berichten Interbrew: ew: Bruisende Brouwer Leerstoel Ondernemerschap: nemerschap: Bluffen om te winnen

berichten

Interbr ew: Bruisende Br ouwer Leerstoel Onder nemerschap: Bluffen om te winnen

Jos Peeters: durfkapitaal avant-la-lettre Magazine van de Ekonomika Alumni Viermaandelijks • 58ste jaargang • Juni 2000

Seniorendag 4 mei 2000

Nieuwe Seniorenvoorzitter Frans Vreys (l) in opvolging van René Piot. Rechts gastspreker Piet Van Wayenberge De jubilarissen op een rijtje: promotie 1950-54

Karel Tavernier, ere-voorzitter van Ekonomika Alumni, decoreert de jubilarissen; hier prof. em. Raymond Vuerings

Mevr. Anne Verbeke, kranige procantor op de seniorenzangstonde

Prof. em. Bob Vanes met rechts uittredend seniorenvoorzitter René Piot en links de nieuwe voorzitter Frans Vreys

Editoriaal

ONS NETWERK NIET ONDERSCHATTEN!

Hoofdredacteur: Peter Schelstraete

6

Ekonomika Profiel

9

Ekonomika Profiel

Onze gevreesde onderzoeksjournalisten stapten weer onvervaard de woonkamer binnen van twee ex-economiestudenten en stelden bijzonder scherpe vragen. Zoals: hoeveel doelpunten scoorde Filip De Wilde op Euro2000? (Minstens twee, nvdr)

Er hing al langer een geurtje van beursintroducties over Leuven en dus stapten we onvervaard naar Interbrew met de vraag: ’What is probably the best beer in the world?’ Directielid Jo van Biesbroeck wist het, maar zweeg zedig. Mannen weten waarom.

Een risico-investering, zo wordt dit blad ook wel eens omschreven op de Ekonomika Senaat. Maar met durfkapitalist Jos Peeters graafden we wat dieper. Peeters is zowat de peetvader van het durfkapitaal in België en hij stond mee aan de wieg van Easdaq.

Eindredactie: Frederik Delaplace

14

Dag van het Ondernemerschap

Kernredactie: Liesbeth Boogaerts, Sara Coene, Steven De Boeck, Isabelle Delft, Raoul Dexters, Joost Kurstjens, Patrick Moermans, Mieke Leeman, Fa Quix, Marc Trap, Frank Vandenborre, Ronald Verhaegen, Hans Verwaeren.

22

Regionale Kernen

Cartoons: Eduard Verbeke (EVER)

28

Steun Raoul

Drukkerij: Van der Poorten, Kessel-Lo Verantwoordelijke uitgever: Fa Quix, Celestijnenlaan 7 bus 61 3001 Heverlee

Op 9 mei discussieerde half ondernemend Vlaanderen over zin en onzin van nieuwe en oude economie. De vijfde Dag van het Ondernemrschap was een groot succes met miljoenen deelnemers. Je moet bluffen om te winnen.

De voorbije maand werden ze steevast verward met Engelse hooligans en dus door de fijnzinnige Brusselse politie zonder pardon uiteengeslagen, maar vanaf nu kunnen ze weer rustig bijeen komen onder het zingen van een ’io vivat’: onze regionale kernen.

Hij had gezworen na zijn 12 jaar KU Leuven er nooit meer aan te beginnen en zie, hij is er toch weer ingesukkeld. De macht der gewoonte: Raoul doet Herexamens.

D

De Anonieme Economist

U

Vereniging van Alumni van de Faculteit Economische en Toegepaste Economische Wetenschappen van de K.U.Leuven - Marijke Decabooter Naamsestraat 69, 3000 Leuven Tel. 016/32.66.90 Fax 016/32.66.89 E-mail: [email protected].

4

O

Viermaandelijks magazine Ekonomika-Alumni

H

Ekonomika-Berichten

onze levensloop bepalen, of we dat nu willen of niet. Maar zoals ik al zei, het netwerk cultiveren is niet echt nodig. Het is er en het werkt spontaan en het is ook open voor iedereen. Dat het werkt hebben vele leden al ervaren. Enkele voorbeelden. Als je als jonge economist gaat solliciteren en je

N

Daarnaast is Ekonomika Alumni ook een belangengemeenschap. Wij willen onze leden via vormingsactiviteiten, zoals ″acht om te horen″, maar ook via sociale activiteiten, vooral in de regionale kernen, een meerwaarde geven. Ekonomika Alumni is niettemin ook een netwerk. Maar laat daar geen misverstanden over bestaan: wij cultiveren dat niet zoals bv. een serviceclub dat doet. Ten eerste willen de meeste van onze leden dat niet - en naar mijn mening terecht - maar nog belangrijker is dat wij dat als Ekonomika niet nodig hebben. Immers, ons gemeenschappelijk verleden van Leuvense economisten is onuitwisbaar en blijft

komt terecht in een gesprek met een Leuvense economist, lid van Ekonomika, dan zal dit in vele gevallen snel blijken, o.m. uit uw cv, maar ook uit het gesprek zelf. Het schept meteen een band en verhoogt ongetwijfeld en soms zelfs gewoon onbewust uw kansen op aanwerving. Maar ook in andere omstandigheden zoals in commerciële gesprekken, of in overlegvergaderingen of gemeenschappelijke projecten, levert het samenzitten van Leuvense economisten vaak een extra toegevoegde waarde. Belangrijk is dat dit netwerk een open netwerk is: zowel voor pas afgestudeerden als voor mid careers, topmanagers en senioren. Het Ekonomika-netwerk ís er, het werkt spontaan, het is open en vrijblijvend, maar toch efficiënter dan men zou denken. Wij zijn en blijven bovenal een vriendenkring, maar ons netwerk mag men niet onderschatten. Fa Quix Voorzitter

I

Ekonomika Alumni is in de eerste plaats een vriendenkring. Leden betalen vrijwillig hun bijdrage wanneer ze van mening zijn dat zij nauwe banden willen hebben met andere Leuvense economisten, maar ook met de Faculteit ETEW en met de KU Leuven.

De Anonieme Economist

ERIK PYLYSER EN ELKE VAN DE PUTTE Net als in de vorige edities van Ekonomika Berichten, laten we in deze rubriek de nog-net-niet-beroemde economist aan het woord. We herhalen nog even dat we de kandidaten voor deze rubriek lukraak kiezen uit het Ekonomika Jaarboek. De genaamde Hans V. hoeft dus niet langer ’spontaan’ antwoordenlijsten op te sturen naar de redactie. Ooit komt hij zonder twijfel aan bod! Hier zijn alvast de antwoorden van Erik en Elke op onze vaste vragenlijst.

1. Was u in uw studentenjaren betrokken bij Ekonomika? Herinnert u zich de praeses nog? En hij U nog? 2. Wat was uw favoriete prof of cursus, de vervelendste prof, het saaiste vak? 3. Welk café, restaurant bezocht u het vaakst? En zijn daar nog sporen van terug te vinden? 4. Heeft u uw echtgeno(o)t(e) leren kennen tijdens uw studententijd? Is hij/zij economist(e)? 5. Heeft u vrienden voor het leven overgehouden aan uw studententijd? 6. Wat bent u na uw studies gaan doen? Heeft u nog ultieme professionele dromen of ambities? 7. Zou u dezelfde studies opnieuw doen indien u kon herbeginnen (en u opnieuw zou slagen!)? 8. Welke hobby’s beoefent u nog naast golfen, cruises en casino’s bezoeken? 9. Vanaf welke leeftijd zou u willen rentenieren? 10. De Financieel-Economische Tijd of De Morgen? ERIK PYLYSER Alumnus TEW 1966 Westende Gehuwd met Liliane Dewulf (TEW 1970), 3 kinderen 1. Ja, absoluut. Ik was vooral sportief betrokken bij het studentenleven als lid van de universitaire voetbalploeg. Ik speelde in die tijd als jonge speler in het eerste elftal van AS Oostende, toen tweede nationale. Het was de tijd van ondermeer Lorenzo Verbiest, die later naar Anderlecht werd getransfereerd en jammer genoeg veel te vroeg 4

EKONOMIKA berichten + juni 2000

is overleden na een auto-ongeluk. Daarnaast waren de brouwerijbezoeken aan ondermeer Alken niet te vergeten. En tenslotte de megacantussen in de Thierbrau ... Toen mocht dat nog in Leuven. De praesessen? Dany De Munter zeker? En daarna Noël Follet. 2. De beste herinnering bewaar ik ontegensprekelijk aan Mark Eyskens. Die man kon zijn cursussen stofferen met zoveel wetenswaardigheden. Tegelijk was hij een echte filosoof die mee door zijn achtergrond en ervaring enorm boeiend kon lesgeven. Hetzelfde kan gezegd worden van Albert Coppé.

Die kon zeer persoonlijk en ludiek lesgeven. Ja, echt twee proffen waarvoor we zonder probleem op zaterdag in Leuven bleven. De lessen Algemeen Boekhouden van Bob Vanes kon ik toen minder smaken. Niet zozeer omwille van de stof, maar wel omdat we veel te veel moesten noteren. Achteraf kon ik dat wel relativeren. Ook wel leuk waren sommige examens die ik in mijn jaar aggregaat, dat ik samen met mijn toekomstige echtgenote volgde, thuis bij de professoren moest afleggen ... 3. Als Oostendenaars waren wij natuurlijk meestal te vinden bij Moeder Oostendse. En als we ’s nachts nog honger hadden zakten we af naar de Oude Markt bij Monje of gingen we bij de vrienden van Limburg in de Ambiorix een paar boterhammen met een kom soep eten. 4. Ja, mijn echtgenote is ook economiste van Leuven. We zijn afkomstig uit buurgemeenten hier aan de kust, maar we hebben elkaar eigenlijk pas in Leuven leren kennen. Ik zat in het laatste jaar toen zij in eerste ’kan’ begon. Als ervaren student was ik natuurlijk uiterst geschikt om de ’eerstekanners’ wat wegwijs te maken in Leuven en van het een kwam het ander ...

5. Wel, ondanks de schaarse vrije tijd zijn er inderdaad een aantal stevige vriendschapsbanden blijven bestaan. Er zijn een aantal heel goeie vrienden die ik nog heel regelmatig ontmoet. Ondermeer Wilfried Delanghe, die nu verantwoordelijk is voor de marketing van Euro 2000 (zie vorige Ekonomika Berichten) en Romain Bartsoen. Met Romain is het contact de laatste jaren wat verminderd. Hij is uitgeweken naar Kigali. Met alle problemen ginder zijn we elkaar wat uit het oog verloren. 6. Als jonge economist ben ik begonnen bij de toenmalige Bank Brussel Lambert waar ik een algemene opleiding kreeg. Later ben ik overgestapt naar New Holland. Ik was toen al erg geboeid door de opkomende informatica. Die passie was mee geïnspireerd door professor Verelst, de Leuvense pionier op dit vlak en mijn medestudent en latere hoogleraar Jacques Vandenbulcke. Nog later kreeg ik de kans naar Volvo Gent over te stappen, maar dit hield een verhuis in. Als echte kustjongen viel dit mij en ook mijn echtegenote te zwaar. Ik heb dan beslist niet op dit aanbod in te gaan, maar ben eigenlijk, als bij toeval, in het onderwijs terecht gekomen. Ook vandaag nog geef ik les in het Hoger Onderwijs Brugge en ben daarnaast ook nog freelance computermedewerker voor een aantal plaatselijke KMO’s. Daarbovenop ben ik vrij actief in de locale gemeentepolitiek, net als mijn vrouw. Als alles goed gaat, zal één van ons twee de plaatselijke CVP-lijst aanvoeren tijdens de komende gemeenteraadsverkiezingen. Zoals je kan zien, meer dan een volledige dagtaak. 7. Zeker, maar ik zou wel kiezen voor handelsingenieur. Ik denk dat die richting mij nog beter zou voorbereid hebben op het bedrijfsleven en de informatica. 8. Hobby’s? Wel, je hebt al gemerkt dat ik vrij sportief ben: vroeger voetbal op vrij hoog niveau, maar daarnaast ook andere sporten zoals fietsen, tennis en natuurlijk ook surfen op zee (als één van de eersten aan de Belgische kust). Ik was altijd al geïnteresseerd om nieuwe sporten uit te oefenen. Naast sport gaat heel wat tijd naar mijn politieke activiteiten en naar een aantal verenigingen in onze gemeente, zo ben ik ondermeer voorzitter van de plaatselijke voetbalvereniging.

9. Rentenieren? Neen, ik denk er niet aan. Ik hou van leven in de brouwerij en kan mij geen rustig bestaan voorstellen. Ik hou ervan om bezig te zijn en nieuwe uitdagingen aan te gaan. 10. De FET of de Morgen? Neen, geef mij toch maar De Financieel-Economische Tijd... ELKE VAN DE PUTTE Alumnus Handelsingenieur Algemene Bedrijfseconomische richting 1995 Langdorp Bijna samenwonend (vanaf september)

1. Nee, ik was niet echt betrokken bij de jaarwerking, maar ging wel geregeld naar de fuiven of andere Ekonomika-activiteiten. Een uitschieter vormden de jaarlijkse Smartlappenfuiven. Waarom? Omwille van de ″stomende″ ambiance en de optredens. 2. De beste herinneringen bewaar ik eigenlijk aan een bijkomende opdracht van 9 maanden die ik na mijn studies heb gedaan. Ik was al tijdens mijn studies sterk geboeid door het vak multivariaat- en regressieanalyse, gedoceerd door professor Martina Vandebroek. Onze taak tijdens dat project bestond erin praktische oefeningen voor de cursus uit te werken. De minst goede souvenirs? Ik moet eigenlijk onmiddellijk aan het vak Chemie van professor Persoons denken: zo ingewikkeld gedoceerd en zo weinig structuur. 3. Omdat ik vrij dicht bij Leuven woon, ben ik niet op kot geweest. Als ik in Leuven was gingen we meestal naar de Domus of naar Alma II, maar dan niet voor de vegetarische groententaartjes ... Ik beperkte mij tot de

