrachtgever kan zijn. (p.21) Dit gaat ook op voor de factor Invloed OG. (p.28) Omdat een dbfmo op meerde fases zit is het belangrijk om dit uit te trekken in kleinere fases. Opdrachtgevers laten soms ook eerst een VO maken door een architect en leggen het project pas erna in de markt waardoor de betrokkenheid anders ligt dan geen betrokkenheid.



Voor wie is de leidraad bedoeld? Hebben (eenmalige) opdrachtgevers genoeg kennis om dit in te kunnen vullen of hebben ze daarbij alsnog de hulp van een adviseur nodig? En is dan 82

niet het belang van de adviseur om aan te sturen op een meer traditionele bouworganisatievorm, zodat hij langer en intensiever bij het project betrokken blijft en dus (zichzelf) meer werk verschaft? 

Sommige factoren zijn te zwart-wit. Zoals de voorbereidingstijd bij Design Build, deze lijkt nu net zo kort als traditioneel, terwijl dit in de praktijk echt niet zo is.



Er zijn factoren in de exploitatie die een opdrachtgever zelf wil meenemen. Het geeft extra aandacht met een dbfmo contract.



Gevoel dat de leidraad stuurt richting DBFMO. Is dat de bedoeling? Zou ahv van andere casus getest moeten worden.



Een suggestie is om hier meer een digitaal interactiemodel van te maken, meer met ja-nee vragen en waar dan uiteindelijk de meest geschikte bouworganisatievorm uit blijkt.

83

4. Discussie praktische toepasbaarheid van de leidraad Zou de leidraad meer als een ‘bewustmakingsleidraad’ of een ‘beslissingsproces ondersteunende leidraad’ ontwikkeld moeten worden? Het is voor een opdrachtgever zeker al een bewustwording van alle factoren die bij de keuze komen kijken. Natuurlijk sowieso al dat er een keuze gemaakt dient te worden, vroeg in het proces, die bepalend is hoe het verdere verloop van het proces er uit gaat zien. Of het een beslissingstool kan worden is onduidelijk. Dan zou in ieder geval zeer objectief moeten zijn (de leidraad lijkt nu een lichte neiging te hebben naar DBFMO als uitkomst). In wat voor situaties zou deze leidraad gebruikt worden? De leidraad zou goed geschikt zijn als document bij de start van de discussie met een opdrachtgever (door een adviseur). De opdrachtgever wordt zich dan bewust van de invloed van de factoren en kan aangeven welke factoren voor hem en dat specifieke project van belang zijn (en die dus zwaarder laten meetellen in een eventuele keuze). Het model zou ook geschikt kunnen zijn voor gebruik bij een groot woningbouw project (door een woningcorporatie bijvoorbeeld). Dit gaat wel meer in de richting van PPS- gebiedsontwikkeling dan. Ook zal er dan goed naar de factoren en aandachtspunten gekeken moeten worden in hoeverre die nog van toepassing zijn en/of hoe ze aangepast kunnen worden. Wie is de eindgebruiker? Op welk moment tijdens het proces vraag je naar de keuze voor een bouworganisatievorm? Wat is het doel van de opdrachtgever? Dit zijn allemaal vragen die maken of de leidraad nog relevant is om te gebruiken. Hoe kan de factor ‘duurzame kwaliteit’ er beter in naar voren komen? ‘Duurzaamheid’ wordt steeds vaker financieel benaderd, bijvoorbeeld de (extra) investering en de terugverdientijd. Dit zou ook meer in de risicoverdeling als keuzefactor moeten terugkomen. Hierdoor kan namelijk de creativiteit van de opdrachtnemer worden gestimuleerd. Deze risicoweging zit nu nog niet echt in de leidraad. Duurzaamheid is al beetje terug te vinden in de organisatorische, juridische en financiële factoren, maar moet nog meer verweven worden. Dan kan het laatste blok (duurzame kwaliteit) wellicht weggelaten worden. Meer verweven met vragen als: zelf ontdekken of alleen ‘score’ behalen? Gaat het bij duurzaamheid alleen om het eindresultaat of ook om het proces er na toe? Is duurzaamheid alleen het doel of (ook) de route er naar toe? Wil een opdrachtgever alleen een BREEAM excellent halen of wil hij gaande weg het proces ontdekken wat er allemaal mogelijk is (weet de opdrachtgever dan eigenlijk wel wat hij wil?). Dit is ook van invloed op de keuze van een bouworganisatievorm. (is dat zo? Kan de OG in en DBFMO niet samen met de architect ook ‘ontdekkingen’ doen?) Ook het ambitieniveau van de opdrachtgever speelt mee in de keuze van een bouworganisatievorm. Als het voor een opdrachtgever niet uitmaakt hoe het proces eruit ziet, waarin verschillen de duurzaamheidsuitkomsten in vergelijking tussen Traditioneel en DFBMO dan? Het gaat er dan wel om hoe dat meetbaar wordt gemaakt. Dit zou met BREEAM kunnen, maar lang niet elk project is hier geschikt voor. Hoe gaat de markt voor geïntegreerde bouworganisatievormen zich ontwikkelen? Als DBFMO vaker toegepast gaat worden en dus gebruikelijker wordt, dan zullen de transactiekosten ook omlaag gaan vanwege de ervaring en standaardisatie. Maar er zal een ondergrens aan zitten, want als het te laag wordt is het niet meer interessant voor de bank om daar nog in mee te gaan. 84

