Bereikbaarheid duurder huursegment Hoe? Zo!

Bereikbaarheid duurder huursegment Hoe? Zo!

N.S. Janssen Weert, januari 2010

N.S. Janssen

Bereikbaarheid duurder huursegment Hoe? Zo!

Weert, januari 2010 Afstudeerscriptie Auteur:

Niels Janssen

Versie:

Concept/openbaar

Bedrijf:

Wonen Weert Parallelweg 120 6001HM Weert

Postbus 91 6000AB Weert

Mevr. L. van Stratum Dhr. I. van Rees

Beleidsmedewerker Manager Marketing & Ontwikkeling

Begeleiding bedrijf:

Hogeschool: Opleiding:

Fontys Hogescholen Eindhoven Vastgoed en makelaardij

Begeleiding Hogeschool:

Dhr. R. Verberne

Opleidingsmanager Vastgoed & makelaardij

Pagina | 2

N.S. Janssen

Voorwoord Het is mei 2006, als gevolg van een auto-ongeluk wijst niets erop dat ik in januari 2010 alsnog mijn studie vastgoed en makelaardij zal gaan afronden, totdat ik in februari 2007 bij Dr. Erik Matser aan tafel kom te zitten die mij weet te overtuigen dat ik na een revalidatieprogramma de studie weer op kan/moet pakken. Nadat mij in februari 2008 de kans wordt geboden om mijn studie af te ronden besluit ik deze met beiden handen aan te pakken en wordt het theoretische gedeelte en de 3e jaarsstage met succes afgerond. Hierna volgde de afstudeerfase waarvan het resultaat in de vorm van een onderzoeksrapport voor u ligt. Terugkijkend naar februari 2008, besef ik me dat de ontmoeting met Dr. Erik Matser een van de belangrijkste ontmoetingen in mijn leven is geweest. In dit rapport wordt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek bij Wonen Weert beschreven, onderdeel van de opleiding Vastgoed & Makelaardij aan de Fontys Hogescholen te Eindhoven. Gedurende de periode van 18 augustus 2009 tot en met 22 januari 2010 heb ik een zeer leerzame periode mogen beleven in corporatieland. Ik wil graag iedereen bedanken die mij heeft geholpen tijdens de uitvoering van dit onderzoek. Vooral de medewerkers van Wonen Weert en in het bijzonder Lianne van Stratum en Ivo van Rees voor hun begeleiding en Koos Neijnens voor het mede mogelijk maken van deze stageplek. Vanuit de Fontys Hogescholen wil ik De heer Rinus Verberne bedanken voor het bieden van de kans om mijn studie af te ronden, zijn inzicht in de situatie en de begeleiding tijdens mijn afstudeerstage. En ‘last but not least’ wil ik graag familie en vrienden bedanken die mij gesteund hebben tijdens dit proces. Niels Janssen Weert, 22 januari 2010

Pagina | 3

N.S. Janssen

Samenvatting Corporatieland is de afgelopen twee decennia volop in beweging geweest. Decentralisatie, marktwerking en verzelfstandiging waren de onderwerpen die centraal stonden en anno 2010 nog altijd centraal staan. Wat speelt er op de woningmarkt? Wat betekent dit voor de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening? En hoe vindt de corporatie daarbij aansluiting op de vraag vanuit de markt? Doordat de antwoorden op deze vragen niet eenduidig en makkelijk te geven zijn, vormen deze de aanleiding het volgend onderzoek uit te werken. Binnen Wonen Weert leeft de commerciële gedachte om aansluiting te vinden bij de vraag vanuit de markt d.m.v. innovatie met name om het midden- en duurdere huursegment te kunnen bedienen. Dit huursegment is voor Wonen Weert nog een ontdekkingreis die op dit moment te veel vormen van falen vertoont. Hiertoe is de volgende probleemstelling gedefinieerd: Hoe kan Wonen Weert de dienstverlening vergroten door het op een gestructureerde manier aanbieden van huurbegeleiding bij nieuwbouw en hoe vindt Wonen Weert daarbij voldoende aansluiting op de vraag vanuit de markt?’. Bijbehorende doelstelling is: Maak voor Wonen Weert inzichtelijk hoe zij aanvullende diensten op een gestructureerde manier kan aanbieden bij de verhuur van nieuwbouwprojecten en waarom huurbegeleiding een meerwaarde kan bieden bij de verhuur van nieuwbouwprojecten. Om de doelstelling invulling te geven is het onderzoek verdeeld in een intern, extern en literatuuronderzoek. Hieruit blijkt dat er intern knelpunten bestaan binnen het verhuurproces op het gebied van betrokkenheid, verloop van het verhuurproces en communicatie. Na het intern onderzoek is er onderzoek verricht bij externe commerciële partijen. Doel hiervan was om in kaart te brengen hoe andere partijen de markt bedienen en innoveren. Tijdens deze onderzoeken kwam naar boven dat het ‘centraal stellen van de klant’ een van de grootste voorwaarden is om het duurdere huursegment te kunnen bedienen. Daarnaast moeten de corporaties op zoek naar een ander bouwproces vanwege de op termijn onbetaalbare investeringen in nieuwbouw. Hierbij komt naar voren dat het Conceptueel Bouwen een uitvoeringsvorm van deze innovatie kan zijn waar corporatieland naar op zoek is. Als laatste onderdeel van het onderzoek is een literatuurstudie uitgevoerd. Deze bevestigde het feit dat corporaties en bouwondernemingen steeds meer vanuit het oogpunt van de klant moeten gaan kijken en denken. Uit het onderzoek komt naar voren dat de diverse mogelijkheden om het verhuurproces nieuwbouw te professionaliseren zijn terug te brengen tot drie opties: 1. Het gestructureerde verhuurproces 2. Conceptueel Bouwen en 3. het zelfstandige verhuurbedrijf. Na toetsing van deze opties aan de opgestelde selectiecriteria en de uiteindelijke haalbaarheid op korte termijn blijkt dat een gestructureerd verhuurproces in combinatie met het Conceptueel Bouwen tot de grootste meerwaarde voor Wonen Weert leidt. De belangrijkste conclusies welke uit het onderzoek getrokken kunnen worden zijn: Het huidige verhuurproces met daarbij de benadering van de doelgroep middel- en duurdere huur voldoet niet aan de eisen en wordt gekenmerkt door falen. Een uitbesteding van het verhuurproces/huurbegeleiding heeft alleen dan zin wanneer volledig in kaart is gebracht waar de knelpunten zitten. Het traditioneel bouwen heeft door de stijgende kosten zijn langste tijd gehad en de bouw moet richting een vorm van industrieel bouwen met als ideale tussenvormen het Conceptueel Bouwen.

Pagina | 4

N.S. Janssen

Wonen Weert dient het verbeteren van de processen intern op de agenda te zetten of te kiezen voor een externe aanpak. Daarnaast is het van essentieel belang dat er binnen de organisatie van Wonen Limburg kennis wordt gedeeld om te komen tot: 1. een gestructureerd verhuurproces 2. het ontwikkelen of kiezen van concepten om specifieke doelgroepen te bedienen 3. en het van elkaar leren door kennisontwikkeling en –deling. De bediening van het midden- en duurdere huursegment vergt een commerciëlere benadering dan de verhuur van sociale woningbouw. Wil Wonen Weert zich in de toekomst succesvoller profileren binnen dit huursegment dan betekent dit dat daar de juiste competenties voor nodig zijn. Deze competenties kunnen in eerste instantie worden verkregen door training en kennisdeling.

Pagina | 5

N.S. Janssen

Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................................. 3 Samenvatting ......................................................................................................................... 4 Inhoudsopgave ....................................................................................................................... 6 H1 Inleiding ............................................................................................................................ 8 1.1 Achtergrond en aanleiding van het onderzoek ................................................................................... 8 1.1.1 Huidige situatie ............................................................................................................................. 9 1.1.2 Toekomst demografisch ............................................................................................................. 10 1.1.3 Concurrentie ............................................................................................................................... 11 1.2 Wonen Weert .................................................................................................................................... 11 1.3 Onderzoeksopdracht ......................................................................................................................... 12 1.4 Hoofdvraag en Doelstellingen onderzoeksrapport............................................................................ 12 1.5 Afbakening ......................................................................................................................................... 13 1.6 Deelvragen ......................................................................................................................................... 13 1.7 Methoden van onderzoek.................................................................................................................. 14 1.8 Leeswijzer........................................................................................................................................... 14

H2 Onderzoek ...................................................................................................................... 15 2.1 De Markt ............................................................................................................................................ 15 2.1.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 15 2.1.2 Algemene trends en ontwikkelingen .......................................................................................... 15 2.2 Intern ................................................................................................................................................. 19 2.2.1 Huidige proces verhuur Nieuwbouw .......................................................................................... 19 2.2.2 Nieuwbouwproces Wonen Limburg ........................................................................................... 19 2.2.3 Verhuurproces nieuwbouw Wonen Weert ................................................................................ 20 2.2.4 Beheersaspecten bouwproject ................................................................................................... 22 2.2.5 Onrendabele top ......................................................................................................................... 23 2.2.6. Knelpunten................................................................................................................................. 24 2.3 Extern ................................................................................................................................................. 25 2.3.1 Begeleiding/bemiddeling huurders nieuwbouw ........................................................................ 25 2.3.2 Verhuur nieuwbouw Corporaties ............................................................................................... 25 2.3.3 Conceptueel/consumentgericht bouwen Corporaties ............................................................... 26 2.3.4 Commerciële Partijen ................................................................................................................. 26 2.4 Literatuur ........................................................................................................................................... 27 2.4.1 De Corporatie .............................................................................................................................. 28 2.4.2 De Dienstverlening...................................................................................................................... 28 2.5 Deelconclusie ..................................................................................................................................... 30

Pagina | 6

N.S. Janssen

H3 Toelichting opties & Selectiecriteria................................................................................. 31 3.1 Inleiding.............................................................................................................................................. 31 3.2 Gestructureerd verhuurproces .......................................................................................................... 31 3.3 Conceptueel Bouwen ......................................................................................................................... 32 3.4 Fysieke loskoppeling activiteiten duurdere huursegment ................................................................ 33 3.5 Selectiecriteria ................................................................................................................................... 34 3.6 Deelconclusie ..................................................................................................................................... 35

H4 Haalbaarheid................................................................................................................... 37 4.1 Inleiding.............................................................................................................................................. 37 4.2 Toepassingsanalyse............................................................................................................................ 37 4.3 Haalbaarheidsanalyse ........................................................................................................................ 39 4.3.1 Strategische toetsing: ................................................................................................................. 39 4.3.2 Contextuele toetsing:.................................................................................................................. 39 4.3.3 Financiële toetsing: ..................................................................................................................... 40 4.3.4 Organisatorische toetsing: .......................................................................................................... 40 4.4 Portfoliomatrix ................................................................................................................................... 42 4.5 Risico’s................................................................................................................................................ 43 4.6 Deelconclusie ..................................................................................................................................... 44

H5 Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................... 45 5.1 inleiding.............................................................................................................................................. 45 5.2 Conclusies .......................................................................................................................................... 45 5.3 Aanbevelingen ................................................................................................................................... 46

Bronnenlijst ......................................................................................................................... 47 Literatuur ................................................................................................................................................. 47 Online ....................................................................................................................................................... 48 Field.......................................................................................................................................................... 49

Pagina | 7

N.S. Janssen

H1 Inleiding In dit hoofdstuk is de opdracht en de probleemstelling beschreven. Deze beschrijving vormt het uitgangspunt voor de verdere uitwerking van de onderzoeksopdracht. Als eerste wordt een beschrijving gegeven van de achtergrond. Vervolgens wordt aangegeven hoe de huidige situatie eruit ziet en wat de aanleiding van dit onderzoek is, evenals het toekomstbeeld Wonen Weert. De basis van dit onderzoek wordt gevormd door de onderzoeksopdracht met haar hoofdvraag, doelstelling en de deelvragen. De wijze waarop dit onderzoek tot stand is gekomen, is vastgelegd in de ordeningskaders en de methoden van onderzoek.

1.1 Achtergrond en aanleiding van het onderzoek De rol van de Nederlandse woningcorporaties is veranderd. Midden jaren negentig is een geheel nieuwe lijn aangebracht in de relatie tussen de woningcorporaties en de overheid. Decentralisatie, verzelfstandiging en marktwerking verschoven de verantwoordelijkheden naar de instellingen zelf. De rol van de overheid heeft zich verlegd van dirigistisch naar voorwaardenscheppend en toezichthoudend. De overheid heeft de kerntaken (prestatievelden Tabel 1.1) van de woningcorporaties vastgelegd in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH). Ook veranderde het toezicht van gedetailleerde voorschriften vooraf naar toetsing op geleverde prestaties achteraf. Door deze verandering hebben de corporaties in hun voorraadbeleid en bedrijfsvoering meer speelruimte gekregen. De concurrentie tussen corporaties en marktpartijen is daardoor toegenomen. Tabel 1.1 Prestatievelden BBSH (BBSH,2005) Prestatievelden BBSH 1. Kwaliteit van de woningen 2. Verhuur 3. Betrekken van bewoners bij beleid en beheer 4. Leefbaarheid 5. Wonen en zorg 6. Financiële continuïteit

Door de brede interpretatie van de kerntaken breidt zich ook het aantal diensten van woningcorporaties uit. Vanuit een ondernemerschapsgedachte hebben zij ‘hun product’ of ‘hun dienst’, namelijk verhuur van woningen, uitgebreid door allerlei tussenvormen tussen huren en kopen en allerlei andere type huurovereenkomsten1. Ook bieden zij diensten aan om hun doelgroepen meer te ondersteunen, waarbij te denken valt aan huurbegeleiding boodschappenservice, tuinonderhoud en een honden-uitlaatservice. De uitbreiding van de kerntaken van woningcorporaties heeft in feite een transformatie van ‘verlengstuk van de overheid’ naar ‘maatschappelijke ondernemer’ teweeggebracht. Deze transformatie heeft tot diverse uiteenlopende discussies geleid, van woningcorporaties en de uitvoering van hun maatschappelijke taak, corporate governance2, salariëring van directeuren en voorgenomen fusies tussen woningcorporaties. Hiermee is al aangegeven dat woningcorporaties geen ‘gewone’ ondernemingen zijn die alleen maar te maken hebben met regelgeving omtrent de ruimtelijke ordening en bouw. Door de positie die zij innemen in de Nederlandse maatschappij hebben woningcorporaties een bijzonder karakter: zij bevinden zich op de grens tussen commerciële belangen en het algemeen belang. Enerzijds zijn het ondernemingen die in het krachtenveld van de

1

KPMG, Beweegredenen woningcorporaties, studie in opdracht van het ministerie van VROM, februari 2007 Corporate governance: Binnen de bedrijfskunde gebruikt men de term voor het aanduiden van hoe een onderneming goed, efficiënt en verantwoord geleid moet worden 2

Pagina | 8

N.S. Janssen vastgoedmarkt opereren en winst (moeten) maken. Anderzijds vervullen zij een maatschappelijke functie wegens hun rol in de sociale huisvesting. Zij verrichten in hun laatste hoedanigheid een dienst van algemeen economisch belang (‘daeb’) door sociale woningen te realiseren3.

