bijdragerevolutie Je business laten bouwen MUST READ

EA D MU ST R

innovatie Trefwoorden: Internet | Samenwerken | Waardecreatie

De bijdragerevolutie Je business laten bouwen door vrijwilligers

De medeoprichter van Intuit daagt traditionele bedrijven uit om het lichtende voorbeeld te volgen van internetsterren – en van innovatieve bedrijven in traditionele bedrijfstakken, zoals Honda, Procter & Gamble en Hyatt – om de bijdragen van grote groepen mensen buiten hun organisatie aan te boren. Scott Cook

20

Management EXECUTIVE januari/februari 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

De bijdragerevolutie

E

en tijdje geleden heb ik mezelf met de zeventig hoogste executives van Intuit een halve dag opgesloten in een vergaderruimte. Ons doel was manieren te bedenken waarop mensen van buiten het bedrijf hun tijd, energie en deskundigheid vrijwillig kunnen aanbieden om het leven van onze klanten beter te maken. Klinkt dat vreemd? Nou, wie niet een dergelijke poging waagt in zijn organisatie loopt het risico de boot te missen bij een ommekeer die het zakenleven van karakter verandert. Elke dag leveren miljoenen mensen allerlei soorten vrijwillige bijdragen aan bedrijven – van zaakkundige meningen tot computervermogen – die enorme waarde creëren voor de klanten en dus ook de aandeelhouders van die bedrijven. Toen ik een aantal jaar geleden voor het eerst op dit idee stuitte, vond ik het raadselachtig: het vrijwilligheidsprincipe was iets voor liefdadigheidsorganisaties, niet voor viriele ondernemingen die winst maken. Dat was nog maar mijn eerste verbazing. Ik begon ook in te zien dat gebruikersbijdragen het fundament zijn van sommige van de snelst groeiende, competitief sterkste organisaties in de wereld, waarbij in sommige gevallen een ware revolutie plaatsvindt in de economie van een hele bedrijfstak doordat de kosten er radicaal worden teruggebracht. Neem eBay, dat een online winkel zonder voorraad opende en het aan klanten overlaat om zijn ‘schappen’ te vullen met te verkopen artikelen. Of Wikipedia, dat de waardepropositie van de 230 jaar oude Encyclopaedia Britannica uitholde door een gratis encyclopedie aan te bieden die wordt geschreven en regelmatig wordt geüpdatet door onbetaalde amateurs. In andere gevallen is de bijdrage niet zo duidelijk zichtbaar maar even essentieel voor de waardepropositie. Skype heeft bijna geen kapitaalkosten omdat zijn internetgebaseerde telefoonsysteem is gebouwd op niet-gebruikte verwerkingscapaciteit

van de pc’s van Skype’s klanten. Ook Google is gebouwd op gebruikersbijdragen: de zoekmachine is afhankelijk van de algoritmische aggregatie van links tussen websites die door anderen worden gecreëerd, en Googles advertentieplaatsingssysteem is gebaseerd op gegevens over het klikgedrag van mensen. Oké, ik zeg niet dat je je bedrijf kunt of moet transformeren in een Google of Skype met een businessmodel dat primair is gebaseerd op gebruikersbijdragen. Maar je moet wel begrijpen wat de kracht van het verschijnsel is en, zoals ik heb gedaan, leren van het toenemend aantal bedrijven in traditionele bedrijfstakken – ondernemingen als Honda, Procter & Gamble, Best Buy en Hyatt – die gebruikersbijdragen benutten om producten te verbeteren, klanten beter te bedienen, nieuwe business voort te brengen, kosten te verlagen, medewerkers beter te laten presteren en meer van dat soort dingen. Zulke ‘bijdragegestuurde’ resultaten zijn haalbaar voor zo’n beetje elk bedrijf. Het concept van gebruikersbijdragen is niet nieuw. De bedrijven die ik hierboven heb genoemd – de internethoogvliegers en de oude-economiekolossen – hebben op actieve wijze iets gecreëerd wat ik een gebruikersbijdragesysteem noem. Dat wil zeggen: ze hebben methoden ontwikkeld voor het bijeenvoegen en benutten van bijdragen of gedrag van mensen op manieren waar andere mensen hun voordeel mee doen. De gebruikers kunnen klanten, medewerkers en prospects zijn – of zelfs mensen zonder enige voorafgaande connectie met het bedrijf. Hun bijdragen kunnen actief zijn (werk, expertise of informatie) of passief en zelfs onbewust (gedragsgegevens die automatisch worden verzameld tijdens een transactie of activiteit). Het systeem is de methode, gewoonlijk internetgebaseerd, waarmee bijdragen worden geaggregeerd en automatisch worden omgezet in iets wat nuttig is voor anderen. Het bedrijf