Italiaanse schotels. Gelukkig was er ook wat afwisseling met de keuken van thuis. Met de vrienden zakten we af en toe eens af naar de Kolf. 4. Mijn vriend Dominique, met wie ik in september ga samenwonen, is geen economist maar politieagent. 5. Ja, we hebben een hecht groepje van 6 vrienden, met partners erbij 12 dus, met wie we een tweetal keer per jaar trachten samen te komen. Dit start meestal in de Erasmus en gaat dan verder in Leuven. Sowieso zien we die vrienden ook nog regelmatig omdat onze vriendenkring nu volop in de periode van de huwelijken en stilaan ook een paar zwangerschappen komt. 6. Na dat project aan de Faculteit ben ik gaan werken bij KBC Bank, een bewuste keuze voor de financiële sector, maar de keuze voor KBC is eerder toevallig. Tot hiertoe heb ik het mij nog niet beklaagd. Ik ben gestart op de afdeling Management Reporting: een boeiende afdeling omdat ik in het hart van het bedrijf werk ... Na drie jaar in deze dienst zou ik graag eens wat andere lucht snuiven: ik heb zopas gevraagd om binnen KBC eens wat anders te kunnen doen, bij voorkeur iets in de marketing-sfeer waarbinnen ik mijn statistische interesses verder kan botvieren ... 7. Ja, ik denk het wel. Ik zou ook opnieuw handelsingenieur studeren maar misschien wel met een andere keuzerichting, eerder in de sfeer van financiën of marketing. Ik merk nu dat mijn interesses zich meer op dat vlak situeren. 8. Hobby’s? Ik lees graag maar op dit moment gaat al onze vrije tijd en aandacht naar de bouw van ons huis en ik vind dit zeer boeiend: we hebben gekozen voor een eerder moderne stijl. Die voortdurende zoektocht naar esthetiek, het zoeken naar de juiste kleuren en materialen. Daar geniet ik van. 9. Rentenieren? Daar denk ik nog niet echt aan. We zijn ook nog zo jong! Af en toe eens een beetje vakantie is uiteraard wel aangenaam, maar daarbuiten ga ik echt nog met plezier werken ... Gelukkig maar. 10. De FET of de Morgen? Liefst De Morgen omwille van zijn schrijfstijl. Ik lees ook wel de Financieel-Economische Tijd omdat die voor mijn werk interessante lectuur bevat ... EKONOMIKA berichten + juni 2000

5

Profiel

JO VAN BIESBROECK: INTERBREW HEEFT AMBITIE Op 7 april kwamen 37 Ekonomika-alumni bijeen in café Voltaire te Heverlee voor een diner en een uiteenzetting over Interbrew door Jo Van Biesbroeck. Die praatte met de alumni honderduit over de internationale expansiepolitiek van Interbrew en de financiële aspecten daarvan. Jo Van Biesbroeck startte zijn loopbaan bij de brouwerij Artois in 1978 waar hij verschillende functies uitoefende in de commerciële afdeling, marketing en logistiek. In 1981 werd hij Manager Controller Department en vervulde hij de financiële functie van Group’s Controller. In 1992 werd hij benoemd tot Executive Vice President (EVP) en tot lid van het Executive Management Committee. In 1995, na de acquisitie van Labatt werd hij EVP-Chief Financial Officer voor Europa-Azië-Afrika en in 1999 tenslotte werd hij benoemd tot EVP Control & Planning en lid van het Executive Management Committee. Hoe zou U Interbrew in het kort voorstellen? Welk soort bedrijf is het? Ons bedrijf is de laatste tien jaar sterk veranderd. Iedereen kent uiteraard onze bedrijfsactiviteit, maar de toestand van pakweg tien jaar geleden zouden we kunnen omschrijven als een oude dame die zich concentreerde op een stuk van West-Europa en Afrika, gezien de koloniale achtergrond. Terwijl het bedrijf nu op zeer korte tijd, vijf of zes jaar, een totaal andere koers gevaren is en een onderneming geworden is die belangrijke bouwstenen heeft gelegd om een vooraanstaand speler te zijn op de wereldbiermarkt. Vandaag willen we ’the World’s Local Brewer’ zijn, wat op zich natuurlijk een geweldige contradictie lijkt. Maar het is de basis6


strategie van de groep. Bier is en zal zeker nog lange tijd een lokale aangelegenheid blijven. Er hangt nu eenmaal heel veel lokaal sentiment en lokale passie aan bier, in tegenstelling tot bv. de tabaksindustrie. Wij gaan als bedrijf uit van sterke lokale posities. Ik mag met enige fierheid zeggen dat we de laatste vijf jaar in de bierindustrie het beste ″track record″ hebben op het vlak van financiële resultaten en groei. En waar staan jullie vandaag in die wereldwijde ambitie? We staan op de vijfde plaats in de ranglijst van grootste brouwerijen, wat op zich niet zoveel betekent (noot: intussen al nummer twee). Je kan vandaag de vijfde grootste van de wereld zijn en binnen vijf jaar helemaal niet meer op de lijst voorkomen. Het gaat niet zozeer over de vraag waar je precies staat, het gaat om de strategische positie die je inneemt, op hetzij mature markten, hetzij groeimarkten. Wij verwachten dat we in het jaar 2000 ongeveer 58 miljoen hectoliter bier zullen verkopen. We beheren 56 brouwerijen en stellen daarin ongeveer 25.000 mensen te werk. Maar op zich heeft dat laatste cijfer weinig belang als je het vergelijkt met bedrijven in Afrika en zelfs Rusland met 40 à 50.000 werknemers. Als we het lijstje met de grootste brouwerijen en onze positie daarin bekijken, valt onmiddellijk op dat er iets belangrijk is gebeurd tussen 1995 en 1998. We zijn gegroeid van 40,2 miljoen naar 48,3 miljoen hectoli-

ter, maar de groten bovenaan de lijst zijn ook niet blijven stilzitten. Ook zij hebben zich verrijkt in termen van markten en omzet. Maar niet allemaal op dezelfde manier. De nummer één ter wereld, Anheuser Busch (USA), produceert bijna uitsluitend voor de eigen markt. En we zien ook daar een duidelijke trend naar concentratie. Op die immense markt waren in 1995 nog zowat zes brouwers actief. Onze noorderburen hebben ook niet stilgezeten. Heineken (tweede op de wereldranglijst) is vandaag de facto de grootste internationale brouwer. Ook de derde grootste brouwerij, Miller, concentreert zich bijna volledig op die ene reusachtige Amerikaanse markt. Wat er zou gebeuren mocht één van die twee grote Amerikaanse spelers internationaal gaan, is absoluut niet te voorspellen. Hoe is Interbrew kunnen opklimmen tot ’s werelds topposities? De brouwerij Den Hoorn is ontstaan in 1366. Stella Artois is voor het eerst op de markt gebracht in 1926 en Jupiler in 1966. Inter-

brew zelf is echter geen oud bedrijf op de markt. We zijn ontstaan in 1987 bij de fusie van Stella Artois en Jupiler om een stevige Belgische brouwerij te bouwen en te genieten van synergievoordelen. In 1991 is Interbrew in Hongarije op de markt gestapt, maar de echte internationale expansie is pas begonnen in 1995 met de acquisitie van de Canadese brouwerij Labatt en onze intrede in Roemenië en Kroatië. 1995 was een zeer belangrijk jaar. We kunnen gerust stellen dat we toen het ganse bedrijf hebben ingezet om Labatt te kunnen kopen. En het is tot vandaag één van de meest succesvolle overnames in de geschiedenis van de brouwerijsector. Sindsdien hebben we niet stil gezeten. We zijn nu aanwezig in een kleine twintig landen. Recentelijk hebben we nog Korea en Rusland aan het lijstje toegevoegd. Is jullie strategie bij die acquisities vergelijkbaar met die van Heineken? Neen, Heineken is veel agressiever dan wij. Zij nemen een brouwerij over en vervangen het lokale bier door hun eigen merk. Zij gebruiken de lokale brouwerij bij wijze van spreken als distributiekanaal. Zij exporteerden in 1998 maar liefst 72,5 miljoen hectoliter bier terwijl ze er dat jaar 79,1 miljoen produceerden. Bij ons liggen de cijfers respectievelijk op 36 miljoen en 48,3 miljoen. Onze basisstrategie is anders. Wij nemen een brouwerij over die lokaal een belangrijke speler is in de sector en we bouwen die marktpositie verder uit. Waarna we onze eigen bieren, Stella, Hoegaarden en Leffe, aan het gamma toevoegen. Dat is niet onbelangrijk want met de toenemende internationalisering, waardoor producten uit verschillende regio’s beschikbaar worden, is er ook een omgekeerde beweging naar de producten van eigen bodem toe. Dit geldt zeker voor bier waar een sterke loyale passie voor bestaat. Een tweede strategie die we toepassen heeft te maken met de markt zelf. Het is belangrijk om niet alleen een stevige positie te verwerven in een bestaande, verzadigde markt, maar ook in groeimarkten. Op dit moment staan we ongeveer voor 38 procent in groeimarkten en dat is belangrijk voor de toekomstige groei van het bedrijf. Tenslotte willen we in alles

wat we doen de beste zijn en kwaliteit leveren.

langrijk dat wij een grote diversiteit aan bieren achter de hand hebben.

Welke gedachtengang steekt er achter die strategie?

Dat klinkt zeer goed, maar hoe vertaal je die filosofie in een winstgevend bedrijfsplan?

Onze filosofie is gedecentraliseerd te opereren onder lokaal management. Het is niet de groep die alle beslissingen neemt. Fundamenteel willen we een lokaal management om de voeling met de lokale markt niet te verliezen. Wij willen vooral een sterk partnerschap opbouwen, omdat wij denken dat we daar op termijn veel verder mee geraken dan met een klassieke overnamepolitiek. We gingen de jongste jaren twee zeer belangrijke partnerships aan: een joint venture in Korea, dat vandaag de grootste markt van Interbrew geworden is, en een joint venture met de brouwerij Sun om in Rusland de markt te ontwikkelen. We geloven in lokale affiniteit, wij concentreren ons dan ook op sterke lokale merken, die ofwel marktleider ofwel tweede zijn op de lokale markt. We concentreren ons maar op een beperkt aantal ’internationale’ merken, namelijk Stella Artois, Leffe en Hoegaarden, die we overal proberen aan de man te brengen. De bedoeling is om de consument de breedste keuze te geven in speciale biersoorten, waarbij kwaliteit primordiaal is, anders overtuig je de consument toch niet. En het is zeer be-

De consument komt op de eerste plaats en dat is al onmiddellijk het moeilijkste aspect, omdat je van de consument te weten moet komen wat hij wil. Door samen te gaan met lokale brouwers kom je dat sneller te weten. En kwaliteit is zoals gezegd primordiaal. Een constante, goede kwaliteit levert op termijn een trouw en groeiend publiek. We proberen ook een vorm van entrepreneurschap te krijgen, dat samenhangt met onze lokale visie. Wij proberen die mensen te integreren in ons bedrijf. Wij behouden de authenticiteit van de lokale markt, terwijl we integer proberen te blijven aan onszelf. Verder proberen we op de lokale markt een medebewoner te worden en niet de agressieve buitenlandse overnemer. Dat laatste doen we door de wetten en gebruiken van het land te respecteren en met aandacht voor het milieu de sociale situatie van onze werknemers te verbeteren. We zijn zeer geconcentreerd op onze groei in de biermarkt, vandaar dat we onder andere Coca-Cola hebben afgestoten, maar ook Spa met zijn waters en limonades. EKONOMIKA berichten + juni 2000

7

Profiel Dat is wel vreemd. Je spreekt van synergievoordelen en samenwerking, maar je verwijdert de grootste concurrent van bieren, namelijk waters en frisdranken, uit je gamma. Ja, dat is waar, maar we hadden alleen een licentieovereenkomst met de frisdrankproducenten en geen echte controle over het product en de kwaliteit. Het resultaat of de opbrengst was veel beperkter dan we eigenlijk verwachtten. Wij concentreren ons alleen nog op de biermarkt, waar we een gezonde verhouding zoeken tussen onze aanwezigheid op groeimarkten en mature markten om zo door groei een bestendige waarde te creëren. We beschikken nu over een ruim gamma van kwalitatieve producten met Stella Artois als vlaggenschip. Op gebied van cost management hebben we door continue herstructurering de productiviteit van onze brouwerijen kunnen verhogen, zodat we onze globale capaciteit beter benutten. En misschien wel het belangrijkste van allemaal: we hebben een enorme geografische expansie gekend. In Oost-Europa hebben we een sterke positie opgebouwd in een markt die op lange termijn van grote waarde zal blijken.

8


In Azië is de overnamepolitiek eerder gericht op groei in volume. Terwijl we op het Amerikaanse continent in eerste instantie proberen te investeren in een stabiele inkomensstroom. Op termijn zullen we pogen een groeimarkt te creëren in de Verenigde Staten en op lange termijn zien we een zeer belangrijke groeimarkt in Mexico. Wat zijn op dit moment Interbrew’s belangrijkste doelstellingen en initiatieven? In de eerste plaats willen we de groei van luxepilsbieren en speciale bieren stimuleren. Daartoe creëren we onze ’Belgian Beer Cafés’. Stella Artois is ons internationale vlaggenschip. Labatt Blue is dan weer het derde grootste importbier van de Verenigde Staten. We maken en verkopen Rolling Rock, wat vooral een jongere generatie schijnt aan te spreken. Leffe en Hoegaarden zijn respectievelijk het grootste abdijbier en het grootste witbier in België, Nederland en Frankrijk. Verder hebben we Belle-Vue als belangrijkste fruitbier. Wat we beogen is onze capaciteit in West-Europa te consolideren en onze strategische posities in alle continenten te bestendigen. Op middellange en lange termijn moeten we ons voor-

Interbrew gaat dit jaar naar de beurs Ondertussen publiceerde Interbrew zijn jaarresultaten. De nettowinst steeg met 21%, het volume met 27%. Hugo Powell, Chief Executive Officer van Interbrew, gaf zijn visie over de consolidatie in de wereldbiersector en de leidende rol die Interbrew daarin wil spelen. Hét nieuws van de dag was echter de aankondiging dat Interbrew voor het einde van het jaar naar de beurs gaat. De voorbereiding van de beursintroductie is nu gestart. De groep neemt ook de drie brouwerijen van het Britse Whitbread over. Met de operatie is een bedrag van 400 miljoen pond of 26,4 miljard frank gemoeid. En zeer recentelijk is daar ook nog Bass bijgekomen voor meer dan 140 miljard frank. bereiden op de euro en de wetten en reglementeringen die een verenigd Europa met zich meebrengen. Wij zoeken partnerships in Latijns Amerika en een verdere uitbouw van de Aziatische markten. Tenslotte werken wij aan een degelijke opleiding voor al onze medewerkers. Patrick Becqué

Profiel

JOS PEETERS: AAN DE WIEG VAN EASDAQ EN EN HET BELGISCH DURFKAPITAAL Investerings- en durfkapitaalfondsen rijzen vandaag als paddestoelen uit de grond. Het was ooit anders. Maar toen innovatieve ondernemers en starters bijna nergens terecht konden voor groeifinanciering, predikte Jos Peeters al onvermoeibaar het belang van durfkapitaal (venture capital), met de idee dat waar risicokapitaal voor handen is de context voor ondernemen gunstig is. Bewijzen dat Jos Peeters ook zelf een bezielde ondernemer is, hoeft niet meer als men weet dat hij de man is achter onder meer Benevent, Easdaq, Capricorn Venture Partners, Quartz Capital Partners en Quest for Growth.

