Handreiking goede voorbeelden vergunningenmanagement. Laat u inspireren door collega s

Handreiking goede voorbeelden vergunningenmanagement Laat u inspireren door collega’s

Distributiecode: VROM 5217 / november 2005

> Voorwoord

Dienstverlening door overheden aan burgers, bedrijven en instellingen is in de afgelopen jaren een belangrijk politiek vraagstuk geworden. De klant eist terecht van de overheid dat dienstverlening voldoet aan de kernbegrippen snel, toegankelijk, goed en goedkoop en verwacht een vriendelijke bejegening. Gemeenten werken hard aan de verdere professionalisering van hun dienstverlening. Het opstellen van kwaliteitsbeleid, het toegenomen gebruik van het benchmarkinstrumentarium, het digitaal toegankelijk maken van gemeentelijke informatie, maar ook de inrichting van front- en backoffices getuigen daarvan. De VNG-commissie Jorritsma, die een visie heeft geformuleerd op de professionalisering van de gemeentelijke dienstverlening, heeft tientallen goede voorbeelden verzameld van goed presterende gemeenten. Al met al heeft dit een positief beeld opgeleverd: er gebeurt veel bij gemeenten op het terrein van dienstverlening. Toch is er nog veel te verbeteren, vooral op het gebied van de vergunningverlening waar nog te vaak sprake is van termijnoverschrijdingen of het niet adequaat informeren van de klant. Juist deze directe klantcontacten zijn van bepalend voor de waardering van de gemeentelijke dienstverlening. De Handreiking goede voorbeelden vergunningenmanagement biedt gemeenten een handvat om de vergunningverlening te professionaliseren. Uit de bijlage met praktijkvoorbeelden blijkt dat gemeenten vaak om verschillende redenen hun vergunningmanagement onder de loep nemen. Ten eerste om de klant beter van dienst te zijn, maar ook vanuit bedrijfsmatige overwegingen. Vergunningmanagement leidt ook voor de gemeente zelf tot een efficienter proces. Bij de praktijkvoorbeelden gaat het om zaken die snel te implementeren zijn en daardoor op korte termijn vruchten kunnen afwerpen. De Handreiking goede voorbeelden vergunningenmanagement is een gezamenlijk product van het Ministerie van VROM en de VNG. Wij vertrouwen erop u hiermee te inspireren tot het optimaliseren van de vergunningverlening.

Vereniging van Nederlandse Gemeenten

Dr. W. Kuiper, lid directieraad

Ministerie van VROM Handreiking vergunningenmanagement

pagina /32

> Inhoud

1

Inleiding

4

1.1 Wat levert vergunningenmanagement op?

4

1.2 Doel van de handreiking

5

1.3 Goede voorbeelden vergunningenmanagement

5

1.4 Relatie met de Omgevingsvergunning

7

2

8

Waarom verbetering vergunningenmanagement

2.1 Inleiding 2.2 Verbeteringen vanuit oogpunt klant

8 8

2.3 Verbeteringen uit bedrijfsmatige overwegingen

10

2.4 Verbetering vanuit professionalisering van de handhaving

11

2.5 Verbetering vanuit ‘natuurlijk moment’

11

3

Stappenplan verbetering vergunningenmanagement

12

3.1 Inleiding

12

3.2 Stap 1: Breng de beginsituatie goed in kaart

12

3.3 Stap 2: Formuleer een visie op vergunningenmanagement

13

3.4 Stap 3: Definieer verbeteracties

13

3.5 Stap 4: Werk projectmatig en monitor de voortgang

13

4

Randvoorwaarden voor resultaat

15

4.1 Pro-actieve houding

15

4.2 Reikwijdte vergunningenmanagement

16

4.3 Overdracht bevoegdheden

18

4.4 Overige randvoorwaarden

18

5

Soorten verbeteringen

5.1 Inleiding

19 19

5.2 Schakel tussen klant en organisatie 20 5.3 Beleidskaders en regels 22 5.4 Informatievoorziening en procesbeheersing 22

6

Samenhang met andere initiatieven

25

7

Epiloog

30


pagina /32

> 1 Inleiding

1.1

Wat levert vergunningenmanagement op?

Het project Goede voorbeelden vergunningenmanagement levert praktijkvoorbeelden op die laten zien dat het mogelijk is bij vergunningverlening te komen tot: • vermindering van administratieve lasten; • betere en snellere dienstverlening aan burgers en bedrijven; • versnelling van de doorlooptijd van procedures. Grote en kleine initiatieven worden inmiddels in de uitvoeringspraktijk toegepast tot tevredenheid van burgers en bedrijven én medewerkers. Vergunningenmanagement

Vergunningenmanagement is een breed en open begrip. Het omvat: • Het hele traject dat (potentiële) aanvrager en overheidsinstanties doorlopen. Het traject omvat meer dan een vergunningprocedure (vanaf het moment van binnenkomst aanvraag tot het afgeven van een beschikking). Het gaat nadrukkelijk ook om het voortraject (hoe zorg je voor juiste en tijdige aanvragen) en natraject (eventuele nazorg op verleende vergunningen). • Niet alleen vergunningen, maar ook vrijstellingen, ontheffingen, meldingen en dergelijke. Gemakshalve wordt in deze handreiking echter over ‘vergunningen’ gesproken. • Verschillende vormen om het proces van vergunningverlening gericht te verbeteren: – verbetering informatievoorziening en procesbeheersing; – verbetering schakel tussen klant en organisatie; – verbetering beleidskaders en regels.

Eigenaren van goede voorbeelden geven aan dat goed vergunningenmanagement tot merkbaar resultaat leidt.


pagina /32

> Merkbaar resultaat

“Er zijn meer vergunningenaanvragen verwerkt met minder personeel” “Levert zowel tijdswinst op als eenduidige afspraken”) “De gemeente is minder kwetsbaar door een uniforme/traceerbare en efficiënte aanpak” “We storten geen bak met informatie meer uit over klanten waar ze toch niet wijs uit kunnen worden” “De inschakeling van de balie Ruimte heeft efficiëntievoordelen opgeleverd in de grootte van ca 1 fte per jaar”. “Minder risico om onderling uitgespeeld te worden” “Versnelling van zeven weken bij verlening monumenten- en bouwvergunning voor gemeentelijke monumenten” “Minder negatieve pers gekregen als het om evenementen gaat” “De eerste evaluatieresultaten laten zien dat de klanten de dienstverlening duidelijk verbeterd vinden” “De vergunningaanvragen zijn inhoudelijk beter” “Door productbladen is het aantal telefonische contacten flink teruggedrongen”

En reeds een opmaat kan zijn voor de omgevingsvergunning

“De horecaondernemers kunnen voor alle soorten vergunningen terecht bij het ene loket. Wat dat betreft zijn wij klaar voor de omgevingsvergunning” “We zijn steeds beter in staat om schakelingen te maken tussen de vraag van de klant en de vergunningen die daarvoor nu nog nodig zijn. Zelfs nog voor de klant er om vraagt”.

1.2

Doel van de handreiking

Er is niet één allerbeste wijze van vergunningenmanagement. Er is dus ook niet één standaard ontwikkelingstraject waarmee je als organisatie tot goed vergunningenmanagement komt. Dat hangt onder meer af van: • de omvang en de organisatiefilosofie van de gemeente; • de eigen visie op vergunningenmanagement; • de karakteristiek van de eigen gemeente. Elke organisatie zal daarom zelf keuzes moeten maken, afhankelijk van de eigen situatie en opvattingen. Deze handreiking, gebaseerd op goede voorbeelden uit de praktijk, ondersteunt daarbij. Doel

Doel van de handreiking is gemeenten en provincies te stimuleren goede voorbeelden van anderen over te nemen, om relatief snel winst te kunnen boeken zonder het wiel zelf uit te hoeven vinden.

1.3

Goede voorbeelden vergunningenmanagement

Aan de handreiking liggen goede voorbeelden ten grondslag. De goede voorbeelden komen uit de gemeentelijke praktijk en zijn door de ‘eigenaren’ zelf aangeleverd. Het zijn dus geen theoretische beschouwingen of papieren tijgers. De voorbeelden werken al in praktijk.


pagina /32

> Een goed voorbeeld moet niet worden verward met het engelse begrip ‘best practice’. De voorbeelden hoeven niet de beste te zijn op grond van een onderlinge vergelijking. De gezochte goede voorbeelden zijn voorbeelden, waarmee een instantie een verbetering ten opzichte van een oude situatie heeft weten te realiseren. De opgenomen goede voorbeelden zijn praktisch uitvoerbare werkwijzen, die medewerkers van de organisatie en/of hun klanten positief waarderen. Leren en inspireren

Wat een goed voorbeeld is voor één organisatie, is dat niet vanzelfsprekend voor een andere organisatie. Een belangrijke functie van een goed voorbeeld is dan ook dat de positieve ervaring binnen de ene organisatie anderen kan stimuleren om het voorbeeld, al dan niet in een vorm die aansluit bij de eigen context, over te nemen. Goede voorbeelden bieden de mogelijkheid tot inspiratie en te leren van ervaring van anderen. En dan moet u zelf aan de slag!