De voordelen van gebruikersbijdragen zijn haalbaar voor zo’n beetje elk bedrijf

houdt controle over het systeem en kan de opzet ervan aanpassen, maar het systeem kan met weinig of geen inmenging van het bedrijf in real-time inputs omzetten in nuttige outputs. Zo’n systeem creëert waarde voor bedrijven doordat het waarde biedt aan gebruikers – gepersonaliseerde aankoopaanbevelingen, connecties tussen kopers en verkopers van moeilijk te vinden artikelen, nieuwe persoonlijke of zakelijke relaties, lagere prijzen, lidmaatschap van community’s, amusement, allerlei soorten informatie. (Zie kader ‘Gebruikersbijdragen: een classificatie’ voor een uitsplitsing van de verschillende soorten gebruikersbijdragesystemen.) Executives staan voor een tweevoudige uitdaging. Ten eerste moeten ze leren hoe ze mogelijkheden kunnen ontdekken om waarde te creëren uit gebruikersbijdragen. Ten tweede – en dit is het lastige deel – moeten zij de natuurlijke organisatieweerstanden ondervangen tegen het idee dat een aanzienlijk deel van de controle wordt afgestaan aan mensen buiten de organisatie. Het advies dat ik hier geef, is gebaseerd op mijn persoonlijke ervaringen bij Intuit – de successen en mislukkingen, de momenten van vreugde en de momenten dat ik mijn eigen angst moest overwinnen om zo veel macht in handen van gebruikers te geven. Revolutionair potentieel, slopende mythen

Hoewel ik dat indertijd niet besefte, begon mijn interesse in gebruikersbijdragesystemen begin jaren negentig met een reeks dunne rode boekjes. De Zagat-restaurantgidsen bevatten reviews met kwantitatieve 21

EA D MU ST R

innovatie

scores gebaseerd op de langere-termijnprestatie in plaats van op één of misschien twee bezoekjes van één recensent. En die aanbevelingen kwamen niet van betaalde deskundigen maar van gewone restaurantbezoekers zoals ik. Het duurde echter nog tien jaar voordat ik me realiseerde wat het belang van deze methode voor mijn eigen bedrijf was. Dat ‘aha’ kwam door te kijken naar de winnende bedrijven op het internet. Het succes van de leidende internetbedrijven is tot vervelens toe omhooggeschreven door media en businessexperts. Dat neemt niet weg dat het internet gewoon een weerspiegeling is van de samenleving en van de voorkeuren van honderden miljoenen mensen uit de hele wereld. Net als bestsellerlijsten bij boeken geven rankings van de populairste websites weer wie de strijd om de aandacht van mensen wint. Bij de bedrijven die de afgelopen jaren op de lijsten van populairste websites hebben gestaan, horen onder meer Wikipedia, YouTube, Facebook, Craigslist en MySpace. Zij voegden zich bij oudere succesvolle sites als Amazon, eBay en Google. Op het eerste gezicht lijken deze websites weinig gemeen te hebben. Ze richten zich op gebieden van menselijke activiteit die op zich niets met elkaar te maken hebben: catalogisering van informatie, videovermaak, sociale interactie, gerubriceerde advertenties, online shopping, internetsearch. Sommige van de sites vragen geld voor hun diensten, andere zijn gratis. Er zit één non-profitsite bij, een andere site heeft een van de grootste winstmarges van alle beursgenoteerde bedrijven. Ondanks hun verschillen zijn al deze winnende sites gebaseerd op – of zijn ze zelf – gebruikersbijdragesystemen. Een groot deel van hun succes vloeit voort uit de gigantische voordelen (van een omvang die in traditionele businesses zelden voor22

Wat betaalt Wikipedia aan de auteurs en redacteuren van zijn artikelen? Niets komt) die worden geboden door bijdragesystemen: • Kostenvoordeel

Wat betaalt Wikipedia aan de auteurs en redacteuren van zijn artikelen? Wat betaalt Facebook of MySpace aan degenen die de persoonlijke profielen nauwgezet invullen en updaten die de site zo waardevol maken? Niets. Deze sites hebben het voordeel van gratis ‘grondstoffen’ doordat mensen gratis werk doen waar bedrijven normaliter voor moeten betalen. Mensen leveren om uiteenlopende redenen bijdragen – deels uit eigenbelang maar al met al voldoende om formele betaling overbodig te maken (zie kader ‘Waarom dragen bijdragers bij?’). • Schaalbaarheidsvoordeel

Goedkoop betekent niet onvolledig. Integendeel: de bijdragen van grote aantallen mensen kunnen worden geaggregeerd tot reusachtige compilaties die het traditionele aanbod overstijgen. Wikipedia heeft tien keer zo veel artikelen als Encyclopaedia Britannica. Craigslists gratis advertentiesite biedt elke maand 30 miljoen nieuwe advertenties aan, op eBay’s virtuele schappen staan 120 miljoen artikelen, veel meer dan welke winkel dan ook op de aardbol kan aanbieden. Een dergelijke schaal vereist geen brede of diepe bijdrage: slechts een klein percentage van de gebruikers hoeft bij te dragen (bij Wikipedia bijvoorbeeld draagt één op de duizend gebruikers bij) en actieve bijdragen vergen vaak weinig inspanning (zoals bij de fotosharingsite Flickr). • Concurrentievoordeel

