BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page a
Bestuursovereenkomst &O tussen de Minister van Ambtenarenzaken en de FOD P& 2009-2011
Ontdekken
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page b
Verantwoordelijke uitgever: Jacky Leroy • Wetstraat 51 • 1040 Brussel Wettelijk depot: D/2009/7737/30 November 2009 Pdf versie is beschikbaar op intranet P&O
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 1
Bestuursovereenkomst &O tussen de Minister van Ambtenarenzaken en de FOD P& 2009-2011
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 2
Inhoudsopgave Het woord van de Voorzitter................................................................................................................................................................. 3 Wat is een bestuursovereenkomst? ....................................................................................................................................................... 4 Van de managementplannen naar de bestuursovereenkomst ........................................................................................................................................................................ 4 Een beleidsbasis ..................................................................................................................................................................................................................................... 4 De hiërarchie van de beheersdocumenten ................................................................................................................................................................................................. 5
De context eigen aan onze organisatie .................................................................................................................................................. 6 Onze missie-visie-waarden......................................................................................................................................................................................................................... 6 Onze stakeholders..................................................................................................................................................................................................................................... 7
De strategische doelstellingen van onze bestuursovereenkomst ............................................................................................................... 9 Van de strategische doelstellingen naar de dagelijkse activiteiten ............................................................................................................ 10 De tabel lezen in de praktijk ............................................................................................................................................................... 26 I2I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 3
I. Het woord van de Voorzitter
Ze leeft! De enige woorden die ik jullie vraag te onthouden van deze eerste pagina zijn de volgende: de bestuursovereenkomst leeft!
Als jullie de bestuursovereenkomst doornemen zullen jullie, zo meen ik, beter merken hoe de activiteiten van jullie collega's van de andere directoraten-generaal jullie eigen activiteiten beïnvloeden om de gezamenlijke doelstellingen te bereiken.
Omdat ik net als jullie tientallen, honderden documenten ken die in kasten stof liggen te vergaren of op harde schijven blijven staan: dode documenten noem ik dat. Tussen die dode documenten vind je managementplannen, BPR-conclusies, verslagen, ambitieuze plannen van aanpak...
De bestuursovereenkomst, dat is onze leidraad om onze doelstellingen te bereiken. Ik zal ze continu op mijn bureau liggen hebben. Noem jullie exemplaar zoals jullie willen: een gids of boekje van die of die kleur.
Wat mij betreft wil ik dagelijks van deze bestuursovereenkomst de referentie maken in al mijn contacten met de directeurs-generaal, de directeurs en, via hen, met elk van jullie.
Maar gooi het niet in een lade met nutteloze documenten.
Omdat onze bestuursovereenkomst de ambitie heeft de rode draad te zijn van ons engagement ten dienste van de overheid. En door de overheid te dienen willen we uiteraard onze medeburgers dienen. De bestuursovereenkomst brengen we samen tot leven! Onze vakgebieden zijn divers: selectie, opleiding, aankoopbeleid, informatisering, HR, loopbanen, communicatie, planning, kennismanagement, organisatieontwikkeling, sociaal overleg, ... zonder de ondersteunende activiteiten op het vlak van IT, middelenbeheer, budget, logistiek in ruime zin te vergeten...
Jacky Leroy
Het is begrijpelijk dat elk van jullie er eerst en vooral van bewust is dat hij tot een welbepaald deel van de organisatie behoort en bevoegd is voor die of die activiteit. "Men" is van Selor, het OFO, van OPO, van HRL, van COMM-KM, van eProcurement, van FOR en ABA, van de ICT, van een van de stafdiensten, van de logistiek, ... Maar P&O is meer dan de som van zijn directoraten-generaal. De bestuursovereenkomst verbindt ieders activiteiten om onze strategische doelstellingen te bereiken. Ze geeft ze hun betekenis.
I3I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 4
II. Wat is een bestuursovereenkomst? A. Van de managementplannen naar de bestuursovereenkomst Tot op heden is de relatie tussen de politieke verantwoordelijken en de mandaathouders van de FOD’s en de POD’s, alsook tussen de mandaathouders onderling, geformaliseerd in management- en/of ondersteuningsplannen. Dat zorgde voor een sterke toename van plannen die moeilijk op te volgen en te evalueren waren (verschil qua vorm, inhoud, enz.).
B. Een beleidsbasis De bestuursovereenkomst steunt op de krachtlijnen van de algemene beleidsnota 2010 van de Minister van Ambtenarenzaken. De minister heeft 4 verbeteringsassen geïdentificeerd (in continuïteit met de voorgaande jaren) en 9 strategische prioriteiten. Deze beklemtonen de versterking van de bestaande goede praktijken, gecombineerd met nieuwe impulsen.
Verbeteringsassen
Sedert verschillende jaren echter voeren de 15 openbare instellingen van sociale zekerheid (OISZ) hun opdrachten uit op basis van bestuursovereenkomsten. Deze bestuursovereenkomsten zijn semi-contractuele overeenkomsten die de voornaamste akkoorden bevatten afgesloten tussen de minister(s) en zijn/hun administratie. In ruil voor een resultaatsverbintenis en een waarborg van transparantie krijgen de overheidsmanagers een sterkere autonomie.
• Overheidsdiensten die sterker klantgericht zijn. • Verantwoordelijke, efficiënte en resultaatgerichte overheidsdiensten. • Overheidsdiensten die aantrekkelijk zijn als werkgever, die dynamisch en vernieuwend zijn. • Een geïntegreerd openbaar ambt.
Het regeerakkoord van 18 maart 2008 heeft de bedoeling de praktijk van de bestuursovereenkomsten te veralgemenen naar alle federale overheidsdiensten. Het volstaat echter niet het in de OISZ ingevoerde systeem klakkeloos over te nemen opdat het zou werken in de FOD's en de POD's. Een aanpak op maat blijkt nodig, want de kerntaken van deze laatsten zijn veel meer verbonden met het ontwikkelen van het beleid dan de taken van de OISZ.
1. De informatisering van de personeelsprocessen verder doorvoeren en het stapsgewijs samenbrengen van de meer administratieve processen, zoals het dossier- en loonbeheer, in een centraal sociaal secretariaat voor de federale overheid. 2. De verschillende stappen van het aankoopproces verder informatiseren en het toepassingsgebied van de gegroepeerde aankoopcontracten verruimen en hun gebruik stimuleren. 3. Het algemeen invoeren van methodes en instrumenten voor goed beheer, die de werking en de resultaten van de diensten opvolgen en het opzetten van actieprogramma’s om de werking te verbeteren. 4. Het afsluiten van de eerste overeenkomsten tussen de politieke verantwoordelijken en de managers van de administratie. Deze overeenkomsten bevatten de tijdens de legislatuur te leveren inspanningen en te bereiken resultaten en moeten op termijn ook leiden tot een grotere autonomie voor de managers. 5. Het opzetten van trajecten voor de leidinggevenden om hun competenties op gebied van leiderschap en management verder te ontwikkelen. 6. De werving en selectie van de mandaathouders of de managers verbeteren, alsook de functiebeschrijvingen en –wegingen en het professionaliseren van hun evaluatie. 7. Het herbekijken van de loopbaansystemen van de ambtenaren en het starten van het begeleiden van de ambtenaren in hun loopbaan. 8. Het samenbrengen van de verschillende bronnen van het ambtenarenstatuut in een coherente basistekst, als eerste stap in het proces van de vereenvoudiging en modernisering van het statuut. 9. Het bevorderen van het welzijn van de ambtenaren en het stimuleren van de overheid om de diversiteit van de samenleving in haar personeelsbestand en werking te weerspiegelen.
De FOD P&O fungeert vanzelfsprekend als pilootorganisatie en wordt zodoende de eerste FOD die een bestuursovereenkomst zal ondertekenen. Deze overeenkomst vervangt de managementplannen en de operationele plannen van de Voorzitter en de directeursgeneraal.
I4I
Strategische prioriteiten
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 5
C. De hiërarchie van de beleidsdocumenten Regeerakkoord In België worden om de 4 jaar parlementsverkiezingen gehouden om het federaal parlement opnieuw samen te stellen. Onder leiding van een formateur die door de Koning is aangewezen trachten de partijen die de verkiezingen hebben gewonnen een coalitieregering te vormen. Ze onderhandelen samen over een actieprogramma voor de regering. Het regeerakkoord moet het vertrouwen krijgen van de Kamer van Volksvertegenwoordigers.
Schema: hiëra rchie van de b eleidsdocume nten Regeerakkoord
Beleidsnota van de Minister van Ambtenarenzaken In het begin van de legislatuur stelt de Minister van Ambtenarenzaken een beleidsnota op. Dit document legt de hoofdlijnen vast van de acties die hij met zijn administratie wil ondernemen tijdens zijn mandaat (4 jaar), in het verlengde van het regeerakkoord.
Algemene beleidsnota Elk jaar stelt de Minister een algemene beleidsnota (ABN) op, die de prioritaire domeinen van zijn beleid voor het nieuwe jaar en het budget dat nodig is voor de verwezenlijking ervan vastlegt. Hij stelt zijn ABN ter goedkeuring voor aan het parlement.
Beleidsnota va n de Minister va n Ambtenarenza ken en algemen e beleidsnota
Missie-visie-wa arden van de FOD P&O
Verwachtingen en behoeften va n de klanten/geb ruikers
Bestuursovereen komst tussen de Minister va n Ambtenarenza ken en de FOD P& O
Processen en pr ojecten van de FOD P&O
I5I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 6
III. De context eigen aan onze organisatie A. Onze missie-visie-waarden De bestuursovereenkomst van onze FOD is een combinatie van de strategische prioriteiten van de politiek en van onze missie-visie-waarden, omgezet in strategische en operationele doelstellingen, voorzien van middelen.