Binnen de voorbeelden is veel variatie. Het gaat van tamelijk ingrijpende (vorming één-loket of invoeren workflowmanagementsysteem) tot eenvoudige goede voorbeelden (pragmatisch integraal overleg over aanvragen die meerdere vergunningen behoeven). De verbeteringen kunnen hun effect hebben op ‘solo-aanvragen’, oftewel aanvragen voor activiteiten waarvoor slechts één vergunning benodigd is, een enkelvoudige aanvraag. Maar het gaat ook om verbeteringen voor activiteiten waarvoor op meerdere vlakken toestemming nodig is. In dat geval kan sprake zijn van elkaar opvolgende trajecten. Dit speelt bijvoorbeeld bij vrijstelling van een bestemmingsplan, voorafgaande aan de verlening van een bouwvergunning. Of er kan sprake zijn van parallelle trajecten als bijvoorbeeld zowel een bouwvergunning, milieuvergunning en een gebruiksvergunning nodig zijn. Reikwijdte

Het gaat om procedures gericht op activiteiten in de fysieke leefomgeving die nu hun grondslag vinden in Woningwet, Wet milieubeheer, Wet op de ruimtelijke ordening, APV, Natuurbeschermingswet, indirecte lozingen Wvo en Flora- en Faunawet (laatste wetten voor zover bij provincies ondergebracht). Voorbeelden: • Bouwvergunning en -melding • Aanlegvergunning • Sloopvergunning • Monumentenvergunning • Vergunning en melding Wet milieubeheer • Huisvestingsvergunning • Gebruiksvergunning • Evenementenvergunning • Kapvergunning • In- of uitritvergunning • Steigervergunning


pagina /32

> 1.4

Relatie met de Omgevingsvergunning

Hetzelfde doel

De Omgevingsvergunning streeft dezelfde doelen na als het project Goede voorbeelden vergunningenmanagement, namelijk vermindering van administratieve lasten, betere en snellere dienstverlening aan burgers en bedrijven en versnelling van de doorlooptijd van procedures. Dezelfde reikwijdte

Ook de Omgevingsvergunning gaat over toestemmingsvereisten voor activiteiten in de fysieke regelgeving; dezelfde activiteiten als waarvoor goede voorbeelden zijn gezocht. Het verschil

Het verschil is dat in het kader van het project Omgevingsvergunning het wettelijke kader wordt aangepast, zodat procedures op elkaar worden afgestemd. De goede voorbeelden in vergunningenmanagement die nu worden gezocht zijn voorbeelden die binnen het huidige wettelijke kader al tot verbetering leiden. Pilots Omgevingsvergunning

In aanloop naar het in werking treden van de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo) is een aantal gemeenten (en provincies) gestart met proefpilots rond de implementatie van de omgevingsvergunning. Het is de bedoeling dat de pilots enerzijds bouwstenen opleveren voor andere gemeenten en provincies bij de (voorbereiding van de) implementatie van de omgevingsvergunning. Anderzijds worden de ervaringen uit de pilots ook gebruikt om te waarborgen dat de uiteindelijke wet aansluit bij de uitvoeringspraktijk. Eind 2005 zal er een handreiking (‘De omgevingsvergunning georganiseerd’) verschijnen waar de resultaten van de pilots zijn opgenomen.


pagina /32

> 2 Waarom verbetering vergunningenmanagement

2.1

Inleiding

Wat is voor gemeente of provincie aanleiding om haar vergunningenmanagement te verbeteren? En wat zou het op moeten leveren? Gemeenten en provincies die actief bezig zijn met goed vergunningenmanagement geven daarvoor de volgende redenen: • vanuit oogpunt van de klant [13 Utrecht]; • uit bedrijfsmatige overwegingen; • voorkomen imagoschade [16 Albrandswaard]; • als logisch vervolg op professionalisering van de handhaving; • ‘natuurlijk moment’ (nieuw gemeentehuis, reorganisatie, etc.) [24 Moerdijk]

2.2

Verbeteringen vanuit oogpunt klant

Sommige ‘eigenaren’ zoeken naar verbeteringsmogelijkheden vanuit een bewustzijn ‘dat het nodig is om het beter te doen voor de klant’. De eerste vraag is dan: wie is de klant? Duidelijk is dat de initiatiefnemer/aanvrager niet de enige klant is waar gemeente en provincie rekening mee moet houden. In haar rol als belangenafweger is bij aanvragen juist de omgeving (‘het milieu’) rond de aanvrager of rond de locatie waarop de aanvraag betrekking heeft van belang. Echter de aanvragers zijn degenen die je als overheid kunt benaderen. Er worden verschillende typen klanten en klantrelaties onderscheiden: • grote klanten met grote, complexe aanvragen (vaak bedrijven) en de particulier met vaak kleine, niet complexe aanvragen; • incidentele, periodieke of structurele klantrelaties. Overigens vullen overheden vaak zelf de klantwensen van aanvragers in. Klanten worden nauwelijks zelf bevraagd op de wensen die ze hebben. Als er klantwensen worden geïnventariseerd, dan vindt dit men name plaats rond het functioneren van de één-loketfunctie en algemene aspecten van dienstverlening (bijvoorbeeld telefonische bereikbaarheid, mogelijkheid om formulieren te downloaden). De gemeente Zwolle meet al een aantal jaren de kwaliteit van de dienstverlening. Naast aandacht voor algemene aspecten zoomt de gemeente in op specifieke punten in de dienstverlening [21, Zwolle].


pagina /32

> Burgers zijn vaak eenmalige klanten en over het algemeen minder geïnformeerd over de (benodigdheden voor de) vergunning. Bedrijven hebben vaak periodiek contact met de overheid en stellen meer (professionele) eisen aan de vergunningverlening. Omgekeerd geldt ook dat van professionele aanvragers ook meer kennis mag worden verwacht over het vergunningentraject dat zij moeten doorlopen. Bij grote complexe initiatieven willen aanvragers (bedrijven) vooral zekerheid dat hun aanvraag alles dekt; dat er niet halverwege of aan het eind nog een benodigde vergunning ‘uit de hoge hoed’ wordt getoverd, waardoor het proces vertraagd of het initiatief niet mogelijk blijkt te zijn. Dus duidelijkheid en zekerheid vooraf over de benodigde vergunningen en daarvoor te benaderen overheden, met daarbij uitdrukkelijk ook de wens dat er door de overheid vanuit eventuele verschillende invalshoeken een consistente boodschap wordt uitgedragen. Stel eenduidige eisen aan het initiatief [25, Moerdijk]. Laat de initiatiefnemer niet zitten met tegenstrijdige eisen vanuit verschillende benodigde vergunningen. Het vergunningverleningsproces voor grote en complexe aanvragen kan niet worden verbeterd door te werken met versimpelde aanvraagformulieren. Verbetering op dit vlak kan met name door tijdig en integraal overleg met de aanvrager. Overheden komen tegemoet aan de behoefte aan zekerheid en duidelijkheid door vormen van accountmanagement. De ministeries van EZ en VROM hebben een leidraad accountmanagement over strijdige regels opgesteld. Deze is via hun website te benaderen. Organisaties die alle vergunningen in één organisatieonderdeel hebben ondergebracht slagen er beter in om tot afstemming te komen. Om een eenheid Vergunningen die zich stevig en herkenbaar profileert kan de klant moeilijk heen. Vervolgens willen alle klanten dat het besluitvormingsproces transparant is. Op welke gronden wordt iets wel of niet toegestaan. Bij kleinere initiatieven willen (particuliere) aanvragers vooral snelheid; nu een aanvraag indienen en dan zo snel mogelijk kunnen beginnen met de gewenste activiteit. Bij snelheid is van belang dat elke klant duidelijkheid krijgt over de doorlooptijd én dat een vergunningaanvraag binnen die tijd ook afgehandeld wordt. ’Duidelijkheid’ en ‘vertrouwen’ zijn mogelijk belangrijker dan de feitelijke doorlooptijd. Het vergunningverleningsproces voor kleine niet complexe aanvragen is juist wel gebaat bij vereenvoudigde aanvraagformulieren. Digitalisering is hierbij een belangrijk hulpmiddel. De gemeente Haarlemmermeer werkt samen met andere gemeenten en enkele marktpartijen aan een systeem, waarbij burgers via internet een dakkapel kunnen ontwerpen. De mogelijkheid bestaat om zo nodig langs digitale weg een vergunningaanvraag in te dienen [04, Haarlemmermeer]. Bij ‘terugkerende’ vergunningen met een langdurige klantrelatie, bijvoorbeeld de Wm-vergunningen, ontstaat automatisch een zekere feedback vanuit de klant naar de overheid. Bij veel andere soorten vergunningen is echter sprake van een eenmalige klantrelatie, zonder enige directe basis voor feedback. Bij periodieke en structurele klantrelaties kan enigszins worden geanticipeerd op een nieuwe aanvraag. Dit is niet mogelijk bij incidentele klantrelaties. Periodieke klantrelaties zijn er bijvoorbeeld rond jaarlijks terugkerende evenementen of de jaarlijkse verkoop van kerstbomen. Structurele klantrelaties zijn er met name met bedrijven. Anticiperen is dan mogelijk door de aanvragers uit eerdere jaren tijdig een aanvraagformulier toe te sturen. Naast klantvriendelijkheid is een nevenvoordeel dat je als overheid zelf je werkvoorraad beter spreidt.


