BELEIDSPLAN VVJ Vereniging Vlaamse Jeugddiensten vzw Ossenmarkt Antwerpen T E W

BELEIDSPLAN 2014-2017

VVJ | Vereniging Vlaamse Jeugddiensten vzw | Ossenmarkt 3 | 2000 Antwerpen T 03 821 06 06 | E [email protected] | W www.vvj.be

Voorwoord Beste lezer, Voor u ligt een beleidsnota waar we trots op zijn. Ten eerste zijn we trots omdat deze nota op een zeer participatieve manier tot stand kwam. Een stuurgroep bestaande uit stafmedewerkers en jeugdambtenaren liet deze nota in zijn verschillende fasen circuleren op Algemene Vergaderingen, regionale bijeenkomsten en toevallige ontmoetingen. Ook werden de keuzes steeds voorgelegd aan diverse stakeholders en “geïnteresseerde anderen”. Ten tweede zijn we trots omdat deze nota geen hoogdravende woorden en onrealistische doelen voorop stelt. Wel is het een plan geworden waarin getoond wordt dat VVJ in 2012 grondige keuzes maakt op vlak van efficiëntie en effectiviteit. De nieuwe doelen zijn bewust gekozen en de basisdienstverlening blijft van een zeer hoog niveau. Deze efficiëntiewinst uit zich onder andere door een goed afgesproken samenwerkingsovereenkomst met VVSG, een interne hervorming qua personeelsplanning en duidelijke afspraken over de zaken waarin tijd wordt geïnvesteerd. Het voorzien in een meer efficiënte helpdesk en ondersteuning van het lokale jeugdaanbod, moeten deze efficiëntiewinst in de toekomst nog vergroten. Toch, en dat is een derde reden van trots, bevat deze nota veel uitdagingen. Anno 2013 komt het lokale jeugdbeleid in een nieuwe fase terecht. De lokale besturen schrijven geen verkokerd jeugdbeleidsplan meer, ma ar worden geacht jeugdbeleid te verankeren in hun algemeen beleid. VVJ gelooft dat lokale besturen dit kunnen, maar meer en bredere ondersteuning is dan uiteraard wenselijk. Bijkomende expertise-uitbouw voorzien we ook op het vlak van de Vlaamse beleidsprioriteiten jeugd en met betrekking tot verstedelijking. Toch nog een extra woordje over onze subsidievraag. VVJ vraagt inderdaad meer middelen morgen. Enerzijds komt dit door de hierboven omschreven uitdagingen. Anderzijds heeft VVJ de laatste jaren ondank s een volgehouden zuinig en verantwoord beleid, personeel moeten laten afvloeien, en dit uiteraard zonder dat de verwachtingen daalden of de lokale noden verminderden. Deze nota vertrekt dus niet uit een economisch stabiel kader. Aan onze leden - lokale besturen wordt vanaf 2013 een gevoelig grotere bijdrage gevraagd (nadat deze ook de voorgaande jaren al was gestegen). We gaan er van uit dat de Vlaamse overheid erkent dat VVJ vandaag, als vreemde eend in de bijt van ‘de bovenbouw jeugd’, nog steeds meer dan de helft van haar middelen zelf bij elkaar brengt. Wie doet ons dat bestuursmatig na? Of wie doet ons dat na op het vlak van de band met onze leden? Hopelijk ziet de Vlaamse overheid hier de sterkte van in, en kan het feit dat we in absolute cijfers een kleinere speler blijven (en dat een eventuele stijging die voor onze organisatie substantieel zou zijn, dus slechts zeer beperkt zou wegen op het budget jeugd) mogelijk maken dat deze kwaliteit ook gehonoreerd wordt. En dat brengt ons terug naar de essentie: we schreven een nota waar we trots op zijn en we hopen dat de lezer dit eveneens (h)erkent. Dank aan iedereen die aan deze beleidsnota meewerkte!

Kaï Van Nieuwenhove, Coördinator

Beleidsplan 2014-2017

Ruben Librecht, Voorzitter

p2 | 97

Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................................................................ 2 Inhoudsopgave ...................................................................................................................................................... 3 Inhoudelijke identificatie en situering .................................................................................................................... 8 Actuele tendensen ............................................................................................................................................. 8 Tendensen in de samenleving ........................................................................................................................ 8 Tendensen met impact op de werking van lokale besturen ............................................................................ 9 Tendensen in Vlaams jeugdbeleid ................................................................................................................ 11 Tendensen in lokaal jeugdbeleid .................................................................................................................. 12 Kerntaken en aanpak ....................................................................................................................................... 13 Ledenorganisatie van lokale besturen .......................................................................................................... 13 Aanpak ......................................................................................................................................................... 14 Doelgroepen .................................................................................................................................................... 14 Primaire doelgroepen: jeugdambtenaren en schepenen van jeugd .............................................................. 14 Stakeholders en partners ............................................................................................................................. 14 Interne doelgroepen .................................................................................................................................... 15 Bereik .............................................................................................................................................................. 15 Communicatie .............................................................................................................................................. 15 Vorming ....................................................................................................................................................... 16 Lokale ondersteuning ................................................................................................................................... 20 Themaopvolging en praktijkontwikkeling ..................................................................................................... 21 Begeleiding op maat ..................................................................................................................................... 23 Secretariaatsfunctie ..................................................................................................................................... 24 Conclusie ...................................................................................................................................................... 24 Missie en Strategische Keuzes ............................................................................................................................. 25 Missie – Update 2012 ...................................................................................................................................... 25 Strategische Keuze 1: Het actuele profiel van VVJ ............................................................................................ 25 VVJ is een ledenorganisatie van lokale besturen .......................................................................................... 25 VVJ is dé belangenbehartiger van lokaal jeugdbeleid ................................................................................... 26 VVJ heeft een decretaal verankerde taak ..................................................................................................... 26 VVJ wordt actief aangestuurd door haar leden ............................................................................................. 26 VVJ heeft een duidelijke identiteit ................................................................................................................ 27 Strategische Keuze 2: Actuele visie op gemeentelijk jeugd(werk)aanbod ......................................................... 27 Lokaal jeugdaanbod als verzamelterm ......................................................................................................... 27 Jeugdaanbod binnen de context van een breed jeugdbeleid ........................................................................ 28 Cyclische analyse en lokale inkleuring als motor voor kwaliteit .................................................................... 28


p3 | 97

Doelstellingen 2014-2017 .................................................................................................................................... 29 Strategische Doelstelling 1: VVJ is dé organisatie voor meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid .................... 29 Toelichting ................................................................................................................................................... 29 OD 1.1. VVJ wordt door de Vlaamse en lokale partners erkend als dé partnerorganisatie voor lokaal jeugdbeleid .................................................................................................................................................. 30 OD 1.2. VVJ heeft een actuele visie op goed lokaal jeugdbeleid ................................................................... 33 OD. 1.3. VVJ zet blijvend in op degelijke en efficiënte communicatie ........................................................... 34 Strategische Doelstelling 2: VVJ ondersteunt en stimuleert lokale besturen in het voeren van meer, beter en breder jeugdbeleid ........................................................................................................................................... 36 Toelichting ................................................................................................................................................... 36 OD 2.1. VVJ biedt ambtenaren jeugdbeleid een gepast vormingspakket aan ................................................ 36 OD 2.2. VVJ biedt ambtenaren jeugdbeleid ruimte tot thematisch en regionaal overleg aan ........................ 38 OD 2.3. VVJ betrekt jeugdambtenaren bij het beleid van de organisatie ...................................................... 40 OD 2.4. VVJ investeert in praktijkontwikkeling teneinde haar proactieve én ondersteunende rol optimaal te kunnen spelen .............................................................................................................................................. 41 OD 2.5. VVJ ontwikkelt een aanbod advies, vorming en begeleiding op maat t.a.v. lokale besturen aanvullend op de bestaande helpdesk.......................................................................................................... 42 OD 2.6. VVJ kent haar publiek ...................................................................................................................... 44 OD 2.7. VVJ inspireert lokale mandatarissen jeugd en brengt hen samen met het voeren van een (pro)actief jeugdbeleid als doel ..................................................................................................................................... 45 OD 2.8 VVJ ondersteunt het jeugdaanbod van lokale besturen .................................................................... 46 Taktische Doelstelling 1: VVJ draagt zorg voor haar mensen ............................................................................ 47 OD 3.1. VVJ voert een kwalitatief personeelsbeleid ...................................................................................... 47 OD 3.2. VVJ investeert in een kwalitatief vrijwilligersbeleid (aanvullend op OD 2.3) ..................................... 50 Tactische Doelstelling 2: VVJ voert een gezond financieel beleid ..................................................................... 51 OD 4.1. VVJ voert een gezond financieel beleid ............................................................................................ 51 Ontsluiting: Toelichting bij de begroting .............................................................................................................. 52 Inhoudelijke opmerkingen bij de begroting ...................................................................................................... 52 Technische opmerkingen bij de begroting ........................................................................................................ 52 Ontsluiting: Personeel ......................................................................................................................................... 53 Organogram en personeelskader op 1 januari 2012 ......................................................................................... 53 Personeelskader vandaag ................................................................................................................................ 54 Personeelskader volgens de beleidsnota 2014 – 2017...................................................................................... 56 Algemene werking (cumul = 2,5 VTE) ........................................................................................................... 58 Vorming (cumul = 2,1 VTE) ........................................................................................................................... 58 Lokale begeleiding op maat (cumul = 1,4 VTE).............................................................................................. 58 Communicatie (cumul = 0,6+ in algemene werking) ..................................................................................... 59 Praktijkontwikkeling/themaopvolging (0,3 nieuw! cumul = 2,3 VTE) ............................................................ 59


p4 | 97

Lokale ondersteuning (0,2 Nieuw! cumul = 1,2 VTE) ..................................................................................... 59 Andere ......................................................................................................................................................... 60 Conclusie ......................................................................................................................................................... 60 Ontsluiting: inhoudelijke thema’s ........................................................................................................................ 62 Kind- en jeugdvriendelijke steden en gemeenten ............................................................................................. 63 De Vlaamse beleidsprioriteiten specifiek voor Jeugd ........................................................................................ 63 De ondersteuning van het jeugdwerk in algemene zin ................................................................................. 63 De bevordering van participatie aan het jeugdwerk van kinderen en jongeren in maatschappelijk kwetsbare situaties ....................................................................................................................................................... 63 Het voeren van een beleid om de aandacht voor jeugdcultuur te bevorderen ............................................. 63 Ontsluiting: indicatoren ....................................................................................................................................... 64 Strategische doelstelling 1: VVJ is dé organisatie voor meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid ................. 64 Strategische Doelstelling 2: VVJ ondersteunt en stimuleert lokale besturen in het voeren van meer, beter en breder jeugdbeleid ....................................................................................................................................... 65 OD. 2.1. VVJ biedt ambtenaren jeugdbeleid een gepast vormingspakket aan ............................................... 65 OD 2.2. VVJ biedt ambtenaren jeugdbeleid ruimte tot thematisch en regionaal overleg aan ........................ 65 OD 2.3. VVJ betrekt jeugdambtenaren bij het beleid van de organisatie ...................................................... 65 OD 2.4. VVJ investeert in praktijkontwikkeling teneinde haar proactieve én ondersteunende rol optimaal te kunnen spelen .............................................................................................................................................. 65 OD 2.5. VVJ ontwikkelt een aanbod advies, vorming en begeleiding op maat t.a.v. lokale besturen aanvullend op de bestaande helpdesk.......................................................................................................... 65 OD 2.6. VVJ kent haar publiek ...................................................................................................................... 66 OD 2.7. VVJ inspireert lokale mandatarissen jeugd en brengt hen samen met het voeren van een (pro)actief jeugdbeleid als doel ..................................................................................................................................... 66 OD 2.8 VVJ ondersteunt het jeugdaanbod van lokale besturen .................................................................... 66 Taktische Doelstelling 1: VVJ draagt zorg voor haar mensen ........................................................................ 66 OD 3.2. VVJ investeert in een kwalitatief vrijwilligersbeleid (aanvullend op OD 2.3) ..................................... 66 Tactische Doelstelling 2: VVJ voert een gezond financieel beleid .................................................................. 66 OD 4.1. VVJ voert een gezond financieel beleid ............................................................................................ 66 Begroting ............................................................................................................................................................. 67 Bijlage 1: VVJ - geschiedenis ................................................................................................................................ 68 Bijlage 2 – Totstandkoming Beleidsplan ............................................................................................................... 71 De stuurgroep .............................................................................................................................................. 71 Terugkoppeling ............................................................................................................................................ 71 Stakeholders ................................................................................................................................................ 72 Bijlage 3 - Opgebouwde praktijkervaring Begeleiding op maat ............................................................................ 73 Bijlage 4 - Jeugddienstkalender 2012-13 .............................................................................................................. 74 Bijlage 5 – Protocol met VVSG ............................................................................................................................. 77


p5 | 97

Wettelijke basis VVJ ......................................................................................................................................... 77 Dienstverlening ................................................................................................................................................ 77 Vorming voor ambtenaren ........................................................................................................................... 77 Vorming voor schepenen en mandatarissen ................................................................................................. 77 Helpdesk ...................................................................................................................................................... 78 Publicaties .................................................................................................................................................... 78 Beleid ........................................................................................................................................................... 78 Bijlage 6 – Visietekst lokaal jeugdbeleid ............................................................................................................... 79 VVJ staat voor meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid ................................................................................. 79 1.

Nieuwe beleidsprincipes voor lokale besturen ....................................................................................... 79 1.1 Het nieuwe decreet Lokaal Jeugdbeleid .................................................................................................. 80 1.2 Een nieuwe context voor lokaal jeugdbeleid ........................................................................................... 80

2.

Kinderen en jongeren zijn medebeheerders van de samenleving: fundamentele visie voor lokaal

jeugdbeleid ...................................................................................................................................................... 81 3.

Basisingrediënten voor een stevig lokaal jeugdbeleid ............................................................................ 82 3.1.

Kinderrechten als grondtoon voor lokaal jeugdbeleid........................................................................ 82

3.2.

Een brede kijk op kinderen en jongeren in al hun diversiteit ............................................................. 82

3.3.

Goede, permanente en duurzame interactie als basis voor een participatief jeugdbeleid ................. 82

3.4.

Een goed jeugdbeleid is offensief en proactief .................................................................................. 83

3.5.

Een goed jeugdbeleid ziet participatie als intrinsiek doel .................................................................. 83

3.6.

Een geïntegreerd jeugdbeleid vertrekt vanuit een integraal leefwereldperspectief ........................... 83

3.7.

Een goed jeugdbeleid koestert het jeugdwerk en stimuleert zelforganisatie ..................................... 84

4.

Jeugdbeleid heeft nood aan een doelgroepgestuurde logica: een categoriale jeugdreflex ..................... 85 4.1.

Lokale besturen zijn vaak sectoraal geordend ................................................................................... 85

4.2.

Een categoriale jeugdreflex binnen een sectorale beleidsordening ................................................... 85

5.

Kiezen voor een categoriale jeugdreflex vraagt extra zorg ..................................................................... 86 5.1.

Geïntegreerde visieontwikkelling als fundament voor goed jeugdbeleid ........................................... 86

5.2.

Een goed jeugdbeleid vraagt specifieke competenties en kennis ....................................................... 87

5.3.

Een goed jeugdbeleid vraagt een logische verticale ‘flow’ in besluitvorming ..................................... 87

5.4.

Een goed jeugdbeleid vraagt goedgeorkestreerde horizontale verbinding......................................... 88

5.5.

Geactualiseerde rollen binnen jeugdbeleid ....................................................................................... 88

5.6.

Jeugdbeleid naar een kwaliteitsdefinitie ........................................................................................... 89

6.

De jeugddienst: een solide basis voor de toekomst ................................................................................ 89 6.1.

De lokale jeugddienst in evolutie ....................................................................................................... 90

6.2.

Basisopdracht van de jeugddienst ..................................................................................................... 90

6.3.

De praktijk: jeugddiensten met een verschillende focus .................................................................... 92

6.4.

De kracht van de jeugddienst ............................................................................................................ 95


p6 | 97

7.

Synthese en een kader voor lokale afweging .......................................................................................... 96 Onderwerp van lokaal denkwerk en afweging .............................................................................................. 96


p7 | 97

Inhoudelijke identificatie en situering Dit deel start bij de omgeving waarin VVJ als organisatie functioneert. Welke brede maatschappelijke tendensen hebben impact op de werking van lokale besturen en/of op de werking van VVJ? Daarna gaan we in op de kerntaken van VVJ en hoe ze die vandaag waarmaakt.

Actuele tendensen In dit deel kijken we naar een aantal maatschappelijke evoluties. Tendensen in de samenleving die impact hebben op hoe lokale besturen het jeugdbeleid de komende jaren invullen. We schetsen een aantal trends maar staan ook stil bij bestuurlijke evoluties en de context waarin VVJ functioneert.

Tendensen in de samenleving De financiële crisis De financiële crisis heeft impact op de financiële mogelijkheden van besturen. Hoe maken zij in de toekomst keuzes en welke impact heeft dit op het jeugdbeleid dat een gemeente voert? De financiële crisis dwingt gemeenten om keuzes te maken en om efficiënter te werken en daarom hun dienstverlening herdenken. VVJ helpt hen werk maken van meer, breder en beter jeugdbeleid, ongeacht de verschijningsvorm van de lokale administratie en hoe de politiek dit beleid vorm geeft. De financiële en economische crisis heeft ook impact op kinderen en jongeren. 8,6 % van de Vlaamse kinderen groeit op in een gezin dat onder de armoedegrens leeft 1. Dit is bijna 1 kind op 10. In 2011 bleek uit de Armoedebarometer een verdubbeling van het aantal kinderen dat in armoede opgroeit op 10 jaar tijd. Een vierd e van hen woont in een woning zonder bad, toilet, centrale verwarming of warm en stromend water. Opgroeien in armoede heeft consequenties op allerlei levensdomeinen. Armoede beïnvloedt de schoolprestaties, de gezondheid, de ontwikkeling van het kind. Het betekent vaak slechte huisvesting, minder kansen om te participeren aan sport, cultuur en jeugdwerk, een grotere kans om in bso en bijzondere zorg te belanden. De economische crisis heeft ook invloed op jongeren. De werkloosheid steeg volgens de VDAB in 2012 met 3,8 % ten opzichte van 20112. Het aantal vacatures voor lager opgeleiden daalt. Een (eerste) job vinden is geen vanzelfsprekendheid meer, en voor bepaalde groepen zonder de juiste papieren en ervaring een moeilijke opdracht. Voorlopig lijken we in Vlaanderen het voorbeeld van landen als Spanje niet te volgen, maar het vraagt een goed beleid om jongeren in dit opzicht een toekomst te bieden. De Vlaamse overheid nam aandacht voor maatschappelijk kwetsbare kinderen en jongeren als vaste prioriteit op in het nieuwe decreet lokaal jeugdbeleid. VVJ ziet dit als een belangrijk signaal naar alle lokale besturen om hier werk van te maken. Demografische tendensen: Vlaanderen vergrijst, vergroent en verkleurt Tussen 2002 en 2009 stijgt het geboortecijfer in Vlaanderen3. Kinderen en jongeren blijven een groot deel van de totale bevolking uitmaken. In negen op tien gemeenten neemt alvast tot 2017 het aantal nul- tot tweejarige kinderen toe.4 De grote groep kinderen en jongeren maakt dat de vraag naar voorzieningen (vrije tijd, onderwijs, kinderopvang,…) groot blijft. VVJ blijft ijveren voor een integraal beleid dat alle voorzieningen samenbrengt in één lokaal jeugdbeleid.

1 Rapport Armoedebarometer, Dierckx, D. &Van Haarlem, A. 2011 2 Knack, 09/07/2012 3 In Vlaanderen is er in 2009 een opvallende daling, en in 2011 zagen ook 200 baby's minder het levenslicht, de economische

crisis heeft een invloed op het geboortecijfer. Toch krijgen vrouwen in Vlaanderen steeds meer kinderen. 4 Toekomsten voor vrijetijdsbeleid, Peeters, C. & Plas, H. 2012


p8 | 97

Onze samenleving wordt gekleurder. Niet alleen door tweede, derde, vierde generaties uit de traditionele migratielanden, maar ook Oost-Europese immigranten, Zuid-Europese immigranten… Uit onderzoek5 van de Studiedienst van de Vlaamse Regering blijkt dat er begin 2011 924.000 mensen van vreemde herkomst in Vlaanderen woonden, wat overeenkomt met ongeveer 15 %. Hier worden mensen van de derde generatie, Oost-Europese tijdelijke werknemers of asielzoekers niet in meegenomen. Afhankelijk van hoe je rekent ligt het cijfer dus hoger. Men komt meestal uit: Nederland (18 %), Marokko (15 %), Oost-Europa (15 %) en Turkije (12 %). Afgezet tegen de totale Vlaamse bevolking komen 2,6 personen op 100 uit Nederland, 2,2 op 100 uit Oost-Europa, nog eens 2,2 uit Marokko, 1,8 uit Turkije, 1,4 uit Noord- en West- Europa en 1,4 uit Zuid-Europa. Belevingseconomie6 De huidige (westerse) economie wordt getypeerd als ‘belevingseconomie’. Je brengt een product of de dienst niet aan de man door (alleen maar) de goede eigenschappen ervan in de verf te zetten, maar door er een beleving rond te creëren. Het creëren van een beleving – ‘daar moet ik bij zijn’ (hoe exclusiever, hoe liever) - is de norm. Grootschalige voorbeelden zijn de Ronde van Vlaanderen voor wielertoeristen, exclusieve concerten voor 69 duo’s in Club 69 van Studio Brussel maar ook een uitverkocht Werchter. Het niet-commerciële vrijetijdsaanbod treedt in concurrentie met elkaar en met het commerciële circuit: wie slaagt er het best in om zijn aanbod als belevenis te verkopen? Ook op andere terreinen is de invloed van de belevingseconomie voelbaar voor lokale overheden: • Men tracht de eigen producten af te stemmen op individuele beleving van burgers; • De knoop individuele tevredenheid versus algemeen belang is niet gemakkelijk te ontwarren; • Publieke ruimte wordt afgestemd op individuele beleving.

Tendensen met impact op de werking van lokale besturen Klant/burger empowerment en klantgerichtheid7 Het accent verschuift van gebruikers die producten en diensten afnemen naar gebruikers die producten en diensten actief mee vormgeven. Klanten en stakeholders worden actieve partners, op alle niveaus zien we een grotere inspraak van betrokkenen. Er zal dan ook steeds meer vraag zijn naar instrumenten om de gebruikers te laten participeren aan het ‘productieproces’. Een ‘goed geholpen’ burger is een tevreden burger. Lokale overheden worden door de mondige burgers die meer en meer oplossingen willen op hun maat, meer geduwd in de richting van klantvriendelijkheid. Want meer dan ooit bepaalt de totale klantervaring het beeld dat mensen van je organisatie hebben én verspreiden. Balieen Loketfunctie, informatie, digitalisering en E-loket, helpdesk, ombudsdienst, meldingskaarten, klachtenbehandeling… Tegelijkertijd wordt participatie zo een zeer functioneel onderdeel van klantvriendelijkheid. Participatie als proactieve keuze vanuit het lokale bestuur, met ‘de tevreden burger’ als inzet. De middenklassejongeren van vandaag en morgen groeien op in een onderhandelingshuishouden. Ze zijn er aan gewend dat ze van jongs af aan mogen meepraten over alle belangrijke beslissingen. Dat maakt draagvlak en participatie voor het beleid nog belangrijker in de toekomst. Hoe moet een lokale overheid omgaan met de toenemende onderhandelingsverwachtingen van jongeren? Efficiëntie en professionaliteit Managementdenken heeft zijn ingang ook gevonden bij lokale besturen. Alles draait rond efficiëntie en professionaliteit: beschikbare middelen en tijd zo effectief mogelijk inzetten. Deze tendens is verankerd in het Gemeentedecreet (de nieuwe Beleids- en beheerscyclus) en in navolging hiervan herstructureren veel gemeenten hun diensten (zie verder).

5 Vrind 2012 van de Vlaamse Regering 6 Trensoverzicht Flanders District of Creativity 7 Trendsoverzicht Flanders District of Creativity


p9 | 97

Het klassieke beeld van ‘de ambtenaar’ past niet meer in het plaatje. Lokale overheden halen gerichter competenties in huis en verwachten van hun medewerkers engagement, gedrevenheid, budgetplanning, projectmatig werken …. Ook jeugdbeleid en jeugdwerk ontsnappen hier niet aan. Het jeugdwerk blijft voorlopig wel gevrijwaard als experimenteerruimte van jonge mensen. Tegelijk zien we dat heel wat lokale besturen van het jeugdwerk en jeugdbeleid verwachten dat het ‘jongeren van de straat houdt’ of ‘overlast beperkt’. Ook wordt jeugdwerk instrumenteel ingeschakeld om andere doelen te realiseren (boomplantacties e.d.). Zoals gezegd vormen de gemeentelijke financiën de komende jaren een niet te onderschatten uitdaging. De kans is reëel dat ook in het beleidsdomein jeugd hetzelfde verwacht wordt met minder middelen. VVJ benadrukt het belang van de manier waarop daarbij keuzes worden gemaakt. Het contact met kinderen en jongeren is essentieel voor het werk van jeugdambtenaren maar is tijdsintensief. VVJ benadrukt het belang van het contact maken met kinderen en jongeren, het opbouwen van een band, het vinden van de juiste manier om hen steeds opnieuw aan te spreken… als wezenlijk onderdeel van het werk van een jeugddienst. Citybranding / Citymarketing Steden en gemeenten zijn in toenemende mate bezig met imago, uitstraling en profilering. Ze zetten city- of regiomarketing in om de aantrekkingskracht van een plaats of regio te verhogen om er te wonen en/of te werken. De uitstraling van de eigen gemeente of stad en wat ze doet uitspelen wordt belangrijker. Nationaal verankerde producten (zoals in het verleden Grabbelpas) delven het onderspit tegenover soortgelijke producten met een duidelijke lokale uitstraling (zoals de Antwerpse A-kaart). Lokale overheden gluren steeds meer bij de buren, op zoek naar innovatie en andere aanpak. VVJ speelt onder andere op deze trend in met het project Kindvriendelijke Steden en Gemeenten. Samenwerking / 1+1=3 Lokale besturen zien een meerwaarde in samenwerking. Dat vertaalt zich binnen de eigen structuur in multidisciplinaire teams, clusters, dienstoverschrijdend projectwerk… en buiten de muren in intergemeentelijke en sectorale samenwerking, partnering, expertise binnenhalen… Ook hier ligt het accent meer op efficiëntie en effectiviteit. Het aantal overlegmomenten moet dalen, de partners beter geclusterd, de vergaderingen meer gericht. De tijd van ‘voor alles een netwerk’ is voorbij. VVJ ziet hier ook voor de jeugddienst een uitdaging. Hoe organiseer je die brug- en netwerkfunctie voor lokaal jeugdbeleid op zo’n manier dat de verhouding input (in vergaderingen, netwerkmomenten, gesprekken) - output (concrete samenwerkingen, resultaten) te verantwoorden is? De Beleids- en beheerscyclus (BBC) De start van de periode die onze beleidsnota omsluit, is het moment waarop alle lokale besturen de Beleids- en beheerscyclus implementeren. Een nieuw, meer efficiënt, systeem van beleidsplanning en –evaluatie voor lokale besturen. De BBC stemt verschillende cycli (financiële cyclus, beleidscyclus, personeelsbeleid…) binnen het lokaal bestuur op elkaar af met modern management als achterliggende gedachte. Organogrammen worden hertekend, budgetten (opnieuw) toegewezen en verantwoordelijkheden herverdeeld. Een spannende periode, ook voor jeugddiensten. Er is de angst om ondergesneeuwd te worden binnen vrijetijdsdiensten, er is de angst dat jeugdbeleid een exclusieve taak van het managementteam wordt. Maar VVJ ziet ook de kansen. De grootste kans: jeugdbeleid verankeren in het globale lokale beleid. VVJ wil lokale besturen hierbij helpen en ondersteunen. We maken ons sterk dat lokale besturen die vandaag kiezen voor participatie, jeugdwerkondersteuning en ambtelijke aanspreekpunten voor jongeren ook morgen kiezen voor jeugdbeleid. Het hervormde decreet lokaal jeugdbeleid Het decreet houdende de ondersteuning en stimulering van het lokaal jeugdbeleid en de bepaling van het provinciaal jeugdbeleid werd op 6 juli 2012 bekrachtigd door de Vlaamse Regering. In vergelijking met de voorgaande 20 jaar is het decreet afgeslankt. Dat ligt deels aan de bijhorende uitvoeringsbesluiten en de, terechte, inkrimping van de planlastverplichting daarin. De lokale autonomie wordt vers terkt en dit juicht VVJ toe. Toch plaatsen we een aantal bedenkingen bij dit positieve gevoel:


p10 | 97

• De enige participatieve verplichting is de erkenning van de lokale jeugdraad. Participatie is echter meer dan de verplichting om een jeugdraad te erkennen. Het vorige decreet stimuleerde dat kinderen en jongeren elke drie jaar intensief bij beleidskeuzes werden betrokken. VVJ ijvert ervoor om deze participatieve aanpak te behouden en moedigt aan om bij de bevraging over het meerjarenplan kinderen en jongeren te betrekken. Niet alleen via de jeugdraad maar ook via flankerende initiatieven. VVJ verdedigt ‘participatie door kinderen en jongeren’ als houding binnen de werking van de lokale besturen. • Het jeugdbeleid groeide, ondermeer onder impuls van de verschillende decreten, de laatste 20 jaar zeer sterk. Naast jeugdwerk zagen we toenemende aandacht voor mobiliteit, infrastructuur… De Vlaamse prioriteiten waarmee lokale besturen extra middelen konden vergaren fungeerden als hefboom. Vandaag beperkt het decreet en zijn uitvoeringsbesluiten zich tot jeugdwerkondersteuning, maatschappelijk kwetsbare kinderen en jongeren betrekken bij jeugdwerk en een derde, bredere, Vlaamse prioriteit, voor de komende beleidsperiode wordt dat jeugdcultuur. VVJ gaat uit van de kracht van lokale besturen. Lokale besturen snijden ‘brede’ jeugdbeleidsthema’s aan omdat ze lokaal zinvol en nodig bevonden worden. VVJ blijft besturen stimuleren om – naast de Vlaamse prioriteiten - in te zetten op breed lokaal jeugdbeleid.

Tendensen in Vlaams jeugdbeleid Hernieuwd decreet Vlaams jeugd- en kinderrechtenbeleid Op 1 januari 2013 treedt het decreet van 20 januari 2012 houdende een vernieuwd jeugd- en kinderrechtenbeleid in werking. Dit nieuwe decreet vervangt het decreet van 18 juli 2008. Het decreet omschrijft de basisinstrumenten voor een jeugd- en kinderrechtenbeleid. Het gaat om verplichtingen die de overheid zichzelf oplegt om een jeugd- en kinderrechtenbeleid te voeren, zoals het Vlaams jeugdbeleidsplan. De kernopdracht van VVJ ligt bij het ondersteunen en stimuleren van meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid, dit staat uiteraard niet los van het Vlaamse beleid. Het Vlaams jeugdbeleidsplan legt het geïntegreerde jeugdbeleid van de Vlaamse Regering vast en besteedt bijzondere aandacht aan het jeugdwerkbeleid en de rechten van het kind. Het geeft binnen een algemene visie op de jeugd, het jeugdbeleid en de rechten van het kind, de doelstellingen van de Vlaamse Regering in alle bevoegdheidsdomeinen aan en bepaalt de resultaatsindicatoren. Vlaanderen geeft via regelgeving (zowel jeugd als andere) impulsen, en werkt – samen met partners als VVJ - themagericht aan een Vlaanderen waar het goed is voor kinderen en jongeren om in te leven. Op Vlaams niveau gebeurt ook heel wat denken afstemwerk over de toepassing van de kinderrechten. Ook lokaal biedt dit een kader om het denken over (en beleid voeren voor) kinderen en jongeren te stroomlijnen en te organiseren. Een lokaal jeugdbeleid kan/moet uitgaan van de rechten van het kind, VVJ wil/moet dan ook betrokken blijven bij de initiatieven op Vlaams niveau. VVJ heeft ook een plaats in het decreet Vlaams Jeugd- en kinderrechtenbeleid. Dit decreet stelt in artikel 8.§3: “Met het oog op de praktijkontwikkeling, de praktijkondersteuning en het informeren van en over het gemeentelijke en provinciale jeugdbeleid, subsidieert de Vlaamse Regering een vereniging als ondersteuningsorganisatie voor de gemeentelijke en provinciale jeugddiensten. De organisatie, vermeld in het eerste lid, is een ledenorganisatie die openstaat voor alle gemeentebesturen uit het Nederlandse taalgebied, voor de eentalig Nederlandstalige gemeentelijke jeugddiensten uit het tweetalige gebied Brussel-Hoofdstad, voor de Vlaamse provinciebesturen en voor de Vlaamse Gemeenschapscommissie. Ten minste 164 gemeentebesturen zijn lid van de ondersteuningsorganisatie.” VVJ sluit een subsidieovereenkomst af met de Vlaamse overheid en besteedt ruime aandacht aan de onderwerpen die het decreet Lokaal én het decreet Vlaams Jeugdbeleid voorop stellen. Jongerenpact 2020 Op 26 juni 2012 ondertekenden Minister-president Kris Peeters en Minister van Pascal Smet in naam van de Vlaamse Regering samen met de 14 jongeren van de Living Library en de voorzitters van de Vlaamse Jeugdraad en de Vlaamse Scholierenkoepel het Jongerenpact 2020. Het Jongerenpact is geen plan of concrete actie. Het eindresultaat bestaat uit 10 engagementen (over Politiek en participatie, Wonen, Milieu en duurzaamheid, Gezondheid, Onderwijs, Verdraagzaamheid, Mobiliteit, Werk, Armoede en Veiligheid) voor de komende acht jaar. Elk engagement formuleert een 2020-doel dat Vlaanderen concreet wil maken met mogelijke acties en waar nodig een streefcijfer. Middenveld en sociale partners, de politici en ambtenaren van Vlaamse, provinciale en


p11 | 97

lokale overheden… worden uitgenodigd deze engagementen te ondertekenen. Ook VVJ bekijkt samen met VVSG hoe en welke bijdrage we als betrokkene bij het lokale jeugdbeleid kunnen leveren aan het Jongerenpact. De Ambrassade In 2013 gaan de Vlaamse Jeugdraad, het Steunpunt Jeugd en het VIP Jeugd op in één organisatie, de Ambrassade. De missie van de Ambrassade: “De fusieorganisatie zet de jeugd, het jeugdwerk, jeugdinformatie en het jeugdbeleid op de kaart. We versterken de positie van kinderen en jongeren in de samenleving en hebben een positieve impact op hun levenskwaliteit. We strijden voor een samenleving waarin kinderen en jongeren hun leven zelf in handen kunnen nemen. We versterken de kansen en kwaliteit van het jeugdwerk, jeugdinformatie en het jeugdbeleid." VVJ gaat voor meer, breder en beter lokaal jeugdbeleid. Hier liggen uiteraard heel wat raakvlakken. In het licht van beider beleidsnota’s is samenwerking nodig rond thema’s die relevant zijn voor de lokale actoren. De meest voor de hand liggende thema’s zijn o.a. jeugdwerk(infrastructuur) en fuifbeleid, maar ook op vlak van veiligheid, publieke jeugdruimte en andere thema’s is deze samenwerking relevant. De Ambrassade heeft (ondermeer) landelijke jeugdwerkorganisaties als primaire klant en verricht tweedelijns werk naar lokale jeugdwerkers. VVJ heeft lokale besturen als primaire klant en verricht ook tweedelijns relevant werk voor het lokale jeugdwerk. Ook de samenwerking met de Vlaamse Jeugdraad is blijvend nodig omdat ze een belangrijke partner zijn om de belangen van kinderen en jongeren op Vlaams niveau mee onder de aandacht te brengen. VVJ werkt met de Vlaamse Jeugdraad aan gezamenlijke standpunten (bijvoorbeeld over rondhangende jongeren, GAS-boetes, nieuwe geluidsnormen…). VVJ volgt ook de adviezen van de Vlaamse Jeugdraad op de voet. VVJ staat bijvoorbeeld positief tegenover de visie van de Vlaamse jeugdraad dat lokale jeugdraden hun adviesfunctie morgen breed moeten mogen invullen 8. Door het beperken van verplichte participatie tot de erkenning van de jeugdraad, is het wenselijk dat lokale jeugdraden uitgroeien tot open fora waarop vele participatie -initiatieven en – projecten besproken en opgevolgd worden. VIP Jeugd tenslotte, als derde poot binnen de nieuwe organisatie, kan zijn rol niet spelen zonder betrokkenheid van de lokale jeugddiensten. Jeugdinformatie op lokaal niveau blijft immers minimaal deel uitmaken van het lokaal jeugdbeleid en dus vaak van het takenpakket van de lokale jeugddienst. VVJ maakte gisteren deel uit van de Raad van Bestuur van VIP Jeugd, neemt vandaag een engagement op in de Algemene Vergadering van de Ambrassade en kijkt hoe deze band morgen even sterk of sterker kan ingevuld worden.