1.1.1 Huidige situatie Na de invoering van de BBSH, het waarborgfonds sociale woningbouw (WSW4) en het Centrale Fonds voor Volkshuisvesting (CFV5) is een nieuwe volkshuisvestingswereld geschapen. Een van de mogelijkheden die het BBSH biedt, is de verkoop van sociale huurwoningen, ter bevordering van het eigen woning bezit, de emancipatie van de burger en de verkleining van de sociale huursector6. De verkoop van de sociale huurwoningen maakt inzichtelijk welke waarde deze woningen vertegenwoordigen in het economisch verkeer. Door inzichtelijk te maken welke waarde de sociale huurwoningen vertegenwoordigen is de vraag ontstaan; wie heeft de zeggenschap over dit geld?. In 2008 zijn twee maatregelen genomen om de ‘strijd over het geld’ voorlopig te beslechten. 1) Vennootschapsbelasting: Op 1 januari 2006 werden corporaties gedeeltelijk belastingplichtig voor de ennootschapsbelasting. De commerciële activiteiten werden daarmee belastingplichtig. In 2006 en 2007 is gewerkt aan een vaststellingsovereenkomst voor de sector met de belastingdienst. In augustus 2007 werd deze vaststellingsovereenkomst definitief. Met ingang van 1 januari 2008 zijn woningcorporaties belastingplichtig voor de vennootschapsbelasting voor al hun activiteiten. Hierbij werd de eerder gemaakte vaststellingsovereenkomst opgezegd. Eind januari 2009 is de vaststellingsovereenkomst 2 (VSO2) vastgesteld. Deze VSO2 is een uitvoeringsovereenkomst over specifieke, nog onduidelijke aspecten van de invoering van de integrale belastingplicht. De VSO2 eindigt niet eerder dan december 2012. Wonen Limburg7 heeft de VSO2 in april 2009 ondertekend en geretourneerd aan de belastingdienst. 2) Bijdrageheffing voor bijzondere projectsteun (Vogelaar-heffing): Deze heffing is bedoeld ten behoeve van de 40 wijken aanpak. De hoogte van de heffing wordt per corporatie bepaald door twee factoren. Enerzijds door een bedrag per woongelegenheid en anderzijds de WOZwaarde van de woongelegenheden van de corporaties. Voor 2008 was deze heffing €26,50 per woongelegenheid en het tarief per €1000,- WOZ-waarde was €0,18. Voor Wonen Limburg betekent dit een totale heffing van €1,2 miljoen8 over 2008. Een van de noodzaken om commercieel daadkrachtig te zijn komt voort uit de huurmarkt die op slot zit. De vraag of een vrijere markt uitkomst kan bieden wordt steeds vaker opgeworpen. In de huursector vindt geen doorstroming plaats omdat mensen met gestegen inkomens goedkope woningen bezet houden. Daarnaast zijn de koopprijzen van nieuwbouwwoningen natuurlijk ook sterk gestegen en dat komt door de kostprijs ervan. En die kostprijs stijgt door de natuur van het bouwproces veel sneller dan die van de overige industrieel vervaardigde producten. Corporaties die nieuwe huurwoningen bouwen in de sociale sector zijn gebonden aan de huurprijzenwet woonruimte.

3

AKD, Het toenemende belang van de Europese regelgeving op de Nederlandse woningcorporaties nader beschouwt, Brussel juni 2008 WSW: Moet de financiering van sociale woningbouw borgen 5 CFV:Kan financiële steun verlenen aan corporaties en moet anderzijds toezicht houden op de solvabiliteit van de corporaties 6 Zowel links als rechts georiënteerde partijen drongen aan tot verkoop binnen de sociale huursector. Links: emancipatie, rechts: eigen woningbezit, beiden: verkleining sociale huursector. 7) 8) Jaarverslag Wonen Limburg 2008, ‘blijven verbinden’ 4

Pagina | 9

N.S. Janssen De verwachting is dat met de huidige recessie over 3 tot 5 jaar de onrendabele investeringen9 van €125.000,- nu oplopen tot boven de €200.000,-10. Dan is investeren in de sociale huur onbetaalbaar geworden. Bij Wonen Weert bedraagt de onrendabele investering nieuwe huurwoningen in de sociale sector €45.000,- tot € 65.000,-. Om tot een vrijere markt te komen kunnen twee maatregelen genomen worden, die parallel moeten lopen: 1. Het geleidelijk afbouwen van de hypotheekrenteaftrek en 2. Het optrekken van de huur naar een marktniveau. Dit houdt in dat gewerkt moet worden met een persoonsgebonden korting afhankelijk van het inkomen. De Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (SEV)11 heeft een pilot lopen, genaamd ‘huur op maat’. Deze pilot houdt in dat zodra een huurwoning leegkomt, de corporatie eerst een reële huurprijs bepaalt. Deze kan per regio verschillen, in een ontspannen woningmarkt in bijvoorbeeld Zeeland of Drenthe krijg je meer huis voor je geld dan in een gespannen markt als die in Amsterdam. Na het bepalen van de huurprijs, verleent de corporatie, afhankelijk van het inkomen van de huurder en de hoogte van de huur, eventueel een huurkorting. Een aantal deelnemende corporaties houdt ook rekening met het aantal personen. De hoogte van de korting is vastgelegd in tabellen. Ieder jaar wordt bekeken of het inkomen gestegen of gedaald is en wordt de korting daarop aangepast. Over de netto huurprijs (na korting) kan de huurder vervolgens ‘woontoeslag’ aanvragen. Daaraan verandert niets. De huurkortingen zijn hoog genoeg om goede woningen betaalbaar te maken. Landelijk is afgesproken welk huurniveau betaalbaar is, ofwel welk deel van het inkomen iemand aan huur kan besteden.12 Over drie jaar worden de uitkomsten van deze pilot gepresenteerd en zal het duidelijk worden of de overheid toestemming geeft om deze werkwijze overal in Nederland toe te passen. Tabel 1.2 De voorlopige voor en nadelen van het ‘Huur op Maat’ systeem: Voordelen Nadelen Huur op Maat vergroot de keuzemogelijkheden van Mensen gaan meer huur betalen als zij meer huurders op de woningmarkt verdienen Een betere verhouding tussen prijs en kwaliteit Er komen verschillende huurprijzen in één straat De woningcorporatie zet haar volkshuisvestingsgeld Huidige huurders die meer gaan verdienen, blijven efficiënter in misschien zitten waar ze zitten Huur op Maat moet de doorstroming bevorderen Vraaguitval bij prijsstijgingen met als gevolg dat jongeren langer thuis blijven wonen, permanente bewoning vakantiehuisjes en caravans etc. De kloof tussen huren en kopen wordt kleiner Huur op Maat vermindert de segregatie (Bron: Eigen bewerking gegevens huur op maat, Agenda voor de woningmarkt en corporaties wat moeten we ermee)

1.1.2 Toekomst demografisch In de nabije toekomst krijgen we te maken met enkele demografische ontwikkelingen die grote invloed gaan hebben op het beleid van de corporaties. Vergrijzing en ontgroening zijn twee demografische ontwikkelingen die zich in Weert, Nederland, en in Zuid-, West- en Oost Europa zullen voordoen in de periode heden- 2040. Een van de gevolgen van vergrijzing en ontgroening is uiteindelijk krimp.

9

Onrendabele investeringen: Het verschil tussen aanvangsinvestering en de contante waarde van de netto opbrengst uit verhuur F. Bijdendijk, Corporaties wat moeten we ermee? Discussiepaper Onderzoekseminar ASRE, Amsterdam maart 2009 (verwachting gebaseerd 11 De SEV is de enige zelfstandige en onafhankelijke organisatie in de wereld van het wonen. Het ministerie van VROM maakt door haar subsidie dat de SEV onafhankelijk werkt. Het doel van SEV-experimenten is innovatie 12 Huur op maat, www.huuropmaat.info SEV, www.sev.nl 10

Pagina | 10

N.S. Janssen Trends13 Toename aantal huishoudens tot 2027 waarna huishoudens afnemen. Het aandeel 1 en 2 persoons huishoudens neemt verder toe binnen alle leeftijdsgroepen Het aandeel ouderenhuishoudens neemt verder toe Ontwikkelingen Verschuiving van kwantiteit naar kwaliteit Verschuiving van uitbreiding naar inbreiding Pas op langere termijn grootschalige herstructurering Noodzaak levensloopbestendig bouwen neemt toe Tekort aan seniorenwoningen midden- duurdere huur In hoofdstuk 2 wordt er verder ingegaan op trends en ontwikkelingen op de woningmarkt.

1.1.3 Concurrentie Binnen de sociale verhuurmarkt in Weert zijn er naast Wonen Weert nog twee partijen actief, zijnde Mooiland Vitalis en Woningstichting St. Joseph. Mooiland Vitalis beheert in totaal 209 woningen en St. Joseph ca. 370 woningen. In de markt particuliere huurwoningen/ huurwoningen in de beleggingsfeer zijn VB&T met 30 woningen, van der Looy met 27 appartementen, Vesteda met 40 woningen en 3W servicepunt wonen met 66 woningen actief. Daarnaast is Woningstichting Roermond in Weert actief met 2 projecten binnen de zorg. Het eerste is het WML project met 26 woonunits voor begeleid wonen en een tweede project aan de Coenraad Abelstraat waar 28 woonunits gerealiseerd worden. Binnen de verhuurmarkt in Weert is een verschuiving waarneembaar van locaal naar regionaal niveau. Ook Wonen Weert zoekt de concurrentie op door activiteiten te ontplooien in het gebied Zuidoost Brabant.

1.2 Wonen Weert Wonen Weert is onderdeel van Wonen Limburg14. Deze corporatie is ontstaan uit een fusie tussen Balans en Stichting Wonen Noord-Limburg. Wonen Limburg bestaat uit 6 vestigingen verspreid over de provincie Limburg. Elke vestiging bereidt het corporatiebeleid in haar werkgebied zelf voor en voert het uit. Met het oog op de toekomst heeft Wonen Weert zich een aantal doelen15 gesteld: Rol als maatschappelijk ondernemer oppakken. Primaire taak: door beheer en nieuwbouw voorzien in huisvesting voor de doelgroepen. Wijkgericht werken, met veel aandacht voor leefbaarheid en sociale cohesie. Klantgerichtheid en oplossingsgerichtheid zijn leidend. Beheer van maatschappelijk vastgoed en nieuwe vormen van vastgoed zoals brede scholen en woon-zorgcomplexen hebben bijzondere aandacht. Investeren in nieuwe projecten die het betaalbaar wonen mogelijk houden. Rendement halen door ontwikkelen duurdere huurwoningen en verkoop bestaand goed. Voorzien in de maatschappelijke vraag door realisatie duurdere huurwoningen en verkoop bestaand goed. 13

Notitie demografische ontwikkelingen, Gemeente Weert, juli 2009 Bijlage A bedrijfsstructuur en juridische structuur Wonen Limburg 15 Begroting Wonen Weert 2010 14

Pagina | 11

N.S. Janssen Verbeteren leefbaarheid in de wijken. wonen-leren-werken en wonen-welzijn-zorg projecten opstarten en afronden. Bewonerspanel inschakelen om inzicht te krijgen in wat er speelt in de wijken. Opstellen van de wijkvisies. Om het aanbod zo goed mogelijk aan te laten sluiten op de wensen van de doelgroepen is het van belang om duidelijk inzichtelijk te hebben hoe de woningvoorraad aangepast kan worden. Dit kan door de wensen en behoeften van huurders in kaart te brengen en het consumentgericht bouwen hierop aan te passen. Het is van belang de trends en ontwikkelingen te blijven volgen, zowel op landelijk, regionaal en lokaal niveau. Deze trends en ontwikkelingen hebben immers invloed op het beleid. Door het extern laten verrichten van onderzoeken wordt informatie ingewonnen waarop het beleid kan worden afgestemd. Ook intern wordt onderzoek verricht ten behoeve van de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, het toetsen van de haalbaarheid van projecten, het meten van de tevredenheid en om de visies en meningen van partners in kaart te brengen.

1.3 Onderzoeksopdracht Zoals beschreven in vorige paragrafen trachten woningcorporaties zich meer als maatschappelijk ondernemer te presenteren naar de markt. Hierbij proberen ze het huren meer glans te geven en vormen zij zich om tot woonmaatschappijen die de concurrentie aangaan met commerciële partijen met een breed assortiment aan nieuwe producten en diensten. Keuzevrijheid en kwaliteit zijn hierin de sleutelwoorden. Voor veel corporaties is het onduidelijk hoe ze het dienstenpakket moeten inrichten en welke meerwaarde verschillende diensten kunnen bieden. Zo ook voor Wonen Weert in het geval van huurbegeleiding bij nieuwbouw.

1.4 Hoofdvraag en Doelstellingen onderzoeksrapport Het lijkt erop dat Wonen Weert onvoldoende in staat is aansluiting te vinden bij wat de vraag vanuit de markt is. De vraag naar kwaliteit, duurzaamheid, begeleiding en keuzevrijheid binnen het middenen duurdere huursegment nieuwbouw sluit onvoldoende aan op het aanbod. Hoofdvraag ‘hoe kan Wonen Weert de dienstverlening vergroten door het op een gestructureerde manier aanbieden van huurbegeleiding bij nieuwbouw en hoe vindt Wonen Weert daarbij voldoende aansluiting op de vraag vanuit de markt?

Doelstelling Maak voor Wonen Weert inzichtelijk hoe zij aanvullende diensten op een gestructureerde manier kan aanbieden bij de verhuur van nieuwbouwprojecten en waarom huurbegeleiding een meerwaarde kan bieden bij de verhuur van nieuwbouwprojecten.

Pagina | 12

N.S. Janssen

1.5 Afbakening Wonen Weert wil haar dienstverlening vergroten bij de verhuur van nieuwbouw. Ervaringen in het verleden, opgedaan bij de verhuur van nieuwbouw, geven aan dat het begeleidingstraject onvoldoende heeft gefunctioneerd. Uit de hoofdvraag, doelstelling en het voorafgaande volgt de afbakening van de onderzoeksopdracht: Het onderzoek richt zich volledig op de woondiensten markt verhuur nieuwbouw. Dit betekent dat structurele procesverbeteringen van het bouwproces buiten beschouwing worden gelaten. Het onderzoek wordt uitgevoerd onder de vlag van Wonen Weert als onderdeel van Wonen Limburg. Als deliverable zal een advies/haalbaarheidsonderzoek betreffende huurbegeleiding voor Wonen Weert opgeleverd worden. Onderdeel van het rapport zal zijn een voorstel tot implementatie. Dit rapport zal Wonen Weert beter inzicht verschaffen in haar eigen processen en hoe deze in de toekomst. verbeterd/aangevuld kunnen worden om te komen tot een wenselijk servicepakket. Implementatie van het gevondene valt buiten de scope van dit onderzoek.

1.6 Deelvragen Naar aanleiding van de hoofdvraag zijn de volgende deelvragen opgesteld: 1. Waarom wordt het leveren van kwaliteit in de toekomst steeds belangrijker, gekeken naar trends en ontwikkelingen op de woningmarkt? 2. Hoe verloopt, bij een nieuwbouwproject van Wonen Weert, het huidige begeleidingsproces? 3. Hoe verloopt het begeleidingsproces bij andere (succesvolle) corporaties en marktpartijen en welke aanvullende diensten worden er zoal in de verhuurmarkt aangeboden? 4. Waar staat Wonen Weert met haar huidige begeleidingsproces ten opzichte van andere (succesvolle) corporaties en marktpartijen? 5. Kan, en zo ja hoe kan een extern bureau een meerwaarde bieden in de begeleiding van huurders bij nieuwbouwprojecten? 6. Waarom is het ‘duurdere segment’ nieuwbouw moeilijk te bereiken voor een corporatie in het algemeen en voor Wonen Weert specifiek? 7. Op welke wijze moet Wonen Weert haar begeleidingsproces inrichten om een meerwaarde te kunnen bieden en hoe ziet de haalbaarheidsanalyse voor Wonen Weert eruit; strategisch, contextueel, financieel en organisatorisch?

Pagina | 13

N.S. Janssen

1.7 Methoden van onderzoek In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de volgden ordeningskaders; DESTEP-analyse Woningmarkt Haalbaarheidsanalyse en Meetplan Onderzoek zal plaatsvinden middels het DOF-principe, dit houdt het volgende in: Desk research: het verzamelen, analyseren en interpreteren van gegevens die dienstbaar zijn aan de onderzoeksopdracht, maar die reeds eerder door anderen zijn verzameld. Online research: het verzamelen van informatie en onderzoek doen op internet. Field research: het verzamelen, analyseren en interpreteren van gegevens waarvoor men zelf onderzoek moet verrichten door bijv. observatie en interview. Deze gegevens zijn niet door middel van Desk research te achterhalen.