1. Missie Op basis van doorgedreven overleg met zijn klanten, de politiek en het professionele landschap geeft onze FOD vorm aan een dynamisch en strategisch federaal HR-beleid(*) en levert producten en diensten die inspelen op de respectievelijke behoeften, verwachtingen en trends. Als partner ondersteunt en begeleidt onze FOD zijn klanten bij de realisatie van dit beleid op het terrein, zodanig dat zij op hun beurt optimaal in staat zijn om de dienstverlening te verzekeren die hun klanten van hen verwachten en om tegelijkertijd een keuzewerkgever te zijn voor de medewerkers en kandidaat-medewerkers. Met respect voor de bevoegdheden van elk bestuurlijk niveau vervult onze FOD als nationale actor een aantal wettelijk verplichte en coördinerende opdrachten die hun weerslag hebben op het personeelsbeleid van elk van deze niveaus.
(*) Onder HR-beleid verstaan we niet alleen de aspecten betreffende de organisatie maar ook de aspecten die, bij sommige benaderingen, vallen onder humanresourcesmanagement in de strikte zin van het woord. Daar hoort ook een optimaal gebruik van zowel menselijke als andere middelen bij. I6I
Onze kernactiviteiten Onze FOD realiseert keer op keer verschillende fundamentele opdrachten. Deze zijn met name vastgelegd door het oprichtende koninklijk besluit van onze FOD. Het regeerakkoord en de algemene beleidsnota leggen de nadruk echter op de prioritaire assen die onze organisatie ertoe kunnen brengen bepaalde opdrachten te versterken en specifieke projecten te ontwikkelen tijdens de legislatuur. Basisopdrachten • Het onderzoeken en ontwikkelen van relevante diensten, producten en regelgeving en het proactief formuleren en aanleveren van concrete beleidsvoorstellen. • Het introduceren, ondersteunen en begeleiden van innoverende projecten en initiatieven. • Het automatiseren van HR-basisprocessen en het systematisch en tijdig verzamelen, analyseren en ter beschikking stellen van relevante data, statistieken en informatie. • Het rekruteren, selecteren, oriënteren en certificeren van talenten en competenties. • Het oriënteren en voortdurend ontwikkelen van de talenten en competenties van de medewerkers in functie van de behoeften van de klantorganisaties. • Het bepalen van het aankoopbeleid, het ondersteunen van de uitvoering van de overheidsopdrachten, het realiseren van gerichte groepsaankopen en het automatiseren van het gehele aankoopproces. • Het certificeren van bepaalde competenties of (deel)processen op gebied van personeel en organisatie en het ondersteunen van de verdere professionalisering van de decentrale personeelsdiensten in de klantorganisaties. • Het organiseren en aansturen van overleg en het bevorderen van samenwerking op federaal, interfederaal en internationaal niveau en het optreden als bemiddelaar tussen de verschillende actoren in het federale en nationale HR-landschap. • Het opvolgen en ondersteunen van de uitvoering van het beleid op gebied van personeel en organisatie, alsook van de correcte toepassing van de regelgeving. • Het communiceren en delen van de ervaring en kennis in al die activiteitendomeinen.
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 7
2. Visie
B. Onze stakeholders
• Onze FOD brengt de kracht van doorgedreven overleg met zijn klanten en het professionele landschap samen met het primaat van de politiek en verzekert zo een gedragen beleid en een klimaat van vertrouwen. • Onze FOD is de competente voorkeurspartner van zijn klantenorganisaties en creëert voor hen een meerwaarde door het aanleveren van geïntegreerde en duurzame oplossingen en dient als katalysator voor innovatie en professionalisering. • Onze FOD biedt aan elke individuele klant de gelegenheid om zijn talent te tonen en verder te ontwikkelen. • Onze FOD geeft een voorbeeld voor het strategisch en participatief beheer van zijn potentieel en is een open proeftuin voor innoverende praktijken en concepten, die inspirerend zijn voor zijn klanten. • Onze FOD is een nationaal en internationaal erkend expertisecentrum op gebied van strategische HRM.
Om de bestuursovereenkomst uit te werken hebben we eveneens rekening gehouden met de verwachtingen en behoeften van onze stakeholders.
3. Waarden Klantgerichtheid Al onze aandacht gaat naar de klanten. Ze verdienen respect, dienstbaarheid, transparantie en een luisterend oor. We garanderen hen een kwaliteitsvolle, aangepaste en geïntegreerde dienstverlening. Ruimte voor talent Ieder lid van onze organisatie kan zijn creativiteit de vrije loop laten en zijn capaciteiten en ondernemingsgeest ontwikkelen. Samenwerking, initiatiefname en vernieuwing worden voortdurend aangemoedigd. Iedere individuele klant heeft de mogelijkheid om zijn talent te tonen en het te ontwikkelen. De partnerships met de stakeholders zijn gebaseerd op een vertrouwensrelatie waarin de troeven van iedereen worden benut. Professionele uitmuntendheid Iedereen is erop gericht kwaliteitsvolle resultaten te leveren, gesteund door de meest recente kennis en de beste praktijken in het domein. Iedereen werkt efficiënt, proactief en in team, in een geest van permanente verbetering.
a. De klanten 1. De federale institutionele klanten en, voor sommige domeinen, niet-federale institutionele klanten 2. Derden (verplichte en niet-verplichte klanten) 3. Alle federale ambtenaren en alle ambtenaren van België 4. Alle burgers b. De opdrachtgevers 1. De regering(en) 2. De Minister van Ambtenarenzaken 3. De andere bestuursniveaus c. Onze medewerkers d. De partners 1. Het netwerk van de voorzitters, de colleges van de administrateurs-generaal (ION en OISZ) 2. De media 3. Het netwerk van de stafdirecteurs P&O 4. De gewesten en gemeenschappen 5. De vakbonden 6. De academische en wetenschappelijke wereld 7. De sectorale beroepsorganisaties in HR-domeinen (selectie en rekrutering, opleiding, competentiemanagement, enz.) in de organisatieontwikkeling en in de communicatie 8. De organisaties die de ondernemingen, de werknemers en de burgers vertegenwoordigen 9. De internationale organisaties (EU, OESO, VN, enz.) 10. De andere interne en externe partners
I7I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 8
III. De context eigen aan onze organisatie Beleidsprioriteiten • Regeerakkoord • Algemene beleidsnota van de Minister van Ambtenarenzaken
P&O • • • •
Missie Visie Waarden Verwachtingen en behoeften van de stakeholders
Onze bestuursovereenkomst 1. Is een overeenkomst afgesloten tussen de Minister van Ambtenarenzaken en onze Voorzitter (ze legt de link tussen de politiek en de administratie). 2. Combineert prioritaire assen van de politiek en onze missie-visie-waarden omgezet in strategische en operationele doelstellingen. 3. Deze doelstellingen werden samengesteld door onze verschillende directies er bij te betrekken. 4. De onderhandeling rond de overeenkomst maakt het mogelijk de prioriteiten vast te leggen en bijgevolg de middelen toe te kennen. 5. Deze overeenkomst bevat tevens de actoren, de eenvoudige en meetbare indicatoren en de specifieke termijnen. 6. Iedereen, van voorzitter tot medewerkers, kan zijn taken onderscheiden in deze overeenkomst.
Bestuursovereenkomst
In alle fasen van het beroepsleven... Minister + Voorzitter Strategische doelstellingen
Deze bestuursovereenkomst is een echt referentiekader, een leidraad. In het kader van de Ontwikkelcirkels vormt het een geweldig werkinstrument waarmee we ons vandaag reeds kunnen situeren op het niveau van elk team en waarmee we de vastgelegde termijnen niet uit het oog verliezen. Ook individueel kan elk van ons m.b.t. dit document de taak/taken onderscheiden die hij dient te verwezenlijken of waaraan hij meewerk.
Voorzitter + DG Operationele doelstellingen DG en diensten Processen - Projecten Teams en individuen Indicatoren + termijnen Iedereen I8I
Ze stelt ons in staat te begrijpen in welke ruimere logica elk project kadert en hoe het een scharnier vormt met andere teams, andere diensten. Hoewel sommige projecten specifiek zijn voor een bepaalde directie belangen andere doelstellingen, zoals die van onze basisopdrachten, ons allemaal aan.
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 9
IV. De strategische doelstellingen van onze bestuursovereenkomst
8. Erkend HRexpertisecentrum 7. Soepel en doeltreffend organisatiemodel
6. Ons vak goed doen
1. Wendbare partner
Missie Visie Waarden
5. Geïntegreerd talentmanagement
2. Gekaderd, dynamisch “partnership”
3. Innovatie
4. Klantgerichtheid
De bestuursovereenkomst is een nauwkeurig en concreet document. Ze is opgesplitst in 8 prioritaire assen (strategische doelstellingen): 1. De FOD P&O uitbouwen tot een wendbare partner in het besluitvormingsproces. 2. Het strategisch uitbouwen van een gekaderd, dynamisch partnership met stakeholders om te komen tot een gedragen beleid. 3. Het uitbouwen van de strategische HR-capaciteit door onderzoek en ontwikkeling en een gericht innovatiebeleid. 4. Het centraal stellen van de behoeften van de klant zodat de klant zijn eigen verantwoordelijkheid kan nemen. 5. Het ontwikkelen en implementeren van een geïntegreerd talentmanagement om doeltreffende diensten te leveren aan de maatschappij en haar burgers. 6. Het professionaliseren van de eigen dienstverlening. 7. Het installeren van een open organisatiecultuur en een doeltreffende manier van werken zodat we de voorbeeldrol kunnen opnemen om uit te groeien tot een model van wendbare organisatie. 8. Het actief uitbouwen van de FOD P&O als een expertisecentrum dat een trendsetter is in het globale HR-veld.
