NEDERLANDSE ERVARINGEN MET VALUE MANAGEMENT
Best practices voor een waardevolle implementatie Door Rob Lanen, en Diane Vonk Bedrijven die de verschillende elementen van Value Management op een coherente manier implementeren, verbeteren naar eigen zeggen hun sturing en control en hun economische prestaties. Dat en meer blijkt uit een onderzoek dat is gebaseerd op een enquête onder ruim zestig en aanvullende interviews met zes CFO’s en groepscontrollers in Nederland. In dit artikel leest u meer over de belangrijkste onderzoeksresultaten en over de daaruit voortvloeiende aanbevelingen voor een waardevolle implementatie. INLEIDING In de periode januari tot april 2004 werd onder ruim zestig CFO’s en groepscontrollers onderzocht hoe Nederlandse ondernemingen Value Management toepassen en welke ‘best practices’ daaruit te onderkennen zijn.1 Het onderzoek werd gestart in reactie op de Figuur 1: belang waardemanagement en geïntegreerdheid benadering ogenschijnlijke verslapping van de aandacht in kranten 10,0 en vakliteratuur voor Value 9,0 Management, en de 7,8 8,0 prioriteit die daarin wordt 7,4 gegeven aan bijvoorbeeld 7,0 kostenreductie-initiatieven, 6,0 5,5 financiële excessen en 5,0 veranderende wet- en regelgeving, zoals de 4,0 Sarbanes-Oxley Act en de 3,0 code Tabaksblat. 2,0 Terecht blijkt uit het onderzoek dat onder 1,0 financiële managers geen 0,0 sprake is van een dergelijke Belang van VM Geïntegreerdheid Ambitie t.a.v. implementatie geïntegreerdheid verslapping van de implementatie N = 41 aandacht. Immers, het streven naar economische waardecreatie is geen keuze, maar een noodzaak voor ondernemingen om op lange termijn te overleven. Bovendien verdient Value Management zelfs extra aandacht om (onder andere) de volgende redenen: - Juist in tijden van kostenreductie is het voor ondernemingen van belang hun vermogen om ook op de lange termijn waarde te creëren in stand te houden. 1 De voor Value Management (ook wel Value Based Management of waardemanagement) gehanteerde definitie is: de besturing en beheersing van een organisatie met het expliciete doel om de economische waardecreatie door die organisatie te verhogen. Het relevante waardebegrip is hier dan ook het economische waardebegrip.
-
-
De ontwikkelingen rondom Corporate Governance vereisen o.a. dat managers zich er van bewust zijn hoe ze waarde creëren en hoe ze deze waarde inzichtelijk kunnen maken voor toezichthouders, aandeelhouders en andere stakeholders. Waardegedreven beloningssystemen, mits goed ingericht, kunnen ondernemingen helpen individuele belangen in lijn te brengen met het ondernemingsbelang, zij kunnen daarmee ondersteunend zijn in het voorkomen van financiële excessen.
