Bijlage: Goede voorbeelden vergunningenmanagement

Gemeenschappelijke Dienst VROM Advies- en Expertdienst Communicatie Rijnstraat 8 Postbus 20951

Bijlage: Goede voorbeelden vergunningenmanagement

2500 EZ Den Haag Interne postcode 855 Telefoon 070-339 2973 Fax 070-339 1144 www.vrom.nl

Laat u inspireren door collega's

Voorwoord

Voor u ligt de bijlage bij de ‘Handreiking goede voorbeelden Vergunningenmanagement’. Deze bijlage bevat een groot aantal goede voorbeelden die kunnen leiden tot een beter vergunningenmanagement. Vergunningenmanagement wordt daarbij beschouwd als een breed en open begrip. Het omvat het hele traject dat aanvrager en overheidsinstanties doorlopen. Het traject omvat meer dan een vergunningprocedure. Het gaat nadrukkelijk ook om het voortraject en natraject. Daarbij gaat het niet alleen om vergunningen, maar ook om vrijstellingen, ontheffingen, meldingen en dergelijke. De voorbeelden die u in deze bijlage zult tegenkomen richten zich op verschillende aspecten van het proces van vergunningverlening. Het gaat hierbij onder meer om de verbetering van informatievoorziening en procesbeheersing, de verbetering van de schakel tussen klant en organisatie en de verbetering van beleidskaders en regels. Na lezing van de verschillende goede voorbeelden is het ook voor u duidelijk, dat ook binnen de huidige wettelijke kaders er al veel te verbeteren valt. Her en der in het land zijn hiervan goede voorbeelden te vinden. VROM heeft een aantal van deze goede voorbeelden verzamelt en biedt deze aan aan andere overheidspartijen. Het ministerie hoopt dat de goede voorbeelden met name gemeenten en provincies zullen inspireren om zelf verbeteringen door te voeren. Uit de verzamelde goede voorbeelden blijkt overigens, dat er niet één allerbeste wijze van vergunningenmanagement is. Er is dus ook niet één standaard ontwikkelingstraject waarmee uw organisatie tot goed vergunningenmanagement komt. Hierbij spelen aspecten een rol als de omvang en de organisatiefilosofie van de gemeente of provincie, de eigen visie op vergunningenmanagement en de karakteristiek van de eigen gemeente. Elke organisatie zal daarom zelf keuzes moeten maken, afhankelijk van de eigen situatie en opvattingen. De door VROM gepubliceerde handreiking, die in belangrijke mate is gebaseerd op de goede voorbeelden uit de praktijk zoals die in deze bijlage staan weergegeven, ondersteunt daarbij. Binnen de voorbeelden is zoals beschreven veel variatie. Het gaat van tamelijk ingrijpende tot eenvoudige goede voorbeelden; van situaties waarbij sprake is van een enkelvoudige vergunning tot situaties waarbij sprake is van samenloop van een groot aantal vergunningen en van de fase van vooroverleg tot aan de handhaving. Wat daarbij een goed voorbeeld is voor één organisatie, is dat niet vanzelfsprekend voor een andere organisatie. Er is dus uitdrukkelijk geen sprake van een verzameling ‘best practices’. Met het verzamelen van de goede voorbeelden is beoogd om te inspireren en aan te sporen tot leren van ervaring van anderen. Doel van de handreiking en deze bijlage is gemeenten en provincies te stimuleren deze goede voorbeelden van anderen geheel of ten dele over te nemen, om zo relatief snel winst te kunnen boeken zonder het wiel zelf uit te hoeven vinden.

Laat u inspireren door collega’s!

Ministerie van VROM Bijlage: Goede voorbeelden vergunningenmanagement

Pagina 2/86


Pagina 3/86

1. Gemeente Arnhem - evenementencoördinator

7

2. Gemeente Arnhem - kapbeleid

9

3. Gemeente Arnhem - productbeschrijvingen

11

4. Gemeente Haarlemmermeer - digitale aanvraag dakkapel

12

5. Gemeente Delft - ketenproces bouwinitiatieven

14

6. Gemeente Leerdam - coördinator horeca

16

7. Gemeente Leerdam - integraal en vraaggericht werken

18

8. Gemeente Zuid-Holland - afstemming slootdempingen

20

9. Gemeente Zuid-Holland – afspraken met de afvalsector

22

10. Gemeente Deventer – verbeteren publieksdienst

24

11. Gemeente Deventer – klantonderzoek (monitoring)

26

12. Gemeente Deventer – bijscholing front-officemedewerkers

28

13. Gemeente Utrecht – versnelde bouwvergunning

30

14. Gemeente Gouda – onderhoud monumenten en bouwvergunning

32

15. Gemeente Rheden – stroomlijning monumentenvergunning

33

16. Gemeente Albrandswaard – evenementenbeleid

35

17. Gemeente Nijmegen – bedrijvenloket accountmanagement

37

18. Gemeente Maasbree – afschaffen welstandstoezicht

39

19. Gemeente Voorst – open inloopuren

41


Pagina 4/86

20. Gemeente Eindhoven – integraal gebiedsgerichte vergunningverlening 43 21. Gemeente Zwolle – monitoring van de dienstverlening

46

22. Gemeente Zwolle – actieve benadering kerstboomverkopers

48

23. Gemeente Zwolle - evenementenoverleg

50

24. Gemeente Moerdijk – versnelling bouwvergunningverlening

52

25. Gemeente Moerdijk – versnellen milieu- en gebruiksvergunning

55

26. Gemeente Leidschendam-Voorburg – organisatie front-office

56

27. Gemeente Leusden – bouwvergunning welstand en WVG-subsidie

58

28. Gemeente Zandvoort – evenementencommissie en -kalender

59

29. Gemeente Gouda – afstemming bouwen monumentenvergunning

61

30. Gemeente Gouda – procedure gemeentelijke monumentenvergunning 62 31. Gemeente Veere – integrale vergunningbehandeling ‘Veilig&Vergund’ 64 32. Gemeente Arnhem – automatisering vergunningen openbare ruimte

66

33. Gemeente Gelderland – vergunningenmanagement rond grote, industriële inrichting

67

34. Gemeente Apeldoorn – presentatie bouwvergunningenprocedure en welstand

69

35. Gemeente IJsselstein – integratie vergunningen en handhaving

71

36. Gemeente Oosterhout – accountmanagement

73

37. Gemeente Oosterhout - adviesformulier

74

38. Gemeente Zaltbommel – klantvriendelijke front-office Ministerie van VROM Bijlage: Goede voorbeelden vergunningenmanagement

75 Pagina 5/86

39. Gemeente Zevenaar – centralisatie van klantcontacten en vergunningprocedures bij de balie ruimte

77

40. Gemeente Hoogvliet – verkorting bouwplanprocedure met ROstructuurschetsen

81

41. Gemeente Deurne – vraaggerichte organisatie

84


Pagina 6/86

1.

Gemeente Arnhem - evenementencoördinator

Goed voorbeeld

001

Onderwerp

Evenementencoördinator

Organisatie

Gemeente Arnhem, Dienst Stadsbeheer

Verbeterfocus

Regels en beleid Informatie en proces Schakel tussen klant en organisatie

Contactgegevens De heer John Meijer 026-3774409

Inhoud verbetering Om organisatoren van evenementen in Arnhem niet in het doolhof van de gemeentelijke organisatie los te laten ontvangt de evenementencoördinator organisatoren en schakelt vervolgens de juiste afdelingen in. Door de organisator en de juiste personen binnen de gemeente te koppelen krijgt de organisator sneller inzicht in de haalbaarheid van zijn plannen. Tevens geeft de evenementencoördinator begeleiding op die momenten dat een plan dreigt vast te lopen. Doordat de evenementencoördinator los staat van vergunningverlening en handhaving heeft hij een redelijk vrije positie om te werken zonder het risico dat hij zelf handhavend moet optreden of (een deel van) een vergunning moet weigeren. Behaalde resultaten De gemeente heeft de afgelopen periode geen negatieve persberichten meer gekregen als het om evenementen gaat. Ondanks het aantal toegenomen evenementen zijn er niet noemenswaardig meer klachten binnengekomen. Met name nieuwe evenementen en onbekende organisatoren hebben (vaak) moeite om vroegtijdig duidelijk te maken wat ze willen. Ook medewerkers van een gemeentelijke organisatie is niets menselijks vreemd en dus geldt ook binnen deze organisatie vaak: “onbekend maakt onbemind”. Door deze samenloop loopt een nieuw evenement met een onbekende organisator dubbel risico om in een moeras van onduidelijkheid terecht te komen. Juist dit soort nieuwe evenementen en onbekende organisatoren geven regelmatig positieve signalen af over de Arnhemse werkwijze. Daarbij wordt aangegeven dat organisatoren heel andere ervaringen (lees: negatieve) in andere gemeenten hebben opgedaan. Organisatoren zijn met name tevreden over de snelheid van reageren en de oplossingsgerichtheid van verschillende gemeentelijke instanties.


Pagina 7/86

Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld De evenementencoördinator moet een vrije rol hebben zonder andere belangen te hoeven dienen dan die van intermediair tussen organisator en de gemeente. Inhoudelijke leerpunten Om de rol van evenementencoördinator goed te kunnen uitoefenen is het van belang dat er duidelijke randvoorwaarden worden geformuleerd, immers moet helder zijn welke criteria gelden voor het kunnen verkrijgen van een evenementenvergunning. Een dergelijke beschrijving in de vorm van een beleidsnota geeft helderheid naar de organisatoren en vormt een soort ruggesteun voor de coördinator. Procesmatige leerpunten De neuzen dezelfde kant op. De belangen van verschillende gemeentelijke instanties zijn niet altijd dezelfde. Door regelmatig met elkaar van gedachten te wisselen en te bespreken wat goed en fout ging tijdens evenementen, vergroot het inzicht in elkaars belangen. Een open communicatie werkt drempelverlagend en draagt bij aan effectief en oplossingsgericht meedenken bij tegengestelde belangen. Investeren in dit proces is belangrijk en werpt zeker zijn vruchten af.


Pagina 8/86

2.

Gemeente Arnhem - kapbeleid

Goed voorbeeld

002

Onderwerp

Kapbeleid

Organisatie

Gemeente Arnhem

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw Elles de Heer 026-3774429

Inhoud verbetering

Sinds 1 augustus 2003 worden kapaanvragen beoordeeld aan de hand van een aantal vaste maatstaven, de zogenaamde waarderingscriteria. Er zijn criteria die pleiten voor het kappen van een boom, bijvoorbeeld als de boom overlast en schade veroorzaakt. Er zijn echter ook criteria die pleiten tegen het kappen van een boom, bijvoorbeeld als de boom onvervangbaar is of cultuurhistorische waarde heeft. Elk criterium heeft een vast aantal punten. Per boom wordt bekeken welke criteria (en dus hoeveel punten) voor en tegen de kap spreken. Daarnaast is de vergunningsvrije diameter verhoogd van 10 naar 25 cm (gemeten op 1,30 meter hoogte). Behaalde resultaten

Een jaar werken met het nieuwe systeem van waarderings- en weigeringscriteria heeft geleid tot een objectievere procedure. Met dit puntensysteem is het voor ons makkelijker om een objectievere afweging te maken dan voorheen en de afweging is voor de burgers makkelijker te volgen. Daarnaast verloopt de procedure ook sneller. Het verhogen van de vergunningsvrije diameter heeft in tegenstelling tot wat wij verwacht hadden niet tot een daling van het aantal kapaanvragen geleid. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Contact met verschillende gemeenten, opstellen nota, B&W besluit.


Pagina 9/86

Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld -

Inhoudelijke leerpunten

-

Procesmatige leerpunten -


Pagina 10/86

3.

Gemeente Arnhem - productbeschrijvingen

Goed voorbeeld

003

Onderwerp

Productbeschrijvingen

Organisatie

Gemeente Arnhem, Afdeling Vergunningen

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer B.J.A.M. de Ruiter 026-3774413

Inhoud verbetering Bij nagenoeg elk aanvraagformulier voor een vergunning of ontheffing met betrekking tot het gebruik van de openbare ruimte en aanverwante regelgeving, is een productblad beschikbaar. De productbladen zijn via internet in te zien als op papier als bijlage bij het aanvraagformulier. Op elk productblad staat informatie over de weten regelgeving rondom de betreffende vergunning of ontheffing , leges, inhoudelijke regelgeving en voorwaarden. Behaalde resultaten Door de productbladen is het aantal telefonische contacten flink teruggedrongen. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) De vergunningverleners maken voor het werkpakket waarvoor zij verantwoordelijk zijn via een tevoren opgezet sjabloon, de teksten. Deze teksten zijn vervolgens door een communicatiemedewerkster gelijk geslepen. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Inhoudelijke leerpunten Er gaan meerdere rondes van verfijning overheen voor de productbeschrijvingen kwalitatief goed in elkaar zitten.



Pagina 11/86

4.

Gemeente Haarlemmermeer - digitale aanvraag dakkapel

Goed voorbeeld

004

Onderwerp

Digitale aanvraag dakkapel

Organisatie

Gemeente Haarlemmermeer e.a.

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer R. Veldhuisen 023-5674492

Inhoud verbetering De digitale aanvraag voor een dakkapel is een geautomatiseerd systeem waarmee burgers hun dakkapel kunnen ontwerpen. Als de burger met dit systeem een dakkapel ontwerpt wordt het ontwerp automatisch goedgekeurd, dan wel voorzien van een advies voor vereiste aanpassingen, omdat in het systeem rekening wordt gehouden met bouwtechnische en welstandcriteria. Het systeem is opgezet volgens een klantvriendelijk stappenmenu, waarmee in korte tijd een dakkapel is te ontwerpen. Behaalde resultaten Het digitale aanvraagsysteem is momenteel nog niet operationeel. De verwachting is dat het systeem per september 2005 gaat draaien in de gemeente Haarlemmermeer (en andere gemeenten). Als dit systeem goed draait is het de bedoeling om het uit te werken voor andere veel voorkomende bouwwerken (uitbouwen, bijgebouwen e.d.). Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) De gemeente Haarlemmermeer heeft een samenwerking met de gemeenten Rotterdam, Alkmaar, Groningen, Leidschendam-Voorburg en Breda om een digitale aanvraag voor dakkapellen te realiseren. De inhoudelijke invulling van het digitale aanvraagsysteem wordt uitgevoerd door het architecten- en automatiseringsbureau Twee snoeken uit Den Bosch in samenwerking met de Technische Universiteit Eindhoven. De gemeente Haarlemmermeer krijgt jaarlijks 200 tot 300 aanvragen voor dakkapellen. Deze aanvragen veroorzaken veel werk voor de gemeente, omdat het dikwijls veel moeite kost de complete en juiste gegevens ingediend te krijgen. De gedetailleerde informatievoorziening aan de gemeente kan weer leiden tot frustratie bij de aanvragende burger. Om aan dit probleem tegemoet te komen en de aanvraag klantvriendelijker te maken is het digitale aanvraagsysteem ontworpen.


Pagina 12/86

Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Het systeem is zodanig opgezet dat de ontwikkelkosten door de deelnemende partijen worden opgebracht. Gemeenten die interesse hebben om dit systeem te gaan toepassen kunnen zich wenden tot de heer R. Veldhuisen van de gemeente Haarlemmermeer. Inhoudelijke leerpunten en procesmatige leerpunten Het systeem is momenteel nog in ontwikkeling.


Pagina 13/86

5.

Gemeente Delft - ketenproces bouwinitiatieven

Goed voorbeeld

005

Onderwerp

Ketenproces bouwinitiatieven

Organisatie

Gemeente Delft

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw M. van Arendonk 015-2141724

Inhoud verbetering In het ketenproces bouwinitiatieven worden alle voornemens tot bouw (van tuinhek tot woonwijk) van moment van aanmelding tot moment van vergunningverlening in processtappen en producten ingedeeld. Alle aanvragen worden met behulp van een digitaal registratieformulier aangemeld (in- en extern). Dit formulier gaat via de administratie van bouwen woontoezicht (centraal registratiepunt) naar het bouwadviesoverleg (BAO). Het BOA bestaat uit de voorzitter (hoofd bouwen woontoezicht) en een zware vertegenwoordiging vanuit de vakteams inclusief brandweer, en komt tweewekelijks bijeen. In de vergadering wordt een besluit genomen over de bouwaanvraag, te weten: afwijzen, eenvoudige aanvraag en complexe aanvraag. Een complexe aanvraag gaat naar het digitaal sectorhoofdenoverleg (overleg per e-mail). In dit overleg wordt een besluit genomen of de aanvraag naar bouwtoezicht gaat (eenvoudige procedure) of de aanvraag aan een projectleider wordt gekoppeld, die vervolgens een projectteam formeert met betrokken medewerkers. Een eenvoudige aanvraag gaat rechtstreeks naar de afdeling bouwtoezicht die de vergunningaanvraag verder afhandelt. Voor alle aanvragen geldt dat één ambtenaar verantwoordelijk is voor de gehele procedure en het interne en externe aanspreekpunt is. Alle mails en brieven die worden verzonden in het kader van de bouwaanvraag gaan ook in kopie naar de verantwoordelijke ambtenaar. Behaalde resultaten Het ketenproces bouwinitiatieven is geanalyseerd en de processtappen en producten zijn vastgelegd. De gemeente heeft een brochure uitgebracht voor medewerkers die dit kunnen gebruiken als spoorboekje.


Pagina 14/86

Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) In 2002 verliepen de procedures bij complexe bouwinitiatieven problematisch, wat voor het management aanleiding was om deze procedures te verbeteren. Hieraan werd vorm gegeven door het instellen van een project met als doel maatregelen te formuleren, die leiden tot een beter verloop van afhandeling van complexe vragen. Een projectgroep, bestaande uit vier sectorhoofden met ondersteuning van het management, heeft het ketenproces van vergunningverlening bij bouwinitiatieven geanalyseerd en de verschillende processtappen en producten in de organisatie vastgelegd. De invoering is gestart op 1 mei 2005, daarvoor zijn de betrokken medewerkers ingelicht en is een ‘spoorboekje’ voor de medewerkers uitgebracht onder de titel ‘Ketenproces bouwinitiatieven’. Een half jaar later (december 2005) wordt het project geëvalueerd. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Aanpassingen van de organisatie om kwaliteit en proces te borgen dienen zo veel mogelijk aan te sluiten bij het vergunningverlenings- of ketenproces. Verder is het van belang om de klant centraal te stellen in de verandering. De vraaggerichte benadering is algemeen geaccepteerd en kan daarmee de verandering in de organisatie stimuleren. Inhoudelijke en procesmatige leerpunten Uit de analyse van de vergunningverlening van complexe bouwinitiatieven komt naar voren dat: -

het ontbreekt aan structuur voor intake bouwinitiatieven; initiatieven kwamen op alle momenten en alle plaatsen binnen bij de gemeente

-

het ontbreekt aan één aanspreekpunt binnen de gemeente

-

de benodigde deelproducten en daarbij behorende procedures onduidelijk zijn

Om tot verbetering te komen zijn de volgende maatregelen genomen: -

-

Structureren proces: o

Aanbrengen structuur in proces van aanmelding initiatief tot verlenen vergunning

o

Benoemen één verantwoordelijke

Inhoudelijk: o

Inzichtelijk maken van benodigde deelproducten en daarbij horenden procedures

o

Het aanbrengen van keten tussen die producten


Pagina 15/86

6.

