BETER TOEZICHT DOOR BETER INZICHT?

PERFORMANCE MANAGEMENT EN STRATEGIE

BETER TOEZICHT DOOR BETER INZICHT? door

Martin Boon Presentatie ter gelegenheid van het vijfjarig bestaan van het netwerk van controllers en financieel directeuren in het VO Utrecht, 5 februari 2015

We can control

that which is conscious, but that which is unconscious, controls us

“ Boardrooms that work”, M. Cairnes (2003)

drs. M. C. Boon RC - BRING OUT THE BEST - Interim management en financieel organisatie advies

2

Inleiding o Rapport Commissie Vermogensbeheer Onderwijsinstellingen ( Cie Don), 2009 Aanbevelingen o.a.  Goede meerjarenbegroting; gedegen risicoanalyse  Versterking financiële deskundigheid en financieel beleid (kengetallen) o Falende Onderwijsorganisaties (vb. Amarantis, Boor)  Waar was de Raad van Toezicht en waar was de controller?

o Eén van de oorzaken: issues met informatie o VO Raad: project Verbetering Bedrijfsvoering VO Waar en Wat kunnen we verbeteren? Twee lijnen: 1) Intern Toezicht zelf en 2) Controller / financiële functie

NB De begrippen controller en financieel directeur/directeur bedrijfsvoering worden in deze presentatie door elkaar heen gebruikt. Zij beogen aan te geven diegenen die eindverantwoordelijk zijn voor de financiële functie / control in de organisatie drs. M. C. Boon RC - BRING OUT THE BEST - Interim management en financieel organisatie advies

3

Stelling

Zowel de Raad van Toezicht als de controller hebben als essentiële taak: 1) het vergaren en interpreteren van tijdige, juiste en complete informatie én 2) ervoor te zorgen dat zo nodig (bij)sturingsacties plaats vinden


4

1) Toezicht op CvB e/o toezicht op besturing primaire processen? o Traditioneel paradigma object van Toezicht o Nadelen?

Interne Toezichthouder

Organisatie

bestuurder besturing

primair proces

Omgeving


5

Een nieuwe kijk op Intern Toezicht*

Organisatie bestuurder besturing

primair proces

Raad van Toezicht

Omgeving

* Ontleend aan “Tussen besturing en samenleving”, 2014, Wetenschappelijke Advies Raad NVTZ (toezichthouders in de zorg & welzijn) drs. M. C. Boon RC - BRING OUT THE BEST - Interim management en financieel organisatie advies

6

Kenmerken nieuwe kijk op Intern Toezicht o Raad van Toezicht richt zich op de bestuurder én op de besturing én op de primaire processen én op de externe omgeving o De Raad van Toezicht baseert zich niet alleen op de bestuurder, maar kijkt ook met eigen ogen naar de organisatie en haar omgeving o Raad van Toezicht blijft onafhankelijk en niet-uitvoerend o Implicaties: o Frequent contact met medezeggenschap, professionals, managers en andere belanghebbenden

o Aangaan van verbinding van de Raad van Toezicht met de externe omgeving Input relatie; Output relatie o Informatiebronnen liggen gedeeltelijk buiten de “Boardroom”


7

Consequenties voor een Raad van Toezicht 2.0 o Zelfstandig inwinnen van informatie over het primaire proces en de organisatie, besturing door eigen, directe waarnemingen o Het voeren van gesprekken met partijen binnen en buiten de eigen onderwijsorganisatie o Het zich eigen maken c.q. aanscherpen van andere vaardigheden, zoals observeren, luisteren e.d. o In de contacten met en buiten de organisatie zich houden aan het O.M.A protocol: geen oordeel, geen mening en geen advies o Actualiseer, expliciteer en communiceer intern het Toezichtkader


8

Raad van Toezicht 2.0 VAN

NAAR

Reactief

Actief

Achterkant

Voorkant

Afstand

Betrokkenheid

Klopt alles, geen fouten maken

Inhoud, meer verbindingen aangaan met de organisatie

Toezicht op bestuurder Beperkt contact met interne stakeholders (GMR), professionals

Toezicht op bestuurder en de besturing van de primaire processen, meer oog voor interneen externe stakeholders


9

KEUZE UIT DISCUSSIEPUNTEN 1. De Raad van Toezicht gaat besturen? 2. Deze vorm van Toezicht kost teveel tijd 3. Een onafhankelijke informatiepositie is voorwaarde voor een onafhankelijk toezicht 4. Er wordt teveel verwacht van intern toezicht 5. Als de Raad van Toezicht meer contact heeft met externe partijen ondermijnt dit de positie van het CvB

