Benchmark Beloning & Formatie Algemene rapportage September 2010

Benchmark Beloning & Formatie 2010 Algemene rapportage September 2010

© 2010 Capgemini Consulting, All rights reserved

2

Voorwoord Door middel van de Benchmark Beloning & Formatie hebben wij ons een beeld gevormd van de bewegingen in de markt als het gaat om de toekenning van beloning en formatieplaatsen binnen Nederlandse gemeenten. Het gaat daarbij zowel om de keuzes die de gemeenten maken bij de opbouw van het belonings- en formatiebeleid als de wijze waarop het beleid daadwerkelijk wordt toegepast in de praktijk. Capgemini Consulting heeft ervoor gekozen een benchmark te ontwikkelen waarbij zowel de beloning als de formatie wordt meegenomen, om op deze manier ook een vergelijking op de loonsom mogelijk te maken. Op basis van de benchmark beloning en formatie hebben wij de voorliggende algemene rapportage opgesteld. Deze algemene rapportage betreft de algemene terugkoppeling aan alle deelnemende gemeenten. Door middel van deze rapportage willen wij u bedanken voor uw deelname aan de Benchmark Beloning & Formatie 2010. U kunt zich op basis van deze rapportage een beeld vormen van de markt als het gaat over formatieomvang (algemeen) en de invulling en toepassing van het beloningsbeleid bij Nederlandse gemeenten. Naast de voorliggende algemene rapportage heeft u ook de mogelijkheid een specifieke vergelijkingsrapportage aan te vragen. In de specifieke vergelijkingsrapportage worden de resultaten van uw gemeente afgezet tegen de deelnemende gemeenten in uw grootteklasse (aantal inwoners) en op het totaal van deelnemende gemeenten. Het betreft onder meer een analyse op de aspecten: -

Werkelijke loonsom per functiefamilie (soort functie) en per proces;

-

Beloningsopbouw (functieschalen) per functiefamilie en per proces;

-

Formatieomvang per proces, ook in relatie tot de mate van uitbesteding en ambitieniveau per proces.

Daarnaast kunt u in deze specifieke rapportage de functie- en beloningsschaal van maximaal 5 (organieke) functies/posities laten vergelijken met de markt. Indien u de specifieke rapportage aanvraagt koppelt Capgemini Consulting tevens de specifieke resultaten terug in de vorm van een presentatie bij uw gemeente en heeft u de mogelijkheid deel te nemen aan één van de terugkoppelbijeenkomsten met andere deelnemende gemeenten. Voor informatie kunt u uiteraard contact met ons opnemen.

Wij wensen u veel leesplezier.

Drs. A. (Bert) Leijten

Drs. A.C. (Bert) Berghuis

Management Consultant



3


4

Inhoud

SAMENVATTING .................................................................................................................................. 6 1

INLEIDING ................................................................................................................................ 9

1.1

Aanleiding benchmark ..................................................................................................................................... 9

1.2

Doelstelling benchmark ................................................................................................................................... 9

1.3

Leeswijzer algemene rapportage .................................................................................................................... 9

2

RESULTATEN ........................................................................................................................... 11

2.1

Formatieomvang ........................................................................................................................................... 11 2.1.1 Gemiddelde formatieomvang voor het primaire proces .................................................................... 11 2.1.2 Gemiddelde formatieomvang voor de stafprocessen ........................................................................ 11

2.2

Keuzes in beloningsbeleid ............................................................................................................................. 12 2.2.1 Gebruik aan- en uitloopschalen.......................................................................................................... 12 2.2.2 Gebruik van tussenschalen ................................................................................................................. 12 2.2.3 Groei in salarisschaal ......................................................................................................................... 12 2.2.4 Beloningsvormen ................................................................................................................................ 13 2.2.5 Gehanteerd functiewaarderingssysteem ........................................................................................... 13 2.2.6 Wijze van functies beschrijven ........................................................................................................... 14

2.3

Werkelijke beloning en loonsom ................................................................................................................... 14 2.3.1 Werkelijke beloning ............................................................................................................................ 14 2.3.2 Gemiddelde loonsom.......................................................................................................................... 15

2.4

Toekomstverwachtingen ............................................................................................................................... 16 2.4.1 Formatiereductie ................................................................................................................................ 16 2.4.2 Ambitieniveau bijstellen ..................................................................................................................... 16 2.4.3 Verwachtingen op procesniveau ........................................................................................................ 16

3

VERANTWOORDING .................................................................................................................. 20

3.1

Kwaliteit benchmark ..................................................................................................................................... 20

3.2

Aanpak benchmark in fasen .......................................................................................................................... 20

3.3

Onderzoeksopzet........................................................................................................................................... 21

3.4

Beeld van de onderzoekspopulatie ............................................................................................................... 21

BIJLAGE A TABEL RSP ........................................................................................................................ 23 BIJLAGE B: GEHANTEERDE DEFINITIES BIJ HET ONDERZOEK ........................................................................... 24


5

Samenvatting altijd bepaald op basis van anciënniteit. Een groot deel wil dit in de toekomst wel gaan koppelen aan competentie- en resultaatontwikkeling. Maar liefst de helft van de genoemde 66% geeft aan in de komende 2 jaar de groei in de salarisschaal te laten bepalen op basis van behaalde resultaten en/of competentieontwikkeling.

Mede naar aanleiding van de bezuinigingsdoelstellingen voor gemeenten is de Benchmark Beloning & Formatie 2010 opgezet. In de benchmark is onderzoek gedaan naar de formatieomvang, keuzes in beloningsbeleid, de werkelijke beloning en loonsom van gemeenten en de toekomstverwachtingen ten aanzien van formatiereductie en het bijstellen van het ambitieniveau van dienstverlening op bepaalde processen. In de voorliggende algemene rapportage worden de algemene resultaten van deze benchmark weergegeven.

Arbeidsmarkttoeslagen worden veelvuldig toegepast binnen het beloningsbeleid van gemeenten. 77% van de deelnemende gemeenten geeft aan arbeidsmarkttoeslagen in te zetten, waarbij de helft deze als jaarlijks terugneembaar toepast. Alle gemeenten gebruiken de mogelijkheid om een incidentele beloning toe te kennen en 82% kent de mogelijkheid teamprestaties te belonen.

Formatieomvang De gemiddelde formatieomvang voor wat betreft de primaire processen van de gemeente is 5 fte per 1000 inwoners. De spreiding onder de gemeenten is groot: van 3,2 tot 8,9 fte per 1000 inwoners. De gemiddelde formatieomvang van de staf is 33% van de totale formatieomvang van de gemeente. De onderliggende spreiding van gemeenten hierbij is van 25% tot uitschieters van 43% en 46%. Uiteraard kan deze spreiding worden veroorzaakt door gemeentespecifieke factoren zoals ambitieniveau (beleidsprioriteit) en mate van uitbesteding welke kunnen verschillen per gemeente. Om deze factoren goed mee te kunnen nemen zal moeten worden vergeleken op het niveau van de individuele gemeente.