Gemeente Leerdam - coördinator horeca

Goed voorbeeld

006

Onderwerp

Coördinator horeca

Organisatie

Gemeente Leerdam

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw C. Vulperhorst 0345-636185

Inhoud verbetering Gemeente Leerdam heeft een coördinator aangewezen voor de horeca. Het doel van de coördinator is om één aanspreekpunt voor de horecaondernemingen in de gemeente te creëren. Deze coördinator is verantwoordelijk voor de afstemming met de afzonderlijk betrokken partijen zoals gemeente, de milieudienst, brandweer, politie en de horeca. De portefeuillehouder (de burgemeester) is gestart met een project in de binnenstad om de overlast van een concentratie van horecagelegenheden te verminderen. De actieve ondernemers en burgers zijn uitgenodigd om samen met de gemeente in dialoog te gaan. Hieruit is een regelmatig kwaliteitskringoverleg met horecaondernemers en gemeente voortgekomen en een jaarlijks overleg met burgers en ondernemers. Verder is in samenwerking met de horecabond een horecaconvenant opgesteld en zijn er wederzijdse afspraken gemaakt tussen de gemeente en de horecaondernemers. Met dit horecaconvenant worden de spelregels voor horecaondernemers en gemeente vastgelegd. Vanuit het horecaconvenant is afgesproken dat de gemeente een integraal horecabeleid ontwikkelt. Dit beleid biedt een handleiding welke spelregels er in Leerdam gelden voor alle betrokken partijen. De spelregels zijn het resultaat van een nauwe samenwerking tussen alle betrokken partijen. De coördinator horeca begeleidt nieuwe horecaondernemers bij de vestiging in de gemeente Leerdam. Een voordeel van deze pro-actieve aanpak is de mogelijkheid van de gemeente om in een vroeg stadium ongewenste horecaondernemers te weren uit de gemeente. De verstandhouding met de gevestigde horeca is inmiddels zo verbeterd dat zij zelf ook met tips en adviezen over nieuwkomers met de gemeente meewerken. Meer informatie is ook te vinden op: www.gemnet.nl.


Pagina 16/86

Behaalde resultaten De overlast die de horeca heeft veroorzaakt (geluid, geur, veiligheid) is de laatste jaren sterk afgenomen. Er is een periodiek overleg met de horecaondernemers en deze worden door middel van het horecaconvenant en onderlinge afspraken medeverantwoordelijk gemaakt voor de leefkwaliteit van hun omgeving. De kwaliteit van het horecaklimaat is hierdoor sterk verbeterd. Er is sprake van een goede verstandhouding en open uitwisseling van informatie tussen gemeente, politie, horeca en omwonenden. Dit draagt bij aan een breed maatschappelijk draagvlak voor het horecabeleid. De inspanningen van de horecacoördinator zijn zeer succesvol. De inspanningsverplichting is tot nu toe een zeer duurzame investering gebleken die veel vruchten afwerpt. Iedereen kan vanuit zijn discipline zowel positieve als negatieve zaken signaleren in de horeca. Daardoor kan, als dat nodig is, in een vroeg stadium worden bijgestuurd. Zo ontstaat een nog beter Leerdams horecaklimaat. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) In de binnenstad van de gemeente Leerdam hebben zich problemen voorgedaan rond een concentratieplek van horecazaken; geluidsoverlast, geurhinder en veiligheid. Deze overlast heeft de gemeente structureel aan willen pakken door meerdere partijen te betrekken bij het bewerkstelligen van een goed horecaklimaat. Om deze afstemming te regelen heeft de gemeente een coördinator voor de horeca aangewezen. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld De gemeente kan door tijdsinzet (aanstellen coördinator horeca) ruimte creëren om problemen in de horeca aan pakken. Door deze ruimte kan de horeca (al dan niet georganiseerd) tot afspraken komen met de gemeente en burgers. De voordelen van een convenant zullen voor alle partijen duidelijk moeten worden gemaakt om een coöperatieve houding te verkrijgen. Inhoudelijke en procesmatige leerpunten -

Samenwerking tussen alle partners op voet van gelijkwaardigheid is hiervoor een absolute voorwaarde. o

Om goed te kunnen functioneren als horecacoördinator en duidelijkheid te kunnen geven aan de (aankomend) horecaondernemers over de regelgeving moet de horecacoördinator inhoudelijk goed op de hoogte zijn van weten regelgeving, plaatselijke kennis bezitten en een goed gevoel hebben voor de diverse belangen van alle betrokken partijen.

o

Tijdig ontwikkelen van beleidsregels voor de zaken waar je in de praktijk tegen aanloopt, bijvoorbeeld criteria opstellen voor de overname van een horecabedrijf etc.

o o

Werkprocessen duidelijk in kaart brengen. Een geautomatiseerd systeem voor de drank- en horecavergunningen, inclusief de mogelijkheid tot het volgen van de workflow helpt bij een goede dienstverlening en levert efficiencyvoordeel op.


Pagina 17/86

7.

Gemeente Leerdam - integraal en vraaggericht werken

Goed voorbeeld

007

Onderwerp

Integraal- en vraaggericht werken

Organisatie

Gemeente Leerdam

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw C. Vulperhorst 0345-636185

Inhoud verbetering Gemeente Leerdam heeft vorig jaar een veranderingstraject doorlopen en daarbij het integraal en vraaggericht werken vormgegeven door o.a. het samenstellen van de afdeling Vergunningen en Belastingen. In deze afdeling zitten alle vergunningverleners en (juridische) beleidsmedewerkers voor APV, bijzondere wetten, bouwzaken en artikel 19 WRO (milieuvergunningen zijn uitbesteed aan de milieudienst Zuid Holland Zuid) fysiek bij elkaar. Gemeente Leerdam heeft geen frontbalie voor de aanvraag en afhandeling van vergunningen. Burgers en ondernemers kunnen direct afspraken maken met de betreffende vergunningverlener. Bij de eerste afspraak wordt beoordeeld welke wetgeving (nog meer) van toepassing is. Indien ook andere wetgeving van toepassing is, wordt de desbetreffende vergunningverlener bij het gesprek uitgenodigd, zodat hij/zij kan aangeven welke informatie aangeleverd dient te worden. Eén vergunningverlener is verantwoordelijk voor de afhandeling van het dossier van de aanvraag. De gemeente Leerdam heeft een kleine organisatie en krijgt niet veel klantvragen binnen, daarom kan de vraag flexibel en direct worden afgehandeld. De juridische beleidsmedewerkers waren gespecialiseerd binnen het sectorale model, maar door meer integrale aanpak worden ze geleidelijk aan als allround medewerker ingezet. Hiervoor worden alle werkprocessen beschreven en doorgevoerd in een geautomatiseerd kwaliteitssysteem.


Pagina 18/86

Behaalde resultaten -

Vraaggestuurde processen (afhandeling van vraag staat centraal).

-

De vraag wordt na binnenkomst zo snel mogelijk afgehandeld.

-

Bouwaanvragen worden door het secretariaat verwerkt en binnen het clusteroverleg doorverwezen.

-

In het procesvoortgangssysteem is de afhandeling eenvoudig en duidelijk terug te vinden.

-

Eén aanspreekpunt per aanvraag binnen de gemeente.

-

Korte lijnen binnen de afdeling.

-

Meer concentratie van kennis binnen de afdeling.

Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Gemeente Leerdam heeft een reorganisatie doorgevoerd, waarbij de volgende uitgangspunten centraal stonden: -

De voorgestelde structuur dient optimaal gericht te worden op integraal werken.

-

De voorgestelde structuur dient vraaggericht te zijn (vanuit de samenleving).

-

De voorgestelde structuur dient optimaal ondersteunend te zijn aan de visie ontwikkeling.

-

De reorganisatie is vervolgens aangegrepen om van een sectoren directiemodel naar een vraaggestuurde organisatie te gaan. Dit resulteerde in vier primaire afdelingen: ‘Burgers en voorzieningen’, ‘Samenleving en openbare ruimte’, ‘Onderhoud omgeving’ en ‘Vergunningen en belastingen’.

Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Organisatie dient goed ingericht te worden. De in- en externe afstemming blijft noodzakelijk. De één-loket gedachte is uitgangspunt, maar is in Leerdam niet haalbaar. Door de huidige inrichting van de organisatie van Stad, Wijk, Publiek vraaggericht (gericht op de samenleving) wordt versnippering van kennis voorkomen. Inhoudelijke leerpunten -

Betere stroomlijning van de termijnstellingen en het starten van meerdere onderzoeken en toetsingsmomenten tijdens de procedure (bijvoorbeeld technische toets gelijktijdig met brandweertoets en welstandstoets), waardoor het afhandelingsproces versneld kan worden.


Duidelijke beschrijving van de werkprocessen en de processen regelmatig tegen het licht houden om te bezien of het efficiënter kan. Hiervoor voldoende tijd vrijmaken.

-

De organisatie niet te zeer richten op de structuur maar op de processen die moeten leiden tot een kwalitatief hoogwaardig product en een goede dienstverlening.


Pagina 19/86

8.

Gemeente Zuid-Holland - afstemming slootdempingen

Goed voorbeeld

008

Onderwerp

Afstemming slootdempingen

Organisatie

Provincie Zuid-Holland

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer H.W. Spruit 070-4416056

Inhoud verbetering In de provincie Zuid-Holland zijn een aantal veenweidegebieden gelegen die zich kenmerken door een omvangrijk slotenpatroon. Om uiteenlopende redenen worden sloten gedempt of oeververdedigingen aangebracht. Deze redenen kunnen zijn: uitbreiding industrieterrein of woonwijk, of boeren en tuinders die hun bedrijfsvoering willen verbeteren door percelen beter bereikbaar te maken. Om een sloot te dempen of een oeververdediging aan te brengen zijn verschillende wettelijke regelingen van kracht en verschillende bevoegde gezagen betrokken. In de meeste gevallen is toestemming nodig van de provincie en het waterschap en soms van gemeente en LNV. Hieronder is een overzicht van weten regelgeving opgenomen welke van toepassing kunnen zijn bij slootdempingen. Wet/verordening Wet milieubeheer Verordening Bescherming Landschap en Natuur/Verordening Water- en Pleziervaart Provinciale Milieuverordening Keur/WVO

Bouwstoffenbesluit WRO Flora en Faunawet

Aard toestemming Ontheffing stortverbod Ontheffing dempingsverbod

Bevoegd gezag Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland

Idem Idem Vergunning voor waterkwantiteits- en kwaliteitsaspecten Melden toepassen bouwstoffen Aanlegvergunning bestemmingsplan Ontheffing

Waterschappen Rijnland, Schieland en Krimpenerwaard, Delfland en Rivierenland Gemeente/ Waterschap Gemeente Ministerie van LNV

Om tot een betere afstemming te komen tussen de verschillende bevoegde gezagen zijn voor het veenweidegebied in de Krimpenerwaard eind jaren 90 afspraken gemaakt over de afstemming van vergunningen- en ontheffingenprocedures en over het onderling uitwisselen van gegevens met betrekking tot handhaving. Doel van het project is om met gebruikmaking van de ervaringen in de Krimpenerwaard voor de gehele provincie te komen tot uniforme afspraken over het proces van vergunningverlening en handhaving.


Pagina 20/86

Behaalde resultaten Overeenstemming tussen de provincie Zuid-Holland en de drie betrokken waterschappen over een set van basisafspraken met betrekking tot het proces van vergunningverlening en handhaving. Kern van de afspraken is het gebruik van één aanvraagformulier, het elkaar toezenden van aanvragen en het elkaar informeren bij toezicht en handhavingsacties. Totstandkomingsproces In overleg met het toenmalige hoogheemraadschap en gemeenten zijn afspraken gemaakt in de Krimpenerwaard. Gezien de positieve ervaringen die daar met het 1-loket-project zijn opgedaan is besloten om de afspraken uit te breiden naar de andere veenweidegebieden waar regelmatig slootdempingen voorkomen zoals de Alblasserwaard Vijfheerenlanden , Rijnland en Schieland. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Gezamenlijk draagvlak en praktische uitvoerbaarheid van gemaakte afspraken. De ervaringen op kleinere schaal worden toegepast op een groter gebied. Zo is het aantal afspraken vereenvoudigd en teruggebracht tot een aantal kernaspecten met betrekking tot: -

Gebruik van één aanvraagformulier voor meerder wetten en meerdere bevoegde gezagen. Het doorzenden van aanvragen door het waterschap naar de andere betrokken instanties maar ook andersom als een aanvraag eerder bij collega instantie binnenkomt.

-

Het elkaar informeren bij signaleren van overtredingen, waarvoor een andere overheidsinstantie bevoegd gezag is, en het elkaar informeren over de handhavingsacties.

Inhoudelijke leerpunten Compensatie: het waterschap eist nagenoeg altijd compensatie voor verlies van waterberging als gevolg van een demping. De provincie eist bij verlies aan landschapswaarden eveneens dat natuurwaarden elders worden gecompenseerd. Deze compensatie kan met behoud van elkaars bevoegdheden beter op elkaar worden afgestemd. Procesmatige leerpunten Het inspelen op organisatiewijzigingen zoals de fusie van waterschappen per 1 januari 2005. Daarnaast is het van belang om gemeenten tijdig in het proces te betrekken in verband met de mogelijkheid dat voor een demping tevens een aanlegvergunning op basis van het bestemmingsplan nodig is. Om de betrokkenheid van gemeenten buiten de Krimpenerwaard te vergroten is het plan om in het najaar een informatiebijeenkomst te beleggen met alle betrokken overheden.


Pagina 21/86

9.

Gemeente Zuid-Holland – afspraken met de afvalsector

Goed voorbeeld

009

Onderwerp

Afspraken met afvalsector

Organisatie

Provincie Zuid-Holland

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer K.J. Alblas 070-4416557

Inhoud verbetering In overleg met de Zuid-Hollandse branche voor afvalverwerkende bedrijven zijn afspraken gemaakt over de professionalisering van de vergunningverlenging. Deze professionalisering komt van zowel de aanvrager (bedrijf) als de verlener (provincie) en bestaat uit de volgende onderdelen: -

De aanvrager dient tijdig (een jaar voordat de vergunning verloopt) een conceptaanvraag zo volledig mogelijk in. Bij de indiening van de aanvraag wordt gebruik gemaakt van het (digitale) aanvraagformulier. Zowel de aanvrager als verlener zorgen voor één vaste contactpersoon in de onderlinge communicatie.

-

Het vooroverleg wordt gepland na indiening van een zo volledig mogelijke conceptaanvraag. De verlener geeft in dit overleg zoveel mogelijk duidelijkheid over de milieueisen waaraan het bedrijf moet voldoen als ze de activiteiten uit de conceptaanvraag wil uitvoeren. Daarbij wordt door de verlener ook uitleg gegeven over de milieuhygiënische noodzaak van milieueisen. Gezamenlijk wordt een reële procedureplanning opgesteld en van deze planning wordt door de aanvrager en verlener niet afgeweken.

-

In het vooroverleg worden de te vergunnen bedrijfsactiviteiten vastgesteld. De aangevraagde activiteiten worden in de verdere procedure niet meer aangepast.

-

De definitieve aanvraag wordt ingediend als over de aanvraag overeenstemming is tussen aanvrager en verlener. Indien de gevraagde (aanvullende) informatie niet, of te laat wordt ingediend, wordt de aanvraag buiten behandeling gesteld. Er wordt dan in onderling overleg een aangepaste planning opgesteld. De conceptontwerpbeschikking wordt voor commentaar naar de aanvrager gestuurd. Het commentaar van de aanvrager wordt verwerkt alvorens de ontwerpbeschikking wordt gepubliceerd.

De provincie Zuid-Holland heeft een informatiefolder (‘Afspraken over vergunningverlening afvalbedrijven’) uitgebracht waarin de bovengenoemde punten in de vergunningverlening zijn weergegeven. Deze folder wordt ter informatie aan vergunningaanvragers gegeven.


Pagina 22/86

Behaalde resultaten -

Verbeterde onderlinge verstandhouding tussen overheid en branche.

-

Wederzijdse duidelijke afspraken over de procedureplanning en om deze planning na te komen.

-

Aanvrager en vergunningverlener spreken elkaar aan indien de afspraken niet worden nagekomen.

-

De aanvragen en de vergunningen zijn in kwaliteit verbeterd.

-

Meer procedures worden binnen de wettelijke termijn van 6 maanden afgerond.

-

Betere informatievoorziening van de vergunningverlener en eenduidigheid door één behandelend contactpersoon (met achtervang). Ook de aanvrager wordt gevraagd om één contactpersoon aan te wijzen.

Monitoring Om de verbeteringen in het vergunningenmanagement door te voeren, heeft de provincie een monitoringsysteem opgezet. Het monitoringsysteem is een kwaliteitssysteem dat door middel van kritische prestatie indicatoren (KPI’s) het proces van vergunningverlening volgt. Een onderdeel van het systeem is het volgen van de planningen om deze te kunnen beoordelen op haalbaarheid. Het kwaliteitsbeleid en de prestatiemonitoring zijn in de factsheet Zuid-Holland 3 (kwaliteitsbeleid) verder uitgewerkt. Totstandkoming afspraken (inclusief benodigde inspanning) Rond 2000 verliep de vergunningverlening niet adequaat. Er was sprake van wederzijdse irritatie over de minder professionele aanpak bij de vergunningaanvraag en de vergunningverlening. Dit speelde bij meerdere branches, maar specifiek in de afvalbranche vanwege de beperkte looptijd van de milieuvergunning voor afvalverwerkende bedrijven. Daarop hebben de provincie Zuid-Holland en de Verenigde Milieubedrijven Zuid-Holland (VMB) afspraken gemaakt die zijn vastgelegd in een convenant dat op 28 oktober 2004 is ondertekend door de provincie en de VMB. De provincie heeft naast de afspraken met de VMB ook de interne processen aangepakt om het vergunningenmanagement te verbeteren. Door deze verbetering heeft de provincie haar vergunningverlening geprofessionaliseerd en kan zij de afspraken met de afvalbedrijven goed nakomen. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld -

De provincie heeft afspraken gemaakt met de afvalbranche, die ook doorwerken naar de niet-brancheleden. De interne organisatie van vergunningenmanagement dient op orde te zijn om de afspraken naar de afvalbedrijven waar te kunnen maken.

-

De vergunningverlener en branche moeten kritisch naar hun eigen functioneren durven te kijken.

-

Monitoring is een belangrijke factor in het proces van professionele vergunningverlening.

Inhoudelijke en procesmatige leerpunten -

Door te investeren in het vooroverleg loopt de officiële procedure beter, zijn er minder irritaties en worden er betere producten geleverd.

-

Het bestuur van de provincie verkent de mogelijkheden om een boete in te stellen op overschrijding van de wettelijke proceduretermijn.


Pagina 23/86

10.

Gemeente Deventer – verbeteren publieksdienst

Goed voorbeeld

010

Onderwerp

Verbetering publieksdienst (front- en backoffice)

Organisatie

Gemeente Deventer

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw Lisette Boot 0570-693421

Inhoud verbetering In 2001 heeft de gemeente Deventer haar publieksdienst verbeterd door de loketten van vier afdelingen te integreren in een nieuwe balie Bouwen en Wonen. De balie is gespecialiseerd in vragen op het gebied van (ver)bouwen en slopen, bestemmingsplannen en ter inzage liggende publicaties en vergunningen. Het doel van de balie is om 80% van de publiekscontacten via de frontoffice af te handelen, de burger/klant zo goed mogelijk van dienst te kunnen zijn en de backoffice te ontlasten. De verbetering van de publieksdienst bestaat uit verschillende onderdelen: -

Het instellen van één balie op één locatie voor de afhandeling van bouwen woonzaken.

-

Bijscholing (inhoudelijk en procesmatig) van de baliemedewerkers om de klantenvraag zo goed mogelijk af te handelen.

