Benchmark Vitaliteit voor de zorg. De snelste weg naar vitale medewerkers

Benchmark 2015

Vitaliteit voor de zorg

De snelste weg naar vitale medewerkers

2 | Onderzoeksrapport Vitaliteit voor de zorg

Onderzoeksrapport Vitaliteit voor de zorg | 3

Vitaal en energiek aan het werk Met het onderzoek Vitaliteit voor de zorg helpt Stichting IZZ u om doelgericht te sturen op de vitaliteit en tevredenheid van zorgmedewerkers. Door het sturen op vitaliteit en tevredenheid verbeteren de prestaties van uw medewerkers. Dit draagt bij aan een hogere mate van de proactiviteit en veranderbereidheid. Het resultaat is een meer wendbare organisatie. Voor u ligt het benchmarkrapport 2015, waaraan ruim 9300 zorgmedewerkers hebben deelgenomen. Dit rapport geeft inzicht in: – de vitaliteit en tevredenheid van zorgmedewerkers op brancheniveau en op sectorniveau; – de top 3 grootste beïnvloedbare oorzaken in het werk om vitaliteit te verbeteren en

de tevredenheid te vergroten;

– de invloed van de leidinggevende op vitaliteit van zorgmedewerkers; – de mate van ervaren agressie en geweld; – de mate van invloed van overgangsklachten op het werkvermogen.


Inhoud

Belangrijkste conclusies

5

1 Inleiding en achtergrond

7

2 Uitleg van het model

9

3 Aan de slag met vitale en tevreden medewerkers

11

3.1 Verbeteren van de vitaliteit

11

3.2 Vergroten van de tevredenheid

12

3.3 Verminderen agressie en emotioneel geweld

14

4 Het leiderschapsexperiment; de invloed van een positief of negatief gesprek

16

5 Overgang en werkvermogen

18

Bijlagen 1 Uitwerking grootste beïnvloedbare oorzaken vitaliteit en tevredenheid.

20

1.1

Relatie met leidinggevende

20

1.2

Samenwerken binnen het team

21

1.3

Werk-privé beleid

21

1.4

Communicatie door de leidinggevende

21

2 Infographic Vitaliteit voor de zorg

Stichting IZZ is een collectief van werkgevers en werknemers in de zorg. Zij treedt op als belangenbehartiger namens haar leden: zorgmedewerkers met een collectieve IZZ Zorgverzekering. Stichting IZZ maakt namens het collectief afspraken over de inhoud, premie en service van de IZZ Zorgverzekering met de uitvoerend zorgverzekeraar (Coöperatie VGZ). Hiernaast zet Stichting IZZ zich in voor gezond werken in de zorg. Zij doet hiervoor onderzoek, toetst praktijkoplossingen en meet het effect van investeringen in gezondheidsbeleid. Stichting IZZ werkt samen met sociale partners en zorgorganisaties en deelt haar inzichten en kennis rond gezond werken in de zorg.

22


Belangrijkste conclusies Het onderzoek Vitaliteit voor de Zorg geeft unieke aanknopingspunten voor het strategisch hr-beleid en het verbeteren van de prestaties van medewerkers. Dit resulteert in een meer wendbare organisatie tijdens veranderprocessen. De belangrijkste conclusies zijn beschreven in de top 3 voor het verbeteren van de vitaliteit en de top 3 voor het vergroten van tevredenheid.

De top drie belangrijkste beïnvloedbare oorzaken voor het verbeteren van de vitaliteit: 1. het verbeteren van de relatie met leidinggevende; 2. het verbeteren van de samenwerking binnen het team; 3. het verbeteren van het werk-privé beleid. De top drie belangrijkste beïnvloedbare oorzaken voor het vergroten van de tevredenheid: 1. het verbeteren van het werk-privé beleid; 2. het verbeteren van de relatie met de leidinggevende; 3. het verbeteren van de communicatie door de leidinggevende.

Naast het reguliere vragenlijstonderzoek is in 2015 het leiderschapsexperiment toegevoegd. Dit experiment toont aan dat als tijdens het gesprek tussen medewerker en leidinggevende een hoge mate van feedback, invloed op beslissingen of werk-privé steun wordt gegeven, de vitaliteit met 47% verbetert. De grootste verbetering is te zien wanneer de medewerker invloed heeft op beslissingen die in het werk genomen worden. Ook het geven van steun in de werk-privé situatie verbetert de vitaliteit met 50%. Daarmee is dit een van de meest belangrijke aanknopingspunten in het onderzoek. Het leiderschapsexperiment onderschrijft dat de leidinggevende een sterke invloed heeft op de vitaliteit van medewerkers. Bij het stijgen van de vitaliteit stijgt ook de pro-activiteit en de veranderbereidheid. Ten opzichte van 2012 is duidelijk dat medewerkers meer pro-actief uitdaging zoeken in het werk, dat de betrokkenheid bij de organisatie groter is en dat de verloopgeneigdheid is toegenomen. In deze tijd van reorganisatie en vermaatschappelijking is dit zeer belangrijk. Nieuw in het onderzoek van 2015 is de module agressie en geweld. Opvallend is dat een grote groep respondenten aangeeft niet op de hoogte te zijn van het bestaan van het beleid rond omgaan en voorkomen van agressie en emotioneel geweld. Verbeterpunten zijn het bekend maken van het beleid onder de medewerkers, afspraken die gelden op de afdeling, de toegankelijkheid tot de vertrouwenspersoon en de mogelijkheden voor opvang na een incident. Daarnaast is de rol van het management de belangrijkste beïnvloedbare factor. Hierbij gaat het om het ter beschikking stellen van trainingen, de bijdrage van de manager aan het verminderen van geweld, de mate waarin een melding van geweld serieus genomen wordt en een beleid waarin beledigingen niet getolereerd worden. Respondenten geven aan maar minimaal angstig te zijn voor fysiek en emotioneel geweld. In dit onderzoek is voor het eerst gevraagd naar overgangsklachten en het effect op het werk. Van de 5.811vrouwen in de leeftijdscategorie 40-65 jaar geeft 45% aan in de overgang te zitten. 100% geeft aan hierdoor in meer of mindere mate klachten te ervaren. 15% van de vrouwen geeft aan dat het hebben van overgangsklachten van invloed is op het werk.