Beloning binnen gemeenten vindt met name plaats op basis van de historie van de medewerker binnen de organisatie (al dan niet met beoordeling van de leidinggevenden). Beloning van potentieel talent wordt binnen het beloningsbeleid van gemeenten nauwelijks toegepast. Slechts 18% van de deelnemende gemeenten kent de mogelijkheid de ‘talenten’ binnen hun organisatie te binden door te belonen op basis van hun potentiële toekomstige competentieontwikkeling. Werkelijke beloning en loonsom De Relatieve Salaris Positie (RSP) blijkt gemiddeld op ongeveer 1 te liggen, dat wil zeggen dat de werkelijke beloning gemiddeld gelijk is aan het schaalmaximum van de functionele schaal. Dit is behoorlijk hoog te noemen. Een hoge RSP heeft een hogere loonsom voor de werkgever tot gevolg en leidt bovendien tot minder beloningsruimte om bijvoorbeeld behaalde resultaten of competentieontwikkeling van medewerkers (extra) te belonen in de salarisschaal. Een verklaring voor de hoge RSP ligt mogelijk in de hoge gemiddelde leeftijd van de medewerkers (45-50 jaar) die zijn doorgegroeid in hun functieschaal. Een andere mogelijke verklaring voor de hoge RSP is dat gemiddeld tussen 19% en 35% van de medewerkers binnen gemeenten in een beloningsschaal wordt beloond die hoger is dan de functieschaal, bijvoorbeeld door een uitloopschaal of een garantieschaal.

Keuzes in beloningsbeleid In het beloningsbeleid gebruikt 50% van de gemeenten zowel aan- als uitloopschalen en 45% alleen aanloopschalen. In het gebruik van tussenschalen past 50% van de gemeenten zowel 10A als 11A toe, 33% hanteert geen tussenschalen en de overige gemeenten alleen de tussenschaal 10A. Het gebruik van alleen tussenschaal 11A komt bij de deelnemende gemeenten niet voor. Voor het waarderen van de functies hanteert 66% van de deelnemende gemeenten OFS als basis voor de beloning, de overige 34% geeft aan een ander systeem te gebruiken waarvan 14% een eigen systeem. 55% van de deelnemende gemeenten hanteert generieke functies en 27% verwacht in de komende 2 jaar de wijze van beschrijven te veranderen. De groei binnen de salarisschaal voor een medewerker wordt bij 66% van de gemeenten nog © 2010 Capgemini Consulting, All rights reserved

6

De loonsom voor gemeenten blijkt bij het primaire proces het hoogst te zijn voor ruimtelijke ordening/ volkshuisvesting, sociale voorzieningen/maatschappelijke dienstverlening, verkeer/vervoer/waterstaat en cultuur/recreatie. Binnen de staf zijn de grootste (loon)kostenposten hogere leiding, financiën/control en facilitair/inkoop. De kosten zijn vooral te vinden in dienstverlenende, beleidsmatige en uitvoerende functies. Toekomstverwachtingen Maar liefst 86% van de gemeenten geeft aan te verwachten als gevolg van de bezuinigingen de formatie te moeten reduceren, 14% hiervan verwacht zelfs een reductie van meer dan 10%. Gemeenten willen vooral reduceren in hogere leiding, P&O, secretariële/bestuursondersteuning, hogere algemene staf en volksgezondheid/milieu. Processen waar wordt verwacht minder te bezuinigen zijn economische zaken, juridisch, informatisering/automatisering en communicatie. 77% van de gemeenten verwacht hun ambitieniveau van dienstverlening (naar beneden) bij te stellen, met name op sociale voorzieningen/ maatschappelijke dienstverlening, verkeer/vervoer/waterstaat, informatisering/automatisering en ruimtelijke ordening/volkshuisvesting en het minst op algemene staf, financiën/control en secretariële/bestuursondersteuning.


7


8

1

Inleiding

1.1

Aanleiding benchmark

Consulting het getracht aantrekkelijker te maken om deel te nemen aan de benchmark om zodoende een zo groot mogelijke deelnemersgroep te realiseren.

Voorliggende algemene rapportage is opgesteld in het kader van de Benchmark Beloning & Formatie 2010 zoals uitgevoerd door Capgemini Consulting. De actuele aanleiding voor het opzetten van deze benchmark zijn de aangekondigde bezuinigingen en de mogelijke doorvertaling daarvan naar de budgetten voor lokale gemeenten.

1.3

In het komende hoofdstuk geven wij de algemene resultaten van het benchmarkonderzoek weer. Dit betreft de formatieomvang, keuzes in beloningsbeleid, werkelijke beloning en loonsom en tenslotte de toekomstverwachtingen van gemeenten. In het laatste hoofdstuk treft u de verantwoording van de benchmark.

Door de (te verwachten) bezuinigingsdoelstellingen zoeken gemeenten naar mogelijkheden om te bezuinigingen. Om niet zomaar de ‘kaasschaafmethode’ te hanteren zal beoordeeld moeten worden waar (binnen welk proces of organisatieonderdeel) binnen de gemeentelijke organisatie de ‘quick wins’ en langere termijn bezuinigingsmogelijkheden liggen. Een externe vergelijking biedt hiervoor waardevolle informatie. Daarnaast merken wij in onze adviespraktijk dat gemeenten in structurele zin behoefte hebben aan een externe vergelijking op het gebied van formatie en beloning. Zo wordt een externe beloningsvergelijking naast de functiewaardering door gemeenten belangrijk gevonden, ten behoeve van de positionering op de arbeidsmarkt. De behoefte aan vergelijking op het gebied van formatie treedt onder meer op in de context van reorganisaties, gemeentelijke herindelingen en de totstandkoming van een samenwerkingsorganisatie. Daar waar gemeenten hun organisatiestructuur wijzigen of uitbreiden, wordt vaak opnieuw beoordeeld in welke mate dit gevolgen heeft voor de benodigde formatieomvang.

1.2

Doelstelling benchmark

Met de informatie die de benchmark biedt kan richting worden gegeven aan het gericht doorvoeren van bezuinigingen op de totale loonsom (opgebouwd uit formatie- en beloningshoogte) van de organisatie. Daarnaast ondersteunt de benchmark bij het oplossen van specifieke vragen op het gebied van beloning en/of formatie van (individuele) medewerkers en/of hun leidinggevenden. Ook geeft de benchmark informatie ten behoeve van (keuzes in) het HR/beloningsbeleid. De voorliggende algemene rapportage geeft hierop een voorschot. Op deze manier heeft Capgemini © 2010 Capgemini Consulting, All rights reserved

Leeswijzer algemene rapportage

9


10

2

loopt van 3,2 tot 8,9. De verschillen in de gemiddelden per grootteklasse zijn ook behoorlijk. Een patroon dat vaker naar voren komt in formatieonderzoeken lijkt in tabel 1 te worden bevestigd. Middelgrote gemeenten bereiken meer efficiëntie ten opzichte van kleine en grote gemeenten. Dit hangt samen met schaalvoordelen ten opzichte van kleine gemeenten enerzijds en nadelen bij grote gemeenten als complexiteit, ambitieniveau, sociale problematiek, centrale voorzieningen en ondoorzichtigheid van de organisatie anderzijds.

Resultaten

In dit hoofdstuk worden de algemene resultaten weergegeven van de benchmark. Hierbij wordt ingegaan op de aspecten formatieomvang, keuzes in beloningsbeleid, werkelijke beloning en loonsom. Tenslotte gaan we ook in op de toekomstverwachtingen van gemeenten als gevolg van de bezuinigingen ten aanzien van formatiereductie en het bijstellen van het ambitieniveau van dienstverlening.

2.1

Formatieomvang

2.1.2 Gemiddelde formatieomvang voor de stafprocessen

Hieronder worden de algemene resultaten weergegeven uit de benchmark. Gemeenten die significant meer formatieomvang hebben dan het gemiddelde (van hun grootteklasse) kunnen nader onderzoeken waar de oorzaak ligt en of er een formatiereductie plaats kan vinden, in combinatie met het kritisch bezien van het ambitieniveau, procesverbeteringen en/of structuuraanpassingen. 2.1.1 Gemiddelde formatieomvang voor het primaire proces In de onderstaande tabel wordt de gemiddelde formatieomvang van fte op de primaire processen weergegeven (zie voor definitie van de gehanteerde primaire processen bijlage B). De formatieomvang van de primaire processen wordt uitgedrukt per 1000 inwoners.