1.8 Leeswijzer hoofdstuk 2 beschrijft het onderzoek dat bestaat uit de trends en ontwikkelingen op de woningmarkt, het verhuurproces intern, extern en de literatuur. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de diverse mogelijkheden om het verhuurproces te professionaliseren. In hoofdstuk 4 volgt de haalbaarheidstudie met een ‘Quick Scan’ en portfoliomatrix. In hoofdstuk 5 worden de conclusies en aanbevelingen die voortvloeien uit het onderzoek weergegeven.

Pagina | 14

N.S. Janssen

H2 Onderzoek In dit hoofdstuk worden als eerste de trends en ontwikkelingen op de woningmarkt beschreven, daarna volgt een interne en externe beschrijving van de onderzoeksresultaten gevolgd door de “rode draden” van het literatuuronderzoek.

2.1 De Markt 2.1.1 Inleiding De woningmarkt in Nederland is net als andere markten in binnen- en buitenland onderhevig aan fluctuerende vraag- en aanbodverhoudingen die resulteren in een conjunctureel verloop. Als maat voor een goed werkende woningmarkt wordt vaak de mate van doorstroming op de woningmarkt genomen. Er wordt daarbij onderscheid gemaakt tussen verhuisbewegingen van huishoudens die al in een woning zaten (de doorstromers) en huishoudens die voor het eerst de woningmarkt betreden (de starters) 16. Een hardnekkig woningtekort en een grote huursector hebben lange tijd de ontwikkelingen op de woningmarkt bepaald. In de afgelopen jaren manifesteerde zich een grote vraag naar meer kwaliteit. Een vraag waar het aanbod pas met grote vertragingen op reageerde.

2.1.2 Algemene trends en ontwikkelingen Inzicht in de vraagkant van de woningmarkt wordt verkregen door de bevolkingssamenstelling en het woongedrag en behoeften in kaart te brengen. Het algemene beeld dat naar voren komt zijn de onmiskenbare demografische veranderingen die zich aandienen. Het aantal huishoudens in Nederland blijft toenemen, al neemt het tempo van de groei de laatste jaren af. In de jaren tachtig en begin jaren negentig groeide het aantal sterk met gemiddeld zo'n 100.000 per jaar. De afgelopen jaren is dat aantal gedaald naar 75.000 per jaar. In de toekomst zal de groei van het aantal huishoudens nog verder afnemen. Naar verwachting zal de groei na 2010 ongeveer halveren. Daarnaast is er in de meer perifere dele van het land al sprake van bevolkingsdaling (krimp). De aanbodzijde van de woningmarkt laat zien dat zowel binnen de koop- als huursector de samenstelling langzaam verandert. Het aandeel van de goedkope huursector is afgelopen jaren verkleind en grotendeels verschoven naar het middendure huursegment. Binnen de koopsector zijn dezelfde trends waarneembaar. De problemen op de woningmarkt worden in sterke mate bepaald door de beperkte keuzevrijheid, de sterk gestegen koopprijzen en de hoge woonlasten die tot betaalbaarheidsproblemen leiden. De ‘vrije val’ van de koopprijzen gaan de problemen op het gebied van de doorstroming en de kloof tussen huur en koop niet oplossen. Herstructurering van het stelsel17 door een actiever aanbodbeleid, meer gerichte vraagondersteuning, meer marktprikkels in de gereguleerde huursector en een geleidelijk en goed doordacht transitietraject lijken in deze crisistijd de beste oplossingen voor een beter functionerende en toekomstbestendige woningmarkt. Om een beeld te krijgen van de trends en ontwikkelingen die invloed hebben op de ontwikkelingen aan de vraag- en aanbodzijde van de woningmarkt zijn in het DESTEP-Model (figuur 2.1) de algemene demografische, economische, sociale, technische, ecologische en politieke trends en ontwikkelingen

16 17

VROM, kennisplein Wonen Wijken Integratie www.vrom.nl OTB, dubbele crisis op de woningmarkt: hoe nu verder?, TU Delft september 2009

Pagina | 15

N.S. Janssen uitgewerkt. Per trend wordt het ruimtelijk gevolg beschreven. Uiteindelijk wordt een voorbeeld met betrekking tot de woningmarkt benoemd. Vervolgens worden enkele kenmerken uitgewerkt. Figuur 2.1 DESTEP Woningmarkt Kenmerken

Ruimtelijk gevolg

Voorbeeld Woningmarkt

D

 Natuurlijke bevolkingsgroei negatief: vergrijzing +ontgroening  Sociale bevolkingsgroei negatief: vertrekoverschot  Meer kleine huishoudens

 Meer aandacht voor starters  Kantorenmarkt wordt vervangingsmarkt  Geen mix > getto

 Te kort seniorenwoningen, met name duurdere huur en koop  Behoefte aan nultredenwoningen  Transformatie kantoorruimte in woonruimte

E

 Kennis en netwerkeconomie  Hoger inkomen per huishouden  Woningmarkt is kopersmarkt  Glocalisatie  Samenwerkende steden  Financiële crisis  Individualisering  Multiculturele samenleving  Verdwijning sociale controle

 Verstedelijking  Bundeling van economie  Bundeling van infrastructuur  RHS : triple A verbinding economische kerngebieden

 Consumentgericht bouwen  Vraag naar middel en duurdere huur  Meer eisen aan woning  Kilometerheffing

 Nieuwe mobiliteitspatronen  Aandacht voor veiligheid en risico  Midden en hoge inkomens aan de stad binden  Meer diverse inrichting en gebruik ruimte

    

T

    

Keuzevrijheid Digitalisering samenleving Foot-loose Nieuwe technieken Kris-kras relatiepatronen

 Hoogwaardige infrastructuur  Meerdere functies voor woningen  Minder winkels in de toekomst

E

 Klimaatverandering  Toenemende consumptie  Biodiversiteit neemt af

P

 Democratisering  Fiscalisering  Herstructurering verzorgingsstaat  Invloed Europa neemt toe  Decentralisatie

 Van boerengrond naar natuurlandschap of recreatie  Blokkade bouwplannen  Uitloopgebieden  Privatisering woningmarkt  Liberalisering huurmarkt  Centraal wat moet, decentraal wat kan

 Locatiegebondendheid minder van toepassing voor huisvesting  Vraag naar kwaliteit  Vraag naar keuze met kwaliteitsverschillen  kantoor als ontmoetingsplek  Opkomst internetwinkels  Duurzaam ontwikkelen  Windmolen parken voor de kust  Korenwolf stopt bouwplannen  Energiebesparende maatregelen  EUREGIO  Vennootschapsbelasting  PPS constructies  Minder VROM regels  Het gat tussen huur en koop dichten

S

50% allochtoon in Rotterdam Meer moskees lofts Gated communities Verandering woningtypen naar woondiensten

Bron: eigen ontwerp, naar: College’s Ruimtelijke ordening Dhr. J. Huisman 2008 VROM WWI, ‘Bouwen voor de schuifpuzzel’, Den Haag juni 2007 Wonen Limburg, DESTEP werkgroep ‘buitenstebinnen’, Weert september 2009 Gemeente Weert, Notitie Demografische ontwikkelingen, Weert juli 2009

Pagina | 16

N.S. Janssen

Demografisch: Vergrijzing en ontgroening Vergrijzing en ontgroening zijn twee demografische ontwikkelingen die zich in Weert, Nederland, en in Zuid-, West en Oost-Europa zullen voordoen in de periode 2002-2040. De bevolking in Nederland zal tot 2025 weliswaar nog blijven groeien met zo’n 600.000 mensen. Deze groei concentreert zich echter op de Randstad. Vergrijzing gaat vaak gepaard met een bevolkingsdaling. In Limburg en enkele andere provincies die momenteel sterk vergrijzen, zal de bevolking in omvang afnemen. Deze provincies lopen 25-30 jaar voor op de overige provincies. De ontgroeningscijfers voor Weert laten een beeld zien waarin het aantal jongeren (tot 15 jaar) zal afnemen van 17.1% nu tot 14% in 2020 waarna dit cijfer stabiel zal blijven. In Weert liggen de vergrijzingscijfers (aandeel 65+) hoger dan het landelijk gemiddelde. Vergrijzing 2006 2015 Nederland 14,2% 17,3% Weert 16,1% 21,7% Tabel 2.2 Vergrijzing Nederland-Weert

2025 20,7% 27,2%

De ouderen van de toekomst zijn in veel opzichten anders dan de ouderen in het verleden: mobieler, actiever, gezonder, beter opgeleid, meer financiën, andere interesses en tijdsbestedingen. Dit brengt het gevolg met zich mee dat er een grotere (veeleisender) vraag zal komen naar seniorenwoningen, met name duurdere huur en koop omdat deze senioren vaak meer te besteden hebben. Differentiatie van leeftijden: Ontwikkelingen als multiculturaliteit, individualisering en emancipatie zorgen ervoor dat woonwensen steeds meer afhankelijk zijn van het individu. Om het beleid (het aanbod van woningen) af te kunnen stemmen op al deze verschillende individuele wensen, is het van belang maatwerk te leveren. Dit wil zeggen het aanbieden van een gedifferentieerd aanbod, dat aansluit op de wensen van het individu. Discrepantie tussen ecologie en economie: Beleidsmakers moeten afwegen wat belangrijker is enerzijds het beschermen van het landschap (voorkomen versnippering) tegen de sterk toenemende woningbouw. Anderzijds accepteren dat bouwlocaties minder goed aansluiten bij de consumentenvoorkeuren. Dit heeft als gevolg dat het aanbod minder goed aansluit op de wensen van de consument. Als mensen gedwongen worden verder weg te gaan wonen omdat in de directe omgeving onvoldoende woningbouw mogelijk is, heeft dit prijsopdrijvende effecten in de bestaande omgeving. Klimaatveranderingen (energiebesparing): Door de toenemende schaarste van energie, is ook het belang van duurzaam energie gebruik en de toepassing van energiebesparende maatregelen een belangrijke ontwikkeling. Visuele en fysieke digitalisering van de samenleving: Als gevolg van ICT op het gebied van wonen is steeds meer informatie digitaal beschikbaar. Op elk gebied van het wonen, wordt het steeds noodzakelijker om informatie via Internet te kunnen vergaren. Tevens zorgt domotica (technologie en informatica in de woning) ervoor dat de veiligheid en het wooncomfort in woningen toeneemt. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat zorgbehoevende bewoners langer zelfstandig kunnen wonen. Een andere ontwikkeling is dat door de toenemende beschikbaarheid van ICT in woningen in combinatie met de fileproblematiek ervoor zorgt dat telewerken steeds interessanter wordt. In plaats van uitvalsbasis wordt de woning ook een telewerkplek, het zogenoemde thuiskantoor. Deze laatstgenoemde ontwikkeling kan ertoe bijdragen dat het belang van de fysieke bereikbaarheid van het kantoor afneemt. Tevens kan hierdoor de mobiliteit afnemen. Een dergelijke ontwikkeling stelt Pagina | 17

N.S. Janssen ook nieuwe eisen aan woningen, aangezien voorzieningen voor het vestigen van kantoorruimten aanhuis getroffen dienen te worden. Doorstromingen bevorderen: Om te bevorderen dat er doorstroming in de woningmarkt plaatsvindt, is voor de komende periode een pakket van maatregelen opgesteld. Ten eerste is het noodzakelijk dat het huurbeleid gemoderniseerd wordt. De beschikbaarheid van woningen dient bevordert te worden door marktprikkels. Ten tweede dient passend wonen bevorderd te worden. Dit kan gebeuren door huurders die niet tot de aandachtgroep behoren te verleiden om een woning te betrekken die beter past bij hun inkomen. Om de verhuisgeneigdheid te vergroten, wordt gezocht naar mogelijkheden om de transparantie op de huurmarkt te verhogen (bijvoorbeeld via Internet of een huizenmakelaar?). Ook wordt er gezocht naar mogelijkheden om de kosten van huizen te beperken. Tussenvormen tussen huur en koop, verschaffen huurder de mogelijkheid om van eigendomsvorm te veranderen. Het kabinet steunt starters op de woningmarkt tijdelijk, bijvoorbeeld door het verschaffen van koopsubsidies. Wonen Weert kent de regeling “kopen dichterbij”. Deze regeling is bedoeld om o.a. het eigen woningbezit te bevorderen en de start van de wooncarrière binnen bereik te brengen. De regeling ”Kopen dichterbij” richt zich op de mensen met een huishoudinkomen van maximaal € 36.250,- bruto per jaar die voor het eerst een huis kopen. Vraag naar middel en duurdere huur: Hoe groter de vergrijzing, des te groter de markt is voor het middensegment huurwoningen. Dit is de conclusie van een onderzoek18 naar de markt voor luxe huurwoningen in het werkgebied van Wonen Weert. De 55-plusser kan gezien worden als grootste doelgroep voor deze huurwoningen. Op dit moment is deze doelgroep nog zeer vitaal en nog niet bereid om te verhuizen naar een levensloopbestendige woning. Wanneer deze 55-plusser 65-plusser wordt, met voldoende geld in stenen, is de trend waarneembaar dat men dit geld wil opmaken. In het werkgebied van Wonen Weert is de woningvoorraad in het midden- en duurdere huursegment redelijk beperkt. Afgelopen jaren zijn binnen deze segmenten wel woningen toegevoegd ook door Wonen Weert zelf door middel van het nieuwbouwproject Hornehoof19. In tijden van een economische crisis is het moeilijk uitspraken te doen over korte termijn situaties, echter gekeken naar de langere termijn mag aangenomen worden dat zeker de middensegment huurwoning weer een geduchte concurrent wordt van de middensegment koopwoning. Bij Wonen Weert is het aandeel woningen geschikt voor senioren, gezien de groei van deze doelgroep te laag. Daarbij komt dat een deel van deze senioren een andere kwaliteit vraagt. De komende jaren gaat Wonen Weert zich inzetten voor de realisatie van woningen voor deze doelgroep. 93% van de woningen van Wonen Weert heeft een huurprijs onder de aftoppingsgrens20 voor 1- en 2 persoonshuishoudens en 98% onder de aftoppingsgrens voor 3- en meerpersoons huishoudens. Gelet op de inkomenssituatie en de vraag naar gedifferentieerde kwaliteit is het noodzakelijk dat de samenstelling van de voorraad wijzigt. 18

Fonteijn P, Een oriëntatie naar de markt voor luxe huurwoningen in het werkgebeid van Wonen Weert, afstudeerscriptie Wonen Weert, Weert december 2006 Bijlage B Conclusies en aanbevelingen Fonteyn P 19 Hornehoof 1e fase 22 luxe huurappartementen en 44 luxe koopappartementen opgeleverd februari 2009 20 Het ministerie van VROM bepaalt elk jaar met ingang van 1 juli de nieuwe aftoppingsgrenzen. Vanaf 1 juli 2009 wordt de nieuwe huurgrens € 647,53. Maar om in aanmerking te komen voor huurtoeslag moet rekening worden gehouden met de aftoppingsgrenzen: - De aftoppingsgrens bij een huishouden van 1 of 2 personen is € 511,50. - De aftoppingsgrens bij een huishouden van 3 of meer personen is € 548,18. - De aftoppingsgrens voor aanvragers jonger dan 23 jaar (zonder handicap) is € 357,37.

Pagina | 18

N.S. Janssen

2.2 Intern 2.2.1 Huidige proces verhuur Nieuwbouw Het nieuwbouwproces is op Wonen Limburg niveau beschreven in het document ‘proces nieuwbouw Wonen Limburg’. Om het verhuurproces beter te kunnen plaatsen in het nieuwbouwproces wordt eerst het nieuwbouwproces, zoals dit is vastgelegd, beschreven. Het verhuurproces wordt op Wonen Weert niveau beschreven.