pagina /32

> Kerstboomverkopers worden in Zwolle actief en vroegtijdig door de gemeente benaderd met de vraag of zij voor de komende ‘kerstperiode’ weer een vergunning wensen [22, Zwolle]. Ook de omgeving (kwaliteit van de leefomgeving) en de betrokkenen zijn een ‘klant’ van de vergunningverlener. In het eerste geval gaat op het om de bescherming van de leefomgeving in brede zin. Bij het tweede geval gaat het om het informeren van betrokkenen (burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen) in de omgeving van de te vergunnen activiteit. Andere klanten waar de vergunningverlener mee te maken heeft zijn de interne klanten (andere vergunningverleners, adviseurs, maar ook het bestuur) en andere overheden die klanten zijn [39, IJsselstein]. Gemeenten, provincies en waterschappen kunnen elkaar nodig hebben om alle vergunningen af te stemmen en een complete dienstverlening (en daarmee lastenvermindering) te verzorgen.

2.3

Verbeteringen uit bedrijfsmatige overwegingen

Veel gemeenten en provincies hebben te maken met bezuinigingen. Er moet efficiënter en bedrijfsmatiger worden gewerkt. Ook dit is een aanleiding om verbeteringen in vergunningenmanagement aan te brengen. Vanuit deze optiek richten verbeteringen zich vooral op ‘de bulk van het werk’. Het gaat er niet om uitzonderingen beter te organiseren. Daar wordt niet veel mee gewonnen. Nee, het gaat erom hetgeen veel voorkomt beter te organiseren, dat levert tijdwinst op. Dergelijke overwegingen leiden tot: • organisatieaanpassingen in de vorm van functieaanpassingen, samenvoegen van afdelingen of vorming van een één-loket [41 Deurne, 39 Zevenaar]; • anders organiseren van het proces van vergunningverlening (bijvoorbeeld niet langer werken met adviseurs, maar met ‘algemene verklaringen van geen bezwaar’ voor de ‘reguliere situaties’). In Gouda zijn de vergunningverleners voor de bouwen monumentenvergunning organisatorisch samengevoegd Eén medewerker behandeld zowel de bouw- als de momunentenvergunning [29 Gouda]. Verbeteringen om imagoschade te voorkomen

Een aantal overheden heeft dusdanig pijnlijke situaties meegemaakt in vergunningverleningstrajecten die ‘naar buiten toe’ niet te verkopen zijn, die zij in de toekomst niet opnieuw mee willen maken. Vaak is er dan sprake geweest van gebrek aan afstemming waardoor vanuit de ene invalshoek richting aanvrager wordt gecommuniceerd dat iets wel mogelijk is en vanuit de andere invalshoek de activiteit later toch wordt verboden. Hetzelfde kan zich voordoen wanneer met een klant zowel ambtelijk als bestuurlijk contacten worden onderhouden. Het risico bestaat dat een klant verschillende informatie krijgt of toezeggingen worden gedaan. Verbeteringen met deze aanleiding leiden meestal tot invoering van afstemmingsoverleggen of tot invoegen van adviesfuncties in procedures.


pagina 10/32

> Een aanvraag tot een subsidie Wet Voorzieningen Gehandicapten leidt tot toekenning van een subsidie. De bouwvergunning die vervolgens wordt aangevraagd om de bouwkundige aanpassing die met de subsidie gerealiseerd zou moeten worden mogelijk te maken, wordt echter geweigerd vanwege een negatief advies van de Welstandscommissie. De gemeente Leusden toets subsidieaanvragen nu direct op bouwtechnische en welstandsaspecten [27 Leusden].

2.4

Verbetering vanuit professionalisering van de handhaving

Het landelijke traject Professionalisering van milieuhandhaving leidt aan de hand van kwaliteitscriteria onder andere tot scheiding van vergunningverlening en handhaving. Voor veel gemeenten de aanleiding om een structuuraanpassing in de eigen organisatie door te voeren en te komen tot een integrale handhavingsafdeling. Daarbij wordt vaak de milieuhandhaving samengebracht met handhaving bouwen en ruimtelijke ordening en soms ook met de handhaving van APV/bijzondere wetten en brandveiligheid. Dit heeft vaak een direct effect op de organisatie van de vergunningverlening bijvoorbeeld door de inrichting van een specifieke (integrale) afdeling vergunningverlening [35 IJsselstein]. Ook heeft de professionalisering van de handhaving ‘extra werk’ (ontbreken van vergunningen, vergunningen die niet meer actueel zijn) opgeleverd voor de vergunningverlening, wat weer heeft geleid tot een professionalisering van het vergunningverleningsproces. Leerdam heeft haar organisatie heringericht. Eén vergunningverlener is nu verantwoordelijk voor een geheel traject, ook als dat verschillende soorten vergunningaanvragen omvat [07 Leerdam].

2.5

Verbetering vanuit ‘natuurlijk moment’

Binnen de gemeentelijke organisatie doen zich ‘natuurlijke momenten’ voor die leiden tot verbetering van het vergunningenmanagement. Deze momenten zijn: gemeentelijke herindelingen, reorganisatie [24 Moerdijk], een nieuw gemeentehuis, politieke besluiten over verbeterde dienstverlening aan de burger, etc. Gemeentebreed wordt dan de organisatie veranderd, waardoor er ruimte ontstaat om het vergunningenmanagement en dienstverlening aan burger en bedrijf te verbeteren [18 Maasbree]. Deze verandertrajecten hebben doorgaans een langere doorlooptijd. Het is van belang om in deze trajecten reeds in een vroeg stadium aspecten van meer integrale en vlotte vergunningverlening aan de orde te stellen. De gemeenten Voorburg en Leidschendam zijn gefuseerd en hebben dit moment gebruikt om hun publieksfunctie opnieuw in te richten [26 Leidschendam-Voorburg].


pagina 11/32

> 3 Stappenplan verbetering vergunningenmanagement

3.1

Inleiding

Er is niet één beste manier van vergunningenmanagement en dus ook niet één vaststaand proces om tot goed vergunningenmanagement te komen. Eigen keuzes zijn noodzakelijk om vergunningenmanagement aan te laten sluiten bij de eigen situatie. Een kleine gemeente hoeft immers niet perse een frontoffice in te richten om burgers gericht en integraal te kunnen helpen. De gemeente Voorst wil de afstand tussen burger en overheid zo klein mogelijk houden en heeft daarvoor open inloopuren ingesteld. De inloopuren zijn ‘s ochtends en burgers kunnen voor allerhande vragen met betrekking tot vergunning het gemeentehuis binnenlopen naar de vleugel waar de vergunningverleners zich bevinden. De vleugel heeft drie balies, waar een medewerker de burger helpt met de algemene vragen [19 Voorst]. Uit de inventarisatie van goede voorbeelden blijkt dat voor een deel weloverwogen keuzes aan verbeteringen ten grondslag liggen, maar ook dat veel verbeteringen min of meer spontaan en toevallig gestart zijn. Eigenaren van goede voorbeelden geven aan dat op het oog eenvoudige of afgebakende veranderingen soms vergaand doorwerken. Daarom is het van belang om bewuste keuzes te maken. Hierop is onderstaand stappenplan gebaseerd: 1. Breng de beginsituatie goed in kaart en analyseer deze. 2. Definieer de doelen voor vergunningverlening. 3. Bepaal de verbeteracties. 4. Werk projectmatig en monitor de voortgang.