Grootteklasse (aantal inwoners)

Gemiddelde formatieomvang (per 1000 inwoners)

In de onderstaande tabel wordt de formatieomvang van alle fte op de stafprocessen weergegeven. Hierin is ook het hoger management (dat wil zeggen e e de 1 en 2 echelon leidinggevenden) meegeteld (zie voor definities van de gehanteerde stafprocessen bijlage B). De totale omvang van de formatie is namelijk een bepalende factor in de vergelijking van omvang van de ondersteunende staf. Om deze reden hebben wij de formatieomvang van de staf uitgedrukt in een percentage op het totale aantal fte van de gemeente.

Grootteklasse (aantal inwoners)

Verhouding formatie stafprocessen en totale formatie

6.000-14.000

34%

14.000-20.000

37%

20.000-40.000

37%

40.000-60.000

29%

60.000-100.000

33% 34%

6000-14000

5,42

14000-20000

4,94

20000-40000

3,95

40000-60000

5,25

Gemiddelde van alle deelnemers in de benchmark

60000-100000

6,62

Tabel 2 Formatie staf

Gemiddelde van alle deelnemers in de benchmark

5,01

De (overall) gemiddelde formatieomvang van de staf is 34% van de totale formatieomvang van de gemeente. Opvallend is dat in de grootteklasse 14.000 tot 20.000 en 20.000 tot 40.000, die op het primaire proces een relatief lage formatie lieten zien bij de staf juist hoger scoren. Dit nuanceert de resultaten in de vorige paragraaf. De onderliggende spreiding van alle afzonderlijke deelnemende

Tabel 1 Formatie primaire proces

De gemiddelde formatieomvang per 1000 inwoners is ongeveer 5 fte. De onderliggende spreiding onder de afzonderlijke deelnemers is groot te noemen en © 2010 Capgemini Consulting, All rights reserved

11

gemeenten is aanzienlijk en varieert van 25% tot uitschieters van 43% en 46%.

2.2.2 Gebruik van tussenschalen In figuur 2 is het beeld van de markt wat betreft het gebruik van tussenschalen weergegeven. De helft van de gemeenten gebruikt zowel tussenschaal 10A als 11A. 1/3 van de gemeenten hanteert geen tussenschalen en de overige gemeenten hanteert alleen tussenschaal 10A. Geen gemeente in de benchmark hanteert alleen tussenschaal 11A.

Opmerking De factoren ambitieniveau (beleidsprioriteit) en mate van uitbesteding per proces, die van invloed kunnen zijn op de formatieomvang van een gemeente zijn in bovenstaande resultaten niet meegenomen maar worden wel expliciet meegenomen in de meer diepgaande analyse in de specifieke vergelijkingsrapportage.

Gebruik van tussenschalen

32% Nee

2.2

Keuzes in beloningsbeleid

Ja, alleen 10A

In de benchmark is gevraagd naar de invulling van een aantal specifieke componenten in het beloningsbeleid van gemeenten. Voor deze componenten geven wij in deze paragraaf het beeld van de markt weer.

Ja, alleen 11A

50%

Ja, zowel 10A als 11A

18% 0%

2.2.1 Gebruik aan- en uitloopschalen

Figuur 2 Tussenschalen

Uit figuur 1 is af te leiden dat alle gemeenten in de benchmark aan- en/of uitloopschalen gebruiken. Bij de vergelijking van maximum toegepaste salarissen is het belangrijk te zien dat 55% van de gemeenten gebruik maakt van uitloopschalen. Bij deze gemeenten laat de gemeente dus de mogelijkheid om een schaal hoger te belonen dan de functieschaal die met functiewaardering is vastgesteld. Bij het bepalen van de arbeidsmarktpositie ten opzichte van andere gemeenten dient hiermee expliciet rekening te worden gehouden.

2.2.3 Groei in salarisschaal Bij een aanzienlijk deel van de gemeenten (2/3) wordt de groei binnen de salarisschaal bepaald op basis van anciënniteit, (een jaarlijkse salarisverhoging van een periodiek op basis van arbeidsjaren). Bij de overige gemeenten worden alleen de behaalde resultaten of de behaalde resultaten in combinatie met de competentieontwikkeling van de betreffende medewerker als criterium gehanteerd voor het bepalen van de groei binnen de salarisschaal.

Gebruik van uitloopschalen

Criteria voor groei in salarisschaal

0% 5%

Anciënniteit (jaarlijks toekenning op basis van arbeidsjaren)

18% Nee

Op basis van beoordeling van behaalde resultaten

0%

Ja, alleen uitloopschalen 50% 45%

Ja, alleen aanloopschalen

14%

Ja, zowel aanloop- als uitloopschalen

68%

Figuur 1 Aan- en uitloopschalen

Op basis van beoordeling van de competentieontwikkeling Op basis van zowel behaalde resultaten als competentieontwikkeling

Figuur 3 Groei in salarisschaal

Verwacht kan worden dat de weergegeven verhouding de komende jaren flink zal wijzigen. Van © 2010 Capgemini Consulting, All rights reserved

12

de gemeenten die nu op basis van anciënniteit de groei binnen de salarisschaal bepaalt. geeft maar liefst 53% aan van plan te zijn dit binnen 2 jaar te koppelen aan behaalde resultaten en/of competentieontwikkeling.

organisatie laat het beloningsbeleid bij veel gemeenten hier dus nog geen concrete invulling zien. Gebruik beloning op basis van talentpotentieel

2.2.4 Beloningsvormen

18%

Figuur 3 geeft aan in welke mate de Nederlandse gemeenten gebruik maken van arbeidsmarkttoeslagen. Zoals valt af te leiden gebruiken de meeste gemeenten een vorm van arbeidsmarkttoeslagen (73%). Ook dit is bij een externe vergelijking van lonen een component om rekening mee te houden. Daar waar functionele schalen van gemeenten met elkaar vergeleken worden en de ene gemeente gebruik maakt van arbeidsmarkttoeslagen en wellicht van uitloopschalen (zie par. 2.2.1) kan dit een aanzienlijk verschil opleveren.

Ja Nee

82%

Figuur 5 Beloning op basis van potentiële toekomstige competentieontwikkeling

2.2.5 Gehanteerd functiewaarderingssysteem

Gebruik van arbeidsmarkttoeslagen 23%

Een groot deel van de gemeenten gebruikt de ODRP methode van functiewaardering (OFS). In de onderzoekspopulatie is dit zelfs 68%. Opgemerkt dient te worden dat het beeld van deze figuur enigszins vertekend kan zijn doordat een relatief groot deel van de onderzoekspopulatie klant is van Capgemini en daarmee vaker OFS hanteert (waarvan Capgemini eigenaar en licentiehouder is). In eerder onderzoek is vastgesteld dat ongeveer 60% van de Nederlands gemeenten gebruik maakt van de ODRP Functiewaarderingsmethodiek (onderzoek A&O fonds gemeenten 2006).