-

Het opnieuw inrichten en beschrijven van de interne werkprocessen.

-

Aanpassing van de diensten- en productencatalogus van de gemeente, met als uiteindelijk doel om deze digitaal op de website te kunnen aanbieden aan de klanten.

-

Het instellen van een tussenoffice (onderdeel van de frontoffice) waar vragen per telefoon, e-mail of fax worden behandeld.

-

Het instellen van een baliemedewerkerspool om continue en kwalitatief voldoende bezetting van de balie te garanderen.

-

Dagelijkse briefing (wekelijks verslag) tweewekelijks overleg binnen de frontoffice om concrete cases te bespreken en te gebruiken als leermoment.

-

Instellen van een monitoring van de prestaties van de front- en backoffice.

In de andere factsheets van de gemeente Deventer wordt op specifieke onderdelen van vergunningenmanagement ingegaan.


Pagina 24/86

Behaalde resultaten De gemeente Deventer werkt sinds juli 2002 met een geïntegreerd loket voor zaken betreffende bouwen en wonen. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) De verbetering van de publieksdienst was een onderdeel van het landelijk project Loket Bouwen en Wonen van het ministerie van VROM. Dit landelijk project was een onderdeel van Overheidsloket 2000 om organisaties te ondersteunen met het efficiënter organiseren van hun dienstverlening op het gebied van bouwen, wonen en zorg. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Om tijdens de openingstijden voldoende bezetting van de balie te hebben, moet er een pool van baliemedewerkers zijn die een kwalitatieve bezetting garandeert. Inhoudelijke leerpunten De bijscholing van de frontoffice-medewerkers had naast inhoudelijke onderdelen ook vaardighedentrainingen om de vraag achter de vraag te kunnen achterhalen. De medewerkers die de bijscholing met goed gevolg hebben doorlopen zijn beloond met een opwaardering van de functie. Deze opwaardering werkt als stimulans voor de medewerkers en als waardering van de zwaardere taken die ze na bijscholing uitvoeren. Procesmatige leerpunten Het management heeft een cursus budgethouders gevolgd. Het doel van deze cursus is het opdoen van kennis over de planning en controlecyclus om daarmee de financiële aspecten beter beheersbaar te krijgen. De verbetering van de beheersbaarheid zal tot een grotere efficiency moeten leiden door monitoring en bijsturing in het lopende boekjaar.


Pagina 25/86

11.

Gemeente Deventer – klantonderzoek (monitoring)

Goed voorbeeld

011

Onderwerp

Klantonderzoek (monitoring)

Organisatie

Gemeente Deventer

Verbeterfocus



Inhoud verbetering Onderdeel van het nieuwe loket Bouwen en wonen worden steekproeven genomen om de klantgerichtheid getoetst. De toetsing bestaat uit aantal klanten, gemiddelde wachttijd, gemiddelde behandeltijd, type en aantal vragen. Verder wordt er een algeheel rapportcijfer gevraagd van de klanten over de dienstverlening van de gemeente. Daarnaast wordt de samenwerking tussen de frontoffice en backoffice onderzocht door de afdeling Onderzoek en Statistiek. Elkaar kennen en weten wat van elkaar verwacht wordt om tot een consistentie in de dienstverlening aan de klant te komen zijn onderzoekselementen. Behaalde resultaten In de onderstaande tabellen zijn de indicatoren en de scores over 2003 en 2004 weergegeven die binnen de gemeente Deventer worden gemonitord ten aanzien van prestaties van de balie Bouwen en Wonen: 2003

2004

13.271

13991

Thema woningzoekenden

7961

6458

Thema bouwen/verbouwen

1540

1289

Thema bestemmingsplannen

1067

884

Aantal klanten aan de balie

Thema milieu en parkeren* parkeren sinds 2004 Afspraak maken

160

974

2543

2338

2003

2004

Gemiddeld aantal klanten per dag

54

52

Gemiddelde wachttijd (in minuten)

5:18

4:30


Pagina 26/86

Gemiddelde behandeltijd (in minuten)

7:28

7:26

De resultaten van de onderzoeken worden in het burgerjaarverslag gepubliceerd. In het burgerjaarverslag geeft de burgemeester commentaar op de cijfers met een aanvulling hoe de cijfers weerslag hebben op het beleid ten aanzien van klantbediening en loketten. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Inhoudelijke leerpunten

Procesmatige leerpunten


Pagina 27/86

12.

Gemeente Deventer – bijscholing front-officemedewerkers

Goed voorbeeld

012

Onderwerp

Bijscholing front-officemedewerkers

Organisatie

Gemeente Deventer

Verbeterfocus



Inhoud verbetering Een onderdeel van de verbetering van de publieksdienst en de integratie van loketten is de bijscholing van baliemedewerkers. De baliemedewerkers hadden beperkte taken in het afhandelen van de vragen van klanten. Met de verbetering van de advisering aan klanten aan balie, zijn de baliemedewerkers bijgeschoold. In het burgerjaarverslag 2004 is klantgericht beschreven: “de klant willen helpen en zoeken naar oplossingen binnen de weten regelgeving. Op het niveau van met de klant kunnen meedenken; uit elke vezel ‘wat kan ik voor u doen’ uitstralen en daar gestalte aan geven.” Bij de start zijn de opleidingswensen geïnventariseerd en is er een inschatting gemaakt over welke kennis en vaardigheden de fontofficemedewerkers dienen te beschikken. Het doel van de bijscholing is om de medewerkers op te leiden tot MBO+ (of startend HBO) niveau, door inhoudelijke training op technische (bouwtekeningen en bestemmingsplankaarten lezen/beoordelen, archieven gebruiken, en computerapplicaties beheersen), juridische (basale kennis van Algemene Wet Bestuursrecht, Wet op de RO, Woningwet, en Algemene Plaatselijke Verordening) en organisatorische kennis. Ook zijn kennis en vaardigheden met betrekking tot publieke dienstverlening (klanten vraaggerichte houding) en samenwerking met collega’s getraind. Met name de ‘vraag achter de vraag’ is een belangrijk onderdeel bij de klanten vraaggerichte houding, om zodoende goed te weten te komen wat de klant wil en wat de gemeente kan bieden. Tijdens het inwerken zijn samenwerking met collega’s en ontwikkeling van assertiviteit aspecten die worden beoordeeld. Verder is er binnen de frontoffice wekelijks overleg. In dit overleg worden cases inhoudelijk en/of procesmatig besproken die ter lering dienen voor de dagelijkse werkzaamheden bij de balie.


Pagina 28/86

Behaalde resultaten Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld De bijscholing van de frontofficemedewerkers had naast inhoudelijke onderdelen ook vaardigheidstrainingen om de vraag achter de vraag te kunnen achterhalen. De medewerkers die de bijscholing met goed gevolg hebben doorlopen zijn beloond met een opwaardering van de functie. Deze opwaardering werkt als stimulans voor de medewerkers en als waardering van de zwaardere taken die ze na bijscholing uitvoeren. Inhoudelijke leerpunten Procesmatige leerpunten

-


Pagina 29/86

13.

Gemeente Utrecht – versnelde bouwvergunning

Goed voorbeeld

013

Onderwerp

Versnelde bouwvergunning

Organisatie

Gemeente Utrecht

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw Judith van Deelen 030-286450

Inhoud verbetering Voorheen konden klanten op afspraak terecht bij het loket Bouwen en Wonen van de gemeente Utrecht. Sinds begin 2005 kunnen mensen zonder afspraak binnenlopen voor informatie of advies. Ook is het mogelijk om een aantal bouwplannen direct, in aanwezigheid van de klant, te beoordelen. Bij deze beoordeling wordt gekeken naar bestemmingsplan, Bouwbesluit en welstandsaspecten. Voor een versnelde bouwvergunning zijn een aantal criteria opgesteld. Voldoet een bouwplan aan deze criteria dan kan de bouwvergunning gelijk worden meegegeven. De constructieve aspecten van een bouwplan worden nog niet beoordeeld. Drie weken voor de start van de feitelijke bouwwerkzaamheden moeten constructieve tekeningen/berekeningen worden ingediend en vervolgens worden beoordeeld. Na akkoord van de gemeente mag met de bouw worden gestart. Behaalde resultaten Klanten waarderen de snelle afhandeling van hun bouwplannen. Sinds de start zijn enkele tientallen vergunningen op deze wijze afgehandeld. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) De verandering is voortgekomen uit initiatief van medewerkers. Het management nam een positieve houding aan. De visie achter de verandering werd niet direct door alle collega’s gedeeld. Na de eerste positieve ervaringen neemt de belangstelling van andere collega’s toe. Daardoor is het nu mogelijk dat het loket continu bemenst is met medewerkers. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Bij het loket Bouwen en Wonen is bij de spreekkamer een printer geplaatst, zodat de vergunning ter plekke kan worden uitgedraaid. De mandateringsregeling is aangepast, zodat de medewerker de vergunning zelf mag ondertekenen.


Pagina 30/86


Door afsplitsing van de constructieve beoordeling, kan op de overige aspecten snel worden getoetst. De klant is bij deze toetsing aanwezig. Zonodig kunnen direct kleine aanpassing worden doorgevoerd. Procesmatige leerpunten -

De medewerkers dienen gemaakte afspraken met klanten en adviezen aan klanten vast te leggen en inzichtelijk te maken voor collega's. Dit voorkomt dubbel werk en verschillen in advisering. Bescherming van de medewerkers, omdat het gehele proces nu in handen is van één persoon (collegiale toets, baliemedewerkersoverleg, vakgroepoverleg).


Pagina 31/86

14.

Gemeente Gouda – onderhoud monumenten en bouwvergunning

Goed voorbeeld

014

Onderwerp

Onderhoud monumenten en bouwvergunning

Organisatie

Gemeente Gouda

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer Peter Oskam 0182-588258

Volgt later.


Pagina 32/86

15.

Gemeente Rheden – stroomlijning monumentenvergunning

Goed voorbeeld

015

Onderwerp

Stroomlijning monumentenvergunning

Organisatie

Gemeente Rheden

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw M. Sanderman en de heer R. Wolfkamp 026-4976437 / 026-4976307 Inhoud verbetering Gemeente Rheden heeft haar vergunningverleningtraject in het kader van de monumentenzorg gestroomlijnd door de volgende aanpak: 1.

Voorafgaand aan het voortraject zijn makelaars die binnen de gemeente werkzaam zijn geïnformeerd over de consequenties van de aankoop van een monument. Door deze informatievoorziening zijn (potentiële) eigenaren van een monumentaal pand door de makelaars op de hoogte gebracht van de monumentenwet of Monumentenverordening en contactpersonen bij de gemeente.

2.

Voordat een monument gekocht is, is er vaak al een overleg tussen de gemeente en de potentiële koper. In dit overleg kan de koper met de gemeente kortsluiten of de geplande verbouwingen mogelijk zijn en of er subsidiemogelijkheden zijn voor de verbouwing. Dit overleg kan ook plaatsvinden als het monument al in bezit is en de eigenaar wil afstemmen of de verbouwing mogelijk is. Deze gesprekken vinden plaats op locatie, waardoor de vergunningverlener zich meteen een beeld van de situatie kan vormen.

3.

Gemeente Rheden geeft het document “Eigenaar van een gemeentelijk monument in Reden. Wat houdt dat in?” standaard voor een vergunningaanvraag aan de aanvrager van een gemeentelijk monument. In dit document is een overzicht gegeven van de achtergrond, procedure, regelgeving en subsidiemogelijkheden.

4.

In het voortraject vindt tevens een check plaats of ook een bouwen/of milieuvergunning nodig is. Indien er een andere vergunning nodig is wordt de contactpersoon binnen de gemeente aan de aanvrager doorgegeven.

5.

Als vangnetconstructie om alle verbouwingen aan monumenten bij monumentenzorg binnen te krijgen, is er een maandelijks overleg met de afdeling Bouwen en Wonen. In dit overleg worden de nieuwe aanvragen kortgesloten en beoordeeld of er sprake is van een monument. Verder is er contact met de bouwinspecteur bij ontheffingen in het kader van de monumentenwet bij het opstellen van bouwvergunningen.

6.

Gemeente Rheden kent een subcommissie Monumenten van de Welstandscommissie. In de subcommissie zijn vertegenwoordigd: restauratiearchitect, architectuurhistoricus en rayonarchitect. Deze subcommissie geeft haar welstandsoordeel namens de Welstandcommissie (op basis van mandatering). Door deze


Pagina 33/86

aanpak worden twee adviezen in één (welstands-)oordeel gegeven, dit leidt tot inhoudelijke winst (afstemming in advies) en procedurele winst (korte lijnen en snelle advisering). De subcommissie komt tweewekelijks bijeen. Behaalde resultaten De winstpunten van de Rhedense aanpak: -

De vergunningaanvragen zijn inhoudelijk beter, en gebrekkige (of onhaalbare) aanvragen worden voorkomen.

-

Door vroegtijdige communicatie en voorlichting is er een betere relatie met de vergunningaanvrager wat uitbetaald wordt in het verdere proces van de aanvraag.

-

Er is meer duidelijkheid voor en door de vergunningverlener en de –aanvrager over de inhoud en de procedure van de aanvraag.

-

Er komen geen bezwaren op afwijzingen van vergunningverlening, omdat de argumentatie van afwijzing van de gemeente bekend is bij de aanvrager.

Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Inhoudelijke leerpunten



Pagina 34/86

16.

Gemeente Albrandswaard – evenementenbeleid

Goed voorbeeld

016

Onderwerp

Evenementenbeleid

Organisatie

Gemeente Albrandswaard

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw S. Soekhoe 010-5061111 Inhoud verbetering Gemeente Albrandswaard heeft met de nota Evenementen een overzichtelijke handleiding gemaakt, waarin alle aspecten van vergunningverlening bij evenementen zijn gebundeld. De nota heeft twee doelstellingen: bevorderen en reguleren van evenementen en het tegengaan van negatieve kanten van evenementen. De nota is bedoeld voor intern gebruik en afstemming en eenduidigheid richting de organisatoren van de evenementen en de betrokkenen (burgers). In de nota Evenementen zijn de volgende aspecten opgenomen: -

Wetgeving en regels (APV). Onderscheid grote en kleine evenementen (dezelfde procedures, maar grote evenementen zijn meer gelimiteerd).

-

Uitgangspunten evenementenbeleid (incl. controle en handhaving).

-

Planning en communicatie van evenementenbeleid.

-

Procedure tot vaststelling jaarplanning grote evenementen.

-

Procedure voor verlening evenementenvergunning.

-

Verder zijn in bijlagen opgenomen: brandveiligheidsvoorwaarden en aanvraagformulier.

Behaalde resultaten Medewerkers van de gemeente beschikken met de nota Evenementen over een overzicht van de regelgeving die van toepassing is op evenementen. Met deze nota kan eenduidig worden opgetreden en worden de burgers beter beschermd tegen overlast. Organisatoren van evenementen worden met de nota beter bediend, omdat zij duidelijk inzicht krijgen in de vergunningen die aangevraagd moeten worden voor het betreffende evenement.


Pagina 35/86

Op de website van de gemeente: www.albrandswaard.nl is het evenementenbeleid samengevat voor ondernemers/ burgers te vinden onder het product ‘evenementen organiseren’. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) In de laatste jaren hebben burgers steeds vaker geklaagd bij de gemeente over overlast van evenementen. De rol van de gemeente in de vergunningverlening en handhaving bij evenementen moest worden verbeterd. Om hier invulling aan te geven is voor 2005 een duidelijk en eenduidig evenementenbeleid opgesteld. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Inhoudelijke en procesmatige leerpunten -


Pagina 36/86

17.

Gemeente Nijmegen – bedrijvenloket accountmanagement

Goed voorbeeld

017

Onderwerp

Bedrijvenloket, accountmanagement en dienstverleningsovereenkomst

Organisatie

Gemeente Nijmegen

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer Edwin van Haveren 024-3299800 Inhoud verbetering Gemeente Nijmegen is gestart met een bedrijvenloket. Bij dit loket kunnen ondernemers terecht voor alle gemeentelijke zaken , zoals vergunningaanvraag. De frontoffice van het bedrijvenloket is onderdeel van de Stadswinkel en bestaat uit medewerkers die een specifieke sectorale achtergrond hebben, maar inmiddels intern zijn opgeleid tot generalisten. De in het Bedrijvenloket vertegenwoordigde sectoren zijn EZ, Milieu, Openbare Ruimte en Bouwen. De bedrijven krijgen binnen het bedrijven loket één accountmanager die het intakegesprek afneemt. De accountmanager verzorgt de integrale intake van de vraag (achterhaald de vragen achter de vraag) is verantwoordelijk voor het uitzetten van de (aan)vraag in de organisatie (back office) en de afhandelingstermijn. De afhandeling wordt bijgehouden met een relatiemanagementsysteem. De reden om het bedrijvenloket en accountmanagement in te voeren is het verbeteren van de dienstverlening aan ondernemers. Deze verbetering wordt vorm gegeven door samengestelde sectoroverstijgende vragen integraal te behandelen op één punt (frontoffice bedrijvenloket), een transparantere en efficiëntere afhandeling en een eenduidige opstelling van de gemeente naar de ondernemer. Het bedrijvenloket is gesitueerd in de Stadswinkel bij de balies voor burgers. De backoffice medewerkers zitten in een ander gebouw. In de backoffice zitten de specialisten die de (aan)vraag afhandelen, soms rechtstreeks met de aanvrager. De accountmanager wordt op de hoogte gebracht van de voortgang. Tussen de frontoffice en backoffice zijn dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) gesloten. In deze overeenkomsten is de inspanningsverplichting en/of termijnen van afhandeling vastgelegd. Op basis van deze overeenkomsten kan de frontoffice naar de klant aangeven wanneer de gemeente met een reactie komt en kan menelkaar intern aanspreken op gemaakte afspraken. Behaalde resultaten Het bedrijvenloket is in 2003 ingevoerd. De eerste evaluatieresultaten laten zien dat de klanten de dienstverlening duidelijk verbeterd vinden en dat in de beleving van de front- en backoffice-medewerkers de efficiency is toegenomen door de invoering van het bedrijvenloket. De efficiencyverbetering is (nog) niet cijfermatig te onderbouwen. Ministerie van VROM Bijlage: Goede voorbeelden vergunningenmanagement

Pagina 37/86

Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) De verbetering van de kwaliteit van dienstverlening aan de klant is ontstaan vanuit de ambitie om meer vraaggericht te willen werken. In 2001 heeft de gemeenteraad ingestemd met de omvorming van een aanbod- naar een vraaggerichte organisatie. In het Economisch beleidsplans Nijmegen 2000 –2005 is vastgesteld dat een bedrijvenloket wordt opgezet. Dit is in het collegeakkoord 2002 –2006 bestuurlijk vastgelegd. Vanuit de ondernemers is positief gereageerd om een bedrijvenloket te ontwikkelen. In 2004 is de organisatiekanteling gerealiseerd en het bedrijvenloket gestart met een fysieke plaats binnen de organisatie, telefonische, fysieke en virtuele (7 x 24 uur bereikbaar) klantcontactmogelijkheden en een leertraject voor de loketmedewerkers. Het leertraject bestond uit een proeftuinperiode (januari 2003 – november 2004). In de de beginfase zaten alle loketmedewerkers aan tafel bij de ondernemer om vanuit eigen sectorale vakgebied de ondernemer te woord te staan en te leren van de ander en andere sectorale vakgebieden. De bedrijvenloket-medewerkers hebben workshops gehouden bij de backoffices en vice versa. Ook leren de medewerkers van het bedrijvenloket snel van elkaar doordat ze in één ruimte zitten en elkaar vragen stellen en informatie uitwisselen. Verder zijn de voor ondernemers relevante producten, processen, documenten en formulieren geïnventariseerd ten behoeve van informatieverstrekking. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld De medewerkers van het bedrijvenloket zijn generalisten. Het bedrijvenloket geeft regelmatig presentaties om andere organisatie onderdelen voor te lichten. Door de bekendheid van de taken van het bedrijvenloket binnen de organisatie te vergroten, zal de effectiviteit door betere doorverwijzing en gebruikmaking van het bedrijvenloket toenemen. Inhoudelijke leerpunten •

De verbeterde dienstverlening levert meer aanvragen en werk op voor de gemeentelijke organisatie, maar deze behoren wel tot de taken die de gemeente moet uitvoeren.