Tendensen in lokaal jeugdbeleid De jeugdambtenaar in de organisatorische context De context waarin jeugdambtenaren werken is in beweging. De focus van beleidsplanning verschuift. Die lag vroeger op een beter beleid in elke sector, nu is efficiëntie in de beleidsplanning van belang: één strategisch meerjarenplan met duidelijke beleidskeuzes en minder planlast. Mogelijk zorgt dit voor minder administratieve belasting voor de jeugddienst, maar het wegvallen van het jeugdbeleidsplan kan ook negatieve effecten hebben. De invloed van de jeugddienst op het beleid komt mogelijk onder druk: minder slagkracht naar het bestuur, een grotere nadruk op uitvoerende taken, verlies van de link tussen beleid en praktijk… De hertekening van gemeentelijke organogrammen kan de plaats van de jeugdambtenaar in de gemeentelijke organisatie veranderen. De jeugddienst wordt misschien deel van een andere dienst of cluster van diensten, de lijn van de jeugdambtenaar naar de hogere regionen van de gemeentelijke organisatie wordt mogelijk langer door een minder horizontale structuur. De jeugdambtenaar en een veranderende taakstelling De uitdagingen die op lokale besturen afkomen (de BBC, het hernieuwde decreet…) beïnvloedt mogelijk de taakstelling van de jeugdambtenaar. Daarnaast zien we een beweging naar breder jeugdbeleid met invloed op de 8 O.a. het Advies 1214 van de Vlaamse Jeugdraad over de Uitvoeringsbesluiten op het decreet lokaal en provinciaal jeugdbe-

leid.


p12 | 97

taken van de jeugdambtenaar, gestimuleerd door Vlaanderen of de actualiteit. Het afgelopen decennium groeide de aandacht voor speelruimte, jeugdcultuur, rondhangen, psychisch welzijn en kinderarmoede. En dat zowel binnen het traditionele jeugdwerk (denk aan het jaarthema ‘armoede’ van de jeugdbewegingen) als daarbuiten: thema’s als rondhangende jongeren, geluidsoverlast van spelende kinderen, zelfmoord onder tieners passeren regelmatig de revue in de media. Ook de jeugddienst wordt hier mee geconfronteerd: ze krijgt klachten van buurtbewoners over een speelplein, bemiddelt in een rondhangbeleid, denkt na over speelweefsel of krijgt vragen over de nieuwe geluidsnormen voor fuiven. Vaak neemt de jeugddienst een bemiddelende rol op, waarbij ze tracht kinderen en jongeren een plaats te geven in de lokale samenleving, door overleg, acties, of beleidsplanning. Hoe de nieuwe beleidscontext dit brede jeugdbeleid zal beïnvloeden, is op dit moment nog koffiedik kijken. De jeugdambtenaar en integer handelen We zien dat de eigenheid van de functies van jeugdambtenaren andere mogelijke conflictsituaties met zich meebrengen dan dat voor andere ambtenaren het geval is. Het gaat om een evenwichtsoefening tussen soms conflicterende loyaliteiten: die als jeugdambtenaar ten opzichte van je bestuur/werkgever en die ten opzichte van de kinderen en jongeren voor wiens belangen je je inzet bijvoorbeeld. Jeugdambtenaren werken bovendien met een specifieke doelgroep die een eigen aanpak vraagt. Het gaat dus niet enkel over integer handelen ten opzichte van ‘de burger’. Beleid maken en activiteiten opzetten voor en met kinderen en jongeren vraagt niet enkel een ‘correcte’ bejegening, maar ook een inleven in de doelgroep en het creëren van vertrouwen en inzicht in de leefwereld. Het ondersteunen van kinderen en jongeren, of het nu in een beleidsmatige context of op een speelplein is, is een agogische activiteit. Bij jeugdambtenaren voor wie het accent ligt op uitvoerende taken speelt dit agogische aspect nog sterker. En ook voor andere ambtenaren is het belangrijk om inzicht te krijgen in wat integer handelen ten aanzien van kinderen en jongeren betekent voor jeugdambtenaren. Jeugdambtenaar en zijn/haar welbevinden VVJ deed in 2012, in samenwerking met de HUB, onderzoek naar hoe jeugdambtenaren hun job ervaren. 271 jeugddienstmedewerkers van 161 gemeenten namen de moeite om hierover een enquête in te vullen. In 2013 gaan we verder aan de slag met de resultaten om te kijken hoe de bevindingen het lokale jeugdbele id kunnen versterken.

Kerntaken en aanpak VVJ informeert en ondersteunt als ledenorganisatie de lokale besturen vooral via hun jeugdambtenaren in Vlaanderen, bij het voorbereiden en uitvoeren van het lokale jeugdbeleid. Vanuit haar expertise en nabijheid bij het lokale jeugdbeleid levert de organisatie constructieve bijdragen aan de verschillende overheden b ij het maken van beleidskeuzes. VVJ levert een uitgebreid pakket diensten met ondermeer vorming, uitwisseling, begeleiding, advies, praktijkontwikkeling en publicaties om haar decretale opdracht waar te maken. De nieuwe bestuurscontext (de BBC, het hernieuwde decreet…) én de waaier aan thema’s waar lokale besturen mee bezig zijn in het belang van kinderen en jongeren zet de lokale besturen voor uitdaging en. Deze veranderingen scheppen hogere én andere verwachtingen naar de dienstverlening van VVJ. Verwachtingen die met het huidige personeelskader én de huidige subsidies niet naar behoren ingelost kunnen worden.

Ledenorganisatie van lokale besturen Het ledenaantal bleef in 2012 onveranderd op 310. 297 Vlaamse gemeentebesturen, de 9 districten van de stad Antwerpen, VGC, vzw De Rand, de regionale jeugddienst Meetjesman en het regionaal jeugdwelzijnsoverleg van de Westhoek zijn lid van VVJ. We kunnen trots stellen dat we met 97% van de Vlaamse gemeenten als lid zeer goed scoren en ver boven het decretaal opgelegde aantal zitten (164). Het lidmaatschap van VVJ omvat een waaier van diensten: aanzienlijke korting op het vormingsaanbod, gratis deelname aan provinciale bijeenkomsten, de helpdesk, een abonnement


p13 | 97

op het tijdschrift Dropzone, de digitale nieuwsbrief Lopend Vuur, het handboek lokaal jeugdbeleid, …9 VVJ besliste in 2012 noodgedwongen tot een stijging van de lidmaatschapsbijdrage vanaf 2013. Dit is een risico dat zich hopelijk niet vertaalt in een kleiner ledenaantal. VVJ haalt op die manier veel meer dan de helft van haar inkomsten bij haar leden.

Aanpak VVJ informeert en ondersteunt haar leden om het lokale jeugdbeleid te versterken via: • communicatie; • vorming; • lokale ondersteuning (uitwisseling, helpdesk, plaatsbezoeken); • begeleiding op maat; • themaopvolging en praktijkontwikkeling. VVJ neemt de rol van belangenbehartiger voor het lokale jeugdbeleid op via ondermeer • vertegenwoordiging; • standpuntinname; • themaopvolging. Voor we ingaan op hoe we dit vandaag concreet aanpakken en wie we daarmee bereiken staan we stil bij onze doelgroepen.

Doelgroepen Primaire doelgroepen: jeugdambtenaren en schepenen van jeugd VVJ doet wat ze doet in de eerste plaats via ambtenaren jeugdbeleid. Daarbij blijken de verschillende rollen zoals vroeger uitgewerkt binnen de organisatie brandend actueel. VVJ kiest voor de rollen om te vertrekken van wat nodig is om lokaal jeugdbeleid te versterken, los van de persoon of dienst waar een rol is ondergebracht. Een keuze die anticipeert op de (mogelijke) hertekening van organogrammen van de gemeentelijke administratie naar aanleiding van de BBC en het strategisch meerjarenplan. De verschillende rollen kunnen uiteraard in de praktijk door één en dezelfde persoon vervuld worden, of verspreid zitten over verschillende personen en verschillende diensten. De jeugdambtenaar laveert afhankelijk van situatie en context tussen de rol van: • Beleidsmedewerker: de jeugdambtenaar als beleidsmaker, als inhoudelijk specialist en adviseur. • Administrator: de jeugdambtenaar als administratieve kracht, als beheerder van een speelplein of jeugdhuis, als opsteller van verslagen en bestelbonnen. (VVJ richt zich hier niet prioritair op) • Organisator/ondersteuner: de jeugdambtenaar als jeugdwerker, organisator en programmator. Eerder intern gericht op bestendiging van lopende initiatieven, op uitvoering samen met de jeugd. • Netwerker/brugfiguur: de jeugdambtenaar als bruggenbouwer tussen diensten en mensen, als initiator van nieuwe ideeën en concepten, als netwerkmanager en belangenbehartiger. • Manager: de jeugdambtenaar als manager van aangeboden diensten en programma’s, beheerder van financien, teamleider en strateeg. De schepen van jeugd: Deze heeft een heel eigen plaats binnen het lokale bestuur, ook zijn/haar rol wordt door VVJ als primair gedefinieerd.

Stakeholders en partners • VVSG 9 We namen het overzicht van de basisdienstverlening, omvat in het lidmaatschap, op als bijlage bij deze nota.


p14 | 97

• de Ambrassade, JINT, Keki, de Vlaamse jeugdraad… (Bovenbouw en partners in het Vlaams Jeugd- en Kinderrechtenbeleid) • Karuur en andere organisaties die lokale participatie en/of jeugdraden ondersteunen. • Afdeling Jeugd en het kabinet van de Vlaamse minister voor Jeugd • Landelijk jeugdwerk met lokale afdelingen • De Commissie jeugd, cultuur, sport en media van het Vlaams Parlement • …

Interne doelgroepen • Stafmedewerkers • Leden van de Raad van Bestuur • Leden van de Algemene Vergadering • Dagelijkse besturen van de provinciale werking • Ex-medewerkers en ex-bestuurders

Bereik Wie bereiken we vandaag met welke dienstverlening?

Communicatie Dropzone, tweemaandelijks tijdschrift voor lokaal jeugdbeleid Dit tijdschrift: • verspreidt actuele tendensen in het lokale en bovenlokale jeugdwerk en/of jeugdbeleid • brengt thema’s uit het hart of de rand van de werking van de jeugddienst • wil kwaliteit en vernieuwing in het jeugdbeleid stimuleren via reflectie op de theorie en de praktijk en via praktijkvoorbeelden Abonnees: • 323 diensten die verantwoordelijk zijn voor het jeugdbeleid in hun gemeente, provincie of regio (nagenoeg alle Vlaamse gemeenten) • Ruim 180 lokale, provinciale en Vlaamse beleidsactoren met impact op lokaal jeugdbeleid, waaronder diverse schepenen voor jeugd • Vanaf 2013 krijgen alle VVJ leden twee exemplaren van Dropzone, het tweede exemplaar wordt naar de schepen gestuurd. Op basis van de lezersbevraging in 2010 en naar aanleiding van de nieuwe huisstijl van VVJ kreeg Dropzone in 2011 een nieuwe basisgrid en bladformule. Dropzone is een blad van VVJ. Niet alleen gebeurt de hoofd- en eindredactie in huis, dat het overgrote deel van de artikels door VVJ medewerkers geschreven wordt, vanuit hun expertise over het thema is een bewuste keuze. Lopend Vuur, maandelijkse digitale nieuwsbrief Dit maandelijkse e-zine informeert over regelgeving, het aanbod van VVJ en partners, projectoproepen en nieuwe gezichten op jeugddiensten. Eind 2012 telde het mailingbestand 776 abonnees. De nieuwsbrief is sterk verweven met onze website en genereert heel wat extra trafiek. www.vvj.be biedt: • actueel nieuws over regelgeving en het aanbod van VVJ • beleid- en praktijkpagina’s over jeugdbeleidsthema’s met basisinfo, faq’s, links, literatuur, praktijkvoorbeelden • basisinformatie over vorming en een kalender • info over de provinciale werking • contactgegevens van jeugddiensten


p15 | 97

• wie is VVJ • Dropzone & Lopend Vuur Handboek lokaal jeugdbeleid, losbladig naslagwerk dat VVJ samen met VVSG en de afdeling Jeugd uitgeeft bij Politeia Een abonnement op het handboek is inbegrepen in het lidmaatschap van de VVJ. Leden krijgen in aanvulling op het basisboek jaarlijks twee afleveringen met actuele teksten toegestuurd. Samen met de afdeling Jeugd, de VVSG en uitgeverij Politeia zorgt VVJ voor de redactie van het Handboek lokaal jeugdbeleid. Eind 2012 werd het handboek volledig herwerkt en aangevuld met nieuwe bijdragen afgestemd op de uitdagingen voor lokale besturen vanaf 2013. www.facebook.com/vvjvzw 649 mensen ‘liken’ onze facebookpagina, met een gemiddeld bereik van 2.000 personen10 VVJ is elke werkdag actief op Facebook en in interactie met jeugddiensten (gemiddeld vier posts per week). We gebruiken dit als platform voor het beantwoorden van vragen en het zoeken naar praktijkvoorbeelden. Mailings Om het aanbod van VVJ onder de aandacht te brengen van jeugdambtenaren, schepenen, het college en de vormingsdienst verstuurt VVJ op regelmatige basis mailings, digitaal of per post. We werken met een geïntegreerd contactbeheersysteem voor beheer van contactgegevens, mailings (o.a. nieuwsbrief) en inschrijvingen voor het VVJ aanbod. Projectsites VVJ beheert verschillende projectsites: • www.stap-online.be • www.dehangman.be • www.vvj.be/buitenspeeldag • www.vvj.be/jeugdbeleid Personeelsbezetting VVJ investeert 0,6 VTE in communicatie, inclusief de organisatiebrede verantwoordelijkheid. Alle medewerkers leveren inhoudelijke en praktische bijdragen aan de communicatie van VVJ.

Vorming Starterstweedaagse Deze starterscursus maakt nieuwkomers wegwijs in de wereld van de jeugddienst. Ze geeft een goede kijk op de basis aspecten van werken in een gemeente, het lokale jeugd(werk)beleid, taken en profiel van de jeugddienst en het jeugdwerken jeugdbeleidlandschap in Vlaanderen. starterstweedaagse

2009-2010

2010-2011

2011-2012

Aantal deelnemers

65

32

59

• Drie edities per jaar • Deze tweedaagse scoort zeer hoog qua tevredenheid bij de deelnemers. • Deze opleiding wordt volledig uitgewerkt, voorbereid en begeleid door de VVJ stafmedewerkers, dit impliceert een permanente bijscholing van alle stafmedewerkers op het vlak van wijzigingen in de werking van lokale besturen en regelgeving jeugdbeleid. 10 Ook mensen die geen ‘fan’ zijn van onze facebookpagina komen in aanraking met onze posts. Dit ‘bereik’ ligt gemiddeld op

2.000 mensen.


p16 | 97

Plan-kuren Beleidsplanning staat centraal op Plan-kuren. We kijken op Plan-kuren verder dan de huidige planningsperiode. Met competentiegerichte sessies rusten we jeugddienstmedewerkers optimaal uit voor de uitdagingen van de toekomst. We organiseren deze vormingsdag in samenwerking met de afdeling Jeugd. Plan-kuren

2009-2010

2010-2011

2011-2012

Aantal deelnemers

279

207

220

• Eén programma drie maal gepland, op drie dagen en drie geografisch gespreide locaties • De twee voorbije jaren scoorde dit een tevredenheid van 85 %. • Sinds 2011 zetten we competenties centraal binnen de sessies en kiezen we voor sessies die een hele dag duren. • VVJ bereidt deze dagen voor en geeft inhoudelijke sessies op deze dagen, wat een permanent inwerken op wijzigende regelgeving inhoudt. De Afdeling Jeugd is mee eindverantwoordelijk en neemt een deel van het plenum voor haar rekening. Opleiding jeugdconsulent Deze drie jaar durende opleiding biedt basiskennis, visievorming en vaardigheden om een eigentijds jeugdbeleid aan te sturen en uit te voeren. Het opleidingsprogramma is op maat van de taken van de gemeentelijke jeugddienst en de veelzijdige job van de jeugdconsulent. VVJ organiseert deze opleiding samen met de afdeling Jeugd van de Vlaamse overheid. De cursist doorloopt jaarlijks acht dagen vorming.

Opleiding jeugdconsulent

2009-2010

2010-2011

2011-2012

Aantal deelnemers

75

67

67

• Qua evaluatie zijn de reacties op deze opleiding eerder gemengd. De deelnemers tekenen in met zeer verschillende verwachtingen en komen ook uit veel verschillende realiteiten (geen enkele jeugddienst is dezelfde, geen enkel lokaal jeugdbeleid is hetzelfde). • VVJ zal deze opleiding dan ook grondig vernieuwen vanaf 2013. Vormingsdriedaagse De Vormingsdriedaagse dompelt jeugddienstmedewerkers jaarlijks onder in een mix van workshops, informatieen vormingssessies over talrijke aspecten van de jeugddienstpraktijk. Naast workshops, vormingen en trainingen is er ook de nodige aandacht voor uitwisseling en netwerken met collega’s. Vormingsdriedaagse Aantal deelnemers

2009-2010 269

2010-2011 268

2011-2012 292

• Een 60 tal sessies gespreid over drie dagen • Het algemene concept wordt gesmaakt. Deelnemers appreciëren dat ze zelf - afhankelijk van hun takenpakket - hun programma op maat kunnen samenstellen. Het overgrote deel van de sessies krijgt van meer dan 80% van de deelnemers een positieve evaluatie. CO2: vorming over vakantiewerkingen Vorming voor coördinatoren van vakantiewerkingen zoals speelpleinwerk, Grabbelpas en tienerwerkingen over pedagogische, praktische en organisatorische thema’s die komen kijken bij een kwaliteitsvolle werking. CO2 is een samenwerking tussen VVJ en VDS.


p17 | 97

CO2

2009-2010

2010-2011

2011-2012

Aantal deelnemers

Brillen (kijk op vrije tijd en vrije tijd en vakantiewer-

Brillen (kijk op vrije tijd en vrije tijd en vakantiewer-

Brillen (kijk op vrije tijd en vrije tijd en vakantiewerkin-

kingen): 18 deelnemers

kingen): 12 deelnemers

gen): 26 deelnemers

Animatoren van A tot Z: 14 deelnemers



Wetgeving: 16 deelnemers



Beleid maken: 15 deelnemers



Runnen van een werking:

Runnen van een werking:

Runnen van een werking: 23

15 deelnemers

10 deelnemers

deelnemers

• CO2 basismodule: Binnen dit traject moeten 16 dagdelen gevolgd worden waaronder vier van de vijf sessies van de basismodule, aanvullende sessies uit het aanbod en een bustoer. • Naast de basismodule organiseren zowel VVJ als VDS binnen het eigen vormingspakket ook nog CO2-sessies. Voor VVJ houdt dit CO2-sessies in het kader van de Plan-kuren, de vormingsdriedaagse of het extra aanbod in. • De scores liggen relatief hoog qua tevredenheid, de deelnemers geven wel aan dat nog meer mag ingegaan worden op specifieke situaties en dat er inhoudelijke overlap is tussen verschillende sessies. Sinds twee jaar is er een stuurgroep die dit bekijkt en volgt altijd minstens één vaste medewerker het ganse traject. • Beiden ploegen van stafmedewerkers bekijken het programma en bereiden de sessies voor en geven deze ook zelf. De communicatie, de evaluatie en de inschrijvingen gebeuren door VVJ. Meesterlijk: een aanbod voor jeugddienstmedewerkers met ervaring Het aanbod voor ervaren jeugddienstmedewerkers is vrij nieuw binnen VVJ. We bieden thema’s aan op diver se manieren: training, intervisie, workshops… De doelstelling is dat de deelnemers kunnen blijven groeien in hun opdracht als medewerker van een jeugddienst. We willen met dit programma medewerkers inspireren, laten experimenteren en enthousiasmeren. • 1 à 2 trajecten per jaar • Hier zien we een grote tevredenheid bij de deelnemers, dit valt uiteraard te verklaren door het specifieke aanbod. Het aanbod is vaak gericht op trainingen of specifieke thematische vormingen, en we weten de juiste doelgroep aan te spreken. De deelnemers volgen trainingen in het kader van eigen groeien in de job/ functioneren. • In samenwerking met gespecialiseerde partnerorganisaties die aan de hand van onze briefing een aanbod op maat uitwerken. Uitwisselings- en inspiratiedag voor schepenen van jeugd VVJ organiseert jaarlijks parallel met de vormingsdriedaagse een inspiratie- en uitwisselingsdag voor schepenen van jeugd. Actuele jeugdthema’s worden hier gecombineerd met ervaringsuitwisseling. Jeugd, Sport, Cultuur en Erfgoed in meerjarenplanning VVJ bood, samen met het team vrijetijdsbeleid van VVSG, LOCUS, FARO en ISB een extra vormingsaanbod aan in 2012 om de vrijetijdssectoren goed te informeren over de Beleids- en beheerscyclus. • Vijf dagen op vijf geografisch gespreide locaties in Vlaanderen • Meer dan 350 ambtenaren van 170 gemeenten namen deel • VVJ bereidde het vormingsmoment mee voor, dacht mee over het concept, begeleidde mee en zorgde voor logistieke ondersteuning


p18 | 97

Regionale congressenreeks Lokale besturen als regisseur van lokaal jeugdbeleid Om in te spelen op het cruciale planningsjaar organiseert VVJ samen met VVSG, de Afdeling Jeugd en de provincies in het voorjaar van 2013, bij de start van de nieuwe legislatuur, zes avonden over de toekomst van jeugdbeleid. VVJ wil met deze regionale congressenreeks: • de nieuw verkozen schepenen van jeugd inspireren met een open blik op jeugdbeleid • ambtenaren die het jeugdbeleid van de gemeente of stad ter harte nemen de tools in handen geven om jeugdbeleid een volwaardige plek te geven in het meerjarenplan 2014-2019. Medewerking aan vormingsinitiatieven van partnerorganisaties Daarnaast werkt VVJ mee aan tal van vormingsinitiatieven van partners. We noemen er een paar: • Trip Lokaal, jaarlijks 1 sessie begeleiden in elk van de vijf provincies • Dag van de beroepskracht - Formaat • Jeugd voor opleiding lokaal cultuurbeleid • … Huidige personeelsbezetting VVJ investeert 2,0 VTE in vorming, inclusief de organisatiebrede verantwoordelijkheid, gespreid over negen stafmedewerkers.


p19 | 97

Lokale ondersteuning Het luik lokale ondersteuning van VVJ omvat als minimum de organisatie van vier uitwisselingsmomenten per provincie per jaar, voorbereid door een provinciaal bestuur, het beantwoorden van helpdeskvragen en de plaatsbezoeken voor startende jeugddienstmedewerkers. Uitwisseling: vier bijeenkomsten per provincie per jaar De provinciale bijeenkomsten brengt jeugddiensten viermaal per jaar in contact met collega’s voor een mix van uitwisseling, praktijkvoorbeelden en vorming. Per provincie bereidt een VVJ medewerker samen met een bestuur van vrijwilligers van jeugddiensten de bijeenkomsten inhoudelijk voor. Uit een analyse van de aanwezigheden op de provinciale bijeenkomsten van 2009 tot midden 2012 blijkt: • Dat 55 % van de gemeenten één keer per jaar naar de provinciale bijeenkomsten komt; • Over die drie jaar kwam 20 % van de gemeenten nooit naar een provinciale bijeenkomst; • 25 % van de gemeenten bereiken we gemiddeld twee of meer keer per jaar. • Het aanvoelen is dat er in elke provincie een kern van mensen is die steeds komt, en een grote groep die enkel af en toe komt om ‘mee te zijn’ of vanwege een bepaald thema. Dit sluit aan bij de cijfers. Er zijn wel behoorlijke verschillen tussen de provincies. De provinciale bijeenkomsten evalueren we inhoudelijk met de provinciale besturen, maar niet met de deelnemers. Het is de ambitie om dit in de toekomst wel te doen, net zoals voor andere vormen van dienstverlening waarvoor dit vandaag niet gebeurt. Naast de organisatie van provinciale bijeenkomsten volgen VVJ medewerkers op verschillende wijze regionale samenwerkingsverbanden op. Helpdesk VVJ gaat er prat op dat elke jeugddienst met elke vraag bij de organisatie terecht kan. VVJ ontvangt dagelijks velerlei vragen, van eenvoudige tot zeer technische of specifieke vragen waar geen pasklaar antwoord voor is. VVJ werkt pas sinds september 2011 met een registratiesysteem voor helpdeskvragen. Dat maakt het moeilijk om een accuraat beeld te geven van het aantal helpdeskvragen in de voorgaande jaren. Wel hebben we zicht op vijf van de meest bevraagde thema’s van het afgelopen jaar: • Fuifbeleid inclusief en vooral de nieuwe geluidsnormen • Nieuwe bestuurscontext: BBC, meerjarenplan, nieuw decreet… • Jeugdwerkondersteuning inclusief brandveiligheid en gemeentelijk jeugdwerk • Verzelfstandiging • Participatie Het is de ambitie van VVJ om de helpdeskfunctie efficiënt te organiseren binnen de werking en van de helpdesk mee een barometer voor de themaopvolging te maken. Plaatsbezoeken VVJ wil medewerkers die lokaal in een sleutelfunctie zitten voor het jeugdbeleid zo snel mogelijk na hun aantreden persoonlijk een kennismakingsbezoek brengen. Om zo de vinger aan de pols te houden van wat leeft binnen het lokale bestuur, om VVJ als organisatie te introduceren en om via het direct contact in te spelen op lokale vragen. In 2011 ging het om 51 plaatsbezoeken.


p20 | 97

Huidige personeelsbezetting Voor lokale ondersteuning is in de huidige personeelsbezetting 20% gereserveerd in het takenpakket van vijf provinciale VVJ-medewerkers. De verwachtingen t.a.v. de medewerkers zijn: • Algemene basiskennis van de provincie hebben: de gemeenten en het provinciaal jeugdbeleid (incl. cultuur, gevoeligheden…) kennen en minstens één goed aanspreekpunt per gemeente hebben. • Voelsprieten gebruiken: actief zoeken naar nieuwe trends, nieuwe medewerkers, goede praktijkvoorbeelden, interessante contacten. • Eerste aanspreekpunt zijn bij vragen van de provincie en lokale besturen • Het gezicht zijn van VVJ: Aanwezig zijn op relevante provinciale vormingen studiemomenten (intern en extern) en daar VVJ vertegenwoordigen en de belangen van lokaal jeugdbeleid behartigen. • Aan klantenbinding doen en actief kennis maken: Nieuwe medewerkers van jeugddiensten introduceren in de werking van VVJ via plaatsbezoeken of georganiseerde introductiemomenten. • Actualiseren van de contactendatabank: de provinciaal medewerker is verantwoordelijk voor het onderhoud van de contactdatabank voor zijn/haar provincie. Dat wil zeggen dat de provinciale medewerker weet waar nieuwe mensen beginnen en waar er verschuivingen zijn. • Activeren en voeling houden van provinciale AV leden: de provinciaal medewerker scant de provincie op potentiële AV leden en activeert deze. • Rapportage: de provinciale medewerker rapporteert eenmaal per jaar over de provinciale werking (jaarverslag en bestuurstweedaagse) en bespreekt dit rapport met de leden van de AV uit zijn/haar provincie.

Themaopvolging en praktijkontwikkeling Zoals gezegd zit de bestuurlijke context van lokale besturen in een cruciale veranderingsfase. Het scala thema’s waar lokale besturen in het algemeen en jeugddiensten in het bijzonder mee bezig zijn blijft maar uitbreiden. Daar staat heel wat (nieuwe) kennisvergaring tegenover voor VVJ-medewerkers, en die waaier aan thema’s maakt er de keuze op welke we moeten inzetten binnen onze mogelijkheden als organisatie niet makkelijker op. Heel wat thema’s zijn en blijven inherent aan onze werking. We hebben over deze thema’s heel wat kennis en expertise in huis die we verspreiden via vorming, de website, antwoorden op helpdeskvragen…:

Jeugdcultuur

Maatschappelijk Kwetsbare Kin-

Jeugdwerkondersteuning en jeugdlokalen

Verzelfstandiging

De Beleids- en beheerscyclus

Brede school

Jeugdinformatie

deren en Jongeren Spelen

Ruimte

Beleidsplanning

…

Tieners

Verdieping van die thema’s vraagt extra tijdsinvestering en bovendien zijn er heel wat belendende thema’s. De keuze op welke thema’s we wel of niet inzetten doorloopt volgend proces. Detectie van thema’s De eerste stap is de detectie van thema’s, die gebeurt via: • Informatie uit de overlegplatforms en netwerken; • Signalen van partnerorganisaties; • Vlaams Regeerakkoord, incl. beleidsbrieven en –nota’s van ministers; • Intern overleg; • Signalen op vormings- en uitwisselingsmomenten; • Bestaande projectoproepen die inspelen op een actuele nood. Thema’s worden dus ingegeven door behoeften gesignaleerd door jeugddiensten, partnerorganisaties, de rui-


p21 | 97

mere samenleving en op eigen initiatief. Keuze van de thema’s waar we op inzetten, afhankelijk van de relevantie en binnen de beschikbare arbeidstijd VVJ werkt met een matrix die de personeelsinzet toewijst per personeelslid en die halfjaarlijks geëvalueerd en waar nodig bijgestuurd wordt. VVJ investeert nu, verdeeld over de verschillende VVJ-medewerkers 1,45 VTE in themaopvolging, en wenst met het oog op de vele vragen en de brede invalshoeken rond jeugdbeleid minimaal één VTE (gespreid over diverse personeelsleden) extra te kunnen inzetten. De keuze om in te zetten op een bepaald thema is één van de afwegingen die we elk half jaar maken. Dit omvat steeds een afweging: • de ambitie om visionair te zijn, zonder de realiteit van jeugddiensten te vergeten: we vertalen externe informatie en plaatsen signalen van jeugddiensten en partners binnen een ruimer kader. • de beschikbare tijd voor themaopvolging in de takenpakketten van de VVJ medewerkers. De opvolging van thema’s binnen de organisatie zag er qua tijdsinvestering eind 2012 zo uit: Thema

Tijdinvestering

Veiligheid speeltoestellen

0,1 VTE

EVC (Proefproject, WG attesten, Adviesplatform, inhoudelijk, …)

0,1 VTE

Fuiven

0,1 VTE

Kindvriendelijke steden (aansturing) Welbevinden / jeugdwelzijnsoverleg

0,2 VTE 0,3 VTE

Participatie

0,2 VTE

Kindvriendelijke steden

0,3 VTE

Hangman/GAS

0,05 VTE

Communicatie

0,1 VTE

De beperkte beschikbare personeelsinzet betekent dat heel wat thema’s (tijdelijk) op de wachtlijst staan wat themaopvolging betreft:

Internationaal

Diversiteit

Kinderopvang

Armoede

Duurzaamheid Flankerend onderwijs

Sport

Mobiliteit

Preventie

Opvoedingsondersteuning

… Opvolgen van thema’s via verschillende ambitieniveaus Bij het opvolgen van thema’s binnen de organisatie hanteren we verschillende ambitieniveaus . Ambitieniveau

Tijdsinvestering

1. Niet

Geen tijdsinvestering

2.1 Passief opvolgen (desk) 2.2 Actief informatie verzamelen (desk)

1 uur per maand (0-1 %) 2 uur per week (5 %)

3.1 Actief uitdragen

4 uur per week (halve dag, 10 %)

3.2 Mee beslissen 4.1 Praktijkontwikkeling: visievorming

4 uur per week (halve dag, 10 %) 1 dag per week (20 %)

4.2 Praktijkontwikkeling: netwerking 4.3 Praktijkontwikkeling: projecten

1 - 1,5 dag per week (20 - 30 %) 1,5 - 3 dagen per week (30 - 60 %)


p22 | 97

• Niet, we kiezen ervoor om dit thema NIET op te volgen. • Opvolgen: (desk) → passief opvolgen: deskresearch van informatie die binnen komt via nieuwsbrief, wetteksten, rapporten… Belangrijke zaken kunnen doorgegeven worden aan collega/coördinator/staf/leden. → actief informatie verzamelen: dit is hetzelfde als passief opvolgen, aangevuld met het verz amelen van achtergrondinformatie, het opbouwen van een netwerk, contacten onderhouden, studiedagen volgen, actief informatie verzamelen… De stafmedewerker wordt geen specialist maar is wel goed op de hoogte. • Actief het thema uitdragen (VVJ is niet de draaischijf, wel actief betrokken) → actief uitdragen: informatie verwerken/verspreiden/beleidsbeïnvloeding door artikels schrijven, vorming geven… De stafmedewerker is hier wel specialist in dit thema. → meebeslissen: hetzelfde als actief het thema uitdragen, met sterke nadruk op het uitbouwen van netwerken, samenwerkingsverbanden, overleggroepen… waarbinnen we participeren maar niet de trekker zijn. • Actieve praktijkontwikkeling (VVJ is de draaischijf) → Visievorming (Het uitwerken van een gedragen visie op een thema, inclusief het uitdragen van die visie via artikels in Dropzone, vormingen en opinieteksten). De visie wordt geconcretiseerd op 3 manieren: (1) een lange termijn/uitgebreide versie voor netwerk/eigen gebruik; (2) een kortere/concretere versie voor do elgroep; (3) een opiniërend artikel voor pers dat steeds klaar ligt om te gebruiken indien relevant. → Netwerking (Naast visievorming wordt ingezet op een netwerk van personen en organisaties die deze visie geheel of gedeeltelijk steunen) → Projecten: (op basis van de visie en met steun van het netwerk worden eigen instrumenten, projecten, campagnes ontwikkeld). VVJ vindt actieve praktijkontwikkeling belangrijk, vandaar dat we hier nog even op inzoomen. Het doel van praktijkontwikkeling is het verzamelen, ontwikkelen, vertalen en ontsluiten van kennis en instrumenten met het oog op het versterken van lokale jeugddiensten en het voeden van het lokale jeugdbeleid. Het uiteindelijke doel is idealiter praktijkverbetering. De afgelopen periode investeerde VVJ onder andere in: • Hangman: coördinatie van het samenwerkingsverband, website, publicatie en studiedagen; • Jeugdwelzijnsoverleg: focusgroepen, visietekst, beleid&praktijkpagina; • Tienerbeleid: focusgroepen, visietekst…; • EVC en competentieprofielen en vrijwilligers: proeftuinen…; • Onderzoek naar het welbevinden van jeugdambtenaren; • Kindvriendelijke Steden; • … VVJ realiseert deze output binnen haar reguliere werking. VVJ maakte die keuze bewust omdat ze innovatie op deze manier wil inbedden in haar dagelijkse werking.