Nee

27%

Ja, jaarlijks terugneembaar (afhankelijk van de arbeidsmarkt) Ja, vast toegekend

50%

Figuur 4 Arbeidsmarkttoeslagen

Verder gebruiken alle gemeenten de mogelijkheid om een incidentele beloning toe te kennen (bonus/gratificatie naast de groei in de salarisschaal), waarvan 91% in een geldelijke beloning. De meeste gemeenten (82%) kennen ook de mogelijkheid teamprestaties te belonen. De helft van deze gemeenten kent deze teambeloning in de vorm van geld. Verder kan worden geconstateerd dat beloning binnen gemeenten met name is gebaseerd op de historie van de medewerker binnen de organisatie (al dan niet met beoordeling van de leidinggevenden). Het toekennen van beloningsvormen op basis van verwacht toekomstig potentieel komt bij de deelnemende gemeenten nog relatief weinig voor (zie figuur 5). In het kader van binden en boeien van talenten aan de © 2010 Capgemini Consulting, All rights reserved

Toepassing Functiewaarderingssystemen 5%

ODRP functiewaarderingssysteem (OFS) V balans

5%

5%

Fuwa-MET 14% Eigen systeem 5% 0%

IMF 68% Leeuwendaal fuwa-sys RATO

Figuur 6 Toegepaste functiewaarderingssystemen

13

2.2.6 Wijze van functies beschrijven

2.3.1 Werkelijke beloning

Binnen gemeenten wordt veelvuldig gebruik gemaakt van generieke functiebeschrijvingen. In de onderzoekspopulatie is dit meer dan de helft van de gemeenten. Organieke (specifieke) functiebeschrijvingen worden door ruim een derde van de gemeenten gehanteerd en de overige gemeenten (in aantal 2) uit de benchmark passen nog mensgerichte functiebeschrijvingen toe.

De Relatieve Salaris Positie (RSP) is de salarispositie van een individuele medewerker ten opzichte van het schaalmaximum van zijn functieschaal. In onze benchmark hebben we het RSP berekend door de werkelijke beloning te delen door het schaalmaximum van de functionele schaal. Opvallend is dat de gemiddelde RSP van de onderzoekspopulatie ligt op 1 (1,001). Dat wil zeggen dat gemiddeld genomen een medewerker feitelijk op het schaalmaximum van de betreffende functionele schaal wordt beloond. Dit is een behoorlijk hoge gemiddelde Relatieve Salaris Positie en wil zeggen dat bij de deelnemende gemeenten gemiddeld genomen de functionele salarisruimtes van medewerkers al volledig zijn benut.

Wijze van functiebeschrijven 9%

Mensgericht Organiek 55%

36%

Generiek (bijvoorbeeld functiefamilies)

Figuur 7 Wijze van functies beschrijven

Ook is gevraagd of de gemeenten van plan zijn in de komende 2 jaar een andere wijze van functiebeschrijven te gaan hanteren, bijvoorbeeld naar meer organiek en/of generiek. 27% van de gemeenten verwacht dit in komende twee jaar te gaan doen. Van deze gemeenten hanteert 57% op dit moment organieke functiebeschrijvingen, 29% (in aantal 2) hanteert nu mensgerichte beschrijvingen en het overige deel (in aantal 1) gebruikt nu al generieke beschrijvingen maar is (desondanks) van plan een andere wijze van beschrijven te gaan invoeren.

2.3

Werkelijke beloning en loonsom

Gemeenten hebben in de benchmark per medewerker (anoniem) de functieschaal, beloningsschaal, werkelijke beloning en formatie (daarmee parttimerfactor) ingevuld. Onder werkelijke beloning hebben wij verstaan het werkelijke structurele maandloon exclusief (jaaren/of tijdelijke) toeslagen. Doordat zowel de formatie als de werkelijke beloning is ingevuld is ook de loonsom berekend (zie 2.3.2).


14

Een hoge RSP heeft een hogere loonsom voor de werkgever tot gevolg. Bovendien leidt in algemene zin een hogere RSP tot minder beloningsruimte (tot het schaalmaximum) om bijvoorbeeld behaalde resultaten of competentieontwikkeling van de medewerker (extra) te belonen in de salarisschaal (zie 2.2). De ruimte voor het geven van financiële prikkels om de medewerker te motiveren is daarmee beperkt. Een mogelijke verklaring voor de hoge Relatieve Salaris Positie ligt onder meer in de hoge gemiddelde leeftijd van de medewerkers die zijn doorgegroeid in hun functieschaal. In bijlage A (figuur 3) is per functieschaal de gemiddelde RSP, de gemiddelde werkelijke beloning per functieschaal en de gemiddelde leeftijd van de medewerkers weergegeven. De gemiddelde leeftijd is over de hele linie hoog te noemen, met pieken in de lagere en hogere functieschalen. Een andere verklaring voor de hoge gemiddelde RSP ligt in de groep medewerkers die is ingedeeld in een hogere beloningsschaal dan de functieschaal (deze groep is van een behoorlijke omvang). Dit ligt gemiddeld tussen 19 en 35% in de verschillende grootteklassen die zijn gehanteerd in de benchmark.

Gemiddelde loonsom per (primair) proces per 1000 inwoners

Mate van belonen boven en beneden de functieschaal 35%

Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting

27%

€ 2.814

Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening

25% 19%

19%

€ 2.614

Verkeer, vervoer en waterstaat

€ 2.322

Cultuur en recreatie

5%

4%

7%

5%

€ 2.261

5% Volksgezondheid en milieu

6000-14000

14000-20000

20000-40000

40000-60000

€ 1.301

Openbare orde en veiligheid

60000-100000

Grootteklasse (in aantal inwoners)

Burgerzaken

% medewerkers met beloningsschaal boven functieschaal

Belastingen

€ 1.225 € 989 € 530

% medewerkers met beloningsschaal beneden functieschaal

Figuur 8 Afwijking beloningsschalen per grootteklasse

Economische Zaken

€ 350

Onderwijs

€ 316 €0

Dit in onze ogen hoge percentage van medewerkers met een beloning boven de functieschaal kan te maken hebben met de (veelvuldige) toepassing van de uitloopschaal (zie figuur 1). Andere oorzaken kunnen zijn de toekenning van individuele garantieschalen op basis van specifieke historie van medewerkers. Ook kan het zijn dat het beloningsbeleid op papier in de praktijk niet strak wordt gehanteerd door het management. De specifieke oorzaak binnen een gemeente zal elke keer anders zijn en kan dus alleen op gemeenteniveau worden vastgesteld. 2.3.2 Gemiddelde loonsom Hieronder wordt de gemiddelde loonsom weergegeven op de verschillende processen. Onderscheid is hierbij gemaakt tussen de primaire processen en de stafprocessen van een gemeente. Zichtbaar wordt wat de loonsom is van een primair proces per 1000-tal inwoners. De loonsom van de stafprocessen is afgezet tegen het aantal medewerkers van de organisatie. Per medewerker in een organisatie wordt hierbij zichtbaar wat de kosten van een stafproces zijn. Het afzetten van de loonsom tegen het inwoneraantal respectievelijk het aantal medewerkers van de organisatie, maakt dat de gegevens onderling vergelijkbaar worden. De onderstaande gemiddelde loonsommen betreffen het gemiddelde van alle deelnemende gemeenten en daarmee gemeenten van diverse grootteklassen. In figuur 9 wordt de loonsom weergegeven per primair proces, uitgedrukt per 1000 inwoners. De grootste (loon)kostenposten in de primaire processen van de gemeente zijn respectievelijk ruimtelijke ordening en volkshuisvesting, sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening, verkeer, vervoer en waterstaat en cultuur en recreatie. © 2010 Capgemini Consulting, All rights reserved

15

€ 500

€ 1.000

€ 1.500

€ 2.000

€ 2.500

€ 3.000

Figuur 9 Loonsom per primaire proces

In figuur 10 wordt per stafproces het gemiddelde bedrag weergegeven van de loonsom, (uitgedrukt per fte binnen de organisatie). Om deze berekening te maken is bij alle deelnemende gemeenten voor de stafprocessen de loonsom (formatie*maandloon) berekend. De in de onderstaande figuur (figuur 10) genoemde bedragen zijn de kosten van het betreffende stafproces uitgedrukt per medewerker (in fte) van een gemeente. Bijvoorbeeld: voor P&O zijn de gemiddelde kosten 84 euro per fte. Dus bij een formatieomvang van 100 fte geeft de benchmark aan dat een gemeente gemiddeld 8400 euro aan P&O loonsomkosten betaalt. Binnen de stafprocessen zijn de grootste (loon)kostenposten respectievelijk hogere leiding (1e en 2e echelon), financiën en control en facilitair/inkoop. Gemiddelde loonsom per proces per FTE Hogere Leiding