2.2.2 Nieuwbouwproces Wonen Limburg Het merendeel van de projecten van Wonen Limburg wordt steeds complexer: van herstructurering, multifunctionele huisvestingsvraagstukken tot complete gebiedsontwikkelingen. Een brede blik op de ontwikkelingsopgave is daarom nodig. Binnen Wonen Limburg moet alle expertise worden aangewend om projecten succesvol te laten verlopen. De vestigingen van Wonen Limburg (Helden, Heuvelsteden, Horst, Roer en Maas, Venray en Weert) werken samen met het vastgoedontwikkelingsbedrijf van Wonen Limburg (VGO). VGO is een zelfstandige businessunit binnen Wonen Limburg. VGO is actief in Limburg en Zuidoost Brabant en ontwikkelt vastgoed voor de vestigingen van Wonen Limburg. VGO richt zich op nieuwbouwprojecten voor wonen, zorg, maatschappelijke voorzieningen en onderwijs. VGO acquireert projecten en strategische grondposities samen met de vestigingen van Wonen Limburg. Zij is gesprekspartner voor de locaties voor de realisatie van sociale woningbouw, commerciële activiteiten en maatschappelijk vastgoed in opdracht van de vestigingen. Daarnaast beheert VGO de bestaande grondportefeuille. Bij de start van een project maken opdrachtgever en opdrachtnemer een schriftelijke opdracht. In deze opdracht wordt een omschrijving gegeven van de taak- en doelstellingen. Een verdeling wie welke werkzaamheden verricht en onder welke condities. De rol die de vestiging vervult is die van opdrachtgever met de procescoördinator als aanspreekpunt. VGO heeft op projectniveau een projectcoördinator voor de vestiging. Daarboven heeft VGO voor de vestiging een vaste accountmanager die met de vestiging de kwantitatieve afstemmingen van de projecten regelt. De directeur VGO bewaakt en regelt de kwaliteit. Door de accountmanager worden de nieuwe projecten ingebracht in het planningsoverleg van VGO. Hier worden ook de projectcoördinator en het team benoemd. In het planningsoverleg moet er rekening gehouden worden met de wensen van de opdrachtgever, de belangen van de bedrijfsvoering en de persoonlijke competenties en ontwikkelingen van de medewerkers van VGO. Klantvraag Accountmanager Per vestiging

Figuur 2.2:

Planningsoverleg 1 maal per 2 weken

Visualisatie planningsoverleg en opdrachtverlening (Bron: uitwerking rol opdrachtgever en opdrachtnemer VGO/WL)

Opdracht maken Regie of fixed price

Standaard VGO Opdracht

Start project Werkzaamheden in opdracht? Meerwerk schriftelijk vooraf

Standaard meerwerkbrief en verwerking budget

Pagina | 19

N.S. Janssen

Regie De opdrachtgever heeft de regie tijdens de initiatieffase. Het VGO-bedrijf wordt vanaf het begin betrokken. De opdrachtnemer voert regie en neemt, in opdracht van de vestiging, de leiding in het daaropvolgende ontwikkelingsproces. Alle stappen moeten daarin worden afgestemd met de opdrachtgever. De vestiging blijft verantwoordelijk voor haar project. Fasering nieuwbouw Wonen Limburg Het nieuwbouwproces bestaat uit de volgende fases: initiatieffase, haalbaarheidsfase, ontwerpfase, voorbereidingsfase, bouwfase, overdrachtsfase en de afsluitfase. (een gedetailleerde uitwerking van de rol ‘opdrachtgever en opdrachtnemer 21‘ binnen het proces ‘Nieuwbouw Wonen Limburg’ is terug te vinden in de bijlagen).

2.2.3 Verhuurproces nieuwbouw Wonen Weert In de organisatiestructuur van Wonen Weert is de afdeling Wonen opgedeeld in een team Noord en een team Zuid. Elk team is binnen haar eigen werkgebied verantwoordelijk voor: sociaal beheer en bewonersparticipatie, huur en verhuur, voorlichting aan de klant, incasso, reparatie- en mutatie onderhoud en onderhoud van het netwerk van ketenpartners. Binnen elk team is een Medewerker klantenservice verantwoordelijk voor de verhuur van nieuwbouw. Naar aanleiding van gesprekken intern en de documentatie bedrijfsprocessen Wonen Weert wordt het verhuurproces nieuwbouw beschreven. Bepalen huurprijs en servicekosten Nadat de opdracht aan de aannemer is verstrekt bepaalt de medewerker klantenservice in overleg met de het bedrijfsbureau en de verantwoordelijke marketing en ontwikkeling de huurprijs. Dit proces vindt 14 tot 8 weken voor de oplevering plaats. Deze huurprijs wordt bepaald aan de hand van het puntenwaarderingstelsel waarbij de huur conform huurbeleid moet zijn. Opstellen bijlage brochure Bij het opstellen van de bijlage wordt de huurprijs, servicekosten, toeslagen meer/minder werk en de doorberekening uitgewerkt. Voor dit document bestaat geen vast format, maar het bevat wel altijd bovenstaande informatie. Bepalen start verhuur Aan de hand van de opdracht bouwuitvoering wordt de startdatum verhuur bepaald en de uiterlijke datum voor opgave meer/ minderwerk. De medewerker klantenservice gaat de verhuur opstarten en wordt geïnformeerd vanuit het proces nieuwbouw. Lijst van geïnteresseerden De lijst van geïnteresseerden wordt aangelegd op het moment dat potentiële huurders zich melden in de woonwinkel en op de lijst gezet willen worden. Na het bepalen van de start verhuur worden deze mensen geïnformeerd. De medewerkster klantenservice van Wonen Weert geeft aan dat de lijst van geïnteresseerden wordt aangelegd op basis van o.a. de geïnteresseerden die al in het systeem bekend zijn. Deze geïnteresseerden hebben in een eerder stadium hun wensen kenbaar gemaakt bij Wonen Weert en worden door een match met het project geselecteerd en geïnformeerd.

21

Bijlage C Rol opdrachtgever opdrachtnemer Wonen Limburg

Pagina | 20

N.S. Janssen

Adverteren verhuur nieuwbouw De wijze waarop geadverteerd wordt is afhankelijk van het project, er wordt een voorstel gemaakt door de medewerker klantenservice wat afgestemd wordt met Marketing en Ontwikkeling. De medewerker klantenservice verzorgt na afstemming de advertenties. Opstellen selectielijst Naar aanleiding van de reacties op de advertentie wordt een selectielijst opgesteld. De medewerker klantenservice van Wonen Weert geeft aan dat naar aanleiding van deze selectie een ‘aanbiedingsgesprek’ plaatsvindt. Tijdens dit ‘aanbiedingsgesprek’ dat individueel wordt gevoerd worden de tekeningen doorgenomen, alle gegevens van de huurder worden gecontroleerd en de optielijsten worden doorgenomen (3 dagen bedenktijd). Hierna kan een reserveringsovereenkomst worden getekend, die bij ontbinding na het tekenen, dus wanneer de huurder toch nog afziet van de woning, een boete oplevert voor de huurder. Bij nieuwbouw zijn de opties meer/minderwerk uitbesteed aan de aannemer. Opstellen reserveringsovereenkomst De reserveringsovereenkomst kent een vast format en moet ondertekend worden door de toekomstige huurder. Bepalen ingangsdatum huur De ingangsdatum verhuur is de opleverdatum. Als de ingangsdatum is bepaald dan wordt bedrijfsdiensten geïnformeerd zodat de VHE (verhuurde eenheden) gegevens kunnen worden ingevoerd. Als controle moeten worden nagevraagd welke gegevens nodig zijn voor de invoer van de VHE’s. Exploitatiegegevens invoeren De initiële gegevens ten aanzien van de VHE worden ingevoerd. Deze worden gebruikt voor de latere koppeling met de huurder. Deze registratie bestaat uit twee delen: 1. woning waardering 2. overige gegevens Uitnodigen voor oplevering Er wordt een uitnodigingsbrief opgesteld waarin de toekomstige huurder wordt uitgenodigd voor de officiële oplevering en de ondertekening van het huurcontract. Van hieruit gaat het proces naar Verhuur. Overdragen naar eigenaar Overdracht naar eigenaar: aan Wonen Weert en vanuit Wonen Weert de overdracht naar de huurder / koper of VVE Zelf aangebrachte voorzieningen beleid22 Wonen Limburg stelt slechts drie eisen aan een ZAV. Hierdoor wordt de verhuurbaarheid of de waarde van de huurwoningen niet negatief beïnvloed. Omdat klanten een ZAV op een acceptabele manier aanbrengen, is het niet nodig om veel eisen voor een ZAV te stellen. Deze worden beperkt tot een minimum van drie criteria: 1. Er wordt voldaan aan de (wettelijke) eisen van de overheid. 2. Er is geen sprake van onveilige situaties. 3. Een ZAV is intact en functioneert.

22

Bijlage D ZAV beleid Wonen Limburg

Pagina | 21

N.S. Janssen

2.2.4 Beheersaspecten bouwproject Elk bouwproject, of het nu een nieuwbouwproject, onderhoudsproject, renovatie of restauratieproject is, staat of valt met de beheersing van het projectplan. De beheersaspecten vallen te onderscheiden in Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit. Risicobeheersing wordt vaak benoemd als het zesde beheersaspect. Risico's hebben betrekking op de vijf voorgaande beheersaspecten. Geld Het beheersen van financiële middelen. Organisatie Het afstemmen van de organisatie van het project aan de eisen en projectfasering. In projecten moeten mensen samenwerken en communiceren. De 'formele kant' van deze samenwerking wordt geregeld in de structuur van de projectorganisatie. Wie nemen deel, hoe is overleg geregeld, wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van betrokkenen? Tijd Het sturen van een project op basis van de vooraf bepaalde tijd. Het opstellen van een tijdschema voor een project. De vooraf bedachte activiteiten dienen overeen te komen met de meetbare activiteiten in het uitgevoerde project, zodat bepaald kan worden hoe ver het project is gevorderd. Informatie Zonder informatie is een project niet te sturen, de juiste informatie dient op het juiste moment beschikbaar te zijn. Een informatieplan maakt deel uit van het beslisdocument. In dit document wordt de informatiestroom voor het totale project vastgelegd. Bij projecten waar grote wijzigingen in de organisatie optreden, bijvoorbeeld bij het contracteren van een aannemer, kan een nieuw informatieplan opgesteld worden. Kwaliteit Het toetsen van het project aan de vooraf vastgestelde eisen. Kwaliteit begint met het formuleren van de eisen in de initiatieffase, er wordt bepaald waaraan het bouwproject dient te voldoen. Deze eisen worden vastgelegd in het programma van eisen, dat bestaat uit: functioneel programma van eisen; ruimtelijk programma van eisen; technisch programma van eisen. Kwaliteitsbeheersing is te onderscheiden in twee stappen, normstelling en voortgangsbewaking. Risico Risicomanagement is het op regelmatige en gestructureerde wijze beheersen van risico's waardoor vroegtijdig mogelijke knelpunten of problemen worden ontdekt. Risicomanagement draagt bij aan een betere beheersing van het project doordat er vroegtijdig wordt nagedacht over toekomstige ongewenste gebeurtenissen en zo tijdig kan worden besloten actie te ondernemen om deze gebeurtenissen te voorkomen of te verminderen.

Pagina | 22

N.S. Janssen Beheerssituatie Wonen Weert Wonen Weert heeft ter beheersing van het nieuwbouwproces het handboek bedrijfsprocessen nieuwbouw opgesteld. Dit handboek beschrijft alle processen van initiatieffase tot de afsluitende fase. De hoofdverantwoordelijke voor de nieuwbouwprojecten is de Manager Vastgoed of de Senior Marketing, degene die het project opstart, begeleidt dit ook tot het einde. De Manager Vastgoed of de Senior Marketing werkt tijdens de initiatieffase samen met de Manager Marketing & Ontwikkeling, de Directeur van Wonen Weert en VGO aan een investeringsvoorstel dat moet worden getoetst door de investeringscommissie. De beheersaspecten Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit worden gewaarborgd aan de hand van voortgangs- en financiële verslagen. De Manager Vastgoed c.q. de Senior Marketing dient aan de hand van deze verslagen de voortgang te bewaken en kan input geven tijdens de bouwvergaderingen waarbij de opzichter dagelijks onderhoud ook wordt betrokken. Het risicomanagement en het gestructureerd invulling geven aan de beheersaspecten bevindt zich bij VGO en Wonen Weert nog in de beginfase. Van oudsher werden projecten veelal op ervaring en automatisme uitgevoerd. Iedereen wist wat van elkaar verwacht werd en zowel sturing als uitvoering lagen vaak bij een persoon. Wonen Weert en VGO streven naar een situatie waarin gewerkt wordt met een plan van aanpak en fasedocumenten waarin de beheersaspecten worden omschreven en worden gewaarborgd.

2.2.5 Onrendabele top De onrendabele top is het rendementsloze deel van de investering om de bouw van een woning te bekostigen. Dit deel is het afgelopen decennium sterk gegroeid door de oplopende grondkosten waardoor investeringen in sociale woningbouw steeds moeilijker worden. Wonen Weert kent een onrendabele top bij sociale woningbouw van €45.000,- tot €65.000,- per VHE met een rendementseis van 2,6% voor sociale huurappartementen en 3,0% voor eengezinswoningen (vereiste rendement EV is 0,6%). In het duurdere huursegment is het voor Wonen Weert mogelijk om een woning met stichtingskosten van €225.000,- en een huur van €800,-/ €850,- te bouwen zonder onrendabele top23. De rendementseis bij het bouwen van woningen in het duurdere segment ligt op 5,5%. Een investering in het duurdere segment moet worden getoetst door de investeringscommissie, deze Kantelpunt ORT investering wordt te allen € 1.000 € 900 € 800 € 700

Huurprijs (€/mnd)

tijde afgekeurd wanneer er een onrendabele top aanwezig is. In bijgaande grafiek is aangegeven bij welke verhouding huurprijs / investering de ORT begint bij een IRR van 5,5%

€ 600 € 500 € 400 € 300 € 200 € 100 €-

Investering ( *€1.000) IRR 5,5%

23

Bijlage E ORT Berekening

Pagina | 23

N.S. Janssen

“(....)Voor de niet-insiders, de onrendabele top heeft niets te maken met het feit of een investering wel of niet rendabel is, maar is de simpele uitkomst van een rekensom op basis waarvan een corporatie een financiering kan krijgen via het WSW. De parameters in dit model stammen echter uit een tijdperk waarbij het voorzichtigheidsprincipe verreweg het belangrijkste was”. (Van Dijk, 2009, Artikel: Minder investeringen sociale woningbouw door onrendabele top, Bouwkennis.nl.)

“(....)De onrendabele top is nog altijd een veelbesproken en complex onderwerp. Zeker nu de ogen van markt sterk gericht zijn op de woningcorporaties voor het op peil houden van de woningbouwproductie, leeft de discussie op. Kunnen corporaties de marktwaarde voor grond betalen en toch sociale huurwoningen ontwikkelen? En hoe groot is het probleem van de onrendabele top? Sommigen denken dat de onrendabele top een fabel is of niet hoeft te bestaan. Zij verwijzen dan meestal naar financieringmodellen van woningbouwcorporaties die volgens hen verouderd zijn. In deze modellen wordt er onder andere uitgegaan van een te korte exploitatietermijn en een restwaarde van nul aan het einde van deze periode” (de Visser, 2004, Artikel: De mythe van de onrendabele top, KEI kenniscentrum).

2.2.6. Knelpunten Naar aanleiding van de gesprekken24 die intern zijn gevoerd en de procesbeschrijving zijn er een aantal knelpunten naar voren gekomen, deze knelpunten worden meegenomen in de aanbevelingen, hieronder volgt een opsomming daarvan: Huurproces Betrokkenheid van de medewerkers klantenservice bij het nieuwbouwproces vindt plaats in een te laat stadium van het bouwproces waardoor het adverteren en het bepalen van de huurprijs voor onnodige tijdsproblemen zorgt. Intern bestaan er onduidelijkheden over het verloop van het huurproces. Tijdens de bouw wordt er onvoldoende gecommuniceerd door betrokken partijen. Het gevolg hiervan is dat pas tijdens de oplevering het bij de aannemer gekozen meer/minderwerk wordt vastgesteld door Wonen Weert. Tussentijds wordt dit met de aannemer niet gecommuniceerd. Achteraf wordt door huurders kenbaar gemaakt dat zij niet volledig op de hoogte waren van de opties, met name de breedte van het pakket. Nieuwbouwproces In het voortraject van de nieuwbouwprojecten ervaren de opzichter en projectleider dat er onvoldoende aandacht wordt besteed aan de tekeningen en het bestek wat ervoor zorgt dat tijdens het bouwproces onnodige fouten worden gemaakt die met het oog op het beheer voor problemen zorgen. De start van een nieuw project wordt ervaren als “telkens weer opnieuw het wiel moeten uitvinden”. Het liefst zou gewerkt worden met vaste partijen die volledig op elkaar afgestemd zijn waardoor een chemie ontstaat die het nieuwbouwproces kan vereenvoudigen.