Begeleiding op maat De groeiende kloof tussen grote en kleine jeugddiensten en de sterk toenemende lokale inkleuring van jeugdbeleid, zijn maar een paar tendensen die de noodzaak van maatwerk illustreren. Eén manier om op maat te werken is begeleiding ter plaatse aanbieden.


p23 | 97

De afgelopen twee jaar rondde VVJ 16 lokale procesbegeleidingen op vraag van lokale besturen af. Door het in de praktijk te doen kregen we een beter zicht op het effect van begeleiding, maar ook op de valkuilen. 11 Wat tot nu toe ad hoc gebeurde (toevallige aandacht, provinciale of lokale vragen…), zou in de toekomst gestructureerd en gericht in het aanbod van VVJ kunnen passen. Begeleiding op maat maakt geen deel uit van de basisdienstverlening en het lidmaatschap van VV J. VVJ leden kunnen aan billijke tarieven intekenen op dit aanbod. In de huidige takenpakketten is 0,8 VTE voorzien gespreid over zes medewerkers.

Secretariaatsfunctie VVJ verzorgt het secretariaat voor: • Speelom (unieke en ongesubsidieerde vzw met als doel kennisdeling en vorming over de veiligheid van speeltoestellen en speelterreinen. Er is noch een Waalse noch een Belgische tegenhanger.) • De Buitenspeeldag • De Grabbelpas • www.stap-online.be

Conclusie Naast de output opgelijst in het voorgaande deel heeft VVJ nog wel andere output. Deze zijn echter steeds aanvullend of simultaan aan de genoemde output. De vier grote inhoudelijke pijlers van onze organisatie zijn Lokale Ondersteuning, Vorming, Praktijkontwikkeling en Communicatie. In het strategische luik van deze nota zullen we deze vier pijlers her-enten op onze missie en de strategische keuzes.

11 Voor een overzicht van de lessen die we trokken uit de voorbije begeleidingen zie bijlage


p24 | 97

Missie en Strategische Keuzes Missie – Update 2012 De missie van VVJ blijft ongewijzigd en nemen we over uit onze beleidsnota 2010 – 2013: “Meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid in Vlaanderen.”

VVJ blijft ambitieus om hierbinnen haar rol te spelen en stelt dan ook: “VVJ is dé organisatie op vlak van meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid in Vlaanderen!”

Anno 2012 her-ent de organisatie een aantal bestaande keuzes om deze rol ten volle op te kunnen nemen. Concreet maakt de organisatie twee strategische keuzes die impact hebben op alle doelstellingen binnen deze beleidsnota: 1. 2.

VVJ heeft een duidelijk en actueel profiel VVJ actualiseert haar visie op gemeentelijk jeugd(werk)aanbod

Strategische Keuze 1: Het actuele profiel van VVJ VVJ is een ledenorganisatie van lokale besturen VVJ heeft vandaag meer dan 300 leden (op 308 gemeenten, Brussel en 12 Antwerpse districten). Hoewel de afkorting VVJ staat voor ‘Vereniging Vlaamse Jeugddiensten’ kiezen we ervoor om dit doordacht te verruimen. VVJ richt zich immers op ‘alle’ ambtenaren jeugdbeleid. Doorgaans, maar niet noodzakelijk exclusief, zullen ze werkzaam zijn binnen de jeugddienst. Ook diensthoofden en expertfuncties zijn anno 2012 bezig met jeugdbeleid en maken mogelijk geen deel uit van een jeugddienst. Ook bestaat er geen universele ‘verschijningsvorm Jeugddienst’. VVJ wil dan ook iedere lokale ambtenaar jeugdbeleid, en dus het volledige lokale bestuur, on dersteunen. Een lokaal bestuur bestaat niet enkel uit ambtenaren maar, logisch, ook uit een politiek bestuur (schepencollege).Meer nog, het politieke bestuur heeft de eindbeslissing over het jeugdbeleid in de gemeente en is dus onontbeerlijk voor het bereiken van onze missie. VVJ ontplooide reeds een werking voor schepenen in het verleden maar deze was eerder sporadisch. In de volgende beleidsperiode maken we ook ruimte voor schepenen jeugdbeleid. Door de betrokkenheid van de lokale besturen via lidmaatschap plaatst VVJ zich naast grote broer VVSG. We maken dan ook werk van een protocol tussen beide organisaties zodat geen dubbel werk verricht wordt en efficiënt samengewerkt.

Concrete implementatie van deze (deelkeuze) is te vinden in volgende doelstellingen: OD 1.1, OD 1.3, OD 2.2, OD 2.3, OD 2.5, OD 2.6, OD 2.7, OD 3.2


p25 | 97

VVJ is dé belangenbehartiger van lokaal jeugdbeleid VVJ heeft een duidelijke kijk op goed lokaal jeugdbeleid 12 en draagt die uit. De organisatie is meer dan een helpdesk lokaal jeugdbeleid. VVJ wil een organisatie zijn die haar ondersteuning stoelt op de principes van wat goed lokaal jeugdbeleid is. VVJ is niet de belangenbehartiger of vakbond van personeelsleden op een jeugddienst en neemt geen stelling in over arbeidsconflicten tussen deze personeelsleden en leidinggevenden/politiek.

Concrete implementatie van deze (deelkeuze) is te vinden in volgende doelstellingen: OD 1.2, OD 1.3

VVJ heeft een decretaal verankerde taak Het decreet houdende het voeren van een Vlaams jeugd- en kinderrechtenbeleid stelt: “Met het oog op de praktijkontwikkeling, de praktijkondersteuning en het informeren van en over het gemeentelijke en provinciale jeugdbeleid, subsidieert de Vlaamse Regering een vereniging zonder winstoogmerk als ondersteuningsorganisatie voor de gemeentelijke en provinciale jeugddiensten. De organisatie is een ledenorganisatie die openstaat voor alle gemeentebesturen uit het Nederlandse taalgebied en het tweetalige gebied Brussel -Hoofdstad en voor de Vlaamse provinciebesturen, alsook voor de Vlaamse Gemeenschapscommissie. Ten minste 164 gemeentebesturen zijn lid van de ondersteuningsorganisatie.” VVJ vervult deze taak o.i. met verve (zie bereik), gelet op de aangehaalde uitdagingen en de wijzigingen in het (wettelijke en feitelijke) landschap zijn meer middelen nodig om deze rol ook morgen te kunnen spelen.

Concrete implementatie van deze (deelkeuze) is te vinden in volgende doelstellingen: OD 1.1, OD 1.3, OD 2.1, OD 2.2, OD 2.3, OD 2.4, OD 2.6, OD 2.7

VVJ wordt actief aangestuurd door haar leden Hierboven staat de decretale taak van VVJ omschreven. De concrete inkleuring van deze taak wordt gedaan door de organisatie, en dus de leden, zelf. VVJ heeft een beslissingsstructuur waarbij het reilen en zeilen van de organisatie vorm wordt gegeven door afgevaardigde leden 13. Op deze manier zorgt de organisatie ervoor dat de missie (meer, beter, breder lokaal jeugdbeleid) en de decretale taak (praktijkontwikkeling, praktijkondersteuning en informeren) zo nauw mogelijk aansluiten bij wat leeft binnen de lokale realiteit. VVJ kiest ervoor om deze afvaardiging vanuit lokale besturen te reserveren voor lokale ambtenaren en experten. VVJ kiest er bewust voor om geen politieke afvaardiging (Vlaams of lokaal) in de beheersorganen op te nemen.

Concrete implementatie van deze (deelkeuze) is te vinden in volgende doelstellingen: OD 2.3, OD 2.6, OD 3.2

12 Zie visietekst lokaal jeugdbeleid in bijlage 13 via AV en RvB, zie bijlage


p26 | 97

VVJ heeft een duidelijke identiteit Wat voor organisatie willen we zijn? De Algemene Vergadering en de staf kozen acht kerneigenschappen voor VVJ: • Klantvriendelijk: VVJ zet klantgerichtheid voorop. VVJ verplaatst zich in zijn primaire doelgroepen: als ik de ‘klant’ was, welke benadering zou ik dan nodig hebben? VVJ trekt de principes van klantvriendelijkheid door in de communicatie met en naar andere doelgroepen. • Ondersteunend: VVJ speelt met haar dienstverlening zo goed mogelijk in op de noden van lokale besturen als het gaat over jeugdbeleid. VVJ ondersteunt in functie van meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid. • Inspirerend: Wat VVJ doet, geeft mensen ‘goesting’ en prikkelt hen om zelf aan de slag te gaan. Wat VVJ doet en zegt wordt opgepikt omdat mensen er inspiratie uithalen. • Betrouwbaar: Lokale beleidsmakers kunnen rekenen op de deskundigheid van VVJ. VVJ is ook een gewaardeerde partner om (boven)lokale samenwerking mee aan te gaan. • Dynamisch: VVJ is een organisatie die niet stil zit. VVJ houdt de vinger aan de pols, speelt in op trends en evoluties en zet dingen in beweging. • Innoverend: VVJ reikt handvaten aan om tot een goed en degelijk lokaal jeugdbeleid te komen. VVJ staat op de eerste rij om inspiratie te halen uit de wereld rondom de organisatie en wat ze ziet toe te passen op en te vertalen naar het lokale jeugdbeleid. • Beleidsbeïnvloedend: VVJ is een organisatie waar je niet om heen kan als je de krijtlijnen van het lokale jeugdbeleid (her)tekent. VVJ heeft niet alleen een uitgesproken visie klaar, VVJ weet ze ook over te brengen en het beleid haar accenten mee te geven. • Professioneel: VVJ staat voor vakmanschap. De organisatie kiest voor een efficiënte en effectieve aanpak in alle aspecten van haar dienstverlening.

Deze identiteit wil VVJ meenemen binnen haar totale output en werking.

Strategische Keuze 2: Actuele visie op gemeentelijk jeugd(werk)aanbod VVJ ondersteunt haar leden in het uitbouwen van een kwalitatief gemeentelijk jeugdaanbod en ziet dit als een basisopdracht binnen haar dienstverlening. Waar gisteren stevig werd ingezet op Grabbelpas, enerzijds als inspirerend vrijetijdsaanbod en mogelijke jeugdwerkvorm en anderzijds als hefboom voor breder beleid, wordt deze piste verlaten. Vandaag blijkt dat steden en gemeenten meer inzetten op het verbinden van de eigen naam aan de vorm ‘paspoort’ (o.a. de A-kaart) in het kader van citymarketing. Ook wordt het aanbod over de verschillende sectoren en categorieën eerder geclusterd aan de burger aangeboden. VVJ wil alle lokale besturen ondersteunen in de zoektocht naar het juiste gemeentelijke (complementair en gefundeerd) aanbod en hen daarbij stimuleren om de noden en behoeften van kinderen cyclisch te analyseren.

Lokaal jeugdaanbod als verzamelterm VVJ gebruikt de term jeugdaanbod als verzamelterm voor alles wat lokale besturen zelf opzetten naar kinderen en jongeren. De term omvat zowel gekende, breed verspreide concepten zoals speelpleinwerking, Grabbelpas, tienerwerking… als specifieke en lokaal ingekleurde initiatieven afgestemd op lokale context. We zien lokaal jeugdaanbod niet als louter programmatie, maar zeer breed, actiegericht en proactief. Een lokaal jeugdaanbod is niet per definitie jeugdwerk. Jeugdwerk is geen kwaliteitslabel maar een te koesteren organisatiecultuur waarbinnen ‘voor en door jongeren’ centraal staat. Ook initiatieven, evenementen en acties die geen jeugdwerk zijn, moeten naar ons aanvoelen streven naar engagement , betrokkenheid, participatie en dus naar kwaliteit.


p27 | 97

Ter vervollediging, lokaal jeugdaanbod kán wel jeugdwerk zijn. Een lokaal bestuur is best in staat om kwalitatief jeugdwerk te organiseren. Sterker, we zouden dit zelfs als een mogelijke vorm van professionalisering van het jeugdwerk kunnen zien…

Jeugdaanbod binnen de context van een breed jeugdbeleid We zien lokaal jeugdaanbod niet als een vrijetijdseiland, maar als een doelbewust en actiegericht onderdeel van een integraal jeugdbeleid. We willen lokale besturen verder activeren om te streven naar een geïntegreerd (speelruimtebeleid, tienerbeleid…) jeugdaanbod. We zien lokaal jeugdaanbod als een hefboom voor directe en permanente interactie tussen lokale overheden en kinderen en jongeren. Inbedden in een breed jeugdbeleid wil niet per definitie zeggen dat jeugdaanbod het middel is om maatschappelijke vraagstukken zoals de toenemende opvangnood op te lossen. Lokaal jeugdaanbod speelt een rol in het opvangdiscours, net zoals andere particuliere of gemeentelijke vrijetijdsinitiatieven. Bijgevolg heeft lokaal jeugdaanbod een opvangfunctie, maar geen opvangidentiteit. VVJ zal lokale besturen ondersteunen in hun zoeken naar een kwaliteitsdefinitie, die inspeelt op de verwachtingen van kinderen en jongeren.

Cyclische analyse en lokale inkleuring als motor voor kwaliteit VVJ wil nieuwe ontwikkelingen, experiment en lokale inkleuringen in jeugdaanbod stimuleren. We mikken op een verschuiving van een jeugdaanbod dat gebaseerd is op traditie, naar een jeugdaanbod dat continu in een proces zit van verbeteren, vernieuwen en ontwikkeling. VVJ ziet een goed jeugdaanbod voortvloeien uit een lokale cyclische analyse die vanuit een leefwereldperspectief en erkenning van de eigenheid, reële noden en behoeften van kinderen en jongeren in kaart brengt. Uiteraard stellen we dat de uiteindel ijke keuzes qua aanbod flankerend zijn aan het bestaande particuliere jeugd(werk)aanbod.

Concrete implementatie van deze keuze is te vinden in volgende doelstellingen: OD 1.3, OD 2.1, OD 2.5, OD 2.8


p28 | 97

Doelstellingen 2014-2017 Onderstaande doelstellingen en hoofdstukken tonen dat VVJ, als het haar rol van facilitator tussen Vlaams en lokaal jeugdbeleid, goed wil blijven spelen, meer personeel en middelen moet investeren. 2013 is een keerpunt voor lokaal jeugdbeleid, dit kunt u lezen in het luik inhoudelijke identificatie en situering. We beperken ons hier tot de samenvatting: • Ten eerste is het een keerpunt op het vlak van BBC/meerjarenplan in plaats van jeugdbeleidsplanning. • Ten tweede draait jeugdbeleid morgen over ‘opgroeien in een omgeving’. Vrijetijd en jeugdwerk blijven belangrijk en ook daar blijven ambtenaren en mandatarissen jeugd noodzakelijk op inzetten, maar goed jeugdbeleid stopt niet bij de grenzen van de vrijetijd. • Aanvullend zien we (o.a. in het Cijferboek Lokaal Jeugdbeleid 2011-2013) dat er steeds meer ambtenaren jeugdbeleid zijn, en met gediversifieerde taken. Wij gaan er van uit dat de Vlaamse overheid inziet dat VVJ haar taak zeer goed volbracht in het verleden maar dat extra inzet nodig is om dit ook morgen te kunnen doen. We benadrukken ook dat VVJ het de laatste jaren met minder middelen moest stellen. Ondanks het verhoogd lidmaatschap dat de lokale besturen betalen zal VVJ, bij gelijk blijvende Vlaamse middelen minder kunnen doen dan gisteren, en zeker minder kunnen doen dan waar het lokaal jeugdbeleid morgen nood aan heeft. De basisdienstverlening en de inhoud van het VVJ lidmaatschap vindt u in bijlage.

Strategische Doelstelling 1: VVJ is dé organisatie voor meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid Toelichting VVJ is dé organisatie in Vlaanderen voor meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid. Dit betekent dat VVJ de eerste en overduidelijk aan te spreken partner is voor iedereen in Vlaanderen die bezig is met lokaal jeugdbeleid in de brede zin van het woord. VVJ wil meer lokaal jeugdbeleid Meer jeugdbeleid staat voor meer aandacht voor jeugd in het omvangrijk beleid van lokale besturen. Ze besteden aandacht aan deze bevolkingscategorie in strategische meerjarenplannen en denken na over hun noden en behoeften. VVJ wil beter jeugdbeleid Beter jeugdbeleid betekent meer doordacht jeugdbeleid, dat inspeelt op de lokale situatie, de veranderende eigenheid van kinderen en jongeren en verschillende groepen binnen de doelgroep ‘jeugd’. Jeugdbeleid verbeteren betekent de (lokale cyclische) analyse en actie niet schuwen. VVJ wil breder jeugdbeleid Jeugdbeleid mag niet verengen tot enkel jeugdwerkbeleid of vrijetijdsbeleid. Niet alle kinderen en j ongeren vindt men in het jeugdwerk en jeugdbeleid speelt in op de noden van alle kinderen en jongeren. Kinderen en jongeren leven niet enkel in de vrijetijd en in de vrijetijd doen ze meer dan spelen. Maar ook de omgekeerde redenering geldt: kunnen spelen vraagt ook een degelijk beleid op de kruispunten ruimtelijke ordening, welzijn of milieu.


p29 | 97

OD 1.1. VVJ wordt door de Vlaamse en lokale partners erkend als dé partnerorganisatie voor lokaal jeugdbeleid Actie 1. VVJ heeft een, door de AV, goedgekeurd beleidsplan en een subsidieovereenkomst met de Vlaamse Overheid en volgt deze op via indicatoren 14. VVJ zal dit beleidsplan de komende periode gebruiken als werken evaluatiedocument. Na het opmaken van de subsidieovereenkomst zullen de acties uit onze nota zorgvuldig opgevolgd worden binnen de organisatie. Actie 2. VVJ intensifieert de samenwerking met de Vereniging Vlaamse Steden en Gemeenten (VVSG). VVSG is de algemene ledenorganisatie van de lokale besturen. VVJ is een ledenorganisatie van lokale besturen m.b.t. jeugdbeleid. * Beide organisaties sluiten een, tweejaarlijks te verfijnen, protocol af zodat geen dubbel werk verricht wordt binnen de twee organisaties en opdat efficiënt samengewerkt wordt 15. * VVJ participeert actief in het overleg Vrije Tijd en aan de producten van dit overleg. (Dit overleg, niet in een formeel wettelijke structuur gegoten, wordt getrokken door VVSG en bevat VVJ, Faro, ISB en Locus). Actie 3. VVJ maakt afspraken met De Ambrassade over mogelijke samenwerkingsverbanden. De Ambrassade werkt voor het landelijke jeugdwerk en bereikt via hen het lokale jeugdwerk. VVJ richt zich op lokale besturen met betrekking tot het lokale jeugdbeleid en bereikt zo eveneens het lokale jeugdwerk. Jaarlijks bekijken we welke samenwerkingsverbanden nuttig en wenselijk zijn. Op vlak van jeugdinformatie werkt De Ambrassade, enigszins afwijkend binnen de rest van de werking, wel (vooral maar niet ex clusief) naar lokale besturen. * Bij aanvang van de beleidsperiode zijn dit volgende samenwerkingsverbanden: Platform Ruimte Overleg Fuiven/Fuifpunt * VVJ zetelt in de Algemene Vergadering van De Ambrassade.

Actie 4. VVJ wil de werking van vzw Speelom borgen, zelfstandig, binnen VVJ of op een andere manier. De veiligheid van speelterreinen is belangrijk voor lokale besturen en binnen lokaal jeugdbeleid. Er is, naast vzw Speelom, geen organisatie die hier ondersteuning voor geeft (advies, opleidingen, sensibilisering). Vandaag voert VVJ het secretariaat van vzw Speelom. Enerzijds is dit voor de organisatie een verliespost, anderzijds is deze ondersteuning relevant voor verschillende gemeentelijke diensten en beleidsdomeinen. VVJ wenst de werking van vzw Speelom geborgd te zien zonder dat dit een verliespost blijft v oor de organisatie. Actie 5. VVJ streeft naar een goede samenwerking met VDS en Formaat, als ondersteuners van veel voorkomend gemeentelijk jeugdwerk. Gemeentelijk jeugdwerk, als onderdeel van gemeentelijk aanbod, maakt deel uit van het lokale jeugdbeleid. VVJ erkent de koepelorganisaties die deze jeugdwerkvormen ondersteunen en zorgt voor praktijkafstemming en samenwerking. * VVJ zetelt in de Algemene Vergadering van de Vlaamse Dienst Speelpleinwerk.

14 VVJ kiest er bewust voor om hier geen onderscheid te maken tussen acties en indicatoren. In een aparte ontsluiting achter-

aan deze nota geven we een overzicht van alle resultaats- en procesindicatoren per OD. 15 zie bijlage.


p30 | 97

* De provinciale stafmedewerkers van VVJ organiseren jaarlijks een overleg waarbij ze ‘de staat van de provincie’ opmaken en betrekken hierbij de provinciaal verantwoordelijke van Formaat en de Vlaamse Dienst Speelpleinwerk. Actie 6. VVJ bekijkt tijdens deze beleidsperiode de structurele samenwerking en verhouding met Karuur. Karuur richt zich eerstelijns naar jeugdraden en naar lokale participatie in het algemeen. Jeugddiensten hebben dezelfde prioritaire taak. VVJ wil betrokken partij zijn bij de verdere evolutie van Karuur of andere ondersteuners van jeugdraden en lokale participatie. Actie 7. VVJ werkt samen met partners op vlak van de ondersteuning van gemeentelijk jeugdaanbod. VVJ betrekt de ondersteunende organisaties van veel voorkomend gemeentelijk jeugdwerk bij het vormingsaanbod, alsook aanbieders van thematische kennis nuttig voor ambtenaren jeugdbeleid. Actie 8. VVJ communiceert naar politiek relevante spelers op Vlaams niveau. VVJ beschikt reeds lang over een informeel gegroeid netwerk op Vlaams niveau. De komende beleidsperiode willen we dit verder doordacht uitbouwen. Dit steeds met ‘meer, beter en breder jeugdbeleid’ als onderwerp. * VVJ communiceert over goed lokaal jeugdbeleid met de leden van de Commissie voor Cultuur, Jeugd, Sport en Media van het Vlaams Parlement. * VVJ werkt zijn communicatiematrix uit met inbegrip van secretariaten van Vlaamse politieke partijen als ontvanger. * VVJ communiceert over goed lokaal jeugdbeleid met de minister bevoegd voor Jeugd. Actie 9. VVJ ondersteunt lokale besturen bij de werving en basiskennis van personeel. Een goed lokaal jeugdbeleid wordt mee gemaakt door gekwalificeerd en gevormd personeel. VVJ wil hier actief blijven op inzetten. * VVJ neemt deel aan examenjury’s. * VVJ levert actief input voor functieprofielen en aanwervingsprocedures. * VVJ bezoekt nieuw startende jeugddienstmedewerkers en stimuleert deelname aan de startersopleiding. Actie 10. VVJ participeert aan de nuttige Vlaamse overlegfora over lokaal jeugdbeleid. VVJ zit aan veel Vlaamse overlegtafels. Gelet op de grote basisdienstverlening van de organisatie en het beperkt aantal middelen zal omzichtig omgegaan moeten worden met tijdsinvesteringen in dergelijke fora. * VVJ is vertegenwoordigd in de reflectiegroep Lokaal Jeugdbeleid. * VVJ is vertegenwoordigd in de reflectiegroep Vlaams Jeugd- en Kinderrechtenbeleid. * VVJ participeert aan andere Vlaamse overlegfora maar bekijkt elk werkjaar het nut en de relevantie van deze fora. * VVJ neemt initiatief om het overleg tussen coördinatoren binnen de bovenbouw (VVJ, de Ambrassade, Jint en Keki) terug op te starten. * VVJ wil (in eerste instantie samen met VVSG) bekijken hoe jeugdbeleid (vaak gemeentelijk) en jeugdwelzijnsbeleid (vaak OCMW) elkaar kunnen vinden binnen breed jeugdbeleid. Actie 11. VVJ werkt constructief samen met de Vlaamse overheid. * VVJ werkt, historisch en actueel, goed samen met de afdeling Jeugd, dit komt tot uiting bij gezamenlijke vormingsinitiatieven (Plan-kuren…) en publicaties (Cijferboek Lokaal Jeugdbeleid, Handboek Lokaal Jeugdbeleid…). VVJ zal ook morgen de afdeling Jeugd betrekken bij haar aanbod.


p31 | 97

* VVJ zal, inhoudelijk, haar output afstemmen met de minister teneinde de rol als facilitator tussen Vlaamse en lokale acties nog beter te kunnen spelen. Actie 12. VVJ maakt, in overleg en/of samenwerking met JINT en de afdeling Jeugd ruimte voor internationale uitwisseling * VVJ zoekt naar de juiste vorm en fora voor het verspreiden van nuttige informatie over internationale uitwisselingen. * VVJ bekijkt op welke manier internationale contacten mogelijk zijn exclusief gericht op lokale ambtenaren jeugdbeleid in Vlaanderen en elders. We zoeken daarbij naar regio’s met enigszins gelijklopende beleidsordening of thematische aanpak. Nr

Actie

Timing

VTE (Zie H.6) Bi nnen Di recteur: Formel e coördi na tie (0,3VTE) Bi nnen Di recteur: Formel e coördi na tie (0,3VTE) Bi nnen Di recteur: Formel e coördi na tie (0,3VTE) Bi nnen Di recteur: Formel e coördi na tie (0,3VTE) + Vormi ng

EUR

VVJ heeft een, door de AV, goedgekeurd bel ei ds pl a n en een s ubs i di eovereenkoms t met de Vl a a ms e Overhei d en vol gt deze op vi a i ndi ca toren

2014

VVJ i ntens i fi eert de s a menwerki ng met de Vereni gi ng Vl a a ms e Steden en Gemeenten (VVSG)

2014 - 2017

VVJ ma a kt a fs pra ken met De Ambra s s a de over mogel i jke s a menwerki ngs verba nden

2014 - 2017

4

VVJ borgt de werki ng va n vzw Speel om, zel fs tandi g, bi nnen VVJ of op een a ndere ma ni er

2014

5

VVJ s treeft na a r een goede s a menwerki ng met VDS en Forma a t, a l s onders teuners va n veel voorkomend gemeentel i jk jeugdwerk

2014 - 2017

6

VVJ beki jkt tijdens deze bel ei ds peri ode de s tructurel e s a menwerki ng en verhoudi ng met Ka ruur

2014 - 2015

7

VVJ werkt s a men met pa rtners op vl a k va n de onders teuni ng va n gemeentel i jk jeugdwerk

2014 - 2017

Bi nnen vera ntwoordel i jke Vormi ng (0,6 VTE) nvt

8

VVJ communi ceert na a r pol i tiek rel eva nte s pel ers op Vl a a ms ni vea u

2014 - 2017

Bi nnen vera ntwoordel i jke Communi ca tie (0,6 VTE) nvt

9

VVJ onders teunt l oka l e bes turen bi j de wervi ng en ba s i s kenni s va n pers oneel

2014 - 2017

10

VVJ pa rtici peert a a n de nutti ge Vl a a ms e overl egfora mbt l oka a l jeugdbel ei d

2014 - 2017

11

VVJ werkt cons tructief s a men met de Vl a a ms e overhei d

2014 - 2017

Bi nnen Loka l e onders teuni ng (6x 0,2VTE) nvt Bi nnen Di recteur: Formel e coördi na tie (0,3 VTE) en VW Pra ktijkontwi kkel i ng (Al gemene Werki ng 0,2 VTE) nvt Bi nnen Di recteur: Formel e coördi na tie (0,3VTE) en VW Vormi ng (0,6 VTE) nvt

12

VVJ ma a kt, i n overl eg en/of s a menwerki ng met JINT en de 2014 - 2017 Afdel i ng Jeugd rui mte voor i nterna tiona l e ui twi s s el i ng

1

2

3


nvt

nvt

nvt

nvt

Bi nnen Loka l e onders teuni ng (6x 0,2VTE) nvt Bi nnen Di recteur: Formel e coördi na tie (0,3VTE) nvt

Bi nnen Al gemene werki ng (x-VTE)

nvt

p32 | 97

OD 1.2. VVJ heeft een actuele visie op goed lokaal jeugdbeleid Actie 1. VVJ heeft een visie op goed lokaal jeugdbeleid. VVJ heeft een duidelijke visie op lokaal jeugdbeleid 16. Deze zal procesmatig afgetoetst worden tijdens deze beleidsnota en, indien nodig, aangepast. Actie 2. VVJ past de dienstverlening aan aan de actuele visie op lokaal jeugdbeleid. VVJ toetst permanent of de output geënt is op de actuele visie. (met betrekking tot communicatie over meer, beter en breder jeugdbeleid verwijzen we naar OD 1.3.) Nr

Actie

Timing

1

VVJ heeft een visie op goed lokaal jeugdbeleid

2014 en 2017

2

VVJ past de dienstverlening aan aan de actuele visie op lokaal jeugdbeleid

2014 - 2017

VTE (Zie H.6) Binnen "algemene Werking" van alle takenpakketten.

EUR nvt nvt

16 zie visietekst in bijlage


p33 | 97

OD. 1.3. VVJ zet blijvend in op degelijke en efficiënte communicatie Actie 1. VVJ zal zijn identiteit en imago verduidelijken en versterken. De organisatie hertekende (in 2011) de huisstijl en analyseert cyclisch haar identiteit zoals omschreven in de eerste strategische keuze. Deze huisstijl en identiteit willen we de komende beleidsperiode verder uitbouwen en versterken. * De huisstijl/symboliek die VVJ ontwikkelde zal consequent doorgetrokken worden. * De identiteitskenmerken worden gebruikt als leidraad voor de aanpak van communicatie. * De identiteitskenmerken worden toegepast in het HRM beleid (evaluatie, coaching, functioneringsmomenten, vorming…) en de waardegebonden competenties van medewerkers. Actie 2. VVJ stemt haar communicatie af op haar (nieuwe) doelgroepen. VVJ onderscheidde verschillende al dan niet prioritaire doelgroepen en wil de komende beleidsperiode de verschillende communicatiedragers efficiënt en effectief inzetten om deze doelgroepen te bereiken. * VVJ stelt per doelgroep (primair, intern of stakeholder) een communicatiematrix op met op de ene as de soorten informatie en op de tweede as de gebruikte (gewenste) communicatie-instrumenten. * VVJ past zijn communicatiedragers aan en/of breidt deze uit zodat ze andere/ruimere doelgroep(en) aanspreken. Actie 3. VVJ werkt een efficiënt en doordacht persbeleid uit. VVJ is geen organisatie die gekend is bij het brede publiek en wil dit ook niet zijn. Anderzijds is VVJ 100% gekend bij de relevante actoren binnen de lokale besturen. VVJ wil de komende beleidsperiode een persbeleid ontwikkelen met de focus op meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid. Actie 4. VVJ inspireert lokale besturen en draagt tegelijk haar visie uit (zie OD 1.2.) door het publiceren van het tijdschrift Dropzone. Dropzone, het magazine voor meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid, wordt verspreid binnen de lokale besturen en naar de relevante actoren op Vlaams niveau. VVJ informeert en inspireert hiermee de lezer en zet, mede hierdoor, de norm op vlak van goed lokaal jeugdbeleid. Actie 5. VVJ verspreidt regelgeving en andere relevante informatie via een digitaal e-zine. Minimaal tien keer per jaar bundelt VVJ informatie relevant voor het lokale jeugdbeleid en verspreidt dit actief onder de leden en andere relevante actoren. Waar nodig kan kort op de bal gespeeld worden door een extra editie. Actie 6. VVJ investeert in een, permanent geactualiseerd, handboek lokaal jeugdbeleid. Het Handboek Lokaal Jeugdbeleid, uitgegeven door Politeia en binnenkort ook digitaal ontsloten, bundelt regelgeving en visie m.b.t. Lokaal Jeugdbeleid. VVJ zetelt naast VVSG en de Afdeling Jeugd in de redactieraad en neemt eindverantwoordelijkheid op vlak van actualisatie. Actie 7. VVJ actualiseert www.vvj.be op regelmatige basis en speelt in op nieuwe communicatieontwikkelingen. De website van VVJ moet een inspiratiebron zijn voor meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid. Sporadisch worden projectsites toegevoegd (vb. over de beleidsplanning) en flankerend worden sociale media ingezet.


p34 | 97

Actie 8. VVJ kiest voor een organisatiebrede verantwoordelijke Communicatie. Binnen het personeelskader zijn vijf organisatiebrede verantwoordelijkheden toegewezen aan stafmedewerkers: Vorming, Praktijkontwikkeling, Lokale Ondersteuning, Administratie en Communicatie. De personeelsleden die dit opvolgen zijn niet direct leidinggevend maar zorgen voor de organisatiebrede opvolging van hun thema. Nr

Actie

Timing

VTE (Zie H.6)

EUR

1

VVJ zal zijn identiteit en imago verduidelijken en versterken

2014 - 2017

Binnen verantwoordelijke Communicatie (0,6VTE)

4000(communicatiedrager)

2

VVJ stemt haar communicatie af op haar (nieuwe) doelgroepen

2014 - 2017


nvt


nvt

Binnen verantwoordelijke Communicatie (0,6VTE) + Algemene werking (rest)

8000 (drukwerk)


nvt


8000 (politeia)


3000 (website)

1 verantwoordelijke Communicatie

Personeelskost

3

4

5

VVJ werkt een efficiënt en doordacht persbeleid uit

2014 - 2017

VVJ inspireert lokale besturen en draagt tegelijk haar visie uit (zie OD 1.2.) door het publiceren van het tijdschrift Dropzone

2014 - 2017

VVJ verspreidt regelgeving en andere relevante informatie via een digitaal e-zine

2014 - 2017

6

VVJ investeert in een, permanent geactualiseerd, handboek lokaal jeugdbeleid

2014 - 2017

7

VVJ actualiseert www.vvj.be op regelmatige basis en speelt in op nieuwe communicatieontwikkelingen

2014 - 2017

8

VVJ kiest voor een organisatiebrede verantwoordelijke Communicatie

2014 - 2017


p35 | 97

Strategische Doelstelling 2: VVJ ondersteunt en stimuleert lokale besturen in het voeren van meer, beter en breder jeugdbeleid Toelichting VVJ wil lokale besturen ondersteunen en stimuleren in het vormgeven aan en het uitvoeren van hun jeugdbeleid. Enerzijds vraagt dit ondersteuning zoals het antwoorden op vragen en het ingaan op noden bij lokale ambtenaren. Anderzijds erkent VVJ dat kinderen en jongeren steeds in beweging zijn en dat lokale situaties veranderen. Meer, beter en breder jeugdbeleid vereist dat steeds open en kritisch gekeken wordt naar de eigen keuzes, de steeds veranderende lokale situatie van kinderen en jongeren en de manier waarop het aanbod hier al dan niet op inspeelt. Jeugdbeleid wordt niet enkel op de jeugddienst gevoerd. Reeds lang zien we dat er regelmatig samen wordt gewerkt tussen verschillende diensten om het jeugdbeleid vorm te geven. Met de invoering van de BBC en de strategische meerjarenplanning zal de ruimte hiervoor nog vergroten, net als de mogelijkheden om de gemeentelijke diensten anders te structureren. Lokale ambtenaren die zich rechtstreeks bezighouden met jeugdbeleid hoeven daardoor niet noodzakelijk in de jeugddienst te werken. In veel gemeenten zal de jeugddienst het eerste aanspreekpunt blijven, maar meer, breder en beter jeugdbeleid ontstaat niet noodzakelijk alleen in de jeugddienst. ‘Ambtenaren Jeugdbeleid’ mag in dit luik dan ook zeer breed geïnterpreteerd worden.