€ 230

Financiën en Control

€ 221

Facilitair/Inkoop

€ 210

Informatisering/Automatisering

€ 133

Hogere Algemene Staf

€ 108

Secretariële en bestuursondersteuning

€ 106

P&O

€ 84

Juridisch

€ 82

Communicatie

€ 52 €0

€ 50

Figuur 10 Loonsom per stafproces

€ 100

€ 150

€ 200

€ 250

Tenslotte wordt in figuur 11 het gemiddelde bedrag weergegeven van de loonsom per functiegroep (functiefamilie), uitgedrukt per 1000 inwoners. Hierin zijn zowel de primaire processen als de stafprocessen meegenomen. De grootste (loon)kostenposten kijkend naar de soort functies (functiefamilies) zijn respectievelijk Dienstverlening, Beleid en daarna Uitvoering.

meer dan 10%. Reden hiervoor zijn waarschijnlijk de aangekondigde bezuinigingen.

Verwachtingen op het gebied van formatiereductie 14%

14% Geen reductie verwacht Reductie van 0-5% verwacht

Gemiddelde loonsom per functiefamilie per 1000 inwoners Dienstverlening

€ 5.175

Reductie van 5-10% verwacht

23% Beleid

€ 4.473

Uitvoering

Reductie van meer dan 10% verwacht

€ 3.401

Advies

€ 2.253

Ondersteuning

€ 2.024

Management

50%

€ 1.248

Teamleider

€ 1.216

Handhaving en toezicht

€ 1.204

Coördinator

Figuur 12 Formatiereductie per proces

€ 853

Projectmanagement

€ 749

Overig

€ 515

Directie

€ 471 €0

€ 1.000

2.4.2 Ambitieniveau bijstellen

€ 2.000

€ 3.000

€ 4.000

€ 5.000

Een ruime meerderheid van de gemeenten verwachten hun ambitieniveau van dienstverlening te moeten bijstellen. Ook hier zal de reden waarschijnlijk liggen in de aangekondigde bezuinigingsrondes.

€ 6.000

Figuur 11 Loonsom per functiefamilie

2.4

Toekomstverwachtingen

Gemeenten hebben in de benchmark aangegeven of zij in de komende jaren als gevolg van de bezuinigingen hun formatie gaan reduceren en/of hun ambitieniveau van dienstverlening gaan bijstellen. Beide variabelen zijn ‘knoppen’ om aan te draaien bij het doorvoeren van een mogelijke bezuiniging. Gemeenten zullen zich soms in een ‘spagaat’ bevinden als het gaat over het ambitieniveau wat vaak politiek wordt bepaald en de reductie die door de aangekondigde bezuinigingen moeten worden doorgevoerd. Door waar processen en systemen efficiënter kunnen worden ingericht respectievelijk kunnen worden ingezet ontstaan voor een gemeente ook mogelijkheden het aantal medewerkers te verminderen zonder daarbij genoodzaakt te zijn het ambitieniveau naar beneden bij te stellen.

23%

Ja Nee

77%

Figuur 13 Verwachtingen ambitieniveau bijstellen

2.4.3 Verwachtingen op procesniveau

2.4.1 Formatiereductie In figuur 12 zijn de verwachtingen op het gebied van formatiereductie af te lezen. Maar liefst 86% van de gemeenten verwacht in de komende jaren de formatie te moeten reduceren. 14% van de gemeenten verwacht zelfs een formatiereductie van


Verwachting op het gebied van ambitieniveau

16

In figuur 14 zijn de verwachtingen per proces weergegeven. Bij elk proces kan worden afgelezen welk percentage van de deelnemende gemeenten een formatiereductie, een bijstelling in het ambitieniveau, beiden of geen van beiden verwacht.

Wat opvalt, is dat op een aantal processen een groot deel van de gemeenten aangeeft niet te gaan bezuinigen. Bij de processen Financiën en control, Communicatie en Burgerzaken is dit 59% en bij het proces juridische zaken zelfs 64%. Gemeenten geven aan vooral de formatie te willen reduceren in hogere leiding (1e en 2e echelon), 45% van de deelnemende gemeenten geeft hier aan de formatie te willen reduceren, al dan niet in combinatie met een wijziging van het ambitieniveau. Ook op de processen P&O, secretariële/ bestuursondersteuning, hogere algemene staf en volksgezondheid en milieu wordt relatief vaak aangegeven dat een formatiereductie wordt verwacht. Verder valt op dat gemeenten op de gebieden economische zaken, juridisch, informatisering/ automatisering en communicatie het minst verwachten de formatie te gaan reduceren. Gemeenten geven aan vooral hun ambitieniveau te willen bijstellen op de processen sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening, verkeer, vervoer en waterstaat, informatisering/ automatisering en ruimtelijke ordening en volkshuisvesting. Op de gebieden hogere algemene staf, financiën en control en secretariële/ bestuursondersteuning verwachten gemeenten het minst het ambitieniveau van dienstverlening bij te stellen. Ruim een kwart van de gemeenten wil bij hogere leiding (1e en 2e echelon) zowel de formatie reduceren als het ambitieniveau bijstellen. Voor facilitair/inkoop, secretariële/ bestuursondersteuning, verkeer, vervoer en waterstaat, sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening, volksgezondheid en milieu en ruimtelijke ordening en volkshuisvesting geldt dat bijna een kwart van de gemeenten hierin zowel formatie wil reduceren als het ambitieniveau van dienstverlening wil bijstellen.


17

Verwachtingen per proces Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting

27%

14%

Volksgezondheid en milieu

23%

18%


14%


14%

32%

Onderwijs

14%

32%

Economische zaken

Openbare orde en veiligheid (incl. brandweer)

14%

Burgerzaken

18%

18%

5%

Financiën en control

18%

5%

Juridisch

5%

Informatisering/automatisering

5%

Facilitair/Inkoop

Communicatie

0% Alleen formatiereductie

Naast het feit dat gemeenten toch op relatief veel processen verwachten geen formatiereductie en geen ambitieniveauwijziging door te voeren valt op dat de verschillen per proces soms groot zijn. Dit zou kunnen duiden op een grote differentiatie waarin op de genoemde processen wordt bezuinigd door de verschillende gemeenten.


18

50%

27%

55%

18%

55%

23%

59%

18%

64%

45%

14%

18%

45%

23%

18%

41%

18%

59%

14%

20%

Alleen ambitieniveau bijstellen

Figuur 14 Totaaloverzicht antwoorden per proces

45%

59%

36%

23%

32%

23%

14%

23%

5%

50%

14%

18%

14%

P&O

45%

9%

14%

5%

Secretariële/bestuursondersteuning (inclusief secretariaten in het primaire proces)

41%

9%

5%

23%

27%

14%

27%

18%

Hogere algemene staf

36%

32%

9%

Hogere leiding (1e en 2e echelon)

23%

23%

36%

14%

36%

36%

5%


23%

40% Beide

60% Geen van beide

80%

100%


19

3

Verantwoording

Benchmark Capgemini Consulting

In dit hoofdstuk wordt een verantwoording gegeven van de opzet en de inhoud van de uitgevoerde benchmark.