1

Inleiding en achtergrond Met het onderzoek Vitaliteit voor de zorg onderzoekt Stichting IZZ hoe werkgevers gericht kunnen sturen op de vitaliteit en inzetbaarheid van zorgmedewerkers. Stichting IZZ beschikt over de geanonimiseerde resultaten op branche- en sectorniveau. Om anonimiteit te waarborgen, is het onderzoek uitgevoerd door PwC, een onafhankelijk onderzoeksbureau. Om de kwaliteit van het onderzoek te borgen wordt samengewerkt met de Erasmus Universiteit, faculteit Sociale Wetenschappen, departement Bestuurskunde. Dit onderzoek geeft inzicht in: – de top 3 HR elementen (oorzaken) die invloed hebben op het verbeteren van de psychosociale arbeidsbelasting: vitaliteit, tevredenheid en het beperken van agressie en geweld. We rapporteren alleen de top 3, want het blijkt dat als je daaraan werkt, er een positief vliegwiel tot stand komt en de andere oorzaken ook verbeteren. Dit is de bundel van elkaar versterkende factoren; – welke oorzaken bijdragen aan het vergroten van veranderbereidheid en pro-activiteit met als doel het verbeteren van prestaties van medewerkers en het verbeteren van de wendbaarheid tijdens veranderprocessen; – de belangrijkste verschillen ten opzichte van de benchmark 2012. Benchmarkonderzoek 2012 Het eerste benchmarkonderzoek is uitgevoerd onder bijna 6.000 IZZ hoofdverzekerden in 2012. Zij kwamen uit vier branches: Ziekenhuizen (ZKH), Verpleeg- en Verzorgingshuizen en Thuiszorg (VVT), Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ) en Gehandicaptenzorg (GHZ). De respons was gelijkmatig verdeeld over de vier branches. De onderzoekspopulatie is representatief voor IZZ hoofdverzekerden en de zorgsector. Benchmarkonderzoek 2015 Aan het tweede benchmarkonderzoek namen ruim 9300 zorgmedewerkers deel. Deze zorgmedewerkers zijn aangeschreven via IZZ, Nu ’91, FNV Zorg en Welzijn en FBZ. Zij zijn met name werkzaam in de vier volgende branches: Ziekenhuizen (ZKH), Verpleegen Verzorgingshuizen en Thuiszorg (VVT), Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ) en Gehandicaptenzorg (GHZ). Met 3.702 respondenten is het aantal zorgmedewerkers uit de ziekenhuisbranche het grootst. De respons over de andere drie branches is gelijkmatig verdeeld. De onderzoekspopulatie is representatief voor de zorgsector. Het onderzoek is ook uitgezet in de branche Jeugd- en Welzijnswerk. De respons jeugdzorgmedewerkers was met 118 respondenten te laag om als aparte branche mee te nemen in de analyses. Branche

Respons 2015

2012

ZKH

3.702

1.612

VVT

1.722

1.290

GGZ

1.372

1.369

GHZ

1.479

1.555

Overig

1.066

–

TABEL 1 | Overzicht respons Vitaliteit voor de zorg 2015 en 2012


Mannen: 1.792 Vrouwen: 7.532

25 jaar of jonger: 182 26 – 30 jaar: 506 31 – 35 jaar: 582 36 – 40 jaar: 642 41 – 45 jaar: 794 46 – 50 jaar: 1.233 51 – 55 jaar: 2.050 56 – 60 jaar: 1.109 Figuur 1 | Achtergrondgegevens van respondenten

Beroepsgroep

aantal

%

Administratief medewerker

569

6,1

Basisarts/arts in opleiding

45

0,5

Paramedisch

589

6,3

Medewerker apotheek

49

0,5

Management

72

0,8

Medewerker functieafdeling

68

0,7

Medisch analist

314

3,4

Verpleging

1654

17,7

Verpleging/begeleider

1122

12,0

Verzorging (inclusief gespecialiseerd verzorgende en kraamverzorgende)

788

8,4

Facilitair

271

2,9

Hoeveel jaren werkt u bij uw huidige werkgever?

aantal

%

minder dan een jaar

168

1,8

1 tot 5 jaar

1292

13,8

6 tot 10 jaar

1589

17,0

11 tot 15 jaar

2053

22,0

11 tot 15 jaar

939

10,0

16 tot20 jaar

1014

10,8

21tot25 jaar

835

8,9

meer dan 30 jaar

1438

15,4

Wat is de omvang van uw formele arbeidscontract in uren per week? (als u meer dan één contract heeft, tel deze dan bij elkaar op)

aantal

%

Welzijn/activiteitenbegeleiding

241

2,6

Verloskundige

18

0,2

Nul-uren contract

34

0,4

Psycholoog

204

2,2

1 - 15 uur

278

3,0

Planningsfunctionaris

45

0,5

15 - 28 uur

4044

43,3

29 uur of meer

4973

53,2

aantal

%

Pastoraal werker

106

1,1

Ondersteunend/staf

528

5,6

Cliëntgebonden huishoudelijke ondersteuning

10

0,1

Psychologisch medewerker

32

0,3

Heeft u in uw werk over het algemeen direct contact met patiënten/cliënten?