In de praktijk De bestuursovereenkomst tussen de Minister van Ambtenarenzaken en onze FOD P&O heeft niet de vorm van een “klassieke” overeenkomst met een opeenvolging van artikelen. Het gaat in de eerste plaats om een werkdocument dat collectief wordt opgesteld door de DG's, de Voorzitter, de Minister en zijn medewerkers en dat onder 8 strategische doelstellingen alles vermeldt waar bij P&O rond gewerkt wordt, volledig in lijn met de algemene beleidsnota van de Minister, dit alles ondergebracht in een tabel (zie deel “Doorlopen” van deze brochure)! Deze tabel bevat: De "Wat?" De "Wie?" De "Hoe?" De "Wanneer"? -
de strategische en operationele doelstellingen de DG of de dienst die verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstelling het verwachte resultaat en hoe men dit zal verzekeren (indicatoren) de deadline voor de realisatie van de doelstelling
Achter al deze rijen met doelstellingen en indicatoren zitten diensten, personen, wij, die elk op ons niveau, meewerken om deze overeenkomst tot leven te brengen. Ook al is de metafoor niet bijster origineel, ze klopt wel: de bestuursovereenkomst is de partituur en wij zijn de instrumenten die ze spelen. Elke dag "spelen" we een deel van deze partituur met onze collega's van andere diensten. In de volgende bladzijden vind je de details omtrent deze strategische en operationele doelstellingen toegelicht aan de hand van voorbeelden die ze linken aan onze dagelijkse activiteiten. In het deel “Doorlopen” van deze brochure wordt de bestuursovereenkomst in extenso uitgevouwen. Deze is tevens beschikbaar op het intranet van P&O.
I9I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 10
V. Van de strategische doelstellingen ... SD 1. De FOD P&O uitbouwen tot een wendbare partner in het besluitvormingsproces Het woord van de Voorzitter: “SOEPELE OVERHEID” “Soepel” zijn is “snel en flexibel”, “proactief en reactief” zijn. Men moet steeds “kort op de bal spelen” of “klaarstaan in het startblok” om de vragen van de Minister te kunnen beantwoorden en hem te bezorgen wat hij nodig heeft (voorbereiding van wetteksten, antwoorden op parlementaire vragen, enz.). Maar het gaat er tevens om doeltreffend en vlug te anticiperen op de behoeften en wensen van de Minister door alle interne competenties aan te wenden.
De operationele doelstellingen In het kader van deze doelstelling gaat het er voornamelijk om ondersteuning te bieden aan de Minister. 1. 2. 3. 4.
Versterken van de beleidsvoorbereidende capaciteit. De nodige info verstrekken. De analyses en de conceptuele voorstellen verstrekken. De voorstellen voor wetsontwerpen en ontwerpen van koninklijk besluit verstrekken. 5. Gepaste antwoorden voorstellen op parlementaire vragen.
I 10 I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 11
... naar de dagelijkse activiteiten… Het voorbeeld van Veerle Heyndrikx (DG eHR) m.b.t. de doelstelling “De nodige info verstrekken (aan de minister)” (ref. OD1.02 in de tabel, deel “Doorlopen”) Binnen deze doelstelling heeft een indicator rechtstreeks betrekking op eHR. Hij preciseert dat “de eHR-module “basis administratie” in werking is in 10 FOD's tegen 30 juni 2010. Het doel van eHR is een geautomatiseerd personeelsbeheer. Om een moderne eHRomgeving te creëren die alle gemeenschappelijke processen van de FOD's en POD's inzake human resources integreert, zullen deze verschillende entiteiten gebruik maken van één enkel uniform en gecentraliseerd P&O-beheersysteem.
Het voorbeeld van Vincent Triest (Cel van de Voorzitter) voor dezelfde doelstelling In het kader van het netwerk van stafdirecteurs P&O zamelen we regelmatig gegevens en informatie in bij de federale administraties om ze te vergelijken en er verslag over uit te brengen aan de minister of andere autoriteiten. Zo bestaat er bijvoorbeeld een interdepartementale budgettaire provisie om mobiliteit (personeel van De Post of van Belgacom, allochtonen, personen die vallen onder het diversiteitsbeleid, personen met een handicap) te financieren. Het is via het netwerk van directeurs P&O dat de informatie over het aantal personen dat tot deze categorieën behoort wordt ingewonnen teneinde ieders aandeel in de budgettaire provisie te bepalen. Deze informatie wordt regelmatig op proactieve wijze verstrekt aan de Minister.
De realisatie van deze elektronische vorm van personeelsbeheer houdt de rationalisering en de vereenvoudiging van de administratieve processen in. Dankzij eHR - zal een functionele chef beschikken over een gestructureerd overzicht van de competenties van de personeelsleden van zijn dienst - zal het mogelijk zijn beter in te spelen op de behoeften - zal men kunnen beslissen de competenties beter af te stemmen op algemene doelstellingen - zal alles elektronisch verlopen wanneer een personeelslid een dag verlof vraagt aan de hand van dit systeem, inclusief de goedkeuring van de dienstchef. Het gehele administratieve proces, van de rekrutering tot het vertrek van een personeelslid, zal met andere woorden in de komende jaren gedigitaliseerd worden. De invoering van een dergelijk omvangrijk project vergt tijd. In de twee komende jaren zal eerst het administratief beheer gerealiseerd worden. Vervolgens is het de beurt aan andere modules, zoals het loopbaanbeheer en het competentiebeheer. Dit systeem wordt sedert mei 2009 gebruikt voor het personeelsbeheer van de 4 horizontale FOD's (FOD P&O, Fedict, Kanselarij, B&B). Er loopt een implementatieproject voor de POD Maatschappelijke Integratie en er wordt een volgende implementatiegolf voorbereid voor het voorjaar 2010. Het gaat er niet louter om de software te installeren, maar ook het personeel te leren ermee te werken, lokale deskundigen op te leiden als eerstelijnshulp en aanwezig te zijn als tweedelijnshulp om indien nodig oplossingen te zoeken.
I 11 I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 12
V. Van de strategische doelstellingen ... SD 2. Het strategisch uitbouwen van een gekaderd, dynamisch partnership met stakeholders om te komen tot een gedragen beleid Het woord van de Voorzitter: “PARTNERSHIP” Geen ivoren toren! Geen betweters, hoe competent ze ook mogen zijn, maar wel een betrouwbare, loyale, ondernemende partner! Partner zijn is eerst en vooral luisteren, je aansluiten bij het standpunt van de andere, zijn behoefte, zijn verwachting, zijn eis begrijpen. Het houdt ook in dat men het punt wordt waar tegenstrijdige of complementaire verwachtingen samenkomen. Partner zijn is tot slot overtuigen, overhalen, mobiliseren. Partner zijn is rekenen op de anderen om samen verder te geraken. Het is het risico nemen van de andere afhankelijk te zijn. Partner zijn is er dagelijks van overtuigd worden dat de afwezigheid van de anderen de hel is.
De operationele doelstellingen 1. De 3 colleges* betrekken bij de uitwerking en de toepassing van de strategische HRvisie. 2. Zich verzekeren van de opvolging door het college van voorzitters (van de FOD's) van de problematiek van de enveloppes en de personeelsplannen in een meerjarenperspectief. 3. Het netwerk van de directeurs P&O betrekken bij de voorbereiding, de toepassing en de permanente evaluatie van het HR-beleid. 4. Het overleg met de vakbondsorganisaties effectief maken. 5. Het invoeren van een doeltreffend aanvullend stakeholdermanagement door alle entiteiten van P&O. 6. Op effectieve wijze deelnemen aan het EUPAN-netwerk en zijn werkgroepen. 7. Het sectoraal akkoord uitvoeren.
*De leden van de 3 colleges zijn: • het college van voorzitters van de federale overheidsdiensten • het college van administrateurs-generaal van de openbare instellingen van sociale zekerheid, de OISZ (RVA, RIZIV, enz.) • het college van administrateurs-generaal van de niet-sociale instellingen van openbaar nut, de ION (NGI, BIRB, enz.) I 12 I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 13
... naar de dagelijkse activiteiten… Het voorbeeld van Denis Ruytings (DG HRL) voor de doelstelling “Het overleg met de vakbondsorganisaties effectief maken” (ref. OD2.04 in de tabel, deel “Doorlopen”) Om de 2 jaar overhandigen de 3 vakbonden van het openbaar ambt (ACOD, VSOA, ACV) aan de minister een eisenbundel. Onze dienst stelt op basis van deze bundels een tabel op die - de verzoeken per thema of particularisme rangschikt - de inhoud van de voorstellen analyseert - per verzoek de kost evalueert - een advies geeft over de opportuniteit, eventueel een tegenvoorstel formuleert, de impact op andere punten analyseert (arbeidsmarkt, enz.). In het kader van het Comité B is er eveneens nood aan een interdepartementale kijk op de dossiers. De minister onderhandelt, op basis van de door HRL geleverde tabel, in de regering over een enveloppe en bepaalt de prioriteiten van bestemming. Op basis van de prioriteiten van de minister stelt het DG HRL fiches op om de onderhandeling voor te bereiden. Deze fiches bevatten de context en de voorstellen (verzoeken + advies van de administratie). Ze worden aan alle partijen aan de onderhandelingstafel (minister, administratie, vakbonden) uitgedeeld. Tijdens de onderhandeling in het Comité B kan het DG HRL op verzoek van de minister optreden als deskundige om de inhoud van de fiches uiteen te zetten, bepaalde punten te verduidelijken, enz. Het komt eveneens voor dat bepaalde, niet geplande punten ter sprake worden gebracht. Wij staan klaar om antwoorden aan te brengen en de nodige analyses te verrichten achter de schermen, waarop de minister zijn onderhandeling kan steunen (dat sluit aan bij strategische doelstelling 1: een wendbare organisatie ten dienste van de minister). Zodra de fiches zijn samengesteld staat de administratie klaar om akte te nemen van de aanvullende tegemoetkomingen, de zogenaamde akkoorden. Zo komt er een protocol met een termijnplanning tot stand dat ondertekend wordt door de verschillende partijen. Na de onderhandeling worden de verschillende akkoorden omgezet in uitvoeringsbesluiten. Wij komen tussenbeide om de teksten voor te bereiden die voorgelegd zullen worden aan de inspecteur van Financiën, aan Begroting, aan de Ministerraad, aan het Comité B, aan de Raad van State, alvorens de publicatie in het Belgisch Staatsblad. Deze laatste opdracht sluit aan bij strategische doelstelling 1 “wendbare organisatie ten dienste van de minister”, in het bijzonder wat het luik “hulp bij het opstellen van koninklijke besluiten” betreft.