24

Bijlage F Interviews met medewerkers Wonen Weert

Pagina | 24

N.S. Janssen

Beheer Wanneer de huurwoning na oplevering in het beheerproces komt, komen zaken aan het daglicht die tijdens het nieuwbouwproces voorkomen hadden kunnen worden. Verkeerde keuze qua indeling en afwerking komen nu pas aan het daglicht net als keuzes meer/minderwerk.

2.3 Extern 2.3.1 Begeleiding/bemiddeling huurders nieuwbouw Het nieuwbouwproces is de fase waarin de succesfactor voor de lange termijn bepaald wordt. Keuzes die voorafgaand en tijdens de nieuwbouw gemaakt worden, door of voor de toekomstige huurders, zijn niet alleen van invloed op het beheer maar ook op de ‘klanttevredenheid’. “De klant centraal” is het USP25 geworden, luisteren naar de vraag vanuit de markt.

2.3.2 Verhuur nieuwbouw Corporaties De verhuur nieuwbouw binnen corporatieland vindt veelal nog op een traditionele wijze plaats. Dit betekent dat de traditionele verhuur van sociale woningen ook wordt toegepast op hogere segmenten. Adverteren vindt vaak plaats tijdens de bouw wanneer de brochure klaar is terwijl corporaties zelf van mening zijn dat dit in een eerder stadium moet plaatsvinden. De selectiecriteria verschillen sterk, waar de een selecteert op inschrijvingstijd voegt de ander er nog voorwaarden aan toe of selecteert aan de voordeur. Waar de corporaties het wel over eens zijn is dat zij extra service moeten bieden, deze service kan worden ingericht in de vorm van keuzevrijheid bij nieuwbouw, begeleiding en servicecontracten. Het gestructureerde systeem zou er volgens de corporaties als volgt uit moeten zien: Adverteren en brochure klaar voor nieuwbouw Ingeschrevenen nemen specifiek voor nieuwbouw een optie Selectie ingeschrevenen op basis van doelgroepbepaling Geïnteresseerde huurder voor intakegesprek informeren over mogelijkheden Uitnodiging intakegesprek op basis van “geschikte kandidaat”. Voor de grotere projecten info-avond/bewonersavond organiseren Tijdens het intake gesprek keuze laten maken voor opties meer/minderwerk. Bij voorkeur alles intern anders uitbesteden. Gegevens geïnteresseerde controleren en acceptatieformulier laten tekenen Tussen acceptatie en oplevering een kijkdag organiseren en een informatieavond waar buren elkaar kunnen ontmoeten Tussen acceptatie en oplevering een aanspreekpunt voor de huurder die communiceert tussen betrokken partijen. Oplevering en sleuteloverdracht bij de woning Tekenen huurcontract op kantoor 2 a 3 maanden na 1e oplevering vindt een 2e oplevering plaats Beheer: werken met servicecontracten (onderhoud).

25

Unique selling point

Pagina | 25

N.S. Janssen

2.3.3 Conceptueel/consumentgericht bouwen Corporaties Een van de vormen waarin de klant centraal kan worden gesteld is het Conceptueel Bouwen. Uit onderzoek26 blijkt dat Conceptueel Bouwen goedkoper en sneller is dan traditioneel bouwen. Bij traditioneel bouwen is de bouw te complex geworden, de langdurige processen tijdens het ‘traditionele’ nieuwbouwproject vormen het grootste knelpunt met daarnaast de betaalbaarheid en de oplopende kosten. Bij Conceptueel Bouwen maakt de klant een keuze uit een aantal projectonafhankelijke concepten. Deze zijn vooraf ontwikkeld door ontwikkelaars, architecten, bouwbedrijven of toeleveranciers. Afzonderlijk of (nog beter) in samenhang. Elk concept speelt in op de behoeften van een specifieke doelgroep. De oplossing biedt ruimte voor maatwerk om aan de specifieke wensen van de klant te kunnen voldoen.

Figuur 2.3 Voordelen Conceptueel Bouwen versus traditioneel bouwen, USP Marketing Consultancy bv

Uit bovenstaand figuur blijkt dat 40% van de woningbouwcorporaties te maken heeft gehad met een vorm van Conceptueel Bouwen.

2.3.4 Commerciële Partijen Commerciële partijen zoals Maesteyn en Vesteda maken duidelijk andere keuzes in hun verhuurproces bij nieuwbouw dan de corporaties. Waar de corporaties zich steeds meer realiseren dat hun traditionele manier van verhuren niet langer aan de vraag vanuit de markt voldoet, hebben commerciële partijen zoals Maesteyn27 de slag al gemaakt. Dit houdt in dat het marktdenken en het bedienen van de markt middelduur en duurdere huur zich heeft geuit in een fysieke loskoppeling van de sociale verhuur zoals dit ook bij commerciële partijen als Vesteda het geval is. Nieuwbouw In tegenstelling tot veel corporaties beginnen commerciële partijen met het wekken van interesse vóór de start van de bouw. Deze keuze hangt samen met het bereiken van de doelgroep en het samenstellen van een groep potentiële huurders die het beste bij het nieuwbouwproject passen. Dat de details van het project vaak nog niet bekend zijn, is voor deze partijen geen argument om te wachten met het wekken van interesse.

26 27

USP Marketing Consultancy bv, Conceptueel Bouwen Dhr. H. Busker september 2009 Maesteyn; zelfstandig verhuurbedrijf voortgekomen uit Woningstichting Venlo-Blerick dat zich richt op middel-duur en duurdere huur.

Pagina | 26

N.S. Janssen Zowel de corporaties als de commerciële partijen verrichten marktonderzoek. De corporaties zijn vooral geïnteresseerd in de demografische ontwikkelingen en het ‘hoe daar mee om te gaan?’. De commerciële partijen gaan een stap verder en halen hun signalen ook direct uit de markt en proberen het directe klantencontact optimaal te benutten. Wonen Weert is in november 2009 begonnen met het ‘bewonerspanel’ om zo directe signalen uit te markt binnen te halen hetgeen aansluit bij het marktdenken. Tijdens de nieuwbouw wordt zoveel mogelijk samengewerkt met vaste partijen en worden projectgroepen opgericht die het project gezamenlijk gestructureerd begeleiden. Ook hier heeft de corporatie een inhaalslag te maken aangezien er nog vaak op ervaring en automatisme projecten worden gerealiseerd. Verhuurproces Zoals eerder aangegeven vindt de verhuur van nieuwbouw bij veel corporaties nog op traditionele wijze plaats. Bij de commerciële partijen is er een grotere mate van vrijheid in het selectiebeleid. Zo kan het doel zijn: “een leuke groep bewoners bij elkaar brengen”28 of “de selectie vindt plaats tijdens de bezichtiging door de verhuurmakelaar”29. Bij Maesteyn wordt er invulling gegeven aan ‘de klant centraal’ door de potentiële huurder individueel te ontvangen in een huiselijke sfeer waar alle informatie voorhanden is om de potentiële huurder te bedienen. De keuzes meer/minder werk zijn veelal opgedeeld in pakketten variërend van benamingen als standaard, basis, luxe, comfort tot excellent, en binnen deze pakketten dan nog uitgebreid met maximaal 5 variatiemogelijkheden, zo ook bij Maesteyn. De breedte van het pakket heeft alles te maken met het beheer. De een biedt de keuze, indien de huurder in een vroeg stadium bekend is, om met keuzevrijheden te werken. De ander kiest hier juist niet voor omdat zij volgens de signalen uit de markt de juiste keuze voor de klant kunnen maken en omdat de beheerssituatie anders te complex wordt.

2.4 Literatuur In deze paragraaf zijn de “rode draden” van het literatuuronderzoek weergegeven. Over de specifieke invulling van de dienstverlening van corporaties is nog weinig geschreven, over de rol van de corporatie in de toekomst daarentegen wordt erg veel geschreven. Niet elk rapport is toepasbaar voor dit onderzoek, daarom is een samenvatting gemaakt van de meest relevante rapporten die vervolgens zijn verwerkt in deze paragraaf. Corporaties zijn volop bezig met innovaties, de omvorming naar maatschappelijk dienstverlener is een veelbesproken onderwerp. Sinds de brutering zijn corporaties als zelfstandige ondernemingen genoodzaakt om hun eigen financiële continuïteit te verzekeren. Daarnaast dienen zij maatschappelijke doelstellingen na te streven. De corporatie als ondernemer zal zoeken naar productverdieping door op specifieke doelgroepen gerichte producten en diensten aan te bieden; en door productverbreding, in de zin van het actief worden op andere markten dan de traditionele markt van de volkshuisvesting.

28 29

Bijlage F Interview met Dhr. L. Timmermans, Maesteyn, 21-10-2009 Venlo Bijlage F Interview met Dhr. M. Tillemans, Vesteda, 30-10-2009 Maastricht

Pagina | 27

N.S. Janssen

2.4.1 De Corporatie Corporaties kunnen vanuit 4 perspectieven worden bekeken: • Het bedrijfsvoeringperspectief: de corporatie als onderneming Corporaties zijn ‘normale’ ondernemingen die geacht worden op de meest efficiënte en effectieve wijze hun middelen aan te wenden om tot resultaten te komen en hun doelstellingen te realiseren. Kwesties die hierbij spelen zijn: - Ondernemerschap & Innovatie; - Efficiency & Effectiviteit • Het perspectief van maatschappelijke dienstverlener: In dit perspectief gaat het erom welke maatschappelijke doelen de corporaties exact wensen te vervullen en met welke middelen zij dat doen. Kwesties die hierbij spelen zijn: - Netwerken; - Diensten; - Legitimiteit; - Transparantie; - Toezichthoudende partijen CFV, RvC, accountant. • Het perspectief van de markt: de corporatie als marktpartij In dit perspectief komt tot uitdrukking hoe de marktverhoudingen zijn voor corporaties. En hoe zij zich als marktpartij opstellen. Kwesties die hierbij spelen zijn: - Spelregels; - Marktmacht; - Concurrentie / monopolie; - Maatschappelijke druk. • Het perspectief van de belegger Corporaties zijn vastgoedondernemingen met een portfoliobeleid. Wat betekent deze rol voor hun functioneren: Issues die hierbij spelen zijn: - Onrendabel; - Matching;

2.4.2 De Dienstverlening In de bouw hebben consumenten van oudsher weinig te vertellen, maar het lijkt erop dat deze strategie zijn beste tijd gehad heeft. Marketing begint met het inventariseren van de behoeftes van de klant, vervolgens moet de onderneming een toegevoegde waarde creëren in de vorm van een product of dienst waarvan de klant nut of plezier beleeft en ook bereid is om te betalen. De vertraagde introductie van de marketing in de bouw heeft niet alleen te maken met een bijzonder product, de regelgeving of het beperkte aanbod. Ook het zogenoemde ingenieursparadigma30 geldt als een remmende factor. De commerciële deskundigheid van bouwondernemingen is in het algemeen minder ontwikkeld. 30

Figuur 2.4 business to business en business to consumer marketing, Ileso Marketing in de bouw

Een paradigma, of denkmodel, is een set met regels en voorschriften waarmee je een bepaald vraagstuk te lijf kunt gaan.

Pagina | 28

N.S. Janssen Veel bouwondernemingen worden geleid door mensen met een technische achtergrond die de mogelijkheden van de eigen onderneming centraal stellen en vanuit dat oogpunt naar de markt kijken. Steeds meer zien corporaties en bouwondernemingen dat ze vanuit het oogpunt van de klant moeten gaan kijken. Men moet zich dus meer richten op de klant. In de bouw wordt gewerkt in ketens. Een bouwbedrijf werkt veelal niet rechtstreeks met de eindgebruiker maar voor een tussenpartij van de ontwikkelaar. Met klanten en eindgebruikers in de keten gaat het dus om klantgerichtheid en eindgebruikers oriëntatie, ofwel Business tot Business en Business to Consumer Marketing. De eindgebruiker is daarmee het richtpunt voor de bedrijfstak als geheel. Steeds meer bedrijven richten zich rechtstreek tot de eindgebruiker. Uit onderzoek31 naar de behoeften van de klant blijkt dat men de mate van begeleiding toch wel erg belangrijk vindt. Ook is er gekeken naar de mate van keuzevrijheid. Hieruit blijkt toch dat men de voorkeur geeft aan een vooraf weergegeven optie.

Figuur 2.5 & 2.6 Gewenste begeleiding en mate van keuzevrijheid, Variation in housing design

Dienstverlening bij de corporatie waarin deze aspecten het beste verwerkt zijn is het Conceptueel Bouwen. In de loop van de negentiende eeuw werd bouwen zo complex dat de architect als zelfstandig beroep opkwam naast de aloude ambachtsbazen/bouwmeesters. De behoefte aan nieuwe gebouwtypen maakte dit nodig. Scheiding van ontwerp en uitvoering was het gevolg. De differentiatie in behoeften zijn sindsdien alleen maar toegenomen. Na de Tweede Wereldoorlog kwam daar een geweldige technologische groei bij, gevolgd door een flinke toename van het aantal disciplines in zowel ontwerp als uitvoering. Inspelen op een specifieke klantvraag werd en wordt steeds complexer. Per project een oplossing bedenken is steeds meer foutgevoelig (oorzaak van faalkosten). De ruimte voor oplossingen is oneindig geworden. Hoe om te gaan met die complexiteit is dé vraag waar de sector voor staat. Tot nu toe is meer beheersing de belangrijkste reactie in de bouw. Die maakt het proces arbeidsintensief en duur. Figuur 2.7 Per project een oplossing bedenken is oorzaak faalkosten, Coficient Nederland kiest voor Conceptueel Bouwen 31

Hofman, E., Halman, J.I.M. & R.A. Ion, Variation in housing design: identifying customer preferences, Housing Studies, jaargang 21- 6, pp. 931-945.

Pagina | 29

N.S. Janssen

De bouw denkt niet langer in projecten. In overheidsbeleid is Conceptueel Bouwen een belangrijk element geworden. Gebieden en bouwwerken ontstaan door klanten te laten kiezen uit conceptuele oplossingen. Op (virtuele) boulevards vergelijken ze concepten die in simulaties worden uitgeprobeerd. Eindgebruikers en andere belanghebbenden zijn hierbij betrokken zodat er snel draagvlak ontstaat. Bouwvergunningen zijn niet meer nodig, die zijn al per concept, projectonafhankelijk verleend. Concepten voor gebieden, bouwwerken en bouwdelen zijn op elkaar ingesteld dat resultaatplicht normaal is. Met een loket kiest de klant uit varianten zijn maatwerk. Alleen bij niet-standaard elementen is overleg nodig. Na besluitvorming kan direct de productie gestart worden. Front- en BackOffice zijn geïntegreerd zodat ketenpartijen weten wat er wordt verwacht en resultaatplicht kunnen nemen. Vanuit een gedeelde visie op de markt hebben ze in hun netwerk de condities vastgelegd. Die samenwerking is gegroeid in een proces waarin de koers steeds scherper werd en het vertrouwen toenam. Partijen zitten in meerdere netwerken voor een maximale benutting van hun productiecapaciteit. Deze toekomst is al begonnen. Enkele honderden bouwers en adviseurs, verspreid over tal van marktsegmenten, sloegen deze weg al in. In projectoverstijgende samenwerkingsverbanden met de toeleverende industrie werken ze aan groei. Conceptueel Bouwen biedt klanten meer zekerheid (het overnemen van risico’s) en minder zorg (‘ontzorgen’ door het overnemen van taken in ‘totaal- oplossingen’). De klant kiest welke taken en risico’s hij overdraagt. Concepten focussen op een doelgroep en zijn daarom beter afgestemd op de eindgebruikers. Concepten zijn projectoverstijgend. Dat geeft ruimte voor duurzamere, veiligere en gezondere bouwwerken en een betere prijs-kwaliteitverhouding. Hierdoor krijgt de maatschappij betere vooruitzichten om programma’s die moeizaam verlopen (bijvoorbeeld milieuzorg, herstructurering of integratie van zorg) sneller en beter uitgevoerd te krijgen. Concurrentie tussen concepten maakt de markt transparanter en meer competitief.