3.2

Stap 1: Breng de beginsituatie goed in kaart

a. Uitgangssituatie vergunningverlening per taakveld: aantal aanvragen per jaar, perioden waarin aanvragen binnenkomen, doorlooptijd behandeling, tijdsbesteding per aanvraag, aantal keren waarin voor aangevraagde activiteit ook andere vergunningen nodig zijn (en welke), het proces van afhandeling (van intake tot afgifte vergunning en bijvoorbeeld ook aantal adviesrelaties en snelheid waarmee adviezen binnenkomen), aantal fte voor vergunningverlening, wijze van registratie van gegevens, aanwezigheid concrete toetsingskaders [18 Maasbree]. b. Risico’s per taakveld: wat gaat er fout/kan er fout gaan als men de activiteit zonder de vereiste


pagina 12/32

> vergunning uitvoert (denk aan veiligheid, milieu, precedentwerking). Analyseer de redenen waarom: aanvragen niet worden ingediend en aanvragen onvoldoende kwaliteit hebben (bijvoorbeeld onbekendheid met regels, complexiteit van regels et cetera). c. Problemen per taakveld: wat gaat er nu fout in de vergunningverlening (worden er veel onvolledige aanvragen ingediend, of niet tijdig genoeg, worden termijnen overschreden, et cetera). d. Klantanalyse: welke doelgroepen zijn te onderscheiden (wie doen de aanvragen) wat zijn kenmerken van de doelgroepen waarop ingespeeld kan worden en welke wensen hebben de doelgroepen?

3.3

Stap 2: Formuleer een visie op vergunningenmanagement

Alvorens op basis van de inventarisatie van de beginsituatie de verbeteracties te definiëren is het wenselijk om als bestuur, management en medewerkers de visie op vergunningverlening te bepalen. De ideeën over vergunningenmanagement en de mate van dienstverlening die gewenst is, kunnen namelijk uiteenlopen. Dit speelt rond de vraag in hoeverre bij vergunningenmanagement de focus moet liggen op het zoeken van ‘zekerheid’. De risicoanalyse is bedoeld om vast te kunnen stellen waar je als overheid ‘de zekerheid’ moet zoeken en waar de focus gelegd kan worden. Bijvoorbeeld op onderwerpen als: • Versnelling • Transparantie • Consistentie • Vermindering van lasten • Interne efficiency Leg bij het formuleren van een visie ook een relatie met de algemene visie van de gemeente ten aanzien van de dienstverlening, ICT, integraal werken, organisatieontwikkeling et cetera. Het project Bouwbegeleiding van de gemeente Doetinchem is onder meer gebaseerd op een visie op een vraaggerichte en stuurbare organisatie en individuele klantbehandeling [geen factsheet beschikbaar].

3.4

Stap 3: Definieer verbeteracties

Combineer de inventarisatieresultaten met de visie en bepaal de benodigde verbeteracties. Ook hier geldt dat externe klanten betrokken kunnen worden bij het bepalen van de gewenste verbeteracties [35 IJsselstein, 39 Zevenaar]. Verschillende soorten verbeteringen zijn mogelijk. Hoofdstuk 5 gaat hier nader op in.

3.5

Stap 4: Werk projectmatig en monitor de voortgang

Verbeteracties moeten concreet worden gemaakt: • Doelen, wat moet er worden bereikt. • Termijn van uitvoering. • Betrokken medewerkers. • Beschrijving van de gewenste verandering.


pagina 13/32

> Projectmatig werken biedt hiervoor goede aanknopingspunten. Een projectplan is een goed middel om uw omgeving (klanten, medewerkers, bestuur) op te hoogte te brengen. Door systematisch te veranderen realiseert u zich ook wat goed en niet goed gaat. Van deze leerervaring kunt u zelf en andere leren. Dit is een belangrijk voordeel boven veranderingsprocessen die ‘als vanzelf’ lopen.


pagina 14/32

> 4 Randvoorwaarden voor resultaat

Een aantal zaken is van groot belang voor de mate waarin ‘winst’ kan worden geboekt: • de visie op vergunningverlening • de reikwijdte waarmee naar vergunningverlening wordt gekeken • de mate waarin ruimte is om bevoegdheden over te dragen/te delegeren

4.1

Pro-actieve houding

Visie op vergunningverlening

Tijdens het zoeken naar goede voorbeelden zijn twee invalshoeken ten aanzien van vergunningverlening aangetroffen. Te weten vergunningverlening als middel om risico’s te vermijden (zoeken naar zekerheid) en als middel om activiteiten mogelijk te maken.

Vanuit de ene invalshoek wordt vergunningverlening gezien als een middel om risico’s te vermijden, voorkomen dat dingen fout gaan zodat er achteraf geen verwijten richting overheid gemaakt kunnen worden.


pagina 15/32

> Het is een invalshoek die leidt tot veel adviesfuncties: • vergunningverleners zoeken naar zekerheid en vragen dus veel in- en externe collega’s om advies; • ambtelijke adviseurs (stedenbouw, brandveiligheid) willen zekerheid dat hun belangen goed in de vergunning worden opgenomen. Zij ‘eisen’ een adviesrol in het vergunningverleningstraject. Als dergelijke patronen de overhand hebben, is er weinig ruimte om verbeteringen door te voeren. Deze gaan namelijk gevoelsmatig snel ten koste van de zekerheid. Er is dan maar een beperkte veranderingsbereidheid om het anders te doen ‘dan men altijd deed’. Patronen als deze zijn versterkt door de verschillende rampen in de afgelopen jaren, waarbij snel met een beschuldigende vinger naar de overheid werd gewezen vanwege onvoldoende zorgvuldige vergunningverlening (en onvoldoende toezicht en handhaving). Ook de aansturing en waardering spelen hierin een rol. Vergunningverleners worden vaak nog afgerekend op het aantal verleende vergunningen, de tijdsbesteding per vergunning en de doorlooptijd per verleende vergunning. Dit versterkt de insteek om aanvragen enkel vanuit het eigen vakgebied te beoordelen en niet vanuit het idee: ‘de aanvrager wil een activiteit uitvoeren en welke vergunning(en) is(zijn) daarbij nodig’. Vanuit deze invalshoek kunnen slechts beperkte verbeteringen worden doorgevoerd. De andere invalshoek is die waarbij overheden vergunningenmanagement zien als middel om iets mogelijk te maken (binnen de rol als overheid als belangenafweger en bewaker van kwaliteit en veiligheid). Deze tweede invalshoek vergt lef van de overheidsorganisatie. Lef om in een samenleving, waar als zaken fout gaan toch snel met een beschuldigende vinger naar de overheid wordt gewezen, toch niet alles op voorhand tot in detail te willen regelen. Overheden met een dergelijke visie komen met de meest vergaande verbeteringen [24 Moerdijk, 25 Boekel]. Beide verschillende visies op vergunningverlening kunnen binnen een en dezelfde organisatie voorkomen. De visies kunnen ambtelijk en bestuurlijk verschillen, maar ook tussen verschillende beleidsvelden onderling. De gemeente Utrecht biedt haar burgers de mogelijkheid om, binnen een aantal randvoorwaarden, in één bezoek een bouwvergunning aan te vragen. Aan het eind van het gesprek gaat de klant naar huis met een ondertekende bouwvergunning [13 Utrecht].

4.2

Reikwijdte vergunningenmanagement

Overheden die verbetering van vergunningenmanagement oppakken vanaf het moment dat de aanvraag is binnengekomen, hebben vaak een interne focus. Zij laten mogelijkheden liggen om via verbetering van het voortraject (met een meer externe focus) verbeteringen in vergunningenmanagement aan te brengen. Overheden die alleen vanaf het moment dat de aanvraag binnenkomt bekijken hoe het beter kan, komen tot oplossingen in de sfeer van: • organisatieaanpassingen [41 Deurne, 35 IJsslstein]; • aanpassing van interne procedures [15 Rheden]; • opstellen van beleid [34 Apeldoorn]. En natuurlijk leveren deze punten ook winst op.