Sommige bijdragesystemen geven bedrijven een structureel voordeel op rivalen als gevolg van netwerkeffecten. Dat wil zeg-

gen: hoe meer mensen bijdragen aan het systeem hoe nuttiger het systeem wordt, waarbij een opwaartse spiraal wordt gecreëerd waarin steeds meer mensen ervoor kiezen om het systeem te gebruiken en eraan bij te dragen. Netwerkeffecten waren in het verleden de drijvende kracht achter de winner take all-marktaandeelwinsten van Microsofts Windows. Nu zijn ze de motor van het succes van sites als Wikipedia en Facebook. Bijdragesystemen zullen traditionele producten of bedrijven meestal niet vervangen: ik verwacht niet dat zoiets als ‘Wikimelk’ de plaats gaat innemen van echte melk of de zuivelindustrie. Dat neemt niet weg dat, gezien de kracht van gebruikersbijdragen, te veel executives verzuimen om te kijken naar kansen om deze systemen in hun bedrijfstak toe te passen. Ik denk dat dit deels komt doordat het verschijnsel nog betrekkelijk nieuw is, maar het komt ook doordat overtuigingen vastzitten in het verleden. Al te vaak zien executives gebruikersbijdragen ten onrechte als: Een onvervalste bedreiging voor traditionele (forprofit)ondernemingen. Maar neem Schibsted, een 170 jaar oude Noorse dagbladuitgever die, in plaats van de online dreiging voor een groot deel van de krantenbusiness te negeren, zichzelf halverwege de jaren negentig opnieuw begon uit te vinden door gebruikersbijdragen te omarmen en een leidende Europese leverancier van online rubrieksadvertenties te worden. Alleen geschikt voor high-techbedrijven. Maar neem de Canadese supermarktketen Loblaws, die klanten om online reviews vraagt en deze incorporeert in de marketing van nieuwe producten. Onbetrouwbaar en vol fouten omdat de bijdragen van amateurs komen. Maar neem de studie in Nature waarin werd geconcludeerd dat het door vrijwilligers geschreven Wikipedia over het alge-



Gebruikersbijdragen: een classificatie

Met gebruikersbijdragesystemen worden uiteenlopende soorten input van gebruikers geaggregeerd en gebruikt op manieren die van nut zijn voor anderen.

Gebruikerscontributiesystemen Actief Voegt content bijeen

Passief Voegt dingen om te verkopen

Voegt gedragsgegevens bijeen

Voegt resources bijeen

bijeen Meningen en ratings:

Goederen:

Koopgedrag:

Computercapaciteit:

Zagat-restaurantgidsen

Online markt eBay

Amazons productaanbevelingen

Skypes internetgebaseerde

Expertise:

Reclame:

Weblinkgedrag:

telefoonsysteem

Wikipedia-encyclopedie

Googles advertentieplaatsings

Googles zoekmachinealgoritme

Computersensing-capaciteiten:

Softwarecode:

systeem Adwords

Bedrijfsgedrag:

Honda’s verkeersinformatiedienst

Firefox-webbrowser

Services (en goederen):

Westlaws PeerMonitor-database

InterNavi

Creatieve expressie:

Online markt Craigslist

van advocatenkantoren

Videosharingsite YouTube Sociale connecties & persoonlijke informatie: Social-networkingsite Facebook

meen even accuraat is als de door experts geschreven artikelen in de online editie van Encyclopaedia Britannica. Niet meer dan de zoveelste luchtbel, zonder sterke businesscase en zonder potentieel om winst te genereren. Maar neem LinkedIn, de social-networkingsite voor zakenmensen, dat tegenwoordig allerlei inkomstenstromen heeft: traditionele (zoals siteadvertenties, upgrades naar een premiumlidmaatschap met meer functionaliteiten, en betaalde vacatures) én nieuwere (zoals tools die door HR-afdelingen van organisaties kunnen worden gebruikt om sollicitanten te screenen). Waar kunnen bijdragesystemen mijn bedrijf van pas komen?