Figuur 1 laat zien dat de respondenten niet alleen een groot belang hechten aan de toepassing van Value Management (de linker balk toont dat aan het belang gemiddeld een 7,8 wordt toegekend). De figuur laat ook zien dat zij de mate waarin zij Value Management op een geïntegreerde wijze hebben geïmplementeerd gemiddeld een 5,5 toekennen. Terwijl ze de ambitie hebben dit cijfer te verhogen tot een 7,4 en dus om Value Management in de toekomst op een meer geïntegreerde manier toe te passen. In dit artikel zullen we allereerst kort ingaan op reeds eerder naar Value Management verricht onderzoek en op de uitgangspunten voor dit onderzoek. Daarna wordt nader ingaan op de inhoudelijke visie die de basis vormde voor het onderzoek. Vervolgens wordt een selectie uit de meest opvallende onderzoeksresultaten toegelicht, door antwoord te geven op de belangrijkste onderzoeksvragen. De derde paragraaf beschrijft de belangrijkste aanbevelingen die volgen uit het onderzoek. Het artikel wordt afgesloten met een beschrijving van de belangrijkste conclusies. De aanbevelingen in dit artikel zijn gebaseerd op de onderzoeksresultaten, de discussie die plaatsvond tijdens het seminar waar deze werden gepresenteerd en de praktijkervaringen van de adviseurs van Capgemini. ONDERZOEK NAAR VALUE MANAGEMENT Volgens de bedrijfseconomische theorie is economische waardecreatie de enige juiste maatstaf voor het succes van een onderneming. Dit heeft geleid tot een veelheid aan praktische methoden en technieken, die het sturen op en het beheersen van deze economische waardecreatie zouden moeten ondersteunen. Deze methoden en technieken vormen gezamenlijk het speelveld van Value Management. In de praktijk is door diverse wetenschappers onderzoek gedaan naar de toegevoegde waarde van Value Management en meer specifiek naar de toepassing van prestatiemaatstaven die economische waardecreatie (zouden moeten) representeren. De toegevoegde waarde werd dan gemeten als het effect op de economische prestatie van de onderneming, bijvoorbeeld gemeten naar de ontwikkeling van de beurskoersen, het aandeelhoudersrendement of de nettowinst. In veel gevallen bleek de positieve toegevoegde waarde van Value Management moeilijk eenduidig aan te tonen. Voorbeelden van voorbehouden die hierbij door de onderzoekers werden gemaakt, zijn dat: - de economische prestaties van ondernemingen van veel meer factoren afhankelijk zijn dan enkel van de toepassing van methoden en technieken voor sturing en beheersing; - de ontwikkeling van de in onderzoeken gehanteerde maatstaven voor economische prestatie door een veelheid van (zowel exogene als endogene) factoren wordt beïnvloed. Denk bijvoorbeeld aan de veelheid aan externe factoren die beurskoersen beïnvloeden.
De conclusie uit dergelijke onderzoeken is dan ook dat het buitengewoon moeilijk is om het effect van de invoering van Value Management op de prestaties van een onderneming te isoleren en derhalve om het op een wetenschappelijk verantwoorde wijze inzichtelijk te maken. Deze conclusie biedt echter, zeker gezien de theoretische superioriteit van het economische waardebegrip, ons inziens niet voldoende basis om Value Management waardeloos te verklaren. Een beperking van de bij ons bekende onderzoeken naar de effectiviteit van Value Management is dat vaak niet wordt ingegaan op de verschillen tussen de wijzen waarop bedrijven omgaan met Value Management (in termen van de gebruikte methoden en technieken etc.). Juist het verschil in toepassing zou ons inziens verklarend kunnen zijn voor het verschil in effectiviteit. DIT ONDERZOEK Met dit bewustzijn is het onderzoek gestart dat de basis vormt voor dit artikel. Besloten is om dit vorm te geven als een perceptieonderzoek, waarin CFO’s en groepscontrollers van grotere ondernemingen in Nederland werden ondervraagd over de toepassing van Value Management door hun organisaties. De beperking van een dergelijk onderzoek is dat het geen objectieve basis kan bieden voor wetenschappelijk onderbouwde conclusies over de waarde van Value Management. De kracht van het onderzoek is echter dat het de lezer de gelegenheid biedt om conclusies van wetenschappelijk onderzoek ook te bezien in het perspectief van praktijkervaringen en percepties van financiële managers. Bovendien ging het onderzoek niet alleen in op de waarde