2.5 Deelconclusie Gezien de demografische veranderingen is het duidelijk dat de corporaties de komende decennia voor een opgave staan. Deze opgave hangt samen met het maken van keuzes op het gebied van beleid en innovatie. Bij de aanpak van de vergrijzing en ontgroening moet er ook over de tijdslijn van deze trends heen worden gekeken om zo leegstand in de toekomst te voorkomen. Het betreden van de markt middelduur en duurderde huur is een keuze om de financiële continuïteit te kunnen waarborgen en om de concurrentie aan te gaan met marktpartijen die de doelgroep met een hoger besteedbaar inkomen bedienen. Om te komen tot een bredere en commerciëler ingestelde dienstverlening zijn organisatorische wijzigingen nodig. Hierbij is onderscheid te maken in het korte en lange termijn denken. Op korte termijn is een gestructureerde vorm van het verhuurproces eventueel i.c.m. het Conceptueel/ Consumentgericht Bouwen een mogelijkheid hetgeen ook toepasbaar is op alle huursegmenten. Daarnaast is op lange termijn een fysieke loskoppeling van de activiteiten in het midden- en duurdere huursegment een mogelijkheid. Het ‘marktdenken’ en ‘de klant centraal’ heeft de toekomst. In Hoofdstuk 3 worden de benoemde opties verder uitgewerkt en volgt een selectie waarvan de haalbaarheid in Hoofdstuk 4 zal worden getoetst.

Pagina | 30

N.S. Janssen

H3 Toelichting opties & Selectiecriteria 3.1 Inleiding Naar aanleiding van de verschillende onderzoeken zijn diverse mogelijkheden om het verhuurproces te professionaliseren samengebracht tot, in de basis drie verschillende opties; een gestructureerd verhuurproces, Conceptueel Bouwen of een zelfstandig verhuurbedrijf (fysieke loskoppeling van de huuractiviteiten in het duurdere huursegment). In dit hoofdstuk wordt een korte toelichting gegeven op de drie verschillende opties. In het tweede deel van dit hoofdstuk worden de drie opties getoetst aan een aantal selectiecriteria. Deze selectiecriteria zijn belangrijke elementen welke in de keuze van een bepaalde opties voor- of tegen spreekt.

3.2 Gestructureerd verhuurproces Het verhuurproces, zoals deze is beschreven in paragraaf 2.3.2, is een procesmatige verandering die competenties vereist die voldoen aan het ‘marktdenken’. Tijdens de verhuur van nieuwbouw in het midden- en duurdere huursegment heeft de klant een keuze en stelt hij zich anders op. Dit betekent dat er een andere aanpak vereist is. Adverteren In een vroeg stadium wordt begonnen met het enthousiasmeren van de doelgroep. Doordat de doelgroep bekend is met het nieuwbouwproject gaat het leven en wordt er over gepraat nog voordat de eerste schep in de grond gaat. Geïnteresseerden kunnen zich nu al in een vroeg stadium inschrijven voor dit specifieke project via de website (speciaal ingericht op specifiek project) of op de vestiging waar tijd is vrijgemaakt om specifiek deze doelgroep te ontvangen. Zodra de details van het project bekend zijn kan er geadverteerd worden in bladen die de doelgroep bereiken. Begeleiding huurder De communicatie tussen huurder en medewerkers klantenservice eindigt niet bij het ondertekenen van de acceptatieovereenkomst. Gedurende het hele verhuurproces is één persoon het aanspreekpunt waarbij de huurder terecht kan voor vragen over de stand van zaken nieuwbouw, opties, en technische zaken. Deze persoon is ook de contactpersoon voor de aannemer en communiceert de meer/minderwerk opties met de aannemer en de betrokkenen binnen de vestiging. De medewerker klantenservice wordt in een vroeg stadium betrokken bij de nieuwbouw en is daardoor op de hoogte van alle opties die tijdens de nieuwbouw geboden worden. Van tekening tot tekenen acceptatieovereenkomst. En vervolgens van acceptatieovereenkomst tot 2e oplevering. Het begeleidingstraject is intern te organiseren wanneer de competenties aanwezig zijn. Om de doelgroep duurdere huur te bereiken is het wenselijk om deze activiteiten los te koppelen van de sociale verhuur. Dit betekent dat er ruimte en tijd gecreëerd wordt om deze doelgroep apart te ontvangen.

Pagina | 31

N.S. Janssen Voordelen Door de betrokkenheid van de medewerker klantenservice creëer je een meerwaarde in het verhuurproces. Hij/zij is beter geïnformeerd over het nieuwbouwproject en kan dit uitdragen. Door de begeleiding van de huurder intern te organiseren en niet bij een aannemer ontstaat er binding tussen Wonen Weert en de klant/huurder. Dit leidt ook tot een betere bereikbaarheid van de klant. Vergroten van de klanttevredenheid door direct te kunnen inspelen op vragen en klachten.

3.3 Conceptueel Bouwen Conceptueel Bouwen is het realiseren van bouwwerken (met dienstverlening) vanuit projectonafhankelijke concepten. Zo’n concept is een oplossing voor een doelgroep met ruimte voor maatwerk per klant. Bij het conceptuele bouwen kiest de klant uit oplossingen. Voor individueel maatwerk kent ieder concept zijn eigen regels. Deze concepten ontzorgen klanten en bieden vooral zekerheid. Ze geven ook ruimte aan meer duurzaamheid en productiviteit. Deze praktijk groeit snel in Nederland. Er zijn al enkele honderden aanbieders van concepten, verspreid over tal van marktsegmenten. In projectoverstijgende samenwerkingsverbanden met de toeleverende industrie werken ze aan groei.32 De oplossing wordt door een netwerk van bedrijven aangeboden aan een massale doelgroep waarna de oplossing klantspecifiek gemaakt kan worden. Verhuur/Verkoopwijze Bij Conceptueel Bouwen wordt een combinatie van producten en capaciteit in de markt gezet. De projectoverschrijdende onderdelen worden als producten in de markt gezet. Er wordt capaciteit aangeboden voor het realiseren van de unieke elementen. 3D-visualisatie en modellen worden gebruikt om het concept duidelijk te maken en met referenties kunnen de mogelijkheden van het concept worden benadrukt. Verhuur/Verkopen Bij Conceptueel Bouwen kan de klant kiezen uit standaard opties en/of zelf unieke onderdelen toevoegen. De grote van de keuzevrijheid is maatgevend voor de doelgroep. Doelgroep afhankelijk worden pakketten ingericht die kunnen variëren van basis/standaard tot luxe/excellent. Bij Conceptueel Bouwen is er een vast proces voor de verhuur/verkoop van de basis van het concept. Vaak gebeurt dit ook op een vaste locatie. De verkoop van de unieke elementen kan per klant verschillen. Verhuur/Verkooporganisatie Marketing/Promotie De marketing en promotie bij Conceptueel Bouwen wordt zowel centraal als decentraal geregeld. De centrale organisatie maakt duidelijk wat de voordelen van het concept zijn en de decentrale organisatie maakt de variatiemogelijkheden duidelijk. De conceptaanbieder richt de marketingactiviteiten op verschillende specifieke doelgroepen. Voordelen Concepten hebben meer voordelen dan minder zorg en risico’s alleen: Door hun focus op een doelgroep zijn concepten meer klantgericht, vooral bij gebruik en comfort, beleving en uitstraling.

32

Conceptueel Bouwen, www.conceptueelbouwen.nl conceptboulevard biedt een groot aanbod in concepten in de bouw.

Pagina | 32

N.S. Janssen Concepten zijn projectoverstijgend. Dat geeft ruimte voor duurzamere, veiligere en gezondere bouwwerken, voor meer snelheid en draagvlak en een betere prijskwaliteitverhouding. Concurrentie tussen concepten geeft een meer transparante en competitieve bouwmarkt. Het ‘wiel’ hoeft maar één keer worden uitgevonden. De tijdsbesparing die te behalen is tijdens het bouwproces zal leiden tot lagere kosten en dus een lagere onrendabele top bij bouw van sociale huurwoningen.

3.4 Fysieke loskoppeling activiteiten duurdere huursegment Het fysiek loskoppelen van de activiteiten in het duurdere huursegment betekent dat de corporatie deze activiteiten onderbrengt in een zelfstandig huurbedrijf. Het aanbod bestaat louter uit woningen die zich in het betere segment van de huurmarkt bevinden. De relatie met de corporatie blijft wel bestaan doordat behaald rendement moet zorgen voor de continuïteit van de corporatie met haar maatschappelijke doelstellingen. Tevens profiteert de corporatie van de kennis die wordt verworven met het zelfstandig verhuurbedrijf. Om de kenmerken van het zelfstandig huurbedrijf te beschrijven komt de kreet ‘de klant is koning’ al snel naar voren. Echter voor elk bedrijf die de klant als koning ziet geldt dat dit ten koste gaat van het bedrijfsresultaat. Uiteindelijk gaat het om het maken van de juiste match, door de wensen van de klant aan te laten sluiten bij de aangeboden dienst. Oftewel het naar buiten uitdragen dat de mogelijkheden legio zijn door kreten als “….. maakt het u in alle opzichten naar de zin” terwijl er intern een duidelijk afbakening is van de mogelijkheden. Het commerciële ‘Marktdenken’. De competenties die nodig zijn om het duurdere huursegment te bedienen zijn vaak niet aanwezig binnen de corporaties en worden gevonden bij hoger opgeleide commercieel ingestelde werknemers. Signalen uit de markt Het zelfstandige verhuurbedrijf haalt de signalen uit de markt door direct contact met de klant. Niet alleen wordt zelf het klantcontact gezocht, de klant wordt ook verleid om op ‘eigen’ initiatief zijn wensen duidelijk te maken waarbij het zelfstandig verhuurbedrijf een oplossing bedenkt. Naast de signalen uit de markt wordt de kennis van de regionale woningmarkt continu uitgebreid. Klantcontact Het klantcontact kenmerkt zich door een snelle, correcte en deskundige manier van communicatie. De klantgerichtheid maximaliseren is het doel. Om in het duurdere huursegment dit doel te behalen is de fysieke loskoppeling noodzakelijk omdat alleen zo de wensen van de klant optimaal bediend kunnen worden en de aanpak van sociale verhuur onvoldoende aansluit op deze wensen. Voordelen Waarborging van de financiële continuïteit van de corporatie. Optimale professionele omgeving om de doelgroep te bereiken. Optimale bediening van het duurdere huursegment door met een commerciële instelling de gewenste doelgroep te bedienen. Door te starten met een groep commercieel ingestelde werknemers vermijd je de cultuuromslag die binnen de corporatie gemaakt moet worden. De juiste competenties op de juiste plek.

Pagina | 33

N.S. Janssen

3.5 Selectiecriteria Inspelen op vraag vanuit de markt De signalen, trends en ontwikkelingen uit de markt zoals deze in hoofdstuk 2 zijn beschreven leiden tot een vraag naar kwaliteit en maatwerk. Om de dienstverlening te kunnen vergroten en het huurproces gestructureerd aan te bieden moeten deze signalen verwerkt worden in een innovatief product waarmee diverse doelgroepen te bedienen zijn. Borging Het huidige ‘verhuurproces nieuwbouw’ met de knelpunten zijn in hoofdstuk 2 beschreven. Organisatorisch leiden deze knelpunten tot een vraag naar structuur en communicatie. De organisatorische veranderingen die een innovatief product met zich meebrengt liggen vooral bij VGO en binnen het nieuwbouwproces, echter om het verhuurproces hier op af te stemmen zullen ook interne veranderingen moeten plaatsvinden. Mate van standarisatie Om ook in de toekomst voldoende kwaliteit en maatwerk te kunnen leveren en om de corporatie vanuit de eerder beschreven 4 perspectieven te blijven bekijken is de mate van standaardisatie van de opties van belang. Implementatie Wat zijn de kosten en hoe complex is de implementatie van de opties. Effectiviteit Welke mate van effectiviteit brengen de opties met zich mee op korte en lange termijn waarbij de korte termijn leidend is gekeken naar de organisatie, competenties en mogelijkheden. Weging Bovenstaande selectiecriteria worden gewogen in tabel 3.1 op basis van een toegewezen wegingsfactor die de mate van importantie vertegenwoordigen. De wegingsfactor is een getal van 1 t/m 3 waarbij 1 de laagste en 3 de hoogste importantie vertegenwoordigd. De opties worden gewaardeerd33 op basis van een score van 1 t/m 5 waarbij 1 een lage score en 5 een hoge score vertegenwoordigd.

33

Waardering door L. van Stratum beleidsmedewerkster Wonen Weert, N.Janssen Student Fontys Hogescholen & M. Verstappen Maventy bv

Pagina | 34

3 3 2 2

2 2 4 3

4 3 5 5

5 5 5 2

2 3 3

5 4 2 54

3 3 4 68

1 3 1 58

Fysieke loskoppeling activiteiten duurdere huursegment

Conceptueel/ consumentgericht bouwen

Marktvraag Kwaliteit Maatwerk Borging Standaardisatie Implementatie Financieel Complexiteit Effectiviteit Score

Gestructureerd Verhuurproces

Selectiecriteria

Wegingsfactor

N.S. Janssen

Tabel 3.1 Selectie gestructureerd verhuurproces, Conceptueel Bouwen en fysieke loskoppeling activiteiten duurdere huursegment, eigen ontwerp.

3.6 Deelconclusie De opties die vanuit het onderzoek zijn samengebracht tot een gestructureerd verhuurproces, Conceptueel Bouwen of een zelfstandig verhuurbedrijf zijn aan de hand van key-facts weergegeven in onderstaande tabel.

Kenmerken

Gestructureerd Verhuurproces Betrokkenheid creëren Meer structuur Hogere bereikbaarheid doelgroep Hogere klanttevredenheid Commerciële instelling

Klantgerichtheid door oplossing per doelgroep met ruimte voor maatwerk. Niet telkens opnieuw ‘het wiel’ uitvinden

1.leidt tot verhoging van kwaliteit en een maatwerkniveau naar keuze. 2.Samenwerkingen leiden tot structuur en kostenbesparingen. 3.Grote mate van standaardisatie 4.Kennisdeling Wonen Limburg (ervaring met CB Wonen Helden, Wonen Venray & VGO) 5. Toepasbaar na pilot op korte termijn. Tabel 3.2 key-facts kenmerken en selectie GVP, CB en ZV

Selectie

1.Leidt nauwelijks tot verhoging kwaliteit en meer maatwerk. 2.Structuur is op hoger niveau te brengen. 3.Redelijke standaard met vrijheid voor betrokkenheid. 4.Lage kosten, middel complex 5. korte termijn lage effectiviteit.

Conceptueel/consumentgericht bouwen

Fysieke loskoppeling activiteiten duurdere huursegment Optimale bediening en maximaal bereik doelgroep Commerciële instelling Marktdenken

1.Maximale kwaliteit en maatwerk. 2.Competentie gestuurd verhuurbedrijf. 3.Lage standaardisatie door hoge mate van maatwerk en oplossingsgerichtheid 4.Hoge aanloopkosten, redelijk complex 5.Op korte termijn niet haalbaar

Pagina | 35

N.S. Janssen De drie opties zijn verenigbaar met elkaar. Dat wil zeggen dat een fysieke loskoppeling van de huuractiviteiten in het duurdere huursegment ook samen gaat met een gestructureerd verhuurproces (vereiste) en het Conceptueel Bouwen. In tabel 3.1 en 3.2 is er voor gekozen deze opties apart te beoordelen en daarin komt naar voren dat op korte termijn34 het Conceptueel Bouwen in combinatie met een gestructureerd verhuurproces tot de hoogste meerwaarde leidt. Daarnaast is het Conceptueel Bouwen op alle huursegmenten toepasbaar waardoor een maximale toepasbaarheid van de oplossing wordt verkregen. Dit betekent niet dat het fysiek loskoppelen van de activiteiten in het duurdere huursegment moet worden losgelaten, maar dat het op basis van korte termijn criteria35 onvoldoende aansluit op de toepasbaarheid. Gekeken naar de langere termijn is het fysiek loskoppelen van de activiteiten in het duurdere huursegment de meest geschikte optie om deze doelgroep maximaal te bereiken en te bedienen. In hoofdstuk 4 wordt de haalbaarheid van het Conceptueel Bouwen in combinatie met het gestructureerde verhuurproces getoetst aan de hand van een ‘Quick Scan’ dat zal leiden tot de conclusies en aanbevelingen in Hoofdstuk 5.