Zelfs zonder uw bedrijf te kennen, durf ik te wedden dat bijdragesystemen beter in staat zijn om één of meer van de zakelijke uitdagingen waar u voor staat aan te pakken dan de methoden die daar momenteel voor worden gebruikt. Laten we eens kijken naar enkele van de uiteenlopende

manieren waarop traditionele bedrijven gebruikersbijdragesystemen toepassen in een breed scala van businessactiviteiten en functies. (Zie kader ‘Gebruikersbijdragesys temen in actie’.) Customerservices Door het bedrijf gehoste online supportforums – waar productgebruikers kosteloos vragen van andere gebruikers beantwoorden – zijn gemeengoed bij software- en pc-bedrijven. Ik geef toe dat ik in eerste instantie verbaasd opkeek toen ik met eigen ogen zag dat een gebruikerscommunity antwoord kan geven op lastige vragen die zelfs de fabrikant niet kan beantwoorden. Tegenwoordig beginnen niet-computerbedrijven, zoals AT&T, dit voorbeeld te volgen. Probleemoplossing is slechts één manier om gebruikersbijdragen aan te wenden op servicegebied. Hyatt Hotels and Resorts heeft de online ‘portiersdienst’ Yatt’it gelanceerd, die reistips bijeenvoegt – en door


gebruikers laat beoordelen – die door klanten en portiers van Hyatt online worden gezet. Het doel is portiers te ontlasten en reizigers voorafgaand aan hun reis op maat gesneden, uitgebreide stadsinformatie te geven – en, als ze al zijn aangekomen op de bestemming, zonder in de rij te hoeven staan. Bedrijven gebruiken bijdragesystemen ook om klanten te bedienen op manieren die tot geheel nieuwe businesses leiden. Westlaw (juridisch onderzoek) heeft een B2Bbijdragesysteem opgezet dat zijn klanten (advocatenkantoren) helpt bij belangrijke strategische kwesties. West PeerMonitor verzamelt automatisch financiële en operationele informatie bij de deelnemende advocatenfirma’s. De firma’s gaan de database in om te zien hoe het ervoor staat met hun performance in vergelijking met andere firma’s en hoe andere markten zich laten vergelijken met de hunne. Het gaat hier om gegevens die een bedrijf bijvoorbeeld kunnen helpen bij de beslissing om al dan niet geografisch uit te breiden of om 23

EA D MU ST R

innovatie

te bekijken of een sleutelpraktijk efficiënt functioneert. Deze service wordt zo sterk op prijs gesteld dat Westlaw er een stevige prijs voor kan vragen. Marketing De kracht van bijdragesystemen wordt inmiddels benut door traditionele marketinggrootmachten, waaronder twee van de giganten: Procter & Gamble en Unilever. Procter & Gamble heeft de website BeingGirl opgezet, gericht op jonge tieners (10 tot 13) en tieners (13 tot 20 jaar) – een moeilijk te bereiken groep bij de marketing van intieme-hygiëneproducten omdat jonge meisjes zich er vaak niet prettig bij voelen om tv-reclames over dit onderwerp te bekijken in het gezelschap van vrienden of familie. Aanvankelijk bevatte de site alleen informatie afkomstig van deskundigen. Maar in 2005 leende P&G het bijdrageconcept van high-techwebsites en werden er forums toegevoegd waar meisjes met elkaar kunnen communiceren. Nu kunnen gebruikers er vragen en persoonlijke ervaringen uitwisselen, en steun en advies krijgen van andere meisjes. Deze creatie van een community rond een belangrijk onderwerp stimuleert de betrokkenheid bij de site – én bij het Always-merk en Tampax-merk die er discreet worden gepromoot. P&G zegt dat BeingGirl als marketinginstrument nu vier keer zo effectief is als vergelijkbaar geprijsde televisiereclame. Ook de website In the Motherhood, gecosponsord door Sprint en Unilevers Suave-lijn van persoonlijke-verzorgingproducten, heeft een communityforum waar gebruikers verhalen kunnen uitwisselen en tips kunnen geven – in dit geval over het onderwerp moederschap. Bovendien kunnen moeders er verhalen inzenden (tot nu toe 3000 stuks) die fungeren als mogelijke plotlijnen voor een online comedyserie. De forumleden stemmen over de inzendingen, en de door de gebruikers gekozen verhalen worden verfilmd door professionele regis24

seurs en acteurs en vervolgens op de site geplaatst. Tot nu toe zijn er enkele tientallen verfilmd, en de comedyafleveringen zijn bij elkaar meer dan 20 miljoen keer bekeken. Uit onderzoek van Unilever blijkt dat de site de intentie van gebruikers om een Suave-product te kopen vergroot en klanten het gevoel geeft dat de makers van Suave hun leven echt begrijpen. Personeelsondersteuning De meeste intranetsites zijn eenrichtingsverkeer waarbij het management de ‘lijn

van het bedrijf ’ naar de medewerkers zendt. Best Buy, de grootste elektronicaketen van de Verenigde Staten, gebruikt de omgekeerde aanpak in een bijdragesysteem dat BlueShirt Nation heet. Via BlueShirt Nation kunnen medewerkers ideeën en ervaringen uitwisselen en bespreken: bijvoorbeeld wat wel en niet werkt bij het uitvoeren van een bepaalde taak of bij interacties met klanten. De site, die twee jaar geleden zonder enige IT-ondersteuning of financiering van het bedrijf is gelanceerd door twee junior medewerkers, heeft op dit

Gebruikersbijdragesystemen in actie Bijdragesystemen kunnen allerlei bedrijfsfuncties verbeteren.

