BESLUITVORMING;
HET SPEL OF DE REGELS
Dennis van der Spoel • Diverse rollen en functies in project-, programma-, verander- en portfoliomanagement sinds 1989 • Manager, adviseur, auteur, docent, trainer, spreker
2
Quizz! • Allemaal staan • Hand opsteken indien u de vraag met ‘Ja’ beantwoord Hand naar beneden indien u de vraag met ‘Nee’ beantwoord • Gaan zitten bij een fout antwoord Blijf staan bij een goed antwoord
3
Opwarmvragen: geen afvallers • Wie heeft wel eens een besluit genomen dat goed heeft uitgepakt? • Wie heeft wel eens een besluit genomen dat verkeerd heeft uitgepakt? • Wie staat nog steeds achter een besluit dat verkeerd uitpakte?
4
Quiz Vragen: eerste ronde • Wie denkt dat ‘het management’ wordt betaald om belangrijke besluiten te nemen? • Wie denkt dat ‘het management’ de meeste besluiten neemt? • Wie denkt dat in meer 85% van de gevallen het nemen van een besluit langer duurt dan 1 minuut? • Wie denkt dat het percentage onbewust genomen besluiten kleiner is dan 90%? • Wie denkt dat de kans dat in uw organisatie overwegend goede besluiten wordt genomen groter is dan 30%? • Wie denkt dat de kwaliteit van een besluit grotendeels afhangt van de energie die in analyse is gestoken? • Wie denkt dat de kwaliteit van het besluit overwegend afhangt van de kennis en ervaring van de besluitnemer? 5
Antwoorden: eerste ronde • Het management wordt onder meer betaald om belangrijke besluiten te nemen. • Het overgrote deel van de besluiten wordt echter op de werkvloer genomen. • In meer dan 85% van de gevallen duurt het nemen van een besluit minder dan 1 minuut. • Het percentage onbewust genomen besluiten is groter dan 90%. • De kans dat in uw organisatie overwegend goede besluiten worden genomen is ongeveer 28%. • Een goede analyse verhoogt de kans op een goed besluit met ongeveer 10%. • De kwaliteit van het besluit hangt voor ongeveer 30% af van de kennis en ervaring van de besluitnemer. • De wijze waarop besluitvorming is georganiseerd bepaalt voor ongeveer 60% de kwaliteit van het besluit. 6
Quiz Vragen: tweede ronde • Wie wil graag de best betaalde mensen op zijn project? • Wie denkt dat het anticiperend vermogen van mensen gerelateerd is aan hun ervaring? • Wie denkt dat de mate van expliciete besluitvorming toeneemt als het anticiperend vermogen toeneemt? • Wie denkt dat expliciete besluitvorming is gebaseerd op wat we weten? • Wie denkt dat als expliciete besluitvorming toeneemt de risico’s afnemen? • Wie denkt dat wanneer de risico’s toenemen de kosten afnemen? • Wie denkt dat de mate van expliciete besluitvorming moet afnemen? 7
Antwoorden: tweede ronde • De best betaalde mensen zijn vaak ook de mensen met de meeste kennis en ervaring. • Ervaren mensen kunnen beter anticiperen dan minder ervaren mensen. Hierdoor nemen de risico’s af. • Als het anticiperend vermogen toeneemt worden zaken duidelijk en transparant en is er minder expliciete besluitvorming nodig. • Als betrokkenen iets al weten en het voor iedereen helder is hoeft er geen expliciet besluit te worden genomen. • Expliciete besluiten worden genomen als iets voor betrokkenen niet helemaal duidelijk en helder is. • Dan nemen de risico’s dus toe. • Als risico’s toenemen neemt ook de kans op overschrijdingen toe. • Expliciete besluitvorming moet tot een minimum worden teruggebracht (Management by Exception). 8
McKinsey Survey • In a recent McKinsey Quarterly survey of 2,207 executives, • only 28 percent said that the quality of strategic decisions in their companies was generally good, • 60 percent thought that bad decisions were about as frequent as good ones, • and the remaining 12 percent thought good decisions were altogether infrequent. • In their research of over 1,000 strategic decisions, Lovallo and Sibony found that the process used in making the decision matters more than the up-front research and analysis… six times more 9
Wat gaat er mis? • Ongeduld / er is helemaal geen besluit nodig • De beschikbare informatie is ontoereikend • Er is sprake van crisis / geen tijd voor analyse • Niet in de toekomst kijken / Niet anticiperen • Besluitnemers zijn niet objectief • De besluitnemer(s) is/zijn niet capabel genoeg • Besluiten wordt niet door de juiste personen genomen • Conformiteit / groepsdruk • Stimuli worden verkeerd ingezet • Men houdt zich niet aan het besluit • Acties resulteren niet in het verwachte resultaat • Eerst doen dan denken (intellectuele luiheid). 10
onzekerheid “Reality never sticks to the plan”
Max Pell “A good decision cannot guarantee a good outcome. All decisions are made under uncertainty. A decision is therefore a bet, and evaluating it as good or not must depend on the stakes and the odds, not on the outcome.” Max Pell, managing director, Xchanging Insurance Services
12
Dean Kashiwagi “Decision making is a bad thing, because: If we can anticipate, the present condition will dictate the future condition. And if we understand the present condition and the future condition, we will not make a decision.