Je bent doctor in de fysica én pionier van het durfkapitaal in België: hoe rijmt dit? Het begin- en eindpunt liggen misschien ver uit elkaar maar de overgang van natuurkundige naar economie is geleidelijk gebeurd, via een reeks opeenvolgende jobs. Eigenlijk wou ik ingenieur worden, maar ik zag daar vanaf uit schrik dat de opleiding teveel gericht was op het toepassen van formules. Eigenlijk was ik veel nieuwsgieriger naar de achterliggende kennis, vandaar mijn keuze voor de fysica. Na het behalen van mijn licentiaat in Leuven in 1970, startte ik een doctoraat in de fysica. Nochtans ging mijn echte voorkeur uit naar de industrie. Een beetje later kreeg ik een contract aangeboden bij Bell Telephone, waar Martin Hinoul, ondertussen één van de bezielers achter de spin-off-technologieparken van de Leuvense universiteit, toen productiestaff engineer was. Ik kon meteen de verbinding leggen tussen de engineering en de productie en stond dus met mijn twee voeten in de wereld van de toegepaste wetenschappen. Later kwam ik bij Belgian Integrated Products terecht, dat actief is in de productie van LCD’s, maar bleef er slechts korte tijd omwille van de financiële problemen van de onderneming.

niet meer helemaal nieuw voor mij omdat ik bij mijn vorige werkgever meerdere voorstellen had geformuleerd om spin-offs te creëren als een lucratief alternatief voor het verkopen van de opgebouwde patenten en technologieën. Maar je was geen ’echte’ econoom.

Ik stapte toen over naar de ″Applied Sciences″-groep van P.A. Technologies, een Britse consultinggroep die haar klanten strategisch advies verstrekte over het gebruik van microprocessoren en die nieuwe producten ontwikkelde in opdracht van de klant. PA, dat bruggen legde tussen technologie en markt, werkte met multidisciplinaire teams. Naast het technische kwam er ook een heel stuk strategie en marketing aan te pas. We schreven toen bij voorbeeld een studie over het gebruik van technologie in Vlaanderen. De studie, die behoorlijk uniek was, trok onverwacht veel belangstelling en ik kwam in het kader van de tweede editie van Flanders Technology (omstreeks 1985) in een TV-uitzending terecht met Gaston Geens, René De Feyter (ex-VEV) en de vakbondsmannen Willy Peirens en Derieuw.

Toen ik bij Benevent begon, had ik nog nooit een balans van een bedrijf gezien... Nu, ze hadden me dit bij mijn aanwerving ook nooit gevraagd. Tijdens mijn eerste werkvergadering van het investeringscomité reageerde ik met ″so what?″ toen iemand opmerkte dat actief- en passiefzijde van de balans niet gelijk waren. Ik heb zeven jaar lang Benevent uitgebouwd. Toen er een aanbod kwam van de Britse financiële groep Barings om partner te worden van het Benelux-kantoor van hun durfkapitaalactiviteiten, achtte ik de tijd rijp om voor eigen rekening te werken. Uiteindelijk zijn de gesprekken met Barings uitgemond in een joint venture: Capricorn Venture Partners. Capricorn investeert hoofdzakelijk in technologische groeibedrijven, veelal in de ‘start-up’ of initiële fase van hun bestaan en heeft vandaag 13 bedrijven in portefeuille in beloftevolle sectoren zoals software, life sciences, medische technologie, elektronica...

Maar hoe belandde je uiteindelijk in het venture capital?

En dan zijn er nog Quest for Growth en Quartz Capital Partners?

Precies dankzij die TV-uitzending kwam ik in contact met Guido Declerck, destijds voorzitter van Investco, onderdeel van de KBAlmanijgroep. Declerck was net begonnen met het opzetten van het risicokapitaalfonds Benevent. Hij zag me op tv en vroeg me het fonds te leiden. Durfkapitaal was intussen

Quartz Capital Partners werd in 1996 opgericht door Hubert Velge, een voormalige zakenbankier van Barings Brothers, en mezelf. Het is een zakenbank, gevestigd in London en gespecialiseerd in financiaal advies aan technologie- en biotechbedrijven. Quartz speelt de rol van kapitaalverschaffer, publiEKONOMIKA berichten + juni 2000

9

Profiel ceert analyses en begeleidt bedrijven naar de beurs. Onlangs besloten we Quartz te verkopen aan Knight/Trimark, de grootste marktmaker van de Verenigde Staten, waardoor die een belangrijke positie op de Easdaq markt verwerft. Quest for Growth is in België wellicht beter gekend omdat het genoteerd is op de beurs. In 1998 waren we de eerste om een ″privak″ te creëren, een beursgenoteerd fonds dat het beleggers mogelijk maakt op een gediversifieerde manier in ″private equity″-dossiers en groeiondernemingen te investeren. Het fonds beheert momenteel 1,25 miljard euro.

vallend is dat na de splitsing meer maatschappelijke discussie op gang kwam over de organisatie en het medebeheer van de universiteit. Studenten kregen een vertegenwoordiging in de faculteitsraad, ook al hadden ze aanvankelijk geen echte stem. Maar amper twee jaar later kwam dat stemrecht er wel. Onze acties hebben dus eigenlijk wel een en ander opgebracht... Terug naar het durfkapitaal. Welke plaats neemt België in als het over ’venture capital’ gaat?

versiteit. Ik herinner me nog goed dat we vaak van piket waren of aan de stencilmachines stonden voor het drukken van pamfletten. Het was een spannende tijd: iedereen werd toen gevolgd door de B.O.B. Ook onze telefoons werden afgeluisterd. Daarom werkten we in code. Ik belde op een dag, voor de grap, naar een vriend van Politica en gaf de boodschap door ″om 3 uur wordt de koe losgelaten op het Ladeuzeplein″, en tot onze grote verbazing was heel de rijkswachtbrigade, inclusief waterkanonnen, om 3 uur op de afspraak. Wat me treft is dat in die tijd de kracht van ideeën de maatschappij kon veranderen. Alles was mogelijk. Nu leeft dit volgens mij minder sterk.

De eerste golf van venture capital in Europe startte ongeveer vijftien jaar geleden. Het Verenigd Koninkrijk en Nederland speelden een voortrekkersrol terwijl landen als Frankrijk en Duitsland veeleer in de schaduw bleven. In die periode was België vooral actief in ″seed capital″ (financiering van start-upbedrijven), vooral onder impuls van een groep investeringsfondsen als GIMV, ISEP, Benevent, Euroventures en Advent. Eind jaren tachtig en begin jaren negentig kwam durfkapitaal evenwel in een diepe crisis terecht nadat in verschillende Europese landen het project van een tweede markt, een beursmarkt gericht op kleinere groeibedrijven, op een mislukking was uitgedraaid. In de tweede risicokapitaalgolf die we vandaag kennen, doet België, en in het bijzonder Vlaanderen, goed mee. Enerzijds zijn er een groot aantal investeringsfondsen bijgekomen en, anderzijds, slaan de beursintroducties van Belgische technologiebedrijven helemaal geen slecht figuur. Ik denk dat ons land op Frankrijk en zelfs Nederland voorop loopt.

Was er een sterke band met de studentenopstand van dat jaar in Parijs?

Wat lag aan de basis van de hernieuwde interesse voor durfkapitaal?

Zowel de maatschappelijke ontwikkelingen in Parijs als de flower-power-beweging in Californië vond minder weerklank bij ons, omdat de aandacht hier vooral uitging naar de splitsing van de universiteit en de strijd ″Leuven Vlaams″. Het begon wel allemaal met stakingen in Leuven, maar vrij snel lag heel Vlaanderen plat. En uiteindelijk werd het een nationaal probleem waarover de regering Van den Boeynants is gevallen. Op-

Een van de bepalende factoren was zonder twijfel de oprichting in 1995 van Easdaq, de pan-Europese beursmarkt voor groeibedrijven. Men moet weten dat kort voordien een 25-tal Europese bedrijven, waaronder Innogenetics en Lernout & Hauspie, een beursintroductie op de Amerikaanse Nasdaq hadden gemaakt, wat een enorme impact had op de rendabiliteit van Europese durfkapitaalfondsen. Vandaar de steeds luider wor-

Hoe kijk je terug op je opleiding van natuurkundige nu je actief bent in de financieel-economische sector? Ik blijf erbij dat fysica een goede opleiding is, omdat ik er dagelijks op terugval. Ik denk dan in de eerste plaats aan de skills die je als experimenteel fysicus aanleert, zeg maar een manier van aanpakken, van kijken naar de wereld. Ook in discussies of onderhandelingen, bijvoorbeeld naar aanleiding van de oprichting van Easdaq, tracht je als natuurkundige de kleine signalen te zoeken in een zee van ruis, te zoeken welke de relevante parameters zijn en de verbanden te ontrafelen. Eigenlijk leer je lateraal te denken, wat steeds een basis is geweest voor uitvindingen. Als fysicus moet je een bepaald spoor kunnen verlaten, anders vind je geen nieuwe dingen. Tenslotte biedt de opleiding ook een belangrijke technologische basis die achteraf erg bruikbaar bleek. Ik stam nog van de generatie die in Leuven in 1971 met de eerste computers heeft gewerkt. Het waren omvangrijke kasten die in een grote ruimte waren ondergebracht. De studenten stapten met dozen vol ponskaarten naar het Rekencentrum om dan uren later een printout vast te krijgen. Jouw studies situeren zich op het einde van de jaren zestig. Wilde jaren? Het legendarische 1968 viel volop in mijn studietijd. Ik was toen preses van de tweede kandidatuur. Het was het jaar van de eerste stakingen voor de opsplitsing van de uni10


Jos Peeters, Capricorn Venture Partners, sponsort Ekonomika’s lessenreeks ″8 om te horen″

dende vraag van deze fondsen om in Europa een beursmarkt in het leven te roepen die hen een uitstapkans kon bieden. Met de oprichting van Easdaq, die op zijn beurt leidde tot de start van Euro.NM, was het hek van de dam. Met deze nieuwe markten zijn de mogelijkheden voor groeibedrijven om kapitaal op te halen spectaculair gestegen. Dit leidt dan weer tot een groeiend aantal ondernemers en een grotere kwaliteit in de projecten. En hiermee is de cirkel rond. Men zegt wel eens dat Easdaq in België werd gecreëerd. Klopt dit? Neen, niet echt. Het business plan van Easdaq, bijvoorbeeld, werd geschreven door een werkgroep van EVCA, de European Venture Capital Association. In deze werkgroep, waarvan ik voorzitter was, zaten onder meer vertegenwoordigers van Nasdaq, Cisco London en de Parijse beurs. Toch kan men niet ontkennen dat de Belgen een belangrijke rol hebben gespeeld. Zo onder meer Minister Philippe Maystadt en Jean-Louis Duplat, voorzitter van de Commissie voor het Banken Financiewezen, die het noodzakelijk wettelijk kader hebben gecreëerd en zo mee de oprichting van deze pan-Europese markt mogelijk hebben gemaakt. Hoe ziet de toekomst van Easdaq er uit in het licht van het recente fusiegeweld tussen nationale beurzen, denk maar aan Euronext en iX? Eén enkel platform zal er in Europa nooit komen. De creatie van Euro.NM is bij voorbeeld een goede zaak gebleken voor Easdaq, omdat daardoor bijkomende aandacht

werd gevestigd op het belang van een Europese aanpak voor groeifinanciering. Zowel voor ″blue chips″ (lees: gevestigde groepen met een belangrijke beurskapitalisatie) als voor groeibedrijven heb je een pan-Europese interesse nodig. Vandaar ook het belang van het Easdaq-platform dat pan-Europese beleggers en groeiondernemingen samenbrengt. Easdaq is vandaag nog steeds het enig echt pan-Europees platform dat operationeel is en we zijn mijns inziens dus goed geplaatst om in het huidige gedrum ons plaatsje op te eisen. De beurshandel in bedrijven van middelmatige omvang (″midcaps″) en kleinere omvang (″smallcaps″) die actief zijn in klassieke sectoren zal volgens mij een regionaal gebeuren blijven. Wat zijn voor een ervaren venture capitalist de belangrijkste investeringscriteria? In de eerste plaats het geloof dat de personen die achter het bedrijf staan het zullen waarmaken. Bijgevolg moet je een soort analyse maken van de persoonlijkheid en de integriteit van de mensen die het project dragen. Verder is natuurlijk ook de kwaliteit en het potentieel van het dossier zelf van belang: wat is het potentieel van het product en de markt en wat is de waarschijnlijkheid dat het lukt? Wat is de wachttijd tot aan eventueel succes? Welke middelen zijn nodig om het project te doen slagen? Een perfect investeringsdossier bestaat niet. Venture capital is niet objectief. Het is een subjectief gegeven waarin factoren zoals analyse, intuïtie, timing en geluk een grote rol spelen. Dankzij een goede timing bijvoorbeeld kan een middelmatig dossier plots een succes worden...

Wat zijn de grootste ontgoocheling en de grootste voldoening uit je ″venture″-carrière? Gelet op het grote risico van dit soort investeringen mag je er inderdaad vanuit gaan dat ik in mijn carrière momenten van intens geluk heb afgewisseld met perioden van opperste ontgoocheling. Eén ervaring springt er eigenlijk uit en verenigt beiden: toen ik nog bij Benevent werkte, werden we gecontacteerd door een Belgische ondernemer die een nieuwe Amerikaanse technologie wou introduceren in Europa. Hij had geld nodig om de licentie aan te kopen en vervolgens over te gaan tot de start van zijn bedrijf. Omdat het ons een zeer aantrekkelijk initiatief leek, besliste ik toe te happen en samen met Euroventures in het project te stappen. Toen alles klaar was om van start te gaan, bleek echter dat het Amerikaans bedrijf, eigenaar van de licentie, in de financiële problemen zat. Het geld voor de licentie werd ingebracht onder de vorm van een converteerbare lening. Maar een jaar later bleek dat de helft van de fondsen die we ter beschikking hadden gesteld met de noorderzon waren verdwenen, samen met de boekhouder. Later bleek ook de ondernemer zelf in de carroussel te zitten. Het enige dat ons restte om zoveel mogelijk geld te recupereren was zelf het management van dat bedrijf over te nemen. Waar crisismanagement! Na een paar jaar hard labeur en verschillende CEO’s is het bedrijfje in rustiger vaarwater terecht gekomen. Ondertussen was de lening terug in aandelen omgezet en is het aandeel gestegen van 30 cent tot 7 dollar... Frank Vandenborre Patrick Moermans

EKONOMIKA JAARFEEST 2000 Zaterdag 14 OKTOBER vanaf 17.00 u in Leuven

Noteer die datum in uw agenda U komt toch ook? EKONOMIKA berichten + juni 2000

11

Ekonomika Herexamen

HEREXAMENS: RAOUL LEEST VOOR UIT EIGEN WERK! Het opstellen van ’Herexamen’ is voor iemand die ooit gezworen heeft ’er nooit meer aan herinnerd te willen worden’ te vergelijken met het leggen van een ei met dubbele dooier door een met speen geplaagde kip: een pijnlijke beproeving! (Het duurde dan ook bijna 7 maanden, nvdr.) Daarom stel ik voor dit maal de ’zachte’ kant van de ETEW-examensnelweg te bewandelen. De oplossingen vind je verder in deze Ekonomika Berichten!