die managers aan de toepassing van Value Management ontlenen, maar ook op de wijze waarop Value Management binnen hun ondernemingen wordt toegepast. Dit maakt het mogelijk om bepaalde methoden en technieken te relateren aan het gepercipieerde succes van Value Management en daarmee best practices vast te stellen als zijnde hooggewaardeerde toepassingsvormen. Tot deelname aan het onderzoek zijn (al dan niet beursgenoteerde) ondernemingen met meer dan 300 medewerkers uit verschillende sectoren uitgenodigd. Van de circa 169 telefonisch benaderde managers, heeft 37% daadwerkelijk deelgenomen. De resulterende populatie van 62 deelnemers is in veel gevallen niet voldoende voor statistisch significante conclusies. Ons inziens, en met de bovengenoemde krachten en beperking in het achterhoofd, maakt dit de meningen van de respondenten niet minder interessant, zeker gezien de duidelijke beelden die zich in de onderzoeksresultaten aftekenen. Aangezien het onderzoek werd gepresenteerd als een onderzoek naar de toepassing van Value Management, is het te verwachten dat vooral in dit onderwerp geïnteresseerde managers deelnamen. Dit plaatst een kanttekening bij de representativiteit van de bevinding dat een groot deel van de populatie (66%) Value Management in de praktijk toepast. Echter, deze 66% biedt een brede basis voor onze hoofddoelstelling, namelijk het onderzoeken van de wijze waarop en het succes waarmee Value Management wordt toegepast en het op basis daarvan afleiden van best practices. De auteurs zijn zich bewust van studies die vergelijkbare en studies die andere beelden opleverden. Zij vernemen graag de opvattingen van de lezer. KRITISCHE ELEMENTEN Value Management behelst in wezen het vaststellen van een op waardecreatie gerichte strategie en het implementeren van deze strategie in de praktijk. Daarbij
is het van belang om de lange en korte termijn-effecten van beslissingen in samenhang te bezien en de resultaten van deze beslissingen te beschouwen in het licht van de genomen risico’s en de kosten van het gebruikte kapitaal. Hierna beschrijven we vier elementen van Value Management die onlosmakelijk verbonden zijn met een succesvol Value Management-systeem. Deze elementen zijn: - strategische besluitvorming en investeringsbeslissingen; - prestatiemeting; - prestatiebeloning; - cultuur en bewustzijn. Onze visie is dat, om Value Management succesvol te implementeren, bedrijven deze elementen op een geïntegreerde manier moeten benaderen. Wat dit betekent wordt, onder de aanbevelingen verderop in dit artikel, nader toegelicht. Strategische besluitvorming en investeringsbeslissingen In onze praktijk zien wij dat netto contante waarde-methoden veelvuldig worden gebruikt bij het nemen van strategische en investeringsbeslissingen. Echter, steeds vaker zien wij dat bedrijven op zoek gaan naar manieren om de toegevoegde waarde van het gebruik van deze methoden nog verder te verhogen. Een eerste voorbeeld is het meten of de verwachtingen waarop investeringsbeslissingen zijn gebaseerd ook daadwerkelijk zijn gerealiseerd. Een tweede voorbeeld is het gebruik van simulatiemodellen ter ondersteuning van de besluitvorming. Dergelijke modellen kunnen worden gebruikt om de effecten van bepaalde ontwikkelingen en beslissingen en de risico’s die daarmee gepaard gaan nog beter inzichtelijk te maken en bieden daarmee de kans om op een transparante manier de waarde van flexibiliteit mee te wegen in investeringsbeslissingen. Daarmee kan dus in feite gebruik worden gemaakt van de basisgedachte van de reële optietheorie, zonder dat de daarmee geassocieerde complexiteit wordt vereist. Prestatiemeting Om economische waardecreatie te kunnen managen is het voor bedrijven noodzakelijk dat zij transparant kunnen maken in hoeverre bijvoorbeeld verantwoordelijkheidscentra, producten, en markten bijdragen aan de waardecreatie van het totaal. Dit vereist van een bedrijf dat het de prestatie meet op deze verschillende niveaus en dimensies, volgens maatstaven die op een adequate manier de relevante verantwoordelijkheden en risico’s reflecteren. Transfer pricing en kostenallocatiesystemen kunnen bijdragen aan een dergelijke prestatiemeting en daarmee aan de transparantie van waar en in hoeverre er in de organisatie waarde wordt gecreëerd. Prestatiebeloning Prestatiebeloningssystemen kunnen worden gebruikt om het medewerkersbelang in lijn te brengen met het ondernemingsbelang, oftewel om onder medewerkers betrokkenheid te creëren bij de waardecreatie van de organisatie. Dit vergt wel dat het prestatiebeloningsysteem in lijn is met de manier waarop waardecreatie volgens het prestatiemeetsysteem wordt gemeten. Een goed ingericht prestatiebeloningsysteem kan ook worden gebruikt om ervoor te zorgen dat medewerkers een zorgvuldige afweging maken van doelen voor de lange en korte