Het voorbeeld van Brigitte Colin (DG COMM-KM) voor de doelstelling “In alle entiteiten van P&O een doeltreffend bijkomend stakeholdermanagement invoeren” (ref. OD2.05 in de tabel, deel “Doorlopen”) In het kader van het KMnet-netwerk trachten we een permanente interactie te behouden tussen de partners: ze kiezen de behandelde onderwerpen, ze beïnvloeden de beslissing transversale projecten te ondernemen, ze kunnen op vrijwillige basis meewerken aan deze transversale projecten (uitwerking, opvolging, piloot), sommige leiden eveneens vergaderingen. In het kader van de vergaderingen van het KMnet-netwerk leidde de "kennismanagement"-verantwoordelijke bij het Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg zo verschillende workshops over freeware-tools die van nut kunnen zijn voor kennisbeheerders. Het voorbeeld van Urbain Bruggeman (Aankoopbeleid en -advies) voor de doelstelling “In alle entiteiten van P&O een doeltreffend bijkomend stakeholdermanagement invoeren” (ref. OD2.05, in de tabel, deel “Doorlopen”) De dienst Aankoopbeleid en -advies binnen de cel Overheidsopdrachten richtte in 2007 een "werkstation" op. Het Werkstation is de cel die thans verantwoordelijk is voor het administratief/juridisch luik van de overheidsopdrachten van het OFO binnen onze FOD. In de nabije toekomst zal zijn werkgebied uitgebreid worden naar alle diensten van onze FOD. Het ziet toe op het correcte verloop van overheidsopdrachten op juridisch gebied. Het team biedt jaarlijks ondersteuning voor ongeveer 200 overheidsopdrachten. Deze cel, die bestaat uit 3 personen, is verbonden met tal van netwerken: het netwerk “Overheidsopdrachten” van de federale overheid, het interne netwerk tussen ABA en het Werkstation, het netwerk tussen de projectleiders en het Werkstation en in de toekomst met het netwerk van de verschillende werkstations van de federale overheid. Het is complementair met de drie bestaande horizontale entiteiten die ondersteuning verlenen in het kader van overheidsopdrachten (ABA/FOR/eProcurement). Deze intensieve netwerkactiviteit maakt het mogelijk een maximum aantal goede praktijken te centraliseren, ze uit te wisselen en ze rechtstreeks in werking te stellen in het kader van de lopende opdrachten. Het werkstation ontving overigens eind 2009 een “Gold Award” tijdens de National Tender Day, die als doel heeft projecten ter verbetering van de overheidsopdrachten erkenning te geven. I 13 I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 14
V. Van de strategische doelstellingen ... SD 3. Het uitbouwen van de strategische HR-capaciteit door onderzoek en ontwikkeling en een gericht innovatiebeleid Het woord van de Voorzitter: “INNOVATIE” Vandaag anders dan gisteren. Morgen anders dan vandaag. Niet vruchteloos op zoek gaan naar vernieuwingen en nog minder om de trend van de dag te volgen. Innoveren is ademen, is op de uitkijk staan, aandacht hebben voor wat er in ons vak en onze activiteits- en aandachtsgebieden opduikt. Innoveren is creëren. Zich plezier doen door beter dan gisteren en minder goed dan morgen te voldoen aan de verwachtingen, aan de behoeften...
U beeldt zich uw dagelijkse leven in zonder innovaties? Ik hoor u al zeggen: "Ja, die kunnen we ons perfect voorstellen, ah, die goeie ouwe tijd, toen er nog geen gsm's waren, maar wel de zwart-wit televisie. Kijk na dit nostalgisch intermezzo nu eens naar alles rondom u. Innoveren is eenvoudigweg leven!
De operationele doelstellingen 1. Innovatie centraal stellen in het leren. 2. Vernieuwende COMM-KM-methodes ontwikkelen. 3. Via een eigen methodologie, ondersteund door innovatieve tools en knowhow, competentiegebaseerde oplossingen aanreiken. 4. Begeleiden en ondersteunen van een significant aantal klantorganisaties op het gebied van innovatie en veranderingscultuur. 5. Vernieuwende methodes en instrumenten op het gebied van personeels- en organisatieontwikkeling ontwikkelen en aanpassen. 6. Verhogen van de aanpassingscapaciteit van de federale organisaties om te anticiperen op de impact van grote veranderingen in de samenleving. 7. De eProcurementmodules "eAuctions" en "eAwarding" ontwikkelen en online zetten. 8. Gegevens uitwisselen tussen eProcurement en Fedcom. 9. Aanwerven op basis van competenties die niet gecertificeerd zijn door een diploma. 10. De overgang van niveau organiseren op basis van de competenties. 11. De rekrutering voor functies waar permanent nood aan is doorlopend organiseren via Selor. 12. De taalproeven baseren op de competenties. 13. De managers anders rekruteren. 14. Een geïntegreerde code van de federale overheid realiseren. 15. Zorgen dat de administratieve en geldelijke gegevens van het eHR-systeem rechtstreeks door SEPP kunnen gebruikt worden. I 14 I
16. 17. 18. 19.
De De De De
eHR-module “tijdsbeheer” voorbereiden. eHR-module “payroll” voorbereiden. bestuursovereenkomstprojecten ondersteunen. eHR-audit opstarten.
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 15
... naar de dagelijkse activiteiten… Het voorbeeld van Patricia Bal (OFO) voor de doelstelling “Innovatie centraal stellen in het leren” (ref. OD3.01 in de tabel, deel “Doorlopen”) Het OFO wenst de introductie van vernieuwing binnen de federale overheid te ondersteunen en concretiseert dat onder meer via zijn projecten op maat. Een voorbeeld: de FOD Binnenlandse zaken stelt vast dat competente personeelsleden vroegtijdig vertrekken naar andere overheden of naar de privésector. Een generatie van personeelsleden van midden en hoger kader zal in de komende jaren vertrekken en moet vervangen worden. High potentials moeten tijdig opgespoord worden en de nodige ondersteuning krijgen om naar het midden- of hoger kader door te stromen. Sommige functies bieden weinig loopbaanperspectieven. Voor personeelsleden die deze functies uitoefenen is het van belang een ondersteuning te voorzien waardoor zij hun mogelijkheden vergroten om in de toekomst een andere functie binnen de organisatie in te vullen. De FOD Binnenlandse Zaken wil daarom een team van loopbaanbegeleiders samenstellen.
Het voorbeeld van Cindy Dewaele (Selor) voor de doelstelling “Aanwerven op basis van competenties die niet gecertificeerd zijn door een diploma” (ref. OD3.09 in de tabel, deel “Doorlopen”) Er zijn tegenwoordig veel mensen op de arbeidsmarkt die erg interessante profielen en competenties hebben, maar geen toegang hebben tot onze selecties, omdat ze niet in het bezit zijn van het vereiste diploma. Dat is bijvoorbeeld het geval voor aanwervingen waarvoor men dient te beschikken over een universitair diploma. Ons project bestaat erin sessies met “toegangskaarten” te organiseren in het kader van een selectie, op basis van lijsten van competenties die bij een niveau A, B of C behoren. Personen die slagen voor deze proef/proeven zullen een toegangskaart krijgen voor een specifiek niveau, naargelang van hun competenties. Dankzij deze kaart zullen ze vervolgens kunnen meedoen aan de selectie zonder echter te beschikken over het vereiste diploma, maar waarvoor ze zich kunnen beroepen op de vereiste ervaring. Om deze nieuwe procedure in te voeren zullen we enerzijds de reglementering moeten wijzigen en anderzijds de certificering moeten regelen. Deze laatste 2 acties staan overigens als indicatoren vermeld in de bestuursovereenkomst.
In het kader van een project op maat ontwikkelt het OFO een leertraject voor de groep personeelsleden uit de FOD Binnenlandse zaken die de nieuwe rol van loopbaanbegeleider zullen opnemen. Deze rol zal ingevuld worden vanuit de visie dat de medewerker meester wil zijn over zijn loopbaan, een visie die kadert binnen een talentmanagement-benadering. Het OFO staat in voor de ontwikkeling van het leertraject, de selectie van de trainers, de begeleiding van intervisiemomenten en het meten van het leereffect. Via dit project ondersteunt het OFO de stafdienst P&O van de FOD Binnenlandse zaken ook bij het invoeren van talentmanagement in zijn organisatie.