1. Marketing Volgens Dalrymple & Parsons is de taakbeschrijving van een ’Product Manager’ even eenvoudig als de inhoud ervan: ’het uitwerken van een marketingplan voor een product waarvoor hij/zij verantwoordelijk is’. Een marketingplan bestaat klaarblijkelijk uit 5 fasen. Zijn jullie in staat deze alle 5 in de juiste volgorde te plaatsen? a) formuleren van objectieven b) identificatie van opportuniteiten c) verzamelen van feitenmateriaal d) ontwikkelen van marketingstrategie e) opstellen van marketingbudget

2. Venootschapsboekhouden Bij het spitten in de cursus van Prof. Vertonghen en Prof. Lefebvre uit 1997 hoopte ik dat deze nog actueel zou zijn want juridi12


sche kenmerken voor de verschillende bedrijfsvormen veranderen sneller dan de kleur en stijl van Mathildes mantelpakjes bij de Blijde Intredes. Welk van de volgende juridische eigenschappen voor een NV zijn niet correct? a) In de NV is de aansprakelijkheid van de aandeelhouders beperkt tot hun inbreng maar deze aansprakelijkheid kan doorbroken worden voor oprichters en bestuurders. b) Een NV kan zowel een ’open’ als een ’besloten karakter’ hebben. c) Een NV mag genoemd worden naar de naam van de enige vennoot. d) De bestuurders van een NV moeten jaarlijks niet alleen een inventaris maken en een jaarrekening opstellen maar tevens een verslag maken waarin zij rekenschap geven van hun beleid

3. Wijsgerige Ethiek Marx-Freud-Nietzsche waren ideologie-critici die de menselijke subjectiviteit als schijn beschouwden en daarom oordeelden dat het menselijk subject vrij gemaakt moest worden door maatschappelijke, psychische en culturele revoluties. Toch legden deze 3 cultuurfilosofen ieder hun eigen klemtonen. Maak de connectie (een weggevertje!). 1) K.Marx a) dood van God 2) S.Freud b) menselijke vervreemding 3) F.Nietzsche c) onbehagen in de cultuur

4. Godsdienst

Het fin-de-siècle werd gekenmerkt door allerhande religieuze opflakkeringen en geloof leidt nog steeds tot extreme situaties (denk maar even aan Oeganda). Hoeveel weten jullie echter over andere geloofsovertuigingen in de bonte wereld van religies? Hoewel de katholieke kerk nog steeds hun priesters celibatair acht, vraag ik jullie toch koppeltjes te vormen. 1) Christendom 2) Boeddhisme 3) Jodendom 4) Islam a) de religie van Overgave aan God, ontstaan in Arabië in de 7de eeuw na Christus, met de profeet Mohammed die in Mekka (huidig Saoudi-Arabië) zijn volgelingen begon te bekeren b) Volgelingen van de aardsvaders Abraham, Isaak en Jacob die leefden in een uitgestrekt gebied dat het grootste deel van het huidige Israel-Jordanië-Syrië beslaat. c) Deze religie vindt haar oorsprong in het leven, optreden, dood, verrijzenis en hemelvaart van de Joodse zoon van God. Omdat de Joodse zoon van God als de vervulling van het Oude Testament wordt beschouwd, noemt deze religie zich het Nieuwe Testament. d) Gesticht in de 5e/6e eeuw VC in NoordIndia. Deze religie streeft Verlichting na door in meditatieve extase het Nirvana te bereiken. Raoul Dexters

(Oplossingen op p. 21)

KBC Leerstoel Ondernemerschap

KBC-prijs voor thesis ondernemerschap De eerste prijs, goed voor een bedrag van 1.000 € is gegaan naar Steven Beeckman voor de thesis ″Groeistrategieën en groepstructuur van KMO’s: analyse en case studies″. In deze thesis werd dieper ingegaan op de externe groei van familiale KMO’s door overname, fusies en participaties. In de eerste plaats wordt er een analyse gemaakt van het groeiproces van deze ondernemingen en komt men tot de observatie dat het mogelijk verlies van de controle op de onderneming een van de belangrijkste hinderpalen zijn in de verdere groei van de familiale KMO’s. Ondernemingen die opteren voor een verdere groei kiezen dan in een groot aantal gevallen voor een externe groeistrategie van overname en participaties. In het vervolg van deze thesis wordt dieper ingegaan op de financiering van deze groeistrategie en op de bijdrage van deze groepstructuur. Middels case studies van Barco, Sioen en Xeikon werden tenslotte enkele aanbevelingen gedaan naar de toekomst. Steven werkt momenteel in Londen. Hij ontving zijn prijs uit handen van KBC-voorzitter Remi Vermeiren (zie foto).

Eerste laureaat Steven Beeckman (rechts) ontving een cheque van 1.000 € voor de beste thesis over ondernemerschap. Midden professor Reinhilde Veugelers, links KBC-voorzitter Remi Vermeiren Een tweede prijs ten bedrage van 500 € ging naar Johan Van Herck met een onderzoek over ″Performantie van startende ondernemingen in innovatieve sectoren in Vlaanderen″.

Ekonomika Gekruisigd

De derde prijs van 250 € ging naar Ineke Deckers met haar thesis ″De rol van Vlaamse en Belgische ondernemingen in de ontwikkelingen van milieutechnische oplossingen: een competitieve analyse″.

(oplossing op p. 19)

HORIZONTAAL

VERTIKAAL

1. Covergirl zonder woorden. (10) 9. Wat een klaagzang! (6) 10. ″Wees gegroet″ en de vrouw keerde zich om. (3) 12. Alma mater op zijn Maastrichts. (2). 13. Wat ten overstaan van en ten opzichte van gemeen hebben. (3). 15. Lange klinker of korte rivier. (2) 16. Vlaamse kermis. (4) 18. Een rivier de afkorting van de kalendermethode? (2) 19. Grondstof voor pottenbakkers. (5) 21. God van de Latin lovers. (4) 23. Land waarvan de hoofdstad de sigaar is. (4) 24. Eerbied voor dit Franse woord. (5) 25. De eerste noot is niet do. (2) 26. Verheven Nederlands. (4) 28. Zó is het nooit goed. (2) 29. Theorieën daarover zijn niet meer politiek correct. (3) 31. Staat vreemd genoeg dikwijls achter een bedrijfsnaam. (2) 32. Droog en saai. (3) 33. De tand des tijds op koper en brons. (6) 36. Gelijk maar een Frans woord maken. (10)

1. Zo wordt de reactie van de koper op de prijs voorgesteld. (10) 2. Een paradox: ken jij het antwoord op deze opgave? (3) 3. Korte naam voor lange lamp. (2) 4. Griekse held. (5) 5. Thuis bij de Eskimo’s. (4) 6. De baarmoeder van een kip. (2) 7. Baltische tennisterm. (3) 8. Eerst opschieten, dan pas eisen. (10) 11. Deze munteenheid wordt gebruikt in het verkeer met het buitenland. (6) 14. Een aperitief in een Portugese stad. (6) 16. Goedkeuring van een automerk. (4) 17. Wie in wil zijn, doet hieraan mee. (4) 20. Wanneer de zee ver weg is. (2) 22. Zeg maar moeder in het Italiaans. (2) 24. Voornaam monument in Memphis. (5) 27. Wie tegen dit voorvoegsel is. (4) 31. Dit kuuroord krijgt een schop. (3) 32. Gemaal bij de koningin. (3) 34. Hoewel reeds. (2) 35. Frans is negatief over dit reclamegas. (2)


13


JE MOET BLUFFEN OM TE WINNEN ″Als internetbedrijf moet je kunnen bluffen. Let op, dit wil niet zeggen dat je niet de waarheid moet zeggen. Het wil wel zeggen dat je jezelf heel goed moet kunnen verkopen. Je moet op een half uur de grote internationale fondsenbeheerders in New York, Londen, Frankfurt of Parijs kunnen overtuigen om 20 miljoen dollar in je bedrijf te stoppen. Je moet hen op korte tijd zo overtuigen dat ze geloven en investeren in je bedrijf, in je markt,in jouw ondernemersschap. En je hebt hun middelen nodig om te kunnen groeien, vooral door overnames. Want als internetbedrijf moet je vandaag onmiddellijk wereldwijd kunnen meespelen.″ Dat zei Stijn Bijnens, voorzitter van het internetbeveiligingsbedrijf Ubizen, op de Dag van het Ondernemerschap in Leuven op 9 mei jl. Volgens Stijn Bijnens is sales & marketing dé kritische succesfactor in de nieuwe economie. Het gaat immers om een serviceeconomie waar je de diensten goed moet kunnen marketen om goede marges te kunnen halen. Hij bekloeg er zich over dat de ingenieursopleiding aan de universiteit te

strikt technologisch is, en op geen enkele wijze economisch is georiënteerd. ″Aan de ingenieursfaculteit is ″sales″ iets vies. Ik heb het zelf meegemaakt. Ingenieurs maken voortdurend jokes over verkopers. De salesmensen zijn in hun ogen de paria’s in een ingenieursbedrijf. Er is dus dringend een

Stijn Bijnens (Ubizen) en rechts Johan Debuf (Kordekor), of hoe de nieuwe en de oude economie elkaar kunnen vinden. 14


mentaliteitswijziging nodig bij de jonge ingenieurs. Want productmarketing is vandaag veel belangrijker dan het product zelf. Natuurlijk moet het technologisch op punt staan, maar vandaag moet je vooral dicht bij de klant staan, weten wat hij wil en goede marketeers moeten ervoor zorgen dat je goede marges kan behalen.″

En dat Bijnens het belang van groei kan inschatten moge wel duidelijk zijn. Ubizen kent een jaarlijkse omzetgroei van 800 procent. ″Maar ook dat is vandaag niet genoeg om onze positie in de markt te kunnen consolideren. Wij werken immers in een geglobaliseerde wereldmarkt.″ Over de discussie tussen oude economie en nieuwe economie deed Bijnens trouwens nogal korzelig. ″Ik vind dat onderscheid flauwekul. Eigenlijk moeten ook de bedrijven uit de nieuwe economie vroeg of laat cash flow genereren zoals bedrijven vandaag de dag doen in de oude economie. Anders zullen deze nieuwe bedrijven ook niet kunnen overleven. Het grootste verschil zie ik trouwens vooral in het feit dat in de nieuwe economie het management naast hun basissalaris ook stock options krijgt″, aldus de Ubizen-topman. In schril contrast daarmee was de getuigenis van Johan Debuf, eminent Ekonomikalid en bedrijfsleider van een traditionele KMO in de schilder- en decoratiesector. Zijn bedrijf, Kordekor, is nochtans een uit de kluiten gewassen KMO met niet minder dan 50 schilders en decorateurs. Het is evident dat dit bedrijf behoort tot de zogenaamde oude economie. Maar volgens Debuf heeft de ICTrevolutie ook zijn bedrijf in belangrijke mate beïnvloed. Indien zijn werknemers, ook de schilders, vandaag niet met PC kunnen wer-

ken, geen digitale camera’s kunnen bedienen, niet op het web kunnen consulteren en geen GSM kunnen hanteren, dan kan hij ze niet meer gebruiken. Immers, offertes worden via het web doorgestuurd en moeten op de PC worden geconsulteerd: de werkvloer wordt met een digitale camera bestudeerd, de instructies worden via GSM doorgegeven. Voor Bijnens was dit de gelegenheid om op te merken dat er inderdaad niet zo veel verschil is tussen de oude en de nieuwe economie. Een traditioneel bedrijf moet zich in de nieuwe economie inschakelen, net zoals dat de internetbedrijven uit de nieuwe economie uiteindelijk klassieke bedrijfsresultaten moeten kunnen boeken. Maar voor de klassieke bedrijven uit de zogenaamde oude economie is er wel een bijkomend probleem. De aantrekkingskracht van de bedrijven uit de nieuwe economie op jongeren is zo groot dat het voor andere bedrijven almaar moeilijker wordt om nieuwe werkkrachten aan te aantrekken. Nochtans werkt een traditionele KMO voor de lokale markt en heeft hij lokale mensen nodig. Bijnens beaamt: ″Het gevecht om de beste mensen is losgebarsten. Het is een echte oorlog om mensen. Maar in essentie is dit ook een economisch gegeven.″ Luc Bertrand van Ackermans & van Haaren stelde dat zijn participatiemaatschappij nog

steeds wordt gepercipieerd als een zeer traditionele groep. Nochtans investeert AvH volop in nieuwe technologie. AvH is geëvolueerd van een industriële groep naar een gediversifieerde dienstencombinatie met bv. interimactiviteiten als Creyf’s. ″Hoewel wij niet zo’n hoge groeicijfers kunnen brengen als Ubizen, mag de groei van 30 procent op jaarbasis van AvH toch ook gezien worden″, zei Bertrand.

En wat kan de overheid doen? Twee vertegenwoordigers van het kabinet van minister van Economie Dirk Van Mechelen gaven een nuchter antwoord. Toon Soete stelde dat het beleid vooral het ondernemersschap moet promoten, net als permanente vorming en opleiding. Hans Bracquené van zijn kant stelde dat de overheid innovatie wil stimuleren, ongeacht de sector en ongeacht de technologie. ″De minister wil komaf maken met het sectoraal valleienbeleid van het verleden. Wij willen netwerken ondersteunen, alhoewel het voor ons ook vandaag nog onduidelijk blijft hoe we dat precies moeten doen″. En of Stijn Bijnens van overheidsgeld gebruik heeft gemaakt om zijn groei te financieren? Bijnens: ″Wij hebben geen subsidies voor onze onderzoeksinspanningen gekregen. Want we hebben tot nu toe geen tijd gehad om een dossier in te dienen.″ Fa Quix

Luc Tayart de Borms van de Koning Boudewijn-stichting maakte van de gelegenheid gebruik om te wijzen op het gevaar van een duale maatschappij waarbij het onderscheid wordt gemaakt tussen de internetters en de niet-internetters. Kennis wordt een belangrijke factor om in het leven vooruit te geraken.