termijn en om de benutting van synergievoordelen binnen het bedrijf te optimaliseren.2 Cultuur en bewustzijn Om de toepassing van Value Management tot een succes te maken moet het streven naar maximalisatie van waardecreatie een hoeksteen worden van de cultuur van het bedrijf. Dit vereist dat het topmanagement betrokken is bij Value Management en zijn betrokkenheid ook daadwerkelijk toont. Het vereist ook dat medewerkers begrijpen op welke wijze zij de en dat ze weten hoe dat effect heeft op hun prestatiemeting en –beloning. Communicatie en trainingen zijn derhalve onmisbare elementen zowel gedurende als na de implementatie van Value Management. Tenslotte kan een kennismanagementsysteem, gericht op het verzamelen en verspreiden van bijvoorbeeld kennis op het gebied van mogelijkheden voor prestatieverbetering, een bedrijf helpen om onder medewerkers het ondernemerschap te mobiliseren om continu waarde toe te voegen. ONDERZOEKSRESULTATEN Het onderzoek richtte zich op de vraag hoe bedrijven in Nederland de hierboven beschreven elementen van Value Management toepassen, welke resultaten bedrijven die Value Management toepassen daaraan ontlenen en wat de beslissende factoren zijn voor een succesvolle implementatie. Deze paragraaf presenteert een selectie van de meest opvallende onderzoeksresultaten. Daarbij dient steeds in aanmerking te worden genomen dat het hier gaat om bevindingen ten aanzien van de respons van de respondenten en om de interpretaties daarvan door de onderzoekers.
Welke resultaten behalen bedrijven met het implementeren van Value Management? Een meerderheid van onze respondenten (66%) geeft aan Value Management toe te passen. De belangrijkste doelen die men heeft met deze toepassing zijn om (1) een beter inzicht in waardecreatie te verkrijgen, (2) de Figuur 2: belangrijkste verschillen tussen bedrijven die waardemanagement wel en niet toepassen economische prestatie wel waardemanagement niet waardemanagement van het bedrijf te 98% 76% verbeteren en (3) om y Gebruik van NCW de aandeelhouders85% 71% y Toepassing scenario-analyses waarde te verhogen. y Achteraf toetsen van voordelen investeringen 73% 57% De belangrijkste resultaten die bedrijven 34% 5% y Gebruik waardemaatstaf behalen met het 95% 76% y Vertaling value drivers naar divisie/BU-niveau implementeren van y Meten financiële prestatie per 93% 71% verantwoordelijkheidscentrum Value Management zijn (1) een beter inzicht in 41% 2
y Variabele beloning voor belangrijk deel werknemers
19%
Dit wordt nader toegelicht door De Bruin en Lanen (2000) 73% 61%
y Verzorgen trainingen inz. performance management y Gebruik kennismanagement t.b.v. prestatieverbetering
29% 43%
waardecreatie, (2) verbeterde in-vesteringsbeslissingen en (3) een betere sturing en control en betere economische prestaties. Het creëren van een beter inzicht in waardecreatie werd door een aanzienlijk aantal bedrijven niet als doel, maar wel als resultaat genoemd. Het is dus in wezen een nog belangrijker resultaat dan bedrijven onderkennen bij de start van hun Value Management-implementatie. Ditzelfde geldt, zij het nog veel duidelijker, voor het realiseren van een betere sturing en control. Waar slechts enkele respondenten dit noemen als aanleiding om Value Management te implementeren (7%), geeft 95% aan in zekere mate tot in hoge mate een betere sturing en control te realiseren. Hoe verschillen bedrijven die Value Management toepassen van bedrijven die Value Management niet toepassen? Deze paragraaf beschrijft de belangrijkste verschillen tussen bedrijven die Value Management wel en niet toepassen, ten aanzien van de manier waarop ze de eerder toegelichte kritische elementen van Value Management in de praktijk brengen. Figuur 2 toont dat bedrijven die Value Management toepassen (hier aangeduid als ‘Value