Klantenservice

Marketing

Yatt’it, een online portiersservice:

In the Motherhood, een gebruikers-

gebruikers leveren lokale reistips,

forum: moeders wisselen ervarin-

die vervolgens door anderen wor-

gen uit en leveren (en stemmen

den beoordeeld.

over) verhaallijnen voor een online comedyserie.

Voordeel voor gebruikers Betere informatie op het moment

Voordeel voor gebruikers

dat je die wilt hebben – zonder in de

Uitwisseling van informatie,

rij te hoeven staan.

gemeenschapsgevoel, amusement waar men echt betrokken bij is.

Voordeel voor bedrijf Meer klanttevredenheid en lagere

Voordeel voor bedrijf

personeelskosten voor portiers-/re-

Meer merkbekendheid van en trouw

ceptiediensten.

aan Suave-producten (via sitesponsorship) en groter merkbereik (de online comedyafleveringen zijn al meer dan 20 miljoen keer bekeken).



moment meer dan 20.000 geregistreerde gebruikers.

prijsvraag: toename van 30% van de afgesloten pensioenregelingen.

Best Buy heeft ontdekt dat ongefilterde informatie van collega’s effectiever kan zijn dan memo’s van HR. Zo is er op BlueShirt Nation een prijsvraag gehouden waarbij medewerkers videofilmpjes konden inzenden die door hen waren bedacht en gemaakt, zonder supervisie van het bedrijf, om te stimuleren dat mensen een 401(k)pensioenregeling afsloten. Het resultaat van de buzz die werd opgewekt door de

Kapitaalresources Een mondiaal telecommunicatiesysteem bouwen met vrijwel geen kapitaaluitrusting? Gratis wereldwijd videotelefoongesprekken van hoogwaardige kwaliteit voeren? Beide dingen waren ooit onmogelijk. Maar Skype heeft het voor elkaar gekregen dankzij een bijdragesysteem. Skype, opgericht door een paar Zweden en in elkaar gesleuteld in Estland, is een schoolvoorbeeld

van hoe een bedrijf de kosten van kapitaaluitrusting kan verlagen tot bijna nul door gebruikers de kapitaalgoederen te laten bijdragen. Skype’s gratis software benut ongebruikt computervermogen op de pc’s van gebruikers om de telefoongesprekken – tot 12 miljoen stuks tegelijkertijd – te managen voor zijn 300 miljoen klanten. Skype’s kosten zijn zo laag dat het bedrijf, dat in 2006 door eBay werd overgenomen, kosteloos (video)telefoongesprekken van computer naar computer kan leveren. En het is winstgevend: de inkomsten komen van

Human resources

Kapitaalinvestering

Design en ontwikkeling

Productie

BlueShirt Nation, een door mede-

InterNavi, een autonavigatie- en

Communitydesignproces: T-shirt-

Door bijdragen bepaalde tv-show:

werkers gerund intranet: de site

–informatiesysteem: klanten kopen

fabrikant laat gebruikers stemmen

miljoenen kijkers stemmen om een

biedt adviezen voor het oplossen

een navigatieapparaat dat ver-

over designs die door amateuront-

nieuwe popster te kiezen uit een

van werkgerelateerde problemen en

keersgegevens levert die door het

werpers worden aangeleverd en

groep amateurzangers.

promoot personeelsprogramma’s.

systeem worden geaggregeerd en

produceert shirts op basis van de

beschikbaar worden gesteld aan de

winnende ontwerpen.


systeemabonnees.

Boeiend amusement, deels doordat Voordeel voor gebruikers

Medewerkersempowerment, betere

Voordeel voor gebruikers gebruikers de resultaten bepalen.

besluitvorming, meer bekendheid


Exposure en erkenning voor de

van bedrijfsprogramma’s.

Real-time informatie over verkeers-

makers van designs, ‘sense of


en rij-omstandigheden, adviezen

ownership’ onder klanten (gevoel

Toegang tot goedkoop talent, lagere


over lokale restaurants en overnach-

dat artikelen van hen zijn) bij de

productiekosten, aanzienlijke adver-

Meer betrokkenheid en buy-in van

tingsmogelijkheden.

geselecteerde ontwerpen.

tentie-inkomsten.

drijfsprogramma’s, identificatie van



best practices.

Lagere kapitaalkosten (dankzij de

Lagere R&D-kosten (want het bedrijf

inbreng van klanten), continue

hoeft minder designers in dienst te

inkomsten uit de abonneeservice.

hebben), hoge voorraadomloop-

medewerkers ten aanzien van be-

snelheden (want de door gebruikers geselecteerde ontwerpen worden meestal allemaal verkocht).