Paneldiscussie over de nieuwe economie met v.l.n.r. Luc Tayart de Borms (Koning Boudewijnstichting), Luc Bertrand (Ackermans & van Haaren), Antoon Soete (kabinet Economie), Hans Martens (journalist en moderator), Stijn Bijnens (Ubizen) en Johan Debuf (Kordekor).


15


ONDERNEMEN IN DE NIEUWE ECONOMIE Macro-economisch wordt de nieuwe economie, zeker in de VS, gekenmerkt door een sterke economische groei met dalende werkloosheid en toch lage inflatie. Micro-economisch wordt de nieuwe economie vaak verbonden met de opkomst van de nieuwe informatie- en communicatietechnologieën (ICT). De ICT-sectoren zijn de drijvende kracht achter de nieuwe economie, maar eigenlijk ook achter de gehele economie. Professor Leo Sleuwaegen, titularis van de KBC Leerstoel Ondernemerschap, stelt het eenvoudig als volgt: ″De nieuwe economie is gewoon de economie van de toekomst″. Op 19 mei jl. vond de Vijfde dag van het Ondernemerschap plaats in het kader van de KBC Leerstoel Ondernemerschap. De dag stond in het teken van het ondernemen in de nieuwe economie. Volgens professor Sleuwaegen loopt de VS in de nieuwe economie duidelijk voorop. Hij gaf daarbij enkele concrete cijfers. In 1998 had de ICTsector in België een gewicht van 3 procent in de economie, daar waar dit in de VS al opgelopen was tot 8 procent. En ook het aandeel van de ICT-sector in de groei is substantieel hoger in de VS. In de periode 19961998 was ze goed voor tien procent van de groei van de Belgische economie, in de VS was dat 35 procent. De voorsprong van de VS in de ICT-sector is dan ook meteen de belangrijkste verklaring voor de goede prestaties van de Amerikaanse economie, wat ook tot uiting komt in de sterkte van de Amerikaanse dollar. De ICT-sector werkt als een katalysator in het economisch gebeuren. De productiviteit wordt op een hoger niveau getild. De doorbraak van internet en ″e-commerce″ scherpt de concurrentiestrijd aan. Aldus, komt de schumpeteriaanse voorspelling van de ″creatieve destructie″ opnieuw volkomen uit. De netwerkeconomie-in-opkomst brengt immateriële informatiegoederen voort met een netwerkkarakter. Deze informatiegoederen vertonen volgens Professor Sleuwaegen de volgende kenmerken: digitalisering, hoge 16


initiële investeringskosten, niet-exclusiviteit van goederen (dus zeer open voor iedereen), ontstaan van netwerken, gevaar evenwel voor lock-in van de gebruiker (zodat hij eigenlijk gebonden is aan een bepaalde leverancier), maar tegelijkertijd zijn er ook geen afstanden meer en zien we het ontstaan van globale firma’s ″global born firms″. Wat dit laatste betreft is Ubizen met manager van het jaar Stijn Bijnens misschien wel het meest treffende voorbeeld. Ubizen dat zorgt voor beveiliging van het internetverkeer, is verplicht van globaal, d.w.z. wereldwijd, te opereren. Een onderneming had vroeger de tijd om te groeien. Eerst werd er gewerkt voor de interne binnenlandse markt. Vervolgens werden Europese landen veroverd, eerst binnen de EU, daarna daarbuiten. En tenslotte werd de focus gericht op de rest van de wereld. Maar een topbedrijf uit de ICT-sector moet onmiddellijk globaal georganiseerd zijn. Het moet wereldwijd kunnen opereren en dit is alleen mogelijk door een wereldwijd erkende technologie. Ook de marktdynamiek van de traditionele economie en de nieuwe economie is volledig verschillend. Een traditioneel productiebedrijf uit bv. de metaalverwerkende nijverheid opereert in een voorspelbare omgeving en kent een eerder mechanische marktdynamiek. Een goede constructeur van huishoudapparaten werkt immers in een vrij stabiele markt, waar een uniek marktevenwicht ontstaat. De ontwikkeling is vrij voorspelbaar en niet spectaculair. Hij kent de

Professor Leo Sleuwagen

marktindeling en kan rekenen op een normale winst en op normale bedrijfsrisico’s. De waarde van het bedrijf kan nauwkeurig worden bepaald en het economisch succes wordt in belangrijke mate gedetermineerd door marktinvesteringen. De belangrijkste toetredingsdrempel tot de sector is het beschikken over kapitaal. In de nieuwe economie is de omgeving onstabiel en de marktdynamiek explosief. Er is een snelle verandering in de markt en meerdere uitkomsten zijn mogelijk, zelfs onvoorspelbaar. Er is geen marktevenwicht. De nieuwe economie wordt dus gekenmerkt door een fundamenteel marktonevenwicht. Markten, producten en technologieën lopen door elkaar. De waarde van de onderneming wordt niet door de netto-activa bepaald, maar wel door de optiewaarden. En er is een fundamentele onzekerheid over de groei die kan worden bereikt. De belangrijkste toetredingsdrempel is niet het kapitaal, maar wel de informatie en de kennis. Volgens Professor Leo Sleuwaegen heeft deze totaal verschillende omgevings- en

marktsituatie ook een belangrijke invloed op de ondernemingsorganisatie. In de nieuwe economie probeert men unieke producten te ontwikkelen en wordt er gewerkt met commandoteams. Gokken en bluffen zijn essentiële ondernemerskenmerken. Het management richt zich op extreme elementen en de belangrijkste bottlenecks blijven informatie en kennis. En naast dit alles kan een e-onderneming alleen maar over-

leven indien het zich inschakelt in een netwerk. Volgens Sleuwaegen betekent dit dat succesvolle ondernemers in de nieuwe economie niet alleen over een superieure technologie moeten beschikken, maar die ook als eerste moeten lanceren, ingekaderd zijn in een duidelijk netwerk, en met een communicatiestrategie moeten werken die gebaseerd is op bluffen. De professor stelde dat

dit een moderne communicatiestrategie is die de markten moet overtuigen dat de groeimogelijkheden van het bedrijf inderdaad fenomenaal zijn. Stijn Bijnens, topman van het Internetbeveiligingsbedrijf Ubizen, luisterde geamuseerd en knikte geregeld instemmend. Fa Quix

Lustrum van het ondernemerschap Vijf jaar geleden zorgden drie Ekonomika-leden, met name Johan Debuf, Mark Feys en Dirk Vyncke ervoor dat de toenmalige CERA-Bank een leerstoel Ondernemerschap oprichtte samen met de Faculteit ETEW en met Ekonomika-Alumni. En met Trends Magazine als mediapartner. De doelstelling was het ondernemen in zijn meest diverse vormen te ondersteunen en te promoten. Voor de drie initiatiefnemers was het ook belangrijk om ″in te breken″ in de universiteit zodat ook daar het ondernemerschap op volwaardige wijze in het curriculum van de studenten aan bod zou komen. De CERA-Bank Leerstoel Ondernemerschap veranderde door de fusie in de bankwereld in de KBC Leerstoel Ondernemerschap en kende vijf succesvolle jaren. Na een gunstige start met Professor Herman Daems, nam Professor Leo Sleuwaegen deze leerstoel op succesvolle wijze over. Het eerste werkjaar had als thema ″Ondernemen kan″ en ging over nieuwe ondernemingsconcepten. Het tweede werkjaar had als thema ″Ondernemen moet″ en ging over de lerende organisatie. En het derde werkjaar had als thema ″Ondernemen mag″ en behandelde de onderneming en haar omgeving. Vanaf het vierde jaar werden twee specifieke thema’s onderzocht, met name ″Ondernemen in high tech″ en vervolgens ″Ondernemen in social profit″ om het vijfde en laatste werkjaar te voleindigen. De initiatiefnemers kunnen deze leerstoel Ondernemerschap zeker als een groot succes be-

Remi Vermeiren, voorzitter directiecomité KBC Bank en Prof. Leo Sleuwaegen, titularis van de leerstoel ondernemerschap. schouwen. In de licentiejaren is er nu een keuzevak over ondernemen en rector André Oosterlinck, zopas herverkozen voor een nieuwe termijn van vijf jaar, draagt het promoten van het ondernemerschap hoog in het vaandel. Niet alleen is er de genoemde interfacultaire cursus, maar ook de talrijke

nieuwe spinn-offs die de KULeuven via Leuven Research and Development in de high tech sfeer heeft gelanceerd.


17

8 om te horen

ECONOMIE IS NIET VOOR EEUWIG ″Het is opvallend hoeveel gelijkenissen er zijn tussen de eeuwwende rond 1900 en de huidige eeuwwisseling. De periode van 1895 tot de Eerste Wereldoorlog in 1914, de zogenaamde ″Belle époque″, werd ook gekenmerkt door een geliberaliseerde economie die toen ook al opvallend geïndustrialiseerd en internationaal georiënteerd was. De industriële revolutie, de modernisering van de infrastructuur en de veralgemening van een systeem van vrije markteconomie binnen een kader van monetaire stabiliteit legden de grondslagen voor de geleidelijke economische opbouw. In de periode 1895-1913 bereikte die haar climax.″ Dat zei een onveranderlijk jeugdige en enthousiaste professor Herman Van der Wee op de laatste sessie van de vijfde reeks ″Acht om te horen″ in Leuven. Het is natuurlijk niet gemakkelijk om in een tijdsbestek van een goed uur een hele eeuw economische geschiedenis samen te vatten. Toch slaagde Herman Van der Wee erin de ontwikkeling van de Westerse wereldeconomie in vier belangrijke fases samen te vatten.

Na de genoemde fase van hoogbloei van de ″Belle époque″, was de tweede periode -van 1914 tot 1945- eigenlijk niet meer dan een langdurige crisis. Het begon met een politieke crisis, de Eerste Wereldoorlog (19141918), die leidde tot een ernstige ontwrichting van de wereldeconomie. Op econo-

Professor Herman Van der Wee (midden), nog altijd even gedreven als vroeger

18


misch vlak gooiden vooral de hollende inflatie en de wanordelijke munthervormingen roet in het eten. In de jaren ’30 kwam daar nog bij dat veel landen teruggrepen naar nationaal protectionisme door het afsluiten van de eigen markten en het doorvoeren van opeenvolgende devaluaties als concurrentiemiddel. De werelddepressie van de jaren ’30 bereikte tijdens de Tweede Wereldoorlog (1939-1945) een dramatisch dieptepunt. Maar na de Tweede Wereldoorlog groeide overal de wil om een nieuwe samenleving op te bouwen. Uit de oorlog had men geleerd dat de extreemrechtse nieuwe orde niet werkte, maar men had ook de lessen getrokken uit het extreem economisch liberalisme van het begin van de eeuw dat ook niet had geleid tot een stabiele economische ontwikkeling. Daarom werd een derde weg gekozen: de gemengde economie. Aanvankelijk verliep de expansie zo goed als vlekkeloos, zodat deze fase het label ″Les trente glorieuses″ kreeg (1945-1975). De inhaalbeweging in Europa, met een hogere productiviteitsstijging dan in de VS, bracht een voorspoedige niet-inflatoire economische ontwikkeling met zich mee die culmineerde in de gouden jaren zestig. Het systeem van een open wereldeconomie met stabiele munten heeft samen met het Europese integratieproces een stevig institutioneel kader gecreëerd voor de heropbloei van de wereldhandel na de Tweede Wereldoorlog. Maar vreemd genoeg droeg de ontwikkeling van die gemengde economie precies ook de kiemen in zich voor de problemen die zich vanaf de jaren ’70 zouden voordoen. De gemengde economie genereerde heel wat rigiditeiten die verdere expansie belemmerden. De verhoogde staatsinterventie zorg-

de voor de uitbouw van de sociale zekerheid, maar ook voor duurdere lonen die een inflatoire tendens in gang zetten. Bovendien werd de Staat veruit de grootste werkgever van het land en heel wat ondernemingen zaten in een oligopolie of monopolistische situatie die prijsdalingen verhinderde. Bij toenemende inflatie kregen sommige landen problemen met hun exportindustrie, maar door het systeem van de gemengde overlegeconomie was de noodzakelijke loonsaanpassing in neerwaartse zin onmogelijk geworden. De aanpassingen gebeurden dan maar door muntdevaluaties onder toezicht van het IMF. En wanneer vanaf het midden van de jaren ’60 de oorlog in Vietnam ook in de VS de prijsinflatie de hoogte injoeg, werd het bekende akkoord van Bretton Woods in augustus 1971 verbroken. Het systeem van vaste wisselkoersen werd vervangen door een systeem van vlottende wisselkoersen met een scherpe waardevermindering van de dollar tegenover de andere munten. Tegelijkertijd stegen de olieprijzen, in dollar, naar ongekende hoogten omdat het OPEC-kartel zijn dollarinkomsten veilig wilde stellen. Maar dat wakkerde dan weer een loon-prijsspiraal aan en dompelde het Westen in een ernstige economische crisis met een grote structurele werkloosheid. Voor België was de periode 1973-1981 zonder twijfel de economisch somberste periode sinds 1945. Maar in economie is niets eeuwigs en vanaf het begin van de jaren ’80 deed zich een wending voor in de koers van de gemengde economie. De strijd tegen de inflatie, m.a.w. het stabiliseren van het prijspeil, werd dé prioriteit in het overheidsbeleid, ten koste van de groei op korte termijn. We kennen die periode van de monetaristische politiek van de Britse eerste minister Thatcher en de Amerikaanse president Reagan. De rol van de Staat moest worden ingekrompen en de belastingen verlaagd. In de loop van de jaren ’80 werden de prijzen opnieuw stabiel, werden de arbeidsmarkten flexibeler en de concurrentie in de particuliere sector scherper. De economie leerde bovendien leven met het systeem van de vlottende wisselkoersen.