pagina 16/32

> De gemeente Schiermonnikoog heeft beleid voor recreatieve activiteiten in het Nationaal Park Schiermonnikoog en de Vogel- en Habitatrichtlijngebieden opgesteld. Alle handelingen, projecten en plannen die in overeenstemming zijn met het beleid kunnen worden vergund zonder nader onderzoek. Zo wordt het aantal interne administratieve handelingen verminderd en de duidelijkheid naar buiten vergroot [geen factsheet beschikbaar] Overheden die ook het proces vóór de aanvraag proberen te beïnvloeden boeken duidelijk meer winst. Zij proberen ervoor te zorgen dat de kwaliteit van de aanvraag goed is door aanvragers van goede informatie en faciliteiten te voorzien zoals: • bekendmaken van beleid [31 Veere, 02 Arnhem] • mogelijkheid tot het 24 uur per dag via internet indienen van aanvragen [32 Arnhem]; • mogelijkheid indienen aanvragen via gestructureerde informatie [39 Zevenaar]; • vooroverleg./juist geen vooroverleg [24 Moerdijk]. Vooral voor de enkelvoudige en niet-complexe aanvragen zijn verbeteringen aan de voorkant mogelijk. De gemeente Arnhem beschikt via internet over aanvullende informatie bij elk aanvraagformulier [03 Arnhem]. De provincie Overijssel heeft een digitale checklist ontwikkeld waarop regelgeving en (provinciaal) beleid met betrekking tot woningbouw toegankelijk is gemaakt [www.overijssel. nl/checklistwoningbouw]. Bij complexe aanvragen is goed gestructureerd vooroverleg bijna de enige mogelijkheid om aanvragers duidelijkheid te geven over wat voor het uitvoeren van een activiteit nodig is. De provincie Zuid-Holland bespreekt in het vooroverleg met afvalverwerkende bedrijven de inhoudelijke en procedurele aspecten rond vergunningverlening [08 Zuid-Holland]. Ook de gemeente Moerdijk en de provincie Groningen (samen met Groningse gemeenten en de waterkwaliteitsbeheerders) kennen integraal vooroverleg met aanvragers in geval van complexe activiteiten. Het dilemma daarbij is in hoeverre je de overheid verantwoordelijk moet zijn voor de kwaliteit van de aanvraag. Deze discussie komt vooral boven bij de vraag hoever het vooroverleg mag gaan om tot een goede aanvraag te komen. Overheden maken daarin verschillende afwegingen. De een gaat daarin heel ver vanuit de gedachte dat dit het proces na indienen van de aanvraag vergemakkelijkt en versnelt [41 Deurne]. De ander is daarin terughoudend en vindt dat de aanvrager verantwoordelijk is voor de kwaliteit en dat je daarbij als overheid niet teveel moet/mag ondersteunen omdat anders niet objectief getoetst kan worden (je bent immers ‘mede-opsteller’) [24 Moerdijk]. Een positief neveneffect van veranderingen aan de voorkant is dat je als overheid zichtbare verbeteringen doorvoert en daarmee de beleving van de klant positief beïnvloedt: een overheid die open is, pro-actief en die werkt aan het verlagen van regeldruk [23 Zwolle].


pagina 17/32

> 4.3

Overdracht bevoegdheden

Veranderingen worden belemmerd omdat vergunningverleners het moeilijk vinden taken uit handen te geven. Dat geldt voor het overdragen van taken naar collega-vergunningverleners, indien een meer integrale benadering wordt gezocht. Maar ook voor het overdragen van taken naar collega’s bij een één-loket. Met name het argument dat specifieke kennis en ervaring zijn vereist wordt dan gehanteerd. Juist de overheden waar het overdragen van taken en bevoegdheden wel lukt, weten winst te behalen doordat verdergaande veranderingen mogelijk zijn [39 Zevenaar]. Loketmedewerkers krijgen bijvoorbeeld de bevoegdheden om simpele aanvragen zelf af te kunnen handelen. Dit vraagt actief personeelsbeleid: goede selectie baliemedewerkers en goede opleidingen. Dit heeft vaak gevolgen voor functieprofielen en de financiële beloning (welk schaalniveau wordt aan de balie ingezet?) [12 Deventer]. De gemeente Zevenaar heeft veel bevoegdheden overgedragen aan de front-office. Nagenoeg alle enkelvoudige producten en aanvragen worden door de balie behandeld [39 Zevenaar].

4.4

Overige randvoorwaarden

• Maak helder wie zich in uw organisatie met vergunningverlening bezig houden. Breng deze mensen bij elkaar en betrek ze bij het verbeterproces. Laat medewerkers met elkaar praten. • Richt de aandacht op ‘bulkwerk’; niet op incidenten. Dit betekent ook dat nieuwe werkwijzen later niet moeten worden ‘afgerekend’ op incidenten die voorgekomen zijn (niet door management en niet door bestuur). • Verbetering vergunningenmanagement niet primair zien als middel om capaciteitstekorten op te lossen. Dit belemmert het draagvlak voor verandering. • Werk eerst achterstanden in vergunningverlening weg [35 IJsselstein]. • Wees kritisch op adviesrelaties (gaat het daadwerkelijk om benodigde inhoudelijke input om een aanvraag goed af te kunnen handelen of is het een vorm van informatieverschaffing aan de adviseur). • Het online beschikbaar stellen van beleidskaders en aanvraagformulieren op websites vraagt om goed beheer en het actueel houden van de inhoud. Regel dit vooraf met inhoudsdeskundigen en I&A-medewerkers. • Als de overheid zich zo georganiseerd heeft dat zij een aanvraag samenhangend kan afhandelen, is het (zeker bij complexe aanvragen) belangrijk dat ook de aanvrager zelf ervoor zorgt dat alle relevante informatie in een keer wordt aangeleverd en dat bij eventuele gesprekken ook van zijn kant relevantie disciplines aanwezig zijn.


pagina 18/32

> 5 Soorten verbeteringen

5.1

Inleiding

In hoofdstuk 3 is het stappenplan weergegeven om tot verbetering in het vergunningenmanagement te komen. Uit de praktijkvoorbeelden blijkt dat de verbeterfocus op drie onderwerpen ligt. De onderwerpen zijn als het ware puzzelstukken die in elkaar dienen te passen om een succesvolle en samenhangende verbetering tot stand te brengen. Deze drie puzzelstukken zijn: • schakel tussen klant en organisatie; • beleidskaders en regels; • informatievoorziening en procesbeheersing. Verbeteren in samenhang. Wanneer één puzzelstukje wordt verlegd, is dat na korte of langere tijd van invloed op een ander gebied. Belangrijk aandachtspunt is dan ook om bij veranderingen nadrukkelijk deze samenhang in het oog te houden. De factsheets met goede voorbeelden zijn rond deze drie puzzelstukjes gerubriceerd.

regelgeving & Beleidskaders

Informatie en processen

Schakel tussen klant en organisatie


pagina 19/32

>

Vergunnen is mensenwerk (oftewel de mensen bepalen uiteindelijk de kwaliteit van vergunningenmanagement)

Elke verandering heeft uiteindelijk impact op medewerkers. Voor sommigen gaat dit gepaard met een nieuwe kijk op het eigen werk en de klant; van een deskundige op een bepaald gebied naar dienstverlener. Het vraagt van medewerkers een andere opstelling, het houdt andere werkzaamheden en mogelijk ook een andere functie in een aangepaste organisatie in. Aan de andere kant zijn veranderingen alleen succesvol als de medewerkers, het management en het bestuur deze goed uitvoeren en ondersteunen. Niet een procedure bepaalt of een vergunningverleningstraject goed verloopt, maar de wijze waarop een vergunningverlener de procedure uitvoert. Ook de sturing vanuit management en bestuur is van belang. Medewerkers, management en bestuur kunnen ervoor zorgen dat de puzzelstukjes op de juiste plaats vallen.

5.2

Schakel tussen klant en organisatie

Veel goede voorbeelden richten zich op het verbeteren van het contactmoment tussen klant en organisatie. Het gaat dan om grotere aanpassingen zoals de inrichting van één-loket of een frontoffice, of kleinschaliger aanpassingen zoals het beschikbaar maken van aanvraagformulieren via internet. Eén-loket

Een belangrijke eerste vraag is welke producten bij het één-loket worden neergelegd. Is het alleen een ‘ontvangstbalie’ of worden er ook echt producten ‘afgehandeld’. Organisaties maken hierin verschillende keuzes. In het verlengde van de keuzes die hierover worden gemaakt, is het belangrijk achterliggende werkprocessen te stroomlijnen. Hoe handel je efficiënt een vraag af die via de centrale klantenbalie binnenkomt. Oftewel de organisatie van de back-office is net zo belangrijk als de organisatie van de front-office [15 Rheden, 18 Maasbree]. Om de front-office daadwerkelijk zoveel mogelijk vragen direct aan de balie af te kunnen laten handelen is het van belang dat: • kennis aanwezig is bij de baliemedewerkers; • kennisondersteunende systemen aanwezig zijn; • eenduidige aanvraagformulieren beschikbaar zijn; • producten zo worden ingevuld dat ze ter plekke kunnen worden afgehandeld. Soms wordt (in grotere gemeenten) een specifiek loket voor een specifieke doelgroep in het leven geroepen. Bijvoorbeeld een horecaloket of bedrijvenloket [17 Nijmegen]. Ook andere organisatorische aanpassingen worden doorgevoerd, vaak om het contact met de klant integraler te laten verlopen. Voorbeelden hiervan zijn het instellen van accountmanagers en het formeren van integrale vergunningafdelingen.