I 15 I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 16
V. Van de strategische doelstellingen ... SD 4. Het centraal stellen van de behoeften van de klant zodat de klant zijn eigen verantwoordelijkheid kan nemen Het woord van de Voorzitter: “VERANTWOORDELIJKE KLANTEN” Onze klanten nemen een centrale plaats in binnen ons project. Maar in tegenstelling tot een commerciële onderneming willen we ook en eigenlijk bovenal dat onze klanten morgen minder afhankelijk van ons zullen zijn dan vandaag. We willen dat ze morgen meer en beter kunnen doen zonder onze hulp. Via innovatie en door permanent up-to-date te blijven met de vernieuwingen kunnen we hen morgen nieuwe ontwikkelingen aanbieden voor overmorgen.
De operationele doestellingen 1. Realiseren van een betere aansluiting bij het terrein in samenwerking met de klant, zodat de relevantie van de aangeboden leeroplossingen stijgt en het geviseerde effect verhoogt. 2. Het stimuleren en ondersteunen van het valoriseren en inzetten van interne experts. 3. Een geschikte en klantgerichte opleidingscatalogus ter beschikking stellen. 4. Opleidingen afleveren. 5. De informatiesystemen van P&O en die van de klanten afstemmen. 6. Een significant aantal klanten begeleiden en ondersteunen bij de ontwikkeling van hun COMM-KM-beleid. 7. De federale organisaties in staat stellen doeltreffend en efficiënt de HR en de personeelsenveloppes te plannen, realiseren en monitoren. 8. De goedkeuring van de personeelsplannen en de toekenning van de enveloppes gebeuren conform de aangekondigde methodologie. 9. De uitvoering van het personeelsplan gebeurt met respect voor de beginselen van autonomie en transparantie. 10. Meer autonomie geven aan de klantorganisaties. 11. De vraag van de klant centraal stellen. 12. Snel en efficiënt aan de vraag van de klant beantwoorden. 13. Begeleiden en ondersteunen van een significant aantal klantorganisaties bij de ontwikkeling en implementatie van een strategische visie op hun missie. Ondersteuning leveren aan het management. 14. Begeleiden en ondersteunen van een significant aantal klantorganisaties in hun klantoriëntatie. 15. Klantorganisaties ondersteunen in het kader van een welzijnsbeleid. 16. De administratieve en geldelijke gegevens van het eHR-systeem op lokaal niveau gebruiken. I 16 I
17. Doeltreffende ondersteuning geven aan de klanten bij het gebruik van de eHRmodule “basisadministratie”. 18. De verwachtingen van de klanten inzake eHR onderscheiden en eraan tegemoet komen. 19. Het aankoopbeleid van de federale overheid ondersteunen. 20. Van het elektronisch beheer van overheidsopdrachten de standaard maken. 21. Een gemeenschappelijk aankoopbeleid ontwikkelen aan de hand van contracten voor leveringen en diensten. 22. De reglementering constant ter beschikking stellen van de klantorganisaties en vragen van de ambtenaren hierover beantwoorden. 23. Het management en de P&O-directeurs ondersteunen inzake rechtszekerheid 24. De formulering van de beschrijvingen van de management- en staffuncties ondersteunen en de weging ervan verzorgen. 25. De verzoeken van alle overheden inzake het sociaal recht eigen aan de overheid en inzake vakbondsstatuut beantwoorden. 26. Een centraal sociaal secretariaat ter beschikking stellen van klantorganisaties met minder dan 1.000 personeelsleden. 27. De tevredenheid van de klant meten. 28. Het ondersteunen van de verbetering van het welzijn in de privésfeer van de personeelsleden van de klantenorganisaties van de FOD P&O.
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 17
... naar de dagelijkse activiteiten… Het voorbeeld van Michèle Savelkouls (DG COMM-KM) voor de doelstelling “Begeleiden en ondersteunen van een significant aantal klantorganisaties in hun klantoriëntatie” (ref. OD4.14 in de tabel, deel “Doorlopen”) Ons directoraat-generaal is betrokken bij deze doelstelling via een project omtrent de “Meting van de telefonische bereikbaarheid van de diensten”. We hebben een raamcontract afgesloten dat ter beschikking wordt gesteld aan alle klanten die wensen zicht te krijgen op de telefonische bereikbaarheid van hun diensten. We begeleiden hen bij het proces vanaf de eerste contactname met de firma belast met het onderzoek tot aan de voorstelling van de resultaten. De evaluatie en de bekomen aanbevelingen stellen de organisaties in staat concrete en praktische maatregelen toe te passen om vlug hun telefonische bereikbaarheid te verbeteren, maar ook om hun reflectie over reorganisaties op langere termijn te voeden. We zijn uiteraard beschikbaar om hen te blijven ondersteunen doorheen de projecten die ze realiseren, met name door een nieuwe controle-enquête te reorganiseren... We hebben gepland om voor 15 klantorganisaties telefonische enquêtes te kunnen verrichten. Het voorbeeld van Patrick Theys (DG COMM-KM) voor de doelstelling “De reglementering constant ter beschikking stellen van de klantorganisaties en de ambtenaren en hun vragen hierover beantwoorden” (ref. OD4.22 in de tabel, deel “Doorlopen”) Fedweb is een website voor alle federale personeelsleden. We proberen op deze site informatie te bundelen aan de hand waarvan de federale ambtenaren alles wat verband houdt met de human resources kunnen volgen: brochures, geldelijk statuut, loopbaanontwikkelingen, actualiteit, enz. Wat de wetgeving betreft, bepaalt de bestuursovereenkomst met name dat “100% van de reglementaire teksten over P&O-materies die in het Belgisch Staatsblad gepubliceerd zijn beschikbaar zijn op Fedweb de vrijdag na hun publicatie”. Om dit te verwezenlijken moeten we via onze collega's van het DG HRL continu op de hoogte blijven van de wetteksten in ontwerp. Wanneer er een nieuwe tekst verschijnt, maken we een overzicht van wat gepubliceerd moet worden en moeten we tevens nagaan of deze nieuwe wetgeving een impact heeft op de rest van de inhoud van onze site en hem bijwerken. Je moet goed kunnen anticiperen om bijna gelijktijdig met de verschijning in het Staatsblad klaar te zijn.
Het voorbeeld van Daniel Debray (Opdrachtencentrale) voor de doelstelling “Contracten voor leveringen en standaarddiensten met een goede prijs/kwaliteitverhouding ter beschikking stellen van de federale diensten en het gebruik ervan ondersteunen” (ref. OD4.21 in de tabel, deel “Doorlopen”) FOR is verantwoordelijk voor het afsluiten en opvolgen van overheidsopdrachten voor groepscontracten ten bate van de federale diensten (federale overheidsdiensten, instellingen van openbaar nut, wetenschappelijke instellingen, enz.): - voor leveringen en diensten - bij grote hoeveelheden - met een repetitief karakter (per bestelbon) - indien een schaalvoordeel bestaat door het samenbrengen van aankopers. Zodra de contracten gegund zijn volgens de regels van de overheidsopdrachten kunnen de verschillende aankopers hun keuze maken uit de online catalogus en rechtstreeks bestelbons indienen bij de leveranciers. FOR is dus een opdrachtencentrale en geen aankoopcentrale. FOR bestrijkt momenteel 8 sectoren en komt aldus tegemoet aan een van de indicatoren van de bestuursovereenkomst: 1. Verzekeringen 2. Brandstoffen en huisbrandolie 3. Hygiëne en onderhoud 4. Informatica (hard- en software) en bureautica 5. Meubilair 6. Papier en kantoorbenodigdheden 7. Telecommunicatie 8. Voertuigen: personenwagens en lichte bedrijfsvoertuigen Om verder te gaan zouden we ons graag toeleggen op een nieuwe sector die veelbelovend lijkt, namelijk de dranksector. Hiervoor moet er een studie verricht worden bij de klanten (interesse, behoeften, lopende praktijken van de klanten) en ook bij de leveranciers (om te bepalen of standaardisering, besparingen, enz. mogelijk zijn).
I 17 I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 18
V. Van de strategische doelstellingen ... SD 5. Het ontwikkelen en implementeren van een geïntegreerd talentmanagement om doeltreffende diensten te leveren aan de maatschappij en haar burgers Het woord van de Voorzitter: “TALENTEN”
De operationele doelstellingen
We hebben geen olie, maar talenten. Of beter gezegd trekken we talenten aan en ontwikkelen we ze en binden we ze aan ons.
1. Het aanbieden van eigentijdse integratietrajecten voor niveaus A en B gericht op snelle integratie in de federale werkomgeving en als smaakmaker voor verdere talentontwikkeling. 2. Ontwikkelingstrajecten aanbieden die de deelnemers in staat stellen een portfolio aan te leggen teneinde het competentieniveau op ICT-gebied te verhogen. 3. Het ondersteunen van de klantorganisaties bij het ontwikkelen en organiseren van hun eigen gecertificeerde opleidingen. 4. De integratie van de veranderingen gedragen door de moderniseringsprojecten van de federale organisaties vergemakkelijken. 5. Het optimaal inzetten van talent stimuleren. 6. Via een optimale rekruteringsstrategie naar de kandidaat toestappen. 7. Meerwaarde bieden aan de kandidaat. 8. Drempel verlagen voor talent. 9. Inschrijven van competentieontwikkeling in het functioneren van de klantorganisaties 10. Bevorderen van leiderschapsontwikkeling. 11. Kennen van en anticiperen op de huidige en toekomstige behoeften en verwachtingen van de medewerkers. 12. Een levensfasebewust personeelsbeleid voeren, rekening houdend met de financiële gevolgen. 13. Diversiteit bevorderen. 14. De competenties beheren als basis voor een geïntegreerde HR-aanpak. 15. De federale functiecartografie van niveau A voortdurend aanpassen. 16. Een cartografiemodel voorstellen dat gebaseerd is op generieke functies voor de niveaus B, C en D. 17. eHR gebruiken in de personeelsdiensten om hun administratieve taken te verlichten en hun beschikbaarheid te verhogen voor taken met een hoge toegevoegde waarde (talentmanagement). 18. De functionele analyse voor de module strategisch personeelsbeheer met o.m. competentiemanagement opstarten. 19. De reglementering aanpassen aan de ontwikkelingsbehoeften van het talentmanagement. 20. De administratieve controle uitvoeren met oog voor de coherentie met de HR-principes en de rechtszekerheid. 21. De conformiteit van de lonen met de arbeidsmarkt verzekeren.