Prof. Herman Van der Wee (rechts) met Inès Meyfroidt, verantwoordelijk voor “acht om te horen″ en Fa Quix, voorzitter Ekonomika Alumni. Het neoliberale beleid begunstigde tenslotte ook de doorbraak en zelfs het succes van de derde industriële revolutie, waarvan de elektronische innovaties en de ermee gepaard gaande automatisering, alsook de biogenetica en de vooruitgang in de communicatie en het transport, de grote gangmakers zijn. Uiteindelijk bleek dit ook de grondslag voor de verdere globalisering van de economie. De drie kort na de Tweede Wereldoorlog opgerichte supranationale instellingen moesten en moeten dit in goede ba-

nen leiden: het Internationaal Monetair Fonds (IMF) voor kortlopende kredieten aan economieën in tijdelijke externe moeilijkheden, de Wereldbank om groei-aspiraties van nationale economieën via langlopende kredieten te versterken en tenslotte de wereldhandelsorganisatie WTO (als opvolger van de GATT) om de liberalisering van de wereldhandel te garanderen. Fa Quix

Ekonomika Gekruisigd


19

8 om te horen

DE VOORDELEN VAN INTERCULTUREEL MANAGEMENT ″Internationale ondernemingen houden bij hun wereldwijde strategie nog te weinig rekening met de culturele verschillen in hun nationale en lokale units. Dit kan leiden tot minder optimale resultaten. Wanneer zij toch het lokale waarderen, kunnen zij opmerkelijk beter presteren″, aldus professor Maddy Janssens, die aan de faculteit ETEW personeelsbeleid en organisatie doceert. Dé uitdaging voor grote internationale bedrijven is het interculturele management. Op de sessie ″Acht om te horen″ van 3 april gaf professor Maddy Janssens haar visie op de wijze waarop grote internationale bedrijven omgaan met culturele verschillen. Zij deelde de bedrijven in 3 grote types in, die op het eerste gezicht identiek lijken: de ″global company″, de ″multinational company″ en de ″transnational company″. De global company wordt gekenmerkt door een zeer gecentraliseerde aanpak waarbij alles vanuit het hoofdkwartier wordt gestuurd. Veel voordelen worden verwacht van standaardisatie en consistentie (in kwaliteit en marketing). Het globale beheert de kennis en het lokale heeft hoofdzakelijk een uitvoerende functie. Typische voorbeelden zijn Amerikaanse bedrijven als Coca-Cola en McDonalds. Nadelen van deze global company zijn het gebrek aan flexibiliteit, gemiste kansen, en gevoelens van weerstand bij de lokale bevolking wanneer zij de indruk krijgen dat de onderneming ″te Amerikaans″ is. Niettemin kunnen deze bedrijven zeer succesvol zijn, zoals de geciteerde voorbeelden bewijzen. De multinational company werkt precies andersom en is gedecentraliseerd. Het zwaar20


tepunt ligt in de lokale units die een zeer groot aanpassingsvermogen hebben en erg verschillend, zelfs los van elkaar, opereren. Het hoofdkwartier heeft geen domineren-

de functie. De kennis is lokaal en is bestemd voor lokale doeleinden. Het gaat bijvoorbeeld om banken die sterk onderhevig zijn aan nationale reglementering, maar ook om activiteiten als consulting, auditing en farmacie. Een bedrijf dat, zeker tot voor kort, in deze categorie kon worden ondergebracht is het Nederlandse Philips. Bekommernis-

sen hierbij zijn evenwel de fragmentatie, het dupliceren van inspanningen en het beschermen van de eigen belangen (gevaar voor ’onafhankelijke’ bedrijven). De transnational company is eigenlijk zowat het ″ideale type″. In feite gaat het om een netwerkstructuur. Er is een grote interactiviteit tussen het lokale en het globale. Essentieel is dat in de cultuur van deze ondernemingen de verschillen worden gewaardeerd. Voorbeelden die worden geciteerd zijn Philip Morris en BASF. Het leerproces situeert zich vooral op het leren van ″best practices″. Het lokale genereert kennis voor het globale. Het nadeel is wel dat deze ondernemingen vaak nogal ingewikkeld in mekaar zitten en er verwarring en spanningen kunnen ontstaan. Professor Janssens meldde onmiddellijk dat bedrijven die voor één of andere van de drie strategieën kiezen, elk succesvol kunnen zijn. Wel kan de integratie van de culturele verschillen erg uiteenlopen. Het tot nu toe weliswaar beperkt onderzoek wijst erop dat wanneer de culturele verschillen verstandig worden gebruikt dit tot goede bedrijfsresultaten kan leiden. Om dit te realiseren moeten bedrijven wel een aantal vaardigheden ontwikkelen. Janssens citeerde er drie: mapping, bridging en integrating. In feite gaat het om een proces. Bij mapping worden de culturele verschillen begrepen door zich erover te informeren en zich te focussen op de verschillende gedragingen. Bij bridging gaat men al een stap verder: men

Oplossingen Herexamen

4. Godsdienst: 1-c, 2-d, 3-b, 4-a Fa Quix

1. Marketing: c-b-a-d-e

Of hoe intercultureel management minder eenvoudig is dan op het eerste gezicht lijkt.

2. Vennootschapsboekhouden: a) Juist. Blz 125 leert ons dat in bepaalde gevallen van faillissement de aansprakelijkheid kan doorbroken worden b) Juist. Open = voor financiering een beroep doen op de kapitaalmarkt. Gesloten = geen beroep doen op publiek voor financiering, voornamelijk familiebedrijven c) Niet juist. Een NV mag niet met de naam van de enige vennoot worden aangeduid. De naam moet bijzonder zijn en verschillen van elke andere vennootschap. Soms komt er toch een persoonlijke naam voor, maar dat is dan de naam van de stichter, indien verwarring met levende personen uitgesloten is (bijv. NV Gevaert) d) Juist.

Professor Janssens illustreerde tot slot nog het belang van taalgebruik in een multiculturele onderneming met een anecdote. In een meeting presenteerde een intelligente, snelsprekende Engelstalige dame haar thesis met enkele afkortingen zoals ″l.o.e.″. Een attente Belg riep haar tot de orde en vroeg wat l.o.e. wel betekende. Zij antwoordde ″lack of efficiency″. Onmiddellijk daarna ratelde zij verder. Tot zij door dezelfde Belg even werd onderbroken. Hij riep haar in het Engels toe: ″l.o.u.″ (uitgesproken: hello you!). Zij vroeg wat dit dan wel betekende, waarop hij antwoordde: ″lack of understanding″.

3. Wijgerige Ethiek: Een makkie, net zoals vroeger. 1-b (wordt zelfs opgesplitst in politieke, sociale en economische vervreemding) 2-c (het onderdrukken van het menselijk lustinstinct is een noodzakelijke voorwaarde voor de ontwikkeling van maatschappij en cultuur) 3-a (de opkomst van de wetenschap ter verovering van de wereld veroorzaakt het verlies van het Godsgeloof)

kan communiceren over de verschillen heen. Dit veronderstelt vooral een openheid en een gelijkwaardigheid van de medewerkers van een andere cultuur. En tenslotte komt men tot integrating wat betekent dat men gebruik maakt van de culturele verschillen én gelijkenissen om samen iets nieuws te bouwen, om het als een troef uit te spelen. Dat culturele verschillen in een internationale onderneming erg groot kunnen zijn, toonde Professor Janssens aan met enkele eenvoudige voorbeelden. Neem nu het begrip ″tijd″. Voor de Amerikanen is tijd een lineair begrip. De tijd loopt voortdurend verder en wat voorbij is voorbij. Voor de Amerikanen geldt dan ook ″Time is money″. Ze zullen altijd op tijd beginnen en snel en efficiënt proberen te werken. Daartegenover staat het tijdsbegrip in de zuiderse landen. De vergadering hoeft niet stipt te beginnen, het eerst half uur wordt rustig koffie gedronken en kennis gemaakt. Tijd is daar een circulair begrip. Morgen is weer een dag, en daarna opnieuw één. Mensen van deze verschillende culturen samenbrengen kan tot werkproblemen leiden. Een ander voorbeeld is de verschillende aanpak tussen Amerikanen en Belgen van een bepaald project. Amerikanen zullen het project systematisch stap voor stap, sequentieel aanpakken. Belgen willen diverse onderdelen parallel en dus tegelijkertijd behandelen. De Amerikanen begrijpen dit vaak niet, volgens hen werken Belgen ″chaotisch″.


21

Re g i o n a l e K e r n e n : B r u s s e l

DANS LE PORT DE BRUXELLES... Natuurlijk is Brussel een administratieve stad. De statistieken bewijzen het: 87 % van de mensen werken in de tertiaire sector. En toch is er ook nog veel industrie in Brussel. Een belangrijk deel ervan is te vinden in de haven van Brussel. Werknemers uit de nieuwe hoofdzetel van KBC aan de Havenlaan kennen ongetwijfeld het havengebied langs het kanaal. Ekonomika Brussel ging op zaterdag 6 mei jl., samen met de regionale kern van AlumniLovanienses, de haven van Brussel bezoeken. Steven Vanackere, toen nog Directeur-generaal van de Haven van Brussel, schetste het belang van het havengebied van Brussel: een omzet van 170 miljard frank en 1,3 procent van de tewerkstelling van Brussel. In de periode ’90-’97 werd voor 4,1 miljard frank geïnvesteerd, maar de daaropvolgende twee jaar opnieuw voor 3,5 miljard frank. Dit betekent dat de privé-bedrijven nog geloven in de toekomst van de Brusselse haven. De rondvaart bij een prachtige lentezon, liet echter nogal wat rommelige kades zien. Steven Vanackere daarover: ″Wij zien veel schroot. Dit geeft uiteraard geen esthetische aanblik, zeg maar dat het ronduit lelijk is. Maar dit schroot wordt gebruikt door recy-

clagebedrijven in Wallonië. In essentie gaat het dus om een milieuvriendelijke activiteit, maar esthetisch is ze niet.″ Nochtans beschouwt Vanackere dit als één van de grootste projecten van de haven van Brussel: haar fysieke en mentale integratie in het Brusselse stadsbeeld. Vroeger had het kanaal een zeer negatieve bijklank. Het werd o.a. geassocieerd met het dumpen van auto’s enz ... De recente verfraaiingswerken hebben al wat verbeterd, maar er valt nog heel wat te doen langs de 14 kilometer waterweg die Brussel rijk is.″

Brussel is een ″inbound haven″. Dit betekent dat 90 procent van de activiteit gericht is op bewerking en consumptie van de goederen in Brussel zelf. Slechts 10 procent is voor zogenaamde ’outbound’ activiteiten. De klanten komen vooral van het Noorden. Dit is niet moeilijk te verklaren omdat het kanaal georiënteerd is op het Noorden. 55 procent van de klanten komen uit Nederland, 26 procent uit België (Antwerpen), 14 procent uit Duitsland en 3 procent uit Frankrijk. Bouwproducten, olieproducten en schroot zijn de drie belangrijkste producten die Steven Vanackere, toen nog directeur-generaal van de hain Brussel verwerkt worven van Brussel, verdedigt met vuur het industriële belang den. Maar deze traditioneervan. le producten moeten steeds

22


meer de plaats ruimen voor een sterke groei in landbouw- en voedingsproducten. Deze hebben hoe dan ook meer toegevoegde waarde, wat voor gevolg heeft dat zonder toename in volume de omzet van de Brusselse haven toch stijgt. Brussel wil vooral een centrum van logistiek en zogenaamd intermodaal verkeer worden. Zo komt er een containerterminal die een viermodaal systeem zal mogelijk maken, m.n. binnenscheepvaart, zeescheepvaart, spoorwegvervoer en wegvervoer. Als verkeersknooppunt leent Brussel zich bijzonder goed voor dit multimodaal vervoersysteem. Een boottocht op het Brussels zeekanaal laat je Brussel binnenste buiten zien: zo passeer je langs de plezierjachthaven aan de Van Praet brug, de verbrandingsoven van Nederover-Heembeek, het maanlandschap van Carcoke aan het indrukwekkende viaduct van Vilvoorde, de villa’s van de twee roeiclubs die de stad rijk is, en talrijke entrepots en opslagplaatsen die bewijzen dat de Brusselse haven nog steeds een duidelijk industriëel doel heeft, aldus een enthousiaste Steven Vanackere, sinds kort adjunct-directeur-generaal van de MIVB. Fa Quix

Re g i o n a l e K e r n e n : A n t w e r p e n

KLEIN MAROKKO IN GROOT ANTWERPEN Sinds vorig jaar loopt bij Ekonomika-Antwerpen een reeks bezoeken aan andere gemeenschappen in de Metropool. Mocht de Joodse Gemeenschap vorig jaar de spits afbijten, dan werden we nu gastvrij ontvangen door de Marokkaanse Gemeenschap. Op deze stormachtige zondag met de onheilspellende berichten van op auto’s gevallen bomen, evenementen die stilgelegd werden (Portival), mocht het een wonder heten dat iedereen kwam opdagen. De laatste hindernis was nog het zoeken van de plaats van afspraak: de straten waren nog afgezet omdat ze pas een nieuw wegdek en voetpaden gekregen hadden. We werden ontvangen in de eerste moskee die in Vlaanderen werd geopend in de wijk Moretusburg in Hoboken. Al in de jaren zestig hebben bereidwillige katholieken samen met de moslims op een perceel van de lokale kerkfabriek (parochie St-Jozef) hier een gebouw neergezet waar moslims hun geloof konden belijden. Bij het binnentreden werd ons gevraagd de schoenen uit te doen en mochten we op stoelen gaan zitten die klaarstonden in de bidruimte voor de vrouwen. Onze contactpersoon Said Mdaouchi, secretaris van UMIVA, stelde ons voor aan El Massoudi M’Hamad, de voorzitter, en aan El Maftouhi Jamal, de ondervoorzitter. UMIVA is de Unie der Moskeeën en Islamitische Verenigingen van Antwerpen en 25 Marokkaanse moskeeën in Antwerpen zijn er lid van. In totaal vertegenwoordigt UMIVA 15.000 leden. De vriendelijke voorzitter opende de namiddag en we kregen meteen een initiatiecursus over de Islam en de Islamgemeen-

schap in Antwerpen. Het welkomstgeschenkje dat we kregen, was een wegwerpcamera van het Van Dijck-jaar dat we naar hartelust konden gebruiken om foto’s te maken. De stadsambtenaar Said had een goede functie gevonden voor de overtollige voorraden van de stad. Na een korte beschrijving van de historiek werden we uitgenodigd om plaats te nemen in de centrale bidruimte en daar werd ons voorgedaan hoe moslims zich tot God wenden. Wisten jullie dat moslimmannen vijf maal per dag moeten bidden? De eerste keer al rond vier uur ’s morgens en de laatste keer twee uur na zonsondergang. Vrouwen zijn niet verplicht te bidden. Vrijdag is de hoogdag voor moslims en tijdens de middagdienst geeft de Iman dan een preek die over allerlei onderwerpen kan gaan. Er zijn 3 bidhoudingen: rechtstaand, voorovergebogen en op de knieën met het voorhoofd op de mat (vandaar de kousen om alles wat proper te houden). In de eerste twee houdingen worden vaste koranverzen in het Arabisch gedebiteerd en in de laatste houding mogen ook persoonlijke gunsten bij God worden afgesmeekt. Men is dan het dichtste bij God. Op dat moment, zo benadrukte Massoudi, liet de profeet Mohammed zelfs toe dat de Kristenen hun eigen gebeden gebruikten. Said gaf ons

ook een demonstratie van de oproep tot het gebed die je in Arabische landen vijf maal per dag van de minaretten hoort schellen. In Hoboken is deze oproep gelukkig enkel binnenin de moskee te horen. Vooraleer we naar buiten gingen, kregen we nog een lekker glaasje muntthee. Daarna werden we naar een speelpleintje geloodst waar ons iets gezegd werd over de Marokkaanse jeugdwerking. Toen het begon te stortregenen tussen de windvlagen door sprongen we in de auto’s en in een lange sliert werden we naar de Lelieplaats geleid. Daar bezochten we de tweede moskee van de dag. We werden er verder ingelicht door de Islamleraar Azzouz Ahmed van het Provinciaal Instituut Godelieve. Uit het publiek kwamen kritische vragen over de samenlevingsproblemen met sommige Marokkaanse jongens die een hele (sympathieke) gemeenschap in diskrediet brengen. Onze gastheren antwoordden overal open en eerlijk op. Daarna brachten we nog een bezoek aan een Marokkaanse handelszaak op de Sint-Bernardse Steenweg. De zaakvoerder gaf enkele jongeren die hun opleiding vroegtijdig hadden afgebroken opnieuw de kans om zich te bewijzen. Ondertussen was het al 18.30u geworden en werden we verwacht in het Marokkaanse restaurant ’El Hambra’ in de Scheldestraat op het Zuid in Antwerpen. We werden er ontvangen met een lekkere schuimwijn. Daarna namen we plaats aan de tafels die in U-vorm opgesteld waren. Onze MarokkaansBelgische gastheren plaatsten zich op strategische plaatsen tussen ons zodat we de informatieve en gezellige namiddag konden verder zetten. Tijdens de soep kregen we nog hoog bezoek van Fatima Bali, gemeenteraadslid van Antwerpen. Haar pleidooi om meer te geloven en te investeren in Marokkaanse jongens was voor ieder van ons een mooie synthese van een namiddag in een gemeenschap met kansen en problemen die we dankzij dit bezoek beter leerden kennen en waarderen. Wouter Verhaverbeke