pagina 20/32

> Gemeente Leidschendam-Voorburg heeft de gemeentelijke herindeling aangepakt om haar klanten met één loket beter en sneller te kunnen bedienen en haar backoffice te kunnen ontlasten [26 Leidschendam-Voorburg]. Gemeente Zaltbommel heeft backoffice medewerkers bij de introductie van de frontoffice ingezet als leerervaring en backoffice medewerkers die graag met klanten werken onderdeel van de frontoffice gemaakt [38 Zaltbommel]. Gemeente Zevenaar heeft backofficetaken bij de frontoffice neergelegd, waardoor de backoffice wordt ontlast en efficiencywinst boekt [39 Zevenaar]. Gemeente Deventer heeft een midoffice ingesteld dat klantcontact telefonisch en per mail afhandelt, maar ook bijspringt als de wachttijden bij de frontoffice te lang worden.Verder heeft de gemeente Deventer haar frontoffice medewerkers bijgeschoold waarbij een hogere functiewaardering werd toegekend en verzorgt zij periodiek inhoudelijke feedback [10 en 12 Deventer]. Gemeente Leerdam heeft een horecacoördinator die alle klantcontacten met de horecaondernemers integraal afgehandeld [06 Leerdam]. Gemeente Nijmegen heeft voor bedrijven accountmanagers ingevoerd. Vergunningaanvragen worden door één medewerker (accountmanager) aan de frontoffice ingenomen en deze medewerker beoordeelt welke gemeentemedewerkers worden betrokken bij de vergunningverlening. De accountmanager blijft de contactpersoon naar de klant [17 Nijmegen]. Quick wins

Gemeenten en provincies steken veel energie in het goed laten verlopen van het proces voorafgaande aan de daadwerkelijke aanvraag. Relatief eenvoudig bij een nieuwe vestiging van bedrijven is met name het er voor zorgen dat de aanvrager vooraf integraal overleg voert met verschillende betrokkenen vanuit de overheid. Dergelijk overleg wordt vanuit provincie of gemeente georganiseerd met alleen intern betrokkenen uit de organisatie. Maar ook zijn dergelijke overleggen ingesteld met betrokkenen vanuit alle overheidsorganen. Dergelijk overleg zorgt er met name voor dat een aanvrager weet welke vergunningen er nodig zijn voor de gewenste activiteit en dat overheden werkzaamheden op elkaar af kunnen stemmen [40 Hoogvliet –deelgemeente Rotterdam]. Ook wordt vaak afgesproken wie vanuit de overheid als aanspreekpunt voor de aanvrager fungeert [33 Gelderland]. Andere vormen van quick wins zijn: • Werken met (integrale) aanvraagformulieren. • Werken informatieve productbladen ten behoeve van specifieke doelgroepen en/of onderwerpen [03 en 32 Arnhem] • Beschikbaar maken van aanvraagformulieren, productbladen en beleidskaders via internet [05 Delft] • Werken met interne checklisten om aanvragen in behandeling te nemen. Voornaamste winstpunt van dergelijke verbeteringen is dat er minder onjuiste of onvolledige aanvragen binnenkomen, waardoor er minder frustraties bij aanvragers optreden. Bij de overheid treedt efficiencywinst op omdat minder tijd hoeft te worden gestoken in het corrigeren van aanvragen.


pagina 21/32

> De bij het bepalen van de verbeteracties te stellen vragen zijn bijvoorbeeld: • Is het mogelijk het aanvragen van vergunningen te vergemakkelijken wat betreft de wijze van indiening en de benodigde informatie die moet worden geleverd? • Zijn de beleids- en toetsingskaders voldoende bekend bij de doelgroep? • Is de integrale intake van aanvragen voldoende geborgd voor die activiteiten waarvoor soms meerdere vergunningen nodig zijn (bijvoorbeeld door intern overleg of door de klant daarop in aanvraagformulieren te wijzen)?

5.3

Beleidskaders en regels

Rond vergunningverlening is elke organisatie gebonden aan inhoudelijke en procedurele regels. Daarnaast is ruimte om zelf regels te stellen en beleid te formuleren. Ook op dit vlak worden verschillende keuzes gemaakt (bijvoorbeeld van welstandsvrij tot gedetailleerde, gebiedsafhankelijke welstandscriteria). De kunst is om dit beleid beter toegankelijk te maken voor de klant, hanteerbaar voor degene die aanvragen aan het beleid moet toetsen en tegelijkertijd voldoende richtinggevend om beleidsdoelen te kunnen realiseren. De VNG heeft een ‘Snoeiplan’ voor gemeenten ontwikkeld. Met behulp van dit plan kunnen gemeenten hun regels en voorschriften beoordelen op efficiëntie en effectiviteit, en indien mogelijk regelgeving schrappen of vereenvoudigen. Gemeenten Boekel en Maasbree hebben het welstandstoezicht (grotendeels) afgeschaft. In Maasbree neemt een dorpsbouwmeester de rol van de welstandscommissie over bij de toetsing van bouwplannen [42 Boekel, 18 Maasbree]. De gemeente Wageningen verstrekt automatisch een kapvergunning bij een bouwvergunning voor een zone van drie meter rond het bouwwerk [geen factsheet beschikbaar]. Meer gemeenten hebben de diameter van bomen waarvoor een kapvergunning nodig is opgehoogd. Gemeente Apeldoorn heeft de beleidsregel ‘afstemming milieuvergunning en bestemmingsplan’ ingesteld, om geen planologisch strijdige milieuvergunningaanvragen te behandelen [geen factsheet beschikbaar]. De bij het bepalen van de verbeteracties te stellen vragen zijn bijvoorbeeld: • Zijn er concrete toetsingskaders? • Is een vergunningenregime echt noodzakelijk? • Kan de drempel waarvoor een vergunning nodig is worden opgehoogd?

5.4

Informatievoorziening en procesbeheersing

Goed vergunningenmanagement staat of valt bij het inrichten van werkprocessen. Via ICTtoepassingen betreft dit niet meer alleen de processen binnen de overheid, maar maken ook klanten daar onderdeel van uit. In het gehele proces moeten de verschillende actoren worden voorzien van actuele en relevante informatie. De informatie heeft natuurlijk betrekking op de inhoud. Daarnaast is informatie nodig over het proces, zodat daarin kan worden gestuurd.


pagina 22/32

> ICT-verbeteringen

Uit de goede voorbeelden komen verschillende soorten ICT-verbeteringen naar voren: • Verbeteringen gericht op stroomlijning werkprocessen en registratie van gegevens (workflowmanagementsystemen) • Verbeteringen gericht op klantgemak. Met name wordt er gewerkt aan digitale aanvraagformulieren en onderdelen van gemeentelijke websites waarmee inzichtelijk wordt gemaakt: - in welke gevallen welke vergunningen nodig zijn; - wat de afwegingskaders zijn per vergunning; - of digitale aanvraagformulieren kunnen worden ingevuld en verstuurd. Wat leveren verbeteringen in ICT op? In ieder geval meer eenduidigheid en kwaliteitsborging. Daarnaast een beter zicht op het procesverloop (met name bij automatisering workflow). Van belang om het verloop te kunnen sturen, maar ook de aanvrager en andere belanghebbenden kan eenvoudiger inzicht worden geboden in de stand van zaken. Het digitaal beschikbaar maken van informatie via de gemeentelijke website zorgt er voor dat aanvragers niet afhankelijk zijn van kantoortijden, maar 24-uur per dag hun informatie kunnen vinden. Een aantal basisvragen kan ook zo worden ‘afgevangen’. Bij de digitalisering van aanvraagformulieren blijkt dat vaak de volgende verbeteringen mogelijk zijn: • vereenvoudiging van het formulier (minder gegevens in te vullen, makkelijker taalgebruik); • betere afstemming op informatievragen van andere aanvraagformulieren (minder dubbelingen). Procesverbeteringen

Procesverbetering is relevant vanuit drie invalshoeken: • Is versnelling van het proces mogelijk? • Kan de integrale aanpak van activiteiten via procesverbeteringen worden gestimuleerd? • Kan de kwaliteit en eenduidigheid van vergunningverlening via procesverbetering beter worden geborgd? Om procesverbeteringen door te kunnen voeren is het ten eerste nodig dat de huidige werkwijze bekend is. Van daaruit kunnen verbeteringen worden doorgevoerd.


pagina 23/32

> De gemeente Helden heeft voor de vergunningverlening Wet milieubeheer een informatieplan opgesteld, waarin is aangegeven welke kerninformatie over het proces nodig is, prestaties en kwaliteit zijn gedefinieerd, de output is aangegeven en activiteiten, risico’s en beheersmaatregelen in het proces zijn aangegeven [geen factsheet beschikbaar]. Gemeente Oosterhout behandelt de binnenkomende vergunningaanvragen in een wekelijks overleg tussen BWT, milieu en brandweer. Bij interne advisering wordt gebruik gemaakt van een adviesformulier waarin exact is aangegeven op welke onderdelen advies dient te worden gegeven [37 Oosterhout]. Gemeente Leerdam heeft één cluster vergunningen waar alle vergunningen worden afgehandeld. Binnen dit cluster vindt continue afstemming plaats over de binnenkomende vergunningaanvragen [07 Leerdam]. Deelgemeente Hoogvliet (Rotterdam) heeft door middel van RO-structuurschetsen haar bouwplanprocedure verkort. Een grootschalige herstructurering in de gemeente is niet via een bestemmingsplanprocedure aangepakt, maar met een structuurplan dat gaandeweg het proces steeds verder is gedetailleerd [40 Hoogvliet]. De gemeente Boxtel beschikt over een kwaliteitsmodel BWT. De gemeente Hoorn eveneens, inclusief checklisten voor afhandeling van verschillende vergunningaanvragen [geen factsheet beschikbaar].