Therefor, if you are making a decision, you are making the decision based on what you do not know.” Dean Kashiwagi is a professor at Arizona State University and a leader in Best Value Procurement (methode van aanbesteden van civiele projecten)
13
Wat zeggen ze eigenlijk? • Expliciete besluitvorming dient zich aan wanneer situaties zich niet conform verwachtingen ontwikkelen. Op dergelijke momenten is de onzekerheid het grootst. • De managers die geacht worden besluiten nemen hebben minder domeinkennis dan de experts die geacht worden het besluit te moeten uitvoeren. • Als het aantal te nemen besluiten toeneemt, nemen ook de risico’s en dus de kosten van een project toe. • Besluitvorming moet dus vanuit het oogpunt van projectbeheersing zo veel mogelijk worden vermeden! • Besluitvorming is alleen te reduceren door onzekerheid te reduceren. 14
Wat veroorzaakt onzekerheid? • Onvoldoende invloed op de stakeholders, de omgeving en de markt (anderen in hetzelfde speelveld hebben een onafhankelijke wil). • Onzekerheid over de kwaliteiten en de toewijding van het team. • Het feit dat het team is nooit zo inzetbaar is als het op papier lijkt. • De moeilijkheden om het team tijdig van de juiste (schaarse) middelen en informatie te voorzien. • Onzekerheid over mogelijkheden van nieuwe technologieën en voortschrijdend inzicht. • De onzekerheden die leveranciers en teamleden aanzetten tot de neiging om problemen te overdrijven. • De menselijke neiging om bij stress en toenemende druk af te wijken van goed doordachte plannen. • Geruchten en misinformatie (van horen zeggen, valse informatie, politieke manoeuvres).
De kenniskloof Het verschil tussen wat we zouden moeten weten en wat we daadwerkelijk weten bij besluitvorming. Dus onze plannen overleven het eerste contact met de werkelijkheid vaak niet. Mitigatie: • Plan niet in detail voorbij wat je kan voorzien en pas plannen snel aan veranderende omstandigheden aan. (Plan iteratief of per fase).
• Expliciete besluitvorming moet tot een minimum worden teruggebracht en vervangen door zelf-organiserende teams van zeer ervaren experts. (Management by Exception op basis van Toleranties en/of Scrum).
De afstemmingskloof Het verschil tussen wat we willen dat mensen doen en wat ze daadwerkelijk doen. Mensen maken verkeerde keuzes en afwegingen onder stress en toenemende druk omdat ze geen inzicht hebben in de overkoepelende intentie van het management. Mitigatie: • Geef geen gedetailleerde instructies, maar communiceer de intentie duidelijk. Motiveer wat we proberen te bereiken en waarom, niet het hoe. (Compelling story, Storytelling & Product Based Planning)
• Gebruik ‘closed-loop’ communicatie. Train mensen in opdrachtverstrekking en -bevestiging, waardoor duidelijk wordt of de opdracht ook is begrepen. (Briefing, Backbriefing, Debriefing)
De effectenkloof Het verschil tussen wat we verwachten dat onze acties bereiken en wat ze daadwerkelijk te realiseren. De uitkomsten voldoen niet aan de verwachtingen. Mitigatie: • Omarm verandering en gebruik korte iteraties of fases. • Stimuleer ‘gehoorzaam onafhankelijk’ denken.
(gehoorzaamheid aan de intentie, niet aan de instructies, plannen of procedures).
• Leer van fouten.
Concreet • Organiseer en faciliteer workshops voor besluitvorming • Benoem onzekerheden expliciet en verken ze
• Neem mensen op in het besluitvormingsproces die het standpunt van de “hoogste in rang” (durven) tegenspreken • Laat mensen deelnemen aan de discussie op basis van ervaring en vaardigheden (=anticiperend vermogen) in plaats van rang • Empowerment: Delegeer dus zo veel mogelijk bevoegdheden aan zeer ervaren experts en stel hen ruime kaders. Dan hoef je geen besluiten meer te nemen. 19
Vragen? • Stel ze nu • Of bezoek ons op de stand van Hedeman Consulting
• Of op www.prodesto.nl