34

Korte termijn = 6 tot 12 maanden Korte termijn criteria, de toepasbaarheid op korte termijn aangezien het niet wenselijk is verbeteringen ‘op de lange baan te schuiven’. ‘Van uitstel komt afstel’ 35

Pagina | 36

N.S. Janssen

H4 Haalbaarheid 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de haalbaarheid van het Conceptueel Bouwen (CB) in combinatie met een gestructureerd verhuurproces (GVP) getoetst. Met behulp van een “Quick Scan36” kunnen de kansen en mogelijkheden van de verschillende Conceptueel Bouwen toepassingen in kaart gebracht worden. De Conceptueel Bouwen Quick Scan bestaat uit een toepassingsanalyse en haalbaarheidsanalyse. De toepassingsanalyse gaat uit van het strategisch voordeel, de concurrentie, het onderscheid, de bedrijfsprocessen en de gestelde doelen. In de haalbaarheidsanalyse worden de strategische uitgangspunten van het bedrijf en de contextuele, financiële en organisatorische haalbaarheid getoetst. In paragraaf 4.4 worden de Conceptueel Bouwen toepassingen verdeeld in 6 opties die worden geplaatst in de portfoliomatrix. De Conceptueel Bouwen toepassingen die getoetst worden zijn: 1. CB met eenvoudige concepten en weinig maatwerk 2. CB met standaard concepten en standaard maatwerk 3. CB met exclusieve concepten en veel maatwerk 4. Optie 1 plus GVP 5. Optie 2 plus GVP 6. Optie 3 plus GVP Optie 1 komt het meeste in de buurt van het industrieel bouwen waarin er minimale ruimte is voor keuzes. Optie 2 biedt standaard concepten waar plaats is voor afgebakende keuzes op het gebied van indeling, afwerking en e voorzieningen. De 3 optie vereist een breder aanbod en biedt daarom een grotere keuzevrijheid in indeling, afwerking en voorzieningen dat qua bouwproces het dichts in de buurt komt van het traditionele bouwen.

Fig 4.1 Strategievarianten, Bron: NL kiest voor CB

4.2 Toepassingsanalyse De vragen die hier centraal staan zijn: Hoe zou Wonen Weert strategisch voordeel kunnen behalen met CB i.c.m. GVP? Conceptueel Bouwen is een strategische innovatie, ontwikkelt door de bouwkolom zelf. Ontwikkelaars, architecten, bouwbedrijven en toeleveranciers van de bouw hebben samen gestandaardiseerde, flexibele concepten ontwikkeld, waaruit bewoners of gebouwgebruikers kunnen kiezen en die vervolgens op maat worden gemaakt. Deze strategische innovatie gecombineerd met een gestructureerd verhuurproces leiden tot lagere kosten tijdens het bouwproces ( kortere doorlooptijd, minder fouten en duurzamer ) en een hogere mate van klanttevredenheid. 36

Eigen bewerking gebasseerd op de Quick-scan E-business van Indora informatisering, Arnhem 2009

Pagina | 37

N.S. Janssen

Wat doen de concurrenten met CB in de markt en binnen hun eigen organisatie? De directe concurrentie zoals deze in paragraaf 1.1.3 beschreven is, maken geen gebruik van Conceptueel Bouwen of een andere vorm van standaardisatie. De verschuiving binnen de verhuurmarkt van lokaal naar regionaal niveau zal er in de toekomst voor zorgen dat meer corporaties en commerciële marktpartijen actief worden binnen het werkgebied van Wonen Weert en omgekeerd. Hoe kan met CB onderscheid gecreëerd worden in de wijze waarop producten en diensten naar de markt gebracht worden? Het Conceptueel Bouwen kan gezien worden als een unieke kans om zich op basis van kwaliteit en aanbod te onderscheiden van de concurrentie (in plaats van te concurreren op prijs). Het Conceptueel Bouwen biedt bedrijven ruimte voor groei, omdat de corporatie zich op meer kan onderscheiden dan alleen de laagste prijs en omdat de corporatie een andere doelgroep benadert: de doelgroep die kwaliteit vraagt. Projectonafhankelijke voorbereiding biedt ruimte voor efficiency, een voortdurend leerproces, minder personeel en betere arbeidsomstandigheden. Concepten ontwikkelen, vereist visie op de markt en uitgebreide kennis van de gekozen doelgroep. De mate van ontzorgen en zekerheid geven het concept, samen met andere klantwaarden (bijvoorbeeld duurzaamheid), een onderscheidend waardeprofiel. Bijdrage leveren aan de bekendheid van het fenomeen Conceptueel Bouwen als volwaardig alternatief voor het traditionele bouwen zodat de klanten beter begrijpen wat het aanbod onderscheidend maakt. Op welke wijze manier kan Wonen Weert de bedrijfsprocessen versnellen, vereenvoudigen verbeteren met behulp van CP? Projectontwikkelaars en woningbouwcorporaties ondervinden bij nieuwbouwprojecten het meeste hinder van de langdurige processen die met de nieuwbouw gemoeid zijn, dus een ongewenste vertraging in het project van initiatief tot oplevering. Uit onderzoek37 blijkt dat maar liefst acht op de tien projectontwikkelaars (79%) en zeven op de tien ontwikkelende woningbouwcorporaties (72%) dit probleem ervaren in (zeer) sterke mate. Nu plannen vanwege de crisis herontwikkeld moeten worden, is snelheid extra van belang. De procedures en invloed van de overheid (projectontwikkelaars: 63% en corporaties: 62%) is een belangrijke oorzaak voor deze knelpunten. Deze ergernis kan grotendeels worden weggenomen door gebruik te maken van bewezen concepten, oftewel door Conceptueel Bouwen. Welke van de verschillende opties binnen het CP sluit het beste aan op de gestelde doelen in het onderzoek? Conceptueel Bouwen kan worden toegepast in alle sectoren van de bouw. Er zijn concepten voor elk schaalniveau. Zo zijn er concepten om gebieden of bouwwerken te ontwikkelen en om bouwdelen te produceren. Voor Wonen Weert sluit het ontwikkelen van concepten voor bouwwerken het beste aan op de gestelde doelen. “voldoende aansluiting op de vraag vanuit de markt” Het gestructureerde verhuurproces zal leiden tot een professionelere huurbegeleiding die in combinatie met Conceptueel Bouwen moet leiden tot voor zowel Wonen Weert als de klant een ideale dienstverlening.

37

USP consultancy – CB, Langdurige processen grootste knelpunt voor projectontwikkelaars en woningcorporaties bij nieuwbouw, Rotterdam juli 2009

Pagina | 38

N.S. Janssen

4.3 Haalbaarheidsanalyse 4.3.1 Strategische toetsing: Past het CB binnen de visie en missie van Wonen Weert? De visie en missie van Wonen Limburg en Wonen Weert is gericht op de core business van de corporatie, namelijk het zorgen voor goede en betaalbare woonruimte. Binnen dit kader valt ook het realiseren van kwaliteit. Daarnaast mag er geld worden verdiend waar het kan om vervolgens uit te geven waar het moet. “(....)Onze visie is breed binnen de woningmarkt actief te zijn, waarbij we graag ‘matchen’ met andere stakeholders en tevens alle ontwikkelingen binnenbouw- en vastgoed op de voet volgen. Die visie sluit aan bij onze gedachten over Conceptueel Bouwen” (Krabbe Wonen Limburg, 2007, Nieuwsbrief CB: Bouw wordt eens wakker, wat wil onze klant?

Past het CB & GVP binnen de doelstellingen m.b.t. klanten en bedrijfsprocessen? Het CB past binnen de doestelling m.b.t. klanten vanwege de reden dat het CB toepasbaar is op alle huursegmenten. Ook het gestructureerde verhuurproces past binnen deze doelstelling doordat de optimalisatie van de bedrijfsprocessen leidt tot betere dienstverlening en een hogere mate van klanttevredenheid. In hoeverre levert het CB &GVP (duurzaam) concurrentievoordeel op? Concurrentievoordeel kan behaald worden doordat de corporatie met het Conceptueel Bouwen en het gestructureerde verhuurproces een meerwaarde creëert voor de onderneming en het klantgericht denken. Marktpartijen die ervoor kiezen om te wachten met innovatieve veranderingen, die de kosten drukken en maatwerk en kwaliteit leveren, zullen achter blijven. Een duidelijke afbakening van het maatwerk binnen de concepten zorgt voor een lagere complexiteit in beheer.

4.3.2 Contextuele toetsing: Heeft het CB juridische of maatschappelijke haken en ogen? Het Conceptueel Bouwen heeft in de basis geen juridische of maatschappelijke haken en ogen. Echter wanneer er concepten ontwikkeld worden die een innovatief ‘groen’ karakter hebben, spelen milieuaspecten een rol die de vergunningsaanvraag kunnen vertragen. Bijvoorbeeld energiebesparingen die een slecht binnenmilieu veroorzaken. Het bouwbesluit is nog teveel ingericht op het traditioneel bouwen waardoor er tijdsverlies kan optreden in de vergunningaanvragen. Maatschappelijk worden gebouwen juist veiliger, duurzamer en ‘gezonder38’ meer kansen voor programma’s die inspelen op maatschappelijke behoefte(herstructurering, combineren van wonen en zorg), door een betere prijs/kwaliteitverhouding Bereikt Wonen Weert nieuwe klantgroepen en nieuwe concurrenten? Wonen Weert vergroot het bereik van de relatief nieuwe klantgroep ‘duurdere huur’ door het aanbieden van een gestructureerd verhuurproces i.c.m. CB omdat Wonen Weert ‘de klant centraal’ stelt. 38

gebruiks- en belevingswaarden, dus naar wat de gebouwde omgeving oplevert voor mensen hier en nu, zowel in praktisch en milieuhygiënisch opzicht, als wat betreft veiligheid, leefbaarheid en inspiratie.

Pagina | 39

N.S. Janssen

Is het CB acceptabel voor (potentiële) klanten? Het Conceptueel Bouwen is zeer acceptabeler voor de klant want het biedt: meer zekerheid over de kwaliteit van het eindproduct meer snelheid, minder rompslomp meer kwaliteit, tegen een gunstiger prijs een meer transparante en competitieve bouwmarkt

4.3.3 Financiële toetsing: Wat zijn de benodigde investeringen? De investering in het ontwikkelen van concepten, welke aansluiten op doelgroepen, is voornamelijk tijd om te komen tot een standaard. De investeringen in het Conceptueel Bouwen moeten gezien worden als oplossingen. Door standaarden te ontwikkelen voor specifieke doelgroepen worden de investeringen als het ware verspreid over de projecten en niet meer gedaan in één uniek project. “(....)Voor de klant betekent Conceptueel Bouwen minder inzet, hij hoeft immers het hele proces niet meer te bewaken. Hij kiest simpelweg uit oplossingen, vergelijkbaar met als je een auto wilt kopen. Huijbregts: “Dat is een wezenlijk ander proces dan een compleet unieke auto voor je te laten bouwen.” De klant hoeft daardoor minder kosten te maken. Corporaties scheelt het al snel duizend tot 1500 euro per woning aan personeelskosten voor het begeleiden van het proces, schat Huijbregts. “Door deze vorm van rationalisatie blijken sommigen al 25 procent van de kosten te besparen.”” (Huijbregts, Luijten, Conceptueel Bouwen: het bouwen van de toekomst?, Building business 2007

De investeringen om te komen tot een gestructureerd verhuurproces zijn de kosten van training en eventuele procesverbeteringen door een externe. Wat zijn de financiële risico’s? Het ontwikkelen van concepten die niet aansluiten bij de doelgroep is een financieel risico. Mitigation39 is om vooraf goede ‘standaarden’ te ontwikkelen welke aansluiten op bij de klantvraag en deze klantvraag ook monitoren en aanpassen. Aan het gestructureerde verhuurproces zijn niet echt financiële risico’s verbonden. Het in kaart brengen van de processen zodat op een eenduidige manier gewerkt wordt kent met name voordelen; risico is dat mensen blijven werken zoals ze altijd gedaan hebben.

4.3.4 Organisatorische toetsing: Kan de huidige organisatie de invoering aan? Het gestructureerd verhuurproces ter bediening van het duurdere huursegment is deels haalbaar met het huidige competentieniveau. Het Conceptueel Bouwen vraagt o.a. kennis van het bouwproces en de verhuurbaarheid van concepten. Deze kennis is binnen de organisatie van Wonen Limburg aanwezig, maar moet wel gedeeld worden. Het is van belang dat Wonen Weert samen met VGO, Wonen Helden en Wonen Venray deze kennis deelt en bundelt om van het Conceptueel Bouwen een succes te maken.

39

Mitigation: mensen trainen met de nieuwe processen; aanspreken op moment dat afgeweken wordt van hetgeen afgesproken.

Pagina | 40

N.S. Janssen Moeten medewerkers aangetrokken en opgeleid worden? De huidige organisatie zal op basis van de aanwezige competenties de verandering aankunnen wanneer er training plaatsvindt om het segment duurdere huur commercieel te benaderen. Het aantrekken van een externe partij die de bedrijfsprocessen analyseert en verbeteringen voorstelt is wenselijk. Wanneer er gebruik wordt gemaakt van de ervaring en kennis aanwezig in de vorm van huurbegeleiding en het afstemmen van bedrijfsprocessen op het duurdere huursegment is het niet noodzakelijk om op korte termijn medewerkers aan te trekken. Wat zijn de gevolgen voor de bedrijfsprocessen en ICT-systemen? Om de informatie over het bouwproces te verbeteren, zijn koppelingen nodig tussen programma’s voor begroting en budgetbewaking, planning, voortgangs- en capaciteitsbewaking, kwaliteits- en risicobewaking en meer. Zogenoemde ERP-Programma’s. Voor Wonen Weert betekent dit dat NCCW deze ICT systemen op elkaar moet afstemmen. Door het laten doorlichten van de bedrijfsprocessen zoals het huurproces en nieuwbouwproces kunnen tijdswinsten en besparingen gerealiseerd worden. Door een goede interne communicatie op te zetten kan weerstand beperkt worden. Kan de toepassing snel genoeg ingevoerd worden? Met het gestructureerde verhuurproces kan ‘vandaag’ gestart worden. Hoe sneller hoe beter. Gebruik de kennis intern en optimaliseer deze door training. Het Conceptueel Bouwen is een proces dat een oriënterende fase kent die door kennisdeling binnen Wonen Limburg en het Netwerk Conceptueel Bouwen moet leiden tot bruikbare concepten voor de gewenste doelgroepen. De kennisdeling moet plaatsvinden door de partijen te verenigen in een werkgroep Conceptueel Bouwen. Deze werkgroep kan met maximale inspanning van alle betrokken partijen binnen een half jaar komen tot bruikbare concepten.