Coördinator vrijwilligerswerk

25

0,3

Ja

7298

78,1

Sociotherapeut

91

1,0

Nee

1664

17,8

Maatschappelijk werker

144

1,5

Middenkader management

532

5,7

Hoeveel jaren werkt u in de zorgsector?

aantal

%

minder dan een jaar

16

0,2

1 tot 5 jaar

451

4,8

6 tot 10 jaar

790

8,5

11 tot 15 jaar

1306

14,0

16 tot 20 jaar

969

10,4

21 tot 25 jaar

1129

12,1

26 tot 30 jaar

1335

14,3

meer dan 30 jaar

3326

35,6

TABEL 2 | Functiekenmerken respondenten


2

Uitleg van het model Met het onderzoeksmodel van Vitaliteit voor de zorg sluiten we aan bij literatuur over High Performance Work Practices (HPWPs) en de invloed van agressie en emotioneel geweld. Het HPWPs-model (in dit model onderverdeeld in: Training & Ontwikkeling, Autonomie & Werkprivé, Leiderschap & Samenwerking en Agressie & Geweld) geeft aan welke oorzaken van invloed kunnen zijn op de effecten: vitaliteit, tevredenheid en de (ervaren) angst voor agressie en emotioneel geweld. Dit model is binnen internationaal wetenschappelijk onderzoek getoetst en vastgesteld. HPWPs zijn hr-instrumenten die tot doel hebben de prestaties van de medewerkers te bevorderen, verzuim en verloop te verminderen en de (ervaren) angst voor agressie en emotioneel geweld te beperken. Het bereiken van de effecten door het verbeteren van de hr-instrumenten is het meest succesvol wanneer er sprake is van samenwerking tussen alle operationele- en managementlagen van de zorgorganisatie, de leidinggevende of taakverantwoordelijke, de teams, de afdeling HR, het hoger management en het bestuur. We kijken met Vitaliteit voor de zorg naar twee soorten effecten van HPWPs. Ten eerste analyseren we de effecten op de vitaliteit van medewerkers. Dit zijn de zogenaamde ‘actieve’ effecten, die zich richten op de activiteit van medewerkers. Uit ons eerdere onderzoek naar vitaliteit blijkt dat het verbeteren van de vitaliteit leidt tot meer pro-activiteit en veranderbereidheid en dit is nodig in deze tijden van veranderingen in de zorgsector1. Vitalere medewerkers kunnen beter met veranderingen omgaan, voelen zich energieker, kunnen problemen beter oplossen en de samenwerking binnen het team en met de leidinggevende verbetert. Daarnaast kijken we naar de ‘passieve’ effecten, die niet direct met meer werkinzet te maken hebben. Deze zijn meer rand voorwaardelijk van karakter en door de werkgever georganiseerd. Denk aan arbeidstevredenheid, betrokkenheid bij de organisatie en verloopgeneigdheid. Beide effecten zijn belangrijk. Het gaat niet alleen om tevredenheid maar juist ook om vitaliteit. In tijden van reorganisatie zie je dat de betrokkenheid bij de organisatie afneemt. Het bestuur en hoger management komt op meer afstand te staan (soms zelfs letterlijk in hoofdkantoren). Dit maakt de organisatie minder wendbaar en dat is juist wat er in deze transitieperiode gevraagd wordt. De transitie van zorg in een beschermde omgeving, terug naar de wijk.

Al met al zijn er drie belangrijke onderdelen van het onderzoeksmodel van belang: 1. High Performance Work Practices (Oorzaken); 2. Actieve effecten (Vitaliteit); 3. Passieve effecten (Tevredenheid).

1 Connecting HRM and change management: the importance of proactivity and vitality. T. J. Voesenek, L. Tummers, P. M. Kruyen, D. M. Vijverberg, Journal of Organizational Change Management Vol. 28 No. 4, 2015.


Het theoretisch raamwerk in onderstaand figuur vormt de basis van dit onderzoek.

Oorzaken in het werk

Effecten op medewerker

Training & Ontwikkeling Trainingsmogelijkheden

Vitaliteit Actief uitdaging zoeken in het werk

Feedback

Autonomie & Werk-privé

Energie halen uit het werk

Autonomie tijdens het werk Participatie in beslissingen

Tevredenheid Arbeidstevredenheid

Werk-privébeleid

Verloopgeneigdheid

Leiderschap & Samenwerking

Betrokkenheid bij de organisatie

Relatie met leidinggevende Communicatie door leidinggevende Samenwerken in het team

Geweld Ervaren fysiek geweld

Agressie & Geweld Beleid tegen geweld Voorkomen van geweld door management

Ervaren emotioneel geweld Angst voor fysiek en emotioneel geweld

Voorkomen van ongewenst gedrag

FIGUUR 2 | Onderzoeksmodel Vitaliteit voor de zorg. Oorzaken (HPWP’s) en effecten

Hoe komen we tot conclusies? De meeste oorzaken en effecten uit het model zijn door middel van een schaalconstructie gemeten. Dit betekent dat er een aantal vragen over het onderwerp wordt gesteld. De gemiddelde score op de set vragen bepaalt de score op het onderwerp. Deze wordt uitgedrukt in een schaal van 1 tot 10, waarbij 1 de laagst en 10 de hoogst mogelijke score is. Alle schalen zijn wetenschappelijk gevalideerd. Na het bepalen van de scores op de verschillende onderwerpen bepaalt een regressieanalyse welke oorzaken de grootste invloed hebben op de effecten. We rangschikken de oorzaken dus op mate van invloed om het beste resultaat te behalen. In dit rapport rapporteren we steeds de top 3 meest beïnvloedbare oorzaken. Deze zijn samen de bundel van de elkaar versterkende factoren. Om een score op één van de effecten te verbeteren, worden de meest bepalende oorzaken aangepakt. Dit betekent dus dat niet de factor met de laagste score verbeterd moet worden maar de factor die, wanneer die verbetert, de grootste impact/succes genereert. De branchegemiddelden zijn tot stand gekomen door een gewogen gemiddelde. Het gemiddelde voor de zorgsector is tot stand gekomen door het gemiddelde tussen de vijf sectoren te berekenen. Deze is ongewogen.