6. Dit model ondermijnt het vertrouwen in het CvB 7. Deze vorm lijkt op een one-tier-model


10

2) Wat verwacht de Raad van Toezicht van de Controller? o Goede control: o Een hoge waarschijnlijkheid dat de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd, én o Een lage waarschijnlijkheid dat belangrijke onplezierige verrassingen plaats vinden o Niet alleen achteruit kijken, maar vooral ook vooruit kijken o Aanleveren en interpreteren van informatie obv het Toezichtkader van de Raad van Toezicht* o Wat is het doel van een Toezichtkader?  Het geeft transparantie en antwoord op de vraag waarop en hoe Intern Toezicht wordt uitgeoefend

* Andere informatiebronnen dan de controller: externe accountant, benchmark data, eigen waarneming, inspectie rapporten, evt. inschakelen contra-expertise drs. M. C. Boon RC - BRING OUT THE BEST - Interim management en financieel organisatie advies

11

Voorbeeld Toezichtkader van een Raad van Toezicht  Is er een strategisch beleid en LT planning?  Is er een vertaling van de strategie in concreet beleid? Gericht op core business?  Wordt het lange termijn beleid daadwerkelijk gerealiseerd?  Waarborgen continuïteit. Is de organisatie gezond nu en in de toekomst, is de organisatie in control?  Is er voldoende oog voor de stakeholders? Zowel intern als extern?  Worden wettelijke bekostigingsregels en algemene beginselen van goed bestuur(Code Goed bestuur) nageleefd. Overige rechtmatigheidsvraagstukken

 Respecteert het CvB de naleving van de goedkeuringsrechten van de Raad van Toezicht?  Oefent het CvB het werkgeverschap goed uit?


12

vervolg Toezichtkader o Rode draad in Toezichtkader Raad van Toezicht heeft informatie nodig om kwaliteit van het CvB en de organisatie te kunnen beoordelen o Harde en zachte informatie o Controller is een belangrijke informatie leverancier VRAAG Hoe zou een informatieprofiel voor een Raad van Toezicht eruit kunnen zien?


13

Aanzet tot Informatieprofiel obv Toezichtkader RvT (illustratie) Strategie/ Lange termijn visie en beleid

Missie, visie, strategische keuze en richting, LT doelstellingen, financieel beleid, meerjarenbegroting

Realiseren Lange termijn beleid

Jaarplan, jaarbegrotingen (E, I, K, B, Liquiditeiten), financieel beleid, risico profiel, benchmark kengetallen

Waarborgen financiële continuïteit / in control zijn

Integrale voortgangsrapportages financieel (E, I, K, B, Liq, kengetallen); niet-financieel (leerlingen, personeel, kwaliteit, onderwijs, kengetallen); analyses en prognoses; doorvertaling risicoprofiel in maatregelen; jaarrekening en ML accountant; benchmark data

Omgaan met interne en externe stakeholders

Tevredenheid leerlingen, medewerkers, ouders; inspectie rapportages; klachten; opbrengsten onderwijs

Naleven Wet-, regelgeving

Bekostigingsregels, aanbestedingsregels, scheiding publiek en private middelen, WNT, integriteit, anti- fraude

Respecteren Goedkeuringsrechten

Goedkeuren strategie, jaarbegroting, fusie met een andere school

Uitoefenen Werkgeverschap CvB

Klachten medewerkers, succession planning


14

Waarborgen financiële continuïteit (illustratie) Besturing van de organisatie

Beschreven besturingsfilosofie en vertaald in taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Financiële positie organisatie

Rentabiliteit, liquiditeit, solvabiliteit

Opzet en inrichting financiële functie

Volledige P&C operationeel en AO/IC Functiescheiding (o.a. administratie /control) Actuele functiebeschrijving

Financiële beheersing en financiering

Jaarplan /begroting, cijfers en analyse en toelichting. Smalle marge tussen begrote en gerealiseerde baten en lasten; afwijking prognose t.o.v. jaaruitkomst zeer klein; beheersing liquiditeit en investering; efficiënte aanwending kapitaal; procuratieregeling

Financieel perspectief

Sluitende exploitatie; Meerjarenbeleid en begroting: strategisch beleidsplan, leerling prognoses, formatiebeleid en Investeringsplan

Periodieke rapportages

O.b.v. periode afsluitingen, exploitatie, Balans, Liquiditeitsontwikkeling, Investeringen, eindejaar prognoses