Pagina | 41

N.S. Janssen

4.4 Portfoliomatrix Het resultaat van de Quick Scan is inzicht in de toegevoegde waarde en groeipotentie van de verschillende CB opties voor de onderneming. Op grond van de resultaten uit de Quick Scan kunnen de verschillende soorten CB en GVP opties dan ook onderverdeeld worden in een viertal kwadranten; hoge/lage groeipotentie en hoge/lage toegevoegde waarde. Om het voor organisaties duidelijk te maken welke opties het meest interessant zijn worden de verschillende opties in het kwadrant geplaatst. Het spreekt voor zich dat het kwadrant ‘hoog/hoog’ het meest potentie biedt om verder uit te werken. Relevante CB opties + GVP: 1. CB met eenvoudige concepten en weinig maatwerk 2. CB met standaard concepten en standaard maatwerk 3. CB met exclusieve concepten en veel maatwerk 4. Optie 1 plus GVP 5. Optie 2 plus GVP 6. Optie 3 plus GVP

Figuur 4.2 Portfoliomatrix

Hoog

Groeipotentie duurdere huursegment

Laag Laag

Toegevoegde waarde dienstverlening

Hoog

Kijkend naar alleen de toegevoegde waarde van de eerste drie opties kan gesteld worden dat veel maatwerk / exclusieve concepten (optie 3) leidt tot hoge toegevoegde waarde maar een beperkte hoeveelheid groeipotentie heeft; deze optie lijkt het meest op het traditioneel bouwen zoals we dit nu kennen. Eenvoudige concepten / weinig maatwerk (optie 1) levert weer flink in op de toegevoegde waarde van de dienstverlening. Standaard concepten / standaard maatwerk (optie 2) resulteert in de hoogste groei potentie (grootste bereikbaarheid van de doelgroep) en resulteert in een redelijke toegevoegde waarde (niet alle wensen van de klanten kunnen ingewilligd worden). Voor de drie laatste opties; voorgaande +GVP leidt in alle gevallen tot een betere groeipotentie (medewerkers zijn beter ingericht op bediening van de doelgroep) en een hogere toegevoegde waarde (processen verlopen beter / sneller minder fouten dus klanten zijn meer tevreden); vandaar dat deze opties rechtsboven hun ‘tegenhanger’ liggen.

Pagina | 42

N.S. Janssen

4.5 Risico’s Het risico van het Conceptueel Bouwen is de oplossingsruimte. Hierin ligt de opdracht voor de aannemers om het klantgerichte maatwerk concept te innoveren. Het Conceptueel Bouwen moet in Nederland nog grotendeels van de grond komen en op dit moment zijn er nog onvoldoende maatwerk oplossingen beschikbaar. Het gevolg hiervan is dat er zelf concepten ontwikkeld moeten worden waarbij het risico bestaat dat deze ook onvoldoende aansluiten op de vraag vanuit de markt. Het maken van eenheidsproducten kan ook als risico worden beschouwd waarbij de woning of woonwijk haar eigen beleving en uitstraling kan verliezen. Soms vraagt de omgeving om een unieke oplossing waarbij het Conceptueel Bouwen niet toepasbaar is.

Figuur 4.3 Conceptueel Bouwen verlangt proactieve keuzen, Coficient Nederland kiest voor Conceptueel Bouwen

Pagina | 43

N.S. Janssen

4.6 Deelconclusie In dit hoofdstuk is het Conceptueel Bouwen getoetst aan het toepasbare en haalbare. De uitkomsten van de analyse zijn aan de hand van key-facts weergegeven in onderstaande tabel. Conceptueel Bouwen Toepassingsanalyse Strategisch voordeel

Concurreren

Onderscheid Processen versnellen Aansluiting doelen onderzoek Haalbaarheidsanalyse Strategische toetsing

Contextuele toetsing

Financiële toetsing

Organisatorische toetsing

40

Gestructureerd Verhuurproces

Kortere doorlooptijd, lage faalkosten, duurzaam.

Hogere mate van klanttevredenheid

Concurrentie nu aangaan en in de toekomst door meer partijen die standaardisatie toepassen. Standaardisatie, kwaliteit, aanbod, doelgroepgerichtheid

Concurrentie aangaan met commerciële partijen

Van initiatief tot oplevering tot 6mnd winst met concepten Vraag gestuurd concepten ontwikkelen

Mensen, middelen en informatie op het juiste tijdstip op de juiste plek Betere communicatie Dienstverlening naar hoger plan tillen

Breed binnen de woningmarkt actief zijn Toepasbaar op alle huursegmenten/doelgroepen Meerwaarde voor corporatie Geen juridische of maatschappelijke risico’s Bouwbesluit nog te traditioneel Vergroten van bereik doelgroepen Kosten ontwikkeling concepten risico op mismatch Kostenbesparing tot 25% 40 mogelijk

Professionele dienstverlener Hogere mate van klanttevredenheid

Kennisdeling! Training personeel Analyse bedrijfsprocessen ICT-aanpassen

Tijdswinst bedrijfsprocessen Gebruik kennis intern en optimaliseer deze met training

Klant centraal stellen

Kosten training en procesanalyse 1000 tot 1500 euro kostenbesparing per woning op begeleiding

Bijlage G Kostenbesparing Conceptueel Bouwen

Pagina | 44

N.S. Janssen

H5 Conclusies en aanbevelingen 5.1 inleiding In dit hoofdstuk volgen de conclusies en aanbevelingen. De conclusies zijn voortgekomen uit het onderzoek en beantwoorden de hoofdvraag. In de derde paragraaf volgen de aanbevelingen om te komen tot een gestructureerd verhuurproces en het Conceptueel Bouwen. In deze scriptie staat de vraag centraal: “hoe kan Wonen Weert de dienstverlening vergroten door het op een gestructureerde manier aanbieden van huurbegeleiding bij nieuwbouw en hoe vindt Wonen Weert daarbij voldoende aansluiting op de vraag vanuit de markt?”

5.2 Conclusies Het accent binnen de verhuurmarkt heeft zich de afgelopen jaren verplaatst naar het middeldure en duurdere huursegment. Het aanbodbeleid dat jarenlang gevoerd is, voldoet niet meer aan de vraag van de markt. De vraag naar kwaliteit en keuzemogelijkheden met kwaliteitsverschillen is gegroeid door de keuzevrijheden in het dagelijks leven waaraan de maatschappij gewend is geraakt. De vraag naar middel- en duurdere huur komt vooral uit de hoek van de 55 plussers. Deze groep vraagt ook een andere kwaliteit in de vorm van levensloopbestendige woningen en vormt de belangrijkste doelgroep binnen deze segmenten. Het huidige verhuurproces met daarbij de benadering van de doelgroepen middel- en duurdere huur voldoet niet aan de eisen en wordt gekenmerkt door falen. Zowel huurder als verhuurder geven aan dat zij het gevoel hebben dat ze kansen missen. Het bedienen van bovengenoemde doelgroepen vergt competenties die onvoldoende aanwezig zijn binnen de corporatiecultuur. Deze cultuur afgezet tegen de commerciële verhuurders legt een wereld van verschil bloot. Het marktdenken is namelijk nog onvoldoende doorgedrongen binnen de corporatiecultuur omdat het van oudsher sociale verhuurders zijn die aanbodgericht denken en nog onvoldoende zijn ingesteld op commerciële benaderingen. Een uitbesteding van het verhuurproces/huurbegeleiding heeft alleen zin wanneer je volledig in kaart hebt gebracht waar de knelpunten zitten. Het uitbesteden van knelpunten heeft alleen zin wanneer je weet ‘wat’ uit te besteden. Om te komen tot een professioneler ‘verhuurbedrijf’ moet het verhuurproces gestructureerd worden. Commerciële partijen geven aan dat verhuur middel- en duurdere huursegment een andere ‘tak van sport’ is die commerciëlere voorwaarden schept aan het verhuurproces. Op lange termijn is een fysieke loskoppeling door middel van een zelfstandig verhuurbedrijf de beste oplossing binnen corporatieland omdat je zo binnen een professionele omgeving competentiegestuurd vraag en aanbod maximaal kunt afstemmen De stichtingskosten van een woning zijn dusdanig gestegen dat het binnen nu en 5 jaar onbetaalbaar wordt om nog te investeren in sociale huurwoningen. De kostprijs van een woning ligt hieraan ten grondslag en stijgt door de natuur van het proces sterker dan de huur kan en mag meestijgen. Het traditionele bouwen heeft door deze stijgende kosten zijn langste tijd gehad en de bouw moet richting een vorm van industrieel bouwen met mogelijke tussenvormen zoals het Conceptueel Bouwen. Pagina | 45

N.S. Janssen

Het Conceptueel Bouwen is een vorm van bouwen waarin de klant centraal kan worden gesteld. De keuze wordt gemaakt uit een projectafhankelijk concept gericht op de specifieke behoeften van een doelgroep. De verkregen oplossing biedt ruimte voor maatwerk om aan specifieke wensen van de klant te kunnen voldoen. Op basis van de portfoliomatrix moet er gedacht worden aan een vorm van Conceptueel Bouwen met standaard concepten en standaard maatwerk met een gestructureerd verhuurproces. Voor Wonen Weert leidt het Conceptueel Bouwen samen met een gestructureerd verhuurproces tot de hoogste meerwaarde en beste afstemming op de vraag van de markt. Het Conceptueel Bouwen leidt tot lagere kosten tijdens het bouwproces door een kortere doorlooptijd en minder faalkosten en is daarnaast toepasbaar op alle huursegmenten en te ontwikkelen voor specifieke doelgroepen. Het gestructureerde verhuurproces leidt tot een professionelere huurbegeleiding en dus hogere klanttevredenheid. Daarnaast is het weer een goede stap richting een commerciëlere structuur binnen de organisatie. Om innovatie te implementeren is een cultuuromslag nodig.

5.3 Aanbevelingen Vanuit de, in het vorige hoofdstuk beschreven, conclusies zijn de volgende aanbevelingen te herleiden. Wonen Weert moet het verbeteren van haar bedrijfsprocessen intern op de agenda zetten of haar bedrijfsprocessen laten analyseren door een externe partij ter verbetering van het bouwproces en om een betere aansluiting van het huurproces te verkrijgen. Op korte termijn is het is van essentieel belang dat de kennis, binnen de organisatie aanwezig, gedeeld wordt. Intern op het gebied van het verhuurproces en huurbegeleiding en extern op het gebied van Conceptueel Bouwen. Kennis en draagvlak m.b.t. het Conceptueel Bouwen is binnen Wonen Limburg aanwezig. Door middel van een Werkgroep Conceptueel Bouwen moeten Wonen Weert, Wonen Helden, Wonen Venray en VGO de kennis bundelen om te komen tot ontwikkeling van concepten of een keuze uit de concepten aangeboden via het Netwerk Conceptueel Bouwen waarbij Wonen Limburg aangesloten is. Een aanspreekpunt tijdens het huurproces moet de communicatielijnen kort houden. Het marktdenken wat nodig is om een commerciële slag te kunnen maken en ter bediening van het middel- en duurdere huursegment is te bereiken door training van de medewerkers die direct betrokken zijn bij het verhuurproces. Gezien de aanwezige competenties is dit aan te bevelen. Op langere termijn moet er worden nagedacht over een fysieke loskoppeling van de activiteiten binnen het duurdere huursegment door deze onder te brengen in een zelfstandig verhuurbedrijf. Alleen op deze manier wordt een optimale bediening van deze markt bereikt.

Pagina | 46

N.S. Janssen

Bronnenlijst Literatuur CFV (red.) (2009). Sectorbeeld voornemens woningcorporaties 2009. Naarden: Centraal Fonds Volkshuisvesting 2009 Boelhouwer, P (2009). Dubbele crisis op de woningmarkt: hoe nu verder. Delft: Onderzoeksinstituur OTB 2009 Werkgroep BuitensteBinnen (2009). Trends en ontwikkelingen volgens de DESTEP methode. Roermond: Wonen Limburg 2009 Tegel, K, Berg van de, G, Aldega, I, (2007). Verkennende studie “beweegredenen woningcorporaties” deel 1 en 2. Amstelveen: KPMG woningcorporaties in opdracht van Ministerie van VROM 2006 Tegel, K, Berg van de, G, Aldega, I, (2007).Beweegredenen commerciële partijen op de (huur)woningmarkt. Amstelveen: KPMG woningcorporaties in opdracht van Ministerie van VROM 2006 Bertram, A, Helderman, J.K. (2009). Wat gaan we doen met de corporaties? Nijmegen: Eigen titel 2009 Kuypers, P.H.L.M., Smallegange, S.G.J. (2008). Woningcorporaties en Brussel: een conflict?. Brussel: AKD Princen Brussel 2008 Nirov Smir, M, (red.) (2008). Op de woningmarkt is je euro een daalder waard. Den Haag: Nirov 2008 Bijdendijk, F, (2009). Corporaties wat moeten we ermee?. Amsterdam: ASRE Onderzoekseminar Discussiepaper 2009 Huijbregts, P, (2009). Nederland kiest voor Conceptueel Bouwen. Nuenen: Netwerk Conceptueel Bouwen en Coficient 2009 Huijbregts, P, (2009). Conceptueel Bouwen gebruik ICT en internet. In: BouwIQ 13-6, p. 20-21 Busker, H, Huijbregts, P (2009). Conceptueel Bouwen goedkoper en sneller dan traditioneel bouwen. Rotterdam: USP Marketing Consultancy en Netwerk Conceptueel Bouwen/ Coficient 2009 Hofman, E., Halman, J.I.M. & R.A. Ion, Variation in housing design: identifying customer preferences, Housing Studies, jaargang 21- 6, pp. 931-945. Buitelaar, E, Broek van den, L, Segeren, A, (2009). De nieuwbouwproductie van woningcorporaties Het belang van lokale omstandigheden. Bilthoven: Planbureau voor de leefomgeving 2009 Indora Informatisering (2001). Kansrijke E-business toepassingen. Arnhem: Paper Indora informatisering Quick scan en portfoliomatrix 2001 Eersel van, H , (2009). Marketing in de woningbouw . Budel: ILESO 2009

Pagina | 47

N.S. Janssen Fonteijn P, (2006) Een oriëntatie naar de markt voor luxe huurwoningen in het werkgebeid van Wonen Weert. Weert: afstudeerscriptie Wonen Weert, 2006 Hendrikx, R, (2007) Voor wonen op maat Woonwensen faciliteren is waar het om gaat! Venlo: Afstudeerscriptie Antares Woonservice 2007 Compact Aedes magazine (2008-2009) diversen artikelen van uitgave 2008-2009 Wonen Limburg Jaarverslag Wonen Limburg 2008. Blijven verbinden. Roermond 2009 Gemeente Weert 2009. Notitie demografische ontwikkelingen. Weert 2009 Begroting Wonen Weert 2010

Online Huur op maat www.huuropmaat.info.nl www.sev.nl VROM www.vrom.nl kennisplein, WWI Wonen Limburg www.wonenlimburg.nl Bouwkennis www.bouwkennis.nl Maesteyn www.maesteyn.nl Antares www.thuisbijantares.nl Woningstichting Roermond www.wsr.nl Vesteda www.vesteda.com Vitalis www.mooilandvitalis.nl Netwerk Conceptueel Bouwen www.conceptueelbouwen.nl Overig www.aeneas.nl/conceptueel-bouwen. www.coficient.nl www.cobouw.nl/ www.bam.nl Pagina | 48

N.S. Janssen www.aedesnet.nl www.sre.nl www.cbs.nl www.bouwpraktijkinnovatie.nl www.huurbeleid.nl www.bouwpraltijkinnovatie.nl www.toeslagen.nl

Field Dhr. I. van Rees Manager marketing en ontwikkeling Wonen Weert Mevr. L. van Stratum Beleidsmedewerker Wonen Weert Dhr. K. Neijnens Senior Marketing Wonen Weert Dhr. W. Weijmans Projectleider Wonen Weert Dhr. J. Walrave Opzichter Wonen Weert Mevr. E. kroezen Financieel manager Wonen Weert Dhr. M. Segers Vastgoed Manager Wonen Weert Mevr. Y. Van Mierlo medewerkster klantenservice Wonen Weert Mevr. M. Camp medewerkster klantenservice Wonen Weert Dhr. T. van de Boogaard Projectmanager VGO Mevr. M. Hanssen beleidsmedewerker Wonen Helden Dhr. L. Timmermans Manager Maesteyn Dhr. M. Tillemans Verhuurmakelaar Vesteda Maastricht Mevr. V. Beurskens Projectleider Nieuwbouw Antares Mevr. N. Huisman Verhuurmedewerkster Woningstichting Roermond Dhr. M. Verstappen owner and founder Maventy bv Dhr. F. van Eersel Manager ILESO

Pagina | 49