pagina 24/32

> 6 Samenhang met andere initiatieven

•

Programma Andere Overheid (www.andereoverheid.nl, zie onder projecten)

Het programma Andere Overheid stimuleert een krachtige overheid, die de samenleving centraal stelt én slagvaardig is. Het actieprogramma omvat een groot aantal verbeteracties en initiatieven. Deze zijn opgebouwd rondom vijf thema’s: dienstverlening verbeteren, bureaucratie verminderen, beter organiseren, samenwerken overheden en luisteren naar de burgers. Andere Overheid beschrijft op haar website projecten die illustratief zijn voor de andere overheid, die een andere aanpak laten zien. Op dit overzicht worden wekelijks nieuwe projecten toegevoegd (http://www.andereoverheid.nl/AndereOverheid/Web/De+projecten/).

• VNG-commissie Gemeentelijke Dienstverlening (Commissie Jorritsma) (www.vng.nl) De commissie heeft vier eindbeeld-visies ontwikkeld over de rol van gemeenten bij publieke dienstverlening in 2015. Deze visies (klantgerichte organisatie, eerste aanspreekpunt voor burger voor alle dienstverlenende Nederlandse overheden, eenmalige gegevenslevering door basisregistratie, dienstverleningsketen voor selfservice) zijn verwoord in het rapport van de commissie. Om deze visie te kunnen realiseren komt de commissie met het concept van de zelfbewuste gemeente. Dit is een gemeente die zo flexibel is om de kwaliteit van de publieke dienstverlening steeds opnieuw te laten aansluiten bij nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen en opgaven. Gemeenten dienen daartoe te beschikken over sturingsvaardigheden bestaande uit een set van attitudes en instrumenten, zoals: marketing en verwachtingenmanagement, werken in ketens, inrichting en werkwijze gemeentelijke organisatie. In dit kader zijn ook best practices verzameld, hieronder is een selectie weergegeven: • Almelo: Zorgloket Almelo • Amersfoort: Seniorenwegwijzer • Capelle aan de IJssel: ‘Zo zijn onze manieren’, servicenormen • Delft: One stop shopping voor huurders in Delft • Eindhoven: Digitaal Platform Risicovolle Bedrijven • Enschede: Mijn Loket • Groningen: Interactief Vraaggestuurd Informatie Systeem • Heemskerk: Buurtcontracten • Moerdijk: De 1-loketgedachte in de praktijk: de afdeling Vergunningen en Handhaving • Zaanstad: Zaankanteling doelstelling 4: ‘het vergroten van het gemeentelijke serviceniveau voor de Zaankanters’


pagina 25/32

> •

Snoeiplan deregulering ‘Minder lastige regels’ van het VNG (www.vng.nl)

In relatie tot het programma Andere Overheid heeft de VNG een gemeentelijk actieprogramma ontwikkeld. Toezicht op bureaucratisering/deregulering en administratieve lasten is daar een onderdeel van. In dit kader heeft de VNG samen met gemeenten een snoeiplan opgesteld. Het snoeiplan is een handreiking om de gemeentelijke regels eens kritisch onder de loep te nemen en waar mogelijk in te snoeien. (Zie ook: http://www.vng.nl/smartsite.dws?ID=47632 )

• Strijdige regels in de praktijk (www.strijdigeregels.nl) van het Ministerie van Economische Zaken, met onder andere: •

•

Best practices

Op de site staan een aantal best practices over de onderwerpen: Lokaal platform Digitaal loket Geïntegreerd aanvraagformulier Basisregistratie adressen en gebouwen Snelle vergunning Handreiking accountmanagement

Gemeenten kunnen voor specifieke branches speciale accountmanagers aanstellen, of algemene accountmanagers voor alle ondernemers. De accountmanager is binnen zijn gemeente een duidelijk aanspreekpunt voor de ondernemer. Hij wijst ondernemers bij een intakegesprek op de weten regelgeving en de verschillende instanties die voor vergunningverlening en handhaving verantwoordelijk zijn. Verder is de accountmanager de contactpersoon voor de betrokken diensten binnen de gemeente. Ter ondersteuning van het accountmanagement heeft het ministerie van EZ een leidraad ontwikkeld. •

Ontwikkeling sectorwijzer voor ondernemers door EZ

Een Sectorwijzer bevat informatie over weten regelgeving die van toepassing is op een bepaalde branche. Voor ondernemers en burgers worden regels, eisen en procedures inzichtelijk waar zij mee te maken krijgt. Zij kunnen hier dan tijdig rekening mee houden, bijvoorbeeld bij de uitbreiding van een bedrijf of de aankoop van een pand. Daarnaast kan een Sectorwijzer een ondersteunende rol hebben bij het interne proces van de gemeente. Het kan een rol spelen in het overleg tussen ondernemers/burgers en de overheid bij het aanvragen van vergunningen. De Sectorwijzer zal een belangrijk hulpmiddel worden voor zowel ondernemers als accountmanagers. De Sectorwijzers zullen landelijk toepasbaar zijn. De horeca is de eerste branche waar een sectorwijzer wordt uitgebracht. •

Handreiking voor het reduceren van administratieve lasten van gemeenten voor bedrijven

In samenwerking met het Ministerie van BZK, het Ministerie van Financiën en de VNG is een handreiking opgesteld voor het reduceren van administratieve lasten van gemeenten voor bedrijven. Op basis van een onderzoek is een handreiking opgesteld om gemeenten te ondersteunen in het terugbrengen van de administratieve lasten. Op de site www.administratievelasten.nl is aangegeven hoe de overheid vorm geeft aan de lastendrukvermindering van bedrijven. •

ICTU (www.ictu.nl)

ICTU is een stichting die binnen de elektronische overheid zorgt voor het verbeteren van zowel de werkprocessen bij overheden als de dienstverlening aan de maatschappij en de interactie met


pagina 26/32

> burgers. In het bijzonder de inzet van elektronische middelen bij de overheid, nieuwe vormen van dienstbaarheid, klantgerichtheid en efficiency. ICTU werkt in opdracht van overheden aan ICTvraagstukken met een generiek karakter. Het doel van ICTU is de overheidsdoelstellingen op ICTgebied optimaal te realiseren door samenwerking tussen overheden. De stichting ICTU is opgericht door het Ministerie van BZK en de VNG. •

Burger@Overheid (www.burger.overheid.nl)

Burger@overheid is een onafhankelijk forum dat de digitale overheid stimuleert vanuit het burgerperspectief. Daartoe inventariseert het wensen van burgers, adviseert het overheden en volgt het de voortgang. De dagelijkse werkzaamheden van het digitale platform zijn ondergebracht bij de stichting ICTU. ICTU bundelt de krachten van diverse programma’s. Elk programma is specialist in een segment van de driehoek overheid, burgers en ICT. Kijk voor een actueel overzicht op de website www.ictu.nl. •

Provinciale Producten Catalogus (PPC) - ICTU

Het programma e-Provincies is het PPC-traject begin 2003 gestart met een onderzoek naar de mogelijkheden voor een producten- en dienstencatalogus voor provincies. Bij ICTU, de ICTuitvoeringsorganisatie van en voor overheden waar e-Provincies is ondergebracht, was al ervaring opgedaan met de implementatie van een gemeentelijke producten- en dienstencatalogus (VIND). Ook was toen ‘zojuist; de productencatalogus van de rijksoverheid ontwikkeld en ontsloten op www. overheid.nl. •

VNG praktijkvoorbeelden gemeentelijke dienstverlening (www.vng.nl)