Moest men me vragen P&O te tekenen en moest ik kunnen tekenen, dan zou ik met enkele lijnen een tuinier schetsen. Die bewerkt de grond voor, kiest het zaad, zaait het zaad en wiedt vervolgens het onkruid en schoffelt en denkt daarbij aan de oogst. Hij beseft daarbij ook dat zijn rol bescheiden is: het is de plant, het talent dat telt. De tuinier is slechts een begeleider. Maar ik ken geen enkele tuinier die niet gepassioneerd bezig is met zijn beroep.
I 18 I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 19
... naar de dagelijkse activiteiten… Het voorbeeld van Elisabeth Lettens (DG HRL) voor de doelstelling “De federale functiecartografie van niveau A voortdurend aanpassen » (ref. OD5.15 in de tabel, “Doorlopen”) “Een cartografiemodel voorstellen dat gebaseerd is op generieke functies voor de niveaus B, C en D” (ref. OD5.16 in de tabel, deel “Doorlopen”) De federale cartografie is een databank die de federale personeelsleden, de personeelsdiensten en de burgers een overzicht biedt van alle functies en functiefamilies die binnen de federale overheid bestaan. De website www.federalecartografie.be kan door iedereen worden geraadpleegd. Dankzij de cartografie van alle functies binnen het federaal administratief openbaar ambt heeft elk personeelslid zicht op zijn eigen functie en zo worden de concrete loopbaanmogelijkheden zichtbaar. Wat de loopbaan van niveau A betreft zijn alle functies afzonderlijk beschreven en onderverdeeld in vakrichtingen en functieklassen. De functies hebben een minder generiek karakter dan de functiefamilies en beschrijven het geheel van de taken en verantwoordelijkheden die een personeelslid (of een aantal personeelsleden) op zich moet(en) nemen. Wat de loopbanen B, C en D betreft zijn de functies gegroepeerd en beschreven in de vorm van functiefamilies. Vergeleken met een functie wordt een functiefamilie ruimer en meer generiek vastgelegd.
Het voorbeeld van Jack Hamande (DG OPO) voor de doelstelling “Kennen van en anticiperen op de huidige en toekomstige behoeften en verwachtingen van de medewerkers” (ref. OD5.11 in de tabel, deel “Doorlopen”) Een methode om de behoeften te kennen en erop te anticiperen is “360° Feedback”. 360° Feedback is een beoordelingsmethode waarmee iedereen zich kan positioneren binnen zijn professionele omgeving dankzij de feedback van zijn collega's over zijn handelwijze, zijn competenties en zijn gedrag. Ze kan in dat geval het verschil meten dat bestaat tussen de zelfevaluatie en de evaluaties van de verschillende respondenten. Deze vorm van beoordeling is bevorderlijk voor de persoonlijke ontwikkeling en verandering. In deze zin wordt 360° Feedback beschouwd als een essentiële managementtool. De 360°-benadering integreert zich perfect in de teamcoachingpraktijken. Ze is gebruikelijk binnen ondernemingen en wordt bijzonder aanbevolen wanneer het erom gaat de problematiek en de dynamiek van een groep en de sterktes en zwaktes ervan af te bakenen. Het DG OPO staat in voor de “commercialisering” van dit 360° Feedback-systeem voor de klantorganisaties. We hebben met de POD Maatschappelijke Integratie en de FOD Volksgezondheid een project lopen. We begeleiden hen bij de toepassing: we bepalen competenties voor hen, we stellen hen een computerprogramma ter beschikking om de gegevens in te voeren, we helpen hen te bepalen welke de te contacteren personen zullen zijn, we zamelen de resultaten in en analyseren ze.
Om te voldoen aan operationele doelstelling 5.15 coördineert onze dienst na een heel validatiesysteem en de classificatie van de functies door het wegingscomité de bijwerking, die 2 keer per jaar plaatsvindt, van de wijzigingen aan de cartografie voor de loopbaan van niveau A. Dat gebeurt op basis van de voorstellen van de klantorganisaties. Om te voldoen aan operationele doelstelling 5.16 zullen we de functiefamilies herzien en generieke functiebeschrijvingen toevoegen voor de loopbanen B, C en D. Het validatieproces van dit project is complex. Er moet met name over onderhandeld worden met de vakbonden, het wegingscomité, enz. Maar het is duidelijk van belang als vertrekpunt binnen de verschillende HR-processen, zoals rekrutering en selectie, loopbaanplanning, opleiding en ontwikkeling. De termijn die in de bestuursovereenkomst vermeld wordt voor dit project is vastgelegd op 30 juni 2010.
I 19 I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 20
V. Van de strategische doelstellingen ... SD 6. Het professionaliseren van de eigen dienstverlening Het woord van de Voorzitter: “ONS VAK GOED DOEN” “Dat zou er nog aan ontbreken!” zou een van mijn oude tantes gezegd hebben, die niet bijster sympathiek was. Het zou er nog aan ontbreken dat we ons vak niet goed doen! Door aandacht te hebben voor de kosten, voor de beste handelswijzen. Maar we vonden dat iets dat werkt zonder dat het gezegd dient te worden nog beter werkt door het te zeggen. Daarom hebben we bij wijze van geheugensteuntje 16 operationele doelstellingen opgesomd. Gewoonweg om professioneel te zijn.
De operationele doelstellingen 1. Resultaten neerzetten op het terrein d.m.v. een kwalitatieve dienstverlening. 2. Het in kaart brengen en analyseren van de kosten. 3. Het verhogen van de efficiëntie. 4. De front-office en de back-office van de FOD P&O organiseren. 5. Uittekenen van de optimale processen. 6. Een technologisch platform realiseren volgens de regels van de kunst. 7. Het efficiënt beheren van een eProcurementsysteem. 8. De processen van FOR efficiënter en veiliger maken. 9. Het Programme Management Office doeltreffend laten werken in eHR. 10. Een globale risicoanalyse realiseren en een globaal preventieplan definiëren en uitvoeren conform de wetgeving betreffende het welzijn. 11. In alle entiteiten van de FOD P&O buiten de ondersteunende diensten de documentatie en de monitoring organiseren van de laatste informatie- en technologische vernieuwingen op hun specifiek gebied. 12. Op georganiseerde wijze tevredenheidsenquêtes verrichten bij de klantorganisaties van de P&O-entiteiten. 13. Het verbeteren van de transparantie van de financiële processen. 14. Kwaliteit van de dienstverlening verhogen door de automatisering van de interne processen. 15. Verbetering van de opvolging van de externe klanten (partners). 16. Integratie van nieuwe diensten.
I 20 I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 21
... naar de dagelijkse activiteiten… Het voorbeeld van Caroline Bonami (ex-OFO) voor de doelstelling “Het verhogen van de efficiëntie” (ref. OD6.03 in de tabel, deel “Doorlopen”)
Het voorbeeld van Waldo Van den Broeck (eProcurement) voor de doelstelling “Het efficiënt beheren van een e-Procurementsysteem” (ref. OD6.07 in de tabel, deel “Doorlopen”)
Met het oog op de continue verbetering van zijn diensten en zijn werking heeft het OFO een systematisch evaluatiebeleid m.b.t. de tevredenheid inzake de deelname aan zijn opleidingsactiviteiten ingevoerd. Ongeacht het leertraject waaraan je deelneemt, wordt gepeild naar je beoordeling van de verschillende aspecten (onthaal, opleider, pedagogische methodes, enz.) van dit traject.
Sedert 2005 ontwikkelt de FOD P&O tools om overheidsopdrachten elektronisch te laten verlopen. De term eProcurement duidt op het gebruik van elektronische methodes in alle fasen van het aankoopproces: van de publicatie van de aankondigingen van de opdracht tot de betaling en eventueel zelfs het beheer van de contracten.