•

Een noodzakelijke voorwaarde is daadwerkelijk commitment bij bestuur en management (in woord en daad).

•

Klantgericht handelen houdt niet op bij de voordeur. De hele organisatie dient daarop ingericht te zijn.

•

De ‘beste jongens en meisjes van de klas’ bij voorkeur in de frontoffice zetten. Dat heeft meerwaarde voor de klant en alleen dan kan er doelmatigheidswinst voor de eigen organisatie optreden.

Procesmatige leerpunten De keuze om de klant centraal te stellen, vraagt om een (gehele) organisatorische verandering. Met andere woorden als je een onderdeel van de organisatie vraaggericht opzet (de frontoffice bedrijvenloket), dan zal de rest van de organisatie daar ook op aangepast moeten worden (backoffice bedrijvenloket).


Pagina 38/86

18.

Gemeente Maasbree – afschaffen welstandstoezicht

Goed voorbeeld

018

Onderwerp

(grotendeels) Afschaffen welstandstoezicht

Organisatie

Gemeente Maasbree

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer J.A.M. Bosch 077-4656142 Inhoud verbetering Op 29 juni 2004 is de gemeente Maasbree bij de vaststelling van een nieuw welstandsbeleid overgegaan tot het grotendeels welstandsvrij maken van de bouwplannen. De “sturingsbehoefte” van de gemeente ligt vooral in de nieuw te ontwikkelen woongebieden en inbreidingsgebieden (ca. 1% van het grondgebied). Voor nieuwe woongebieden en inbreidingsgebieden zijn / worden gelijktijdig met bestemmingsplannen “beeldkwaliteits-plannen” ontwikkeld. De toetsingscriteria voor de betreffende welstandsaspecten zijn hierin opgenomen. De toetsing gebeurt door de dorpsbouwmeester (dbm). De dbm treed in de plaats van de welstandscommissie. Hiertoe is een protocol of reglement ontwikkeld afgestemd op de Maasbreese situatie. Het protocol is opgenomen als bijlage op hfst 9 van de Bouwverordening. De dorpsbouwmeester is verbonden aan een extern architectenbureau. Hij ontplooit geen activiteiten binnen de welstandsplichtige gebieden van Maasbree. Evaluatie van het nieuwe beleid zal eerst na twee jaar plaatsvinden, derhalve medio 2006. Als proef heeft het gemeentebestuur er voor gekozen om een nieuw te ontwikkelen woongebied met ca. 70 stuks grote vrije sector woningen op grote kavels volgens de Ruimte voor Ruimte regeling, eveneens welstandsvrij tot stand te laten komen. Behaalde resultaten Verkorting/vereenvoudiging van de bouwaanvragen en vergunningverlening in de welstandsvrije gebieden. Groot draagvlak voor de welstandsplichtige de beeldkwaliteitplannen in nieuwe woongebieden en inbreidingsgebieden. Naar aanleiding van een visuele inspectie van bouwwerken bijna een jaar na de inwerkingtreding van het welstandsvrij bouwen zijn nauwelijks tot geen veranderingen geconstateerd ten opzichte van de bouwwerken die daarvoor (met welstandsadvies) zijn gerealiseerd. Er hebben zich tot op heden nog geen sterk afwijkende vormen materiaalexcessen voorgedaan, c.q. er hebben zich geen onomkeerbare situaties ontwikkeld. Het jaarverslag over de uitvoering van het welstandsbeleid 2004 is reeds in mei 2005 door de gemeenteraad behandeld. Bestuurders zijn door burgers/bouwende partijen niet meer benaderd over welstandsaspecten.


Pagina 39/86

Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Welstandsbeleid door de gemeenteraad vastgesteld dd 29 juni 2004. De ontwikkeling van het beleid is na ambtelijke voorbereiding door B&W aan de raad voorgesteld, zonder dat externe adviseurs daarbij betrokken zijn. Het nieuwe beleid is zowel voor als na de vaststelling gepubliceerd en ter inzage gelegd. Er is geen enkele reactie ingekomen. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Een klantvriendelijke opstelling van de dbm en ambtelijke organisatie richting bouwers/architecten in welstandsplichtige gebieden is een eerste vereiste. Geen autoritaire communicatie en geen stokpaardjes promoten, doch een open, inspirerende en tegemoettredende dorpsbouwmeester met respect voor de ontwerpende partijen. Daarbij niet uit het oog verliezend de hem opgedragen stringente toepassing van de vastgestelde beeldkwaliteitskaders. Inhoudelijke leerpunten De toekomst zal moeten leren hoe de burgers met de (welstandelijke) vrijheden weten om te gaan en hun verantwoording daarin zullen nemen. Het is een uitdaging voor het gemeentebestuur om in een tijdperk van deregulering ook daadwerkelijk deze weg in te slaan en burgers de gelegenheid te geven daarop in te spelen. Vooralsnog is “de welstandstoets” een overbodige “rule” in onze bouwregelgeving en wordt het welstandsvrij zijn door de burgers met enthousiasme omarmd. Burgers nemen hun verantwoording en hebben zelf een automatische piloot ter voorkoming van welstandelijke excessen/brokken. In de welstandsplichtige gebieden is de inzet van een dpm, bijgestaan door een ambtelijke secretaris en ambtelijke rotoetser, een klantvriendelijke aanpak en een enorme tijdwinst voor de bouwende partij. Het wordt gezien als een informele toets in het kader van het veel toegepaste “vooroverleg”. Elke definitieve bouwaanvrage in een welstandsplichtig gebied wordt uiteraard wel voorzien van een formeel welstandseindadvies. Procesmatige leerpunten In de welstandsvrije gebieden wordt het proces om tot een bouwvergunning te komen wordt aanzienlijk versneld. Er wordt in die gevallen geen aandacht besteed aan het welstandsaspect. Alleen als aanvrager expliciet daarom zou vragen. Er wordt ambtelijk dus in geen enkel opzicht gestuurd. Met een informele aanpak in het voortraject van bouwplannen in welstandsplichtige gebieden en het bovendien combineren van de welstandstoets met de ro-toetsing wordt een duidelijke tijdwinst behaald in het voortraject en nadien bij de doorloop van de later in te dienen formele bouwaanvrage. Ook op administratief gebied is winst behaald omdat de mogelijkheid is gecreëerd dat, indien initiatiefnemer bij de informele behandeling aanwezig is, hij een kopie van het geschreven advies mee naar huis mag nemen.


Pagina 40/86

19.

Gemeente Voorst – open inloopuren

Goed voorbeeld

019

Onderwerp

Open inloopuren

Organisatie

Gemeente Voorst

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw Hilda Teijema 0571-279860 Inhoud verbetering De gemeente Voorst wil de afstand tussen burger en overheid zo klein mogelijk houden en heeft daarvoor open inloopuren ingesteld. De inloopuren zijn ‘s ochtends en burgers kunnen voor allerhande vragen m.b.t. vergunning binnen het gemeentehuis doorlopen naar de vleugel waar de vergunningverleners zitten. De vleugel heeft drie balies, waar een medewerker de burger helpt met de algemene vragen. Direct achter de balie (in een afgezonderde kantoorruimte) zitten de vergunningverleners om de burgers direct te woord te staan. De drie balies zijn: Bouwen, Wonen en Milieu, Vastgoed en Openbaar grondgebied en veiligheid. Het doel van de open inloopuren is om voor de burger met één bezoek zo veel en zo snel mogelijk allerhande vragen af te handelen, met andere woorden klantgericht. Behaalde resultaten Met een kleine organisatorische en fysieke verandering meer klantgericht werken. De lijn tussen burger en gemeente is bewust zo kort mogelijk gehouden, wat goed uitvoerbaar is doordat gemeente Voorst een kleine gemeente is. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Medewerkers die zich bezighouden met vergunningverlening dienen zoveel mogelijk in de ochtenduren aanwezig te zijn op alle dagen (dus rekening houden met parttimers).


Pagina 41/86


Zo min mogelijk afspraken in de ochtenduren maken, in verband met open inloopuren.



Pagina 42/86

20.

Gemeente Eindhoven – integraal gebiedsgerichte vergunningverlening

Goed voorbeeld

020

Onderwerp

Gebiedsgerichte integrale vergunningverlening

Organisatie

Gemeente Eindhoven

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer Rien van Asten 040-2382322 Inhoud verbetering Aan de rand van het centrum van Eindhoven ligt het bedrijventerrein Strijp S. Dit omvangrijke complex is door Philips recentelijk overgedragen aan de gemeente Eindhoven en wordt in de komende jaren opnieuw ontwikkeld. Door deze herontwikkeling zal een deel van de (bedrijfs-)gebouwen blijven bestaan met al dan niet nieuwe functies, een deel wordt afgebroken of verbouwd en een deel wordt nieuw gebouwd. In de bestaande en/of nieuw ontwikkelde delen van de openbare ruimte zullen spraakmakende culturele en andere evenementen van uiteenlopende aard worden georganiseerd. Door dit alles krijgt Strijp S een andere bestemming dan wat het tot nu toe was: een bedrijventerrein. In de periode tot aan de herontwikkeling wordt een deel van de vrijkomende gebouwen beschikbaar gesteld c.q. verhuurd voor uiteenlopende activiteiten met een tijdelijke aard (cultuur, evenementen, kantoren, vrijetijdsactiviviteiten ed.). Daarom krijgt Strijp S in de komende periode een ‘gemengd’ karakter: naast afnemende industriële bedrijvigheid gaan tal van andere activiteiten. ontstaan. Het hierboven geschetste perspectief vraagt nadrukkelijk om nadere afstemming op gemeentelijk niveau op de verschillende gebieden waarvoor vergunningen nodig zijn, zoals: bestemmingsplan, bouwvergunning, gebruiksvergunning, milieuvergunning, evenementenvergunning. Bij dit alles speelt veiligheid (waaronder: externe veiligheid, brandveiligheid ed.) een heel belangrijke rol. Daarom is het ‘vergunningenteam Strijp S’ in het leven geroepen. Dit team bestaat uit medewerkers van de gemeente Eindhoven – Dienst Stedelijke Ontwikkeling en Beheer (RO, bestemmingsplan, bouwvergunning), Dienst Algemene en PublieksZaken/ Juridische Zaken & Integrale Veiligheid (veiligheid en handhaving), de Sector Stadsdeelkantoren (APV-zaken), de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling en de brandweer, alsmede de milieudienst en de politie. Het team komt tweewekelijks bijeen en heeft daarnaast nog bilaterale overleggen. In deze overleggen worden de nieuwe ontwikkelingen en aanvragen inhoudelijk en procedureel afgestemd. Ministerie van VROM Bijlage: Goede voorbeelden vergunningenmanagement

Pagina 43/86

Een van de concrete resultaten van het Vergunningenteam Strijp S is de ‘Handreiking vergunningen Strijp S’. Deze is met name bedoeld voor burgers/ ondernemers die activiteiten willen gaan ontwikkelen in Strijp S en geeft een overzicht van alle vergunningen die nodig (kunnen) zijn naar gelang de aard van de activiteiten die men wil uitvoeren in Strijp S. Voorbeeld: Op het bedrijventerrein Strijp S staat het ‘Klokgebouw’, een voormalig industrieel gebouw van Philips. In dit gebouw worden verschillende functies ondergebracht variërend van een- of meerdaagse evenementen , culturele en vrijetijdsfuncties, tot kantooractiviteiten. Voor de eigen afzonderlijke activiteit dient de eindgebruiker een vergunning aan te vragen. De gebouwbeheerder is verantwoordelijk voor de vergunningen van het gebouw als geheel c.q. voor de vergunningen voor de algemene ruimten (veilige vluchtwegen via het trappenhuis ed,) en voor de afstemming tussen de (veiligheids-)maatregelen voor het gebouw als geheel en de afzonderlijke delen. Vanuit de overheid dient de vergunningverlening en toezicht ook afgestemd te zijn om de activiteiten in het gebouw zowel afzonderlijk als in het geheel te kunnen beoordelen. Behaalde resultaten Door de nauwe samenwerking in het Vergunningenteam Strijp S worden nu, uitgaande van de ‘Handreiking vergunningen Strijp S’ op basis van onderlinge afstemming vooraf gebiedsgerichte en integrale vergunningen afgegeven. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Vanwege de risicovolle bedrijven die op Strijp S zijn gesitueerd (en vanwege het nabij gelegen spoor waarover ondermeer gevaarlijke stoffen worden vervoerd) was het nodig om afstemming te zoeken bij alle vergunningverlenende instanties om nieuwe activiteiten in een veilige omgeving te laten plaatsvinden. Hierop groeide snel het besef dat een periodiek overleg over dit gebied van meerwaarde is zowel voor de afstemming intern als voor de burger/ondernemer die activiteiten in het gebied wil ontplooien. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld De voor Strijp S gegroeide samenwerking heeft ondermeer geleerd dat het belangrijk is dat de diverse vergunningpartners (die vaak ook partners in veiligheid zijn) : -

periodiek samen bijeen willen komen,

-

de bereidheid hebben om vroegtijdig onderling gegevens en overwegingen uit te wisselen,

-

gezamenlijk een kader voor de samenwerking en voor de vergunningverlening ontwikkelen,

-

de bereidheid hebben om binnen de wettelijke kaders gezamenlijk oplossingen te vinden,

-

de bereidheid hebben om met mandaat afspraken te maken en die ook naar derden uit te dragen.

Inhoudelijke leerpunten Op het eerste oog lopen de criteria/overwegingen vanuit de verschillende wetten en regelingen niet altijd parallel. Maar ander onderling overleg levert vaak op dat er verantwoorde, creatieve oplossingen kunnen worden bereikt, uitgaande van de achterliggende doelen van betrokken regelingen.


Pagina 44/86

Procesmatige leerpunten De termijnen van de diverse wetten en regelingen lopen niet parallel, ook zijn er regelingen die ten opzichte van elkaar een opschortende werking hebben (coördinatiebeginsel): stroomlijning van de termijnstellingen en meer mogelijkheden om trajecten gelijktijdig op te pakken zouden het behandelingsproces kunnen versnellen. Wezenlijk is dat zo snel mogelijk de actuele belemmeringen worden weggenomen om de diverse wetten en regelingen qua regie, qua onderlinge inhoudelijke relatie en qua procesgang als een eenheid te kunnen behandelen.


Pagina 45/86

21.

Gemeente Zwolle – monitoring van de dienstverlening

Goed voorbeeld

021

Onderwerp

Monitoring van de dienstverlening

Organisatie

Gemeente Zwolle

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw Janneke Hagemans 038-4983228 Inhoud verbetering De gemeente Zwolle meet periodiek de kwaliteit van de dienstverlening. Destijds is een nulmeting uitgevoerd. Deze is herhaald, zodat zichtbaar kon worden gemaakt op welke punten de kwaliteit van de dienstverlening is verbeterd en waar niet. In de afgelopen jaren zijn tal van concrete verbeteringen doorgevoerd. Dit betrof uiteenlopende punten; van openingstijden tot leesbaarheid van correspondentie. Behaalde resultaten Het instrument monitoring van de dienstverlening is een uitstekend hulpmiddel gebleken om het onderwerp "kwaliteit van gemeentelijke dienstverlening" op de agenda te krijgen bij bestuur en in de organisatie. De periodieke monitoring heeft concrete aanknopingspunten opgeleverd voor verbeteren van de dienstverlening. De gegevens uit de monitor vormen een goede onderbouwing voor te nemen maatregelen, zowel naar het bestuur als de betrokken medewerkers. Het rapportcijfer is gestegen van een 6,4 naar een 7. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Bij de opzet en uitvoering van de monitor is gebruik gemaakt van externe deskundigheid. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Serieus nemen van de resultaten: niet allen meten, maar daar ook verbeteracties aan verbinden. Inhoudelijke leerpunten

Op diverse punten zijn verbeteringen in de organisatie doorgevoerd.


Pagina 46/86

Procesmatige leerpunten Ten aanzien van de algemene aspecten van dienstverlening scoort de gemeente inmiddels een goede voldoende. Bij vervolgmetingen zal meer de diepte worden ingegaan. Als voorbeeld hiervan wordt de bezwaarschriftenprocedure genoemd. Er wordt dan niet alleen gekeken naar bezwaren naar aanleiding van een vergunning, maar gemeentebreed (handhaving, subsidies, uitkeringen, e.d.).


Pagina 47/86

22.

Gemeente Zwolle – actieve benadering kerstboomverkopers

Goed voorbeeld

022

Onderwerp

Actieve benadering van kerstboomverkopers

Organisatie

Gemeente Zwolle

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer Iskander Tuqan 038-4982832 Inhoud verbetering In de periode voor de kerst worden op verschillende plaatsen kerstbomen verkocht. Hiervoor is een vergunning vereist op grond van de APV. De verkopers van kerstbomen komen veelal jaar op jaar terug. Daardoor kent de gemeente deze doelgroep en is het goed mogelijk hen actief te benaderen. Deze ondernemers krijgen dan een aanvraagformulier toegezonden met het verzoek dit voor een bepaalde datum in te leveren. Behaalde resultaten Deze werkwijze wordt inmiddels enkele jaren gevolgd. De ondernemers dienen de aanvragen tijdig in. Het komt daardoor niet meer voor dat rond Sinterklaas een aanvraag binnenkomt die dan nog snel moet worden behandeld. Voor de gemeentelijke organisatie betekent dit dat de aanvragen efficiënt kunnen worden afgehandeld. Inhoudelijk en procedureel doorlopen zij een overeenkomstig traject. De aanvragen kunnen goed worden ingepast binnen de andere werkzaamheden en afgehandeld zonder tijdsdruk. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) - Eenmalig opstellen van een begeleidende brief. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld - Beschikken over gegevens van de betreffende doelgroep.


Pagina 48/86


Procesmatige leerpunten - Beheer van adresgegevens koppelen aan vergunningenapplicatie. - In agenda vastleggen wanneer aanvragen moeten worden verzonden.


Pagina 49/86

23.