23

Va k g r o e p e n : S c a f f

DE BALANCED SCORECARD: RAPPORTERING OP STRATEGISCH NIVEAU Meer en meer begrijpen de bedrijven dat een rapportering die enkel gericht is op financiële maatstaven te beperkt is om op te volgen of de uitgestippelde strategie wel gerealiseerd wordt. Vanuit de Verenigde Staten, onder impuls van Robert Kaplan, waaide begin jaren negentig het ″Balanced Scorecard″-concept over. Deze rapporteringsvorm brengt zowel financiële als niet-financiële maatstaven samen en rapporteert enkel die cijfers die noodzakelijk zijn om de verschillende strategische doelstellingen op te volgen. Visueel stelt men de Balanced Scorecard vaak voor als een systeem waarbij de manager omgeven is door een reeks schermen waarop hij alle kritische parameters online kan volgen. Hij zit als het ware in zijn vliegtuigcockpit ... De Balanced Scorecard was het thema van het laatste SCAFF-seminarie van dit academiejaar. Hiervoor werd professor Werner Bruggeman uitgenodigd, verbonden aan de Universiteit Gent en de Vlerick Leuven Gent Managementschool en managing partner van het consultancybedrijf B&M Consulting. Hij is in Vlaanderen één van de goeroes op het vlak van management accounting. B&M Consulting spitst zich toe op adviesverlening rond management accouting en control. De nadruk ligt hierbij voornamelijk op het begeleiden van bedrijven bij hun strategisch proces, de implementatie van de Balanced Scorecard en het invoeren van management accounting-systemen. De consultants hebben een ruime ervaring in de ontwikkeling en implementatie van activity-based-managementtoepasingen. Het talrijk opgekomen publiek bewees dat dit thema opnieuw een schot in de roos was ... In de meeste ondernemingen beperken de performantiemeting en de rapporteringssystemen zich tot de financiële performantie. Toch zijn veel bedrijven er zich van bewust dat de traditionele financiële accounting maatstaven zoals Return on Invest24


ment, Earnings per Share of Economic Value Added misleidende signalen kunnen geven naar continue verbetering, innovatie en competentie opbouwende activiteiten. Zij hebben behoefte aan verbetering van de financiële controlesystemen en een aanvul-

ling met strategische performantiemetingen. Om resultaat op te leveren moeten deze maatstaven aansluiten bij de bedrijfsmissie, de doelstellingen en de strategie. De Balanced Scorecard biedt een methodologie om de missie, doelstellingen en strategieën te vertalen in een reeks maatstaven die topmanagers een snel, maar uitgebreid overzicht geven van hun bedrijf. Het vult de financiële maatstaven aan met operationele metingen over de klantentevredenheid, de interne processen, het innovatievermogen, het lerend vermogen en de verbetering van de bedrijfsactiviteiten. Dit zijn alle operationele maatstaven die de toekomstige financiële performantie bepalen. De Balanced Scorecard kan worden geïmplementeerd op corporateniveau, op business-unitniveau, op functioneel niveau en zelfs op projectniveau binnen het bedrijf, zodanig

Chantal Briké (rechts) in gesprek met Nancy Declerck (links), bestuurslid SCAFF.

dat de realisatie van de strategie doorheen de ganse organisatie opgevolgd wordt. In de Verenigde Staten is deze techniek reeds wijd verspreid en meer en meer geraakt men ook op het Europese continent overtuigd van het praktische nut.

Patrick Anthonis, bestuurslid SCAFF

Gesprek tussen Alfons Van Zele (midden), spreker P&L met Pieter Klingels (links) en Jan Eeckhoudt (rechts), leden van de bestuursgroep P&L

Bart De Ridder (rechts), voorzitter vakgroep P&L in gesprek

Tijdens het seminarie werd, na een theoretische uiteenzetting van het concept, ruimschoots aandacht besteed aan de praktische implementatie van een scorecard: een dergelijk project begint onvermijdelijk bij een grondige doorlichting van de strategie en de bedrijfsmissie. Van zodra men binnen het management team eensgezindheid heeft bereikt over de krachtlijnen van de strategie, ook wel kritische succesfactoren genoemd, moet men proberen te bepalen hoe men deze het beste kan meten. Dit laatste is niet altijd eenvoudig: ofwel is het moeilijk net die parameter te vinden die het best weergeeft of de doelstelling gerealiseerd wordt, of men weet wel wat men wil weten maar men beschikt niet over de gewenste gegevens. Gelukkig hebben vele bedrijven de laatste jaren veel geld geïnvesteerd in een sterk geïntegreerd ERP-systeem en beschikken veel bedrijven op die manier over een gigantische hoeveelheid informatie. Tijdens het laatste deel gaf Michael Matthys, senior consultant bij B&M Consulting, een overzicht van de beschikbare ″Balanced Scorecard″-software. Uiteraard hebben de grote softwarebedrijven, zoals bv. Oracle, zich ook op deze markt gestort en bieden zij pakketten aan die erop gericht zijn op een snelle manier de kritische succesfactoren op te volgen. De kostprijs van dergelijke systemen loopt al gauw op. U begrijpt dat dit vele bedrijven vandaag afschrikt, na verplichte uitgaven aan informatica voor euro, milleniumbugs en andere noodzakelijke ingrepen. B&M Consulting heeft hier gevat op ingespeeld en sloot de presentatie af met een demonstratie van een eigen ontwikkelde tool, ontwikkeld in MS-Access, die eigenlijk net hetzelfde resultaat bereikt en die makkelijk kan geïmplementeerd worden tegen een heel bescheiden prijs. Frank Vandenborre


25

Ekonomika Senaat

IN DE BAN VAN PERMANENTE VORMING Het opperste beslissingsorgaan van Ekonomika Alumni, de Senaat, vergaderde op vrijdag 5 mei in Leuven. Dankzij Jos Clijsters trad de Fortis Bank aan de Vital Decosterstraat in Leuven op als welwillende gastheer. De Senaat is de algemene vergadering van de werkende leden en vergadert zoals het een algemene vergadering past: eenmaal per jaar. Naast de obligate statutaire verplichtingen, was de Ekonomika Senaat 2000 in de ban van permanente vorming. Welke strategie moet Ekonomika Alumni inzake permanente vorming volgen? Zoals steeds had Frank Vandenborre het thema ″Ekonomika Permanente Vorming″ grondig voorbereid. Vandaag wordt permanente vorming binnen Ekonomika vooral gerealiseerd door de vakgroepen. Op dit ogenblik zijn er 5 zeer actief, met name P & L (Productie & Logistiek), M & S (Marketing & Strategie), SCAFF (Accountancy, Financiewezen en Fiscaliteit), LEG (Econometrie) en Onderwijs. Elk van deze vakgroepen is gebaseerd op vrijwilligers en probeert een aantal vormingssessies te organiseren volgens het Ekonomika-principe van hoge kwaliteit aan betaalbare prijs. Ekonomikanationaal organiseert zelf de lessenreeks ″Acht om te horen″ en rondde dit nu al voor de vijfde opeenvolgende keer met succes af. In oktober start de zesde reeks.

Om de continuïteit in de toekomst te kunnen verzekeren, is er nood aan meer structuur met meer onderbouw. De Ekonomika Senaat gaat ermee akkoord dat er een verdere structurele ondersteuning komt, maar liefst binnen Ekonomika en liefst zonder aparte juridische structuren. Voor een aantal centrale taken zoals administratie, verwerking van de inschrijvingen, aanmaken van documentatiemateriaal, ... kunnen via een centrale aanpak synergieën worden bereikt. Deze synergieën mogen de onafhankelijke werking van de diverse vakgroepen niet in de weg staan. Maar wie spreekt over een meer permanente structuur, en een betere bundeling van de beschikbare middelen, moet meteen ook de vraag stellen naar de financiering ervan. Op

Van links naar rechts: Frans Vreys, Prof. em. Rob Vanes en René Piot

26


basis van de nota van Frank Vandenborre en de discussie in de Senaat worden drie pistes weerhouden om de financiering van de permanente vorming te verbeteren zodat er een zeker profit center kan uit ontstaan. Vooreerst ziet de Senaat geen graten in een verhoging van de deelnameprijzen omdat deze vandaag extreem laag zijn. Het uitgangspunt moet evenwel blijven dat het moet gaan om zeer democratische prijzen die geen deelnamedrempel betekenen. Een tweede inkomstenbron moet gevonden worden via het vinden van structurele partners. Hoe dit moet worden georganiseerd en met welke mogelijke partners, bleef een open vraag en moet, zoals de rest van de strategie inzake permanente vorming, verder worden uitgewerkt door de Raad van Bestuur en het Uitvoerend Comité. Maar de Senaat was het er wel over eens dat permanente vorming de beste ingangspoort is om externe middelen via structurele partners naar Ekonomika te loodsen. Ten derde werd vanuit de Senaat ook het voorstel gedaan om minstens één ″big shot″-activiteit te doen die belangrijke cash-ontvangsten zou genereren. De Senaat stelde verder dat overleg met de vakgroepen, maar ook binnen de Raad van Bestuur van Ekonomika Alumni en ook met Faculteit ETEW noodzakelijk is om het concept verder uit te werken. De timing is dat vanaf begin 2001 de meer structurele werking van Ekonomika Permanente Vorming moet kunnen starten. Ondertussen wordt in elk geval op een consistente wijze in meer professionele richting verder gewerkt. De Senaat had het niet alleen over de strategie inzake permanente vorming, hoewel dit de hoofdschotel van de vergadering was. Ook de rekeningen van het voorbije jaar en de begroting voor het lopende jaar dienden

te worden besproken en goedgekeurd. Zoals steeds is dit geen gemakkelijk discussie geworden. Het jaar 1999 werd afgesloten met een tekort van ongeveer 600.000 frank. Er is een uitzonderlijk verlies als gevolg van het jaarboek dat om de twee jaar wordt gerealiseerd en dat onvermijdelijk deficitair is (een klein half miljoen). Maar ook de uitgaven voor de Ekonomika Berichten, waarvan per jaar 3 nummers verschijnen van elk een kostprijs van ca. 200.000 frank, is een belangrijke kostenpost (kwaliteit kent geen prijs, nvdr.). Met de idee van de structurele partners zou hier wel, via nieuwe inkomsten, gedeeltelijk aan kunnen worden verholpen. Door de extreem goede beleggingen van de Ekonomika-portefeuille door onze portefeuillebeheerder Leen Clijsters, die in 1999 een grote meerwaarde (deels latent en deels gerealiseerd) kon tonen, kent de vereniging niet echt een financieel probleem. Toch had de Raad van Bestuur eerder al, nu gevolgd door de Senaat, opgeroepen om het deficit voor de toekomst verder te beperken. Een tekort van 250.000 à 300.000 frank op jaarbasis is aanvaardbaar, gelet op het te verwachten rendement op de portefeuille. Remi Vermeir, verantwoordelijk voor de financiën binnen Ekonomika, kon dan ook een aanvaardbaar begrotingstekort 2000 van 270.000 frank aan de Senaat voorleggen. De Senaat keurde de rekeningen 1999 en de begroting 2000 goed. Hierbij blijven de lidgelden andermaal ongewijzigd (1.200 frank voor de gewone leden en 600 frank voor de junioren, zijnde de laatste vijf promotiejaren). De Senaat riep ook op om het lidmaatschap beter te promoten. De vergadering werd afgerond met het afhandelen van de diverse statutaire bepalingen en een speech van voorzitter Fa Quix over de activiteiten tijdens het voorbije jaar. Opvallend is dat er heel veel nieuwe mensen het initiatief hebben genomen om met hetzij een regionale kern, hetzij een vakgroep, hetzij in Ekonomika-nationaal een verantwoordelijkheid op te nemen. Vermits alle functies binnen Ekonomika gebaseerd zijn op louter vrijwilligerswerk, stelde de voorzitter op geruststellende wijze vast dat de toekomst van Ekonomika Alumni verzekerd is. (Zie ook foto-reportage op p. 2)

TIJDSCHRIFT VOOR ECONOMIE EN MANAGEMENT Vol. XLV, 2, 2000 J. Crombez and R. Vander Vennet Risk/Return on the Brussels Stock Exchange Vander Bauwhede H. and M. Willekens Earnings Management and Institutional Differences: Literature Review and Discussion Peeters A. Temporary Workers and their Transition Probabilities to Different Labour Market States: the Belgian Experience Goehuys M. Wages and Firm Profitability in the Manufacturing Sector in Coˆte d′Ivoire De Bondt R. Roofdieren in de markt? Dit nummer verschijnt in de loop van de maand juni ************************************************************************* HIERONDER VINDT U DE TARIEVEN VANAF JAARGANG 2001. Soort abonnement

Prijs

Persoonlijk abonnement Studentenabonnement

1.100 Bfr 600 Bfr

Institutioneel abonnement (bedrijven, instituten, e.d ....) Via Belgische boekhandel Partner ondernemingen 1 abonnement 4 abonnementen 10 abonnementen

2.000 Bfr

Buitenlands abonnement Via buitenlandse boekhandel

2.000 Bfr 5.000 Bfr 10.000 Bfr 20.000 Bfr 60 $ 60 $

Individueel nummer (zolang de voorraad strekt)

500 Bfr

Ekonomika Alumni leden Staff F.E.T.E.W.