Risico’s

Inventarisatie, actief risico management


15

Uitwerking waarborgen financiële continuïteit Besturing en financieel beleid (o.a.besturingsfilosofie,managementstatuut) Opzet/inrichting Actuele taak- en functiebeschrijving Kennis & kunde up to date o o o o

Proactief Kwaliteit Resultaatgericht Before the fact

ICT systemen op op orde Procedures o Handboek P&C o Handboek AO/IC

Processen  Input voor strategie /doorrekeningen  Meerjarenverkenning  Begrotingsprocessen  Financieel vastleggingsproces  Samenstellen rapportages  Schattingen eindejaar  Risico inventarisatie en assessments  IC/IB controles

Producten/diensten

Concept financieel beleid Positieve exploitatie resultaten MJB/Jaar Begrotingen E,T, K, L Integrale maand/Q rapportages Risico assessments Business cases Einde jaar prognoses Jaarrekening Adviezen Ad hoc rapportages (o.a. IC/IB)


16

Wat kunnen controllers nog beter doen? o Zich meer identificeren met de Raad van Toezicht als één van je belanghebbenden o Brede invulling van de control rol, niet alleen het financiële perspectief o Professionaliseren financiële organisatie en verminderen van de kwetsbaarheid o Meer aandacht voor risico management, niet alleen financieel, maar bijv. ook operationele risico’s. Neem risico management op in periodieke rapportages o Meer “forward looking” o Versterk naast de vakmatige kwaliteiten, ook de “soft skills”


17

Robuuste controller* o Concept van robuuste controller - Universiteit Nyenrode o Sinds 2011 ontwikkeld en nu geïntegreerd in de MSc en de RC /EMFC opleidingen voor controllers

WAT IS EEN ROBUUSTE CONTROLLER? o Controller die het verschil durft te maken: o Durft zijn / haar nek uit te steken o Durft eigen standpunt in te nemen o Durft acties te initiëren o Controller met een stevige ruggengraat o Gaat om de combinatie van vakmatige hoge kwaliteiten (kennis, kunde, inzicht) met zeer goed persoonlijke- en interpersoonlijke vaardigheden (moed, durf, karakter veerkracht, integer, communicatief, samenwerkingsgericht e.d.) VRAAG: Wat vindt u van dit concept? ___ • Ook in de accountantsopleiding van Nyenrode wordt gewerkt met het concept van de robuuste accountant drs. M. C. Boon RC - BRING OUT THE BEST - Interim management en financieel organisatie advies

18

3) Kan of moet de controller tegelijkertijd twee heren dienen, zowel het College van Bestuur als de Raad van Toezicht? NEE o Raad van Toezicht houdt toezicht, CvB bestuurt. Besturen en Toezicht uit elkaar houden o Soms belangentegenstelling CvB en Raad van Toezicht (welke informatie, timing) Controller niet tussen beide laten kiezen JA o Ja. Controller /directeur bedrijfsvoering heeft vaak al formeel escalatie mogelijkheid naar Raad van Toezicht. Dit kan verder worden uitgebreid o Ja. CvB en RvT maken in principe gebruik van dezelfde informatie. En in beide gevallen levert de controller deze. En CvB en Raad van Toezicht zouden het zelfde moeten nastreven: doelstellingen realiseren, rekening houdend met belanghebbenden CONCLUSIE: er zijn dus ja en nee argumenten voor een “2 petten” controller VRAAG: Hoe gaan multinationals om met het besturen en toezicht houden op afstand van decentrale divisies? Kunnen we daar iets van leren?


19

Control structuur met dubbele rapportage lijnen

Top Management President/Vice-Presidents

Corporate Control Department

Strategic Business Units (SBUs) / Divisions/Segments/Functional Areas

CEO Divisional Controller ...

...

...

...

...

Source: K.A. Merchant and Wim A. Van der Stede, Management Control Systems, 3rd Edition © Pearson Education Limited 2012 drs. M. C. Boon RC - BRING OUT THE BEST - Interim management en financieel organisatie advies

20

Toezicht houden, besturen en controller: Eén of twee “heren” dienen? NU

Toekomst?