Gemeente Zwolle - evenementenoverleg

Goed voorbeeld

023

Onderwerp

Evenementenoverleg

Organisatie

Gemeente Zwolle

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer Iskander Tuqan 038-4982832 Inhoud verbetering Maandelijks vindt een overleg plaats tussen medewerkers van alle organisatieonderdelen die iets te maken hebben met evenementen. Het gaat daarbij om vergunningverleners, wijkopzichters, handhavers, brandweer, enz.). In dit overleg komen alle facetten van een gepland evenement aan de orde. Voor eventuele knelpunten kan tijdig een oplossing worden gezocht. Degene die het evenement houdt wordt hier vanzelfsprekend in betrokken, zodat aanpassingen/voorzieningen tijdig kunnen worden meegenomen in de voorbereiding. Behaalde resultaten Voor de vergunningverlening is een groot voordeel dat knelpunten nu niet meer in het vergunningentraject boven tafel komen. Reeds bij het indienen van een aanvraag kan er op worden geanticipeerd. Door dit tijdige vooroverleg verloopt de behandeling van de aanvraag soepel. De reactie van klanten op deze werkwijze is positief. Positief effect is ook dat klanten de afdeling Vergunningverlening weten te vinden. De wederzijdse beeldvorming tussen ondernemers en vergunningverleners is verbeterd. Zo bleek het recent mogelijk om in goed overleg en in korte tijd (2 dagen) te reageren op een verzoek van een horecaondernemer om een beachvolleybaltoernooi te houden op een plein dat was opengebroken. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Maandelijks overleg van ca. 1 uur. In Zwolle nemen aan dit overleg x personen deel. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Inmiddels is deze werkwijze bekend bij degenen die evenementen organiseren. Op de website wordt hier tevens bekendheid aan gegeven. Ministerie van VROM Bijlage: Goede voorbeelden vergunningenmanagement

Pagina 50/86




Pagina 51/86

24.

Gemeente Moerdijk – versnelling bouwvergunningverlening

Goed voorbeeld

024

Onderwerp

Versnelling in de vergunningverlening

Organisatie

Gemeente Moerdijk

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer A. Dirken 0168-373600 Inhoud verbetering

Het liefst wil de gemeente Moerdijk één samenhangende beschikking afgeven bij alle aanvragen voor bouw, milieu en andere activiteiten in de fysieke ruimte, enkelvoudig of divers. Dit is wettelijk (nog) niet mogelijk. Als next best oplossing is gekozen voor het zoveel mogelijk bundelen van de werkprocessen en het binnen vastgestelde termijnen verlenen van bouwvergunningen en andere beschikkingen. Er is een flinke versnelling in de termijnen voor de afhandeling van de vergunningaanvragen doorgevoerd. Bundeling en een rationele inrichting van de werkprocessen maken dat mogelijk. Behaalde resultaten

Gekozen is om de wettelijke termijn voor het verlenen van een reguliere bouwvergunning met meer dan de helft te verkleinen namelijk van 12 weken naar binnen 6 weken. De termijn waarbinnen een lichte bouwvergunning moet zijn verleend is verder versneld van 6 naar 2 weken. De lichte bouwvergunning wordt door het vergunningenloket afgehandeld. Reguliere vergunningen worden behandeld door het backoffce. Ook is het vooroverleg met aanvragers en adviseurs afgeschaft. Het vooroverleg werd steeds meer misbruikt door aanvragers en adviseurs om hun aanvraag samen te stellen zonder daar zelf veel voor te doen. De gemeente was daarmee een kosteloze deskundige. Nu moeten de aanvragen volledig, tijdig en kwalitatief goed worden aangeleverd om in procedure genomen te worden. Wanneer aanvullende gegevens noodzakelijk zijn vindt, zoals wettelijk is vastgelegd, een opschorting van de termijnen voor (bouw)vergunningverlening plaats. Deze opschortingstermijn is maximaal 4 weken. Bij overschrijding is de aanvraag niet ontvankelijk en moet een nieuwe vergunningaanvraag worden ingediend. Eenzelfde aanpak wordt doorgevoerd voor andere vergunningen (zie ook factsheet versnellen milieuvergunningen en gebruiksvergunning). De termijn voor het welstandadvies is bekort tot 1 week. Met de bekorting van de termijn wordt een belangrijk deel van de versnelling mogelijk.


Pagina 52/86

Interne adviseurs hebben nog een week de tijd in plaats van twee weken. Als er binnen een week geen advies is gegeven, gaat de vergunningverlener uit van een positief advies. Medewerking van de bouwwereld bij het indienen van de vergunningaanvragen. De aanvragen zijn kwalitatief sterk verbeterd. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning)

Gestart is met de bundeling en versnelling van werkprocessen voor het verlenen van bouwvergunningen en daaraan vaak verbonden beschikkingen zoals gebruiksvergunning, kapvergunning, uitwegvergunning, aanlegvergunning etc. . Gekozen is voor de bouwvergunning omdat het gaat om de omvangrijkste en voor het publiek meest ingrijpende dienstverlenende taak van de gemeente. De fatale termijnen bij bouwvergunningen noodzaken daarbij tot een rationele aanpak. Bij de indiening van de vergunningaanvraag wordt nagegaan of er ook meerdere andere vergunningen noodzakelijk zijn zoals kap-, gebruiks- of uitwegvergunning. Als deze nodig zijn, kan de klant deze meteen aanvragen. De aanvragen worden dan zoveel mogelijk gecombineerd behandeld. Bij complexe vergunningen wordt intern een overleg gepland waarbij afspraken worden gemaakt over het aanleveren van adviezen door deskundigen. Er is één vergunningverlener die op grond van de adviezen de vergunning samenstelt en de conceptbeschikking opstelt. Bij het niet tijdig aanleveren van adviezen neemt de vergunningverlening zelf een besluit. Enkelvoudige bouwvergunningen zijn gestandaardiseerd en kunnen door het vergunningenloket worden verleend. In checklisten wordt vastgelegd wat er wordt getoetst en wat de uitkomst van de toets is. De procedure is niet (meer) gebonden aan één specifieke vergunningverlener en kan ten alle tijde worden overgenomen. De aanvrager kan het verloop van de vergunning in de toekomst via internet volgen. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld

In Moerdijk staat de klant centraal, hiertoe is de organisatie in 1997 omgebouwd van een aanbodgerichte naar een vraaggerichte organisatie. Voordat een versnelling in de vergunningverlening wordt doorgevoerd, moeten alle achterstanden zijn weggewerkt, vervolgens moeten de vastgelegde termijnen worden vastgehouden zodat geen nieuwe achterstanden meer kunnen ontstaan. Vorm één afdeling voor alle gemeentelijke vergunningen handhavingstaken. De vergunningverleners en handhavers mogen niet apart van elkaar te werk gaan. Korte communicatielijnen en samenhangende aansturing zijn noodzakelijk. De afdeling Vergunningen en handhaving bestaat uit drie clusters, te weten: Cluster vergunningen, Cluster handhaving en Cluster Advies en Ondersteuning Bij (beperkte) strijdigheden met bestemmingsplanvoorschriften beslist de afdeling of er vrijstelling wordt verleend. Hiertoe is de afdeling door het college gemandateerd. Alleen bij ingrijpende afwijkingen of een besluit om te gedogen wordt het college geraadpleegd en wordt een besluit genomen door het college. Inhoudelijke leerpunten

Voor vergunningverlening moeten duidelijke prioriteiten en kwaliteitseisen worden vastgelegd en overeengekomen in de organisatie. Duidelijk moet zijn waar de aanvragen, werkprocessen en de beschikking aan moeten voldoen. Veel tijd wordt gestoken in de communicatie naar de bevolking en de bouwwereld over waar men aan moet voldoen om een ontvankelijke vergunning in te dienen. Het kwaliteitsniveau evenals de prioriteiten moeten ook bestuurlijk worden bekrachtigd en actief worden uitgedragen.


Pagina 53/86

Procesmatige leerpunten Vergunningaanvragen zijn niet gelijkmatig over het jaar verdeeld. Er zijn duidelijk pieken te onderkennen. Ook bij de afhandeling tijdens de pieken moeten de verkorte termijnen worden aangehouden. Indien noodzakelijk wordt aan de hand van de Moerdijkse prioriteiten een schifting gemaakt (door de coördinator) in de aanvragen. Aanvragen met een lage (inhoudelijke) prioriteit worden administratief afgehandeld. Hiermee wordt de werkvoorraad bij de vergunningverleners in de hand gehouden en ontstaat er geen stuwmeer in de aanvragen. Weerstand intern voor het samenvoegen van de vergunningen en het versnellen van de procedures is/was er niet. De gemeente heeft gebruik kunnen maken van enkele “natuurlijke momenten”zoals de samenvoeging van 5 gemeenten tot 1 nieuwe gemeente, nieuw organisatiemodel, nieuwe huisvesting, invoering van de nieuwe Woningwet en de komst van nieuwe mensen. Tevens zijn enkele cursussen gevolgd om meer inzicht te krijgen in elkaars beleidsterreinen en taken. Weerstand in de bouwwereld is na een periode van gewenning en introductie voor een groot deel weggeëbd. Duidelijkheid naar de aanvragers en uitvoering met de aanvragers hebben voor draagvlak gezorgd voor de nieuwe aanpak. Het gemeentebestuur moet consequent achter de voorgestelde veranderingen staan. In het Moerdijkse geval was een van de wethouders ook een van de drijvende krachten bij het veranderingsproces. Ook is het belangrijk dat er ook een kwartiermaker is binnen het ambtelijk apparaat die de andere medewerkers weet te motiveren.

Beschikbare documenten Geen. Nadere informatie aan te vragen bij de gemeente Moerdijk.


Pagina 54/86

25.

Gemeente Moerdijk – versnellen milieu- en gebruiksvergunning

Goed voorbeeld

025

Onderwerp

Versnelling milieu- en gebruiksvergunningen

Organisatie

Gemeente Moerdijk

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer A. Dirken 0168-373600 Inhoud verbetering De gemeente Moerdijk is met de Regionale Milieudienst West-Brabant overeengekomen dat binnen 11 weken een ontwerpbeschikking Wet milieubeheer wordt opgesteld door de milieudienst. De gemeente Moerdijk zal dan binnen 1 week overgaan tot de daadwerkelijke verlening van de vergunning. Hiermee wordt binnen maximaal 12 weken een milieuvergunning verleend. De 11 wekentermijn voor de opstelling van de ontwerpbeschikking is een inspanningsverplichting voor de Milieudienst. In bijzondere omstandigheden is een overschrijding van de termijn mogelijk (ca 20% van de vergunningaanvragen). Ook wanneer aanvullende gegevens noodzakelijk zijn vindt een opschorting van de overeengekomen termijn voor vergunningverlening plaats Behaalde resultaten) Proces loopt nog te kort om nu al uitspraken te kunnen doen. Moerdijk is sinds 1 januari op deze wijze gaan werken. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Voorwaarde is dat de aanvragers van de milieuvergunningen de noodzakelijke informatie (juridisch) op orde hebben en een volledige aanvraag indienen. Hiertoe geven de Milieudienst en de gemeente potentiële aanvragers uitgebreide informatie hoe een aanvraag moet worden ingediend en aan welke voorwaarden moet worden voldaan. Er vindt net als bij de bouwvergunningen geen vooroverleg plaats. Inhoudelijke leerpunten Proces loopt nog te kort om nu al uitspraken te kunnen doen. Moerdijk is sinds 1 januari op deze wijze gaan werken.

Procesmatige leerpunten Proces loopt nog te kort om nu al uitspraken te kunnen doen. Moerdijk is sinds 1 januari op deze wijze gaan werken. Ministerie van VROM Bijlage: Goede voorbeelden vergunningenmanagement

Pagina 55/86

26.

Gemeente Leidschendam-Voorburg – organisatie front-office

Goed voorbeeld

026

Onderwerp

Organisatie frontoffice, vergunningverlening APV

Organisatie

Gemeente Leidschendam-Voorburg

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer Nico Bink 070-3008596 Inhoud verbetering Gemeente Leidschendam-Voorburg werkt met een Servicecenter dat bestaat uit vier verschillende clusters, die gegroepeerd zijn op basis van vraagpatronen. Een van deze clusters is de cluster Vergunningen die de APV en bijzondere wetgeving alsmede informatie over ruimtelijke ordeningsaspecten behandelt. Deze cluster maakt, net als de andere clusters, gebruik van een frontoffice, bestaande uit een balie voor burgers en ondernemers, een call center en een backoffice die de APV en bijzondere wetgeving afhandelt. De frontoffice heeft als concrete doelen om de klanten: •

te informeren en gericht door te verwijzen,

•

inzicht te geven in de mogelijkheden bijvoorbeeld binnen het bestemmingsplan,

•

een eerste advies/inschatting te geven over de vraag,

•

aanvraagformulieren voor vergunningen te verstrekken,

•

vergunningen te verlenen (of weigeren) in het kader van de APV en bijzondere wetgeving.

Voor de interne organisatie heeft de frontoffice het doel om de backoffice zoveel mogelijk te ontlasten en alleen de gerichte, complete (aan)vragen door te sturen naar de backoffice. Het call center heeft als doel om een snelle en adequate beantwoording van telefonische, eerstelijns vragen voor de gehele organisatie te verzorgen. De telefonische afhandeling heeft mede tot effect dat de balie en backoffice alsmede de vakafdelingen worden ontlast. Vragen kunnen (indien niet te specialistisch van aard) telefonisch worden afgedaan of er worden afspraken gemaakt met de behandeld ambtenaar om de expliciete vraag te behandelen. Voor een nadere beschrijving van het call center model kunt u terecht op de volgende website: http://www.andereoverheid.nl/AndereOverheid/Web/ (call center Leidschendam-Voorburg). Behaalde resultaten De klanten worden integraal benaderd en uit enquêtes blijkt dat klanten tevreden zijn over de afhandeling. Ministerie van VROM Bijlage: Goede voorbeelden vergunningenmanagement

Pagina 56/86

Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) De gemeenten Voorburg en Leidschendam zijn gefuseerd en hebben hun publieksfunctie opnieuw vorm gegeven. Bij de fusie is de 1-loketgedachte deels losgelaten en is gekozen voor clustering op basis van vraagpatronen. Uitgangspunt daarbij was dat hetgeen in de frontoffice kan worden gedaan, niet in de backoffice moet gebeuren. Op basis van de zogenaamde “knip-discussie” is in samenspraak met de vakafdelingen gekeken wat er in de frontoffice afgehandeld zou kunnen worden. Het model van Leidschendam-Voorburg laat een verregaande “knip” zien, waarbij het b.v. het totale proces van vergunningverlening in het kader van APV en bijzondere wetten (intake, behandeling, vergunningverlening en zelfs mogelijke (beroeps)procedures, alsmede de verantwoordelijkheid voor het beleid op dat gebied, bij de cluster Vergunningen ligt. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld De medewerkers van de balie hebben een opleiding tot all round medewerker gekregen. Deze opleiding stelt hen in staat om de inhoudelijke en procedurele vragen van burgers en ondernemers, zowel op het gebied van ruimtelijke ordening, als APV en bijzondere wetten, te beantwoorden. Door te werken met all round medewerkers is de cluster minder kwetsbaar en kan een integrale klantbenadering plaatsvinden, waarbij de medewerker vanuit verschillende optieken de klant behulpzaam kan zijn. Inhoudelijke en procesmatige leerpunten -

Afstemming met handhaving is een wezenlijk onderdeel in de vergunningverlening, om de voorschriften uit de vergunning te toetsen op handhaafbaarheid. Afstemming bevordert de kwaliteit van de vergunning.

-

De klant vindt het onduidelijk en lastig om met meerder ambtenaren contact te hebben en met meerdere planningen en procedures te maken te krijgen.


Pagina 57/86

27.

Gemeente Leusden – bouwvergunning welstand en WVG-subsidie

Goed voorbeeld

027

Onderwerp

Bouwvergunning, welstand en subsidieaanvraag WVG

Organisatie

Gemeente Leusden

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer Bert Bannink 033-4961615 Inhoud verbetering Werkgroep om subsidieaanvragen WVG ook direct bouwtechnisch en op welstand te toetsen om te voorkomen dat subsidies worden verleend, maar vervolgens de bouwvergunning wordt geweigerd op welstandsaspecten Behaalde resultaten Geen situaties met verleende subsidie WVG en geweigerde bouwvergunning. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Vrijwel geen inspanning. Vergt alleen discipline om bij ingediende subsidieaanvragen de juiste beoordelingsgroep bij elkaar te halen. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Inhoudelijke leerpunten

Potentieel probleem (in praktijk ook eenmaal voorgekomen) is eenvoudig op te lossen. Procesmatige leerpunten -


Pagina 58/86

28.

Gemeente Zandvoort – evenementencommissie en -kalender

Goed voorbeeld

028

Onderwerp

Evenementencommissie en – kalender (spreiding risico’s)

Organisatie

Gemeente Zandvoort

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw A. van Brummen 023-5740100 Inhoud verbetering Gemeente Zandvoort heeft in haar evenementenbeleid een evenementencommissie opgericht en werkt op gemeentelijk en regionaal niveau met een evenementenkalender. De bij de gemeente bekende organisatoren van evenementen in de gemeente Zandvoort krijgen jaarlijks (in het najaar) een brief met meldingsformulier waarin ze kunnen aangeven wanneer ze welk evenement in het volgende jaar willen gaan organiseren. De gemeente maakt hierbij onderscheid in grote, middelgrote en kleine evenementen. De grote evenementen (muziekfestivals, racewedstrijden op circuit, etc.) krijgen een meldingsformulier. Dit formulier is ook te vinden op de website van de gemeente (www.zandvoort.nl). Na 1 november worden de gemelde evenementen beoordeeld voor de gemeentelijke en regionale evenementenkalender. Op de regionale en lokale kalender worden de evenementen zo gespreid dat er geen grote evenementen op dezelfde dag plaatsvinden. Op de kalender wordt dit gevisualiseerd met rode en gele risicodagen: op rode dagen zijn er geen andere evenementen mogelijk en bij geel kan eventueel een klein evenement worden georganiseerd. Deze kalender is ingesteld om risico’s voor de openbare orde en veiligheid te verminderen. De verschillende kleuren zijn ten behoeve van de gemeentelijke besluitvorming, maar worden niet naar buiten toe gecommuniceerd. Gemeente Zandvoort publiceert de lokale kalender voor zienswijzen, waarna deze een maand later definitief wordt vastgesteld. De organisatoren van evenementen die in de gemeente Zandvoort plaatsvinden worden vroegtijdig voor het evenement benaderd om alle benodigde informatie voor de vergunningverlening van het evenement in te dienen. Dit gebeurt aan de hand van het aanvraagformulier voor de evenementenvergunning (zie: www.zandvoort.nl). Hierbij wordt ook onderscheid gemaakt in aanvraagtermijnen: grote evenementen 16 weken, middelgroot 12 weken en kleine 8 weken. De gemeente hanteert deze aanvraagtermijnen om publicatie en bezwaren op tijd te kunnen verwerken.


Pagina 59/86

Alle grote en middelgrote evenementen worden behandeld in de multidisciplinaire evenementencommissie. In deze commissie zitten: -

Gemeente (bestaande uit: beleidsmedewerker openbare orde en veiligheid (voorzitter), vergunningverlener APV, handhaver APV, beleidsmedewerker reiniging en groen, beleidsmedewerker verkeer, en vergunningverlener milieu (milieudienst IJmond))

-

Brandweer

-

Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR)

-

Politie

Het doel van de commissie is om één advies over de vergunningaanvraag van een evenement aan de burgemeester te geven. Elk lid van de commissie ondertekent het advies. De commissie komt tweewekelijks bijeen om de voortgang in de evenementenprocedures te volgen. Van de evenementen wordt een risicoprofiel opgesteld, aan de hand waarvan de vergunningvoorschriften worden opgesteld. Een voorbeeld is beveiliging, waarvoor een norm kan worden gehanteerd. Voorbeeld van normen komen van het NIBRA (één particuliere beveiliger op 100 bezoekers) of van de gemeente Amsterdam (één particuliere beveiliger op 250 bezoekers). Meer informatie is te vinden op www.maatramp.nl. Behaalde resultaten -

Afstemming van evenementen in de gemeente Zandvoort en de regio Kennemerland door de regionale evenementencommissie.