Deze informatie wordt in een eerste fase verwerkt om op korte termijn alle disfuncties die het goede verloop van de opleiding in het gedrang brengen te corrigeren. Diezelfde informatie wordt vervolgens gebundeld en bijeengebracht om tendensen aan het licht te kunnen brengen voor eenzelfde leertraject. Dat betekent concreet dat alle gegevens van de tevredenheidsenquêtes van de verschillende sessies van eenzelfde leertraject geconsolideerd worden en statistisch en grafisch verwerkt worden. Derhalve is het mogelijk dieperliggende problematieken te onderscheiden waar men grotere verbeteringsacties voor op het getouw dient te zetten. Het is dus o.a. dankzij de toepassing van deze systematische praktijk dat het OFO zijn klanten kwalitatieve leertrajecten blijft aanbieden en aandacht blijft hebben voor de evolutie van de behoeften en verwachtingen van de federale ambtenaren. Het voorbeeld van Marion Delanghe (FED+) voor de doelstelling “Verbetering van de opvolging van de externe klanten (partners)” (ref. OD6.15 in de tabel, deel “Doorlopen”) De opdracht van FED+ is het versterken van het collectieve en individuele welzijn van de ambtenaren. Intern houdt FED+ zich bezig met het opwekken van een gevoel van verbondenheid bij de ambtenaren en naar buiten toe streven we ernaar het imago van de federale ambtenaren te verbeteren. FED+ bekomt via onderhandelen diverse voordelen voor de ambtenaren, maar draagt af en toe ook bij in de inschrijvingskosten voor activiteiten ter bevordering van de gezondheid van de werknemer, bijvoorbeeld de 20 km door Brussel. De doelstelling 15 bestaat erin de monitoring met de klanten en partners te verhogen om de evaluatie van de activiteiten die FED+ aanbiedt of ondersteunt te verbeteren.
eProcurement omvat 7 modules: - eNotification: publicatie van de aankondigingen van de opdracht en de documenten van de opdracht - eTendering: elektronisch indienen en openen van de offertes en het genereren van een pv van opening - eCatalogue: het plaatsen van bestellingen via een elektronische catalogus - eAuctions: elektronische veilingen - eAwarding: ondersteuning bij het evalueren van offertes en de gunning - eInvoicing en ePayment: facturatie en betaling In 2009 werd 76% van de aankondigingen van overheidsopdrachten van de federale overheid elektronisch gepubliceerd via het eNotification-platform. Sedert 2008 heeft de Vlaamse overheid het gebruik van ons platform verplicht gemaakt voor haar diensten. Ook de Duitstalige Gemeenschap maakt van onze diensten gebruik. Het Waals Gewest heeft zijn eigen platform, maar we zijn momenteel bezig met de ondertekening van een akkoord waarna alle overheidsopdrachten die bij hen gepubliceerd worden naar ons zullen worden doorgestuurd, dit met het oog op centralisering. Uiteraard zitten niet alle geplande modules in hetzelfde ontwikkelingsstadium. Dit vraagt veel middelen, zowel in termen van personeel als van budget. De modules waar we ons de komende maanden het meest op zullen toespitsen zijn eAuctions en eAwarding. Dat gezegd zijnde stellen de pilootprojecten, de aanvragen en de opmerkingen van de gebruikers ons in staat de modules te laten evolueren. De evolutie van de wetgeving op het vlak van overheidsopdrachten dient eveneens permanent geïntegreerd te worden in de functionaliteiten in uitvoering. Mijn collega's van FOR en ABA zullen als eersten onze diverse producten testen en gebruiken en ons in staat stellen deze aan te passen.
I 21 I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 22
V. Van de strategische doelstellingen ... SD 7. Het installeren van een open organisatiecultuur en een doeltreffende manier van werken zodat we de voorbeeldrol kunnen opnemen om uit te groeien tot een model van wendbare organisatie Het woord van de Voorzitter: “EEN WENDBAAR ORGANISATIEMODEL” Nog eens “wendbaar”? Ja, maar dit keer intern. Lees heel aandachtig de 10 operationele doelstellingen die hieronder vermeld zijn. Ze zijn niet gericht op de minister, de klanten of de partners. Ze zijn gericht op jullie, op ons. Hoe willen we bij P&O samenleven? Ieder in zijn hoekje? Of willen we de muren tussen de verschillende diensten slopen om elkaar beter te leren kennen, beter samen te werken, de technieken die voor de anderen ontwikkeld werden in werking te stellen, maar ook iedereen te stimuleren constant te innoveren, zich te vormen, zich te informeren om de gehele organisatie te doen vorderen? Zijn we een gigantisch vliegdekschip dat om in Brest van koers te kunnen wijzigen al in Bordeaux zijn manoeuvre moet inzetten? Of zijn we een handige, vlugge, soepele vloot, waarin een gebaar of een knik volstaat om elkaar te begrijpen?
De operationele doelstellingen 1. De bestuursovereenkomst en de waarden als referentie doen gelden binnen de organisatie. 2. Talent centraal stellen in het humanresourcesmanagement. 3. Elke teamverantwoordelijke op elk niveau van de organisatie (team, DG, FOD) oefent zijn leiders- en coachrol uit. 4. P&O stimuleert de ondernemingszin, de zin om te vernieuwen en de bereidheid om up-to-date te zijn met de kennis in elk van de beroepen. 5. De samenwerking tussen de DG's tijdens het delen van informatie en kennis, de interne en externe communicatie, de ontwikkeling van de (generieke, specifieke, taalkundige) competenties stimuleren. 6. De medewerkers van P&O betrekken en tevreden stellen. 7. De menselijke en budgettaire middelen optimaal en verantwoordelijk toewijzen aan de processen en projecten die de doelstellingen van de bestuursovereenkomst realiseren. 8. De besturingsprocessen implementeren en coördineren bij P&O. 9. De ondersteunende processen identificeren, documenteren en monitoren. 10. De interne controle en het kwaliteitsmanagement realiseren m.b.t. 3 kernprocessen en de processen inzake budgettaire ondersteuning, personeelsadministratie en ICT. I 22 I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 23
... naar de dagelijkse activiteiten… Het voorbeeld van Henk Neuckermans (stafdienst B&B) voor de doelstelling “De menselijke en budgettaire middelen optimaal en verantwoordelijk toewijzen aan de processen en projecten die de doelstellingen van de bestuursovereenkomst realiseren” (ref. OD7.07 in de tabel, deel “Doorlopen”)
Het voorbeeld van Marina Vandenbosch (stafdienst Logistiek - Vertaaldienst) voor de doelstelling “De ondersteunende processen identificeren, documenteren en monitoren” (ref. OD7.09 in de tabel, deel “Doorlopen”)
De SD B&B is betrokken bij de ontwikkeling van deze doelstelling: “Alle prioriteiten van de bestuursovereenkomst worden gedekt door het budget”.
De bestuursovereenkomst bevat een zeer specifieke indicator die rechtstreeks betrekking heeft op de vertaaldienst: “de vertalingen worden binnen de 10 werkdagen geleverd”. We ontvangen dagelijks vertaalaanvragen, die doorgaans dringend zijn. Onze klanten zijn alle andere diensten van de Wetstraat 51, Selor en het OFO en af en toe ook het kabinet van onze voogdijminister.
De SD B&B helpt mee de bestuursovereenkomst als referentie te doen gelden door de strategische en de operationele doelstellingen die er de basis van vormen om te zetten in jaarbudgetten. Ook is hij verantwoordelijk voor het budgettair proces, met als eindresultaat de terbeschikkingstelling, op jaarbasis of op meerjarenbasis, in het kader van grote projecten, van financiële middelen die de FOD nodig heeft om de doelstellingen van de bestuursovereenkomst te verwezenlijken. De SD B&B speelt tevens een centrale rol bij de uitvoering van het budget door de diverse DG's en diensten van de FOD te helpen de middelen beschikbaar te maken die nodig zijn voor de uitvoering van de processen en projecten die de operationele doelstellingen van de bestuursovereenkomst inhouden. Dat is zijn rol in het boekhoudkundige-vastleggings- en juridische proces van de FOD. Hij is tevens belast met de betaling van alle uitgaven die voortvloeien uit de verwezenlijking van de bestuursovereenkomst, met uitzondering van de personeelskosten, die door de CDVU betaald worden. Deze 3 processen worden beheerd met oog voor de reglementering betreffende de overheidsopdrachten en betreffende de begroting en de boekhouding van de federale staat. De dienst staat dus centraal in het systeem voor budgettaire en boekhoudkundige informatie van de FOD. Het voorbeeld van Luc Wintmolders (stafdienst P&O), voor dezelfde doelstelling Deze doelstelling wordt als volgt ontwikkeld voor onze dienst: “het personeelsplan wordt uitgevoerd” en de indicator is nog specifieker: “95% van de acties uit het personeelsplan wordt verwezenlijkt”, en dat elk jaar. Het personeelsplan vermeldt voor elk jaar het aantal geplande aanwervingen en bevorderingen. Het is een operationeel plan dat voortvloeit uit het strategisch plan, dat voor 3 jaar wordt opgesteld. Concreet bijvoorbeeld waren er in 2009 16 bevorderingen gepland voor het niveau A. Het directiecomité heeft een oproep gedaan aan de kandidaten en van oktober tot december worden er gesprekken georganiseerd. Zo zou men tegen het jaareinde bevorderingen moeten toekennen voor 10 A2's, 3 A4's en 2 A3's, waardoor men bijna de vastgelegde doelstelling zou moeten kunnen behalen.