900 Bfr 900 Bfr

Inlichtingen: TVEM-secretariaat Annemie Ronsmans Tel.: 016/32.66.88 E-mail: [email protected]


27

Ekonomika Internationaal

POLEN MOBIEL 10 november 1988: De Berlijnse Muur valt. Het staat vast dat de Poolse Solidarnosk-beweging mede verantwoordelijk was voor de eerste serieuze barsten. Meteen werden in Polen de poorten geopend voor Westerse economische initiatieven. In het zog daarvan volgde ook Pascal Frenay, een TEW alumnus die in 1994 afstudeerde. Na omzwervingen in Barcelona en Lissabon verzeilde hij in Warschau. Hij werkt er momenteel als ″business analist″ voor AMS (American Management Systems), een consultancy bedrijf in internationale handel en informatietechnologie. Een ideaal profiel dus om er voor ons een vinger aan de Pool te houden. Pascal Frenay: Mijn vrienden stellen me dikwijls de vraag waarom ik voor Polen gekozen heb. ″Polen?″, krijg ik naar m’n hoofd geslingerd, ″Ligt dat niet ergens tussen China en Siberië?″ Geografisch is de locatie van Polen perfect. Het ligt ingekapseld tussen de vroegere Sovjetstaten en Duitsland, en heeft steeds gediend als toegangspoort naar het Westen. De Baltische Zee vormt de Noordelijke grens, slechts een uurtje verwijderd van enkele van de mooiste steden van Europa: Berlijn, Boedapest en Praag. Waarom Polen? Veel mensen stellen zich het land nog voor als een donkere grijze plek met grauwe gebouwen, en hebben nog steeds een beeld van ijzige toendra’s en huilende wolven bij volle maan. Ze denken onmiddellijk aan Kafkaiaanse bureaucratieën vol nukkige ambtenaren die strijden tegen elke vorm van vooruitgang. En inderdaad, er zijn zeker nog grauwe gebouwen te vinden. De ″Ground Zero″ bijvoorbeeld, een dansclub in een voormalige opslagplaats van nucleair afval. En inderdaad, er zijn zelfs nog enkele wolven te bespeuren. Hoewel de meeste te vinden te vinden zijn in de zoo van Warschau. Het is een feit dat Warschau tijdens de wintermaanden in een trieste toendra verandert. Maar een bezoekje aan Lolek, een lokale pub waar men z’n vlees kan grillen boven een kamp28


vuur, zorgt steevast voor een warme atmosfeer. Bij het ontluiken van de lente ondergaat het hele landschap een ware metamorfose. De stadsparken krijgen kleur, en overal duiken terrasjes op. De lokale inwoners maken druk gebruik van de fietsroutes tussen de belangrijkste Poolse renaissancesteden: Krakow, Chestochowa, Katowice en Opole. De picknickers bevolken de kasteelruïnes die ooit het oude Poolse Rijk begrensden. Ook de straffe verhalen over bureaucratie zijn grotendeels achterhaald. De Poolse zakenwereld zit stevig in de lift, en de economie draait op een hoog toerental. Tien jaar geleden was Polen één van de slechtst bestuurde naties in de wereld; zowel op economisch als op politiek vlak. Intussen is heel wat veranderd. Een goede waardemeter hiervoor is de telecommunicatie-industrie. Er zijn intussen 3 mobiele telefoonnetwerken, en 5 nieuwe vaste telefoonnetwerken. Warschau is een moderne Europese stad, te vergelijken met pakweg Brussel of Wenen. De achterstand die Polen tijdens Wereldoorlog II opliep is gaandeweg weggewerkt dankzij de beruchte noestige werkmentaliteit en de buitenlandse investeringen. Citybank subsidieerde de heropbouw van het oude stadhuis dat afbrandde in 1944. De skyline van Warschau wordt overheerst door

lichtreclames en de wolkenkrabbers van bekende namen als IBM, Philips, Motorola. Ook het oude stadscentrum van Gdansk werd heropgebouwd met hulp van buitenlandse investeerders die de romantiek van de oude Poolse renaissance-architectuur in de verf wilden zetten. Ook internet geraakt goed ingeburgerd. Toegang tot het internet is haast steeds gratis voor iedereen met een modem, en dit schept ongekende mogelijkheden. Doorheen zijn bestaan was Polen het toneel voor verschillende invasies en oorlogen. Maar het land kende evenzeer periodes van welvaart en bloei. Polen neemt nu nog een unieke bufferpositie in tussen twee culturen, en is een perfecte uitvalsbasis voor westerse bedrijven om het Oosten in te palmen. In het prille begin bouwden de Poolse koningen over het gehele land een netwerk van kastelen die met elkaar communiceerden via rooksignalen. Nu zijn de Poolse steden verbonden door vaste en mobiele telefonienetwerken, glasvezel, en internet. Vroeger moest Polen het vooral hebben van zijn kostbare barnsteenhandel met de Baltische Staten, Duitsland en Italië. Nu doet Polen zaken met de hele wereld.

Ekonomika Senaat

PIET VAN WAEYENBERGE: NIEUWE ECONOMIE: HYPE OF REALITEIT? De Faculty Club was weer afgeladen vol met 125 senioren die het vierde lustrum van hun jaarlijkse hoogdag kwamen vieren. Met een bijzonder diploma, uitgereikt aan 17 aanwezigen - deskundig opgetrommeld door André Loosen - werd de promotie 50/54 (presesjaar Walter Van Os) eraan herinnerd dat ze 50 jaar ″student″ zijn, wat hen door Anne Verbeke en René Beyens nog eens in geuren en kleuren op het hart werd gedrukt.

sities en tot explosies in de privatisering, bijzonder in de communicatiesector.

Piet Van Wayenberge Piet Van Waeyenberge, oud-voorzitter van het VEV en Ekonomika-Alumnus, wist als gastspreker iedereen te boeien met zijn voordracht over de nieuwe economie. De economie wordt beïnvloed, zo argumenteerde hij, door nieuwe krachten zoals de euro en de vorming van handelsblokken, maar vooral door de ″boom″ in de informatietechnologie. De mengeling van globalisatie en moderne ICT-technieken is een nieuw gegeven in de ontwikkelde wereld, waardoor de ″creatieve destructie″ (Schumpeter) leidt tot versnelde innovatie. Dit fenomeen leidt ook tot chaotische bewegingen als fusies en acqui-

Deze ″exuberance″ loopt de mijlpalen van de voorzichtigheid voorbij: ondernemingen worden opgefokt naar de kapitaalmarkt gebracht, het triomfalisme in de periodieke communicatie verleidt tot creatief boekhouden. De realiteit van de vooruitgang wordt omgezet in irreële waarderingen met superspeculatief karakter die leiden tot een beurs die verankerd is op een piramidesysteem veeleer dan op de klassieke fundamentals. De zenuwen komen bloot, er is geen fallback meer, de korte termijn wordt zwaar overschat, de lange termijn vergeten. Heel deze beweging moet demystifieerd worden: er bestaan geen twee types van ondernemingen. De wijsheid ligt in het beleggen in ondernemingen die een echt product of een echte dienst aanbieden, die klanten hebben, winst maken en stoelen op een gezonde financiële basis. Wie een loterijbriefje koopt, heeft een kans op winnen en betaalt wellicht mee het zwembad in zijn dorp. Wie een hype-aandeel koopt, houdt wellicht een minimale kans op grof gewin, maar betaalt zeker het zwembad van de vlugge jongens. Laat dit een signaal wezen. De eeuwige wet van de juiste afweging van de zekere succesfactoren blijft gelden.

Dit betoog van Piet Van Waeyenberge bracht de vlam in de corona: de commentaren gingen hun gang, winst en verlies werden afgewogen, geactiveerd door genietbare spijs en drank. Prof. Piet Van den Abeele, decaan van de faculteit ETEW, leverde met Thalyssnelheid een synthese van de evolutie van de universiteit en de faculteit en hernieuwde zijn geloof in de samenwerking met EkonomikaAlumni en de resultaten daarvan. Er werd hulde gebracht aan René Piot, scheidend voorzitter van de Senioren, die meer dan tien jaar lang de bezielende organisator was van de jaarlijkse seniorendag. In zijn dankwoord betrok hij zijn bestuur en de trouwe leden. Onder luid applaus werd hem de titel van erevoorzitter verleend. Frans Vreys, die hem als Voorzitter opvolgt, dankte voor het gestelde vertrouwen en beloofde het midden te zullen houden tussen ″bloed, zweet en tranen″ en ″niemendal″. De muzikale finale geanimeerd door het immer uitmuntende zangtalent van Pol Bastin en door de ’pianistieke’ kunde van Torre Mutton was de aanzet van vele kransjes die herinneringen bleven ophalen tot de tijd geen uur meer had.


29

Filmonomika

THE INSIDER: WAAR ER ROOK IS... Telkens een Amerikaanse film het bedrijfsleven als uitgangspunt neemt, gebeurt dit vanuit een sfeer van verdachtmaking en intrige, van samenzwering en big business, van chantage en malafide praktijken. Merkwaardig voor een land waar zowat iedere burger het kapitalisme als norm neemt en waar de verwezenlijking van de ″American Dream″ de dagelijkse drijfveer is. Maar zonder ″slechteriken″ heb je natuurlijk geen film. Dus ook wanneer bedrijven de hoofdrol spelen, haalt Hollywood het vertrouwde recept van de ″good and the bad″ uit de kast. Met ″The insider″ is het niet anders. Waar gaat het over? Dr. Jefferey Wigand (Russell Crowe), topman van een tabaksproducent, wordt ontslagen. Jarenlang was hij Vice-President R & D bij Brown & Williamson en kent beter dan wie ook de interne keuken van de tabaksindustrie. Beetje bij beetje - maar veel te langzaam: de film duurt meer dan 2,5 uur, zeker een uur te lang - komen we de redenen van zijn ontslag te weten. Wat als een grote onthulling wordt afgedaan is eigenlijk een banaal statement: ″door nicotine en additieven werken sigaretten verslavend″ en dat kan je als topman van een tabaksbedrijf natuurlijk niet ongestraft poneren. Maar the big bosses van de tabaksindustrie ontkennen dit staalhard: ″sigaretten werken niet verslavend″. En zij zweren op hun communiezieltje dat dàt de waarheid is. Dat zij nu door een gezaghebbende insider pu-

bliekelijk worden tegengesproken, brengt hun lucratieve rookwarenhandeltje in gevaar. Want de rechters zouden voortaan wel eens anders kunnen beslissen in de vele claims van zieken tegenover de tabaksbedrijven. Sterjournalist Lowell Bergman (Al Pacino) heeft snel lont geroken en probeert dr. Wigand tot een publieke verklaring te overhalen in zijn CBS-nieuwsshow ″60 Minutes″. Dit lukt slechts met veel moeite, niet in het minst wegens de moddercampagne tegen dr. Wigand, georkestreerd door zijn voormalige werkgever. Het doel is eenvoudig: zijn intrigiteit aantasten. En de druk mist zijn effect niet. Wigands huwelijk loopt op de klippen, hij krijgt doodsbedreigingen, kan zich slechts met 3 bodyguards nog buiten bewegen en wordt verscheurd tussen zijn gehandtekende loyauteit tegenover zijn voormalige werkgever (vertrouwelijkheidsver-

klaring) en zijn geweten. Hij gaat er helemaal onderdoor ... alleen Al Pacino (who else) sleurt hem uit de put. En is ″The insider″ economisch correct? Amerikanen spelen graag moraalridder. En regisseur Michael Mann geeft de rol van ″bad guys″ met veel plezier door aan de rijke en machtige CEO’s. En slaan deze hard terug? Natuurlijk! Hoe zou u zelf reageren wanneer externen uw business in het hart willen raken? De film wijst er trouwens op dat de tabaksindustrie legale middelen gebruikt, weliswaar met de duurste en meest uitgekochte advocaten. Regisseur Mann onthoudt zich gelukkig van ongefundeerde beweringen en hoedt er zich bijgevolg voor om de tabaksproducenten niet-bewezen ongeoorloofde praktijken in de schoenen te schuiven. Als de rook om je hoofd is verdwenen, stel je vast dat de affaire eerder ″much ado about nothing″ is. Het blijft een juridisch wellesnietes-steekspel. Veel pertinenter is mijn inziens de nevenstory waarin CBS-news met sterjournalist Al Pacino door de CBS-directie onder druk wordt gezet om het verhaal niet te brengen. In deze tijden van overnames blijkt CBS een ″aantrekkelijke bruid″ die liefst niet te zeer bezwaard wordt met miljardenclaims van de tabaksindustrie; claims die deze industrie baseert op ″ongeoorloofde inmenging vanwege de pers″. Persvrijheid in het land van de vrijheid? Het doet ons beseffen dat een openbare omroep als de VRT niet zonder belang is in het medialandschap. Oh ja, zelf heb ik nooit gerookt, maar ook verstokte rokers zijn mijn beste vrienden. Fa ‘Marlboro Man’ Quix

30


Een

n ode b e g aan e i t p rece e g i und uitb

ank B s ti For r o do

Frank Vandenborre leidt het debat over de strategie inzake permanente vorming

Voorzitter Fa Quix geeft verantwoording van het gevoerde beleid

Ekonomika Senaat 5 mei 2000

Peter Schelstraete (hoofdredacteur) met rechts Ima Verheyen en Francis Bertrem (vakgroep Productie en Logistiek)

Een aandachtig publiek van Senaatsleden

e ut, d o t eS rolin unioren a C j n (l) e van de f e e ters Den Els oorzits v

Lachende en zingende presidiumleden

n e g n i z e i k r e v s e s e Pr pril 2000 A

Het nieuwe ekonomikapresidium: ploeg Ekorigin@l met preses Frederik Lathioor

“Let the beast go...” Master in Horsonomics

De nieuwe preses Frederik Lathioor ontvangt het preseslint uit handen van afscheidnemende preses Matthias Deleu.

Tijdens de presesverkiezingen in april jl. was het Ladeuzeplein van Ekonomika

berichten Interbrew: ew: Bruisende Brouwer Leerstoel Ondernemerschap: nemerschap: Bluffen om te winnen

Recommend Documents