-

Betere kijk op risico’s door de multidisciplinaire beoordeling in de evenementencommissie

-

Efficiëntere aanpak bij evenementen door de overheid door betere communicatie voorafgaand aan het evenement.

-

Een eenduidig advies aan de burgemeester van de multidisciplinaire evenementencommissie. Indien het bestuur wenst af te wijken van het advies is de verantwoordelijk bij de politiek gelegd en niet bij de ambtelijke ondersteuning.

-

Betere dienstverlening aan de organisatoren van evenementen door meldingformulieren en (digitale) aanvraag en een tijdige afhandeling van de vergunningaanvraag.

Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) -

Naar aanleiding van een aantal evenementen die niet goed zijn verlopen heeft de politie brandweer en GHOR in de regio aangestuurd op een betere coördinatie en voorbereiding bij grote evenementen. Op gemeentelijk niveau is de extra aandacht voor evenementen ontstaan door de toegenomen politieke aandacht voor veiligheid en evenementen.


Een regionale en lokale evenementenkalender vraagt extra inzet van de gemeenten om actief de organisatoren van evenementen te polsen over hun plannen.

-

Het multidisciplinaire team dient alle betrokken ambtelijke medewerkers te bevatten om tot een goede integrale afweging en advies over het evenement te komen.

Inhoudelijke en procesmatige leerpunten -

De evenementencommissie is sinds kort werkzaam en in het najaar van 2005 zal de eerste evaluatie van deze commissie plaatsvinden.


Pagina 60/86

29.

Gemeente Gouda – afstemming bouwen monumentenvergunning

Goed voorbeeld

029

Onderwerp

Afstemming bouwen monumentenvergunning

Organisatie

Gemeente Gouda

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer Peter Oskam 0182-5888258 Inhoud verbetering In veel gemeenten in Nederland is de afwikkeling van de monumentenvergunning binnen een andere afdeling ondergebracht dan de Bouwvergunning. In Gouda is de verlening van bouwvergunningen en monumentenvergunningen in 1 afdeling samengebracht, op 1 kamer. Eerder is goede coördinatie en afstemming tussen beide soorten vergunningen via een overlegstructuur geprobeerd. Dat bracht echter niet het gewenste resultaat. Gouda beschikt nu voor de binnenstad over 1,5 fte voor monumenten en 2,5 fte BWT. Van deze capaciteit is bij een medewerker zowel BWT (0,5 fte) als monumenten (0,5 fte) in de functie samengebracht. Behaalde resultaten Voorheen: zowel bouwinspecteur als medewerker monumenten op bouwwerkplaats en risico op tegenstrijdige afspraken met initiatiefnemer. Risico om onderling uitgespeeld te worden. Nu: een gemeentelijke medewerker op bouwplaats. Levert zowel tijdswinst op als eenduidige afspraken. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Organisatieaanpassing door samenvoeging BWT en monumenten in 1 afdeling. Inhoudelijke leerpunten



Pagina 61/86

30. Gemeente Gouda – procedure gemeentelijke monumentenvergunning

Goed voorbeeld

030

Onderwerp

Procedure gemeentelijke monumentenvergunning Gouda

Organisatie

Gemeente Gouda

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer Peter Oskam 0182-588258 Inhoud verbetering Veel gemeenten hebben de gemeentelijk monumentenvergunning procedure gekoppeld aan die van een monumentenvergunning voor rijksmonumenten waarvoor in artikel 54 lid 2a van de Woningwet geregeld is dat indien er sprake is van een vergunning zoals bedoeld in artikel 11 tweede lid van de monumentenwet 1988 er een aanhoudingstermijn van zes weken van toepassing is. Deze termijn heeft een schorsende werking op de bouwvergunning die in die periode niet afgegeven kan worden (aanhoudingsplicht bouwvergunning). Gouda heeft voor een vergunning voor een gemeentelijk monument in haar gemeentelijke verordening geen koppeling met Woningwet/Monumentenwet vastgelegd, waardoor de Algemene wet bestuursrecht van toepassing heeft. Deze heeft geen schorsende werking, waardoor een versnelling van 7 weken wordt gerealiseerd. Behaalde resultaten Versnelling van 7 weken bij verlening monumentenvergunning en bouwvergunning voor gemeentelijke monumenten Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Inhoudelijke leerpunten

Procesmatige leerpunten Ministerie van VROM Bijlage: Goede voorbeelden vergunningenmanagement

Pagina 62/86

Beschikbare documenten Verordening inzake monumenten en archeologie


Pagina 63/86

31. Gemeente Veere – integrale vergunningbehandeling ‘Veilig&Vergund’

Goed voorbeeld

031

Onderwerp

Integrale vergunningbehandeling ‘Veilig & vergund’

Organisatie

Gemeente Veere

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw Mirjam de Vries 0118 – 555 444 Inhoud verbetering Gemeente Veere wil veiligheid een integrale plaats geven in de vergunningverlening en handhaving. Hiervoor heeft de gemeente in september 2003 het project ‘Veilig & Vergund’ gestart. Het doel van het project is om te komen tot een doorlichting van de vergunningen van een aantal geselecteerde inrichtingen en te bewerkstelligen dat uit te geven vergunningen integraal getoetst zijn. Hierdoor wordt veiligheid bevorderd en worden maatschappelijke en bestuurlijke risico’s verminderd. Voor de klant (de vergunninghouder/belanghebbende) zal er sprake moeten zijn van een ‘win situatie’. Aanpak Gemeente Veere heeft eerst de soorten vergunningen (producten) en doelgroep benoemd, en volgens is een lijst opgesteld met bedrijven in de gemeente die onder dit project vallen (in totaal 750 inrichtingen). Het project heeft een integrale benadering, maar iedere afdeling blijft primair verantwoordelijk voor zijn eigen producten.

De betrokken

afdelingen zijn: AEZ, Bouwen & Wonen, Milieu en Veiligheidszorg. Gezamenlijk wordt bepaald welke bedrijven wanneer worden onderzocht. De bedrijfsbezoeken vinden gezamenlijk plaats. Daarna werkt elke afdeling zijn eigen zaken af, waarbij een projectcoördinator er voor waakt dat er geen tegenstrijdigheden zitten in de contacten en de correspondentie met de betrokken ondernemers. Reeds uitgegeven vergunningen worden in een tijdsbestek van vier jaar getoetst en bijgewerkt . Aanvragen voor nieuwbouw worden door een bedrijfscontactfunctionaris binnen de gemeente afgehandeld. Deze bedrijfscontactfunctionaris zorgt intern voor afstemming met andere betrokken afdelingen. Het voornemen is om driemaandelijks aan het MT en het college te rapporteren over de voortgang van het project. De evaluatie spitst zich in eerst instantie vooral toe op het tijdsbeslag die nodig is om het project succesvol te kunnen laten draaien.


Pagina 64/86

Behaalde resultaten De ondernemer is door de invoering van het project beter af (doel is behaald): vermindering van administratieve lasten bij de ondernemer, minder controles en betere afstemming bij controles door gezamenlijk optreden en coördinatie binnen de gemeente. (Inmiddels is de gemeente gereorganiseerd, waarbij taken van AEZ, Milieu en Brandweer onder zijn gebracht in de afdeling ‘Veiligheid & Milieu’ en bouw-, woon- en recreatietaken in de afdeling ‘Wonen, Werken & Recreatie’. ) Totstandkomingsproces Gemeente Veere heeft in haar Collegeprogramma 2002 –2006 opgenomen om nieuwe vergunningen uitsluitend integraal te verlenen en bestaande vergunningen gedurende deze raadsperiode integraal te toetsen en zonodig aan te passen. Daarnaast dient de handhaving van veiligheidsaspecten geïntensiveerd worden. Vervolgens heeft de gemeente een pilot gestart ‘Integrale Vergunning Behandeling en Verlening (IVBV)’ om leerervaringen op te doen. Uit deze pilot bleek dat er vergunningtechnisch de nodige onvolkomenheden zijn en dat er een aantal knelpunten naar voren zijn gekomen in de afwikkeling van de integrale vergunningverlening. Vervolgens is het project ‘Veilig & Vergund’ opgezet om verder invulling te geven aan integrale vergunningverlening en handhaving in de gemeente Veere. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Het instellen van een coördinator is een randvoorwaarde voor de afstemming tussen de verschillende afdelingen binnen de gemeente. Daarnaast stelt de coördinator de jaarplanning voor de controles op en bewaakt de voortgang. Voorts is er periodiek overleg tussen de betrokken afdelingen: werkgroep Veilig & vergund (bestaande uit coördinator, en een vertegenwoordiger van elke betrokken afdeling; tweewekelijks overleg), projectgroep Veilig & vergund (bestaande uit burgemeester, gemeentesecretaris, en afdelingshoofden van de betrokken afdelingen; tweemaandelijks overleg) Inhoudelijke en procesmatige leerpunten -

Controleurs en vergunningverleners binnen de gemeente zijn beter van elkaars werkwijze en wetgeving op de hoogte door gezamenlijk controles uit te voeren;

-

Voor het opstellen van een jaarplanning, de voortgangsbewaking en de interne afstemming is het instellen van een coördinator onmisbaar.

Beschikbare documenten - projectplan


Pagina 65/86

32. Gemeente Arnhem – automatisering vergunningen openbare ruimte

Goed voorbeeld

032

Onderwerp

Automatisering vergunningen Openbare Ruimte

Organisatie

Gemeente Arnhem

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer B.J.A.M. de Ruiter 026-3774413 Inhoud verbetering Door via de e-mail vergunningaanvragen door te sturen naar adviseurs is een aanmerkelijke tijdwinst gemaakt in de vergunningverlening. Het daarvoor ontworpen programma heeft tevens een archieffunctie en zal alle correspondentie in een digitale archiefmap per aanvraag bij elkaar houden. Verder bewaakt het programma de termijnen zoals geformuleerd in de Awb ook bied het per stap in een vergunningverleningtraject een voorbeeldtekst voor een brief of een besluit. Via een zoekprogramma is informatie over een aanvraag doorgaans snel beschikbaar. Bijvoorbeeld nog tijdens een telefoongesprek met een klager of de aanvrager. Door de open opzet is ook het overnemen van elkaars werk eenvoudig en zijn overzichten compleet. Behaalde resultaten Er zijn meer vergunningenaanvragen verwerkt met minder personeel. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Samen met een automatiseringsbedrijf is het programma door de gemeente Arnhem ontwikkeld. Tijdens de ontwikkeling is het proces van vergunningverlening tot het bot ontleed en vervolgens digitaal nagebouwd. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld De gemeente moet beschikken over een computernetwerk. Inhoudelijke leerpunten



Pagina 66/86

33. Gemeente Gelderland – vergunningenmanagement rond grote, industriële inrichting

Goed voorbeeld

033

Onderwerp

Vergunningenmanagement rond grote, industriële inrichting

Organisatie

Provincie Gelderland

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw Josina de Bruin, de heer Jan de Lange 026-3599905 Inhoud verbetering Provincie Gelderland is gestart met een pilotproject vergunningenmanagement bij een grote industriële inrichting. Deze inrichting heeft een vergunningaanvraag ingediend die complex is en afwijkt van de standaard procedure. Bij de vergunningaanvraag zijn naast de provincie ook de gemeente, brandweer en waterschap betrokken als bevoegd gezag. Naast het bevoegd gezag is ook de vergunningaanvragende inrichting vanaf het begin bij het project betrokken en maakt deel uit van het overleg. Hierdoor worden de lijnen kort gehouden en kunnen afspraken meteen worden kort gesloten. Het doel van vergunningenmanagement is het afstemmen en aansluiten van de procedures van RO, milieu, bouw & wonen, waterkwaliteit, om de doorlooptijd van de vergunningprocedure te verkorten. Er wordt niet gestreefd naar één overkoepelende vergunning. Door het realiseren van procedurele afstemming kunnen de trajecten veelal naast elkaar gelijk oplopen zodat zo min mogelijk op elkaar gewacht hoeft te worden. Het pilotproject is gestart met een gezamenlijke bijeenkomst waarbij alle partijen aanwezig waren om de procedure af te stemmen. Hier is invulling aangegeven door in deze bijeenkomst te starten met van alle betrokkenen een korte presentatie over hoe zij tegen de het voorgenomen initiatief aankijken en wat hun wens cq. strategie is. Naar aanleiding van deze presentaties zijn gezamenlijk de procedurele en inhoudelijke verbanden in beeld gebracht. Verdere bespreking hiervan leverde een aantal acties op waarmee de afstemming verder vorm gegeven kon worden. Momenteel loopt het pilotproject nog. Behaalde resultaten Tijdens de startbijeenkomst zijn enkele knelpunten vroegtijdig geïdentificeerd zodat tijdig maatregelen genomen konden worden. De wederzijdse contacten zijn laagdrempelig gemaakt en de lijnen kort.


Pagina 67/86

Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Het totstandkomingsproces bestaat uit het organiseren van de startbijeenkomst . Vanaf het moment dat de startbijeenkomst heeft plaatsgevonden is vergunningen management operationeel. Het totstandkomingsproces bestaat uit: −

Identificeren van de betrekken organisaties en personen;

−

Inventariseren stand van zaken reeds in gang gezette procedures;

−

Het benaderen van die personen met het verzoek mee te werken aan het afstemmen;

−

Het organiseren van een startbijeenkomst (uitnodigingen enz).

Hiermee was in dit geval ca. 20 uur voor de initiator van vergunningmanagement mee gemoeid. Voor elke deelnemer aan de startbijeenkomst moet ca 8 uur gerekend worden. Door knelpunten vroegtijdig te identificeren wordt deze investering in tijd deels terugverdiend. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Onderkennen van een gezamenlijk belang van vergunningenmanagement. Enige tijdsdruk moet aanwezig zijn. Het inzetten van een onafhankelijk voorzitter die zelf niet inhoudelijk betrokken is bij een van de te coördineren procedures is sterk aan te bevelen. Inhoudelijke leerpunten In het project is primair ingezet op procedurele afstemming, de inhoudelijk afstemming is als afgeleide van de procedures aan de orde. Het project is nog niet afgerond. Een eerste evaluatie moet nog plaatsvinden.

Procesmatige leerpunten Alle betrokken partijen (bevoegd gezag én aanvrager vergunning) worden vanaf het begin betrokken bij het proces. Van belang is om alle partijen in te laten zien dat ze belang hebben bij deelname in het traject. Verder is het van belang om het proces te monitoren, en welke indicatoren ingezet kunnen worden. Veel elementen van het projectmatig werken zijn van toepassing op vergunningmanagement. Enkele hiervan zijn: rolverdeling opdrachtgever, projectleider, planning, fasering, procesparameters (geld, tijd, kwaliteit, organisatie en informatie), documentbeheer en interfacemanagement.


Pagina 68/86

34. Gemeente Apeldoorn – presentatie bouwvergunningenprocedure en welstand

Goed voorbeeld

034

Onderwerp

Presentatie over bouwvergunning en welstand

Organisatie

Gemeente Apeldoorn

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer Cor van der Plas 055-5802441 Inhoud verbetering Zonder dat sprake is van een concreet bouwplan wordt een presentatie gehouden voor een groep kaveleigenaren in de wijk “Tussen de Eiken”. De presentatie gaat in op het proces om te komen tot een bouwvergunning. Daarbij wordt de procedure uiteengezet en een toelichting gegeven waarop wordt gelet bij het behandelen van een bouwaanvraag. Tevens wordt ingegaan op de welstandstoetsing en de criteria die voor het gebied “Tussen de Eiken” van toepassing zijn. Behaalde resultaten Potentiële klanten hebben na de presentatie een globaal beeld van een vergunningentraject . Bij het maken van bouwplannen en de planning daarvan kunnen zij daar rekening mee houden. Verwacht wordt dat hierdoor vergunningaanvragen worden ingediend die sneller kunnen worden behandeld. Tijdswinst wordt ook geboekt in de fase van vooroverleg. De groepspresentatie zal voor een deel individuele gesprekken overbodig maken. Volgens de aanwezigen werd met de presentatie een helder beeld getekend van de stedenbouwkundige eisen en de randvoorwaarden die gelden voor het gebied. Er werd inzicht gegeven in het procedureverloop van een bouwaanvraag. De haalbaarheid van een ontwerp van een te bouwen woning kan aan de hand van een schets worden besproken met de rayonarchitect van de welstandscommissie. Dit levert in het gehele proces tijdswinst en duidelijkheid op. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Het voorbereiden van de eerste presentatie heeft circa 20 uren tijd gekost. Bij herhaling van de presentatie elders kan het algemene deel worden herhaald.


Pagina 69/86


Illustreer de presentatie met herkenbare voorbeelden;

-

Biedt ruim de gelegenheid om vragen te stellen.


Inhoud van de presentatie afstemmen op het betreffende gebied. Het betreft dan met name het daar geldende bestemmingsplan en de welstandscriteria. Procesmatige leerpunten Het houden van een presentatie is met name zinvol bij gebieden waar verwacht mag worden dat men bouwplannen heeft. Bijvoorbeeld 1,5 – 2 jaar na het gereedkomen van een nieuwe woonwijk.


Pagina 70/86

35. Gemeente IJsselstein – integratie vergunningen en handhaving

Goed voorbeeld

035

Onderwerp

Integratie vergunningverlening en handhaving

Organisatie

Gemeente Ijsselstein

Verbeterfocus


Contactgegevens De heer J. de Boer 030-6861824 Inhoud verbetering

Verbeteringen doorvoeren in de effectiviteit en efficiëntie van de gemeentelijke taakuitvoering door middel van het samenbrengen van op de omgevingskwaliteit gerichte producten en taken. Uiteindelijk moet de klant geen last/niet worden geconfronteerd met interne afstemmingsproblemen tussen de betrokken disciplines en weten regelgeving. Met de integratieslag wordt aangesloten op de enkele jaren geleden gestarte inrichting van een front- en backoffice. Een verbeterde interne organisatie moet het mogelijk maken dat de klant voor eenvoudige/eenduidige zaken binnen 10 minuten geholpen kan worden aan een vergunning, informatievraag e.d.. Ook een digitale ontsluiting van de gemeentelijke dienstverlening moet mogelijk gemaakt worden. Voorwaarde is een goed afgestemde en effectieve gemeentelijke takuitvoering. Door de gemeente IJsselstein is hiertoe een nota “Integraliteit van gemeentelijke vergunningverlening en handhaving” opgesteld. De nota geeft gedetailleerd aan hoe de noodzakelijke verbeteringen en integratie van taken zal plaatsvinden in een periode van vier jaar. In de vier jaar worden drie fasen onderscheiden, te weten: 1. 2005/2006: plukken van laaghangend fruit; Realiseren van een adequaat uitvoeringsniveau vooral op het gebied van Bouwtoezicht en maatregelen gericht op een betere afstemming/informatievoorziening tussen de beleidsdisciplines. Tekortkomingen in de taakuitvoering worden aangepakt en minimaal op het wettelijk noodzakelijk niveau gebracht. Uitvoeringsniveaus boven het wettelijk minimum blijven in beginsel op dat niveau uitgevoerd. Verbeteringen worden nog doorgevoerd binnen de huidige organisatiestructuur en taakverdeling. 2. 2006/2007: enkele structurele veranderingen; Herschikking en bundeling van taken op het gebied van de gemeentelijke VROM-taakuitvoering binnen de bestaande afdeling voor Milieu en Bouwzaken. Vorming van clusters vergunningverlening en handhaving voor VROM-taken. 3. 2007/2009: de integratieslag; Verdere integratie van op omgevingskwaliteit gerichte vergunningverlening, toezicht en handhaving, ook APV en andere relevante regelgeving. Kenmerken zijn organisatorische scheiding van vergunningverlening en handhaving, taken op basis van product of dienst georganiseerd, effectievere en efficiëntere uitvoering door concentratie van taken en klaar voor de omgevingsvergunning.