Management-bedrijven’) verder zijn in de toepassing van methoden ter ondersteuning van investeringsbeslissingen. Zij Figuur 3: relatie tussen geïntegreerde benadering en behaalde succes maken vaker gebruik van Value Management succesvol Value Management niet succesvol netto contante waarde100% methoden en scenario90% analyses en toetsen vaker achteraf of de verwachtingen 80% waarop de beslissing werd 70% gebaseerd ook zijn 70% gerealiseerd (bijvoorbeeld ten 60% aanzien van de verwachte 50% 100% ontwikkelingen in de 40% omgeving en de verwachte kasstromen). Overigens 30% worden deze methoden ook 20% door de bedrijven die Value 30% Management niet toepassen 10% als een best practice ervaren, 0% getuige de frequente Value Management geïntegreerd toegepast Value Management niet geïntegreerd toegepast toepassing door dit deel van N = 41 de populatie. Van de onderzoeksresultaten kan worden afgeleid dat Value Management niet noodzakelijk wordt geassocieerd met het toepassen van een waardemaatstaf, zoals Residual Income, Economic Profit, of Economic Value Added. Slechts 34% van de Value Managementbedrijven, noemde een waardemaatstaf als één van de belangrijkste drie prestatiemaatstaven binnen hun bedrijf. Schijnbaar vinden veel bedrijven het gebruik van een waardemaatstaf niet van doorslaggevend belang om hun waardecreatie te kunnen beheersen. Value Management-bedrijven realiseren een grotere transparantie van hoe en in hoeverre binnen hun onderneming waarde wordt gecreëerd. Dit doen ze door tot op een meer gedetailleerd niveau te bepalen welke de belangrijkste value drivers
zijn en hoe, in financiële zin en ten aanzien van deze value drivers, wordt gepresteerd. Ook maken zij vaker gebruik van prestatiebeloningssystemen om medewerkers te motiveren bij te dragen aan de waardecreatie van het bedrijf. Overigens wordt dit positieve onderscheid vrijwel volledig veroorzaakt door de bedrijven die Value Management op een geïntegreerde manier toepassen. Ten slotte besteden Value Management-bedrijven frequenter aandacht aan het belang van het creëren van de juiste cultuur en het bewustzijn onder medewerkers van de essentie van het performance management-systeem. Naast periodieke communicatie verzorgen zij bijvoorbeeld trainingen en workshops en gebruiken zij kennismanagementsystemen om mogelijkheden voor prestatieverbetering te verzamelen en te delen. Leidt een geïntegreerde implementatie van Value Management tot een groter succes? De relatie tussen de mate waarin men aangeeft Value Management op een integrale manier te hebben geïmplementeerd en de mate waarin Value Management als een succes wordt ervaren is positief en statistisch significant.3 Bedrijven die voor een integrale benadering kiezen behalen dus ook daadwerkelijk een groter succes. Deze conclusie wordt geïllustreerd in figuur 3 die laat zien dat alle bedrijven die Value Management op een geïntegreerde manier hebben geïmplementeerd, hun implementatie als succes ervaren. Van de bedrijven die Value Management niet op een geïntegreerde manier hebben geïmplementeerd, ervaart slechts 30% de implementatie als succes. Deze conclusie roept de vraag op wat de onderscheidende kenmerken zijn van een geïntegreerde benadering. Hoe verschillen bedrijven die Value Management op een geïntegreerde manier hebben geïmplementeerd van andere Value Management-bedrijven? Zoals reeds beschreven, realiseren Value Management-bedrijven een grotere transparantie van waardecreatie dan bedrijven die Value Management niet toepassen. Bedrijven die Value Management op een geïntegreerde manier implementeren gaan hier nog een stap verder in. Zij realiseren een nog grotere transparantie van de waardecreatie binnen het bedrijf door hun value drivers verder te vertalen naar het operationele niveau en deze te gebruiken voor prestatiemeting. Figuur 4 laat bovendien zien dat bedrijven die Value Management op een geïntegreerde manier implementeren, veel vaker gebruik maken van prestatiebeloningssystemen die voor een groot gedeelte van hun medewerkers van toepassing zijn. In andere woorden, bedrijven die Value Management op een integrale manier implementeren, meten niet alleen de waardecreatie op verschillende niveaus en dimensies, maar maken bovendien hun medewerkers verantwoordelijk voor waardecreatie door het toepassen van prestatiebeloning.