3.1

Kwaliteit benchmark

Capgemini Consulting heeft bij de opzet van de benchmark rekening gehouden met de kwaliteitscriteria zoals opgesteld door het KING (Voorheen VNG Keurmerk Benchmarking). Op basis van dit eerste jaar dat deze benchmark is uitgezet zal Capgemini Consulting in het voorjaar 2011 een certificaat aanvragen, waarbij het KING toetst of de kwaliteitscriteria voor benchmarks voldoende zijn gehanteerd. In tabel 3 zijn beknopt de kwaliteitscriteria van het KING weergegeven (links) en de wijze waarop Capgemini Consulting heeft getracht te voldoen aan de Benchmark Beloning & Formatie (rechts).

• Van en voor gemeenten o Doel helder, evaluatiemoment creëren o Gegevens voor deelnemende gemeenten • Kwaliteit van onderzoek o Eenduidige definities (o.m.fufam / BBV) o Beperkt aantal relevante indicatoren o Laagdrempelig o O.a. inhoudelijke check data n.a.v. functienamen • Leer- en ontwikkelinstrument o Geen publicatie gegevens van een gemeente o Presentatie gemeente + terugkoppelbijeenkomst o Commitment periodieke benchmark uitvoeren Tabel 4 Toepassing KING-kwaliteitscriteria in de Benchmark Beloning & Formatie

De vertrouwelijkheid van gegevens van een individuele gemeente en de deelname van de betreffende gemeente is geborgd. Tevens wordt de mogelijkheid geboden om de cijfers samen met de gemeente te interpreteren en gerichte verbetervoorstellen te ontwikkelen. Op locatie bij uw gemeente bespreken wij hiervoor de uitkomsten van de specifieke vergelijkingsrapportage en de mogelijke concrete vervolgstappen die hieraan kunnen worden gekoppeld. Daarnaast is er de mogelijkheid een bijeenkomst bij te wonen met andere deelnemende gemeenten waarin de algemene conclusies uit de benchmark worden gedeeld en samen worden geïnterpreteerd en waarin de benchmark door de deelnemers wordt geëvalueerd. Ten slotte wil Capgemini Consulting de benchmark periodiek gaan herhalen zodat ook ontwikkelingen in de tijd zichtbaar worden.

Benchmark Kwaliteitscriteria KING • Van en voor gemeenten o Samenspraak o Eigendom van gegevens o Bestuurlijk commitment • Kwaliteit van onderzoek o Kwaliteit van indicatoren o Samenhang o Populatie o Validiteit en betrouwbaarheid meeting • Leer- en ontwikkelinstrument o Vertrouwelijke leeromgeving o Fysieke ontmoetingspunten o Analyse in interpretatie o Gericht op verbetering o Cyclisch Tabel 3 Kwaliteitscriteria voor benchmarks van het KING

3.2

Aanpak benchmark in fasen

De Benchmark Beloning & Formatie is voor de eerste keer dit jaar uitgezet. De opzet van deze benchmark is in samenspraak ontwikkeld onder meer met een gemeentesecretaris en enkele hoofden P&O van verschillende gemeenten uit de klanten- en relatiekring van Capgemini Consulting. Vervolgens zijn alle gemeenten per brief geïnformeerd over de benchmark in mei 2010. 22 gemeenten hebben vóór de zomervakantie 2010 de benchmarkgegevens volledig aangeleverd. Dit © 2010 Capgemini Consulting, All rights reserved

20

betreft een excelsheet en een internetsurvey met bijbehorende schriftelijke instructies en gehanteerde definities van begrippen. Na de deadline hebben nog een aantal gemeenten deelgenomen aan het benchmarkonderzoek. De data van deze gemeenten zijn gezien de gestelde deadlines niet in voorliggende rapportage verwerkt maar zullen wel worden gebruikt bij het opstellen van de specifieke rapportages De gemeenten hebben waar nodig met de onderzoekers van Capgemini Consulting overlegd indien er vragen waren. Capgemini Consulting heeft de ontvangen gegevens gecontroleerd op volledigheid en consistentie. Voornamelijk zijn hierin de excelsheets nagelopen en enkele details bij gemeenten steekproefsgewijs gecheckt. Vanaf oktober 2010 kunnen alle deelnemende gemeenten op verzoek een specifieke vergelijkingsrapportages aanvragen. Dan volgen ook de presentaties op locatie bij deze gemeenten en de mogelijkheid om de bijeenkomsten met andere deelnemende gemeenten bij te wonen. De evaluatie van de benchmark wordt op basis van deze bijeenkomsten einde van dit jaar opgesteld teneinde de richting en opzet te bepalen voor een volgende benchmark.

3.3

Onderzoeksopzet

Gekozen is om formatiecijfers te verdelen naar hoofdprocessen en niet naar deelprocessen. In de visie van Capgemini Consulting kan een dergelijke benchmark voldoende inzichten bieden en wordt gepaste ruimte gelaten aan interne interpretatie over lokale en specifieke omstandigheden. Een gedetailleerder niveau op basis van een benchmark kan een exacte, schijnzekerheid bieden. Een gemeente kan immers niet volledig in cijfers gevangen worden. Bij de keuze van de hoofdprocessen hebben wij aansluiting gezocht bij de indeling die wordt gehanteerd in het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV). In de benchmark worden de resultaten regelmatig (zeker in de specifieke vergelijkingsrapportage) afgezet tegen de inwoneraantallen. Het aantal inwoners blijkt de belangrijkste verklarende factor te zijn voor de formatieomvang van een gemeente, meer dan bijvoorbeeld de centrumfunctie of fysieke structuur van een gemeente. Doordat de benchmark de vergelijking van formatieomvang


21

weergeeft per 1000 inwoners is het vervolgens mogelijk om met het gemiddelde van alle andere deelnemende gemeenten (met verschillend aantal inwoners) te kunnen vergelijken. De inwonersaantallen zijn ook van belang bij de vergelijking op de beloningsopbouw welke in de specifieke vergelijkingsrapportage is opgenomen. Bij functiewaarderingen is namelijk de top van het functieloongebouw (Burgermeester en Gemeentesecretaris) bepaald aan de hand van de grootteklassen van inwonersaantallen. Verder hebben wij in de benchmark gemeenten gevraagd per proces een indicatie te geven van de mate van uitbesteding en het ambitieniveau. De mate van uitbesteding en het ambitieniveau van dienstverlening kunnen verklarende factoren zijn waarom een gemeente in formatieomvang (per 1000 inwoners) afwijkt van het gemiddelde. In de specifieke vergelijkingsrapportage zijn bij de resultaten en conclusies deze factoren (van gemeente en van gemiddelde van de grootteklasse) meegenomen.

3.4

Beeld van de onderzoekspopulatie

22 gemeenten hebben vóór de zomervakantie 2010 deelgenomen aan deze benchmark. Gezien de aard van de benchmark kan hiermee een bruikbare externe vergelijking plaatsvinden. Naast het benchmarkgemiddelde van het totaal van 22 deelnemende gemeenten kan een uitsplitsing van benchmarkresultaten naar grootteklasse een interessante vergelijking voor gemeenten bieden met in dit geval 3 of 5 andere gemeente van dezelfde omvang (zie tabel 5). Alleen voor de klasse 60.000-100.000 inwoners is voor de betreffende 2 gemeenten een vergelijking met 1 andere gemeente niet zinvol en betrouwbaar genoeg. Deze gemeenten kunnen zich wel vergelijken met het totale gemiddelde van alle 22 deelnemende gemeenten. Wellicht zullen er tijdens het schrijven van deze algemene rapportage geïnteresseerde gemeenten uit deze grootteklasse zich alsnog aanmelden zodat vergelijking beter mogelijk wordt. Onderstaande tabel (tabel 5) laat daarnaast zien dat de opbouw van de respondenten relatief een vergelijkbare opbouw laat zien als de markt.