25

EA D MU ST R

innovatie

telefoongesprekken van Skype-gebruikers met mobiele nummers en via traditionele landlijnen en van diensten als voicemail. Ook traditionele bedrijven laten klanten het benodigde kapitaal bijdragen. In Japan verkrijgt Honda real-time verkeersgegevens via de navigatiesystemen die Honda-eigenaars kopen van het bedrijf. De snelheids- en locatierapportages van elk voertuig worden door Honda geaggregeerd in een datastroom die file- en andere relevante informatie biedt aan Honda-rijders die geabonneerd zijn op de InterNavi-service van het bedrijf. De gebruikers profiteren van betere verkeersupdates, en het bedrijf kan een superieure abonneedienst aanbieden zonder te hoeven betalen voor de kapitaalinfrastructuur. En er is nog meer: Honda-rijders dragen ook bij in de vorm van waarderingen van lokale bedrijven en ‘nuttige plaatsen’, die door andere Honda-rijders kunnen worden gelezen op hun InterNavi-systeem – dit is een autoversie van een Zagat-gids. Honda’s systeem combineert aldus drie gebruikersbijdragen: kapitaaluitrusting, data over gebruikerslocaties en voertuigsnelheden, en reviews.

teren die in productie gaan. Beide gebruikersgroepen én het bedrijf profiteren. De designers krijgen gratis exposure voor hun werk en een kans om geld te verdienen: zij krijgen 2500 dollar plus een percentage van de verkoop als hun ontwerp wordt gekozen door de Threadless-klanten. De klanten krijgen een onderscheidend T-shirtdesign dat zij collectief hebben gekozen. Threadless krijgt goedkope designdiensten en een buitengewoon betrokken clientèle die de geproduceerde T-shirts gretig afneemt. Dat minimaliseert de voorraad verouderde artikelen, de noodzaak van prijskortingen en andere marge-uithollende praktijken. Merk op dat Threadless’ gebruikersbijdragesysteem op subtiele wijze afwijkt van klanteninnovatieaanpakken als ‘crowdsourcing’, die met succes worden toegepast door Dell, Starbucks en andere bedrijven. Crowd-sourcing is geen gebruikersbijdragesysteem pur sang, want het bedrijf staat tussen de input en de output: het bedrijf doorzoekt de ideeën voor nieuwe producten en diensten, selecteert de ideeën die het wil uitwerken en investeert de tijd en kosten die nodig zijn om ze te ontwikkelen.

Ontwerp en ontwikkeling Gebruikersbijdragen kunnen ook op technisch en artistiek vlak behulpzaam zijn bij creatieve opgaven. Het schoolvoorbeeld van gebruikersbijdragen op R&D-gebied is opensourcesoftware, zoals het Linux-besturingssysteem en de Firefox-webbrowser van de Mozilla Foundation, die is gecreëerd en regelmatig wordt geüpgraded door community’s van onbetaalde vrijwillige ontwikkelaars. Dit lagekostenmodel maakt Mozilla tot een van de zeldzame non-profits die zeer ‘winstgevend’ zijn.

Productie In sommige gevallen kunnen bedrijven een deel van of de hele productie ‘delegeren’ naar gebruikers. Wikipedia delegeert de hele productie. De producenten van American Idol van Fox Television delegeren een deel van het proces. De show steunt op gebruikers (via hun stemmen voor artiesten) voor het nemen van beslissingen die van oudsher bij televisieproducenten liggen. En de show steunt op amateurartiesten die voor amusement zorgen dat normaliter door dure sterren wordt geleverd. De zangers die een bijdrage leveren, hebben als voordeel dat ze een kans krijgen om beroemd te worden. Kijkers, die hun mening bijdragen, hebben als voordeel dat ze – afgaand op de hoge kijkcijfers van het programma – fascinerend amusement

In de creatieve hoek steunt Threadless, een bedrijf dat T-shirts maakt, op een community van vrijwillige designers en kunstenaars die ontwerpen voordragen en op een community van klanten die de ontwerpen selec26

Veel bijdragesystemen bieden het voordeel van interactie met anderen

krijgen en een sterk gevoel van betrokkenheid omdat hun stemmen de inhoud van de show bepalen. Fox en zijn producenten hebben het voordeel van lagere kosten en van advertentie-inkomsten die worden gegenereerd door de enorme populariteit van de show – die deels wordt veroorzaakt door de dramatische ontwikkelingen die ontstaan door het vaak verrassende stemgedrag van het publiek. Hoe krijg ik mijn bedrijf zover een begin te maken met bijdragesystemen?