Metafoor verhaal Kent u het verhaal van de man die naar Rome wil? Hij besluit om met de auto te gaan en eindigt in Parijs. De man is een opdrachtgever die een duurzaam gebouw wil realiseren (Rome). Hij besluit dat in de traditionele bouworganisatievorm te doen (auto) en het uiteindelijke resultaat is een (minder / ander) duurzaam gebouw (Parijs) dan vooraf de ambitie was. De man (opdrachtgever) kan ook de trein (DB) of het vliegtuig (DBFMO) nemen. In de auto kan de man meteen gaan rijden en onderweg het uitzicht zien en veel ervaringen opdoen. Wel moet hij zelf de route uitstippelen, heeft hij kans om onderweg de verkeerde kant op gestuurd te worden en is hij lang onderweg. Met de trein moet hij eerst het traject uitzoeken, een kaartje kopen op het station en onderweg nog een keer overstappen. Onderweg is de route duidelijk, schiet het landschap sneller voorbij en is hij sneller in Rome. Met het vliegtuig moet de man eerst tickets vergelijken, boeken en door alle checks op het vliegveld, maar dan vliegt hij vervolgens rechtstreeks en snel naar Rome. Als hij zijn best heeft gedaan en geluk heeft kan hij uit het raampje kijken en is het onbewolkt en ziet de man het landschap van ver af. (Daar aan kan nog worden toegevoegd dat het vliegveld buiten de stad ligt, en de man er dus wel (bijna) is, maar toch niet in het centrum, juist datgene waarvoor hij naar Rome wilde.) Maar wat wil de man nou eigenlijk? Wil hij naar Rome en maakt het niet uit hoe hij daar komt? Of wil hij uitzicht op het landschap onderweg zien en veel ervaringen opdoen? Dit maakt natuurlijk uit voor de keuze van het vervoersmiddel. Vragen: Waarom wil de man naar Rome? En bijvoorbeeld niet naar Milaan of Turijn? (Wat is de reden van de opdrachtgever om bepaalde duurzaamheidsambities te hebben? Wat is zijn ambitieniveau?) Maakt het de man uit hoe hij in Rome komt? (Voor welke bouworganisatievorm kiest de opdrachtgever?) Hoe veel tijd heeft de man om in Rome te komen? (Hoeveel tijd heeft de opdrachtgever beschikbaar?) Hoeveel geld heeft de man er voor over om in Rome te komen? Is dat genoeg geld om in Rome te komen? Wil de man voordat hij vertrekt precies weten hoeveel geld het kost (ticket boeken) of maakt hij een schatting van de kosten aan de hand van de afstand en de brandstofprijs? (Wat is het budget van de opdrachtgever? Vroege prijszekerheid gewenst? Etc) Weet de man hoe hij in Rome kan komen? (Wat is de kennis van de opdrachtgever ten aanzien van het realiseren van duurzame kwaliteit?) Wil de man naar een specifiek deel in Rome? (Legt de opdrachtgever de nadruk op esthetische, technische of gebruikskwaliteit?)

85

5. Conclusies De belangrijkste conclusies ten aan zien van de leidraad die uit de Expertmeeting naar voren zijn gekomen. Algemene indruk van de leidraad De algemene indruk van de leidraad is positief. Het is voor een opdrachtgever zeker een bewustwording van alle factoren die bij de keuze komen kijken. Praktische toepasbaarheid Bij de experts is er een gevoel dat de leidraad stuurt richting DBFMO (niet objectief). Dit zou aan de hand van andere casus getest moeten worden. De leidraad zou goed geschikt zijn als document bij de start van de discussie met een opdrachtgever (door een adviseur). Het model zou eventueel ook geschikt kunnen zijn voor gebruik bij een groot woningbouw project. Een suggestie is om hier meer een digitaal interactiemodel van te maken, meer met ja-nee vragen en waar dan uiteindelijk de meest geschikte bouworganisatievorm uit blijkt. Duurzaamheid, proces of eindresultaat? Een belangrijk deel van de discussie draaide om de vraag of duurzaamheid alleen het doel of (ook) de route er naar toe is? De gewenst route kan in belangrijke mate bepalen welke bouworganisatievorm wordt gekozen. Ook het ambitieniveau van de opdrachtgever speelt daarin mee. Relatie duurzaamheid en bouworganisatievorm Sommige experts hebben twijfels over de mate waarin er een relatie tussen duurzame kwaliteit en de bouworganisatievormen is. Dit blijkt nu ook uit de leidraad, waarin de factor ‘duurzame kwaliteit’ juist niet uitmaakt in het keuzeproces. Omdat het realiseren van duurzame kwaliteit van zo veel factoren afhangt, moeten deze factoren meer vanuit een duurzaamheidsoogpunt worden bekeken. Dit kan bij de factoren in de leidraad nog beter benadrukt worden. Hierbij moet ook op de risicoweging worden gelet, deze zit nu nog niet echt in de leidraad. Punten om de leidraad verder te ontwikkelen         