OD 2.1. VVJ biedt ambtenaren jeugdbeleid een gepast vormingspakket aan Het vormingsaanbod van VVJ neemt een belangrijke plaats in binnen de organisatie. De steeds veranderende context en de snel wijzigende bezetting op jeugddiensten maakt ook dat VVJ permanent in vorming moet investeren en dat dit dus steeds een belangrijk deel zal blijven uitmaken van de takenpakketten van de medewerkers. Onderstaande acties zijn dus aanvullend aan de basisdienstverlening. Actie 1. VVJ organiseert een basisopleiding voor startende ambtenaren jeugdbeleid. De geactualiseerde visie (zie OD 1.2.) en de actuele basiswetgeving krijgen binnen deze opleiding een prominente plaats. Actie 2. VVJ evalueert en versterkt haar vormingsjaar. Voor 2014 ligt de focus op de aangeboden traditionele items in het najaar (Plan-kuren, waar de regelgeving op het vlak van beleidsplanning centraal staat, en de eerste regionale bijeenkomst van het jaar). Met de introductie van de BBC en het nieuwe decreet dient dit geëvalueerd en mogelijks geoptimaliseerd, en dit flankerend of versterkend aan de uitgestippelde provinciale werking. (Zie OD 2.2.) Actie 3. VVJ versterkt de opleiding jeugdconsulent. Na grondige evaluatie (2011) en analyse (2012) zal VVJ vanaf 2013 deze opleiding opnieuw in de markt plaatsen. Een meer modulair systeem moet toelaten dat deelnemers gericht kiezen. Actie 4. VVJ ontwikkelt een divers open aanbod. Flankerend aan de bestaande initiatieven (Vormingsdriedaagse, CO2, Opleiding JC, Starters, th ematische vorming…) ontwikkelt VVJ steeds een nieuw aanbod, met extra aandacht voor de actualiteit en de ervaren ‘ambtenaren jeugdbeleid’ in de brede zin van het woord. Actie 5: VVJ kiest voor een organisatiebrede verantwoordelijke Vorming.


p36 | 97

VVJ kiest voor een Vormingsverantwoordelijke met organisatiebrede verantwoordelijkheid. Anderzijds maakt de organisatie binnen elk inhoudelijk takenpakket van medewerkers expliciet ruimte vrij voor het organiseren en begeleiden van vormingsmomenten. (Zie flankerend ook OD 1.3. A1) Nr

Actie

Timing

VTE (Zie H.6)

EUR

1

VVJ orga ni s eert een ba s i s opl ei di ng voor s ta rtende a mbtena ren jeugdbel ei d

2014 - 2017

75000 Vormingsverantwoordelijke (tota a l (0,6 VTE) + 1,6 VTE bij anderen vormi ng)

2

VVJ eva l ueert en vers terkt ha a r vormi ngs ja a r

2014 - 2017

Binnen 0,6 VTE vormingsverantwoordelijke

i dem

2014 - 2017


i dem

2014 - 2017


i dem

2014 - 2017

1 vera ntwoordel i jke vormi ng

Personeelskost (5000)

3 4 5

VVJ vers terkt de opl ei di ng jeugdcons ul ent VVJ ontwi kkel t een di vers open a a nbod VVJ ki es t voor een orga ni s a ti ebrede vera ntwoordel i jke Vormi ng


p37 | 97

OD 2.2. VVJ biedt ambtenaren jeugdbeleid ruimte tot thematisch en regionaal overleg aan Onderstaande acties zijn een herinvulling van de bestaande provinciale uitwisselingen die VVJ organiseert. Tot 2012 werd in elke provincie een viertal keer per jaar gereflecteerd over een bepaald thema. Dit zijn de momenten waarop lokale ambtenaren jeugdbeleid ideeën opdoen van elkaar en praten over de dagelijkse praktijk binnen hun lokaal bestuur. Actie 1: VVJ organiseert jaarlijks decentrale startmomenten. Op één moment, territoriaal gekozen maar niet noodzakelijk territoriaal afgeschermd, in het najaar organiseert VVJ een moment, open voor alle jeugdambtenaren van lokale en provinciale besturen die lid zijn, waar uitgebreid tijd is om stil te staan bij de eigen lokale situatie. Op dit moment wordt tevens in kaart gebracht aan welke thematische uitwisseling nood is het komende werkjaar. Ook wordt hier gespeurd naar mogelijke engagementen van jeugddienstmedewerkers binnen het beleid of de output van VVJ. Actie 2: VVJ organiseert decentraal jaarlijks minimaal twee thematische uitwisselingen. Op basis van het startmoment volgen minimaal twee thematische bijeenkomsten. Op deze bijeenkomsten is flankerend ook ruimte om te praten over andere relevante zaken binnen het lokaal bestuur. VVJ werkt deze momenten uit samen met geïnteresseerde jeugdambtenaren van lokale en provinciale besturen die lid zijn. Actie 3: VVJ investeert extra in de centrumsteden. De ambtenaren jeugdbeleid uit de centrumsteden zijn welkom op de eerder genoemde momenten uit Actie 1 en Actie 2. De stedelijke omgeving maakt echter dat er nood is aan een extra aanbod op maat van deze steden. Deze nood ontstaat uit de grootte van deze steden, hun centrumfunctie, hun groter organogram... * Het bestaande centrumstedenoverleg wordt verder gezet. In de volgende beleidsperiode wil VVJ, samen met de diensthoofden van de centrumsteden, nagaan op welke manier het aanbod van VVJ nog relevanter kan zijn voor de verschillende types ambtenaren jeugdbeleid binnen deze steden. * VVJ gaat na in welke mate de administratie Stedenbeleid hierbij kan betrokken worden. Actie 4. VVJ bekijkt specifiek hoe de dienstverlening ter attentie van Brussel, Gent en Antwerpen kan geoptimaliseerd worden. De grootstedelijke context (meer inwoners op een kleinere oppervlakte en de centrumfunctie) leidt tot specifiek beleid afgestemd op specifieke situaties. VVJ wil samen met deze drie steden kijken welke ondersteuningsvormen morgen wenselijk zijn. Actie 5. VVJ kiest voor een organisatiebrede verantwoordelijke Lokale ondersteuning Binnen het personeelskader zijn vijf organisatiebrede verantwoordelijkheden toegewezen aan stafmedewerkers: Vorming, Praktijkontwikkeling, Lokale Ondersteuning, Administratie en Communicatie. De personeelsleden die dit opvolgen zijn niet direct leidinggevend maar zorgen voor de organisatiebrede opvolging van hun thema. Het deel begeleiding op maat (zie OD 2.5) valt eveneens onder de verantwoordelijke Lokale ondersteuning.


p38 | 97

Nr

Actie

Timing

VTE (Zie H.6)

EUR

1

VVJ organiseert jaarlijks decentrale startmomenten

2014 - 2017

5x 0,2 VTE lokale ondersteuning

2500

2

VVJ organiseert decentraal jaarlijks minimaal twee thematische uitwisselingen

2014 - 2017

5x 0,2 VTE lokale ondersteuning

2500

3

VVJ investeert extra in de centrumsteden

2014 - 2017

0,2 VTE lokale ondersteuning

1000

4

VVJ bekijkt specifiek hoe de dienstverlening ter attentie van Brussel, Gent en Antwerpen kan geoptimaliseerd worden

2014 - 2017

Binnen 0,2 VTE lokale ondersteuning

5

VVJ kiest voor een organisatiebrede verantwoordelijke Lokale ondersteuning

2014 - 2017

1 verantwoordelijke Lokale Personeelsondersteuning kost (5000)


nvt

p39 | 97

OD 2.3. VVJ betrekt jeugdambtenaren bij het beleid van de organisatie Als ledenorganisatie maakt het structureel betrekken van de aangesloten lokale besturen (bij monde van hun ambtenaren jeugdbeleid) wezenlijk deel uit van de dienstverlening. Dit maakt het mogelijk om gedragen standpunt in te nemen op allerhande fora en permanent de output aan de lokale nood te koppelen. VVJ wil in de toekomst deze band met de leden verstevigen en, ondanks de historische groei, een organisatie door en voor ambtenaren jeugdbeleid zijn. Actie 1: VVJ blijft werken met een sterke Raad van Bestuur De Raad van Bestuur bestaat uit lokale ambtenaren, idealiter aangevuld met enkele experts. Deze Raad van Bestuur beslist over de verschillende aspecten dagelijkse werking (deels door delegatie aan de secretaris/directeur) zoals het budget, de aanwervingen, het personeelsbeleid… * De Raad van Bestuur wordt elk jaar, tussen november en maart, aangesteld in de schoot van de Algemene Vergadering. Binnen de Algemene Vergadering wordt actief gespeurd naar kandidaten. * De Raad van Bestuur vergadert minimaal vijf keer per jaar. * De organisatiebrede verantwoordelijke Administratieve Ondersteuning zorgt voor de (verzameling van de inhoud voor) uitnodigingen en de verslagen zodat deze werking permanent en neutraal draait. De directeur kan zo optimaal fungeren als brug tussen personeel en Raad. Actie 2: VVJ versterkt de Algemene Vergadering

De Algemene Vergadering buigt zich, naast de wettelijke bevoegdheden, over de inhoudelijke thema’s binnen VVJ. Visieteksten en studiedagen worden hier kritisch onder de loep genomen en/of goedgekeurd. Vanaf 2013 wil VVJ deze werking versterken door: * De afvaardiging naar de Algemene Vergadering sterker regionaal te verankeren via structurele terugkoppeling en afvaardiging naar en vanuit de regionale werking. * De afvaardiging naar de Algemene Vergadering ook vanuit de centrumsteden te bewaken. * De Algemene Vergadering minimaal drie keer per jaar centraal te organiseren * De organisatiebrede verantwoordelijke Administratieve Ondersteuning zorgt voor de (verzameling van de inhoud voor) uitnodigingen en de verslagen zodat deze werking permanent en neutraal draait. De Staf (directeur + Organisatiebrede Verantwoordelijken) doet de inhoudelijke voorbereiding. * De directeur en de organisatiebrede verantwoordelijken organiseren de Algemene Vergadering samen met de Voorzitter. Nr

Actie

Timing

1

VVJ werkt met een sterke Raad van Bestuur

2014 - 2017

2

VVJ versterkt de Algemene Vergadering

2014 - 2017


VTE (Zie H.6)

EUR nvt

Binnen 6x 0,2VTE bij directie en organisatiebrede verantw.

1500 (binnen educ. Act)

p40 | 97

OD 2.4. VVJ investeert in praktijkontwikkeling teneinde haar proactieve én ondersteunende rol optimaal te kunnen spelen Visieopbouw en Praktijkontwikkeling, doordacht en efficiënt, zijn noodzakelijk om de basisdienstverlening (helpdesk, uitwisseling, vorming, communicatie…) van voldoende kwaliteit te blijven voorzien. Actie 1. VVJ volgt ontwikkelingen in beleid en praktijk en speelt hier op in. VVJ houdt de vinger aan de pols en heeft oog voor maatschappelijke tendensen. VVJ zetelt minimaal in de reflectiegroep Lokaal jeugdbeleid en in de reflectiegroep Vlaams Jeugd- en Kinderrechtenbeleid. VVJ pikt via haar dienstverlening alle signalen uit het werkveld op. Ook investeert VVJ, in de mate waarin de matrix (zie actie 2.) dit toelaat in thematisch overleg met diverse partners. Actie 2. VVJ integreert Praktijkontwikkeling en/of themaopvolging in de takenpakketten van de verschillende medewerkers VVJ werkt met een, halfjaarlijks te herziene, matrix die de personeelsinzet toewijst per personeelslid. De keuze voor bepaalde thema’s wordt genomen in het kader van relevante input op enerzijds het intern overleg Praktijkontwikkeling en anderzijds het intern overleg Lokale Ondersteuning. De opvolging gebeurt zoals omschreven in 2.3.3. VVJ wenst, met het oog op de vele vragen en de brede invalshoeken rond jeugdbeleid minimaal één VTE (gespreid over diverse personeelsleden) extra te kunnen inzetten. Voor een overzicht van de thema’s die zich aandienen en prioritair opgenomen zullen worden, verwijzen we naar het luik ‘Ontsluiting: inhoudelijk’. Actie 3. VVJ kiest voor een organisatiebrede verantwoordelijke Praktijkontwikkeling Binnen het personeelskader zijn vijf organisatiebrede verantwoordelijkheden toegewezen aan stafmedewerkers: Vorming, Praktijkontwikkeling, Lokale Ondersteuning, Administratie en Communicatie. De personeelsleden die dit opvolgen zijn niet direct leidinggevend maar zorgen voor de organisatiebrede opvolging van hun thema. De verantwoordelijke voor Praktijkontwikkeling coacht de betrokken personeelsleden, volgt de beslissingsmatrix op en waakt over de totale tijdsinvestering. Eventuele projectaanvragen worden ook door hem gecoördineerd.

Nr

Actie

Timing

VTE (Zie H.6)

1

VVJ volgt ontwikkelingen in beleid en praktijk en speelt hier op in

2014 - 2017

Binnen algemeen en binnen praktijkontwikkeling

2

VVJ integreert Praktijkontwikkeling en/of themaopvolging in de takenpakketten van de verschillende medewerkers

2014 - 2017

2,3 VTE binnen de organisatie gespreid

3

VVJ kiest voor een organisatiebrede verantwoordelijke Praktijkontwikkeling

2014 - 2017

1 verantwoordelijke praktijkontwikkeling


EUR

Personeelskost (5000)

p41 | 97

OD 2.5. VVJ ontwikkelt een aanbod advies, vorming en begeleiding op maat t.a.v. lokale besturen aanvullend op de bestaande helpdesk VVJ bouwde de begeleiding op maat de voorbije jaren sterk uit (zie 2.4). Vanaf 2014 wil VVJ deze aanpak structureel borgen in het aanbod van de organisatie. Uiteraard zal deze actie vooral gedragen worden met inkomsten vanuit de te begeleiden lokale besturen. Actie 1. VVJ integreert advies, vorming en begeleiding op maat in de werking van organisatie . De globale personeelsmatrix (zie ook Ontsluiting Personeel) bevat ruimte binnen de takenpakketten van de verschillende personeelsleden om begeleiding op maat te doen. Coaching en overleg zal binnen het overleg Lokale ondersteuning gebeuren. Wat we nu algemeen als ‘begeleiding’ omschrijven kunnen we, afhankelijk van de lokale vraag, opsplitsen in afzonderlijk toepasbare tools. Waarbij procesbegeleiding de laatste, meest intensieve, stap zou kunnen zijn: * Extern advies: vanuit deskundigheid en eigen visie zoomt VVJ in op een lokaal facet van het jeugdbeleid. We geven uiteraard permanent advies aan de telefoon of via mail (helpdesk), maar dit gaat een stap verder. Ons advies is formeel en uitgeschreven, beargumenteerd en voorzien van beleidsvoorstellen. Indien gewenst richten we het advies formeel aan het bestuur en komen we dit kort ter plaatse voorstellen. * Externe Audit: Dit omvat een afgebakende ‘scan’ binnen een lokale jeugdbeleidcontext. Een audit peilt naar beleidslijnen, samenhang, logica, processen, hiaten in beleid, kansen, bedreigingen... VVJ doet dit onder andere door het bevragen van sleutelfiguren en verdieping in beleidsdocumenten, dit resulteert in een auditrapport en een presentatie. * Vorming ter plaatse: Dit is vorming, aanvullend op het vormingsaanbod, waarbij de specifieke lokale context zwaarder doorweegt dan het louter persoonsvormende. Er zijn doorgaans meerdere actoren met jeugdbeleidlinken (functionele combinatie: ambtelijk, politiek en verschillende niveaus) , deze volgen samen vorming. (bvb: vorming ter plaatse rond breed en integraal jeugdbeleid) * Coaching: Dit kan zowel op teamniveau (strategische planning, functioneren van de dienst) als op persoonsniveau (o.a. ambtenaren nieuw in de functie). VVJ treedt op als sparring partner voor vraagstukken van teams en/of individuen in een specifieke rol. Coaching kan gezien worden als de doe-het-zelf versie van procesbegeleiding. VVJ blijft in deze aan de zijlijn, terwijl we in procesbegeleiding elke stap in het denkproces en de uitwerking ondersteunen. * Procesbegeleiding: Dit is een afgebakend en interactief proces met het verwerven van inzichten en kwaliteitsverbetering als globale inzet. De rol van VVJ is: coachen, documenteren, stimuleren, reflecteren en ondersteunen in het nemen van beslissingen. Sleutelbegrippen zijn hierbij: vraaggestuurd, interactief, impact, duurzaamheid.

Actie 2. VVJ optimaliseert haar helpdesk. Een belangrijk deel van de dienstverlening van VVJ blijft het antwoorden op helpdeskvragen. Binnen een beperkt team met wisselende takenpakketten is het nodig om de helpdesk goed te structureren. Een aparte (0,4 VTE) helpdeskmedewerker ontvangt de binnenkomende vragen rechtstreeks en waakt over de inhoudelijke antwoorden binnen de vooropgestelde termijn. Hij heeft enerzijds een dispatchende rol, anderzijds een monitoringsrol en tot slot ook een eerstelijnsrol voor vragen die al eerder beantwoord werden binnen de organisatie.


p42 | 97

De helpdeskmedewerker waakt erover dat de vraagsteller ‘geholpen’ wordt. Helpen wil zeggen dat VVJ enerzijds direct antwoord zal geven of anderzijds dat de vraagsteller, mits kwaliteitsbewaking, naar de juiste informatiebron (digitaal/binnen een andere organisatie/…) geleid wordt. Actie 3. VVJ investeert in begeleiding en coördinatie m.b.t. Kindvriendelijke Steden en Gemeenten. VVJ begeleidde in 2012 vier centrumsteden bij de implementatie van hun kindvriendelijke beleid. In 2013 wordt, samen met de Vlaamse overheid, gekeken hoe dit vanaf 2014 verder kan uitgewerkt worden: * De inzichten, verworven in vier centrumsteden, monden uit in modellen voor begeleiding op maat van andere steden en gemeenten. Centraal hierbij staan de uitgangspunten (gebaseerd op het eerste UNICEF model en de rechten van het kind) en de gedragenheid binnen het lokaal bestuur. * Een overkoepelende stuurgroep bewaakt de evolutie. Dit in nauw overleg en/of in de schoot van het netwerk kindvriendelijke steden en gemeenten. * Ondersteuning (publicatie, website, label, lokale kansen in BBC…) en communicatie (handboek, label, website…) zoals uitgewerkt in 2013 worden in 2014 verder geïmplementeerd. * Data worden ingezameld en geanalyseerd opdat bovenlokale gegevens ontsloten en gebruikt kunnen worden.

Binnen het project Kindvriendelijke Steden, geïnspireerd op het instrumentarium zoals uitgewerkt door Unicef, (zie Ontsluiting inhoudelijk en OD 2.5) wordt de nadruk gelegd op: a. Organisatiebrede en intrinsieke gedragenheid van het project als startvoorwaarde b. Betrokkenheid van kinderen en jongeren gedurende het hele traject c. Opnemen van doelstellingen/acties binnen het globale gemeentelijke beleid. d. Opzetten van een cyclische analyse ‘Kindvriendelijkheid’ naar de toekomst. Opmerking: Op dit moment wordt er niet van uit gegaan dat gemeenten die intekenen op dit project verplicht ook begeleiding bij VVJ ‘huren’. Dit kan eveneens via andere organisaties (Kind en samenleving bvb.) of mogelijk zelfs autonoom uitgevoerd worden.

Nr

Actie

Timing

1

VVJ integreert advies, vorming en begeleiding op maat in de werking van organisatie

2014 - 2017

2

VVJ optimaliseert haar helpdesk

2014 - 2017

3

VVJ investeert in begeleiding en coördinatie m.b.t. Kindvriendelijke Steden / Gemeenten


2014

VTE (Zie H.6) Binnen Begeleiding op maat (totaal 1,4 VTE)

0,4 VTE helpdesk Binnen praktijkontwikkeling (2,3 VTE) en begeleiding op maat, lokale begeleiding onder voogdij van verantwoordelijke lokale ondersteuning

EUR nvt extra personeelskost

nvt

p43 | 97

OD 2.6. VVJ kent haar publiek VVJ is een ledenorganisatie van lokale besturen en investeert permanent in de band met haar leden. Actie 1. VVJ investeert in kennismaking met startende ambtenaren jeugdbeleid. Nieuw startende ambtenaren jeugdbeleid worden snel door VVJ gecontacteerd en het aanbod van VVJ wordt uitgelegd. * De provinciale verantwoordelijken zorgen voor een kennismaking met nieuw startende ambtenaren jeugdbeleid binnen het half jaar na hun indiensttreding. * Basisinformatie wordt toegelicht over lokaal jeugdbeleid en de dienstverlening van VVJ aan de hand van een communicatiedrager.

Actie 2. VVJ investeert in het achterhalen van de mening van haar publiek. VVJ wil blijvend inzetten op grondige evaluatie van haar output, dit zowel met betrekking tot eigen producties (Vormingsdriedaagse, Opleiding jeugdconsulent, helpdeskfunctie, Dropzone …) als met betrekking tot gezamenlijke initiatieven (Vorming Vrije Tijd met VVSG, CO2 met VDS…). Een samenvatting van deze evaluaties zal steeds bij het werkingsverslag gevoegd worden. VVJ polst, binnen haar wettelijke en andere organen actief naar noden op vlak van lokaal jeugdbeleid. Deze data worden eveneens meegenomen naar de reflectiegroep lokaal jeugdbeleid en andere fora. Actie 3. VVJ actualiseert haar databank ‘ambtenaren jeugdbeleid’. VVJ blijft in de eerste plaats rechtstreeks naar jeugddiensten communiceren. Gelet op de toenemende d iversificatie (verschillende verschijningsvormen en expertfuncties binnen lokaal jeugdbeleid) wil VVJ haar communicatie verbreden alsook deze ambtenaren naar het aanbod en de organisatie leiden.

Nr

Actie

Timing

VTE (Zie H.6)

EUR

1

VVJ investeert in kennismaking met startende ambtenaren jeugdbeleid

2014 - 2017

Binnen 1,2 VTE lokale ondersteuning

4000(communicatiedrager)

2

VVJ investeert in het achterhalen van de mening van haar publiek

2014 - 2017

Coördinatie binnen vorming en communicatie

nvt

3

VVJ actualiseert haar databank ‘ambtenaren jeugdbeleid’

2014

binnen 0,6 VTE communicatie

nvt


p44 | 97

OD 2.7. VVJ inspireert lokale mandatarissen jeugd en brengt hen samen met het voeren van een (pro)actief jeugdbeleid als doel VVJ ontwikkelde de voorbije jaren een aanbod (gericht op uitwisseling) naar schepenen van jeugd. De komende beleidsperiode willen we dit structureel opnemen binnen onze organisatie, dit in overleg met VVSG. Actie 1. VVJ brengt lokale mandatarissen samen met het oog op uitwisseling over lokaal jeugdbeleid. Minstens een keer per jaar verzorgt VVJ uitwisseling tussen schepenen voor jeugdbeleid. Tijdens deze momenten wordt stil gestaan bij de dagelijkse praktijk binnen hun lokaal bestuur. Tijdens de vormingsdriedaagse van 2013 zal samen met deze mandatarissen nagedacht worden over Actie 2. Actie 2. VVJ toetst haar dienstverlening bij schepenen voor jeugdbeleid. * VVJ onderzoekt op welke manier zij de eigen dienstverlening en de evoluerende regelgeving kan aftoetsen bij lokale mandatarissen, dit in overleg met VVSG. * VVJ is betrokken bij het vormingsaanbod van VVSG dat zich richt op schepenen voor jeugd.

Actie 3. VVJ heeft een samenwerkingsprotocol met VVSG. Zie OD 1.1 Actie 4. VVJ brengt met ‘Dropzone’ een inspirerend tijdschrift uit relevant voor alle actoren binnen het lokale jeugdbeleid. Dropzone zal, naast rechtstreeks aan jeugddiensten, ook aan de schepenen voor jeugd bezorgd worden (deel lidmaatschap). Ook andere actoren kunnen zich op dit tijdschrijft abonneren.

Nr

Actie

Timing

1

VVJ brengt lokale mandatarissen samen met het oog op uitwisseling over lokaal jeugdbeleid

2014 - 2017

2

VVJ toetst haar dienstverlening bij schepenen voor jeugdbeleid

2014 - 2017

3

VVJ heeft een samenwerkingsprotocol met VVSG

2014 - 2017

4

VVJ brengt met ‘Dropzone’ een inspirerend tijdschrift uit relevant voor alle actoren binnen het lokale jeugdbeleid


2014 - 2017

VTE (Zie H.6)

EUR

Binnen Vorming (2,1 VTE)

nvt

Binnen Algemene Werking Binnen Directeur (Algemene werking)

nvt

Binnen communicatie (0,6VTE)

nvt zie eerder

p45 | 97

OD 2.8 VVJ ondersteunt het jeugdaanbod van lokale besturen Vandaag organiseren veel lokale besturen een uitgebreid aanbod naar de burger in het algemeen en naar kinderen en jongeren in het bijzonder. Veel voorkomende gemeentelijke initiatieven zijn de gemeentelijke speelpleinwerking, het gemeentelijk jeugdcentrum en de, ooit door VVJ gelanceerde, Grabbelpas. Actie 1. VVJ heeft, binnen de standaarddienstverlening een aanbod om de lokale analyse te maken op vlak van Jeugdaanbod. Binnen lokale ondersteuning (aanbod op maat, regionale bijeenkomsten, helpdesk), vorming en communicatie blijft ruim aandacht uitgaan naar de lokale cyclische analyse die lokale besturen keuzes laat maken over de optimale (flankerende) invulling van hun aanbod. Actie 2. VVJ integreert de visietekst ‘Jeugdwerkondersteuning’ in de startersopleiding voor nieuwe ambtenaren jeugdbeleid. Deze tekst, in 2012 grondig bijgewerkt, is opgenomen op de website van VVJ en in publicaties. Een algemene versie komt in 2013 ook terecht in het handboek lokaal jeugdbeleid (uitgegeven door Politeia). Actie 3. VVJ biedt materiële ondersteuning ten behoeve van het jeugdaanbod van lokale besturen. Heden beperkt de ondersteuning zich tot het product ‘Grabbelpas’ en www.stap-online.be. Gemeenten die Grabbelpas organiseren kunnen, vandaag en morgen, ondersteunende materialen aankopen bij VVJ (kledij voor animatoren, pasjes…). VVJ wil het aanbod relevanter maken voor lokale besturen die een jeugdaanbod hebben. * Selecteren en promoten van workshops en ander extern aanbod * Promotiemateriaal * Afstemming met ander aanbod (binnen cultuur, sport…) * …

Actie 4. VVJ bouwt het netwerk van kwaliteitsvolle aanbieders verder uit. Via een website (vgl. www.stap-online.be) clustert VVJ vele spelers die een kwaliteitsvol aanbod hebben dat past binnen het aanbod van lokale besturen. Enerzijds wil VVJ www.stap-online.be actualiseren, anderzijds moet het netwerk verder uitgebouwd worden en vrijblijvend aangeboden aan alle lokale besturen.

Nr

Actie

Timing

1

VVJ heeft, binnen de standaarddienstverlening een aanbod om de lokale analyse te maken op vlak van Jeugdaanbod

2014 - 2017

2

VVJ integreert de visietekst ‘Jeugdwerkondersteuning’ in de startersopleiding voor nieuwe ambtenaren jeugdbeleid

2014 - 2017

3 4

VVJ biedt materiële ondersteuning ten behoeve van het jeugdaanbod van lokale besturen VVJ bouwt het netwerk van kwaliteitsvolle aanbieders verder uit


VTE (Zie H.6)

EUR extra personeelskost

nvt 2014 - 2017 2014 - 2017

0,4 VTE (extra) voor de ondersteuning van het lokale jeugdaanbod

nvt nvt

p46 | 97

Taktische Doelstelling 1: VVJ draagt zorg voor haar mensen Deze doelstellingen zijn gericht op de interne werking van de organisatie. Taktische doelstellingen zijn vaak ‘korter’ in tijd omdat ze een effectiviteits- of efficiëntieverbetering voorop stellen. Vaak kunnen deze niet los van de strategische gezien worden.

OD 3.1. VVJ voert een kwalitatief personeelsbeleid Binnen VVJ heerst een hoge werkdruk en diverse deadlines vergen hun tol voor de medewerkers van de organisatie. Er moet dan ook, de komende beleidsperiode, goed omgegaan worden met het personeel binnen de o rganisatie, enkel op die manier kunnen we ervoor zorgen dat competente medewerkers graag langere tijd meedraaien binnen de organisatie. Dit mag, specifiek voor VVJ, niet onderschat worden aangezien enkele randvariabelen spelen: 1. Het publiek van VVJ bestaat grotendeels uit lokale ambtenaren. De ondersteuners van VVJ kunnen echter niet terugvallen op dezelfde rechten en plichten (die samengaan met hun ambt) als hun leden aangezien perso2.

neel van VVJ binnen een vzw-omgeving werkt. Naast de ledenband heeft VVJ een decretaal verankerde taak zoals andere verenigingen die rechtstreeks in het Vlaams decreet jeugd- en kinderrechtenbeleid ingeschreven staan. Er zijn, zoals blijkt uit de diverse beleidsbrieven van de minister, veel verwachtingen vanuit Vlaanderen. Deze combinatie geeft een constante druk op een relatief kleine organisatie als VVJ.

Actie 1. VVJ hanteert een structuur waarbinnen competenties/talenten benut worden en interne mobiliteit mogelijk is. De personeelsleden binnen VVJ bekijken per half jaar hun takenpakket, dit om te waarborgen dat de werkdruk beheersbaar blijft (zie verder: Ontsluiting Personeel). Bij aanwervingen wordt, zeker bij organisatiebrede verantwoordelijkheid (excl. de directeur), eerst gekeken welke interne kandidaten er mogelijks zijn om bepaalde andere taken op te nemen en pas nadien worden eventuele functies vacant geplaatst. Het is dus niet zo dat het vertrek van een personeelslid resulteert in een vacature met dezelfde taakinvulling. Actie 2. VVJ zet in op de competenties/talenten van het personeel. Flankerend aan actie 1 is de organisatiebrede verantwoordelijke Vorming bevoegd voor (collectieve en individuele) interne vorming en wordt die betrokken bij de invulling van vormingswensen die personeelsleden op hun functioneringsgesprek formuleerden. Actie 3. VVJ biedt stafmedewerkers mogelijkheden tot professionele groei. Taakinhoud: De personeelsmatrix laat toe dat medewerkers andere verantwoordelijkheden opnemen van tijd tot tijd. Dit wordt stafbreed besproken en met de totaalverdeling als houvast. Coachen: De stafmedewerkers kunnen voor coaching terecht bij de organisatiebrede verantwoordelijken. Daarnaast heeft elke medewerker 1x per jaar een functioneringsgesprek (juli – augustus) en 1x per jaar een evaluatie- en planningsgesprek (januari – februari) met de directeur. Verlonen: VVJ valt onder de PC329 en hanteert deze loonschalen als minimaal kader. VVJ waakt dat de verloning van medewerkers gelijk loopt met deze binnen de lokale besturen en dat deze logisch opgenomen zit in het organogram, zoals hieronder schematisch weergegeven:


p47 | 97

Directeur (A1a - A5b) / L1 STAF Maximaal 5 VTE met organisatiebrede verantwoordelijkheid (B1-A1a voor inhoudelijke coaching / C1-A1 voor administratieve ondersteuning) / B1a

STAFMEDEWERKERS Inhoudelijke Stafmedewerkers

Administratieve Medewerker(s)

Project- & Tijdelijke medewerkers

(B1-B3) / B1c

(C1-C3) / A2

(volgens markt)

Opmerking: Tussen haakjes staat het lokale niveau, rechts staat het minimale niveau uit de PC329 Actie 4. VVJ kiest voor organisatiebrede verantwoordelijkheid per deelaspect van de werking Binnen het personeelskader zijn vijf organisatiebrede verantwoordelijkheden toegewezen aan stafmedewerkers: Vorming, Praktijkontwikkeling, Lokale Ondersteuning, Administratie en Communicatie. De personeelsleden die dit opvolgen zijn niet direct leidinggevend maar zorgen voor de organisatiebrede opvolging van hun thema. Tweemaal per maand is er stafvergadering waarbij ook Communicatie, Vorming en Administratieve Ondersteuning besproken worden. Telkens één keer per maand is er overleg Lokale ondersteuning en overleg Praktijkontwikkeling. Op de Staftweedaagse (jaarlijks voor de zomer) en na de Bestuurstweedaagse (jaarlijks december) worden de takenpakketten bekeken en de wisselbare blokken heringevuld en wordt het jaarplan voor het komende jaar gemaakt (met dus telkens een halfjaarlijkse overlap). De voorbereiding van de Algemene Vergadering en de Staftweedaagse gebeuren door directeur en organisatiebrede verantwoordelijken. Actie 5. VVJ versterkt de interne communicatie * Elke Raad van Bestuur wordt teruggekoppeld (mondeling) op de stafvergadering. * Algemene Vergadering en Bestuurstweedaagse worden voorbereid met het CT (coördinatieteam, organisatiebrede verantwoordelijken + de directeur) en teruggekoppeld op de stafvergadering. * Elke Algemene Vergadering wordt schriftelijk en mondeling teruggekoppeld op de stafvergadering. * VVJ voorziet in functionele communicatie vanuit de staf naar de Algemene Vergadering en Raad van Bestuur, de organisatiebrede verantwoordelijken zijn hiervoor verantwoordelijk. Actie 6. VVJ wil dat alle medewerkers in optimale omstandigheden kunnen werken, met een gezonde balans tussen werk en privé. * De IT ondersteuning wordt tegen 2014 opnieuw op de markt gezet om de mogelijkheden te actualiseren. * De ergonomie wordt om de twee jaar grondig geëvalueerd en verbeterpunten worden opgezet. * Thuiswerk is bij VVJ een opportuniteit (win/win). Tegen 2014 worden de afspraken (bereikbaarheid, IT, openingsuren hoofdkantoor…) geactualiseerd en besproken op de staf.


p48 | 97

Nr

Actie

Timing

VVJ hanteert een structuur waarbinnen competenties/talenten benut worden en interne mobiliteit mogelijk is

2014

2

VVJ zet in op de competenties/talenten van het personeel

2014 - 2017

3

VVJ biedt stafmedewerkers mogelijkheden tot professionele groei

2014 - 2017

VVJ kiest voor organisatiebrede verantwoordelijkheid per deelaspect van de werking

2014

VVJ versterkt de interne communicatie

2014 - 2017

1

4

5

6

VVJ wil dat alle medewerkers in optimale omstandigheden kunnen werken, met een gezonde balans tussen werk en privé


2014 - 2017

VTE (Zie H.6)

EUR

Binnen algemene werking

nvt

Binnen algemene werking

nvt

Binnen Vormingsverantwoordelijke (06 VTE)

nvt

Binnen Vormingsverantwoordelijke (06 VTE)

nvt

Binnen Communicatieverantwoordelijke (0,6VTE)

nvt

Binnen verantwoordelijke administratieve ondersteuning (0,2 VTE personeelszaken), alsook 0,1VTE voor IT-support.

Binnen IT budget en kantoormateriaal

p49 | 97

OD 3.2. VVJ investeert in een kwalitatief vrijwilligersbeleid (aanvullend op OD 2.3) Actie 1. VVJ versterkt de Algemene Vergadering en Raad van Bestuur. * Afspraken worden gemaakt over agenda en verslag tegen 2014. * De Algemene Vergadering gaat door in een dagformule. Per bijeenkomst worden de methodieken goed afgewogen. Het geheel wordt goed omkaderd qua locatie en catering. * VVJ investeert in een goede communicatie tussen Algemene Vergadering en staf.

Actie 2. VVJ vult haar decentrale werking sterk in door actief te speuren naar engagementen en verantwoordelijkheden. * Minimaal op het provinciale startmoment (zie OD 2.2.) wordt actief gespeurd naar engagementen binnen VVJ-output en/of binnen lokaal jeugdbeleid. Voorbeelden: Werken met een provinciaal bestuur dat meer doet dan de Algemene Vergadering opvolgen; -

Bijdragen aan Vormingsdriedaagse of andere producten; Meewerken aan thematisch overleg.

* Op de jaarlijkse Bestuurstweedaagse wordt gerapporteerd over ‘de staat van de provincie’(voorbereiding door stafmedewerker VVJ + provinciale verantwoordelijke VDS/Formaat + minimaal provinciale AV’ers.), hierbij steeds met inbegrip hoe gespeurd werd naar engagement en hoe dit opgevolgd zal worden.