3
De statistische significantie bleek zowel bij een t-test als een Chi-kwadraat-test en in beide gevallen met maar liefst een 99%-betrouwbaarheidsinterval.
Bedrijven die Figuur 4: belangrijkste verschillen tussen bedrijven die waardemanagement wel en niet Value geïntegreerd toepassen Management op wel geïntegreerd niet geïntegreerd een integrale manier y Vertaling value drivers naar meer 86% 67% implementeren, gedetailleerd (operationeel) niveau schenken ten slotte meer y Variabele beloning voor belangrijk deel 79% 22% werknemers aandacht aan trainingen en y Verzorgen trainingen inz. performance 93% 63% workshops en management het delen van y Gebruik kennismanagement t.b.v. 71% 56% kennis op het prestatieverbetering gebied van prestatieverbetering. Hieruit concluderen wij dat bedrijven die Value Management op een integrale manier implementeren – nog meer dan de niet-geïntegreerde toepassers – belang hechten aan de beheersing van de cultuur en het bewustzijn van Value Management. BELANGRIJKSTE AANBEVELINGEN Uit de onderzoeksresultaten is af te leiden dat bedrijven die Value Management succesvol (zoals hiervoor beschreven te interpreteren als: geïntegreerd) hebben geïmplementeerd, zich met name onderscheiden op de volgende aspecten. 1. Maak waardecreatie transparant Bedrijven die Value Management tot een succes maken bekwamen zich ten eerste in het zo transparant mogelijk maken van de manier waarop en de mate waarin op de verschillende plaatsen binnen de organisatie waarde wordt gecreëerd. Daartoe wordt de financiële prestatie gemeten op verschillende niveaus en dimensies, waarbij bijvoorbeeld gebruik wordt gemaakt van activity based costing en van op waardecreatie gebaseerde transfer pricing-systemen. Verder kan de invloed van verschillende organisatie-onderdelen op de bedrijfsprestatie bijvoorbeeld inzichtelijk worden gemaakt met behulp van value driver trees en simulatiemodellen. 2. Pas variabele beloning op grote schaal toe Ten tweede passen succesvolle Value Management-bedrijven op grote schaal (dat wil zeggen onder een belangrijk deel van de medewerkers) variabele beloningssystemen toe, die erop gericht zijn het binnen de onderneming aanwezige ondernemersschap zo goed mogelijk – en in lijn met het ondernemingsbelang – te mobiliseren. In het algemeen houdt dit in dat de prestatiemaatstaven die de waardecreatie transparant maken ook worden gebruikt als basis voor de prestatiebeloning. Ondanks de ogenschijnlijke logica van deze afstemming van prestatiemeting en beloning blijkt zij niet altijd een vanzelfsprekendheid. 3. Creëer bewustzijn en cultuur Om een onderneming het streven naar waardecreatie ook daadwerkelijk in de praktijk te laten brengen is het essentieel om ook aandacht te besteden aan het
creëren van een Value Management-cultuur en het bewustzijn van wat economische waardecreatie is, waarom het belangrijk is en hoe men eraan kan bijdragen. Enkele suggesties voor manieren om aan deze aanbeveling invulling te geven zijn: - zorg dat het topmanagement niet alleen sponsor is, maar dat het zijn sponsorschap ook daadwerkelijk uitstraalt met voorbeeldgedrag enverzorg trainingen om medewerkers uit te leggen hoe zij kunnen bijdragen aan de waardecreatie door de onderneming, en hoe die bijdrage eventueel van invloed is op hun eigen portemonnee; - maak gebruik van een kennismanagementsysteem om best practices voor prestatieverbetering te verzamelen en te verspreiden, zodat hier op alle relevante plaatsen in de onderneming gebruik van kan worden gemaakt. 