Pagina 71/86

De operatie moet budgettair neutraal worden doorgevoerd. Dat wil onder andere zeggen dat er geen structurele personele uitbreiding mogelijk is zonder dat deze wordt terugverdiend met efficiëntiemaatregelen. Het huidige capaciteitstekort van ca. 3,71 fte. en moet worden gedekt door middel van: • Inboeken van efficiëntiemaatregelen, het stellen van prioriteiten en/of het schrappen van taken. • Taakopdracht voor een in te stellen regisseur vergunningen en handhaving. In de nota zijn een goot aantal efficiëntiemaatregelen opgenomen die kunnen worden doorgevoerd. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning)

Aanleiding voor de integratieslag is het groot aantal ontwikkelingen op het gebied van de VROMtaakuitvoering. Bijvoorbeeld opstellen van het bouwbeleidsplan, professionalisering van de handhaving en de omgevingsvergunning. Intern is er de roep om efficiëntere en klantgerichte taakuitvoering en de beperkte afstemming tussen de taakgerichte beleidsdisciplines. Op de derde plaats zijn er tekortkomingen en capaciteitstekorten gesignaleerd door de VROM-inspectie. Voor de samenstelling van de nota is een interdisciplinaire projectgroep gevormd met externe ondersteuning. De doorlooptijd was ca 5 maanden. Besluitvorming en het doorvoeren van de drie verbeteren integratiestappen heeft een vertraging opgelopen van ca. 1 jaar als gevolg van het aantreden van een nieuw college van B&W. De noodzakelijke middelen voor veranderingen zijn daardoor één begrotingsjaar doorgeschoven. In de tussentijd zijn wel enkele maatregelen opgepakt met bestaande middelen om het proces niet tot stilstand te brengen en de motivatie bij de medewerkers niet te frustreren. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld

Betrokkenheid van de medewerkers en bestuur. Een gezamenlijk besef van de noodzaak tot verandering en verbetering. Snel doorvoeren van merkbare veranderingen, beperkte doorlooptijd van het project. Budgettaire dekking van de noodzakelijke middelen om de maatregelen door te voeren. Inhoudelijke leerpunten

Duidelijke prioritering van de toezicht- en handhavingstaken. Voorkomen wordt dat door de toezichthouders zaken worden aangedragen die geen prioriteit hebben of niet tot de verantwoordelijkheid van de gemeente behoren. Voorkomen van slepende zaken door duidelijk aan te geven welke zaken door de gemeente kunnen worden aangepakt en welke niet. Voorkomen dat er foutieve verwachtingen worden gewekt bij bedrijven en inwoners aangaande de rol en verantwoordelijkheid van de gemeente. Hiertoe moet het frontoffice en de toezichthouders worden geïnstrueerd. Procesmatige leerpunten Structureren van de klantcontacten door het instellen een vaste wekelijks informatie en spreekuur (maandagmiddag) voor bouw- of andere aanvragen. Vervolgens binnen 1 week duidelijkheid over de (on)mogelijkheden betreffende de aanvraag. Werkprocessen meer volgens het boekje uitvoeren, borging van werkprocessen en registratie. Bundeling, samenwerking, kennisuitwisseling met andere (omliggende gemeenten wordt beter mogelijk en levert op termijn meer efficiëntiewinst op.


Pagina 72/86

36. Gemeente Oosterhout – accountmanagement

Goed voorbeeld

036

Onderwerp

Accountmanagement

Organisatie

Gemeente Oosterhout

Verbeterfocus


Contactgegevens

De heer C. van Ginneken 0162 - 423174

Inhoud verbetering Sinds 2003 heeft de gemeente Oosterhout accountmanagers ingesteld voor de afhandeling van vergunningaanvragen BWT. Bij een binnenkomende vergunningaanvraag wordt een vergunningverlener accountmanager en is hij/zij de contactpersoon met de vergunningaanvrager en verantwoordelijk voor het interne proces van vergunningverlening en de interne afstemming. De accountmanager maakt onderdeel uit van de backoffice. Wekelijks is er een overleg tussen een vertegenwoordiger van BWT, milieu en brandweer. In dit overleg worden de binnengekomen aanvragen onderling afgestemd en waar nodig bij de betreffende afdelingen ter beoordeling voorgelegd. (zie factsheet Adviesformulier gemeente Oosterhout) Behaalde resultaten -

Burger, bedrijf en instelling hebben één aanspreekpunt bij de gemeente, wat duidelijkheid geeft richting de klant . Ook voor de interne gemeentelijke medewerkers geeft de accountmanager duidelijkheid.

-

In 95% van de aanvragen beoordeelt de accountmanager de te vergunnen activiteit op mogelijke andere vergunningplichtige zaken en stemt dit af met de betrokken gemeentelijke medewerker.

Totstandkomingsproces Accountmanagement is in 2002 ingevoerd naar aanleiding van een folder van het ministerie van VROM waarin het toepassen van accountmanagement werd gestimuleerd. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Het invoeren van accountmanagement vraagt om een organisatorische aanpassing en de procesbeschrijving van de accountmanagers dient te worden opgesteld. Voor meer informatie zie ook de leidraad ‘Accountmanagement’ van het ministerie van EZ. Inhoudelijke en procesmatige leerpunten


Pagina 73/86

37.

Gemeente Oosterhout - adviesformulier

Goed voorbeeld

037

Onderwerp

Adviesformulier

Organisatie

Gemeente Oosterhout

Verbeterfocus


Contactgegevens

De heer C. van Ginneken 0162 - 423174

Inhoud verbetering Afstemming over vergunningaanvragen binnen de gemeente Oosterhout vindt plaats middels een wekelijks overleg en door accountmanagers met behulp van een adviesformulier. Wekelijks is er een overleg tussen een vertegenwoordiger van BWT, milieu en brandweer. In dit overleg worden de binnengekomen aanvragen onderling afgestemd en waar nodig bij de betreffende afdelingen ter beoordeling voorgelegd. Indien een vergunningverlener/ accountmanager (zie factsheet Accountmanager gemeente Oosterhout) een beoordeling van een andere sector nodig heeft wordt gebruik gemaakt van een adviesformulier. Op dit formulier is exact aangegeven over welk onderdeel van de vergunning(aanvraag) advies wordt gevraagd en binnen welke termijn gereageerd dient te worden. Behaalde resultaten De adviezen komen sneller tot stand, omdat de adviesvraag gerichter wordt gesteld. Verder vindt er betere afstemming tussen de BWT, milieu en de brandweer plaats. Totstandkomingsproces Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Dit goede voorbeeld is eenvoudig kan worden verwezenlijkt door het beleggen van een bijeenkomst met de relevante vergunningverleners en het opstellen van een adviesformulier. Inhoudelijke en procesmatige leerpunten


Pagina 74/86

38.

Gemeente Zaltbommel – klantvriendelijke front-office

Goed voorbeeld

038

Onderwerp

Klantvriendelijke frontoffcie

Organisatie

Gemeente Zaltbommel

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw C. van Zuthem 0418 – 681 660 Inhoud verbetering Gemeente Zaltbommel is in 2005 overgestapt van deelkantoren naar één nieuw gemeentehuis. Deze verhuizing is aangegrepen om de organisatie te veranderen vanuit de visie waarin de klant centraal staat. Vanuit deze visie is een vraaggerichte dienstverlening opgezet met een frontofficebalie en een backoffice. Daarnaast heeft de gemeente haar bereikbaarheid verbeterd voor haar burgers door langere openingstijden (inclusief avondopenstelling) en de mogelijkheid om telefonisch vragen te stellen. De frontoffice is een nieuw onderdeel in de organisatie van de gemeente. De frontoffice heeft als doel om de klanten zo volledig en zo snel mogelijk te bedienen. Voor de uitwerking van bijvoorbeeld vergunningaanvragen of complexe vragen is de backoffice op afroep beschikbaar. De frontofficebalie valt onder de afdeling Publiekszaken. De bemensing van de frontoffice bestaat uit medewerkers die voorheen specialist bouwplantoetsers waren, maar nu generalisten zijn. Momenteel zijn er 2,5 f.t.e. loketmedewerkers, waarbij de backoffice als achtervang optreedt om de balie voldoende bezet te houden. Om alle medewerkers kennis te laten maken met de werking van de frontoffice, zijn alle backoffice medewerkers uitgenodigd om op vrijwillige basis achter het loket plaats te nemen. Van alle backofficemedewerkers heeft 70% achter balie plaats genomen. Langs deze weg is de frontoffice bij de medewerkers geïntroduceerd. De baliemedewerker zet de vergunningaanvraag bij alle relevante backoffice onderdelen uit en is verantwoordelijk voor de procesvoortgang. In de toekomst is gepland om de baliemedewerkers het accountmanagement te laten voeren voor de inkomende (aan)vragen. De klant heeft in dat geval met één contactpersoon te maken. Momenteel werkt de gemeente al met accountmanagers voor milieuvergunningaanvragen. Ook is heeft de gemeente als doel om tot één integraal aanvraagformulier te komen (als voorloper van de VROM-vergunning). Behaalde resultaten De organisatie is sinds enkele maanden werkzaam met het nieuwe organisatiemodel en heeft daarmee nog geen beeld van de resultaten.


Pagina 75/86

Totstandkomingsproces De bouw van het nieuwe gemeentehuis is aangegrepen om de gemeente opnieuw te organiseren. Een onderdeel van deze organisatorische en fysieke vernieuwing is de inrichting van een klantvriendelijke frontoffice. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Van de backofficemedewerkers is een deel gebaat bij veel klantcontact (aan de balie) en een deel bij ongestoord werken aan vergunningverlening. Bij de inzet van backofficemedewerkers aan de frontoffice kan ingespeeld worden op de vaardigheden van deze medewerkers, om een klantgerichte en –vriendelijke bemensing van de balie te krijgen. Inhoudelijke en procesmatige eerpunten -


Pagina 76/86

39.

Gemeente Zevenaar – centralisatie van klantcontacten en vergunningprocedures bij de balie ruimte

Goed voorbeeld

039

Onderwerp

Centralisatie van klantcontacten en vergunningprocedures bij de balie ruimte

Organisatie

Gemeente Zevenaar

Verbeterfocus


Contactgegevens Mevrouw C. Spruijt Telefoonnr.

031-6595111

Inhoud verbetering Vanaf 1998 is gestart met een balie voor de sector Ruimte. Doel hierbij is het zo veel mogelijk centraliseren van alle klantcontacten voor de sector, het waar mogelijk zelfstandig afhandelen van vergunningen, dan wel met een duidelijk omschreven (en in werkprocessen vastgelegde) ondersteuning van de backoffice. Hierbij is een groeimodel gehanteerd waarbij belangrijke momenten van groei waren; 2001 ontvankelijkheidstoetsing bouwplannen en toetsing bestemmingsplan naar de balie en applicatiebeheer en voortgangsbewaking bouwvergunningen; 2002 secretariaat welstand naar de balie 2004 loketcriteria gemandateerd aan baliemedewerkers; 2005 groot aantal APV taken extra naar de balie waaronder de horecavergunning en vergunningen met relatie openbare ruimte alsmede de monumentenvergunning en subsidieverlening monumenten (met specialistische ondersteuning backoffice bouwzaken). Voor de huidige sector Ruimte zijn nagenoeg alle klantcontacten via de balie gecentraliseerd. Daarbij gaat het om informatievoorziening, intake en behandeling aanvragen vergunningen etc., ontvankelijkheidtoets, termijn en voortgangsbewaking, en het opstellen en verzenden van standaardbrieven zie bijlage Overzicht producten Balie Ruimte. Per product is via vastgestelde werkprocessen benoemd of de behandeling geheel dan wel in samenwerking met de backoffice wordt afgehandeld. Hierbij zijn termijnen afgesproken waarbinnen o.a. de backoffice dient te adviseren. De afhandeltermijnen en de te onderscheiden stappen ontvankelijkheid, inhoudelijke beoordeling, kortsluiting backoffice en verzenden vergunning zijn per product in een geautomatiseerd systeem opgenomen en waar mogelijk gekoppeld aan standaardbrieven. Het applicatiebeheer en de voortgangsbewaking vindt door de balie plaats. Indien een aanvraag niet voldoet aan wettelijke dan wel vastgestelde beleidsuitgangspunten waaraan de balie kan toetsen, dan wordt de backoffice ingeschakeld. Daarbij gaat het voornamelijk om een juridische toets en onderbouwing van de weigering dan wel een specifieke advisering aan het college van een uitzondering op regulier beleid. Ministerie van VROM Bijlage: Goede voorbeelden vergunningenmanagement

Pagina 77/86

Tweewekelijks is er een bouwberaad waarbij balie en de betreffende backoffice zijn betrokken. Tijdens het beraad wordt de voortgang van vergunningprocedures doorgenomen en wordt onderling de aanpak van specifieke aanvragen besproken. Vergunningen en meldingen Wet milieubeheer nu nog allemaal via de backoffice. In de loop van 2006 zal ook voor deze producten worden bekeken op welke wijze balie in deze processen wordt geïntegreerd. Behaalde resultaten Door de intake en informatievoorziening over alle ruimtelijk relevante vergunningprocedures bij de balie te concentreren ontstaat er een klantgerichtere organisatie. Baliemedewerkers zijn getraind om de ‘vraag achter de vraag’ te achterhalen en zoveel mogelijk complete informatie aan de klant te geven over o.a. mogelijke vergunningen die nodig zijn om een wens van een klant te kunnen verwezenlijken .Hierbij kan al aan het loket mogelijke (onhaalbaarheid of aanpassingen worden besproken. Daarnaast kan een klant op 1 plek informatie krijgen over de stand van zaken van al zijn/haar lopende vergunningprocedures, waarbij de baliemedewerker via een geautomatiseerd bestand alle gegevens over de stand van zaken snel op het scherm heeft. Door te werken met heldere procesbeschrijvingen waarbij de knip tussen balie en backoffice duidelijk is, is ook de uniformiteit en doorlooptijd in afhandeling van de diverse vergunningprocedures bevorderd. De backoffice kan zich in deze werkwijze echt richten op de specialistische advisering en wordt niet gestoord door klantcontacten. De inschakeling van de Balie Ruimte heeft efficiëntievoordelen opgeleverd in de grootte van ca 1 fte. per jaar. Verdergaande standaardisatie van werkprocessen en toetsingscriteria hebben ook de effectiviteit en de kwaliteit verbeterd. De gemeente is minder kwetsbaar door een uniforme/traceerbare en efficiënte aanpak. Juridisch worden er zo ook minder risico’s gelopen. Feitelijk wordt via de Balie Ruimte door enerzijds uniformering van procedures en anderzijds de vraag achter de vraag actief binnen te halen al voor een groot deel invulling gegeven aan de doelstellingen achter de omgevingsvergunning. Voor de politiek wordt de verlening van vergunningen e.d. minder stuurbaar en (onderhands)beïnvloedbaar. Er zijn minder ad-hoc beslissingen en incidenten die een efficiënte afhandeling beïnvloeden/hinderen. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning) Destijds is gekozen voor een fasegewijze groei van procedures die door de balie worden opgepakt. Dit geeft ruimte om samen met de betreffende backoffice goede afspraken te maken over werkwijze en afhandeltermijnen die vastgelegd worden in werkprocesbeschrijvingen en te werken aan goede toetsingscriteria en standaardbrieven. Ook hoort hier een stuk inwerken op de nieuwe taken voor de balie bij. Bij de start is per afdeling de voorgestane werkwijze besproken. Bij de totstandkoming was wel duidelijk dat niet iedereen stond te juichen. Toen de beslissing in de organisatie was genomen om de knip tussen front- en backoffice te realiseren., is het van belang geweest dat de leidinggevenden deze koers ook hebben uitgedragen en inhoudelijk niet meer ter discussie hebben gesteld. Het creëren van draagvlak kan nooit voor 100% vooraf, maar moet voor een deel ook groeien door positieve ervaringen te delen. Het vertrouwen in deze werkwijze en de voordelen die het heeft voor de backoffice is voor een aantal medewerkers geleidelijk gegroeid. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Medewerkers van de Balie Ruimte beschikken over een vergelijkbaar kennisniveau als de medewerkers in de backoffice. De medewerkers beschikken minimaal over een MBO werken denkniveau. Middels bijscholing en inwerken zijn de medewerkers goed op de hoogte van de betreffende regelgeving. Voor een deel hebben de Ministerie van VROM Bijlage: Goede voorbeelden vergunningenmanagement

Pagina 78/86

medewerkers ook ervaring elders opgedaan met de betreffende materie. Baliemedewerker is een echt vak met specifieke vaardigheden vooral op het gebied van communicatie en een generalistische kijk op zaken. Tussen de Balies Sociale Zaken, Welzijn en Ruimte kan beter niet worden geschoven met de medewerkers gezien de vereiste inhoudelijke expertise. Van belang is wel dat er voldoende variatie en breedte is in werkzaamheden en onderwerpen die door de medewerkers worden behartigd. Ook kennis van de omgeving en omstandigheden in de gemeente zijn van groot voordeel bij de contacten met de aanvragers. Voor toetsing en afhandeling aan de balie is het noodzakelijk dat er voldoende duidelijke toetsingscriteria aanwezig zijn waarop een aanvraag kan worden beoordeeld. Hiertoe is een beleidsmatige onderbouwing noodzakelijk waarin duidelijk wordt gemaakt op welke gronden en criteria de gemeente de aanvragen en de omstandigheden beoordeelt. Dit alleen al had een kwalitatieve impuls in de verschillende vergunningprocedures tot gevolg. Voor een groot deel kan dat een bekrachtiging/vertaling zijn van de landelijke en provinciale regelgeving en beleidslijnen. Voorbeeld zijn de bestemmingsplannen. Een algehele herziening is gericht op het beperken van het aantal bestemmingsplannen en het toepassen van algemene voorschriften. Inhoudelijke leerpunten De grote toename in inhoudelijke diversiteit van de te behandelen aanvragen stelt specifieke eisen aan een baliemedewerker. Generalistisch, maar met voldoende diepgang om klanten ook inhoudelijk goed te woord te staan. De noodzaak om voor specifieke producten (tijdelijk) enige accenten in werkverdeling te maken doet zich voor zonder dat dit te veel inbreuk maakt op het basisprincipe van flexibele en brede inzet. Zo zijn 2 medewerkers belast met monumentenvergunningen en subsidieverlening, met het doel na het opbouwen van routine binnen de balie weer te verbreden. Belangrijk leerpunt is ook om voldoende te investeren in met name tijd om automatisering te laten aansluiten op de beschreven werkprocessen. Automatiseringsprogramma’s hebben vaak vele mogelijkheden om processen te bewaken en koppelingen met standaardbrieven te maken, maar dan moet je hier wel tijd in steken. Dit verdient zich in efficiency en kwaliteitsborging van je processen dubbel en dwars terug. Procesmatige leerpunten Voor een effectieve invoering van een frontoffice-aanpak met verregaande mogelijkheden is een zekere cultuuromslag noodzakelijk. Een geleidelijke open uitbouw is te verkiezen boven een ‘big bang aanpak’. Er moet vertrouwen ontstaan tussen front- en backoffice medewerkers. Vooral moet er vertrouwen zijn dat zorgvuldig met de aanvragen en de aanvragers wordt omgesprongen. Erkenning van elkaars deskundigheid en vaardigheden is cruciaal vandaar ook een behoorlijke functiewaardering van de medewerkers Balie Ruimte. De balie kan alleen haar werk goed doen als zij voldoende op de hoogte blijft van beleidsontwikkelingen . Hiertoe is een permanente aandacht noodzakelijk voor het tijdig uitwisselen van informatie van de backoffice naar de balie. Indien op papier behandeltermijnen worden afgesproken moeten alle deelnemers hierop aanspreekbaar zijn. De balie heeft hierin de signalerende functie die indien noodzakelijk door het management wordt overgenomen. Vergunningafhandeling is hiermee ook voor de backoffice minder vrijblijvend in tempo. Door de aanjaagfunctie van de balie houdt ook de backoffice het besef dat er klanten staan te wachten op antwoord. Hierbij is de taak van het management om gevraagde productie en noodzakelijke capaciteit met elkaar in evenwicht te houden. Dit kan door bewust een deel flexformatie in de bezetting op te nemen die wordt aangesproken indien zich pieken in aantallen aanvragen zich voordoen.