Actie 3. VVJ tekent haar vrijwilligersbeleid uit. In het kader van de hervorming van de Algemene Vergadering en de Raad van Bestuur worden in 2014 afspraken gemaakt over het binnenhalen/begeleiden/belonen/behouden/beëindigen van de vrijwilligers. Nr

Actie

Timing

VTE (Zie H.6)

EUR

1

VVJ versterkt de Algemene Vergadering en Raad van Bestuur

2014

Binnen Algemene werking Directeur

2

VVJ vult haar decentrale werking sterk in door actief te speuren naar engagementen en verantwoordelijkheden

2014 - 2017

Binnen Lokale ondersteuning (6x 0,2 VTE)

nvt

VVJ tekent haar vrijwilligersbeleid uit

2014

Binnen Algemene werking Directeur

nvt

3


nvt

p50 | 97

Tactische Doelstelling 2: VVJ voert een gezond financieel beleid OD 4.1. VVJ voert een gezond financieel beleid Actie 1. VVJ installeert een breed gedragen en opgevolgde budgetteringscyclus en geeft medewerkers budgetverantwoordelijkheid. * VVJ medewerkers worden betrokken bij het financieel beleid. Het jaarlijkse budget, opgemaakt in de schoot van de Raad van Bestuur, wordt geadviseerd op de stafvergaderingen. * Stafmedewerkers kunnen jaarlijks (zomerperiode) hun budgettaire wensen doorgeven. * Medewerkers hebben medeverantwoordelijkheid voor de budgetten toegewezen aan hun takenpakket.

Actie 2: VVJ stelt jaarlijks een budget op dat een (lange termijn) break even vooropstelt. In 2012 en 2013 werd nog een verlies verwacht. Vanaf 2014 moet jaarlijks break even gedraaid worden. Actie 3. VVJ verbetert de financiële werking. VVJ is, als vzw voor jeugd, niet BTW-plichtig, in 2014 onderzoeken we of dit statuut wenselijk blijft dan wel of er andere financiële organisatievormen mogelijk zijn. Zeker aangezien daardoor mogelijk andere inkomsten (o.a. sponsoring) kunnen aangesneden worden. VVJ zal de stafmedewerkers actief betrekken bij de financiële planning en opvolging in de mate dat dit aanleunt bij hun taakstelling. Nr

Actie

Timing

VVJ installeert een breed gedragen en opgevolgde budgetteringscyclus en geeft medewerkers budgetverantwoordelijkheid

2014

2

VVJ stelt jaarlijks een budget op dat een (lange termijn) break even vooropstelt

3

VVJ verbetert de financiële werking

1


VTE (Zie H.6)

EUR

Binnen taken organisatiebreed verantwoordelijken

nvt

2014 - 2017

Binnen Algemene werking directeur

nvt

2014

Binnen Algemene werking Communicatieverantwoordelijke

nvt

p51 | 97

Ontsluiting: Toelichting bij de begroting Inhoudelijke opmerkingen bij de begroting Deze ontsluiting is vooral een toelichting bij de subsidie-aanvraag. Als VVJ de in deze nota opgesomde doelstellingen wil realiseren is een financiële injectie van de Vlaamse overheid noodzakelijk. We wezen de minister hier reeds het voorbije jaar op. Onze output en onze band met de leden is zeer groot. Het subsidiebedrag dat vanuit Vlaanderen hier tegenover wordt geplaatst is reeds enkele jaren onvoldoende. Zeker nu, sinds 1 januari 2013, enerzijds de lokale jeugdbeleidsplannen opgaan in de gemeentelijke planning en anderzijds de roep voor breed lokaal jeugdbeleid (“opgroeien in je stad/gemeente”) steeds luider klinkt, hoopt VVJ dat de Vlaamse overheid inziet dat het efficiënt verbreden van onze huidige werking noodzakelijk is als dienstverlening voor de lokale besturen. We nodigden de minister tevens reeds uit om deze output, de band met onze leden en de rest van onze werking te vergelijken met andere instellingen of ondersteunende organisaties binnen het jeugdbeleid of zelfs daarbuiten. Zowel in 2011 als in 2012 diende VVJ personeel ‘te laten gaan’ omdat de middelen niet voorhanden waren om deze functies te behouden. De lokale besturen deden overigens reeds hun duit in het zakje, het lidgeld 2013 werd immers ingrijpend verhoogd. Naast de vele inhoudelijke steun en bevestiging die onze organisatie reeds lang krijgt, rekenen we er op dat de Vlaamse overheid deze keer ook een financiële steun geeft. Overigens willen we er als organisatie blijvend naar streven om ook morgen het evenwicht tussen Vlaamse en lokale middelen te bewaren. VVJ wil zich de komende jaren nog meer richten op enerzijds de sterke band met de lokale besturen (als organisatie VOOR en DOOR ambtenaren jeugdbeleid/lokale besturen) en anderzijds haar rol als facilitator tussen het Vlaamse en het Lokale niveau optimaal spelen. Concreet wordt extra personeel voorzien om het centrumstedenoverleg te borgen, om de helpdeskfunctie te stroomlijnen, om het gemeentelijk jeugdaanbod specifiek op te volgen en om voldoende organisatiebreed aan praktijkontwikkeling te doen (zie ontsluiting Personeel). VVJ vraagt als bedrag voor subsidieovereenkomst €534.000 op een bedrag van €1.068.800 inkomsten (ter info: de personeelskost bedraagt € 767.707). Dat wil zeggen dat Vlaanderen morgen zo’n 50% van de middelen van de organisatie aanlevert, en dat de andere inkomsten komen van leden, vorming, begeleiding en projecten, iets dat toch als een ‘verdienste’ van onze organisatie mag gezien worden? Voor meer toelichting kan u ons steeds contacteren, VVJ houdt er een doorzichtige financiële en personeelsmatige planning op na.

Technische opmerkingen bij de begroting In de begroting werden de posten opgenomen zoals deze vandaag gehanteerd worden bij de interne budgettaire planning en opvolging. Met betrekking tot de personeelsplanning hebben wij een contract met SD Worx. Zij hanteren totale kosten per personeelslid (opgesplitst volgens brutoloon/RSZ/Werkingskosten). Een onderscheid maken op vlak van eindejaarstoelage en vakantiegeld was voor ons niet realistisch. We hebben dit ook zo opgenomen in de begrotingsexcel. Deze zaken werden op 14 december ook doorgegeven aan Marleen Serre van de afdeling jeugd. Uiteraard kunnen wij indien nodig dieper detail of andere opsplitsingen aanleveren of opvragen.


p52 | 97

Ontsluiting: Personeel Zoals aangehaald in de inhoudelijke identificatie en situering moet VVJ efficiëntie en effectiviteit nastreven, een oefening die we in 2012 grondig maakten. In dit hoofdstuk maken we de cumul van de wensen uit beleidsnota en we plaatsen deze naast de bestaande output en verwachtingen.

Organogram17 en personeelskader op 1 januari 2012 Het organogram zoals VVJ dit vooropstelde in haar vorige beleidsnota kon niet worden geïmplementeerd omdat de middelen van de organisatie dit niet toelieten. Het organogram zoals het er per 1 januari 2012 uitzag is dus een realistischer weergave:

Coördinator Vormi ngs vera ntwoordel i jke

Projectmedewerker

communi ca tieCoördi na tor

Coördi na tor

Coördi na tor

Loka l e Onders teuni ng (i ncl . onders teuni ng Wes t Vl a a nderen)

Pra ktijkontwi kkel i ng

Admi ni s tra tieve Onders teuni ng

Vera ntwoordel i jke Vera ntwoordel i jke Vera ntwoordel i jke Vera ntwoordel i jke Antwerpen Vl a a ms Bra ba nt Oos t Vl a a nderen Li mburg

Medewerker Pra ktijkontwi kkel i ng

Medewerker Admi ni s tra tieve onders teuni ng

vera ntwoordel i jke

Bovenstaand organogram vloeit enerzijds voort uit de keuzes uit vorige beleidsnota maar anderzijds volgde de taakinvulling niet 100% deze logica. We geven hieronder weer uit welke inhoudelijke taken deze blokken, op 1 januari 2012, bestonden. Elke omlijnde blok vertegenwoordigde één voltijds equivalent (VTE), tenzij anders aangegeven. Het bovenste blokje legt steeds de link met het organogram (de hoofdtaak). Verantwoordelijke Oost Vlaanderen Begeleidsingsopdrachten Lokaal Vorming en algemene werking Jeugdruimte BBC

Vormingsverantwoordelijke

Verantwoordelijke Limburg

Begeleidingsopdrachten Lokaal


Fuifbeleid Geluidsnormen

Verantwoordelijke Antwerpen

Coördinator Lokale Ondersteuning



Medewerker Praktijkontwikkeling Congressen/ Buitenspeeldag

Ondersteuning Kindvriendelijke steden Participatie

Verantwoordelijke West Vlaanderen Inspraak en Participatie

Welbevinden Jeugdwelzijnsoverleg

17 We doelen hier steeds op het personeelsorganogram en niet op het organogram van de vzw -structuur.


p53 | 97

Coördinator Beleid Contact met Vlaanderen Vorming

Communicatieverantwoordelijke Begeleidingsopdrachten Lokaal

Lokale Ondersteuning Vlaams Brabant (4/5 VTE) Begeleidingsopdrachten Lokaal

Cijferboek Coördinator Administratieve Ondersteuning Boekhouding Personeelszaken Algemene Administratie

Coördinator Praktijkontwikkeling KVS Hangman

Projectmedewerker (3/5 VTE) Buitenspeeldag Speelom/Jeugdruimte ICT ondersteuning Logistiek Beheer

Medewerker Administratieve Ondersteuning Grabbelpas Administratie Logistiek

De kostprijs van deze personeelslijn bedroeg 644.150 EUR op jaarbasis. In de loop van maart 2012 werd, alweer om financiële reden, het contract van de projectmedewerker stopgezet. De Buitenspeeldag kwam bij de medewerker Praktijkontwikkeling terecht, de provinciaal verantwoordelijke Oost-Vlaanderen nam Speelom/Jeugdruimte op zich en ICT kwam bij de medewerker Limburg terecht. Logistiek en beheer tenslotte kwam bij de Administratieve Ondersteuning terecht. Ook deze schrapping resulteerde, net als in 2011, tot extra taken voor het resterende personeel. Vanaf de volgende beleidsperiode, maar eigenlijk ook al in tussentijd, moet het anders en beter. De organisatie moet keuzes maken en ‘neen’ durven zeggen. Deze ‘neen’ mag echter niet lucratief maar zeer doordacht toegepast worden. Voor de zaken die VVJ wel opneemt streven we uiteraard een zeer hoge kwaliteit na.

Personeelskader vandaag Simultaan met het proces van deze beleidsnota maakte het personeel van VVJ tijdens de zomer van 2012 een actueel takenpakket op dat los staat van het organogram zoals bovenaan weergegeven. De wens van het personeel was een meer vlakke structuur met een aantal organisatiebrede verantwoordelijkheden. Ook moest de manier van invullen keuzes toelaten die regelmatig op stafniveau bekeken worden. Concreet wordt halfjaarlijks herbekeken welke lokale begeleidingen mogelijk zijn en welke thema’s opgenomen worden. Met betrekking tot dit laatste moet tevens gezegd dat het niet evident is om ‘grote thema’s’ (thema’s waarvoor we visievorming en praktijkontwikkeling nastreven) op te nemen naast de basisdienstverlening. Het kader ziet er op 31 december 2012 als volgt uit, we geven dit weer zoals het er ‘in real live’ uitziet. Er staat concreet benoemd welke thema’s op 31 december opgenomen werden, alsook in welke gemeenten begeleiding doorgaat. Dit is dus een momentopname die er qua vorm nog steeds zo zal uitzien op, pakweg, 13 maart 2013 maar qua inhoud niet noodzakelijk.


p54 | 97

Filip Lokale Ondersteuning (Provinciale werking Oost Vlaanderen)

Jitske

20

Vorming

60

Begeleiding Asse/Merchtem

20

Begeleiding Merchtem/Overijse

10

Algemene Werking

30

Vorming Jeugdruimte (nadruk op Speelom) TOTAAL

20 10 100

Algemene werking EVC (Proefproject, WG attesten, Adviesplatform, inhoudelijk, …)

15

Ellen Lokale ondersteuning (provinciale werking Limburg) Begeleiding Roosdaal/Sint Pieters Leeuw Algemene Werking (incl. communicatie)

10

Vorming

5

xxx

TOTAAL

100

20

Begeleiding Geetbets Algemene Werking

10 20

Ondersteuning Kindvriendelijke steden Vorming Participatie Vrije ruimte TOTAAL

20 20 0 10 100

Kaï Formele Coördinatie incl STAF/coaching Opvolging AV en RvB Overleg en afstemming extern Vorming Tijdsgebonden (2012: beleidsnota) CSO TOTAAL

Koen Lokale ondersteuning (provinciale werking wvl) Begeleiding Opwijk/Affligem Vorming Aansturing en coaching Lokale ondersteuning Algemene Werking TOTAAL

20 20 20

20 20 100

20 20

20 0

30 10

Vorming Algemene Werking

20 20

Participatie

20


30

Fuiven ICT - support

10 10 100

Maria (4/5 VTE)

Ilse (4/5 VTE) Lokale Ondersteuing (provinciale werking VlB Begeleiding

10 10 100

10

20

TOTAAL

Imke Lokale ondersteuning (provinciale werking Ant)

20

Algemene werking Congressen/ Buitenspeeldag Vorming Projecten (welbevinden, participatie, jeugdwelzijns overleg TOTAAL

20 20 10

30 80

Nathalie

80

Algemene Werking Vorming communicatie (incl. handboek) KVS Hangman xxx

20 20 15 30 5 10 100

p55 | 97

Leen

Sofie Algemene Werking (inc. AV en RvB)

Kristof 20

Vorming (Praktisch)

20

Algemene Werking Provinciale ondersteuning (Praktisch)

10

Communicatie (incl. als thema?)

60

Boekhouding

20

Begeleiding Opwijk/Roosdaal

10

15

Algemene Werking Beleidsplan

20 10

Personeelszaken Algemene Administratie Grabbelpas/Stap

100

teambegeleiding

10 100

TOTAAL

15 20

15

Speelom (Praktisch)

5

Algemene administratie Grabbelpas / staponline

25 20

Verzekeringen

5

Het valt op te merken dat deze personeelslijn 652.042 EUR zal kosten. Zelfs na een verhoging van de lidgelden en uitgaand van mogelijke projectmiddelen voor Kindvriendelijke Steden is dit niet realistisch als de Vlaamse middelen op hetzelfde niveau van 2012 blijven. Een (nog) verdere afbouw van personeel leidt steevast tot kwaliteitsverlies en/of minder aanbod vanuit de organisatie op vlak van ondersteuning voor lokaal jeugdbeleid van de lokale besturen. Deze beleidsnota stelt dus méér personeel voorop dan vandaag het geval is, maar wel gebaseerd op doordachte keuzes en efficiënte planning om de vele uitdagingen het hoofd te bieden.

Personeelskader volgens de beleidsnota 2014 – 2017 Deze beleidsnota stelt een efficiënte (flat) structuur voorop die enerzijds de basisdienstverlening voldoende kwalitatief houdt en anderzijds de verwachtingen vanuit Vlaanderen optimaal invult. Het vooropgestelde organogram voorziet in drie niveau’s (zie OD 3.1). We geven hierin meteen mee met welke gemeentelijke barema’s deze niveaus vergelijkbaar zijn. De directeur van VVJ is rechtstreeks leidinggevende van alle individuele personeelsleden. Individuele evaluatie, opvolging en coaching behoort tot zijn taken. Hij is ook lid van de Algemene Vergadering en de Raad van Bestuur en vertolkt hier (om bij het lokale rolmodel te blijven) een secretarisfunctie. Op het tweede niveau vinden we de organisatiebrede verantwoordelijkheden (de Staf). Zij hebben een teamcoachende rol t.a.v. het totale personeelsbestand en hebben eveneens budgetverantwoordelijkheid (geen budgethouderschap) voor de zaken die onder hun verantwoordelijkheid vallen. We merken op dat dit geen ongebreidelde opwaardering van verloning betreft, het hoogst vastgelegde niveau is immers het lokale A1 niveau (niveau master). Het derde niveau tot slot zijn de inhoudelijke, administratieve en projectmedewerkers. Het maximaal aantal medewerkers dat deze structuur kan behelzen is 15. Directeur (A1a - A5b) / L1 STAF Maximaal 5 VTE met organisatiebrede verantwoordelijkheid (B1-A1a voor inhoudelijke coaching / C1-A1 voor administratieve ondersteuning) / B1a

STAFMEDEWERKERS Inhoudelijke Stafmedewerkers

Administratieve Medewerker(s)

Project- & Tijdelijke medewerkers

(B1-B3) / B1c

(C1-C3) / A2

(volgens markt)

Als we dit model meenemen naar de individuele takenpakketten volgend uit de beleidskeuzes in deze nota geeft dat het volgend overzicht. We hebben daarbij zelfs het aantal (deel)VTE toegewezen (1 VTE = 100).


p56 | 97

Stafmedewerker

Vormingsverantwoordelijke

OVL

Algemene Werking Lokale Ondersteuning (Provinciale werking Oost Vlaanderen)

20

20

Lokale begeleiding op maat Vorming Themaopvolging TOTAAL

Stafmedewerker Algemene Werking Lokale ondersteuning (provinciale werking Antwerpen) Lokale begeleiding op maat Praktijkontwikkeling Vorming TOTAAL

20 20 20 100

Algemene werking Organisatiebreed verantwoordelijk voor vorming Lokale begeleiding op maat Themaopvolging TOTAAL

Lokale begeleiding op maat Vorming Themaopvolging ICT - support TOTAAL

20 20 20 10 10 100

20

Stafmedewerker Algemene werking

20

20

Coaching (lokale begleiding, provinciale werking,…)

20

Lokale ondersteuning (centrumsteden)

20

20 20 20 100

Lokale begleiding op maat Vorming Praktijkontwikkeling TOTAAL

20 20 20 100

Vorming Praktijkontwikkeling

20 40

Formele Coördinatie Team

30

Opvolging AV en RvB Overleg en afstemming extern Vorming TOTAAL

20

Lokale begeleidning op maat

TOTAAL

10 10 100

20

20

Stafmedewerker VLBR Lokale Ondersteuing (provinciale werking Vlaams Brabant)

Lokale begeleiding op maat Themaopvolging

60

LIM

Verantwoordelijke Lokale Ondersteuning Algemene Werking

ANT

Directeur

Verantwoordelijke Communicatie Algemene Werking Organisatiebreed verantwoordelijke communicatie

20

Stafmedewerker Algemene Werking (incl. communicatie) Lokale ondersteuning (Provinciale Werking Limburg)

40 10 100

Vorming Algemene Werking Themaopvolging

20

Verantwoordelijke Administratieve Ondersteuning Algemene Werking

60 10 10

100

TOTAAL

100

Verantwoordelijke Praktijkontwikkeling

20

Algemene Werking

20

20

Coaching Themaopvolging en Praktijkontwikkeling

20

20 20 20 100

Vorming Praktijkontwikkeling

20 40 100

20

Stafmedewerker Administratie Algemene werking

10

Boekhouding

20

Logistiek Provinciale Werkingen

15

Personeelszaken Administratie extern

20 20

Logistiek Vorming Administratie

20 20

Administratie intern (RvB, Staf, AV, vzw structuur,…)


20 100

Grabbelpas/Stap Online Verzekeringen Veiligheidscoördinatie

25 5 5 100

p57 | 97

Stafmedewerker Algemene Werking

WVL 20

Helpdesk VVJ Lokale ondersteuning (West Vlaanderen) Themaopvolging

40 20 20 100

Stafmedewerker Algemene Werking Ondersteuning Jeugdaanbod Lokale begeleidning op maat Praktijkontwikkeling

20 40 20 20 100

We lichten hieronder de toegewezen arbeidstijd toe, gekoppeld aan de operationele doelstellingen uit de beleidsnota. Dit overzicht wordt bekomen door bovenstaande takenpakketten per blok te gaan herclusteren.

Algemene werking (cumul = 2,5 VTE) Deze rubriek omvat de wekelijkse stafvergadering en het intern overleg alsook de bijdragen die structureel moeten geleverd worden voor de VVJ-publicaties en de standaardtaken die door elke medewerker moeten worden vervuld (vacaturetaal: ‘bijdrage aan de algemene werking van de organisatie’). De typische zaken die passen onder ‘overhead’ vallen hier ook onder.

Operationele Doelstellingen: OD 1.1, OD 1.2, OD 1.3, OD 2.3, OD 2.7, OD 3.1, OD 4.1

Vorming (cumul = 2,1 VTE) VVJ investeert véél in vorming (zie jaarlijks werkingsverslag voor concrete output). De vele initiatieven staan opgelijst in deze nota. De kwaliteit van de vorming ligt hoog en wordt bewaakt door een vormingsverantwoordelijke. We kiezen er voor om de volgende beleidsperiode even veel tijd te voorzien voor vorming. Breed jeugdbeleid en een, sinds 2012, meer open beleidskader maken dat hier niet op bezuinigd kan worden zonder dat dit nefast is voor het lokale jeugdbeleid. Voor de duidelijkheid zit de ‘basisdienstverlening’ (incl. vorming) als bijlage bij deze nota.

Operationele Doelstellingen: OD 1.1, OD 2.1, OD 2.7, OD 3.1

Lokale begeleiding op maat (cumul = 1,4 VTE) VVJ maakt meer tijd voor lokale begeleiding op maat. Hiervoor vraagt VVJ geen subsidies aan de Vlaamse overheid want dit genereert middelen, deze begeleiding overstijgt immers ruim de basisdienstverlening. Bij de prijszetting hanteert VVJ anderzijds wel billijk tarieven omwille van de ledenband met de lokale besturen. Ook kan het hier lokale begeleiding betreffen gekaderd in Vlaamse projecten. Door de kennis van het lokale bestuursniveau en het lokale jeugdbeleid zijn de medewerkers immers optimaal geplaatst om dergelijke zaken op te nemen als een project dit vereist (voorbeelden: begeleiding van vier steden rond integratie van kinderen en jongeren uit maatschappelijk kwetsbare gezinnen binnen het lokale jeugdwerk (2013) of begeleiding op maat van vier centrumsteden bij de implementatie van hun kindvriendelijk beleid (2012).)

Operationele Doelstellingen: OD 1.1, OD 2.5.


p58 | 97

Communicatie (cumul = 0,6+ in algemene werking) VVJ kon de laatste jaren haar communicatiebeleid (incl. huisstijl) stevig verbeteren en zo meer voldoen aan de verwachtingen qua ‘beeldvorming’. We willen verder op de ingeslagen weg. Het behoort tot de taken van de communicatieverantwoordelijke om steeds ook efficiëntie en effectiviteit na te streven (strikte budgetbewaking). Uiteraard zijn ook andere medewerkers hier intensief mee bezig, dit behoort voor hen tot het luik ‘algemene werking’ omdat deze communicatie steeds afhankelijk zal zijn van de hen op dat moment toegewezen thema’s en taken.

Operationele Doelstellingen: OD 1.3, OD 2.6, OD 2.7, OD 3.1

Praktijkontwikkeling/themaopvolging (0,3 nieuw! cumul = 2,3 VTE) De manier waarop VVJ dit wil opvolgen maakt dat het totale team ruimte heeft om thema’s op te volgen en zelfs actief thema’s uit te dragen of te ontwikkelen. De organisatie kiest dus niet voor personeelsleden die exclusief bezig zijn met thema’s maar voor een methode die, ondanks de breedheid van jeugdbeleid en de steeds wijzigende actualiteit, toch voor borging en zelfs voor proactieve visieontwikkeling zorgt. De ruimte is begrensd en de thema’s wisselen van tijd tot tijd. Welke thema’s opgenomen worden en welke prio riteiten spelen vindt u in de Inhoudelijke Ontsluiting (Hoofdstuk 8.).

Operationele Doelstellingen: OD 1.2, OD 2.4, (voor de thema’s: Hoofdstuk 7)

Lokale ondersteuning (0,2 Nieuw! cumul = 1,2 VTE) Dit betreft de organisatie van het regionale startmoment en de minimaal twee thematische bijeenkomsten per jaar. Deze initiatieven zijn gratis om twee redenen. Ten eerste vormen ze een belangrijk deel van de basisdienstverlening omdat hier een forum wordt gecreëerd waarop ambtenaren jeugdbeleid hun ervaringen ku nnen uitwisselen of soms zelfs hun initiatieven stroomlijnen. Ook worden ze betrokken bij de totale werking van VVJ. VVJ heeft geen relatie met haar leden zoals deze gebruikelijk is bij bvb. Jeugdwerk. Onze leden bestaan niet uit vrijwilligers maar uit ambtenaren. Toch wil VVJ deze betrekken bij de werking en worden ze vaak beschouwd als vrijwilligers. We trachten hen op dezelfde manier te ondersteunen. Ten tweede maken deze bijeenkomsten het mogelijk om de rol die het decreet Vlaams jeugd- en kinderrechtenbeleid ons voorschrijft optimaal te spelen en is het de belangrijkste (niet apart betalende) basisoutput naast ons communicatieluik. VVJ kleeft ook ‘een gezicht’ op elke regio. Deze stafmedewerker is op de starten de thematische momenten het aanspreekpunt en vormt de brug met de rest van de VVJ dienstverlening. Hij is degene die persoonlijk kennis maakt met de jeugdconsulenten uit deze regio, hij tracht hen te betrekken bij de VVJ werking en hij maakt de jaarlijkse ‘staat van de provincie/centrumsteden’ op t.a.v. de Algemene Vergadering en in overleg met de medewerker van VDS en Formaat. We merken hierbij op dat voor het eerst volwaardig tijd wordt gemaakt om de centrumsteden even intensief op te volgen en te ondersteunen als de regionale opvolging, en di t zonder dat de centrumsteden niet meer betrokken zouden worden bij de regionale werking van de regio waar ze onder vallen.

Operationele Doelstellingen: OD 1.1, OD 2.2, OD 2.6,


p59 | 97

Andere Volgende oplijsting vormt het minder frequent voorkomende deel binnen de takenpakketten: Organisatiebrede verantwoordelijke (cumul = 1,3 VTE) Dit bevat 90% van de taken van de coördinator (0,9 VTE) en 20% van de taken van de organisatiebrede verantwoordelijken voor Lokale ondersteuning, Administratieve ondersteuning en Praktijkontwikkeling. Ook de vormings- en communicatieverantwoordelijke en de verantwoordelijke administratieve ondersteuning zijn organisatiebreed maar bij hen valt dit deel onder hun specifieke opdracht, we houden deze bewust geclusterd. Administratieve ondersteuning (cumul = 1,7 VTE) Deze blokken, hoewel apart opgelijst, vallen allen onder de takenpakketten van de administratieve medewerkers, dit uitgaande van optimale bewaking van de verschillende loonniveaus. Het betreft logistieke ondersteuning (voor bijeenkomsten, vorming, verspreiding publicaties…), de boekhouding en budgetbewaking, de verzekeringen, de programmatorische (niet inhoudelijke) ondersteuning, algemene administratie en formele personeelszaken. De helpdesk (nieuw! cumul = 0,4 binnen OD 2.5) De breedheid van lokaal jeugdbeleid maakt dat inhoudelijke vragen ook zeer breed zijn. VVJ wil dit optimaal dispatchen en opvolgen. Alle inhoudelijke vragen die via mail binnenkomen gaan langs de helpdesk. En ook alle antwoorden vertrekken met medeweten van deze helpdesk. Hier wordt bewaakt dat alle inhoudelijke vragen optimaal beantwoord of doorverwezen worden afhankelijk van de expertise die binnenskamers of extern aanwezig is. Ondersteuning jeugdaanbod (nieuw! cumul = 0,4 VTE binnen OD 2.8) Hier worden producten ontwikkeld die lokale besturen optimaal ondersteunen bij enerzijds de lokale cyclische analyse m.b.t. jeugdaanbod en anderzijds de concrete implementatie van dit aanbod. VVJ wil hier bewust tijd en energie in investeren teneinde het lokale aanbod te versterken volgens de principes die in deze beleidsnota werden opgelijst. ICT support (cumul = 0,1 VTE) VVJ beperkt deze tijd door het in huis nemen van een externe partner. De interne verantwoordelijke fungeert enkel als doorgeefluik en bewaking van de tijdspanne om tot een oplossing te komen.

Operationele Doelstellingen: OD 1.1, OD 1.3, OD 2.1, OD 2.2, OD 2.3, OD 2.4, OD 2.5, OD 2.6, OD 2.7, OD 2.8

De personeelslijn van deze wenselijke situatie wordt voor 2014 geschat op 769.707 EUR, wat in vergelijking met de personeelslijn van vandaag een stijging is met zo’n 118.000 EUR. De subsidievraag (zie Meerjarenbegroting) ligt licht hoger dan deze stijging aangezien VVJ heden het bestaande personeelskader niet kan handhaven en de perioden 2011 t.e.m 2013 met verlies afsluit.

Conclusie VVJ geeft hierboven een uitgebreid overzicht van de huidige en de wenselijke personeelsinzet. De kostprijs ‘voor Vlaanderen’ blijft echter nog steeds binnen de perken aangezien VVJ nog steeds de helft van de middelen haalt via lidgelden, vorming, producten en projecten, mede door een aanzienlijke verhoging van het lidgeld in 2013 (zo’n 35% ivgl met 2011).


p60 | 97

Uiteraard bevat deze beleidsnota de ‘wenselijke’ situatie. VVJ benadrukt dat de subsidiëring door Vlaanderen de laatste jaren niet conform de verwachtingen was. Onze organisatie bewijst elke dag opnieuw dat de ledenband zeer stevig is en dit uit zich in het feit dat meer dan 300 lokale besturen lid zijn van onze organisatie en dat VVSG onze organisatie en onze taak naar lokale besturen toe formeel erkent. De Vlaamse overheid stelt hier eerder een beperkt aantal middelen tegenover. Ook morgen verwachten wij géén financiering die 50% van de inkomsten overstijgt, in die zin blijven wij een vreemde eend in de bijt in vergelijking met eender welke organisatie benoemd in of gesubsidieerd door het decreet op het Vlaams jeugd- en kinderrechtenbeleid. VVJ hoopt in de volgende beleidsnota dan ook op voldoende financiële erkenning, en niet enkel op inhoudelijke erkenn ing. Tot slot willen we ook even toelichten waarom VVJ anno 2014 moet rekenen op 14 stafmedewerkers, wetende dat deze reeds zeer optimaal en efficiënt ingezet worden. In 2009 lukte het immers met 13 personeelsleden en in 2012 met 12. We geven sinds 2011 reeds aan onze minister aan dat dit niet langer lukt. Het opgaan van de middelen voor de Buitenspeeldag in een niet evenredig toegenomen dotatie, de kaasschaaf-besparingen, de weggevallen indexering… maakten dat de inkomsten vanuit Vlaanderen achteruitgingen, toch verminderden de opdrachten (en dus de kosten) niet, integendeel zelfs. Het aantal ambtenaren jeugdbeleid (effectief zo geoormerkt) gaat richting 1000 anno 2012. Ook is jeugdbeleid de kinderschoenen ontgroeid en gaat het niet langer enkel over het optimaal ondersteunen van het lokale jeugdwerk. Aanvullend gaat jeugdbeleid morgen over ‘opgroeien’ in de gemeente en het totale beleid dat gevoerd wordt t.a.v. kinderen en jongeren. Hieruit volgde ook strategische keuze 1 die stelt dat VVJ zich, uiteraard veelal via de jeugddienst, moet richten op de ondersteuning van het lokale bestuur voor het voeren van een lokaal jeugdbeleid. Een verder dalend personeelsbestand zal maken dat bepaalde taken niet langer opgenomen kunnen worden. Bij die, hopelijk te vermijden, keuzes kunnen we enkel vooropstellen dat we niet kunnen knippen in het aanbod naar lokale besturen toe gelet op het feit dat zij in 2012 tweederde van de inkomsten van VVJ genereren.


p61 | 97

Ontsluiting: inhoudelijke thema’s In deze nota gaat veel aandacht naar de manier waarop VVJ omgaat met takenpakketten. Dit is doordacht en laat voldoende ruimte om in te spelen op trends en evoluties. Anderzijds willen we ook duidelijk zijn naar inhoudelijke thema’s die opgenomen zullen worden binnen de veelheid aan verwachtingen. Het is onmogelijk om experts in huis te halen voor elk thema dat gelinkt kan worden aan breed jeugdbeleid. We hanteren hieronder de ruimte binnen de takenpakketten zoals opgelijst in deel 6. In onderstaand schema plaatsen we relevante thema’s voor komende beleidsperiode, zoals we het vandaag (december 2012) kunnen inschatten. Zeker voor praktijkontwikkeling, is het belangrijk om voldoende flexibiliteit te verzekeren om te in te kunnen spelen op signalen (zoals omschreven in OD 2.4 en bij het bereik van de organisatie onder Inhoudelijke identificatie en situering). We willen enkel een indicatie geven op basis van de signalen die ons vandaag bereiken. Doel

Jaarlijkse tijdsinveste-

Thema’s 2014 - 2017

ring OPVOLGEN (helpdesk)

0.7 FTE

Opvoedingsondersteuning Kinderopvang Internationaal Lokalen Jeugdinformatie Tieners Jeugdcultuur Jeugdwerkondersteuning

NAAR BUITEN UITDRAGEN

0.6 FTE

Rondhangbeleid Fuiven Veiligheid en overlast (GAS)

PRAKTIJKONTWIKKELING

0.2 FTE

Kind- en jeugdvriendelijke steden en gemeenten


0.4 FTE

Gemeentelijk jeugdaanbod


0,8 FTE

2014

Brede school Welzijn/MKKJ

2015

Jeugdbeleid in grootstedelijke context Welzijn/MKKJ

2016

Mobiliteit Welzijn/MKKJ

De vermelde thema’s bij ‘Opvolgen’ en ‘Naar buiten uitdragen’ zijn onderwerpen die relevant zijn voor de lokale realiteit van jeugdambtenaren maar waar VVJ ofwel kan gebruik maken van expertise die we in het verleden opbouwden, ofwel beroep kan doen op de kennis van partnerorganisaties. De thema’s onder het luik ‘praktijkontwikkeling’, zijn onderwerpen die aanleiding geven tot een grotere tijdsinvestering. We selecteren jaarlijks twee thema’s voor praktijkontwikkeling. Hoe deze thema’s worden geselecteerd en aangepakt diepen we uit in OD 2.4. en bij het bereik van de organisatie onder Inhoudelijke identificatie en situering. We lichten enkele belangrijke thema’s toe:


p62 | 97

Kind- en jeugdvriendelijke steden en gemeenten Dit wordt vandaag met projectmiddelen en met middelen van de steden en gemeenten zelf gedragen. Dit zinvolle project, waarbij steden en gemeenten extra inzetten op een kind- en jeugdvriendelijk beleid, wensen we de volgende beleidsperiode te borgen binnen de organisatie. Bij voorkeur in overleg met het bestaande netwerk Kindvriendelijke Steden. Binnen het luik themaopvolging/praktijkontwikkeling (cumul 2,7 VTE) zal 0,2 VTE voorzien worden om dit te coachen en op te volgen. Binnen lokale begeleiding op maat (cumul 1,4 VTE) kan ruimte gemaakt worden om steeds een drietal gemeenten intensief te begeleiden.

De Vlaamse beleidsprioriteiten specifiek voor Jeugd De ondersteuning van het jeugdwerk in algemene zin Dit maakt deel uit van de basiskennis van de stafmedewerkers Helpdesk en Lokale Ondersteuning. VVJ volgt evoluties op de voet voor zover deze relevant zijn voor de lokale besturen. Recente voorbeelden hiervan zijn de weerslag van de BBC op het jeugdbeleid, de manieren van ondersteuning van verenigingen en de participatietools. Ook creëren van ontmoetingsplaatsen voor jongeren wordt opgevolgd in dit kader. Voor het voorzien in een jeugdwerkaanbod werken we, zoals gemeld, nauw samen met VDS en Formaat en voorzien we 0,4 VTE om het gemeentelijk jeugdaanbod gerichter te ondersteunen (met de Lokale Cyclische Analyse als basisuitgangspunt).