Raad van Toezicht

Raad van Toezicht

College van Bestuur

Controller

College van Bestuur

Controller


21

Voor- en nadelen van een tweevoudige rapportagelijn Voordelen o Raad van Toezicht heeft directere toegang tot de bedrijfsvoering / finance functie o Controller kan sparren met leden Audit commissie o Waarborgt een onafhankelijke rol van de controller o CvB heeft via de controller beter zicht op wat de aandachtspunten van de RvT zijn Nadelen o CvB kan zich in de uitvoering van haar taken meer op de vingers gekeken voelen o Niet elke controller kan effectief opereren in deze constructie o Controller kan voor dilemma’s komen: belang CvB en RvT kunnen conflicteren

NB In veel organisaties is de secretaris van de Raad van Bestuur ook secretaris van de Raad van Toezicht drs. M. C. Boon RC - BRING OUT THE BEST - Interim management en financieel organisatie advies

22

4) Audit Commissie Positionering

o Audit commissie is een vaste en voorbereidende commissie van de Raad van Toezicht; bereidt de besluitvorming voor t.b.v Raad van Toezicht Doelstelling: Het toezien op interne beheersing: 1. 2. 3. 4.

Betrouwbare verslaglegging (EA) Effectieve en efficiënte bedrijfsvoering Behalen organisatie doelstellingen Naleven van wet-en regelgeving (rechtmatigheid) (EA)

Taken en aandachtsgebieden o o o o

Financiële en niet-financiële verslaggeving Werking risico beheersing, interne controle/beheersing Externe Accountant Overig ( w.o. belastingen, ICT)

De valkuil is dat in de Raad van Toezicht, de niet-audit leden, de financiële stukken niet meer lezen omdat de leden AC dat al doen.. drs. M. C. Boon RC - BRING OUT THE BEST - Interim management en financieel organisatie advies

23

Samenvatting (hoofdpunten) Raad van Toezicht  Verbreed en verdiep het interne toezicht, kijk niet alleen naar de bestuurder als toezichtobject, maar ook naar de besturing van de primaire processen en heb meer oog voor interne en externe stakeholders  Actualiseer en communiceer Toezichtkader naar bestuurder en controller  Creëer een functionele lijn van de controller naar de RvT, naast de hiërarchische lijn van de controller naar het CvB Controller o Verstrek meer gerichte informatie aan de Raad van Toezicht aan de hand van: o Een verbreed en verdiept Toezichtkader van de Raad van Toezicht o Anticipeer op de vragen vanuit het Toezichtkader o Versterk / professionaliseer de financiële functie/organisatie o Stel hogere eisen aan de functie van controller, werk toe naar het concept van de Robuuste Controller o Maak actief gebruik van de functionele rapportagelijn naar de Raad van Toezicht / Audit Commissie drs. M. C. Boon RC - BRING OUT THE BEST - Interim management en financieel organisatie advies

24

Back up slides

25

Wie houdt toezicht op de Raad van Toezicht? o Raad van Commissarissen in bedrijfsleven legt verantwoording af aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AvA)

o In de (semi)publieke sector legt Raad van Toezicht formeel aan geen enkele instantie verantwoording af o Doet een Raad van Toezicht dan helemaal niets aan verantwoording afleggen? Ja, maar met beperkte betekenis, sterk procedureel en reactief: o Raad van Toezicht paragraaf in het jaarverslag (sterk procedureel gericht) o Onderwijsinspectie (Rekenschap) kan vragen stellen aan Raad van Toezicht o Ouders kunnen vragen stellen o Mogelijke uitbreiding naar: o Instellen van Maatschappelijke Raad ( diverse stakeholders) o Organiseren van een periodieke “critical friends” meeting


26

Vervolg wie houdt toezicht op de Raad van Toezicht? VRAAG Is de uitbreiding met een Maatschappelijke Raad / critical friends meeting voldoende? Of is er meer nodig? In de banken sector kent men -naast het afleggen van verantwoording door een RvC aan de AvA - sinds kort een aparte instantie waaraan de RvC ook verantwoording moet afleggen. Dat is De Nederlandsche Bank (DNB) DNB heeft de wettelijke bevoegdheid heeft om te beoordelen of organisaties die onder haar toezicht staan een ‘evenwichtige organisatiestructuur’ hebben, en beoordeelt bestuurders en commissarissen op geschiktheid.

VRAAG Zou een Onderwijs Autoriteit à la DNB in de PO/VO sector wenselijk zijn?


27

Verbeteringen Audit Commissie o Meer aandacht voor de interne beheersing / bedrijfsvoering o Hogere eisen aan de RvT- leden in de Audit Commissie mbt financieel/bedrijfseconomische kennis/ interne bedrijfsvoering o Open dialoog met controller / financiële functie

o Meer aandacht voor de soft controls o Aangaan van een functionele relatie van de controller met de voorzitter Audit Commissie


28

BETER TOEZICHT DOOR BETER INZICHT?

Recommend Documents