3

Aan de slag met vitale en tevreden medewerkers

3.1 Verbeteren van de vitaliteit

Vitaliteit bestaat uit twee deeleffecten, namelijk het actief zoeken naar uitdagingen en energie. Het verbeteren van de vitaliteit leidt tot het vergroten van de pro-actviteit en veranderbereidheid. Dit blijkt uit eerder onderzoek door de Erasmus Universiteit Rotterdam en Stichting IZZ.

De top drie belangrijkste beïnvloedbare oorzaken in het werk voor het verbeteren van de vitaliteit van zorgmedewerkers is: – het verbeteren van de relatie met leidinggevende; – het verbeteren van de samenwerking binnen het team;

SA

M

MET LEIDING GE

RKING IN HE TT WE E EN

W

K-PRIVÉ BELE ER ID

AM

IE AT EL

E ND VE

R

– het verbeteren van het werk-privé beleid.

Vitaliteit +50% Vitaliteit +50%

FIGUUR 3 | Top 3 belangrijkste beïnvloedbare oorzaken voor het verbeteren van de vitaliteit

De totaalscore vitaliteit De gemiddelde vitaliteitsscore bedraagt een 7,5 (2012: 7,3). Ondanks de hoge score (7,0, zie tabel totaalscore vitaliteit), heeft het verbeteren van de relatie met de leidinggevende de grootste impact. Hier ligt het grootste verbeterpotentieel in dat de leidinggevende eerst naar de mening van de medewerker vraagt alvorens hij/zij met voorstellen komt om dingen anders te gaan doen. Het verbeterpotentieel van samenwerken binnen het team (7,8) ligt bij het delen van informatie en het samenwerken om het werk af te krijgen. Het verbeterpotentieel bij werkprivé beleid (7,0) ligt vooral bij verbeteren van de onderlinge verwachtingen over de balans tussen werk en privé. Een overzicht van de vraagscores staat in bijlage 1. Vitaliteit bestaat uit twee deeleffecten: energie (7,2, 2012: 7,2) en actief uitdaging zoeken (7,7, 2012: 7,1). Vooral het actief uitdaging zoeken in het werk is ten opzichte van 2012 gestegen. Dit betekent dat medewerkers meer problemen aanpakken, meer naar oplossingen zoeken wanneer er iets fout gaat en meer initiatief nemen, ook al wordt het niet gevraagd. De factor met de laagste score is niet altijd de factor die het meest succesvol is om te verbeteren. Door de regressieanalyse toe te passen is zichtbaar welke factor de grootste positieve invloed heeft.




Top 3 oorzaken met de grootste invloed op vitaliteit.

Training & Ontwikkeling

7,0 5,7

Trainingsmogelijkheden

Vitaliteit Score zorgsector: 7,5

7,7 7,2

Feedback


6,7 5,9 7,0

Participatie in beslissingen

Tevredenheid Score zorgsector: 7,2

7,8 7,9 6,0

Werk-privébeleid


Arbeidstevredenheid Verloopgeneigdheid Betrokkenheid bij de organisatie

Communicatie door leidinggevende

Geweld Score zorgsector: 8,2

Samenwerken in het team

8,8 7,1 9,0

Agressie & Geweld

4,1 7,0 7,2


Autonomie tijdens het werk


7,0 6,7 7,8

Actief uitdaging zoeken in het werk

Beleid tegen geweld Voorkomen van geweld door management

Ervaren fysiek geweld Ervaren emotioneel geweld Angst voor fysiek en emotioneel geweld


FIGUUR 4 | Totaalscores vitaliteit

De top drie belangrijkste beinvloedbare oorzaken in het werk voor het vergroten van de tevredenheid van zorgmedewerkers over de organisatie is: – het verbeteren van het werk-privé beleid; – het verbeteren van de relatie met de leidinggevende;

W

K-PRIVÉ BELE ER ID

IE AT IC

DOOR LEID IN

G ND E VE GE

MET LEIDING GE

E ND VE

IE AT EL

CO M MU N

– het verbeteren van de communicatie door de leidinggevende.

R

3.2 Vergroten van de tevredenheid

Tevredenheid +50% Tevredenheid +50%

FIGUUR 5 | Top 3 belangrijkste beïnvloedbare oorzaken voor het vergroten van de tevredenheid


De totaalscore tevredenheid De gemiddelde tevredenheidsscore bedraagt een 7,2. De oorzaken die de grootste invloed hebben op tevredenheid zijn: werkprivé beleid (7,0), relatie met leidinggevende (7,0) en communicatie door de leidinggevende (6,7). Ondanks de hoge score (7,0) is het werk-privébeleid de belangrijkste beïnvloedbare oorzaak en ligt hier voor werkgevers dus de meeste kans op verbetering. Door de regressie-analyse toe te passen is zichtbaar welke factoren de grootste bijdrage aan verbetering hebben. Het verbeterpotentieel bij de werk-privé balans ligt vooral bij verbeteren van de verwachtingen van de werkgever en de werknemer: komt het werk voor de privésituatie? Wat betreft het werk-privé beleid ligt het grootste verbeterpotentieel in de houding van de leidinggevende. De relatie met zijn medewerkers verbetert als eerst naar de mening van medewerkers gevraagd wordt alvorens de leidinggevende met voorstellen komt om dingen anders te doen. Daarnaast verbetert de communicatie met de leidinggevende als meer duidelijkheid geboden wordt over het werk dat gedaan moet worden. Een overzicht van de vraagscores staat in bijlage 1. Tevredenheid is opgebouwd uit drie deeleffecten: verloopgeneigdheid, arbeidstevredenheid en betrokkenheid. Van deze drie deeleffecten scoort verloopgeneigdheid (7,9, 2012: 8,3) het hoogst. Ten opzichte van 2012 is de score echter lager. Dit betekent dat medewerkers meer geneigd zijn de zorginstelling te verlaten. Ten opzichte van 2012 wordt er wel hoger gescoord op arbeidstevredenheid (7,8, 2012: 7,6) en op betrokkenheid bij de organisatie (6,0, 2012: 5,8). Vergeleken met 2012 zijn medewerkers actiever op zoek naar ander werk en is de mobiliteit toegenomen. Ook is de arbeidstevredenheid en betrokkenheid bij de organisatie toegenomen.