De bevordering van participatie aan het jeugdwerk van kinderen en jongeren in maatschappelijk kwetsbare situaties Voor ongeveer 1/3 van onze leden is dit een zeer relevante prioriteit. VVJ wil 0,4 VTE uittrekken om dit spe cifiek op te volgen. De begeleidingen die in 2013 lopen in een project dat we samen met Demos opvolgen rond kinderen en jongeren in armoede betrekken bij het klassieke jeugdwerk zal hier zeker al nuttige insteken opleveren. Daarnaast willen we ons netwerk verbreden zodat we goede methodieken kunnen ontsluiten enerzijds en lokale besturen naar de juiste (organisatie die voorziet in) informatie leiden anderzijds. VVJ wil daarbij niet blijven hangen bij de klassieke aandacht voor diversiteit, maar ook de toenemende dualiteit, kinderarmoede, opgroeien in de stad… onder de loep nemen. Dit flankerend aan het centrumstedenoverleg en het project kindvriendelijke steden en gemeenten. We maken ruimte om ‘jeugdwelzijn’ meer onder de aandacht van ambtenaren jeugdbeleid en gemeentebesturen te brengen. Jeugdbeleid moet lokaal kunnen gaan over ‘opgroeien’, en niet enkel over jeugdwerkondersteuning en vrije tijd. Bruggen moeten kunnen gebouwd met dat andere lokale bestuur, het OCMW, en netwerken op Vlaams niveau dienen verder uitgebouwd te worden. Beide onderwerpen zijn in het schema terug te vinden onder het thema ‘welzijn’, waarvoor we jaarlijks 0.4 VTE voor vrijmaken, telkens met een verschillende invalshoek.

Het voeren van een beleid om de aandacht voor jeugdcultuur te bevorderen Waar jeugdculturele initiatieven, en dan vooral het ontsluiten van voorbeelden en samenbrengen van relevante actoren, eerder vervat zit in de taken van de helpdesk en lokale ondersteuning, wil VVJ vanaf 2014 vooral nagaan welke kansen Brede School oplevert. Goede voorbeelden van lokale samenwerkingsverbanden tussen onderwijs, welzijn, kinderopvang, cultuur en jeugd bestaan ons inziens vandaag reeds. We willen, vanuit deze bestaande voorbeelden en vanuit de bovenbouw, komen tot een visietekst en een begeleidingskader hieromtrent. Ook dit mag 0,4 VTE in beslag nemen in 2014.


p63 | 97

Ontsluiting: indicatoren Opmerking: Deze zijn steeds jaarlijks tenzij anders vermeld. Elke indicator werd slechts eenmaal opgenomen, ook als hij relevant is voor meerdere doelstellingen.

Strategische doelstelling 1: VVJ is dé organisatie voor meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid OD 1.1. VVJ wordt door de Vlaamse en lokale partners erkend als dé partnerorganisatie voor lokaal jeugdbeleid -

VVJ hanteert de indicatoren uit deze nota bij de opmaak van het jaarlijks werkingsverslag. VVJ heeft in 2014, 2016 en 2018 een geactualiseerd protocol met VVSG

-

VVJ is vertegenwoordigd in minimaal 25 samenwerkingsverbanden, overlegfora, denktanks, stuuren werkgroepen, met nadruk op: o

minimaal 5 overleggen (binnen twee thematische samenwerkingsverbanden) met de Ambrassade.

o

De Reflectiegroep Vlaams jeugd- en kinderrechtenbeleid

o o

De reflectiegroep lokaal jeugdbeleid de algemene vergaderingen van de Ambrassade

o o

bovenbouwoverleg De algemene vergaderingen van VDS

-

VVJ zetelt in de Raad van Bestuur van een (verzelfstandigd) Speelom vzw De regionale stafmedewerkers van VVJ maken jaarlijks een staat van de provincie op met de staf-

-

medewerkers van VDS en Formaat VVJ organiseert in 2014 minimaal een formeel overleg met Karuur

-

Minimaal 4 edities van Dropzone t.a.v. relevante actoren op Vlaams niveau. Oplevering communicatiematrix in 2014

-

VVJ zetelt in 15 examenjury’s per jaar Een overleg over de zendingen naar het buitenland met AJ/Jint

OD 1.2. VVJ heeft een actuele visie op goed lokaal jeugdbeleid -

Visietekst Lokaal Jeugdbeleid actualiseren in 2017 Evaluatie met de deelnemers na elke activiteit en deze ontsluiten (werkingsverslag)

OD. 1.3. VVJ zet blijvend in op degelijke en efficiënte communicatie Introductie nieuw jaarbeeld elk jaar in september -

Oplevering communicatiematrix in 2014 Handvest ‘Persbeleid’ in 2015

-

Publicatie minimaal 4 dropzones per jaar Publicatie minimaal 10 digitale nieuwsbrieven per jaar

-

Actualisatie website jaarlijks Bijwonen redactieraad Handboek Lokaal Jeugdbeleid

-

Aanstelling organisatiebrede verantwoordelijke communicatie (2014)


p64 | 97

Strategische Doelstelling 2: VVJ ondersteunt en stimuleert lokale besturen in het voeren van meer, beter en breder jeugdbeleid OD. 2.1. VVJ biedt ambtenaren jeugdbeleid een gepast vormingspakket aan +30 deelnemers aan de startersopleiding -

+200 deelnemers aan regionale startvergadering en/of Plan-kuren +45 deelnemers aan de opleiding jeugdconsulent

-

+250 deelnemers aan de vormingsdriedaagse

-

+40 deelnemers CO2 Minimaal één overleg Vrijetijd (met VVSG, Faro, ISB, Locus)

-

Oplevering nieuwe opleiding jeugdconsulent (2014) +15 deelnemers aan een ander open aanbod

-

Betrokken bij vormingsmomenten t.a.v. jeugdraden Aanstelling organisatiebrede verantwoordelijke vorming (2014)

-

+10 vormingsdagen van partners waaraan VVJ meewerkt +299 leden waarvan +290 van de Vlaamse gemeentebesturen

OD 2.2. VVJ biedt ambtenaren jeugdbeleid ruimte tot thematisch en regionaal overleg aan +200 deelnemers aan regionale startvergadering en/of Plan-kuren -

Minimaal 8 thematische bijeenkomsten regionaal met +20 deelnemers Minimaal 3 bijeenkomsten centrumstedenoverleg met +9 deelnemers

-

Minimaal startoverleg ‘Dienstverlening Antwerpen, Brussel, Gent’ in 2014 Bekrachtiging organisatiebrede verantwoordelijke Lokale ondersteuning

OD 2.3. VVJ betrekt jeugdambtenaren bij het beleid van de organisatie +5 vergaderingen Raad van Bestuur -

3 bijeenkomsten Algemene Vergadering Algemene vergadering bestaat uit +15 jeugdambtenaren aangevuld met experts.

OD 2.4. VVJ investeert in praktijkontwikkeling teneinde haar proactieve én ondersteunende rol optimaal te kunnen spelen Bekrachtiging organisatiebrede verantwoordelijke praktijkontwikkeling (2014) Communicatie van de thema’s via website -

Communicatie van de thema’s aan de Vlaamse Overheid via het werkingsverslag

OD 2.5. VVJ ontwikkelt een aanbod advies, vorming en begeleiding op maat t.a.v. lokale besturen aanvullend op de bestaande helpdesk Communicatie van de begeleidingen in de matrix op het overleg met de provinciaal verantwoorde-

lijken van VDS en Formaat +10 begeleidingen per jaar (incl. Kindvriendelijke steden en gemeenten)

-

Installatie helpdesk (2014) Opvolging helpdeskvragen via centraal systeem

-

Ontsluiting trends uit helpdeskvragen Oplevering project Kindvriendelijke steden


p65 | 97

OD 2.6. VVJ kent haar publiek +15 bezoeken aan startende jeugdambtenaren -

Evaluatie met de deelnemers na elke activiteit en deze ontsluiten (werkingsverslag) Actualisatie databank ambtenaren jeugdbeleid (2014)

OD 2.7. VVJ inspireert lokale mandatarissen jeugd en brengt hen samen met het voeren van een (pro)actief jeugdbeleid als doel +12 deelnemers op uitwisselingsmoment schepenen -

Oplevering aftoetsing dienstverlening (2015) Actualisatie protocol met VVSG in 2014, 2016, 2018

-

Dropzone t.a.v. lokale mandatarissen jeugd vanaf 1 januari 2014

OD 2.8 VVJ ondersteunt het jeugdaanbod van lokale besturen Integratie visietekst jeugdwerkondersteuning in startersopleiding -

Uitwerken logistieke ondersteuning ter attentie van lokale besturen Actualisatie digitale ontsluiting aanbieders (heden: www.stap-online.be)

Taktische Doelstelling 1: VVJ draagt zorg voor haar mensen OD 3.1. VVJ voert een kwalitatief personeelsbeleid Jaarlijks een evaluatiegesprek met elk personeelslid -

Jaarlijks een functioneringsgesprek met elk personeelslid Opvolging competentiegroei door vormingsverantwoordelijke

-

Introductie organisatiebrede verantwoordelijkheid Voorbereiding elke AV met staf

OD 3.2. VVJ investeert in een kwalitatief vrijwilligersbeleid (aanvullend op OD 2.3) Oplevering ‘staat van de provincie’ op bestuurstweedaagse najaar Oplevering ‘vrijwilligersbeleid’ in 2015

Tactische Doelstelling 2: VVJ voert een gezond financieel beleid OD 4.1. VVJ voert een gezond financieel beleid Onderzoek BTW (2014) -

Budget met break even


p66 | 97

Begroting (Excel)


p67 | 97

Bijlage 1: VVJ - geschiedenis Enkele middelgrote steden en gemeenten stelden midden jaren ’70 van de vorige eeuw een ambtenaar aan om hun lokale jeugdbeleid voor te bereiden en uit te voeren. Deze ambtenaren kregen de naam jeugdconsulent mee, om aan te duiden dat het niet louter om een administratieve, maar eerder om een deskundige functie ging. Van enige stimulans van “hogerhand” of onderling overleg tussen de gemeentebesturen was toen geen sprake. De vzw Vereniging Vlaamse Jeugdconsulenten zag pas het levenslicht in 1979. Toen vonden enkele jeugdconsulenten elkaar en richtten ze een organisatie op om, in eerste instantie, het eigen jobprofiel scherper te krijgen en na te denken over ‘Lokaal Jeugdbeleid’. VVJ werd in 1982 omgevormd van een vereniging van personen tot een ledenorganisatie van gemeentebesturen onder de naam ’Vereniging van Vlaamse Jeugddiensten en –consulenten’. De verbetering en verbreding van het gemeentelijk jeugdbeleid via de ondersteuning van de gemeentelijke jeugddiensten kwam centraal te staan in de doelstellingen van de vereniging. Mede door stimulansen zoals het Internationaal Jaar van het Kind (1979) en het Internationaal Jaar van de Jeugd (1985) groeide het aantal jeugddiensten gestaag. Voorlopig moesten de steile ambities echter waargemaakt worden door een beperkte ploeg van gedreven vrijwilligers, aangezien VVJ onvoldoende middelen h ad om een secretariaat uit te bouwen. Het Bestuur voor Jeugdvorming (de toenmalige naam van de administratie) vond het niet opportuun om de organisatie te erkennen en te subsidiëren als landelijk jeugdwerk. VVJ kon en mocht niet als jeugdwerk worden beschouwd, oordeelden zij. Een argument waar de bestuurders van de vereniging het eigenlijk volmondig mee eens waren. Een oplossing kwam er toen de administratie VVJ erkende als koepelorganisatie met algemene opdracht en de vereniging een jaarlijkse nominatumsubsidie toekende. Samen met een DAC-project zorgde dat voor een klein, maar permanent secretariaat vanaf eind jaren ’80. Het decreet op de raden voor cultuurbeleid zorgde in 1991 voor een sterke stijging van het aantal jeugddiensten. Dit decreet betekende een eerste erkenning voor de jeugdraden en verplichtte de gemeenten om hun erkende adviesraden een minimale ondersteuning te bieden. Voor veel gemeenten was deze verplichting de aanleiding om meteen een jeugdconsulent aan te stellen. In 1992 verwelkomde VVJ de 154ste gemeente als lid, wat betekende dat de helft van alle Vlaamse gemeentebesturen toen lid was van VVJ. VVJ speelde een belangrijke rol bij de revolutionaire omwenteling van het jeugdwerkbeleid in Vlaanderen. In de commissie jeugdzaken van de VVSG kreeg het concept van een Vlaamse ondersteuning van het gemeentelijk jeugdwerkbeleid stilaan gestalte. Een gemeentelijk beleidsplan, kaderend in het decreet van 9 juni 1993 houdende de subsidiëring van gemeentebesturen en van de Vlaamse Gemeenschapscommissies inzake het voeren van een jeugdwerkbeleid, dat met veel overleg tot stand kwam en met Vlaamse middelen ondersteund werd zou in de toekomst het lokale jeugdwerkbeleid dynamiseren. De goedkeuring van dit decreet en de eerste jeugdwerkbeleids-plannen in 1994 betekenden voor VVJ de start van een spectaculaire groei. Veel kleinere gemeenten wierven een jeugdconsulent aan. VVJ begeleidde de opmaak van de eerste jeugdwerkbeleidsplannen met diverse vormingsmomenten, begeleidingen en onderzoek. In 1994 ontving de vereniging uit handen van minister van Cultuur Weckx de ’Prijs van de Vlaamse Gemeenschap’, een erkenning voor de jarenlange inzet. Het secretariaat verhuisde naar een vaste stek te Wilrijk, waar de organisatie tot 2011 gehuisvest bleef. Een langzaam stijgende nominatumsubsidie, gecombineerd met een hoger lidgeld van meer gemeenten, extra middelen vanuit onderzoeksopdrachten, kleine projecten links en rechts en een beperkte sponsoring van de Grabbelpas in de jaren ’90 zorgden ervoor dat het team gaandeweg kon uitgebouwd worden. De lokale jeugddiensten groeiden in de breedte en gingen zich in eigen gemeente meer met gevarieerde jeugdbeleidsthema’s bezighouden. Dit noopte VVJ om in te spelen op de toenemende diversiteit aan vragen en zich met een verscheidenheid aan jeugdbeleidsthema’s bezig te houden. VVJ zette een aantal jaar sterk in op speel-


p68 | 97

ruimte, wat resulteerde in de publicatie van het boek ’Bespeelbaar Verklaard’ i.s.m. NDO en een sterk engagement binnen vzw Speelom, een organisatie opgericht om vorming te geven in verband met veiligheid van speelterreinen. Ook kinderopvang, jeugdcultuur, sport (VVJ was bv. één van de mede-initiatiefnemers van de allereerste acties rond Buurtsport), welzijn, inspraak en participatie (denk aan de beide Kliksons -projecten waarin VVJ een grote rol speelde), preventie en andere thema’s kregen de nodige aandacht in vorming en publicaties. Na de eeuwwisseling veranderde het jeugdbeleidslandschap opnieuw aanzienlijk. Mede op voorstel van VVJ kreeg Vlaanderen - met Bert Anciaux - voor het eerst een volwaardige minister van Jeugd. Dat vertaalde zich onmiddellijk in meer beleidsaandacht (eerste Vlaams JWBP 2001-2004 en jeugdbeleidsplan 2002-2004) en een stevig kabinet dat heel wat dossiers in een communicatieve sfeer wenste aan te pakken. Daarnaast zag het Steunpunt Jeugd het levenslicht en de Jeugdraad voor de Vlaamse Gemeenschap werd omgevormd in een meer dynamische Vlaamse Jeugdraad, terwijl ook de afdeling Jeugd & Sport een actieve rol bleef spelen. In 2006 werd het VIP Jeugd opgericht. Het VIP kreeg een coördinerende rol toebedeeld voor jeugdinformatie in Vlaanderen. Delta vzw - voorheen onder VVJ ’s vleugels - ging daarin mee op. VVJ blijft hier bestuurlijk bij betrokken aangezien jeugdinformatie lokaal vaak opgaat in de taken van de lokale jeugddienst. Het tweede Vlaamse jeugdbeleidsplan (2006-2009) was een evolutie naar breder jeugdbeleid met een duidelijke keuze voor een aantal beleidsrotondes waar kruisverbindingen tussen jeugd en andere beleidsdomeinen worden aangegaan. De wijziging van het decreet lokaal jeugdbeleid in 2006 hervormde het gemeentelijke jeugdwerkbeleidsplan in een jeugdbeleidsplan met twee hoofdstukken: jeugdwerkbeleid en jeugdbeleid. De bewuste keuze voor een categoriaal jeugdbeleid werd ook duidelijk in het vernieuwde decreet Vlaams jeugdbeleid van 2008. Tussen 1999 en 2009 namen de middelen binnen het decreet lokaal jeugdbeleid met 63 procent toe. Het aantal gemeentebesturen dat een jeugdbeleidsplan indiende bleef over de hele periode zo goed als het zelfde: op enkele uitzonderingen na dienen nagenoeg alle gemeenten een jeugdbeleidsplan in. Sinds begin 2009 is ook de decretale verankering van VVJ, als één van de instellingen voor het jeugdbeleid, een feit. VVJ leest hierin een bevestiging en bestendiging van zijn rol in het jeugdbeleidslandschap. Deze groei maakte heel wat projecten mogelijk. De bijscholing groeide uit tot een volwaardige ‘opleiding jeugdconsulent’. VVJ werkte een uitgebreide infotheek uit met duizenden documenten over het gemeentelijk jeugdbeleid. Naslagwerken (vroeger Doordenkers, Tipgevers en Wetgevers nu verzameld in het Handboek Lokaal Jeugdbeleid dat VVJ samen met de afdeling Jeugd en VVSG uitgeeft) kregen een vaste plaats in de kast van de gemeentelijke jeugddiensten in Vlaanderen. Grabbelpas en later Swap werden succesvolle vakantieprogramma’s in meer dan de helft van alle Vlaamse steden en gemeenten. De VVJ-vormingsdriedaagse was en blijft hét jaarlijkse moment waarop jeugdconsulenten uit heel Vlaanderen samenkomen voor intervisie en vorming (in 2012 werd de kaap van 300 deelnemers overschreden). Sinds 1989 verzorgt VVJ ook de productie van het driejaarlijkse Zoekboek Jeugdwerk en het Cijferboek Jeugd(werk)beleid in opdracht van de afdeling Jeugd en Sport, de recentste versie rolde in 2012 van de persen. Ook ondernam VVJ op vraag van de overheid tweemaal (in 1997 en in 2003) een kortetermijnonderzoek om de implementatie van het decreet lokaal jeugdwerkbeleid onder de loep te nemen. In 2012 voerde VVJ, in samenwerking met de HUB, een onderzoek naar het welbevinden bij jeugdambtenaren. VVJ engageerde zich steeds sterk in diverse samenwerkingsverbanden. De organisatie was één van de stuwende krachten achter bv. vzw Delta, het netwerk van JIP’s. VVJ stond mee aan de doopvont van sam enwerkingsverbanden als Locomotief, Fuifpunt, Virus en Speelom en investeerde in een actief engagement. Tot 2012 coördineerde VVJ ook het samenwerkingsverband rond Hangman. Dit mondde ondermeer uit in het boek ‘De Hangman. Over jongeren in het straatbeeld’. Programmatorisch droeg VVJ bij tot het succes van Roefel, Dag van het Kind en talrijke vormings - en trefdagen die in de loop der jaren vanuit een breed forum van jeugdbeleidsactoren werden opgezet maar waarbij het lokale initiatief centraal staat. Van 2009 tot en met 2013 verzorgt VVJ ook het secretariaat voor de Buitenspeeldag,


p69 | 97

een samenwerkingsverband met de Vlaamse overheid, Nickelodeon en ISB waarbij kinderen worden opgeroepen om buiten te gaan spelen. Hierbij is het signaal minstens even belangrijk als de dag op zich. Heel wat lokale besturen sprongen de afgelopen jaren mee op de kar, met meer dan 200 deelnemende steden en gemeenten in 2012 als voorlopig hoogtepunt. Een teken dat het extra duwtje in de rug zijn werk deed, en dat de meeste gemeenten intussen gelanceerd zijn voor de organisatie van de Buitenspeeldag. De ondersteuning voor de Buitenspeeldag wordt daarom vanaf 2013 iets beperkter (onder voorbehoud want ook een verbreding met o.a. Ketnet is mogelijk). Lokale besturen en organisatoren krijgen dus een stukje meer eigen verantwoordelijkheid voor hun eigen Buitenspeeldag. VVJ gelooft in een breed tienerbeleid. Een geïntegreerd beleid waarbij tieners en hun leefwereld au serieux genomen worden op alle vlakken en binnen alle beleidsdomeinen. Programmatie kan daar een onderdeel van vormen. Maar, omdat we denken dat zeker voor tieners elke lokale situatie uniek is en een aparte aanpak vereist, is het moeilijk om een gemeenschappelijk concept naar voor te schuiven. Heel wat jeugddiensten zijn inmiddels ook met eigen lokale initiatieven gestart, waar een gemeenschappelijke SWAP niet altijd meer een antwoord bood op hun vragen en noden. VVJ besloot daarom om in 2010 de logistieke ondersteuning voor SWAP af te bouwen. In 2011 verhuisde VVJ naar een nieuwe stek op de Ossenmarkt te Antwerpen met als grote troeven de centrale ligging vlakbij Antwerpen-Centraal en de mogelijkheid om in huis vormingen te organiseren. Ongeveer simultaan wijzigde VVJ zijn huisstijl, een nieuw en fris logo, een hertekende website en een aanstekelijke vormgeving van de publicaties bepalen in grote mate het beeld van organisatie sinds dan. Minder goed nieuws is er sinds 2010 langs de financiële zijde. Dalende subsidies (de ‘kaasschaaf’ in 2011, de opname van de middelen voor de Buitenspeeldag in de reguliere werking zonder dat de basistoelage evenredig steeg, …) maken dat VVJ zowel in 2011 als in 2012 het met minder personeel moest doen, deze trend lijkt nog niet gekeerd en staat in schril contrast met enerzijds de stevige basisdienstverlening, de duidelijke rol in het decreet Vlaams jeugd- en kinderrechtenbeleid en de hoge verwachtingen die steeds blijken uit de beleidsbrieven van de minister van Jeugd. Brandend actueel op het moment van indienen van deze beleidsnota is het project Kindvriendelijke Steden en Gemeenten. VVJ doorliep in 2012 met vier steden (Mechelen, Hasselt, Sint Niklaas en Turnhout) een proeftraject waarbij deze steden de analyse van kindvriendelijkheid maken en de resultaten uit deze analyse meenemen naar hun toekomstig beleid. Ook in 2013 zit een proeftraject (met kleinere gemeenten) in de pijplijn, we hopen op een grootser vervolg in 2014. Kortom, VVJ kan zich beroepen op een rijke geschiedenis en plant een even zinvolle toekomst met dit beleidsplan.


p70 | 97

Bijlage 2 – Totstandkoming Beleidsplan De opmaak van deze beleidsnota doorliep een intensief planningsproces om te komen tot een gedragen toekomstplan voor onze organisatie.

De stuurgroep De stuurgroep bewaakte dat de keuzes op basis van een breed draagvlak gemaakt werden. Deze stuurgroep bestond uit:  Ruben Librecht – Voorzitter VVJ / Jeugd- en Onderwijsconsulent Kontich  Bart Bekker – Jeugdconsulent Tienen  Bart Bergen – Jeugdfunctionaris Mortsel  Stan Van Hees – Verantwoordelijke Jeugddienst Turnhout  Kaï Van Nieuwenhove – directeur VVJ  Maria Euwema – stafmedewerker VVJ (praktijkontwikkeling/buitenspeeldag)  Leen Bartholomeus – communicatieverantwoordelijke VVJ  Koen Steuperaert – verantwoordelijke lokale ondersteuning VVJ  Ellen De Boeck – Stafmedewerker VVJ (Lokale ondersteuning Limburg / ICT / Fuiven) De stuurgroep kwam 11 keer samen in 2012

Terugkoppeling Na elke stuurgroep werd meteen teruggekoppeld op de Raad van Bestuur (ter beslissing) en op de stafvergadering (ter info). De Raad van Bestuur van VVJ bestaat uit lokale ambtenaren jeugdbeleid en experten jeugdbeleid, aangevuld met de directeur als secretaris:  Ruben Librecht, Kontich, voorzitter  Kaï Van Nieuwenhove, secretaris  Pieter Van Keymeulen, Afdelingshoofd vrije tijd en samenleven Puurs, bestuurder  Kristof De Kock, Vilvoorde, bestuurder  Stijn Dujardin, Zonnebeke, bestuurder  Annick Goossens, Heusden-Zolder, bestuurder (t.e.m. oktober 2012)  Geert Boutsen, bestuurder (expert) Aanvullend werden in 2012 twee uitgebreide momenten georganiseerd (4 juni en november) om de keuzes te bespreken met de leden van de Algemene Vergadering, de stafmedewerkers en andere geïnteresseerde ambtenaren jeugdbeleid. Ook de Algemene Vergadering bestaat uit lokale ambtenaren jeugdbeleid:  Tom Museeuw, De Haan  Els De Pauw, Lokeren  Philippe Michiels, Gent  Hellen Volckaert, Zottegem  David Pauwels, Aalter  Dorien Marijnissen, Wijnegem  Bart Bekker, Tienen  Astrid Roeges, Halle  Nele De Cuyper, Vlaams-Brabant  Sven Gilissen, Borgloon  Thomas Peeters, Turnhout  + de Raad van Bestuur Terugkoppeling gebeurde ook op de Provinciale Bijeenkomsten (telkens 25 aanwezigen) en het Centrumstedenoverleg (gemiddel 10 aanwezigen). Verder hielden we onder andere over de BBC specifieke peilingen bij onze leden/gemeentebesturen en werd gebruik gemaakt van de data uit de screening van de Jeugdbeleidsplannen die VVJ deed zoals afgesproken in de laatste subsidieovereenkomst.


p71 | 97

Stakeholders Last but not least koos VVJ ervoor om onze beleidskeuzes voor te leggen aan een selectie stakeholders. Ook dit leverde veel stof tot nadenken en verfijning van de doelstellingen op:  Afdeling Jeugd: Johan Van Gaens en Els Cuisinier  Kabinet minister van Jeugd: Dirk Moors en Suzy Bleys  Landelijk Jeugdwerk met groot aandeel gemeentelijk georganiseerd jeugdwerk: Tom Willox (Formaat) en Jo Van Den Bossche (VDS)  VVSG: Chris Peeters, diensthoofd Leven & Welzijn en stafmedewerker Sport & Jeugd (Mark Suykens, algemeen directeur, tweedelijns betrokken)  De Ambrassade: Eva Vereecke  Karuur (ondersteuning lokale jeugdraden en participatie): Joris de Bleser


p72 | 97

Bijlage 3 - Opgebouwde praktijkervaring Begeleiding op maat VVJ begeleidde 16 lokale processen in de afgelopen twee jaar (in het kader van Extreme Makeover of op vraag van lokale jeugddiensten). De ervaring uit de praktijk, en de interne uitwisseling en intervisie rond procesbegeleiding, nemen we mee voor de toekomst. Wat hebben we geleerd? • Zorg voor de kwaliteit van de intake, contract en planning: Procesbegeleiding heeft potentieel een hoog rendement indien de omstandigheden optimaal zijn. Kwaliteitsprocessen begeleiden is een complex geven waarbinnen verschillende mensen (soms verschillende belangen) elkaar moeten vinden in visie, betrokkenheid, engagement, kennis, uitdaging, streefdoelen, … Het creëren van de optimale omstandigheden start bij heldere communicatie en duidelijke afspraken (verantwoordelijkheid, timing, output, engagement, doelen, verwachtingen, …). Rendement verhogen wil dus ondermeer zeggen dat we zeer zorgvuldig moeten omspringen met intake, contract, afsprakennota en planning. • Investeren in vorming, coaching, intervisie en kwaliteitsbewaking: Procesbegeleiding kan een hoge return on investment hebben. Praktijkervaring opdoen, lokale situaties goed kunnen inschatten en analyseren, weten wat er in de praktijk leeft en hoe lokale besturen functioneren, … zijn interessante neveneffecten van procesbegeleiding. VVJ heeft veel expertise in huis, maar wel versnipperd (inhoudelijke, procesmatige, groepsdynamische, communicatieve). Het potentieel is aanwezig, maar er is nood aan het samenbrengen van die expertise via vorming, coaching, intervisie en kwaliteitsbewaking. • Flexibiliteit en ruimte voor bijsturing tijdens processen: Een lokale vraag is niet altijd scherp te krijgen bij de aanvang. Tijdens processen ontdekken we soms achterliggende of fundamentele pijnpunten die de koers van een proces kunnen doen wijzigen (tijd, opzet, dynamiek, streefdoelen, output, partners, …). Degelijke intake en planning kunnen dit helpen voorkomen, maar nooit uitsluiten. Een moeilijke evenwichtsoefening tussen inschatting, planning en flexibiliteit. De verantwoordelijkheid voor het wijzigen van de koers ligt niet bij VVJ maar bij een stuurgroep. Bij het verder uitwerken moeten we deze noodzakelijke speelruimte inbouwen. • Geslaagde procesbegeleiding is een gedeelde verantwoordelijkheid. VVJ wordt gezien als een autoriteit op vlak van jeugdbeleid en een betrouwbare partner. We krijgen in deze rol lokaal veel krediet. Keerzijde is dat reputatie en krediet vlug kunnen verdampen indien er iets fout loopt. Kwaliteitsprocessen zijn delicaat en afhankelijk van mensen. Onze rol als procesbegeleider is activeren, stimuleren, ondersteunen, documenteren, … Maar niet beslissen. Beslissingen worden genomen door een groep. Dit maakt dat de verantwoordelijkheid voor het welslagen van een proces niet enkel bij VVJ ligt. Duidelijke communicatie hierover en inschatting van de slaagkansen is vereist. • Broos evenwicht tussen sturen en ondersteunen. Onze begeleidingsstijl is altijd emancipatorisch. We willen mensen, diensten versterken in hun rol en hen ondersteunen in het nemen van beslissingen. De praktijk leert ons echter dat groepen soms externe sturing verwachten of nodig hebben om te functioneren. Een deontologisch vraagstuk en een grote verantwoordelijkheid voor procesbegeleiders. Hoever kunnen en mogen we gaan in het sturen van? Welk niveau verwachten we rond de tafel en wat als we een groep niet op dat niveau krijgen?


p73 | 97

Bijlage 4 - Jeugddienstkalender 2012-13 Deze kalender verspreiden elk jaar in september, naast de VVJ momenten zijn ook de vakantieperioden en de sluitingsdagen van VVJ opgenomen.

SEPTEMBER 19/09 20-21/09 26/09 OKTOBER 02/10 02/10 03/10 10/10 11/10

Basiscursus Veiligheid speelterreinen – theoriedag 1 VVJ starterstweedaagse Leuven Basiscursus Veiligheid speelterreinen – theoriedag 2

16/10 17/10 18/10 23/10 24/10 29/10 31/10

Opleiding jeugdconsulent 3e jaar Opleiding jeugdconsulent 1e jaar Basiscursus Veiligheid speelterreinen – praktijkdag 1 Basiscursus Veiligheid speelterreinen – praktijkdag 2 VVJ Limburg, VVJ Oost-Vlaanderen, West-Vlaanderen VVJ Antwerpen, VVJ Vlaams-Brabant Plan-kuren Vormingsdag voor jeugdambtenaren Hasselt Specialistencursus Veiligheid speelterreinen - dag 1 Plan-kuren Vormingsdag voor jeugdambtenaren Waregem Plan-kuren Vormingsdag voor jeugdambtenaren Berchem Specialistencursus Veiligheid speelterreinen - dag 2 Begin herfstvakantie Specialistencursus Veiligheid speelterreinen - dag 3

NOVEMBER 1/11 4/11

Allerheiligen Einde herfstvakantie

7/11 11/11 13/11 14/11 16/11 21/11 30/11 30/11, 1/12

Specialistencursus Veiligheid speelterreinen - dag 4 Wapenstilstand Opleiding jeugdconsulent 1e jaar Basiscursus Veiligheid speelterreinen – eindproef Jeugddiensten 2.0 Specialistencursus Veiligheid speelterreinen - dag 5 Jeugddiensten 2.0 VVJ bestuurstweedaagse


p74 | 97

DECEMBER 04/12 06/12

Opleiding jeugdconsulent 3e jaar Opleiding jeugdconsulent 2e jaar

11/12 12-13/12 13/12

VVJ Antwerpen, VVJ Oost-Vlaanderen Specialistencursus Veiligheid speelterreinen - eindproef VVJ West-Vlaanderen, VVJ Limburg, VVJ Vlaams-Brabant

14/12 18/12 24/12

Jeugddiensten 2.0 Opleiding jeugdconsulent 1e jaar Begin kerstvakantie

25/12 26/12 27/12

VVJ Gesloten Kerstdag VVJ Gesloten VVJ Gesloten

28/12 31/12

VVJ Gesloten VVJ Gesloten

JANUARI 1/1 1/1 2/1 6/1 10/01 15/01

Nieuwjaar VVJ Gesloten VVJ Gesloten Einde kerstvakantie CO2 Basismodule Opleiding jeugdconsulent 1e jaar

16/01 17/01 22/01 23/01 24/01 24-25/01 25/01 31/01

Bijscholing Speelom CO2 Basismodule Opleiding jeugdconsulent 2e jaar Bijscholing Speelom CO2 Basismodule VVJ starterstweedaagse Oostmalle Nieuwjaarsreceptie CO2 Basismodule

FEBRUARI 05/02 07/02 11/02 17/02 19/02 20/02 21/02 25/02 26/02 27/02

Opleiding jeugdconsulent 1e jaar CO2 Basismodule Start krokusvakantie Einde krokusvakantie Lokale besturen als regisseur van het jeugdbeleid - Gent Lokale besturen als regisseur van het jeugdbeleid - Hasselt Lokale besturen als regisseur van het jeugdbeleid - Leuven Lokale besturen als regisseur van het jeugdbeleid - Ternat Lokale besturen als regisseur van het jeugdbeleid - Torhout Lokale besturen als regisseur van het jeugdbeleid - Antwerpen


p75 | 97

MAART 7/03 12/03 21/03 27/03 31/03

CO2 Aanvullende sessie Opleiding jeugdconsulent 3e jaar Traject strategisch communicatiebeleid Buitenspeeldag Pasen

APRIL 01/04 01/04 14/04 17/04 18/04 23/04 24/04 25/04

Begin paasvakantie Paasmaandag Einde paasvakantie Basiscursus Veiligheid speelterreinen – theoriedag 1 Opleiding jeugdconsulent 1e jaar Traject strategisch communicatiebeleid Basiscursus Veiligheid speelterreinen – theoriedag 2 Opleiding jeugdconsulent 2e jaar

MEI 01/05 08/05 09/05 15/05 19/05 20/05 29- 31/05 31/05

Dag van de arbeid Basiscursus Veiligheid speelterreinen – praktijkdag 1 O.-H. Hemelvaartsdag Basiscursus Veiligheid speelterreinen – praktijkdag 2 Pinksteren Pinkstermaandag VVJ-vormingsdriedaagse Uiterste indiendatum verantwoordingsnota 2012

JUNI 05/06 06/06 11/06 13/06 18/06 20-21/06 25/06

Basiscursus Veiligheid speelterreinen – eindproef Opleiding jeugdconsulent 2e jaar VVJ Oost-Vlaanderen,VVJ Vlaams-Brabant VVJ Antwerpen, VVJ Limburg, VVJ West-Vlaanderen Opleiding jeugdconsulent 1e jaar VVJ starterstweedaagse Merelbeke Opleiding jeugdconsulent 3e jaar


p76 | 97

Bijlage 5 – Protocol met VVSG (Dit geven we hier reeds mee, het staat formeel geagendeerd op de directieraad van VVSG in januari 2013. ) Deze overeenkomst wordt opgesteld omdat beide organisaties de lokale besturen als lid hebben. VVSG is een ledenorganisatie die alle lokale besturen wil ondersteunen (Doel: “voor een sterk lokaal bestuur”). VVJ is een ledenorganisatie die de lokale besturen wil ondersteunen bij hun jeugdbeleid (Doel: “voor sterk Lokaal Jeugdbeleid”).

Wettelijke basis VVJ Het Decreet houdende het voeren van een Vlaams jeugd- en kinderrechtenbeleid (18 juli 2008) stelt dat de Vlaamse regering “voor het voeren van haar jeugd- of kinderrechtenbeleid beroep doet op een ondersteuningsorganisatie voor de gemeentelijke en provinciale jeugddiensten” (art. 13 en art. 16). “ Dit geeft VVJ een decretale taak enerzijds maar anderzijds stelt het de vorm “ledenorganisatie” voorop, een combinatie die verschilt van vele andere steunpunten of organisaties binnen de socioculturele sector. In principe zou ook VVSG deze rol kunnen opnemen, VVSG erkent echter VVJ als de organisatie die deze taak op zich neemt.