Pagina 79/86

Door de grote omvang en variatie van de te leveren producten treed een zekere kwetsbaarheid op. Bewaking van termijnen procedures etc. zijn verschillend en kennen veel specifieke omstandigheden en uitzonderingen. Via automatisering kunnen veel van deze specifieke aandachtspunten worden bewaakt en op een goede wijze worden geborgd Hieraan dragen ook het gebruik van checklisten en goede actuele standaardbrieven bij. Ook kan via automatisering de efficiëntiewinst worden behouden. Hiertoe zijn de werkprocessen van begin tot einde gemeentespecifiek beschreven in een Administratieve Organisatie. Een werkwijze zoals in Zevenaar is ook mogelijk door meerdere (kleine) gemeenten gezamenlijk. Per gemeente is dan een (deel)balie in te richten. Gezamenlijk wordt dan een backoffice ingericht.


Pagina 80/86

40.

Gemeente Hoogvliet – verkorting bouwplanprocedure met ROstructuurschetsen

Goed voorbeeld

040

Onderwerp

Verkorting bouwplanprocedure met RO-structuurschetsen

Organisatie

Deelgemeente Hoogvliet (Rotterdam)

Verbeterfocus


Contactgegevens Mw. P.Timmers en Mw. A. Papavoine 010 – 472 66 71 / 65 12 Inhoud verbetering Voor een grootschalige herstructurering in de deelgemeente Hoogvliet is de bouwplanprocedure verkort door gebruik te maken van uitgebreide structuurschetsen. Met deze structuurschetsen worden de plannen van een wijk gedetailleerd ingevuld, vergelijkbaar met het bestemmingsplan. Maar afwijkend van het bestemmingsplan worden nog niet alle bestemmingen exact vastgelegd, waardoor er meer speelruimte in de planvorming en –realisatie wordt verkregen. De structuurschetsen zijn een onderdeel van de actualisatie van bestemmingsplannen in de deelgemeente. Na het verkrijgen van een verklaring van geen bezwaar van de Provincie op basis van de structuurschetsen, kunnen verkorte procedures op basis van artikel 19 WRO worden gevolgd. Dit levert vanwege het grote aantal plannen aanzienlijke tijdwinst op. In eerste instantie is de structuurschets op hoofdlijnen ingevuld, vervolgens zijn de schetsen ingevuld tot onderleggers. Met de onderleggers is een nadere invulling van de plannen gegeven, bijvoorbeeld voor de milieueisen van de bebouwing. Vanwege de ligging van deelgemeente Hoogvliet (snelwegen, industrie havengebied) is een milieukaart opgesteld die richtinggevend was voor de structuurschetsen. Deze milieukaart geeft de contouren aan waarbinnen gebouwd kan worden en aan welke milieueisen de bebouwing moet voldoen. Door de grootschaligheid van het project is de milieukaart in een keer voor de gehele deelgemeente opgesteld. Voor het opstellen van de structuurschetsen is een stuurgroep gevormd met belanghebbende partijen. Deze stuurgroep bestond uit: deelgemeente Hoogvliet, gemeente Rotterdam dienst Stedenbouw en Volkshuisvesting (dS+V), Grondbedrijf Rotterdam, en twee woningbouwverenigingen. De stuurgroep had tweewekelijks overleg waar alle ontwikkelingen besproken werden. Daarnaast heeft de stuurgroep een coalitie in het leven geroepen met externe betrokkenen. De coalitie bestond naast de stuurgroep onder andere uit de Milieudienst DCMR en de provincie ZuidHolland.


Pagina 81/86

Door de afwijkende procedure heeft de deelgemeente extra tijd moeten investering in de relatie met de provincie ZuidHolland om de projectvoortgang te behouden. Een continue afstemming was nodig om overeenstemming te krijgen over de planaanpak. De provincie heeft een verklaring van geen bezwaar afgegeven voor driejaar. Daarnaast heeft de deelgemeente Hoogvliet ook veel tijd geïnvesteerd in het organiseren van inspraakavonden en het geven van voorlichting aan haar burgers en ondernemers. Burgers zijn vanaf het beginstadium actief betrokken bij het planproces. Deze tijdsinvestering betaalt zich terug doordat de plannen in grote mate worden ondersteund door de burgers en ondernemers, waardoor weinig tot geen bezwaren worden ingediend. Informatievoorziening is ook via websites verlopen: www.hoogvliet.rotterdam.nl en www.wimby.nl (project welcome into my backyard)). Op de VROM site is ook meer informatie te vinden over de verkorting van de bouwplanprocedure en de herstructurering van Hoogvliet (http://www.vrom.nl/pagina.html?id=8035). Behaalde resultaten In 1997 is gestart met de herstructurering en het opstelling van de eerste structuurschets. De laatste drie structuurschetsen zijn in 2000 gestart. Er is een milieukaart opgesteld voor de hele deelgemeente HoogvIiet. De provincie heeft voor de structuurschetsen een verklaring van geen bezwaar voor drie jaar afgegeven. In september 2004 zijn de eerste palen voor de nieuwbouw in de deelgemeente de grond ingegaan. De planvorming heeft een lange tijd in beslag genomen, door het instellen van een stuurgroep, uitvoerige voorlichting aan en participatie van burgers en ondernemers en communicatie met de provincie Zuid Holland. Uiteindelijk was deze tijdsintensieve en bewerkelijke procedure de reden voor de voortvarende aanpak van de herstructurering van Hoogvliet. Totstandkomingsproces De Rotterdamse deelgemeente Hoogvliet stond in 1997 voor een grootschalige herstructurering van delen van verschillende wijken. Hoogvliet kende in die periode veel leegstand en sociale problematiek in de zeer eenzijdig samengestelde wijken, waarna is besloten een grootschalige herstructurering in te zetten, tegelijk met een intensieve sociale en economische aanpak. Er zullen 5.000 woningen gesloopt worden en evenzoveel nieuw gebouwd. Deze herstructurering kwam op initiatief van de twee woningbouwcorporaties en inwoners van de deelgemeente tot stand. De deelgemeente heeft vervolgens twee trajecten gestart: op korte termijn art. 19 WRO procedures mogelijk maken op basis van structuurschetsen en op lange termijn het aanpassen van de verouderde bestemmingsplannen. Al snel bleek door de grootschaligheid van de herstructurering dat de afhandeling via de artikel 19-procedure te tijdrovend en bewerkelijk zou worden. Om toch aan de slag te kunnen gaan is gekozen om uitgebreide structuurschetsen op te stellen. Door de ligging van Hoogvliet (snelwegen en industrie havengebied) zijn de milieueisen sterk bepalend voor de herstructurering. Vroegtijdig in het traject heeft de deelgemeente met de milieudienst DCMR een milieukaart opgesteld voor de hele gemeente. Op deze kaart is aangegeven wat de contouren voor bebouwing zijn gezien de milieueisen. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld -

De versnelde procedure met behulp van structuurschetsen (zonder art 19 WRO) is alleen bij grootschalige herstructurering aan te raden.

-

De (deel)gemeente moet een communicerende en lerende gemeente zijn. De ‘open’ aanpak met veel verschillende organisaties in de stuurgroep en ruime inspraakmogelijkheden van burgers en ondernemers geeft het procesverloop meer onzekerheid. Deze aanpak heeft wel een grotere kans op acceptatie van de plannen door de betrokkenen.


Pagina 82/86

-

Extra tijds- en capaciteitsinzet door de gemeente op het procesmanagement zijn belangrijke rondvoorwaarden (zie boven).

-

Een strategisch gevormde stuurgroep bevordert de planvorming en –uitvoering. In de stuurgroep voor Hoogvliet zaten ook woningbouwcorporaties en projectontwikkelaars. Deze uitzonderlijke samenstelling heeft positief uitgewerkt, omdat zij geen dominerende rol vervulden maar constructief meewerkten aan de herstructurering. Het programma van eisen is bijvoorbeeld met de (deel)gemeente en de projectontwikkelaar opgesteld.

-

Tweewekelijks overleg van de stuurgroep (met diverse achtergrond) zorgt voor snellere besluitvorming door korte lijnen en voorkomt onbegrip en misverstanden bij de belanghebbenden.

-

Een actieve houding van bestuur en ondersteuning van de (deel)gemeente in het proces.

Inhoudelijke leerpunten -

Een bestemmingsplan legt de openbare ruimte te veel vast als je het gebied nog wil gaan ontwikkelen. Een structuurschets is dan een hulpmiddel in de planning waarbij je niet alles tot in detail uitwerkt. Hiermee krijg je onderhandelingsruimte met belanghebbenden omdat het plan niet is dichtgetimmerd (zoals bij een bestemmingsplan).

-

De invulling van de structuurschetsen plaats laten vinden binnen de actualisatie van de bestemmingsplannen. Uiteindelijk dient de geplande en gerealiseerde omgeving ook in bestemmingsplannen te worden vastgelegd.


Voor de uitvoering van de herstructurering is een coalitie gevormd tussen de verschillende betrokken partijen. Bij deze coalitievorming is ervoor gezorgd dat alle bevoegdheden aan elkaar zijn gekoppeld. Hierdoor kon slagvaardig worden opgetreden ondanks het grote aantal betrokken partijen.

-

De herstructurering van Hoogvliet heeft zich door kunnen ontwikkelen, ondanks dat de structuurschetsen nog niet goedgekeurd waren. De structuurschetsen in het herstructureringsproces hebben geholpen om het proces interactief te maken, zowel in de richting van bewoners als in de richting van hogere overheden. Met vastgestelde plannen is het lastiger communiceren dan met nog niet vastgestelde plannen.


Pagina 83/86

41.

Gemeente Deurne – vraaggerichte organisatie

Goed voorbeeld

041

Onderwerp

Vraaggerichte organisatie

Organisatie

Gemeente Deurne

Verbeterfocus


Contactgegevens Dhr. W. Schenk 0493-387711 Inhoud verbetering

De gemeente Deurne is op 1 mei 2004 gestart met een nieuwe organisatievorm. Deurne heeft circa 30.000 inwoners, levert 80 milieuvergunningen en 600 bouwvergunningen per jaar en voert 2500 milieu- en bouwcontroles uit. Deurne is niet uniek met haar organisatie. Wel een kleinere gemeente die redelijk ver is gegaan met het ombouwen van haar productgerichte organisatie naar een vraaggerichte organisatie. Een organisatie die het invoeren van de omgevingsvergunning gemakkelijker maakt dan de meer traditionele organisatievormen. In de norm zijn eenheden geclusterd rondom vakdisciplines en de uitvoering van sectorale weten regelgeving (aanbodgericht). In Deurne heeft men nu gekozen voor een clustering rondom de vraag van de klant. De vergunningverlenende taken zijn ondergebracht bij de afdeling Externe Dienstverlening. Deze afdeling, circa 60 medewerkers bestaat uit vier teams: Zorg & Inkomen, Burgerzaken, Communicatie, waaronder het callcenter en het team Bouwen, Wonen en Milieu. Bij het laatste team, bestaande uit 18 medewerkers, zijn vrijwel alle vergunningen die te maken hebben met de fysieke omgeving ondergebracht. Concreet gaat het hier om bouw-, milieu-, APV- en drank & horecavergunningen. Het team bedient samen met Burgerzaken een centrale balie en bezit zowel de frontoffice als backoffice-taken. Alle klantcontacten vinden via de frontoffice plaats. Daarnaast is er administratieve en juridische ondersteuning binnen het team. Er is een digitaal loket in ontwikkeling waarbij een deel van de producten ook via de website aangeboden zal worden. Dit is een groeimodel, op termijn is het de bedoeling meer en meer van internet gebruik te maken. Het callcenter, dat ook onderdeel is van de afdeling Externe Dienstverlening, doet de ‘eerste lijnsopvang’ en beantwoordt eenvoudige vragen, zodat de productiviteit in de backoffice kan toenemen. Behaalde resultaten

De nieuwe organisatie is een goed uitgangspunt voor het invoeren van de omgevingsvergunning. Eén organisatieonderdeel is nu al verantwoordelijk voor bijna alle onderdelen die straks opgaan in de omgevingsvergunning. En de handhaving wordt nu al integraal benaderd. Dat betekent niet dat Deurne ‘er al is’. Immers, er zijn nog verschillende zaken in ontwikkeling. De bedrijfsvoering moet verder geoptimaliseerd worden, werkprocessen moeten verbeterd en geactualiseerd worden opdat minder productietijd gemoeid is met het opstellen van vergunningen en de doorlooptijden versneld worden. Tegelijkertijd wordt gestreefd naar een kostendekkend legestarief. Integratie van disciplines moet bevorderen dat callcenter-medewerkers en baliemedewerkers meer vragen dan nu Ministerie van VROM Bijlage: Goede voorbeelden vergunningenmanagement

Pagina 84/86

zelfstandig kunnen afhandelen. Voor het eerste – de bedrijfsvoering - loopt er reeds een onderzoek, voor het laatste – integratie en verdieping van taken in de frontoffice - start later een onderzoek. De communicatie met interne en externe partners dient te worden verbeterd. En last but not least, misschien wel het belangrijkste: de organisatie moet investeren in haar medewerkers. Opleiding die hoort bij de nieuwe taakvervulling en stimulering van gewenste houding en gedrag, die hoort bij een klantgerichte organisatie. Totstandkomingsproces (inclusief benodigde inspanning)

- In 2002 heeft de raad van Deurne een besturingsfilosofie – als onderdeel van de beleidsbegroting – vastgesteld waarin is vastgelegd hoe de organisatie wil werken. Een aantal uitgangspunten ligt vanaf dat moment vast waaronder integraal management, klanten vraaggericht werken, zelfstandige positie van planning en control en de oproep tot het uitwerken van een dienstverleningsconcept. Voor mei 2004 bezat Deurne een ‘traditioneel’ directiemodel. Drie directies bestaande uit Middelen, Inwonerszaken en Ruimte & Wonen. Binnen de laatst genoemde directie bevond zich de afdeling Ruimtelijke Ontwikkeling met de vakteams Ruimtelijke Ordening, Bouw- en Woningtoezicht en Milieu. Er waren verschillende balies en loketten. In 2003 is een dienstverleningsconcept uitgewerkt waarbij de grove lijnen van de nieuwe organisatie werden vastgelegd: van product- naar vraaggericht, logische clustering rondom de (vragen van) de klant, alle dienstverlenende taken bij elkaar in één onderdeel én vergunningverlening en handhaving gescheiden tot op bestuurlijk niveau. Dit model is in de loop van 2003 verder uitgewerkt. Daarbij is besloten om alle beleidstaken onder te brengen in één organisatieonderdeel met als achterliggende gedachte het bevorderen van integrale beleidsvorming. Eind 2003 is de nieuwe organisatie bekend. Tegelijk zijn alle functies opnieuw beschreven en is een plaatsingsplan gemaakt. De nieuwe organisatie is ingevoerd per 1 mei 2004. Randvoorwaarden voor toepassing van het goede voorbeeld Naast het organiseren van een nieuw organisatieonderdeel voor alle dienstverlenende taken was één van de uitgangspunten eveneens het scheiden van vergunningverlening en handhaving. Daartoe is een zelfstandige afdeling Handhaving in het nieuwe model opgenomen. De afdeling bestaat uit 14 medewerkers en is belast met handhaving van de wet en regelgeving die samenhangt met de fysieke omgeving. Dus naast het opsporen en sanctioneren van illegale activiteiten ook het houden van reguliere bouwcontroles en het houden van toezicht op naleving van milieuregelgeving. Geleidelijk vindt uitbreiding plaats met andere gemeentelijke handhavingstaken. Eén bestuurder is verantwoordelijk voor handhaving. In de begroting zijn sinds de invoering van de nieuwe organisatie afzonderlijke producten voor handhaving opgenomen. Gewerkt wordt aan eenduidigheid in werkwijzen en procedures. Het professionaliseringstraject is gevolgd voor alle kleursporen en met voortvarendheid wordt gewerkt aan het verder vorm en inhoud geven van het integrale karakter van handhaving. De milieuinspecteur neemt bouwtechnische aspecten mee en de bouwinspecteur controleert bijvoorbeeld de eisen die vanuit de milieuregelgeving worden gesteld aan groenlabelstallen. Inhoudelijke leerpunten

Beleid en uitvoering zijn uit elkaar gehaald; dat leidt tot nieuwe overdrachtmomenten en behoefte aan afstemming. Als voorbeeld kan genoemd worden bouwvergunningen die met art. 19.1 of 19.2 WRO tot stand komen. De inhoudelijke afwegingen worden door de afdeling Economie voorbereid. Daar waar vrijstellingsprocedures én de bouwvergunningen in de oude organisatie onder één afdelingshoofd vielen, is dit nu verdeeld over verschillende afdelingen. Coördinatie die vroeger vanzelfsprekend tot stand kwam, moet nu expliciet worden geregeld. In dit soort situaties ontstaat gauw verwarring en dreigt de ‘één loket gedachte’ weer weg te zijn. Ook al is de organisatie vooruitstrevend veranderd, op ICT-gebied is Deurne nog niet zover. De processen voor bouw-, milieu en andere vergunningen worden ondersteund door verschillende systemen. Vanuit oogpunt van klantgerichtheid en efficiency is het zaak dit te integreren en digitale ontsluiting van vergunningprocedures mogelijk te maken.


Pagina 85/86

Procesmatige leerpunten Ook al zitten alle deskundigen (bouwen, milieu, apv) bij elkaar: het blijven aparte vakdisciplines. Ook integratie van deskundigheid kan een rol spelen in het al dan niet slagen van de nieuwe organisatie. Uiteindelijk zal het de klant niet veel interesseren hoe zijn/haar vergunningen tot stand komen als hij/zij maar: - snel geholpen wordt en zo mogelijk één aanspreekpunt heeft waar hij/zij met de vragen terecht kan. In dit alles is een belangrijke rol weggelegd voor een accountmanagement. Het accountmanagement moet de nieuwe organisatie faciliteren in het bereiken van haar doelstellingen én moet ervoor zorgen dat de klant inderdaad snel en goed geholpen wordt vanuit één loket. Accountmanagement kan een verbindende schakel vormen tussen beleid en vergunningverlening en handhaving. Ook kan de functie van katalysator voor complexe aanvragen en projecten hierbij worden ondergebracht. De dienstverlening kan daarmee verder worden verbetert en processen versneld Bovendien hebben klanten één aanspreekpunt. In Deurne is hieraan gestalte gegeven door de instelling van een relatiebeheerder bedrijven, die alle meervoudige vragen – vragen waar meerdere afdelingen bij zijn betrokken – coördineert.


Pagina 86/86

Bijlage: Goede voorbeelden vergunningenmanagement

Recommend Documents