In 2005 raakte ik overtuigd van het brede businesspotentieel van gebruikersbijdragesystemen. Maar pas drie jaar later, in 2008, heeft de Intuit-organisatie het idee omarmd. Ik onderschatte hoe sterk het gebruikersbijdrageparadigma tegen de bestaande cultuur ingaat. Het zet vraagtekens bij opvattingen over de rol van het management die sinds een eeuwigheid niet in twijfel zijn getrokken, bij de waarde van deskundigen, bij de noodzaak om controle te hebben over de klantervaring en bij het belang van kwaliteitsborging. Gebruikersbijdragen zien er rommelig en eng uit – klanten een publiek podium geven waar ze in alle vrijheid je producten en je bedrijf kunnen becommentariëren, lijkt volledig in te gaan tegen de managementcanon ‘stel me niet verantwoordelijk voor dingen waar ik geen controle over heb’. Natuurlijk is het makkelijker om deze methoden te adopteren als concurrenten de eerste klap hebben uitgedeeld en je hebben laten zien waar binnen je bedrijfstak gebruikersbijdragesystemen werken. Maar wat als je je rivalen voor wilt zijn? Hier is mijn advies voor senior managers die een bijdragesysteem willen opzetten in hun onderneming.



Laat mensen persoonlijk meedoen aan bijdrage systemen Ik heb ondervonden dat mensen pas anders over gebruikersbijdragesystemen gaan denken en voelen als ze er zelf aan deelnemen. Vraag aan medewerkers die enthousiast zijn over bijdragesystemen om hun persoonlijke ervaringen te delen met executives die geen ervaring hebben met deze systemen. Zo kun je hun terughoudendheid overwinnen. Vraag mensen, om ze bewuster te maken van bijdragesystemen, om te tellen hoeveel gebruikersbijdragesystemen zij vinden op een Amazon-pagina en om deze systemen te classificeren op soort. (Als je goed kijkt, vind je 23 aparte systemen op één Amazon-productpagina.) Vraag executives die geen ervaring heb-

ben met bijdragesystemen om systemen te vinden én te gebruiken die voor hen persoonlijk interessant zijn. Zo ondervinden zij aan den lijve hoe deze systemen werken. Laat subteams van leidinggevenden brainstormen over welke bijdragesystemen klanten- of personeelsproblemen zouden kunnen oplossen en vraag ze vervolgens om prototypes te schetsen die ze aan een grotere groep kunnen presenteren. Laat kleine experimenten uitvoeren Stimuleer dat er onofficiële ‘guerrilla-experimenten’ worden uitgevoerd. Prikkel medewerkers om bijdragesystemen op te zetten waarover zij enthousiast zijn zonder dat ze daarvoor groen licht hoeven te krijgen van het management. Experimenteer

met kleine groepen medewerkers of klanten. Bij Intuit experimenteerden we onder meer met de TurboTax-versie die het allerkleinste omzetvolume heeft (namelijk goed voor minder dan één procent van de klanten van dat product). De meeste experimenten zullen mislukken; vertel de organisatie vooraf dat dit oké is. Communiceer de waarde van de geleerde lessen uit deze mislukte experimenten naar andere teams, zodat die kunnen profiteren van de opgedane inzichten. Laat enthousiastelingen en jonge medewerkers met ideeën komen en het voortouw nemen Ga ervan uit dat de ideeën voor gebruikerscontributiesystemen zullen komen van degenen die er het meest gebruik van ma-

Waarom dragen bijdragers bij? De meeste bijdragesystemen geven geen financiële beloning aan bijdra-

zakelijke contacten opdoen, een date krijgen – de drijvende krachten ach-

gers. Sterker, betaling kan de participatie kapotmaken doordat het gevoel

ter sociale netwerken als Facebook en LinkedIn.

van samenwerking en vertrouwen daarmee wordt ondermijnd. Bijdragesystemen zijn vooral gebaseerd op intrinsieke motivatiefactoren, of het

Reputatie

gaat om bijdragen waar helemaal geen motivatie voor nodig is omdat de

Mensen kunnen bijdragen leveren vanuit een wens tot publieke erkenning.

gebruiker bijdraagt zonder zich dat te realiseren.

Denk aan Amazons onderscheiding voor ‘top-1000-reviewers’. Of denk aan de bewondering van collega’s: bij Wikipedia-artikelen worden geen auteurs-

Huh, draag ik bij?

namen genoemd, maar de auteurs verdienen wel het respect van andere

Sommige systemen verzamelen resources of gegevens van klanten als ne-

bijdragers.

venproduct van dingen die mensen om andere redenen doen. Als mensen iets kopen bij Amazon dragen ze automatisch bij aan de Amazons aanbe-

Zelfexpressie

velingsmachine, die producten voorstelt op basis van de waarderingen en

Veel gebruikersbijdragesystemen draaien op de wens van mensen om hun

aankoopbeslissingen van andere klanten.

ideeën of meningen te uiten, of om zich creatief te uiten, met de mogelijkheid onmiddellijke feedback te krijgen van gebruikers – getuige de honder-

Praktische oplossingen

den miljoenen video’s die op YouTube staan.