Dienstverlening Vorming voor ambtenaren 

VVJ organiseert veel vorming gericht op ambtenaren, concrete producten zijn de vormingsdriedaagse (voorjaar), plankuren (najaar), de opleiding Jeugdconsulent, de starterstweedaagse en, in 2013, de uitwisselingsmomenten voor schepenen en ambtenaren in het kader van de nieuwe legislatuur.



VVJ communiceert over deze vormingen door VVSG op te nemen in de verzending van uitnodigingen en de jaarlijkse vormingsbrochure.



VVSG richt zich niet exclusief naar ambtenaren jeugdbeleid. Uiteraard zijn deze wel welkom op het vormingsaanbod van VVSG.



Als VVJ vorming organiseert die de ambtenaren jeugdbeleid overstijgt dan consulteert de organisatie VVSG als primordiale partner.

Vorming voor schepenen en mandatarissen 

VVJ engageert zich om steeds wanneer vorming of uitwisseling voor mandatarissen georganiseerd wordt, dit gedurende de voorbereiding met VVSG te bespreken. (concreet 2013: congressen in het voorjaar / vormingsdriedaagse)



VVSG zal bij deze momenten betrokken worden.



VVSG zal VVJ betrekken wanneer vorming wordt opgezet specifiek naar schepenen voor jeugd.



VVJ en VVSG rekenen elkaar geen deelnamekosten aan voor momenten gericht op schepenen voor jeugd en voor momenten gericht op jeugdambtenaren.


p77 | 97

Helpdesk 

VVJ kan voor helpdeskvragen over het lokaal beleid (inhoudelijk, juridisch,…) beroep doen op de kennis en expertise van VVSG. Dit via de medewerker Jeugd binnen VVSG.



VVSG kan voor helpdeskvragen over lokaal jeugdbeleid beroep doen op de kennis en expertise van VVJ.

Publicaties 

VVJ publiceert het tijdschrift Dropzone. VVSG kan hier bijdragen voor leveren wanneer beide organisaties dit relevant achten.



VVSG publiceert het tijdschrift Lokaal. VVJ kan hier bijdragen voor leveren wanneer beide organisaties dit relevant achten.



VVJ en VVSG zetelen in de redactie van het Handboek Jeugdbeleid (momenteel uitgegeven door Politeia)

Beleid 



Beide organisaties zetelen niet in elkaars Raad van Bestuur. Voor VVJ is de relatie met VVSG van belang en daarom zal VVJ de driejaarlijkse beleidsnota (volgende: 2014-2017) ter advies aan VVSG bezorgen vooraleer deze in te dienen bij de minister (gebeurde in november 2012 nvdr). VVJ en VVSG trachten gezamenlijk standpunt in te nemen op Vlaams niveau wat betreft het Vlaamse jeugdbeleid en het effect hiervan op de lokale actoren.


p78 | 97

Bijlage 6 – Visietekst lokaal jeugdbeleid (Tussentijdse versie – finalisatie in januari 2013)

VVJ staat voor meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid De Vereniging Vlaamse Jeugddiensten vzw (VVJ) heeft als korte maar krachtige missie ‘meer, beter en breder lokaal jeugdbeleid.’ Als ledenorganisatie ondersteunen wij Vlaamse gemeentebesturen bij het vormgeven van goed lokaal jeugdbeleid. Wij richten ons in de eerste plaats tot jeugdambtenaren, die hier een belangrijke taak in opnemen, maar eveneens tot de besturen en andere gemeentelijke diensten en actoren die actief bijdragen tot een breed jeugdbeleid. VVJ benadert jeugdbeleid in de meest brede zin: een integraal denken waarbij vanuit een leefwereldperspectief op alle beleidsdomeinen rekening wordt gehouden met de eigenheid van kinderen en jongeren. VVJ doet dit via een uitgebreid pakket aan diensten met ondermeer vorming, uitwisseling, advies, procesbegeleiding en publicaties. VVJ wordt als ledenorganisatie mee aangestuurd door de jeugdambtenaren zelf, en staat daardoor met beide voeten in de praktijk. Het lokale jeugdbeleid in Vlaanderen staat op de drempel van een nieuw tijdperk. De fundamentele veranderingen op lokaal bestuursniveau, op vlak van planning, rapportering en structuur, voorspellen ook een impact op het jeugdbeleid. Voor de jeugddiensten, vandaag alomtegenwoordig in de lokale besturen, is dit een spannende periode. Er is de angst om ondergesneeuwd te worden binnen vrijetijdsdiensten, er is de angst dat jeugdbeleid een taak van het managementteam zal worden. Maar er zijn zeker ook kansen en VVJ wil hier volop op inzetten. De grootste kans dient zich aan door jeugdbeleid te verankeren in het globale lokale beleid. We geloven sterk in het feit dat lokale besturen vandaag ‘kiezen’ voor jeugdbeleid. Maar beseffen tevens dat er geen verworven rechten zijn en dat er lokaal nog veel kan en moet gebeuren. Deze visietekst is bedoeld als reflectie en referentie-instrument voor wie lokaal met jeugdbeleid bezig is. Ze wil geen grote waarheden opleggen of kant en klare recepten aanbieden, maar wel prikkelen om lokaal de juiste denkoefening te maken. Waar willen we naartoe met het lokale jeugdbeleid? Wat zijn de consequenties van bepaalde organisatorische keuzes voor het inhoudelijke beleid? Wat heeft jeugdbeleid nodig om optimaal te kunnen renderen? Het zijn vragen die we in deze tekst verkennen en beargumenteren.

1. Nieuwe beleidsprincipes voor lokale besturen In 2012 staan we aan de vooravond van een nieuwe periode voor de Vlaamse gemeenten. Onder invloe d van het New Public Managementgedachtegoed en een streven naar meer efficiëntie, effectiviteit en meer geïntegreerd beleid, komen nieuwe beleidsprincipes op de lokale besturen af. De verschillende cycli (financiële cyclus, beleidscyclus, personeelsbeleid…) binnen het lokaal bestuur worden op elkaar afgestemd. Met het Gemeentedecreet wordt hen daartoe een instrument aangereikt onder de vorm van een strategische meerjarenplanning. De nieuwe Beheers- en beleidscyclus (BBC) bestaat uit een strategische nota (beleidsdoelstellingen) gekoppeld aan een financiële nota en heeft betrekking op een volledige legislatuur. Gemeentebesturen krijgen hiermee één geïntegreerd instrumentarium om hun beleid te plannen, budgetteren, bewaken, registreren, rapporteren en evalueren. In 2013 stellen voor het eerst alle lokale besturen een strategisch meerjarenplan op voor de periode 2014 -2019. In de aanloop worden organogrammen hertekend, budgetten (opnieuw) toegewezen en verantwoordelijkheden opnieuw verdeeld. Gemeenten bepalen de speerpunten voor deze legislatuur in prioritaire beleidsdoelstellingen.


p79 | 97

Lokale overheden worden naast beheerders en bestuurders in de toekomst in grote mate strategievormers die omgaan met de lange termijn uitdagingen van hun bestuursomgeving.

1.1 Het nieuwe decreet Lokaal Jeugdbeleid Met het verdwijnen van sectorale beleidsplannen verdwijnt ook het Jeugdbeleidsplan (JBP), sinds jaar en dag de trots en motor van het lokaal jeugdbeleid. Het jeugd(werk)beleidsplan was in ‘93 het eerste sectorale plan en heeft een aanzienlijke impact gehad op het lokaal jeugdbeleid. Het plan, en de daaraan gekoppelde middelen, hebben ondermeer gezorgd voor de uitbouw van de lokale jeugddiensten met sterke planning- en participatiecompetenties, zoals we deze nu kennen. Een breed pallet aan ondersteuning voor het jeugdwerk en beleidsaandacht voor mobiliteit, infrastructuur, jeugdinformatie… Formeel zal een lokaal bestuur geen jeugdbeleidsplan meer opmaken in zijn huidige vorm. Intekenen op Vlaamse beleidsprioriteiten zal in de toekomst gebeuren via het strategisch meerjarenplan. Het nieuwe decreet lokaal en provinciaal jeugdbeleid is intussen een feit (6 juli 2012). In vergelijking met de vorige 20 jaar is het decreet behoorlijk afgeslankt, maar de middelen voor jeugd(werk) blijven behouden. De lokale autonomie wordt versterkt en de erkenning van de jeugdraad blijft onderwerp van het decreet. VVJ zal in de toekomst ook haar voortrekkersrol blijven spelen. Enerzijds wil VVJ – vanuit praktijkervaring - de Vlaamse overheid ondersteunen in de keuze van correcte, doordachte en gefundeerde beleidsprioriteiten. Anderzijds ziet VVJ het als haar opdracht om lokale besturen te ondersteunen, stimuleren en activeren om de Vlaamse prioriteiten met betrekking tot jeugd in de praktijk vorm te geven.

1.2 Een nieuwe context voor lokaal jeugdbeleid Deze nieuwe beleidscontext plaatst een lokaal bestuur enerzijds tegenover haar externe omgeving: wat zijn de kenmerken van die externe omgeving? Hoe verandert die en hoe moet een bestuur daarop inspelen? Anderzijds stimuleert het hen om intern de bestaande structuur te evalueren en te werken aan verbinding in de beleidstructuur met het oog op beter en meer geïntegreerd beleid. Betekent een geactualiseerde beleidscontext ook een nieuwe kwaliteitsimpuls voor het lokale jeugdbeleid? Wij geloven alvast van wel. Bovenstaande basisprincipes hebben intrinsiek veel potentieel om lokaal jeugdbeleid te verstevigen. Het formuleren van prioritaire doelstellingen biedt kansen om dwars over sectoren heen, accenten in het beleid te leggen en ambitieuze sectoroverschrijdende doelen te realiseren. Voor jeugdbeleid zou dat kunnen inhouden dat het een logische ‘reflex’ wordt, ingebed in een breder gedragen visie. Zo zou een lokaal bestuur dat sociale cohesie kiest als één van haar prioritaire intenties, deze vorm kunnen geven door bestaande acties uit uiteenlopende beleidssectoren zoals welzijn, jeugd, preventie, cultuur, ruimtelijke ordening te blenden . Anderzijds bevat het actualiseren van het organogram kansen om op een ambtelijk niveau, om meer jeugdbeleiddenken te genereren. Door het clusteren van diensten met gemeenschappelijk uitdagingen, zou de kans op jeugdreflex kunnen verhogen. Een context waarbinnen sectoroverschrijdend jeugdbeleiddenken een vanzelfsprekendheid wordt. Een clustering van vrijetijdsdiensten zou kunnen resulteren in een geïntegreerde aanpak van een vrijetijdsaanbod, geïntegreerde ondersteuning van het verenigingsleven, … Veel potentieel, maar we zien ook bedreigingen. Wat is de plaats en opdracht van de jeugddienst in de toekomst? Wordt de jeugddienst een uitvoerend label opgespeld of krijgen jeugdambtenaren een specifieke rol in de beleidvoorbereiding? Maakt ‘jeugd’ kans om als ‘bevolkingscategorie’ prioritair bestempeld te worden naast loodzware sectorale belangen? Wie moet erover waken dat de vlam blijft branden of is breed jeugdbeleid een aandachtspunt voor het managementteam? De kans bestaat dat door herclusteren van diensten nieuwe eiland-


p80 | 97

jes worden gecreëerd. Dat jeugdbeleid zich lokaal gaat nestelen in een vrijetijds- of welzijnscontext en geen ruimte krijgt om uit en in te breken op andere beleidsdomeinen. Jeugdbeleid in zijn volle breedte valt niet te herleiden tot welzijn of vrije tijd. Inzetten op jeugd en jeugdbeleid vergt besef, openheid en visie bij lokale besturen. Wij zijn er van overtuigd dat er lokaal veel bereidheid en visie aanwezig is. We geloven sterk in het feit dat lokale besturen vandaag al ‘kiezen’ voor jeugdbeleid en dat morgen ook zeer bewust zullen doen. Het lokaal jeugdbeleid in Vlaanderen is sterk en dat is niet enkel de verdienste van een Vlaams impulsenbeleid. De praktijk leert dat lokale besturen nu al inzetten op jeugdwerkondersteuning, speelweefsel, diversiteit, tienerbeleid, fuifbeleid… De jeugdreflex is lokaal soms sterk aanwezig, en dat is goed, maar we moeten alert blijven voor vanzelfsprekendheden en ‘verworven’ zekerheden. Jeugdbeleid valt niet te herleiden tot enkele goedgemikte acties. Er is een permanente reflectie en visieontwikkelling nodig om het jeugdbeleid ook daadwerkelijk te enten op haar doelgroep.

2. Kinderen en jongeren zijn medebeheerders van de samenleving: fundamentele visie voor lokaal jeugdbeleid Nadenken over de toekomst van lokaal jeugdbeleid start bij het nadenken over de plaats van kinderen en jongeren in de samenleving. VVJ heeft een uitgesproken kijk op de plaats van kinderen en jongeren in de samenleving. We geloven primair in de kracht en de dynamiek die gepaard gaat met ‘jong zijn’ en de waarde daarvan voor ee n samenleving. We zien jong zijn als volwaardig en fundamenteel, niet als een stap in de weg naar volwassenheid. Hoe hun leefomgeving er best uitziet is niet enkel de zaak van volwassen of experten, maar in de eerste plaats die van kinderen en jongeren zelf. Kinderen en jongeren zijn ervaringsdeskundige en expert als het gaat over hun leefwereld, hun beleving, hun eigenheid. Voor kinderen en jongeren is de actieradius van de eigen straat, buurt, wijk, gemeente een bepalende factor in hun leefwereld en ontwikkeling. Misschien meer nog dan bij volwassenen is het hun primaire leefomgeving, waarbinnen ze zich voortbewegen, ontmoeten, vrije tijd beleven , leren omgaan met risico’s… Hun beeld en beleving van de samenleving krijgt in hoofdzaak heel plaatselijk vorm. Kinderen en jongeren maken ongeveer 1/3 van de bevolking uit. Ze hebben als grote bevolkingscategorie ook alle recht om betrokken te worden bij de invulling van dat lokaal beleid. Kinderen en jongeren hebben een mening. Ze hebben de competenties om na te denken over de kwaliteit van de samenleving en de toekomst. We geloven er sterk in dat een samenleving kwalitatief beter wordt (ook voor volwassenen) als kinderen en jongeren er mede beheerder van worden. VVJ ziet kinderen en jongeren daarom als volwaardige deelnemers binnen de samenleving. VVJ ziet de opdracht van een overheid om een beleid te ontwikkelen dat geënt is op noden en behoeften van alle inwoners, ook die van kinderen en jongeren. Volwaardig partnerschap, impliceert dat kinderen en jongeren ook een stem hebben in de lokale beleidsbepaling. Volwaardig actorschap wil eveneens zeggen dat we kinderen en jongeren erkennen en respecteren in hun eigenheid. Respect voor hun leefwereld, hun manier van zijn en hun leeftijdsgebonden gedragingen. Net zoals onderhandelen, vergaderen, netwerken, een eigen huis bouwen, gedragingen zijn van volwassen om zich te profileren, manifesteren en oriënteren, hebben kinderen en jongeren ook hun specifieke gedragingen om zich ruimte toe te eigenen, te experimenteren en vorm te geven aan hun identiteit. Zo zou je kunnen stellen dat dezelfde behoefte aan experiment en autonomie zich bij een man van 40 uit in de aanschaf van zijn eerste motorfiets en b ij een 14jarige in rondhangen.


p81 | 97

3. Basisingrediënten voor een stevig lokaal jeugdbeleid Hoe kijkt VVJ naar lokaal beleid en de rol van een lokale overheid t.o.v. kinderen en jongeren? Bovenstaande visie op jongeren in de samenleving impliceert niet dat lokaal jeugdbeleid een eiland is waarbinnen alleen hun belangen primeren. De kwaliteit van lokaal jeugdbeleid is direct afhankelijk van de lokale bestuursfilosofie, of hoe lokale besturen hun opdracht zien in relatie met de burger. VVJ ziet lokaal beleid graag verder evolueren naar een interactief beleid, waarbij burgers en hun verenigingen (ook kinderen en jongeren) sparring partner zijn in het maken van goede keuzes. Beleid dat activeert, uitnodigt tot betrokkenheid, proactief zoekt naar kansen en verbindingen en steunt op goede dialoog. Een bestuursfilosofie die uitgaat van een wederzijdse meerwaarde: wederzijds respect, wederzijdse begrip, bondgenootschap, burgerbetrokkenheid en burgerengagement. Een goed lokaal jeugdbeleid wil bijgevolg zeggen dat lokale besturen permanent nadenken over hoe ze in samenspraak met kinderen en jongeren hun samenleving verder kunnen uitbouwen. Is een goede bestuursfilosofie voldoende om een goed jeugdbeleid uit te bouwen, of vereist het een specifieke aandacht, aanpak of ande re interne competenties? We zoomen hieronder kort in op de hoofdingrediënten van een goed lokaal jeugdbeleid.

3.1.Kinderrechten als grondtoon voor lokaal jeugdbeleid Een goed jeugdbeleid veronderstelt respect voor de rechten van kinderen en jongeren zoals verwoord in het door de Belgische staat ondertekende Internationaal Verdrag inzake de Rechten van het Kind (IVRK). Het IVRK vertrekt van vier basisbeginselen: het belang van het kind, non-discriminatie, het recht op leven en ontwikkeling en recht op participatie. Elk goed jeugdbeleid zou de toets van deze vier basisprincipes moeten kunnen doorstaan. Wordt er gedacht vanuit het belang van het kind? Is er oog voor elk kind? Stimuleert het beleid de ontwikkeling van kinderen en jongeren? En garandeert het de participatie van kinderen en jongeren als actieve burgers? VVJ ziet kinderrechten dan ook als een onderliggende rode draad in haar visie op jeugdbeleid.

3.2.Een brede kijk op kinderen en jongeren in al hun diversiteit Jeugdbeleid is een doelgroepenbeleid. De term jeugdbeleid roept inherent afbakening en definiëring op. Verschillende definities van kinderen, jongeren of jeugd zijn mogelijk. Zo zou je ‘jeugd’ kunnen afbakenen op basis van leeftijd, leefwereld, ontwikkelingsstaat, verantwoordelijkheden of combinatie van dit alles. VVJ kiest voor om te vertrekken van zo breed en divers mogelijke en invulling. We doen dit om aan te geven dat jeugd niet eenzijdig te definiëren valt en dat elke poging daartoe vaak onrecht aandoet aan de grote verscheidenheid. VVJ ziet de diversiteit binnen de samenleving als meerwaarde en uitgangspunt voor een goed jeugdbeleid. We gaan ervan uit dat een goed lokaal jeugdbeleid een prominente rol kan en moet spelen om kansen te geven en sociale ongelijkheid aan te pakken. Net zoals elk beleid erop gericht moet zijn om open te staan voor, rekening te houden met iedereen, zo moet ook het jeugdbeleid ervan uitgaan dat er verschillende visies, handelingswijzen, achtergronden, mogelijkheden en noden bestaan.

3.3.Goede, permanente en duurzame interactie als basis voor een participatief jeugdbeleid Nadenken over een goed en integraal jeugdbeleid is niet altijd de eerste bezorgdheid van beleidsmakers op lokaal niveau. Het is in hun ogen vaak weinig concreet en moeilijk te bevatten en beleidsmakers hebben zelf niet altijd voeling met kinderen en jongeren. Bovendien is het niet eenvoudig om aan te voelen wat kinderen en jongeren precies willen. De noden en behoeften van kinderen en jongeren zijn, anders dan bij volwassenen, niet altijd even helder en scherp geformuleerd. Ze hebben weinig ‘dwingende’ belangen, zijn niet stemgerechtigd en hebben geen evidente kanalen om te wegen op een beleid.


p82 | 97

Een goed jeugdbeleid vorm geven wil primair zeggen dat we kinderen, jongeren en hun leefwereld leren kennen. Weten waar kinderen en jongeren mee bezig zijn, wat ze belangrijk vinden, hoe ze hun vrije tijd invullen, welke ruimte ze zich toe-eigenen… Weten wat er lokaal leeft. Kinderen en jongeren groeien op in een samenleving die snel evolueert, met specifieke leeftijdsgebonden noden, spanningen en uitdagingen tot gevolg. Een overheid zal zelf proactief moeten investeren om voeling te krijgen, te behouden en de betekenis aan de oppervlakte te krijgen. Dat maakt dat er voor het uitbouwen van een goed jeugdbeleid specifieke kennis en competenties vereist zijn. VVJ pleit ervoor om lokaal te investeren in goede, permanente en duurzame interactie met kinderen en jongeren. Interactie in de meest pure en eerlijke betekenis. Kinderen en jongeren benaderen v anuit oprechte interesse in hun leefwereld. We zien permanente interactie als een middel om alert te blijven voor signalen, betekenis, mogelijk engagement, kansen, … en als basis voor een sterk jeugdbeleid. Maar altijd onvoorwaardelijk, eerlijk en zonder bijbedoelingen. We zien duurzame interactie als fundament of grondhouding voor een activerend en participatief jeugdbeleid.

3.4.Een goed jeugdbeleid is offensief en proactief Veel en goede interactie voorkomt dat een lokaal jeugdbeleid gebaseerd is op gissingen, foute inschattingen, halve waarheden. Jeugdbeleid dat inspeelt op ‘the flavour of the month’ of keuzes maakt die ons – volwassenen – goed in ons kraam passen. Goed jeugdbeleid vertrekt niet vanuit acute (vaak extern) gedefinieerde problemen. Het vertrekt vanuit een offensieve, positieve kijk op wat kinderen en jongeren voor een samenleving kunnen betekenen en nodig hebben. Kinderen en jongeren leven in een complexe werkelijkheid. Hun positie, rol en verantwoordelijkheid zijn bijgevolg permanent in beweging en dat brengt leeftijdseigen problemen en spanningen met zich mee. Een overheidsbeleid zou moeten gericht zijn op het begrijpen of het zoeken naar betekenis in plaats van defensief te reageren.

3.5.Een goed jeugdbeleid ziet participatie als intrinsiek doel Een participatieve bestuursfilosofie ziet participatie niet als middel, maar als een doel op zich met een intrinsieke waarde. Participatie vanuit de idee dat betrokkenheid van burgers een basisvoorwaarde is voor een beter overheidsbeleid en wederzijds inzicht, begrip en draagvlak nastreeft. Kinderen en jongeren maken ongeveer een derde van de bevolking uit en zijn bijgevolg een belangrijke lokale aandeelhouder. Als we kinderen en jongeren als volwaardige partner willen benaderen, wil dit zeggen dat een participatief beleid ook hen uitnodigt tot actorschap, engagement en zoekt naar verbindingen en kansen. Ook op vlak van participatie is jeugdbeleid complexer dan een participatief beleid gericht op volwassenen. Voor het aangaan van een dialoog met kinderen en jongeren zijn specifieke vaardigheden en kennis nodig, om hen op een eerlijke manier te benaderen en te betrekken. Temeer gezien zij niet dezelfde mogelijkheden als volwassenen hebben om in dialoog te treden met een overheid. Participatie verzandt nog te vaak in puur instrumentele passieve inspraak die enkel vraagt naar bevestiging. Duurzame interactie en offensieve visieontwikkeling veronderstellen dat participatie niet iets is wat uit de kast wordt gehaald wanneer volwassenen het nodig achten. Vanuit deze visie is participatie permanent en onvoorwaardelijk.

3.6.Een geïntegreerd jeugdbeleid vertrekt vanuit een integraal leefwereldperspectief Goed jeugdbeleid is integraal en vertrekt vanuit een leefwereldperspectief. Dat betekent dat het blikveld van het lokaal jeugdbeleid zich breed richt op alle levenssferen van kinderen en jongeren. We spreken over een categori-


p83 | 97

aal kijk omdat het kinderen en jongeren als een segment binnen de samenleving benadert, en niet kunstmatig onderverdeeld in verkavelde sectoren (sport, cultuur, jeugdwerk, …). Jeugdbeleid dat vertrekt vanuit een leefwereldperspectief is per definitie een beter beleid. Het steunt op grote kennis van de leefwereld en hechte dialoog met kinderen en jongeren in al hun levenssferen. Het is gericht op begrijpen van die leefwereld en zoekt naar kansen en samenhang in het beleid. Het versterkt, stimuleert en ondersteunt kinderen en jongeren in hun totaliteit. Een jeugdbeleid benaderd vanuit een leefwereldperspectief is bijgevolg beter afgestemd op reële noden en behoeften van kinderen en jongeren en zorgt voor hogere betrokkenheid en gedragenheid. Vanuit deze invalshoek heeft het jeugdbeleid raakvlakken met nagenoeg alle lokale beleidsdomeinen. Het leefwereldperspectief in het beleiddiscours brengen verhoogt de noodzaak aan functionele dwarsverbindingen binnen een lokaal beleid zowel op politiek als ambtelijk niveau. Het is een uitdaging om die raakvlakken te vinden, te versterken en ordelijk te regelen. Een goed jeugdbeleid is niet alleen integraal, maar vra agt om een doorgedreven geïntegreerde aanpak.

3.7.Een goed jeugdbeleid koestert het jeugdwerk en stimuleert zelforganisatie Een gemeentebestuur maakt de keuze voor jeugdbeleid. Dat is geen vanzelfsprekende keuze. Het is een bewuste strategische keuze, een investering in het welzijn van kinderen en jongeren. Een goed jeugdbeleid vereist dat het lokaal bestuur streeft naar een optimaal welbevinden en naar ontwikkelingskansen voor alle kinderen en jongeren op verschillende momenten en plaatsen in hun jonge leven: thuis, op school en tijdens hun vrije tijd. Het jeugdwerk zoals we dit in Vlaanderen kennen, is uniek. In weinig landen is het jeugdwerklandschap zo divers, dynamisch en vooral gedragen door jongeren zelf. Reden genoeg om deze uniciteit te koesteren. Zonder pretentie en verdere definiëring, bekijken wij de invulling van de verzamelterm jeugdwerk zeer ruim. We zien jeugdwerk als een context waarin jongeren elkaar vinden, zich verenigen (al dan niet onder een grotere vlag) en samen dingen doen, op welke schaal dan ook. De kracht van het jeugdwerk is de ruimte die jongeren krijgen (zich toe-eigenen) om vanuit hun perspectief te experimenteren, ontmoeten, verkennen, … Dat deze context vooral lokaal ontstaat, groeit en bloeit, maakt het in toenemende mate een zaak en taak van de lokale overheid. We zien de opdracht van een lokale overheid t.o.v. jeugdwerk en zelforganisatie als volgt: ‘Een goed en functioneel kader creëren waarbinnen jeugdwerken zelforganisatie zich optimaal kan ontplooien. In de praktijk vertaalt dit koesteren zich in een divers palet aan ondersteuningsvormen, zowel financieel, materieel, pedagogisch, inhoudelijk … VVJ wil dat het jeugdwerk lokaal gezien wordt als eerlijke partner18 in het jeugdbeleid. Dat wil zeggen dat we willen voorkomen dat, vanuit goede bedoelingen, het jeugdwerk als middel gebruikt wordt om doelstellingen te realiseren of maatschappelijke problemen aan te pakken. We streven naar een ondersteuningsbeleid dat de eigenheid van het jeugdwerk erkent en naar waarde schat (eigen agenda, eigen experimenteerruimte, uitdagingen…), respecteert en zoekt naar afstemming op maat van specifieke noden en behoeften.

18

Zie: VVJ visietekst jeugdwerkondersteuning | Inspiratie voor een hedendaags en toekomstgericht lokaal jeugdwerkbeleid (2012)


p84 | 97

4. Jeugdbeleid heeft nood aan een doelgroepgestuurde logica: een categoriale jeugdreflex Lokaal jeugdbeleid omvat alle beleidsmaatregelen van een lokale overheid die effect hebben op de leefomgeving en leefwereld van kinderen en jongeren. Het benadert kinderen en jongeren over alle levenssferen heen. Het doorkruist beleidsdomeinen zoals sportbeleid, cultuurbeleid, sociaal beleid, ruimtelijke planning en mobiliteit, integrale veiligheid… en zoekt naar samenhang en dwarsverbinding. In de bovenstaande visie vraagt een goed jeugdbeleid, per definitie een integrale benadering. Jeugdbeleid is gericht op een bevolkingscategorie en zou de werkelijkheid vanuit hun gezichtspunt moeten benaderen. Een goed lokaal jeugdbeleid heeft met andere woorden een doelgroepgestuurde logica in zich, waarbij beleid en beleidsinstrumenten vorm krijgen vanuit die logica. We benoemen deze doelgroepgestuurde logica verder in deze tekst als een categoriale jeugdreflex.

4.1.Lokale besturen zijn vaak sectoraal geordend Steden en gemeenten zijn historisch vaak sectoraal gestructureerd. Een ordening die gebaseerd is op het clusteren van thema’s of onderwerpen zoals burgerzaken, ruimtelijke ordening, sport, toerisme… Een sectorale beleidsordening is eenvoud en helder. Het bundelt expertise, beleidstools, rond één specifiek, duidelijk thema. Sectorale beleidsordening is in hoofdzaak gericht op de volledige bevolking en niet op een segment binnen die samenleving. De nieuwe lokale beleidscontext en de bijhorende denken structuuroefeningen zullen waarschijnlijk geen ommezwaai naar meer categoriale beleidsordening opleveren. We verwachten niet dat steden en gemeenten zich in de toekomst ordenen in bevolkingscategorieën (senioren, gezinnen, maatschappelijk kwetsbaren, jongeren, …). We vermoeden, en de praktijk wijst dit ondertussen uit, dat deze oefening lokaal zal resulteren in het logisch, functioneel en rationeel herclusteren van diensten met gemeenschappelijke kenmerken en uitdagingen. Dat zal ongetwijfeld sterke clusters opleveren, met meer logica, meer efficiëntie, hoger rendement, betere afstemming en geïntegreerd beleid als gevolg. Zo is het clusteren van alle vrijetijdsdiensten (jeugd, sport, cultuur) in één vrijetijdsdienst, een zeer logische keuze. Het zal meer zijn dan de som van de delen en een geïntegreerd vrijetijdsbeleid opleveren, dat positief zal inwerken op het welbevinden van kinderen en jongeren in de vrije tijd. Maar: jeugdbeleid (bij uitbreiding elke categoriale beleidsbenadering), heeft nood heeft het overstijgen van sectorale grenzen. Een goed jeugdbeleid is meer dan een vrijetijdsbeleid voor kinderen en jongeren. Een go ed jeugdbeleid heeft ook impact op mobiliteitsbeleid, ruimtebeleid, welzijnsbeleid, … Hoewel een sectoraal beleidsdomein (bvb: bibliotheek), aandacht kan hebben voor een specifieke doelgroep (jeugdliteratuur, jeugdbib), heeft een sectorale benadering weinig intrinsieke categoriale reflexen. In de praktijk komt sectorale ‘doelgroepbenadering’ pas in stelling als er problemen zijn met een specifieke doelgroep, als een bevolkingsgroep niet of onvoldoende wordt bereikt of als er te weinig effect is van een beleidskeuze op een bepaalde doelgroep (al dan niet vanuit een beperkte sectoraal standpunt).

4.2.Een categoriale jeugdreflex binnen een sectorale beleidsordening Een categoriale jeugdreflex lijkt haaks te staan op hoe lokale overheden in de praktijk hun beleid ordenen. Valt een goed jeugdbeleid dan niet te rijmen met een sectorale beleidsordening? Integendeel! We denken dat een sectorale beleidsordening en een permanente, gezonde categoriale jeugdreflex perfect kunnen samengaan en elkaar versterken.


p85 | 97

Een louter categoriale kijk op jeugdbeleid levert immers ook een verenging op. Jeugdbeleid is geen vacuüm waarbinnen enkel de belangen van kinderen en jongeren primeren. Kinderen en jongeren leven in een samenleving waarbinnen ze voortdurend interageren met andere personen en belangen. Een goed lokaal jeugdbeleid respecteert, begrijpt, maar plaatst ze ook binnen die bredere samenlevingscontext. Net in de interactie tussen verschillende realiteiten, meningen, verwachtingen, belangen, zit de klare kijk op de plaats van kinderen en jongeren in de samenleving. Net in de visieontwikkelling en het onderling afwegen van die belangen, zit de kiem voor een goed jeugdbeleid. Als we deze visie vertalen naar de praktijk van een sectoraal geordende overheid, dan vallen categoriale jeugdreflex en sectorale beleidsordening perfect te rijmen. Een categoriale jeugdreflex zoekt over de sectorale ordeningsgrenzen naar verbindingen en kansen en plaatst kinderen en jongeren tezelfdertijd in een bredere samenlevingscontext. Een categoriale jeugdreflex is bijgevolg een structurele dwarsverbinding in de beleidordening die streeft naar geïntegreerd beleid. Waarschijnlijk zijn er lokaal, naast jeugdbeleid, ook nog andere (al dan niet categoriale) dwarsverbindingen nodig om meer geïntegreerd beleid te genereren. We botsen echter op één knelpunt. Cruciaal voor een eerlijke interactie tussen belangen, is de onderlinge gelijkheid. Kinderen en jongeren hebben weinig dwingende belangen en jeugdbeleid is in de beleidsordening vaak een klein broertje naast andere ‘gewichtige’ beleidsdomeinen. Alleen in een klimaat waar gezocht wordt naar evenwicht en waar onderlinge belangen in een eerlijk perspectief worden geplaatst, kan een categoriale jeugdreflex zich ontwikkelen tot een goed en integraal jeugdbeleid. Het vraag lokaal extra zorg en aandacht om categoriale jeugdreflex te implementeren.

5. Kiezen voor een categoriale jeugdreflex vraagt extra zorg 5.1.Geïntegreerde visieontwikkelling als fundament voor goed jeugdbeleid Wil lokaal jeugdbeleid de vlucht vooruit nemen, dan vraagt dit fundamentele en geïntegreerde lokale visieontwikkelling. VVJ gelooft dat goed lokaal overheidsbeleid altijd vertrekt van een gefundeerde kijk op de samenleving. Een visie op zichzelf als lokale overheid, een visie op haar rol en verantwoordelijkheid in relatie tot de omgeving. We zien visieontwikkeling als fundament van beleidsontwikkeling. Goede visieontwikkeling geeft richting en is een permanente toetssteen voor beleidskeuzes. We zien het ontwikkelen van een brede gedragen visie op jeugd en jeugdbeleid als basisvoorwaarde voor een permanente categoriale jeugdreflex. Sterker nog, zonder richtinggevend visie maakt jeugdbeleid weinig kans op een bredere uitstraling en horizontale implementatie. Een lokale visie op jeugdbeleid ontwikkelen wil zeggen dat er naar antwoorden wordt gezocht op onderstaande vraagstukken. Mensbeeld: • hoe zien we de plaats en rol van kinderen en jongeren in de samenleving? • Welke rechten, plichten, verantwoordelijkheden hebben kinderen en jongeren binnen een samenleving? • Welke betekenis geven we aan leefwereld en eigenheid? • Overheidsbeeld: • Wat is de rol van een lokale overheid t.o.v. kinderen en jongeren? • Welke overheid willen we zijn t.o.v. kinderen en jongeren? • Welke zorg, ruimte, kansen, omgeving moeten we creëren om kinderen optimaal te stimuleren of activeren? • Welke relatie wil een lokale overheid hebben met kinderen en jongeren? • Welke interactie- en participatiegraad streven we na in de ontwikkeling van lokaal beleid?


p86 | 97

• Vanuit welke waarden en overtuigen vertrekken we om een jeugdbeleid vorm te geven? Een visie op lokaal jeugdbeleid is richtinggevend, ze moet inspireren, wervend werken en zorgen voor samenhang in een overheidsbeleid. Een lokale jeugdbeleidsvisie krijgt pas die status als ze op het juiste niveau, in de juiste context en met het juiste mandaat wordt ontwikkeld. We moeten daarbij voorkomen dat visie wordt ‘toegewezen’ aan een ambtelijk eiland met een onduidelijk mandaat. Fundamentele visie heeft inbedding, legitimiteit en draagvlak nodig om effectief te kunnen zijn. Daarom pleiten we om visie op lokaal jeugdbeleid nooit los te zien van andere fundamentele visie en op het hoogste niveau (ambtelijk en politiek) te bekrachtigen. Binnen een participatief beleid is visieontwikkelling een duurzaam proces, waarbij niet moet ingeboet worden aan betrokkenheid van interne jeugdexperten en de jeugd zelf. Het feit of jeugd en/of jeugdbeleid in de toekomst een prioritaire doelstelling moet worden, is bijgevolg ondergeschikt (lees: logisch gevolg) aan het ontwikkelen van deze fundamentele visie.