%

Percentage benchmark t.o.v. de markt

Totaal aantal gemeenten (benchmark)

Totaal aantal gemeenten (markt)

Grootte klasse in aantal inwoners

%

<6.000

n.v.t.

n.v.t.

6.00014.000

91

23,6%

6

27,3%

7%

14.00020.000

69

17,9%

4

18,2%

6%

20.00040.000

153

39,6%

6

27,3%

4%

40.00060.000

42

10,9%

4

18,2%

10%

60.000100.000

31

8,0%

2

9,1%

6%

100%

6%

>100.000 n.v.t Totaal

386

n.v.t. 100%

22

Tabel 5 Onderzoekspopulatie ten opzichte van de markt

Ook een aantal van de 100.000+ gemeenten hebben enthousiast gereageerd om deel te nemen aan de benchmark. Echter gezien het feit dat op medewerkerniveau de benchmark ingevuld moest worden bracht deze opzet voor gemeenten van deze omvang een te grote inspanning met zich mee. Op een later moment zal Capgemini Consulting in samenspraak met deze 100.000+ gemeenten beoordelen of voor deze omvang een aparte (afgeleide) benchmark kan worden ontwikkeld.


22

Bijlage A Tabel RSP Gemiddelde werkelijke beloning

Functieschaal

Gemiddelde RSP

1

0,99

1713

55

2

1,06

2024

58

3

1,03

2154

51

4

1,01

2232

49

5

1,02

2369

48

6

1,07

2618

46

7

1,02

2722

46

8

1,00

3020

45

9

0,96

3294

43

10

1,00

3793

44

10A

1,10

4418

46

11

1,03

4485

47

11A

1,03

4628

50

12

1,00

4983

49

13

1,01

5472

50

14

1,01

6016

50

15

1,03

6704

53

16

1,02

7309

53

17

1,00

7875

58

18

-

-

Tabel 6 Gemiddelde RSP, werkelijke beloning en leeftijd per functieschaal


23

Gemiddelde leeftijd

-

Bijlage B: Gehanteerde definities bij het onderzoek Functiefamilies

Toelichting

Typerende voorbeelden functies

Directie

Deze functiefamilie bevat de leidinggevende functies op het eerste echelon / hiërarchisch niveau. Het betreft die functies waarbinnen de functionarissen de eindverantwoordelijkheid dragen voor het functioneren van de organisatie als geheel en de directe aansturing van de afdelingshoofden. De functionarissen zijn bevoegd directiebesluiten te nemen.

Gemeentesecretaris en Directieleden (bij toepassing van een directiemodel)

Management

Deze functiefamilie bevat de functies op het tweede echelon / hiërarchisch niveau. Het betreft die functies waarbinnen de functionarissen conform het model van integraal management de verantwoordelijkheid dragen voor het functioneren van een afdeling en voor de directe en indirecte aansturing van medewerkers.

Afdelings- en Sectorhoofden (2e echelon onder Directie/Gemeentesecretaris)

Teamleider

Deze functiefamilie bevat de functies op het derde en evt. vierde echelon / hiërarchisch niveau. Het betreft die functies waarbinnen de functionarissen hiërarchisch leidinggeven aan een team en verantwoordelijkheid dragen voor het functioneren van het team en voor de directe aansturing van medewerkers.

Teamleiders of evt. Afdelingshoofden in grotere organisatie (3e echelon / hiërarchisch niveau indien van toepassing). Heeft u geen derde hiërarchische laag met teamleiders, dan hoeft u deze functiefamilie niet toe te passen.

Coördinator

Deze functiefamilie bevat de functies die functioneel leidinggeven aan een groep medewerkers. Het betreft die functionarissen die volledig ingezet zijn als Coördinator maar ook die functionarissen die deels een andere functie vervullen maar daarnaast door de organisatie voor een belangrijk, substantieel, deel zijn aangewezen als Coördinator. Er dient sprake te zijn van structurele coördinatie, aan meerdere medewerkers een substantieel deel van de tijd (namelijk 25%) aan functioneel leidinggeven.

Functioneel leidinggevende functie zoals Coördinator, ook in combinatie met uitvoering van andere functies. Deze functies indelen in de Coördinator familie en niet in andere categorie.

Projectmanagement

Deze functiefamilie bevat de functies waarbinnen de medewerkers zich bezighouden met het voorbereiden, plannen, inrichten en leiden/managen van projecten. Functies die ten dele projectleider zijn en daarnaast een andere functie vervullen vallen onder een andere categorie, afhankelijk van de aard van de functie. Hoofdverantwoordelijkheid in de functie ligt in projectleiding.

Projectcoördinator, Projectleider, Projectmanager, Programmamanager. Let op: functies met als deeltaak projectleider graag indelen bij andere categorie.

Beleid

Deze functiefamilie bevat de functies waarbinnen de medewerkers zich bezig houden met de voorbereiding, ontwikkeling, uitvoering en evaluatie van beleid, het verrichten van onderzoek, het toetsen van relevante kaders en het vervaardigen en verdedigen van rapporten.


24

Beleidsmedewerker P&O, Beleidsmedewerker Welzijn, …

Advies

Deze functiefamilie bevat de functies waarbinnen de medewerkers zich bezig houden met het adviseren van de organisatie, het verrichten van onderzoek, het toetsen van relevante kaders en het vervaardigen en verdedigen van rapporten en adviezen.

Communicatieadviseur, P&O adviseur, Juridisch adviseur

Dienstverlening

Deze functiefamilie bevat de functies waarbinnen de medewerkers zich bezighouden met het verlenen van diensten voor interne en/of externe klanten, met als resultaat de oplevering van een eigen product of geleverde dienst.

Medewerker Vergunningverlening, Bode, Boekhouder, Medewerker Debiteurenbeheer, Systeembeheerder, Salarisadministrateur, Kwaliteitscoördinator, Leerplichtambtenaar, Medewerker Financiële Administratie, Consulenten, Ambtelijk secretaris OR, Communicatiemedewerker.

Ondersteuning

Deze functiefamilie bevat de functies waarbinnen de medewerkers secretarieel ondersteunen of puur administratief ondersteunen, bijvoorbeeld medewerkers die administraties voeren voor een bepaalde afdeling.

Afdelingssecretaresse, Directiesecretaresse, Administratief ondersteunende medewerkers van een specifiek organisatieonderdeel (bijvoorbeeld administratief medewerker vergunningverlening of administratief medewerker juridische zaken). Let op de medewerkers van een financiële administratie zoals de boekhouder of de salarisadministrateur dienen te worden ingepast bij de functiefamilie Dienstverlening.

Handhaving & toezicht

Deze functiefamilie bevat de functies waarbinnen de medewerkers zich bezighouden met het uitvoeren van handhavende en toezichthoudende werkzaamheden.

Handhaver, Toezichthouder APV, Toezichthouder Drank- en Horecawet, Parkeerwachter, Reinigingscontroleur, Stadswachter, Inspecteur, Marktmeester, Medewerker BOA.

Uitvoering

Deze functiefamilie bevat de functies waarbinnen de medewerkers zich voornamelijk bezig houden met het verrichten van uitvoerende werkzaamheden

Uitvoerend functies waaronder faciliterende functies zoals Schoonmaker, Kantinemedewerker, Serveerster, Receptionist, Telefonist, Medewerker Poststraat en uitvoerende functies zoals Onderhoudsmedewerker, Medewerker Buitendienst, Medewerker Begraafplaats, Medewerker Groen, Monteur, Magazijnmedewerker, Chauffeur.

Overig

Deze functiefamilie bevat de functies die qua aard dermate specifiek en onderscheidend zijn dat zij niet in een van de bovenstaande functiefamilies kunnen worden ingedeeld. Dit betreft specifiek functie zoals Griffier, Commandant Brandweer, Concerncontroller en Directiesecretaris.