Top 3 oorzaken met de grootste invloed op tevredenheid.


7,0 5,7

Trainingsmogelijkheden Feedback


6,7 5,9 7,0


Werk-privébeleid

Relatie met leidinggevende Communicatie door leidinggevende Samenwerken in het team

Agressie & Geweld

4,1 7,0 7,2

7,7 7,2

Actief uitdaging zoeken in het werk Energie halen uit het werk



7,0 6,7 7,8


Beleid tegen geweld Voorkomen van geweld door management Voorkomen van ongewenst gedrag

FIGUUR 6 | Totaalscores tevredenheid


7,8 7,9 6,0

Arbeidstevredenheid Verloopgeneigdheid Betrokkenheid bij de organisatie


8,8 7,1 9,0

Ervaren fysiek geweld Ervaren emotioneel geweld Angst voor fysiek en emotioneel geweld


De belangrijkste oorzaak in het werk om de betrokkenheid bij de organisatie nog verder te verbeteren is het vergroten van de invloed op beslissingen en het geven van meer ruimte aan medewerkers om hun mening en visie te uiten, voordat besluiten worden genomen.

Top 3 belangrijkste beïnvloedende oorzaken in het werk voor het verbeteren van de vitaliteit en het vergroten van de tevredenheid per branche.

Werk-privé beleid

GHZ

GGZ

VVT

ZKH

2

3

1

3

2

1

3

2

Zelfstandigheid tijdens het werk

1


1

Samenwerking

3

2

TABEL 3 | Top 3 belangrijkste beïnvloedbare oorzaken voor verbeteren vitaliteit

Werk-privé beleid

GHZ

GGZ

VVT

ZKH

1

1

1

1


2

2

2

2


3

3

3

3

TABEL 4 | Top 3 belangrijkste beïnvloedbare oorzaken voor verbeteren tevredenheid

3.3 Verminderen van agressie en emotioneel geweld

Nieuw in het onderzoek van 2015 is de module agressie en geweld. Hieronder worden de meest opvallende conclusies besproken. Opmerkelijk is dat een grote groep respondenten aangeeft niet op de hoogte te zijn van het bestaan van het beleid rond omgaan en voorkomen van agressie en emotioneel geweld (4,1). In de GGZ (3,6) en GHZ (3,2) is de score het laagst. Het verbeterpotentieel zit in het bekender maken van het beleid en de afspraken die gelden op de afdeling. Ook het verbeteren van de bekendheid van de vertrouwenspersoon en de mogelijkheden voor opvang na een incident hebben invloed. De rol van het management is de belangrijkste beïnvloedbare factor. Hierbij gaat het om het ter beschikking stellen van trainingen, de bijdrage van de manager aan het verminderen van geweld, de mate waarin een melding van geweld serieus genomen wordt en een beleid waarin beledigingen niet getolereerd worden. In de GHZ wordt het meeste fysieke geweld ervaren en in de GGZ het meeste emotionele geweld. Respondenten geven over het algemeen aan maar minimaal angstig te zijn voor fysiek en emotioneel geweld. Zij geven aan zeker te weten dat het hen ooit overkomt, en dat ze er niet bang voor zijn.


Top 3 verbeterpunten vitaliteit

Training & Ontwikkeling Trainingsmogelijkheden Feedback

Autonomie & Werk-privé Autonomie tijdens het werk Participatie in beslissingen

Werk-privébeleid Leiderschap & Samenwerking Relatie met leidinggevende Communicatie door leidinggevende Samenwerken in het team

Agressie & Geweld Beleid tegen geweld Voorkomen van geweld door management Voorkomen van ongewenst gedrag

Effect op medewerkers

SECTOR ZKH

7,0 5,7

GGZ

GHZ

ZKH

VVT

GGZ

GHZ

7,5 7,6 7,3 7,5


7,5 7,7

Energiehalen uit het werk

7,2

7,3 7,4 6,8 7,2

Vitaliteit

7,7 7,8 7,8 7,8

6,4 7,0 6,9 6,9 5,9 6,0 5,8 6,1 7,0 6,9 7,0 7,2 VVT

GGZ

GHZ

7,0 7,1 7,0 7,2 6,6 6,7 6,5 6,9

SECTOR

Tevredenheid Arbeidstevredenheid Verloopgeneigdheid Betrokkenheid bij organisatie