We werken volgens het principe van gezamenlijk beheer: alle vertalers ontvangen de vertaalaanvraag en ze bieden op vrijwillige basis aan een vertaling te doen volgens hun beschikbaarheid en de follow-up van reeds behandelde onderwerpen. De eerste regel die we hebben is dat we elk 2500 woorden per dag moeten vertalen, wat een ware uitdaging is (want vaak moeten we opzoekingen doen om een kwalitatieve vertaling te kunnen afleveren). Christine De Bourdeaud’huy van de dienst Logistiek voegt in een tabel de maandelijkse gegevens samen, zoals de klanten, de datum van ontvangst en verzending en het aantal vertaalde woorden. Zo kan ons werk echt gemonitord worden. Doorgaans leveren we de vertalingen binnen de 5 dagen af. Om dat te bewerkstelligen hebben we ieders hulp nodig: aanvragen met documentatie en met een redelijke termijn stellen ons in staat aan deze termijnvereiste die in de bestuursovereenkomst vermeld staat tegemoet te komen. Het voorbeeld van Alphonse Bosch (stafdienst ICT), voor dezelfde doelstelling Er staat een zeer specifieke indicator in de bestuursovereenkomst die rechtstreeks slaat op de dienst ICT: “Het ICT-netwerk is 98% van de tijd operationeel (24u/24, 7d/7)”. De informaticatool 24u op 24 operationeel houden is fundamenteel voor alle diensten van onze FOD, zowel wat de servers betreft, die diverse interne en externe uitwisselingen mogelijk maken, als wat projecten zoals eHR, eProcurement, SEPP, 360° Feedback, Fedweb, enz. betreft. Als verantwoordelijke voor het onderhoud en de support biedt ons team een service van 7u tot 22u, inclusief tijdens het weekend, en onze helpdesk biedt zeer vlug ondersteuning. Wanneer er structurele wijzigingen moeten uitgevoerd worden, trachten we dit 's avonds of tijdens het weekend te doen om het werk niet te verstoren. Met het oog op energiebesparing hebben we geopteerd voor een systeem dat het gebruik van de servers optimaliseert. Hierdoor kunnen de beschikbare resources beter beheerd worden en kunnen we zonder problemen continu functioneren (24u op 24). I 23 I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 24
V. Van de strategische doelstellingen ... SD 8. Het actief uitbouwen van de FOD P&O als een expertisecentrum dat een trendsetter is op vlak van HR Het woord van de Voorzitter: “TRENDSETTER” Laat ons deze doelstelling beschouwen als de kers op de taart, als dat wat ons als extraatje wordt toegekend. We streven niet naar glorie of erkenning, maar wanneer ons werk, onze talenten van ons een trendsetter maken, zijn we uiteraard trots!
De operationele doelstellingen 1. Het OFO wordt erkend als een expertisecentrum inzake personeelsontwikkeling en opleiding. 2. Een gestructureerde aanpak voor deelname aan de professionele COMMKM-netwerken ontwikkelen en in werking stellen. 3. Selor doen erkennen als een sterk merk in het HR-landschap. 4. Selor doen erkennen als expertisecentrum inzake respect voor diversiteit bij selecties. 5. Het DG OPO positioneren als een actieve partner in netwerken rond personeels- en organisatieontwikkeling. 6. Het DG HRL wordt erkend als expertisecentrum inzake functiebeschrijving en –weging.
I 24 I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 25
... naar de dagelijkse activiteiten… Het voorbeeld van Corinne Benharrosh (Selor) voor de doelstelling “Selor doen erkennen als een sterk merk in het HR-landschap” (ref. OD8.03 in de tabel, deel “Doorlopen”) 1) Oprichting van het netwerk “HR Excellence in the Public Sector and Beyond…” Een netwerk dat gebaseerd is op het zoeken naar uitmuntendheid inzake HR-praktijken in de overheidssector en daarbuiten, want dit netwerk stelt zich duidelijk open naar de buitenwereld: naar de privésector, naar de andere overheden, naar het internationaal niveau, naar de media, ... De deelnemers aan dit netwerk komen niet uitsluitend uit het federaal openbaar ambt en het openbaar ambt van de gemeenschappen en gewesten, maar ook uit alle organisaties die een opdracht van openbare dienstverlening hebben (bv.: RTBF, Belgacom, politie, enz.). De doelstellingen zijn o.a.: • definiëren en voorstellen van nieuwe concepten die kunnen worden toegepast in/getransponeerd naar het merendeel van de publieke organisaties • meewerken aan het ontstaan van best practices en het ondersteunen van vernieuwende initiatieven • de zichtbaarheid van de resultaten behaald op het vlak van HR ontwikkelen • mee de HR community helpen leiden door voorstellen te lanceren en als vernieuwende actor op te treden, enz. Het feit dat Selor het initiatief neemt om dit netwerk op te richten positioneert het en positioneert dus P&O als HR-expertisecentrum dat zich profileert als een actieve en vernieuwende partner in het HR-landschap. 2) De positie van Selor in het netwerk van OESO-actoren vestigen Sedert 2004 neemt Selor deel aan bijeenkomsten die door de OESO georganiseerd worden. Dit "OESO"-netwerk organiseert regelmatige bijeenkomsten van ontwikkelings- en groeilanden, met als doel de goede praktijken van elk land te delen en derhalve de groeilanden te helpen zich beter te structureren wat betreft het openbaar ambt (hier in het bijzonder wat HR betreft).
Het voorbeeld van Sarah Stijnen en Alice Bialès (DG COMM-KM) voor de doelstelling “Een gestructureerde aanpak voor deelname aan de professionele COMM-KM-netwerken ontwikkelen en in werking stellen” (ref. OD8.02 in de tabel, deel “Doorlopen”) Erkend deskundige? Bepaalde aanwijzingen doen dat vermoeden... Zo nodigde de Nederlandse overheid ons uit om onze kennisoverdrachtmethodologie te komen uiteenzetten voor een publiek van 200 ambtenaren in Den Haag in het kader van een studiedag. We zijn tevens lid van een Europees netwerk voor kennismanagement met zetel in Parijs.
Selor treedt er op als spreker, maar deelt deze interventies ook met anderen (P&O en/of klanten) naargelang van het ontwikkelde thema. Door een actieve partner te zijn (en te blijven) die positief reageert op elk verzoek tot tussenkomst positioneert Selor, en dus ook P&O, zich als een internationaal erkend expertisecentrum. I 25 I
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 26
VI. De tabel lezen in de praktijk Wanneer u de brochure omdraait, vindt u een volledige tabel die alle doestellingen in détail herneemt. Een verklarend schema bevindt zich in het begin van de brochure.
Afkortingen BDA CDVU COMMnet DIRCOM eComm FOD KMnet Medex POD POM SEPP
Bulletin der Aanbestedingen Centrale Dienst der Vaste Uitgaven Netwerk van communicatoren Directiecomité eCommunities Federale overheidsdienst Netwerk van personen actief op het gebied van kennismanagement Bestuur van de medische expertise Programmatorische (federale) overheidsdienst Project op maat Standaard voor een Elektronisch PersoneelsPlan
Glossarium Benchmark - Referentiepunt Dit zijn de specifieke resultaten die diverse organisaties bereiken bij een vergelijkbaar proces. Dit omvat de meetresultaten of standaarden die als referentiepunt (goed voorbeeld, goede praktijk) dienen waartegen een procesprestatie gemeten wordt in functie van kwaliteitsverbetering. BPR - Business Process Reengeneering Een fundamentele invraagstelling en een radicale herdefinitie van de (sleutel)processen om spectaculaire vooruitgang te boeken in de domeinen die belangrijk zijn voor klanten en belanghebbenden, in het bijzonder op het vlak van de kritieke prestatiefactoren zoals de kostprijs, de kwaliteit, de snelheid, de dienstverlening en de klantvriendelijkheid. BSC - Balanced Scorecard of gebalanceerde boordtabel De BSC is een performantiemanagementsysteem gebaseerd op het gebruik van boordtabellen. Het is een techniek om een organisatie te sturen vanuit verschillende strategische oogpunten aan de hand van indicatoren. Er wordt gestreefd naar een evenwicht tussen diverse domeinen, vandaar dat men spreekt over een gebalanceerd meetsysteem. De vier klassieke domeinen van de BSC zijn het financiële luik, de dienstenafnemers/klanten, de interne werking (bedrijfsprocessen) en tenslotte de innovatie en het leervermogen van de organisatie. Het model onderlijnt het belang van een evenwicht tussen korte en lange termijndoelstellingen, stabiliteit en verandering. I 26 I
CAF - Common Assessment Framework Organisatiemodel en beoordelingsinstrument voor overheidsdiensten aan de hand van 9 criteria. Zeer geschikt als opstart naar een proces van permanente verbetering. CRM - Customer Relationship Management Aanpak waarbij de klant centraal in de organisatie wordt geplaatst. GAP - GAP analysis of kloofanalyse Onderzoek binnen een organisatie naar verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie. Indicator Een parameter of maatstaf die toelaat een proces op te volgen (input, activiteit, output, klantentevredenheid, enz.). Deze gegevens kunnen worden opgeslagen in een “management controle databank” of een “managementinformatiesysteem” dat een voorname bron van informatie is voor de manager. Indicatoren kunnen intern (m.b.t. de productiviteit van de eenheid) of extern (klantgericht) zijn. Vier belangrijke categorieën van indicatoren kunnen worden onderscheiden: kwantiteit, kwaliteit, tijd en kost. KPI - Key Performance Indicator of hoofdperformantiecriterium Dit is een parameter die een belangrijke kwantitatieve en/of kwalitatieve prestatie van een proces meet. Per proces kunnen verschillende KPI’s gedefinieerd worden. Deze KPI’s worden meestal gedefinieerd in functie van de strategische doelstellingen, m.a.w. wat willen we bereiken met ieder proces. In functie hiervan worden de indicatoren bepaald, gemeten en opgevolgd voor bijsturing. Mentor Persoon die met ervaring zijn kennis en wijsheid overdraagt aan een persoon, om deze te sturen, uitdagingen aan te wijzen en te begeleiden. Réseau Eupan - European Public Administration Network EUPAN is een informeel netwerk waarin ambtenaren uit alle EU-landen samenwerken en kennis uitwisselen op het gebied van openbaar bestuur. SLA - Service Level Agreement of dienstverleningsakkoord Formele afspraken (via een geschreven protocol, conventie, beheerscontract, enz., inclusief de procedure tot wijziging) tussen een aanbieder van diensten en zijn klant op het niveau van de garantie van de dienstverlening. Stakeholders - Belanghebbenden Belanghebbenden zijn personen of instanties die een rechtstreeks, maatschappelijk, financieel of ander belang hebben bij de prestatie of het succes van de organisatie, of waarvan hun werking een invloed op of gevolg heeft voor de organisatie.
BO-N - Part 2
11/23/09
10:25 PM
Page 27
I 27 I