Met name: Griffier, Commandant Brandweer, Concerncontroller en Directiesecretaris.


25

Processen

Toelichting

Communicatie

Functies die zich voornamelijk richten op interne en externe communicatie, publieksvoorlichting, inhoudelijke communicatie op internet en intranet (niet technisch).

P&O

Functies die zich voornamelijk richten op personeelsbeleid, organisatieontwikkeling, personeelsadministratie, salarisadministratie, rechtspositie en arbeidsvoorwaarden, organisatieadvies, casemanagement, preventie, BHV en ARBO.

Facilitair / Inkoop

Functies die zich voornamelijk richten op inkoop, facilitair beleid en beheer, receptie, telefooncentrale, documentaire informatievoorziening, postregistratie, postverzorging, archivering, catering, schoonmaak, gebouwbeheer, repro, bodedienst, beveiliging, restauratieve voorzieningen.

Informatisering/ Automatisering

Functies die zich voornamelijk richten op informatiserings- en / of automatiseringsbeleid, ICT-architectuur, websitebeheer (technisch), systeembeheer, technisch en functioneel applicatiebeheer, werkplekondersteuning en helpdesk.

Juridisch

Functies die zich voornamelijk richten op algemeen juridisch beleid, bezwaar en beroep, APV en bijzondere wetten, aansprakelijkheidsstelling, Awb, bestuursrecht, privaatrecht.

Financiën en Control

Functies die zich voornamelijk richten op financieel beleid, financieel beheer, financial (en overig) control, verzekeringen, planning & control, treasury, boekhouding, AO/IC, begrotingen, operational auditing/kwaliteit, risicomanagement, administratie en bedrijfsbureaufunctie.

Hogere Algemene Staf

Functies die zich voornamelijk richten op hogere bestuursondersteuning en algemene beleidscoördinatie. Soort functies: directiesecretaris, onderzoeker, adviseur gemeentetop, algemeen strategisch beleidadviseur, raadadviseur, commissiegriffier.

Hogere Leiding

Uitsluitend bedoeld voor Gemeentesecretarissen, Directieleden, Afdelings- en Sectorhoofden (1e en 2e echelon leidinggevenden). Ook valt hieronder de Griffier. Overige leidinggevenden invullen naar andere gebieden waar het zwaartepunt in de functie ligt.

Secretariële / bestuursondersteuning (inclusief secretariaten in het primaire proces)

Functies die zich voornamelijk richten op ondersteuning van bestuur en management. Hieronder valt: griffiemedewerkers, managementassistent, (directie/afdelings)secretaresse, secretariaat commissies.

Burgerzaken

Functies die zich voornamelijk bezig houden met burgerlijke stand, beheer bevolkingsregistratie, uitgifte documenten, rijbewijzen, reisdocumenten, organisatie verkiezingen en verwerking uitslagen, straatnaamgeving kadastrale informatie.

Openbare orde en veiligheid (incl. Brandweer)

Functies die zich voornamelijk richten op veiligheidsbeleid, brandweer (preventie, preparatie, repressie), rampenbestrijding. Ook stadswachters, toezicht openbare ruimte, APV's en gebruiksvergunningen.


Functies die zich voornamelijk richten op wegen, straten, pleinen, verkeersmaatregelen, openbaar vervoer, parkeren, zeehavens, binnenhavens en waterwegen. Veerdiensten, luchtvaart, waterkering, afwatering en landaanwinning. Ook uitvoerende taken: openbaar vervoer, wegbeheer/-onderhoud, straatreiniging, beheer parkeergarages, -meters en -automaten, parkeertoezicht, beheer zee- en binnenhavens en waterwegen.

Economische Zaken

Functies die zich voornamelijk richten op handel en ambacht, industrie, nutsbedrijven, agrarische productie en ontginning en overige agrarische zaken, jacht en visserij.

Onderwijs

Functies die zich voornamelijk richten op regulier onderwijs en volwasseneducatie. Hieronder valt ook (voor zo ver het niet is uitbesteed) onderhoud schoolgebouwen. Hieronder valt niet directie en personeel scholen en salarisadministratie onderwijspersoneel.


Functies die zich voornamelijk richten op openbaar bibliotheekwerk, vormings- en ontwikkelwerk, sport, groene sportvelden en terreinen, kunst, oudheidkunde/musea, natuurbescherming, openbaar groen en openluchtrecreatie, overige recreatieve voorzieningen. Hieronder valt ook beheer multifunctionele locaties, beheer sportlocaties binnen en buiten en beheer van zwembaden, uitvoering groenvoorziening. Hieronder valt niet directie en personeel van musea, bibliotheken, muziekscholen, theaters en welzijnsinstellingen.


26


Functies die zich voornamelijk richten op bijstandsverlening, werkgelegenheid, inkomensvoorziening, gemeentelijk minimabeleid, maatschappelijke begeleiding en advies, vreemdelingen, sociaal cultureel werk, tehuizen, kinderdagopvang, dagopvang gehandicapten, voorzieningen gehandicapten. Hieronder valt ook uitvoering sociale recherche, uitvoering wet voorziening gehandicapten, uitvoering inburgering nieuwkomers / vreemdelingenwet. Hieronder valt niet personeel kredietbank, sociale werkvoorziening, reïntegratiebedrijf, CWI.

Volksgezondheid en milieu

Functies die zich voornamelijk richten op ambulancevervoer, verpleeginrichtingen, openbare gezondheidszorg, jeugdgezondheidszorg, afvalverwijdering en -verwerking, riolering en waterzuivering, milieubeheer en lijkbezorging. Hieronder valt ook uitvoeren basisgezondheidszorg, ambulancevervoer, afvalverzameling en -verwerking, riolering en gemalen, beheer begraafplaatsen en wet milieubeheer.

Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting

Functies die zich voornamelijk richten op ruimtelijke ordening, woningexploitatie / woningbouw, stads- en dorpvernieuwing, overige volkshuisvesting, bouwvergunningen en bouwgrondexploitatie. Hieronder valt bouw- en woningtoezicht, ontwerpen ruimtelijke ordeningsplannen, beheer historische/stadsarchief en beheer en onderhoud monumenten.

Belastingen

Functies die zich voornamelijk richten op belastingen waaronder parkeerbelasting, hondenbelasting, rioolheffing en afvalstoffenheffing. Hieronder valt uitvoeren woz-taxaties, aanslagoplegging en inning OZB, afhandeling bezwaar en beroep OZB.


27

About Capgemini Capgemini, one of the world’s foremost providers of consulting, technology and outsourcing services, enables its clients to transform and perform through technologies. Capgemini provides its clients with insights and capabilities that boost their freedom to achieve superior results through a unique way of working, the Collaborative Business Experience™. The Group relies on its global ® delivery model called Rightshore , which aims to get the right balance of the best talent from multiple locations, working as one team to create and deliver the optimum solution for clients. Present in more than 30 countries, Capgemini reported 2009 global revenues of EUR 8.4 billion and employs 95,000 people worldwide. Capgemini Consulting is the Global Strategy and Transformation Consulting brand of the Capgemini Group, specializing in advising and supporting organizations in transforming their business, from the development of innovative strategy through to execution, with a consistent focus on sustainable results. Capgemini Consulting proposes to leading companies and governments a fresh approach which uses innovative methods, technology and the talents of over 4,000 consultants worldwide. For more information: www.capgeminiconsulting.nl

Capgemini Consulting Papendorpseweg 100 PO Box 2575 3500 GN Utrecht Tel. 030-6898844

Drs. A. (Bert) Leijten

Drs. A.C. (Bert) Berghuis



[email protected]

[email protected]

Benchmark Beloning & Formatie Algemene rapportage September 2010

Recommend Documents