7,8 7,8 7,7 7,8

SECTOR

Angst voor fysiek en emotioneel geweld

9,0

4,5 4,0 3,6 3,2

Geweld Ervaren fysiek geweld

FIGUUR 7 | Totaalscores oorzaken en effecten binnen sector en branches

GHZ

6,1 5,9 5,6 5,9

7,1 7,2 7,1 7,5

GHZ

GGZ

6,0

Ervaren emotioneel geweld

GGZ

VVT

7,4 7,2 6,9 7,2

6,9 6,9 7,1 7,3

VVT

ZKH

7,2 7,8 7,9

8,2 8,8 7,1

SECTOR ZKH

4,1 7,0 7,2

VVT

SECTOR

GHZ

5,6 5,8 5,4 5,9

SECTOR ZKH

7,0 6,7 7,8

GGZ

7,0 7,2 6,5 7,0

SECTOR ZKH

6,7 5,9 7,0

VVT

8,0 7,8 7,5 7,9 8,1 7,9 7,5 7,9

ZKH

VVT

GGZ

GHZ

8,8 8,4 7,3 7,5

9,3 9,1 8,2 8,6

9,3 8,8 8,2 7,6 7,7 7,3 5,5 6,4


4

Leiderschapsexperiment; de invloed van een positief of negatief gesprek Naast het reguliere vragenlijstonderzoek is in 2015 het leiderschapsexperiment toegevoegd. Dit experiment is ontwikkeld door de afdeling bestuurskunde van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Het doel is om te onderzoeken wat de invloed is van een positief of negatief geformuleerd gesprek met de eigen leidinggevende op de vitaliteit van medewerkers. Alle respondenten werd gevraagd om zich in te leven in een gesprek met de leidinggevende. Hiervoor werd gevraagd om een casus te lezen. Bijna alle respondenten (ruim 9.000) hebben hieraan deelgenomen. Vervolgens werden hier vragen over gesteld en kon de respondent een oordeel geven over de werkrelatie met de leidinggevende en de invloed op vitaliteit. Door de variatie in gespreksmogelijkheden werden in totaal 126 verschillende casussen aangeboden. In de casus was de leidinggevende afwisselend een man of een vrouw. De casus zelf bestond uit drie tekstblokken, alle drie in een positief en negatief geformuleerde variant. De tekstblokken werden willekeurig gecombineerd en aangeboden in de vragenlijst van de respondent. De onderwerpen in de drie tekstblokken waren: – het geven van feedback (veel of weinig); – het hebben van invloed op beslissingen (veel of weinig invloed); – het ervaren van steun van de leidinggevende in de balans werkprivé.

Voorbeeldcasus: Je krijgt te horen dat je op je werk een nieuwe leidinggevende krijgt. Zij gaat als volgt met je om: – Ze coacht jou om je werk beter te doen. Ze prijst je sterke punten maar ze geeft je ook feedback op je verbeterpunten. Dit vind je soms confronterend. Aan de andere kant helpt dit je om je werk beter te doen. In het laatste beoordelingsgesprek heeft ze je concrete verbetertips gegeven. – Je nieuwe leidinggevende vraagt je, naast het teamoverleg, bijna nooit naar jouw mening over beslissingen waar zij over nadenkt. Ook luistert ze slecht wanneer jij vertelt wat jouw visie is op bepaalde problemen. Hierdoor heb je het gevoel dat je maar weinig invloed hebt op de beslissingen die zij neemt. – Met je nieuwe leidinggevende kun je goed over je privésituatie praten. Je hebt met eigen ogen gezien dat zij collega’s die om privéredenen een lichtere functie willen actief helpt. Ook is ze behulpzaam als medewerkers tijdelijk minder uren willen maken, bijvoorbeeld omdat de thuissituatie lastig is.


Resultaten Leiderschapsexperiment In onderstaande figuur wordt de hoofdconclusie van het experiment weergegeven. Figuur 7 geeft aan wat de invloed is op vitaliteit wanneer er in hoge of lage mate feedback wordt gegeven, invloed op beslissingen aanwezig is of werk-privé steun gegeven wordt. Daarnaast is het verschil aangegeven tussen het hebben van een vrouwelijke of mannelijke leidinggevende.

7

Mannen

7,2

Vrouwen 6

6,4

6,3 6,6

Mate van vitalieit

5

6,3 4,8

4

5,9

4,8

4,6

4,5

4,1

3,9

3

2

1

0 Hoge feedback

Lage feedback

Mate van gegeven feedback

Hoge invloed

Lage invloed

Mate van invloed op beslissingen

Hoge werkprivé steun

Lage werkprivé steun

Mate van werk-privé steun

FIGUUR 8 | Invloed op vitaliteit

De conclusie is opvallend. Wanneer tijdens het gesprek met de leidinggevende een hoge mate van feedback, veel invloed op beslissingen of veel werk privé steun wordt gegeven, verbetert de vitaliteit van de medewerker met gemiddeld 47%. De grootste verbetering is te zien wanneer de medewerker invloed heeft op beslissingen die in het werk genomen worden: een stijging van 61% bij een vrouwelijke leidinggevende en 50% bij een mannelijke leidinggevende. Ook het geven van steun in de werk-privé situatie levert een verbetering van de vitaliteit met 51% op bij een vrouwelijke leidinggevende en 50% bij een mannelijke leidinggevende. Uit het eerste deel van het onderzoek, het vragenlijstonderzoek, blijkt dat het ‘geven van werkprivé steun’ voor het verbeteren van de vitaliteit en het vergroten van de tevredenheid in de top 3 van meest beïnvloedbare factoren staat. Het leiderschapsexperiment laat zien dat de vitaliteit met 50% verbetert wanneer de leidinggevende de medewerker steunt. Daarmee is dit een van de meest belangrijke aanknopingspunten in het onderzoek. De mate van feedback levert een verbetering op van de vitaliteit van 33% bij een vrouwelijke leidinggevende en 37% bij een mannelijke leidinggevende. Het leiderschapsexperiment onderschrijft dat de leidinggevende een sterke invloed heeft op de vitaliteit van medewerkers. Wanneer de leidinggevende kiest voor een positief oplossingsgericht gesprek verbetert deze enorm. Zoals al eerder beschreven stijgt bij het verbeteren van de vitaliteit ook de pro-activiteit en de veranderbereidheid. Dit draagt daardoor ook bij aan de wendbaarheid van de organisatie.