4. Kies een geïntegreerde benadering Een laatste belangrijke aanbeveling, die wordt onderschreven door de onderzoeksresultaten, is dat bedrijven ervoor moeten zorgen dat de verschillende aspecten van Value Management op een geïntegreerde manier worden geïmplementeerd. Het louter toepassen van netto contante waarde-methoden of het meten van prestaties volgens een waardemaatstaf is dus niet voldoende. Naar onze mening betekent dit niet dat u een programma moet starten waarin een uitputtende lijst van alle aspecten van Value Management ter hand wordt genomen. Het betekent wel dat de elementen die ter hand worden genomen op een coherente wijze worden benaderd. Dit houdt in dat de verschillende elementen elkaar zouden moeten versterken, of elkaar in elk geval niet mogen tegenwerken. Een voorkomend voorbeeld van een dergelijke tegenwerking is een beloningssysteem, dat medewerkers stimuleert om andere beslissingen te nemen dan binnen de systematiek van prestatiemeting als optimaal wordt bevonden. Bovendien impliceert een geïntegreerde benadering dat bij de implementatie van elk van de te implementeren elementen van Value Management, de zachte kant van cultuur en bewustzijn zou moeten worden geadresseerd. Een raamwerk dat als hulpmiddel kan fungeren bij het bewaken van de coherentie tussen de verschillende aspecten van Value Management kan worden gevonden in een helder besturingsconcept, dat de samenhang tussen deze aspecten inzichtelijk maakt en beschrijft. Steens (2001) doet een suggestie voor een dergelijk besturingsconcept in de vorm van negen bouwstenen die, tezamen, de implementatie van Value Management ondersteunen. CONCLUSIE Dit artikel beschrijft de belangrijkste bevindingen en de aanbevelingen die volgen uit een recent uitgevoerd onderzoek naar de toepassing van Value Management door ruim zestig ondernemingen in Nederland.4 Een belangrijke bevinding is dat, om de implementatie van Value Management tot een optimaal succes te maken, bedrijven zouden moeten kiezen voor een geïntegreerde benadering, waarin verschillende elementen van Value Management op een coherente manier worden toegepast.
4
Voor een meer uitgebreide beschrijving van de onderscheidende elementen van een succesvolle implementatie, en de daaruit voortvloeiende aanbevelingen, verwijzen wij u graag naar het onderzoeksrapport ‘Practicing Value Management: Evidence and Best Practices for an Integrated Approach’, dat is te vinden op: www.nl.capgemini.com/valuemanagement
Succesvolle (lees: geïntegreerde) toepassers van Value Management onderscheiden zich met name door een grotere transparantie van waardecreatie, de toepassing van variabele beloning onder een belangrijk deel van het medewerkersbestand en meer aandacht voor het realiseren van een cultuurverandering. LITERATUUR Bruin, R.S. de, Lanen, R.B., “Value Based Performance Management”, Tijdschrift Financieel Management, mei / juni 2000 Copeland, T., Koller, T., and Murrin, J., Valuation: Measuring and managing the value of companies, New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000 Haspeslagh, P., Noda, T., Baulos, F., “Managing for Value – It’s Not Just About the Numbers”, Harvard Business Review, July-August, 2001 Kaplan, R.S., Norton, D.P., “The strategy-focused organization – How balanced scorecard companies thrive in the new business environment”, Harvard Business School Press, June 2000 Knight, J.A., Value-Based Management, New York: McGraw-Hill, 1998 Lanen, R.B. en Vonk, A. “Practicing Value Management; Evidence and Best Practices for an Integrated Approach”, Capgemini, april 2004 Pitman, B., “Leading for Value”, Harvard Business School Press, April 2003 Steens, H.B.A., “Waardegedreven sturing en control gewaardeerd”, inaugurele rede, 2001 Steens, H.B.A., “Value Management in de netwerkeconomie – Besturingsconcept voor adaptief Value Management”, Kluwer 2004 Young, S.D., and O’Byrne S.F., EVA and Value-Based Management: A practical guide to implementation, New York: McG raw-Hill, 2001 DE AUTEURS Rob Lanen is als managing consultant werkzaam voor Capgemini, sector Consulting Services, binnen de praktijkgroep Finance Transformation. Hij is vooral actief in de praktijk van performance management, cost management en transfer pricing. Value Management loopt als rode draad door deze gebieden heen. Diane Vonk is, binnen de zelfde praktijkgroep, als stagiaire vanuit de Universiteit Maastricht betrokken geweest bij het onderzoek dat beschreven wordt in dit artikel. Het onderzoek vormde de basis voor haar afstudeerscriptie.