De titel sluit niet goed aan bij de inhoud Omschrijving bij aantal factoren verduidelijken Sommige factoren kunnen wellicht worden samengevoegd of weggelaten Keuze optie per factor soms te zwart-wit, dit nuanceren Weegfactor los toevoegen Manier van score geven verhelderen (bijvoorbeeld meer als ranking) De factoren bij organisatorisch, financieel en juridisch meer vanuit duurzaamheid omschrijven, blok ‘duurzame kwaliteit’ kan dan weggelaten worden (deze heeft nu geen invloed op de keuze) Leidraad meer richten op opdrachtgevers (o.a. toevoegen van een afkortingen en begrippenlijst) Een digitaal interactiemodel te maken

86

Nieuw stadhuis in Den Helder Er moet een nieuw stadhuis komen in het Stadshart op de locatie van het oude postkantoor naast het NS-station. Het nieuwe stadhuis moet herkenbaar, eigentijds, duurzaam en flexibel zijn. De eerste kostenraming komt uit op ongeveer 25 miljoen euro en de exploitatielasten van het nieuwe gebouw mogen niet hoger worden dan in de huidige huisvesting (2,1 miljoen euro). Die is in de ogen van gemeente al jaren niet meer naar wens. Er wordt namelijk gewerkt op drie verschillende kantoorlocaties. Dat is niet efficiënt voor de organisatie en slecht voor de samenwerking. Ook voor inwoners van Den Helder zijn er problemen met bereikbaarheid en dienstverlening. Voor de bedrijfsvoering en de verdere ontwikkeling van de organisatie is het van belang om te werken vanuit één geschikt kantoorpand. Dat kantoor wil de gemeente bouwen in het hart van de stad. De doelstelling van het gemeentebestuur is om: - in een tijdsbestek van maximaal 5 jaar (dus ingebruikname in 2016) - een nieuw, klimaatneutraal en energiearm, stadhuis te betrekken - waarin op een flexibele wijze de gemeentelijke functionaliteiten zijn gehuisvest (multifunctioneel gebruik van de verschillende ruimten) - tegen zo efficiënt mogelijke inzet van publieke financiële middelen en minimale risico’s voor de gemeente - dat in omvang kan meebewegen met de toekomstige ruimtevraag - dat voor het publiek zeer herkenbaar en toegankelijk is met gebruik van zoneringen in de beveiliging - dat een markante plaats gaat innemen in het centrum van de stad - dat een ontwikkelrichting geeft voor het stationsgebied voor de verdere ontwikkeling met aanvullende functionaliteiten, zoals een hotel, openbare ruimte, OV-knooppunt, etc. Met duurzaamheid en innovatie wil de gemeente en de omliggende regio zichzelf nadrukkelijk positioneren en daarmee ontwikkelingen op dit vlak stimuleren. De duurzaamheid van het gebouw moet af te lezen zijn aan: - bewuste keuze in de materialisatie van exterieur en interieur - flexibele opzet en multifunctioneel gebruik - variabel in omvang van de ruimte - toepassing van passieve- en actieve energiebesparende technieken - een gemiddelde ‘duurzaamheidsscore’ die ca. 40% boven het gemiddelde ligt. Een eerste indicatie van het totaal benodigde bruto BVO is 9.200 m2, met een footprint van 2.300 m2. dit is gebaseerd op een flexibele opzet van de benodigde ruimten met een flexwerkconcept (300 werkplekken voor 400 fte). Wat is voor de gemeente het scenario dat de meest optimale mogelijkheden bied om de ambities te realiseren? En waarom is dit zo? Is de leidraad bruikbaar voor de gemeente om tot de keuze voor een bouworganisatievorm te komen? Indien nee, ligt dat aan de gemeente (het is nog onvoldoende duidelijk wat hun wensen zijn) of aan de leidraad? Wat is uw algemene indruk van de leidraad? Waar bent u knelpunten tegengekomen in het gebruik van de leidraad? Wat zou u aanbevelen voor verdere ontwikkeling van de leidraad? (Bijvoorbeeld om deze praktisch toepasbaar te maken) 87

Bijlage XIV: Stappenplan uit de Leidraad Kiezen voor duurzame kwaliteit De leidraad is origineel op A5 formaat. Daarom is deze als losse bijlage beschikbaar.

88