In sommige systemen dragen mensen bij om daar bijna onmiddellijk voor te worden beloond. De site Del.icio.us bijvoorbeeld stelt gebruikers in staat

Altruïsme

om hun bookmarks van websites te organiseren. Een nevenproduct van

Waarom zou iemand een geestdriftige online recensie schrijven over een

deze activiteit is dat de bookmarks, na te zijn geaggregeerd, een index voor

restaurant terwijl het daarna, als er meer mensen heen gaan, misschien al-

het Web vormen die waardevol is voor anderen.

leen maar moeilijker wordt om er een tafel te reserveren? Sommige mensen willen lokale eetgelegenheden helpen of heel goede restaurants belonen.

Sociale beloning

Anderen willen gewoon dat de waarheid wordt gezegd.

Veel systemen bieden het voordeel van interactie met anderen: deel uitmaken van een gemeenschap met een gemeenschappelijke interesse,


27

EA D MU ST R

innovatie

ken. Vaak zijn dit je jongste medewerkers. Ga naar ze toe. Maak ze tot je mentoren. Vraag ze om het voortouw te nemen bij het creëren van manieren voor het bedrijf en voor klanten om te profiteren van bijdragesystemen. Laat ze prototypen ontwikkelen en zorg dat ze die meteen aan je laten zien. Help ze daarna om aan de slag te gaan met enkele van de ideeën die boven zijn komen drijven. Stel grenzen maar garandeer daarbinnen vrijheid Ik zeg niet dat je je huidige business moet opblazen en geheel opnieuw moet uitvinden rond een bijdragesysteem. Experimenteer aan de grenzen van je business. Geef experimenteerders een duidelijk afgebakende speelplaats – die misschien groot is, maar wel afgebakend – in plaats van de grenzen eindeloos te laten uitdijen. Maar zorg er wel voor dat zij binnen die grenzen niet worden afgeleid door experts en dat hun initiatieven niet worden gesmoord door omvangrijkere initiatieven met bredere mandaten. Bescherm experimenten tegen de natuurlijke controle-instincten van het bedrijf Het is eng voor de organisatie om een deel van de controle over bedrijfsprocessen af te staan aan buitenstaanders, zelfs als dat gebeurt binnen een afgebakende speelplaats. Vooral bij leidinggevenden in bepaalde functionele gebieden – marketeers en juristen bijvoorbeeld – zal de verontrusting groot zijn. Pareer het instinct van de organisatie om controle te houden en de

28

Stimuleer dat er onofficiële guerrillaexperimenten worden uitgevoerd

status-quo te handhaven door een peetvader of peetmoeder te benoemen – iemand met veel politieke macht – om experimenten te beschermen en om barrières te doorbreken als initiatieven op organisatieweerstanden stuiten. Bij de eerste experimenten bij Intuit speelden drie mensen deze rol (twee divisiedirecteuren en ikzelf). Gebruik je customer-base om projecten in gang te zetten Nieuwe bijdragesystemen kunnen te kampen krijgen met een kip-of-eiprobleem. Dat wil zeggen: ze zijn leeg en nutteloos totdat mensen eraan beginnen bij te dragen, maar slechts weinig bezoekers worden aangetrokken door iets wat leeg en nutteloos is. Je bedrijf heeft echter voordelen waar startende bedrijven alleen maar van kunnen dromen: bestaande klanten, traffic naar je website, geaccumuleerde gedragsdata en, soms, media die vinden dat je experimenten nieuwswaarde hebben. Laat de gebruikers ‘stemmen’, in een zo vroeg mogelijk stadium Klanten zijn er beter in dan executives om de winnende projecten op dit gebied eruit te pikken, dus leg experimenten zo snel mogelijk in de handen van echte klanten.

Minimaliseer of elimineer zo de tijd die wordt verdaan met marktonderzoek, ellenlange analyse, powerpointpresentaties of herhaalde reviews door het management. (Bij Intuit hebben we een idee geleend van Google door een publieke webpagina te maken – intuitlabs.com – waarop staat wat onze huidige experimenten zijn en waar experimenteerders snelle, directe toegang kunnen krijgen tot klanten, waarbij de reguliere productlanceringsprocedures worden omzeild.) Zoek pas brede organisationele steun nadat je enig succes hebt geboekt De guerrilla-experimenten zijn opgezet om organisatieweerstanden te omzeilen. Uiteindelijk wil je dat gebruikersbijdrage-innovatie in de reguliere processen van de organisatie wordt ingebed, maar waarschijnlijk zal het je pas lukken om mensen op andere ideeën te brengen als je op een paar succesvolle experimenten kunt wijzen. Scott Cook is medeoprichter en chairman van het executive committee van Intuit (financiële software en webdiensten) in Mountain View, Californië. Hij is daarnaast commissaris bij Procter & Gamble en eBay. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘The contribution revolution: letting volunteers building your business’ by Scott Cook in Harvard Business Review, October 2008, pp. 60-69. Vertaling: drs. E. Kerkman


bijdragerevolutie Je business laten bouwen MUST READ

Recommend Documents