5

Overgang en werkvermogen In Vitaliteit voor de zorg is voor het eerst is dit jaar onderzocht hoeveel vrouwen weten of vermoeden dat ze in de overgang zitten en of zij klachten ervaren. Daarnaast is gevraagd naar de invloed van deze klachten op het werkvermogen. Deze vraag is toegevoegd omdat de gemiddelde leeftijd in de zorgsector hoog is, rond de 47 jaar in de IZZ populatie. Het gaat hier om een eerste inventarisatie. In deze analyse zijn de antwoorden van de 5.811 respondenten in de leeftijdscategorie 40-65 jaar meegenomen. 2.619 (45%) van de vrouwen geeft aan in de overgang te zitten. De grootste groep (1193 vrouwen) is tussen de 51 en 55 jaar. Een aantal vrouwen heeft aangegeven niet in de overgang te zitten, maar wel klachten te ervaren.In totaal geven 2.863 vrouwen (100+%) aan klachten te ervaren door de overgang. 866 vrouwen (15%) gevenaan dat het hebben van overgangsklachten van invloed is op hun werkvermogen. Er is een verdiepend onderzoek nodig om uit te zoeken welke factoren in het werk verbeterd kunnen worden om het werkvermogen van vrouwen in de overgang op pijl te houden. Het bespreken van de klachten met de leidinggevende en/of teamgenoten en het gezamenlijk zoeken naar oplossingen die kunnen bijdragen aan een beter werkvermogen.

5811

respondenten totaal

2619

in de overgang (45%)

2683 ervaart klachten

866 Ervaart negatieve invloed op werkvermogen

FIGUUR 9 | De overgangspiramide (vrouw, 40-65 jaar) © Copyright Stichting IZZ, 2015


Bijlagen


BIJLAGE 1

Uitwerking grootste beïnvloedbare oorzaken van vitaliteit en tevredenheid In de top 3 meest beïnvloedbare oorzaken voor vitaliteit en tevredenheid zit een overlap. Het verbeteren van de relatie met de leidinggevende en het werk-privé beleid komen in beide thema’s voor. Daarnaast is voor het verbeteren van de vitaliteit de samenwerking binnen de teams belangrijk en voor het vergroten van de tevredenheid de communicatie door de leidinggevende. Samen zijn dit de meest effectieve oorzaken om vitaliteit en tevredenheid te beïnvloeden. Deze vier oorzaken worden in de volgende paragrafen verder uitgewerkt. De scores op de deelvragen geven richting aan welke items het best verbeterd kunnen worden. Hier geldt dat het item wat de gemiddelde score per oorzaak het meest naar beneden haalt het grootste verbeterpotentieel heeft.

Kijkend naar de individuele vragen uit de vragenlijst Vitaliteit voor de Zorg, zijn de meest opvallende veranderingen in de score ten opzichte van 2012: – de verwachting dat medewerkers, als het nodig is, hun werk voorrang geven boven hun privésituatie (gedaald van 6,4 naar 5,9); – de invloed op beslissingen die binnen de organisatie worden genomen (gestegen van 5,0 naar 5,4); – de neiging om je baan op te zeggen (gezakt van 7,7 naar 7,1) en ontslag nemen als het kon (gezakt van 8,3 naar 7,8).

1.1 De relatie met de leidinggevende De relatie met de leidinggevende komt, ook al scoort deze factor relatief hoog, als belangrijkste oorzaak voor verbetering van vitaliteit en het vergroten van tevredenheid uit het onderzoek naar voren. De stijl van leidinggeven die hierbij het best past, is coachend leiderschap. In deze stijl van leiderschap draait het om het bieden van mogelijkheden om eigen keuzes te maken, het geven en ontvangen van feedback, het vragen van meningen voordat een besluit genomen wordt, het aanmoedigen om vragen te stellen en het luisteren naar de suggesties van de medewerker. In onderstaande tabel zijn de deelvragen en scores voor de zorgsector als geheel en de branches weergegeven. Daarnaast is het verschil ten opzichte van 2012 zichtbaar.

GHZ

GGZ

VVT

ZKH

Totaal 2015

Totaal 2012


7,2

7,0

7,1

7,0

7,0

7,0

Mijn direct leidinggevende geeft mij mogelijkheden om mijn eigen keuzes in mijn werk te maken

7,4

7,2

7,2

6,8

7,0

6,9

Ik voel mij begrepen door mijn direct leidinggevende

7,0

6,8

6,9

6,8

6,9

6,8

Mijn direct leidinggevende heeft er vertrouwen in dat ik mijn functie goed uitvoer

8,2

8,1

8,1

8,2

8,2

8,0

Mijn direct leidinggevende moedigt mij aan vragen te stellen

7,0

6,8

7,0

6,8

6,9

6,9

Mijn direct leidinggevende luistert naar hoe ik dingen zou willen aanpakken

7,4

7,2

7,3

7,2

7,2

7,2

Mijn direct leidinggevende vraagt eerst naar mijn mening, voordat hij/zij komt met voorstellen om dingen anders te gaan doen

6,2

5,8

6,1

5,9

6,0

6,0

Mijn direct leidinggevende staat open voor feedback

7,2

6,9

7,1

7,0

7,0

7,0


1.2 Samenwerking binnen teams GHZ

GGZ

VVT

ZKH

Totaal 2015

Totaal 2012

Samenwerking binnen teams

7,8

7,7

7,8

7,8

7,8

7,7

Collega’s uit mijn team delen graag informatie over het werk met andere teamleden

7,9

7,8

7,8

7,8

7,8

7,7

Het werken in teams zorgt voor betere communicatie tussen mensen die aan hetzelfde resultaat werken

7,8

7,8

7,8

7,8

7,8

7,7

Collega’s uit mijn team werken samen om het werk af te krijgen

7,7

7,6

7,7

7,9

7,8

7,6

GHZ

GGZ

VVT

ZKH

Totaal 2015

Totaal 2012

Werk-privé beleid

7,2

7,0

6,9

7,0

7,0

7,1

Om hogerop te komen in deze organisatie wordt van werknemers verwacht dat ze regelmatig overwerken

7,3

6,9

7,1

7,1

7,1

7,5

In deze organisatie word je eigenlijk alleen serieus genomen als je lange werkuren maakt en altijd beschikbaar bent

7,4

7,1

7,1

7,2

7,2

7,6

In deze organisatie wordt van werknemers verwacht dat ze, als het nodig is, hun werk voorrang geven boven hun privé situatie

5,9

6,2

5,7

5,8

5,9

6,4

Mijn direct leidinggevende steunt werknemers die om privéredenen naar minder zware functies willen overstappen