De Commissie Jorritsma heeft een oproep gedaan om praktijkvoorbeelden in te dienen met betrekking tot gemeentelijke dienstverlening. Hieronder vindt u het totaaloverzicht van de door gemeenten ingediende beschrijvingen, ingedeeld naar beleidsveld. Deze onderwerpen zijn gelinkt naar de website van de VNG waar de praktijkvoorbeelden over het betreffende onderwerp zijn opgenomen. • Burger en bestuur • Burgerzaken • Dienstverlening • Digitale overheden en Communicatie • Financiën en economie • Informatisering en Automatisering • Onderwijs, Cultuur en Sport • Openbare orde en Veiligheid • Sociale Zaken en Werkgelegenheid • Verkeer en vervoer • Welzijn en Zorg • Wonen, Ruimte, Milieu Voor Wonen, Ruimte en Milieu zijn de onderstaande best practices weergegeven op de VNG-site: • Arnhem - Quick-scan voor bouwinitiatieven • Assen - Raadplegen digitale bestemmingsplannen • Delft - Digitale melding grofvuil • Delft - One stop shopping voor huurders • Den Haag - Haags huurteam • Den Haag - Toepassing INK-model bij afdeling Parkeren • Den Haag - Klantgerichtheid vegers


pagina 27/32

> • • • • • • • • • • • • •

Den Haag - Meldpunt onrechtmatig wonen Deventer - Milieuatlas Eindhoven - Digitaal Platform Risicovolle Bedrijven Eindhoven - GeoGids Oostflakkee - Welstandraadpleegsysteem Tytsjerksteradiel - Project Foarhus (ontvangsthal) Bouwen en Wenjen Utrecht - Bodeminformatie Utrecht - Flitsvergunning bouwen Utrecht - Statusinformatie (bouw)aanvragen Zaanstad - Cleanteam Zeewolde - Projectbureau windmolens Zoetermeer - Internet dienstverlening status bouwaanvragen Project digitale bouwloket (voorheen Centrale server bouwaanvragen) van Vereniging BWT

De Vereniging BWT Nederland is een beroepsvereniging voor gemeenten, organisaties en personen die actief zijn in of betrokken bij het bouwen woningtoezicht door gemeenten (www. vereniging-bwt.nl ). Het project digitale bouwloket is gestart door de vereniging BWT en voortgezet door de EGEM (www.egem.nl ). Het digitale loket is een voorziening die het mogelijk maakt om via internet bouwaanvragen en bijbehorende tekeningen en berekeningen digitaal in te dienen en te beoordelen. Gezamenlijk met gemeenten en bedrijfsleven is het concept voor een ‘gezamenlijke dienstverlening’ onderzocht op haalbaarheid. Hierbij is gebleken dat grote (financiële) voordelen behaald kunnen worden voor gemeente en aanvragers door de aanvraagprocedure volledig digitaal af te handelen. •

EGEM

EGEM ondersteunt gemeenten bij de verbetering van hun dienstverlening en bedrijfsprocessen door een effectieve en efficiënte inzet van ICT. ‘Afkijken, Nadoen, EGEMwijs’, is het motto van EGEM om te voorkomen dat het wiel alsmaar opnieuw wordt uitgevonden, doordat informatie over bestaande toepassingen niet beschikbaar is. Aan de hand van praktijkvoorbeelden van gemeenten worden goede voorbeelden verzameld en via de site van EGEM uitgewisseld (www.EGEM.nl ). Onder andere via de besloten projectensite, waarvan een gemeente na lidmaatschap gebruik kan maken. EGEM is ontstaan uit een samenwerking tussen het Ministerie van BZK en de VNG. •

Digitale Platform van het Programma ICT en administratieve lastenverlichting (ICTAL)

Het Bedrijvenloket is een klantgericht en digitaal hulpmiddel voor ondernemers. Zij kunnen met daar met hun vragen terecht over bijvoorbeeld wetgeving. De ondernemer vindt het Bedrijvenloket op de websites van deelnemende overheidsinstanties. www.ictal.nl •

E-provincies (www.e-provincies.nl)

Het programma e-Provincies stimuleert de twaalf provincies in Nederland om op ICT gebied meer samen te werken en kennis uit te wisselen. E-Provincies maakt de sterke punten van de provincies op ICT-gebied zichtbaar, brengt hun kennis en ervaring samen en stelt deze weer beschikbaar aan anderen. Het resultaat van e-Provincies is een hogere kwaliteit van dienstverlening, een efficiëntere bedrijfsvoering en een hechtere relatie tussen provincies en samenleving. Het programma eProvincies richt zich rechtstreeks tot bestuurders, ambtenaren en het management van provincies. De resultaten komen ten goede aan burgers, bedrijven, gemeenten en instellingen, kortom de gehele samenleving waar provincies zelf deel van uitmaken. Op de site www.e-provincies is meer informatie over hun projecten te vinden.


pagina 28/32

> •

Kenniscentrum Elektronische Overheid - ELO (www.elo.nl)

Kenniscentrum ELO stimuleert en ondersteunt kenniswisseling tussen overheden om een impuls te geven aan de totstandkoming van de elektronische overheid. Het kenniscentrum koppelt vraag naar, en aanbod van kennis op het gebied van ICT door het faciliteren van verschillende diensten. De opdrachtgever van Kenniscentrum ELO is het Ministerie van BZK. •

Commissie innovatie openbaar bestuur (www.inaxis.nl)

Bevat ondermeer een database met praktijkvoorbeelden. Inaxis is een subsidieprogramma van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en heeft tot doel om vernieuwing van organisaties binnen de overheid te stimuleren. Het gaat hierbij specifiek om nieuwe manieren van dienstverlening en organisatie, met thema’s zoals ‘de burger centraal’, HRM, ketensamenwerking en overdracht. Op de site van inaxis zijn de projecten weergegeven: (http://inaxis.castmanage.nl/). •

Rijksprogramma Handhaven op Niveau: ontwikkeling van modelbeleid als onderdeel best practices

‘Verbranden van afval buiten inrichtingen’. Het beleid betreft de ontheffingen op basis van vijf verschillende categorieën. Zie www.handhavenopniveau.nl.


pagina 29/32

> 7 Epiloog

Keuzes maken Er zijn geen standaard oplossingen voor goed vergunningenmanagement. Waar het om draait is dat er – gegeven de specifieke situatie – bewuste keuzes worden gemaakt. Een keuze om al dan niet een front- en backoffice in te richten. Of een keuze om processen anders in te richten, of hoe de kwaliteit van aanvragen te verhogen. Welke keuze er wordt gemaakt is niet eens zo belangrijk. Als het maar een bewuste keuze is. Acceptatie van consequenties en risico’s door bestuur, management en medewerkers is belangrijk. Blijven hangen in ‘risicodenken’ belemmert veranderingsbereidheid. Ook is het funest als er later wordt ‘afgerekend’ op voorvallen die vooraf duidelijk als consequenties waren benoemd. Bestuur en management die aantonen achter gemaakte keuzes te staan, bevorderen de veranderingsbereidheid van de organisatie. Een gevoel van veiligheid/steun is onontbeerlijk in vaak onzekere veranderingstrajecten.

Gewoon doen Gewoon beginnen, is het devies van veel ‘eigenaren’ van goede voorbeelden. Niet van tevoren alles uit willen denken. Weten waar je naar toe wilt en dan aan de slag gaan. Accepteer onzekerheid. In het veranderingsproces komen ongetwijfeld andere en betere mogelijkheden boven tafel die vooraf niet waren voorzien. Houd ruimte om die toe te passen. Dat maakt het proces leuker. Zeker voor de medewerkers die dan ruimte houden voor eigen inbreng.

Praat met elkaar Goede voorbeelden komen moeilijk boven tafel. Er is vaak het idee dat eigen verbeteringen ‘open deuren zijn’: “Dat zal iedereen toch al wel doen?” Nee dus. Wat voor de ene organisatie de normaalste zaak van de wereld is, is voor de andere een nieuw inzicht. Het is belangrijk dat niet te terughoudend wordt omgegaan met het kenbaar maken van eigen werkwijzen. En ook niet met het elkaar bevragen: “hoe gaan jullie daar mee om?” De ervaring leert dat dit het makkelijkst gaat in onderlinge gesprekken. Het gesprek en directe contact inspireert en levert nieuwe inzichten op.


pagina 30/32

> Colofon

Handreiking goede voorbeelden vergunningenmanagement De bijlage bij deze handreiking bevat goede voorbeelden van vergunningenmanagement. Deze handreiking en bijlage zijn toegankelijk via www.vrom.nl/vergunningen en www.vng.nl. Aan de digitale bijlage worden regelmatig nieuwe voorbeelden toegevoegd. Hebt u zelf een goed voorbeeld? Met het aanmeldingsformulier (www.vrom.nl/vergunningen) kunt u dit aan VROM doorgeven. Het project Goede voorbeelden vergunningenmanagement is een initiatief van het Ministerie van VROM. Bij de uitvoering van het project is samengewerkt met de VNG. Diverse gemeenten en provincies hebben een bijdrage aan het project geleverd door het beschikbaar stellen van goede voorbeelden of een inhoudelijke bijdrage aan één van de 8 werkbijeenkomsten die in het voor- en najaar van 2005 zijn georganiseerd. NovioConsult Van Spaendonck BV heeft het project ondersteund.


pagina 31/32

>


pagina 32/32

Handreiking goede voorbeelden vergunningenmanagement. Laat u inspireren door collega s

Recommend Documents