6,9

6,6

6,4

6,5

6,6

6,6

Mijn direct leidinggevende steunt werknemers die om privéredenen (tijdelijk) minder uren willen werken

7,3

7,1

6,9

7,0

7,0

7,0

Met mijn direct leidinggevende kan ik goed over mijn privésituatie praten

6,6

6,3

6,5

6,6

6,6

6,6

Mijn collega’s steunen werknemers die om privéredenen (tijdelijk) minder uren willen werken

7,8

7,7

7,6

7,6

7,7

7,5

Mijn collega’s steunen werknemers die om privéredenen naar minder zware functies willen overstappen

7,7

7,5

7,3

7,3

7,4

7,3

Met mijn collega's kan ik goed over mijn privésituatie praten

7,6

7,5

7,5

7,7

7,6

7,5

GHZ

GGZ

VVT

ZKH

Totaal 2015

Totaal 2012

Communicatie door de leidinggevende

6,9

6,5

6,7

6,6

6,7

6,6

Mijn direct leidinggevende legt beleidsveranderingen goed aan ons uit

6,8

6,4

6,6

6,5

6,6

6,5

Mijn direct leidinggevende brengt ons op de hoogte van komende veranderingen

7,2

6,9

7,0

6,9

7,0

6,9

Mijn direct leidinggevende laat me weten welk werk gedaan moet worden

6,8

6,5

6,5

6,4

6,5

6,4

Met mijn direct leidinggevende bespreek ik hoe ik problemen in mijn werk kan aanpakken

6,8

6,3

6,7

6,6

6,7

6,7

1.3 Werk-privé beleid

1.4 Communicatie door de leidinggevende

Feedback

Trainingsmogelijkheden

Werk-privébeleid


4,1 7,0 7,2


Voorkomen van geweld door management

Beleid tegen geweld

Angst voor fysiek en emotioneel geweld

Ervaren emotioneel geweld

Ervaren fysiek geweld

Vitaliteit op de werkvloer: Je voelt je fit om (pro)actief te werken, je bent betrokken bij je team en organisatie en haalt volop energie uit je werk.

8,8 7,1 9,0


Betrokkenheid bij de organisatie

Verloopgeneigdheid

Arbeidstevredenheid

MENWERKING SA I

N

2. Relatie met leidinggevende Leidinggevende vraagt naar de mening van de mede werker over beslissingen inzake werkgerelateerde zaken.

TT




7,8 7,9 6,0

K-PRIVÉ BELE ER ID

Vitaliteit +50%

W

MET LEIDING GE

Vitaliteit +50%

3. Samenwerking in het team Onderling delen van informatie en goede samenwerking om het werk af te krijgen.

IE AT EL

1. Werk-privé beleid Verbeter de verwachting of het werk voorrang heeft boven privé. Na een oplossingsgericht gesprek tussen medewerker en leidinggevende verbetert de vitaliteit met 50%!

Bereik het beste resultaat bij uw medewerkers door te draaien aan deze drie knoppen.

Wat u kunt doen

HE

Agressie & Geweld

7,0 6,7 7,8




7,7 7,2



E ND VE


6,7 5,9 7,0



7,0 5,7


De oorzaken uit het onderzoek met de grootste invloed op vitaliteit.


R

Het onderzoek Vitaliteit voor de zorg levert onderstaande scores op. Analyse van de onderzoeksdata bepaalt welke oorzaken de grootste invloed hebben op de vitaliteit van medewerkers. Zo wordt duidelijk welke verbeterpunten het meeste effect bereiken.

De snelste weg naar vitale medewerkers 22 | Onderzoeksrapport Vitaliteit voor de zorg

BIJLAGE 2

EA M

GGZ

GHZ

Percentage vrouwen in de overgang, leeftijd 40-65 jaar

Middenkader management Anders

41-45 jaar 46-50 jaar 51-55 jaar 56-60 jaar

GGZ GHZ Overig

Administratief medewerker

Paramedisch

Verzorging

36-40 jaar

VVT

Verpleging

Verdeling aantal respondenten naar functie t/m 35 jaar

Verdeling aantal respondenten naar leeftijd

in de overgang

ZKH

Verdeling aantal respondenten naar sectoren

man

19,2% 80,6% 45%

7,3 7,4 6,8 7,2

7,7 7,8 7,8 7,8

7,5 7,6 7,3 7,5

VVT

9.346 vrouw

7,2

7,5 7,7

ZKH

Percentage man-vrouw



Vitaliteit

SECTOR


Voor alle resultaten van het onderzoek gaat u naar www.stichtingizz.nl/vitaliteitvoordezorg

Aantal respondenten van het onderzoek

7,8 7,8 7,7 7,8

7,8

GHZ


GGZ

7,0 7,1 7,0 7,2

VVT

7,0

SECTOR ZKH



7,0 6,9 7,0 7,2

7,0

GHZ

Werk-privébeleid

GGZ

6,4 7,0 6,9 6,9

VVT

6,7

SECTOR ZKH




Onderzoek Vitaliteit voor de zorg

De snelste weg naar vitale medewerkers



Colofon sectorrapport ‘Gezond werken in de zorg’ Wetenschappelijke redactie Lars Tummers en Eline Nap Redactie Anouk ten Arve Realisatie Gloedcommunicatie Grafische vormgeving Wunderbar visuele communicatie Communicatie & Coördinatie Mirella Bulsink

© Copyright oktober 2015. Het rapport is beschikbaar onder de licentie Creative Commons: Naamsvermelding-NietCommercieelGeenAfgeleideWerken 3.0 Nederland https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/nl/

Stichting IZZ Amersfoortseweg 15h 7313 AB Apeldoorn Telefoon (055) 750 65 00 www.stichtingizz.nl

Benchmark Vitaliteit voor de zorg. De snelste weg naar vitale medewerkers

Recommend Documents