5.2.Een goed jeugdbeleid vraagt specifieke competenties en kennis Jeugdbeleid heeft net zoals andere beleidscategorieën of sectoren de juiste interne competenties en kennis op de juiste plaats nodig. Op veel vlakken verschillen deze competenties niet van andere beleidsstromen. Zo zijn competenties op vlak van administratie, organisatie, netwerking, analyse, beleidsvoorbereiding, plan ning, … nodig, maar niet uniek voor het jeugdbeleid. Een goed jeugdbeleid op basis van permanente dialoog met kinderen en jongeren, vraagt echter wel specifieke interne competenties. Kinderen en jongeren hebben niet de directe mogelijkheden om zelf in di aloog te treden met een overheid. Hun belangen zijn misschien minder zichtbaar, minder scherp geformuleerd, minder dwingend, maar daarom niet minder gerechtvaardigd dan deze van volwassen. Dat maakt de verantwoordelijkheid van een lokale overheid t.o.v. deze doelgroep groot. De lokale overheid zal, indien ze kiest voor een goed jeugdbeleid, zelf moeite moeten doen. Ze zal zelf moeten investeren om hen volwaardig, eerlijk en respectvol te benaderen en te betrekken. Daarvoor is er intern specifieke kennis en ‘vakmanschap’ nodig. Los van de discussie, wie, waar, welke specifieke competenties moet hebben, kunnen we stellen dat een goed jeugdbeleid nood heeft aan volgende doelgroepspecifieke kennis en competenties: • Doelgroepspecifieke kennis op vlak van de leefwereld, beleving en ontwikkeling van kinderen en jongeren. • Doelgroepspecifieke kennis en competenties op vlak van duurzame interactie met kinderen en jongeren. • Doelgroepspecifieke kennis en competenties op vlak van communicatie met kinderen en jongeren. • Doelgroepspecifieke kennis en competenties op vlak van (beleids)participatie met kinderen en jongeren.

5.3.Een goed jeugdbeleid vraagt een logische verticale ‘flow’ in besluitvorming Doelgroepspecifieke specialismen in huis halen is op zich niet genoeg. Een lokale overheid kiest volwaardig voor een participatief jeugdbeleid als het dergelijk expertise optimaal laat renderen. Het risico bestaat dat jeugdspecifieke competenties ambtelijk geïsoleerd worden en er zo een kloof ontstaat tussen de ‘uitvoerende’ en ‘beleidsambtenaren’. Jeugdbeleid wordt in dat geval een vacuüm, waarbinnen uitvoerend gewerkt wordt, maar waar het geen rol van betekenis kan spelen in de besluitvorming. Een jeugdbeleid vraagt niet alleen tijd en ruimte voor specialisten, het vraagt een gefundeerd kader, legitimiteit, inbedding en een logische plaats binnen de besluitvorming. Een lokale overheid is op zich een complexe en hiërarchische realiteit. Een categoriale jeugdreflex dwars op een sectorale beleidsordening maakt deze complexiteit niet kleiner. Een goed lokaal jeugdbeleid, gebaseerd op permanente dialoog, slaat een brug tussen kinderen en jongeren en het lokaal overheidsbeleid. Een wisselwerking waarbinnen jeugdbeleidsspecialisten een cruciale rol moeten spelen in het interageren, begr ijpen, detecteren, interpreteren. Dit vraagt een logica in de besluitvorming. Een heldere verticale flow tussen specialisten, analis-


p87 | 97

ten, beleidsvoorbereiders, planners en beslissers. Een lokale overheid heeft er alle belang bij om die flow zo zuiver mogelijk te houden en te behoeden voor interne ruis en foute interpretatie.

5.4.Een goed jeugdbeleid vraagt goedgeorkestreerde horizontale verbinding Goed jeugdbeleid zoekt via naar raakvlakken en verbinding in het lokaal beleid. Beter nog dan het installeren van ‘jeugdexperten’ of ‘doelgroepbenadering’ per beleidsdomein, pleit VVJ voor goed georkestreerde horizontale interactie tussen beleidsdomeinen: categoriale jeugdreflex. Waar een fundamentele visie de richting aangeeft, een strategische meerjarenplanning ook de belangen van kinderen en jongeren vertaalt in doelen en acties, moet een horizontale verbinding leiden tot interne afstemming, wederzijdse stimuli en geïntegreerde beleidsvorming. In deze visie zien we lokale besturen niet enkel als een klassiek gemanagede verticale hiërarchie, maar evenzeer als horizontale netwerkorganisaties die slim omgaan met interne kennis en samenwerking. Horizontale verbindingen, waarbinnen kennis, expertise, specialisatie voortdurend bewegen en gecombineerd worden om beter lokaal beleid te creëren. Die interactie tussen sectorale beleidsordening en een categoriale jeugdreflex zien we als een voortdurende wisselwerking en een wederzijdse bevruchting. Zo zou op het snijpunt tussen ruimtelijke planning en jeugdbeleid, doelgroepspecifieke kennis en participatie-expertise kunnen helpen om de term ‘kwalitatieve publieke ruimte’ concrete invulling te geven. Anderzijds plaats dit kruispunt jeugdbeleiddenkers in een ruimere en ruimtelijke context, wat dan weer inzicht op dat vlak kan genereren. Deze aanpak is sterk omdat ze interne expertise en kennis deelt en optimaal gebruikt. En heeft een positief effect op de individuele betrokkenheid en bewustwording van medewerkers. Horizontale netwerkverbindingen zijn niet vrijblijvend, ze vragen sturing en ondersteuning. Een goed jeugdbeleid heeft nood aan een netwerkmanager die zorgt voor horizontale aansturing en netwerking. Sturing die vanuit een categoriale jeugdreflex mensen samenbrengt, netwerken stimuleert, kennis deelt en borgt.

5.5.Geactualiseerde rollen binnen jeugdbeleid Een categoriale jeugdreflex implementeren vereist meer dan interne doelgroepspecifieke expertise. Het vraagt een totale, geïntegreerde aanpak waarbinnen verschillende rollen moeten opgenomen worden. We vertrekken bij deze redenering van de vroegere rolverdeling voor jeugdambtenaren (Redig 1985). De verschillende rollen blijven actueel, maar we benaderen deze niet meer vanuit de ‘jeugdambtenaar’ als persoon, maar vanuit een integrale jeugdbeleidperspectief. Wat heeft een lokaal jeugdbeleid nodig om goed te aarden en om een verticale flow te garanderen: • Manager: manager en coördinator van jeugdbeleid (horizontale flow), beheerder van financiën, teamleider, strateeg • Beleidsmedewerker: beleidsmaker, inhoudelijk specialist en adviseur op vlak van jeugd en jeugdbeleid • Netwerker/brugfiguur: bruggenbouwer tussen diensten en mensen, manager en belangenbehartiger van een categoriale jeugdreflex (horizontale flow), initiator van nieuwe ideeën en concepten • Organisator/ondersteuner: jeugdwerker, organisator, programmator, specialist op vlak van interactie en dialoog met kinderen, jongeren en hun verenigingen • Administrator: administratieve kracht, beheerder van output en jeugdaanbod In de praktijk worden alle rollen zelden door één persoon ingevuld. Waarschijnlijk zal dit in de toekomst nog minder het geval zijn en bestaat de kans dat verschillende rollen niet bij dezelfde dienst worden ondergebracht. Misschien zullen deze rollen in de toekomst niet meer zuiver het label ‘jeugdambtenaar’ krijgen. Hoe deze rolverdeling concreet wordt ingevuld, is onderwerp van lokale afweging. Waarbij de samenhang tussen deze rollen (verticale flow) als belangrijkste afwegingscriterium zou moeten gebruikt worden.


p88 | 97

5.6.Jeugdbeleid naar een kwaliteitsdefinitie Op de vraag wat een goed lokaal jeugdbeleid is, biedt bovenstaande visie een antwoord. Als een lokale overheid de keuze maakt om in te zetten op kwalitatief jeugdbeleid wil dit zeggen dat ook kwaliteitsdefinitie, kwaliteitsbewaking, kwaliteitsmeting deel uitmaken van de lokale visieontwikkelling. Kwaliteit wordt binnen lokale besturen gekoppeld aan het realiseren van doelstellingen en acties, zoals geformuleerd in een strategisch meerjarenplan. Dat wil zeggen dat visieontwikkelling, planning en kwaliteitsindicatoren geen losstaande elementen zijn. Op dit vlak wil VVJ een verschuiving van een overwegend output (prestatie) gerichte kwaliteitsdefinitie naar een meer outcome (effect) kwaliteitsdefinitie van lokaal jeugdbeleid. De outputgerichte kwaliteit sinvulling verengt het jeugdbeleid tot prestaties en is gericht op de kwantificeerbare aspecten van het jeugdbeleid; eigen programmatie, aanbod, deelnemersaantallen, inschrijvingen, capaciteit, uitgereikte subsidies… Een outcomegerichte kwaliteitsdefinitie legt de kwaliteitsfocus op het effect en de impact van een integraal jeugdbeleid op kinderen en jongeren.

6. De jeugddienst: een solide basis voor de toekomst Lokaal jeugdbeleid in Vlaanderen staat al jaren op de kaart. Wat historisch gegroeid is uit het j eugdwerk, met in hoofdzaak de ondersteuning van dat jeugdwerk als primaire opdracht, is vandaag uitgegroeid tot een volwaardig lokaal jeugdbeleid, met tot op heden, de lokale jeugddienst als grootste motor. In de eerste hoofdstukken van deze visietekst lag de focus op het jeugdbeleid op zich. Wat kan en moet lokaal jeugdbeleid zijn? Wat zijn belangrijke ingrediënten, aandachtspunten en valkuilen om jeugdbeleid in de toekomst lokaal uit te bouwen? Deze visie-elementen stonden tot nog toe los van de plaats waar en door wie het jeugdbeleid in de toekomst vorm moet krijgt. In dit hoofdstuk willen we de lezer prikkelen om na te denken over de plaats van jeugdbeleid binnen het gemeentelijk bestel. Waar krijgt jeugdbeleid vorm? Wie waakt activeert en stuurt categoriale jeugdreflex? We pinnen ons in deze zoektocht niet vast op de jeugddienst als uniek model. De lokale jeugddienst was tot heden de gangmaker voor lokaal jeugdbeleid en we vermoeden dat deze ook in de toekomst ook een belangrijke rol van betekenis zal blijven spelen in tal van steden en gemeenten. Maar we zien dat de jeugddienst lang niet meer de enige speler is die belang hecht aan jeugdbeleid. Reeds lang zien we dat er regelmatig samen wordt gewerkt tussen verschillende diensten om het jeugdbeleid vorm te geven. Lokale ambtenaren die zich rechtstreeks bezighouden met jeugdbeleid hoeven daardoor niet noodzakelijk in de jeugddienst te werken. Zij kunnen evenzeer werken op een preventiedienst, cultuurdienst, ze kunnen clusterhoofd vrije tijd of afdelingshoofd welzijn zijn. Met de invoering van de BBC en de strategische meerjarenplanning zal de ruimte voor coöperatie nog vergroten, evenals de mogelijkheden om de gemeentelijke diensten anders te structureren. VVJ pleit ervoor om het jeugdbeleid en de categoriale jeugdreflex als focus te houden bij de zoektocht naar de plaats. We pleiten voor maatwerk. Lokaal zoeken naar de beste plaats, de beste omstandigheden om bovenstaande visie en principes te implementeren. We sluiten daarbij niet uit dat de jeugddiens t – zoals we deze nu kennen - wordt omsloten, wordt hervormd, wordt heruitgevonden of zelfs verdwijnt. Zolang een goed jeugdbeleid gegarandeerd wordt, zijn alle mogelijke denksporen wenselijk. Vast staat dat de jeugddienst – in al zijn huidige verschijningsvormen - een solide basis is om de denkoefening over jeugdbeleid en de plaats van jeugdbeleid binnen de gemeente te voeden. We willen in dit hoofdstuk de lezer een correct beeld geven van de realiteit van lokale jeugddiensten alsook inzicht geven in de lokale verschil-


p89 | 97

len die in mindere of meerdere mate van invloed kunnen zijn op het implementeren van een categoriale jeugdreflex en goed jeugdbeleid. We pleiten om het kind niet met het badwater weg te gooien. Om alle huidige troeven, maar ook zwaktes, in rekening te brengen in de lokale zoektocht.

6.1.De lokale jeugddienst in evolutie Hoewel de jeugddienst bij velen bekend in de oren klinkt, en onlosmakelijk verbonden is met de term lokaal jeugdbeleid, valt deze moeilijk eenduidig te definiëren. In theorie is de jeugddienst de werkomgeving van de jeugdconsulent. In de praktijk zijn er even veel verschillende jeugddiensten als er Vlaamse gemeenten zijn. Zo deelt die jeugdconsulent zijn plek op vele plaatsen met andere medewerkers, specialisten voor ondermeer: administratie, animatie en programmatie, jeugdraad, ondersteuning van het jeugdwerk, tienerbeleid. Lokale jeugddiensten hebben in de afgelopen jaren een sterk lokale inkleuring gekregen en zich aangepast aan de lokale beleidscultuur, behoeften en gevoeligheden. Zo verschillen jeugddiensten op vlak van taakstelling, personeelsbezetting, slagkracht, impact, programmatie, focus, enz. We zien de afgelopen 10 jaar verschillende evoluties die maken dat de rol en functie van de jeugddienst in beweging is. Enerzijds zien we een evolutie in inhoudelijke thema’s waar de jeugddienst mee bezig is. Via de Vlaamse jeugdbeleidsplannen wordt de jeugddienst gestimuleerd om in te zetten op verschillende thema’s: jeugdruimte, jeugdcultuur, jeugdinformatie, … Anderzijds zorgt de overdracht van verantwoordelijkheden van het Vlaamse naar het lokale niveau voor een verandering in taakstelling. Zo zijn opvoedingsondersteuning en kinderopvang thema’s die nogal eens onder de verantwoordelijkheid van de jeugddienst zijn komen te vallen. Ook jeugddiensten zelf stappen in allerlei overleg, projecten en acties de grenzen van beleidsdomeinen over. Zeer actueel zullen de herstructureringen van het lokale beleid ook de nodige gevolgen voor de jeugddienst. Het wegvallen van de jeugdbeleidsplannen, het beleidsinstrument bij uitstek voor de jeugddiensten, kan negatieve effecten hebben op de invloed van de jeugddienst. Het kan zorgen voor minder slagkracht naar het bestuur: zij zijn niet langer gebonden aan acties die in het jeugdbeleidsplan staan vastgelegd. De kans bestaat dat de beleidsinbreng van de jeugdambtenaren minder gevraagd wordt en dat het zwaartepunt voor hen verschuift naar uitvoerende taken. Met het gevaar dat de link tussen beleid en praktijk vermindert. Met een jeugddienst die goed uitvoerend werk levert, maar geen impact (meer) heeft op de besluitvorming.

6.2.Basisopdracht van de jeugddienst Ondanks de evolutie en de lokale inkleuring kunnen we bij het gros van de jeugddiensten nog steeds de drie kerntaken herkennen die VVJ in het verleden omschreef als de basisopdracht van elke lokale jeugddienst. Uit de praktijk leren we dat de invulling en het gewicht van de drie basisopdrachten lokaal wel sterk verschillen. Deze basisopdracht is in het licht van bovenstaande visie nog steeds actueel en kan klaarheid scheppen in het zoeken naar de plaats van het jeugdbeleid.

Basisopdracht 1: ontwikkelen van beleid voor de vrijetijdsbesteding van kinderen en jongeren Deze opdracht neemt de omvangrijkste en meest traditionele plaats in. We onderscheiden er twee belangrijke onderdelen in (1) het ondersteunen van de particuliere jeugdwerkinitiatieven in de gemeenten en (2) het uitbouwen en stimuleren van een aanvullend en divers vrijetijdsaanbod voor kinderen en jongeren. Het ondersteunen van het jeugdwerk in de gemeente vloeit voort uit de jeugdbeleidsplanning en kunnen we beschouwen als de ‘oertaak’ van de lokale jeugddienst. Daarvoor kunnen de gemeenten ook beroep doen op middelen van de Vlaamse overheid. Vlaanderen is wereldrecordhouder wat betreft het aantal en de diversiteit


p90 | 97

van jeugdwerkinitiatieven. Dat landschap is van onschatbare waarde en verdient dus terecht de ondersteuning van het gemeentebestuur. We spreken hier vooral van ‘voorwaardenscheppend’ beleid: ervoor zorgen dat het jeugdwerk in de gemeente zich optimaal kan ontwikkelen en gedijen. De ondersteuning neemt diverse vormen aan: • Financiële ondersteuning door het subsidiëren van jeugdwerkorganisaties en –projecten; • Huisvesting door het subsidiëren of ter beschikking stellen van jeugdwerkinfrastructuur; • Materiële ondersteuning, bijvoorbeeld via een uitleendienst; • Inhoudelijke ondersteuning door het aanbieden van informatie, advies en (kader)vorming; • Het organiseren van gezamenlijke activiteiten en het stimuleren van samenwerking tussen de jeugdwerkinitiatieven. • Het actief opsporen, stimuleren en ondersteunen van nieuwe jeugdwerkvormen en initiatieven die niet behoren tot de gangbare werkvormen. Het uitbouwen en stimuleren van een complementair en divers vrijetijdsaanbod voor kinderen en jongeren is een tweede belangrijke opdracht. Heel wat kinderen en jongeren vinden geen aansluiting bij het jeugdwer k en vullen hun vrijetijd op andere manieren in. Een divers vrijetijdsaanbod speelt daar op in. De jeugdbewegingen zijn vooral actief gedurende het schooljaar waardoor er net in de schoolvakanties een beperkter aanbod is. Heel wat gemeenten werken daarom een aanvullend aanbod uit. De nadruk bij dit aanbod ligt op het aanvullende en complementaire karakter in relatie met andere particuliere initiatieven. Het grootste deel van het aanvullend vrijetijdsaanbod dat jeugddiensten organiseren kunnen we bestempele n als gemeentelijke jeugdaanbod (speelpleinwerking, Grabbelpas,…). De activiteiten situeren zich voornamelijk in de schoolvakanties. De werking wordt meestal ondersteund door een ploeg vrijwillige monitoren. Het onderscheid tussen een gemeentelijk initiatief of een zelforganisatie wordt daardoor soms erg dun. De activiteiten blijven niet beperkt tot ‘jeugdwerk’. Heel wat gemeenten ontwikkelen ook initiatieven op het kruispunt met het sport- en cultuurbeleid. Voorbeelden zijn buurtsportwerkingen of workshops voor tieners. Uiteraard gebeurt dat vaak in samenwerking met andere gemeentelijke diensten zoals de sportdienst en de cultuurdienst. Die laatste ontwikkelen vaak ook een waaier aan activiteiten voor kinderen en jongeren. Een Grabbelpaswerking kan bijvoorbeeld dat aanbod overkoepelen. Heel wat kinderen en jongeren (ongeveer 50%) voelen zich niet aangesproken tot de ‘georganiseerde’ activiteiten van het jeugdwerk en vragen vooral ‘ruimte’ om zich te kunnen ontplooien. De laatste jaren wordt dez e noodzaak steeds duidelijker waardoor gemeenten steeds nadrukkelijker investeren in ‘jeugdruimte’. Het kan gaan om zeer expliciete jeugdruimte zoals het voorzien van speelruimte, skate-infrastructuur, een ontmoetingsruimte of een fuifzaal. Ook wat betreft publieke ruimte ontwikkelen jeugddiensten tal van initiatieven, gaande van speelstraten tot het jeugdvriendelijk inrichten van stoepen en pleinen.

Basisopdracht 2: verzorgen van participatie en communicatie Ook deze basisopdracht valt uiteen in twee delen: (1) het verzorgen van inspraak en participatie en (2) communicatie en jeugdinformatie. Het laatste is een belangrijke voorwaarde voor het eerste. Het verzorgen van inspraak en participatie uit zich op diverse terreinen. Elke gemeente die middelen ontvangt van de Vlaamse overheid, is verplicht een jeugdraad te erkennen en te ondersteunen. Jeugdraden bestaan al sinds de jaren ’80 en hebben als taak de gemeente te adviseren over allerhande thema’s in het jeugdbeleid. In de praktijk staat de jeugddienst vaak in voor het inhoudelijke ondersteuning en coaching van de jeugdraad. In het verleden vroeg de driejaarlijkse opmaak van een jeugdbeleidsplan (JBP) inspanningen op het vlak van inspraak. Een JBP kwam tot stand via communicatieve planning. Het gemeentebestuur stelde het plan op in


p91 | 97

samenspraak met de betrokkenen: jeugdwerk, kinderen en jongeren. In de toekomst zal dit principe belangrijk blijven bij de opmaak van het meerjarenplan van de gemeente. Steeds meer gemeenten gaan een stapje verder en betrekken kinderen en/of jongeren bij de uitvoering van belangrijke dossiers. Zo kunnen bijvoorbeeld kinderen uit de buurt betrokken worden bij de concrete inrichting van een speelterrein of zitten jeugdwerkers mee rond de tafel bij de planning van een fuifzaal. We spreken dan van ad-hoc participatie. Dit werkt goed omdat het gaat over zeer concrete zaken, dicht bij de leefwereld van de kinderen en jongeren in kwestie.

Basisopdracht 3: creëren en stimuleren van netwerken De jeugddienst werkt niet op een eiland: de gemeente voert een jeugdbeleid, en daarbij komen veel meer spelers in het visier dan de jeugddienst. Jeugdbeleid richt zich op een doelgroep en snijdt dus door allerlei thema’s heen. Samenwerking met andere diensten is dus een noodzaak, maar geen evidentie. Dit vraagt om stevige en langdurige inspanningen, en er dienen zich zeer veel spelers en thema’s aan. De jeugddienst is goed geplaatst om dwarsverbanden te smeden tussen de diverse spelers die zich actief (vaak ook indirect) richten op kinderen en jongeren. We spreken dan van netwerken. Die kunnen zorgen voor meer samenwerking en afstemming. Ze dragen er ook toe bij dat andere diensten, die vaak een ‘thematische’ of sectorale bril hanteren (denk aan ruimtelijke planning, mobiliteit, cultuur) meer aandacht krijgen voor de specifieke positie en noden van kinderen en jongeren binnen hun beleidsveld. Deze netwerken hoeven uiteraard niet beperkt te blijven tot gemeentelijke diensten en voorzieningen.

6.3.De praktijk: jeugddiensten met een verschillende focus We spreken in de praktijk al lang niet meer over grote en kleine jeugddiensten om de diversiteit in het lokale jeugddienstlandschap te definiëren. De verschillen zijn complexer dan dat. Door in te zoomen op verschillen in focus en oriëntatie van de jeugddienst (los van grootte en personeelsbezetting) kan je lokaal meer inzicht krijgen in de functie, rol en identiteit van de jeugddienst in het jeugdbeleid en een categoriale jeugdreflex. Een denkoefening die knopen kan ontwarren en argumenten kan genereren om lokaal goede keuzes te maken. We benadrukken dat dit een theoretische kijk is en geen manier om te classificeren of om kwaliteit te beoordelen. Onderstaande typologieën kunnen elk, in hun focus, kwalitatief zijn. Het feit dat een lokale jeugddienst bij één van deze typologieën aanleunt, is niet noodzakelijk door eigen toedoen. De identiteit en het profiel van een jeugddienst kan je nooit los zien van lokale historiek en de heersende beleids- en organisatiecultuur.

Type 1: Uitvoerend georiënteerde jeugddiensten De focus van de jeugddienst ligt in hoofdzaak bij organisatorisch en administratieve taken (opvolgen van subsidiedossiers). De jeugddienst organiseert zelf programma’s, maar staat vooral in voor de organisatorische en praktische voorbereiding. De jeugddienst ondersteunt de jeugdraad en heeft occasionele samenwerking (vaak concreet en functioneel) met andere diensten in de vrijetijdssfeer.

Taakstelling jeugddienst jeugdwerkondersteuning Eigen initiatieven en programmatie jeugdraad

• administratief • organisatorisch • administratief opvolgen en afhandelen van subsidiedossiers • De jeugddienst organiseert één of meerdere vakantieprogramma’s • De jeugddienst staat vooral in voor de organisatorische en praktische voorbereiding van de werking(en) • administratieve ondersteuning

Inspraak en participatie


p92 | 97

beleidsplanning Impact op vrije tijd

• De jeugddienst was in het verleden partner in het uitschrijven van het Jeugdbeleidsplan • De jeugddienst heeft occasionele samenwerking (concreet, projectmatig, functioneel) met andere diensten in de vrijetijdssfeer

categoriale jeugdreflex

Type 2: Op jeugdwerk georiënteerde jeugddiensten De focus van de jeugddienst ligt naast administratie en organisatie meer op ondersteunende taken. De jeugddienst is klankbord en partner van het jeugdwerk. Ze ondersteunt het jeugdwerk met een brede waaier aan ondersteuningsmechanismen. De jeugddienst informeert, documenteert en enthousiasmeert de jeugdraad en zet occasioneel in op participatie op het niveau van het jeugdwerk en eigen programmatie. De jeugddienst was (tot nu toe) de stuwende kracht in het uitschrijven van het jeugdbeleidsplan en heeft functionele samenwerking met andere diensten, vaak in de vrijetijdssfeer.

Taakstelling jeugddienst

jeugdwerkondersteuning

Eigen initiatieven en programmatie

jeugdraad Inspraak en participatie

• administratief • organisatorisch • ondersteunend • administratief opvolgen en afhandelen van subsidiedossiers • klankbord en partner voor het jeugdwerk • uitbouwen en coördineren van een breed en evenwichtig ondersteuningsbeleid • • • •

eigen vakantieprogramma’s (speelpleinwerking, Grabbelpas, tienerwerking, …) eigen evenementen: dag van de jeugdbeweging, buitenspeeldag, … de jeugddienst staat in voor praktische organisatie van programma’s en evenementen de jeugddienst ondersteunt en stuurt een ploeg jongeren i.f.v. de werkingen (onthaal, vorming, afspraken, voorbereiding, …) • de jeugddienst werkt aan (of heeft) een uitbebouwd vrijwilligersbeleid • administratieve ondersteuning • informeren en documenteren • coaching van de jeugdraad • occasionele inspraakmomenten op niveau van het jeugdwerk en/of eigen programmatie

beleidsplanning

• De jeugddienst was de stuwende kracht bij het uitschrijven van het Jeugdbeleidsplan.

Impact op vrije tijd

• De jeugddienst heeft occasionele samenwerking (concreet, projectmatig, functioneel) met andere diensten in de vrijetijdssfeer


Type 3: Jeugddiensten georiënteerd op kinderen en jongeren in de vrije tijd Naast administratieve, organisatorische en ondersteunende taken zet de jeugddienst frequenter in op beleidsvoorbereiding. De jeugddienst opereert in hoofdzaak binnen een jeugdwerk en vrijetijdscontext. De jeugddienst gaat gestructureerd met participatie om en bouwt aan structurele netwerken binnen de vrijetijdssfeer. Naast beleidsvoorbereiding neemt de jeugddienst occasioneel de regie op zich rond specifieke (jeugdgerelateerde) vrijetijdsthema’s zoals fuifbeleid, jeugdcultuur…



• • • •

administratief organisatorisch ondersteunend beleidsvoorbereidend

• administratief opvolgen en afhandelen van subsidiedossiers • klankbord en partner voor het jeugdwerk • uitbouwen en coördineren van een breed en evenwichtig ondersteuningsbeleid (financiele, logistieke en pedagogische ondersteuning)


p93 | 97


jeugdraad

Inspraak en participatie beleidsplanning



• • • •

eigen vakantieprogramma’s (speelpleinwerking, Grabbelpas, tienerwerking, …) eigen evenementen: dag van de jeugdbeweging, buitenspeeldag, … de jeugddienst staat in voor praktische organisatie van programma’s en evenementen de jeugddienst ondersteunt en stuurt een ploeg jongeren i.f.v. de werkingen (onthaal, vorming, afspraken, voorbereiding, …) • de jeugddienst werkt aan (of heeft) een uitbebouwd vrijwilligersbeleid • administratieve ondersteuning • informeren en documenteren • coaching van de jeugdraad • gestructureerde inspraak op niveau van het jeugdwerk en/of eigen programmatie • occasionele inspraak buiten het jeugdwerk (hoofdzakelijk in de vrijetijdssfeer) • De jeugddienst was de stuwende kracht bij het uitschrijven van het Jeugdbeleidsplan. • structurele netwerken binnen de vrijetijdsdiensten (partner en/of regisseur) • beleidsvoorbereidend werk rond kinderen en jongeren in de vrijetijdssfeer • De jeugddienst werd gehoord en/of was betrokken bij de opmaak van andere beleidsplannen in de vrijetijdssfeer • De jeugddienst regisseert één of meerdere jeugdbeleiddossiers binnen de vrijetijdssfeer (fuifbeleid, lokalenbeleid, …) • De jeugddienst onderneemt (occasioneel) actie om in te breken op beleidsthema’s buiten de vrijetijdssfeer: welzijn, ruimtelijke ordening, mobiliteit, …

Type 4: Jeugddiensten georiënteerd op breed en geïntegreerd jeugdbeleid Het accent in taken verschuift van ondersteuning naar beleidsvoorbereiding en regie. Naast de ondersteuning van jeugdwerk, jeugdraad en eigen jeugdaanbod, weegt de jeugddienst op jeugdgerelateerde beleidsthema’s, ook buiten de vrijetijdssfeer. De jeugddienst zet actief in op het uitbouwen en onderhouden van sectoroverschrijdende netwerken. De jeugddienst is occasioneel (op eigen verzoek of op verzoek van anderen) partner in gestructureerde sectoroverschrijdende beleidsvoorbereiding zoals: brede school, lokaal sociaal beleid, preventie, buurtsport, mobiliteit… De jeugddienst wordt door andere gemeentelijke diensten en actoren erkend als partner en deskundige op vlak van interactie, participatie en kennis van de leefwereld. De jeugddienst bouwt a an structurele samenwerking op beleidsvoorbereiding- en planningsniveau. De jeugddienst is een knooppunt voor netwerken en thema’s die kinderen jongeren aanbelangen. Ze regisseert beleid om alle aspecten van jeugdbeleid op elkaar af te stemmen.




jeugdraad

Inspraak en participatie

• • • • •

administratief organisatorisch ondersteunend beleidsvoorbereidend coördinerend en regisseren

• administratief opvolgen en afhandelen van subsidiedossiers • klankbord en partner voor het jeugdwerk • uitbouwen en coördineren van een breed en evenwichtig ondersteuningsbeleid (financiele, logistieke en pedagogische ondersteuning) • • • •

eigen vakantieprogramma’s (speelpleinwerking, Grabbelpas, tienerwerking, …) eigen evenementen: dag van de jeugdbeweging, buitenspeeldag, … de jeugddienst staat in voor praktische organisatie van programma’s en evenementen de jeugddienst ondersteunt en stuurt een ploeg jongeren i.f.v. de werkingen (onthaal, vorming, afspraken, voorbereiding, …) • de jeugddienst werkt aan (of heeft) een uitbebouwd vrijwilligersbeleid • administratieve ondersteuning • informeren en documenteren • coaching van de jeugdraad • De jeugddienst wordt door andere diensten erkend als partner en deskundige in het opzetten van inspraak en participatie


p94 | 97

beleidsplanning

• De jeugddienst was de stuwende kracht bij het uitschrijven van het Jeugdbeleidsplan.


• structurele netwerken binnen de vrijetijdsdiensten (jeugddienst is partner en/of regisseur) • beleidsvoorbereidend werk rond kinderen en jongeren in de vrijetijdssfeer • De jeugddienst werd gehoord en/of was betrokken bij de opmaak van andere beleidsplannen in de vrijetijdssfeer • De jeugddienst regisseert één of meerdere jeugdbeleiddossiers binnen de vrijetijdssfeer (fuifbeleid, lokalenbeleid, …)


• De jeugddienst is partner in één of meerdere beleidskruispunten: mobiliteit, ruimte, welzijn, onderwijs, … • Er is structurele samenwerking (planmatig, beleidsvoorbereidend) met andere diensten buiten de vrije tijd • De jeugddienst stimuleert en regisseert structurele netwerken om alle aspecten van het jeugdbeleid op elkaar af te stemmen

6.4.De kracht van de jeugddienst Als we het jeugddienstlandschap in al haar diversiteit onder de loep nemen en inzoomen op haar specifieke kracht binnen een breed en integraal jeugdbeleid, komen we op twee sterke troeven. De jeugddienst is bi-valent (planner en uitvoerder) en vormt een brug tussen overheidsbeleid en doelpubliek De jeugddienst heeft een unieke positie. Ze vormt de brug tussen een categorie in de samenleving en een lokale overheid. Het is een dienst die veel inspanningen doet om dicht bij de leefwereld van kinderen en jongeren te staan. De jeugddienst zoekt actief naar interactie en zet in op het leren kennen en begrijpen. Ze doet dit via het opzetten van acties, participatie en eigen programmatie. Anderzijds is jeugddienst een overheidsdienst die mee nadenkt en voorstellen formuleert om een lokaal beleid beter af te stemmen op kinderen en jongeren. Het bundelen van deze competenties, plannen en uitvoeren, maakt dat de jeugddienst beleidsvoorstellen kan formuleren die heel dicht staan bij de echte behoeften van kinderen en jongeren. Het jeugddienstlandsch ap in Vlaanderen heeft in de afgelopen decennia bewezen dat het beschikt over planning-, interactie-, en partcipatiecompetenties. Drie cruciale ingrediënten voor een partipatief jeugdbeleid. De jeugddienst is een herkenbaar aanspreekpunt en knooppunt voor jeugdbeleid De jeugddienst heeft jeugdbeleid een plaats binnen een lokale overheid. Ook al krijgt de jeugddienst niet altijd het mandaat om op een breed beleid te wegen, het biedt de zekerheid dat er lokaal over jeugdbeleid gewaakt wordt. In het beste geval is de jeugddienst een actief knoopunt voor informatie en expertise over de ruimere thema’s uit de leefwereld van kinderen en jongeren. Een plaats waar jeugdbeleidnetwerken gemanaged (gestuurd, gestimuleerd en/of ondersteund) worden om alle aspecten van het jeugdbeleid op elkaar af te stemmen. Op zijn minst is de jeugddienst een herkenbaar en aanspreekbaar knooppunt voor zowel interne (andere diensten en beleidsdomeinen) als externe (kinderen, jongeren, verenigingen, ouders) interactie en communicatie. D e jeugddienst is in veel gevallen een zeer extern gerichte dienst die mee de lokale overheid kleurt. De rechtstreekse interactie tussen de jeugddiensten en haar doelpubliek maakt dat de jeugddienst in grote mate het gezicht (imago) van de gemeente mee vorm kan geven.


p95 | 97

7. Synthese en een kader voor lokale afweging VVJ stelt dat de lokale contextuele veranderingen een kans zijn voor een nieuwe kwaliteitsimpuls op vlak van lokaal jeugdbeleid. De verantwoordelijkheid voor deze kwaliteitsimpuls ligt bij de lokale overheden. Een breed en participatief jeugdbeleid is een bewuste en fundamentele keuze, die niet los kan gezien worden van de gehele bestuursfilosofie. Hoe het jeugdbeleid er lokaal zal uitzien, hoe het lokaal jeugdbeleid in de toekomst vorm zal krijgen, is volledig afhankelijk van deze keuze. De grondtoon van deze visietekst is dat lokale jeugdbeleid er staat, maar nog een lange weg af leggen heeft wil het een breed, geïntegreerd en participatief jeugdbeleid worden. VVJ gelooft dat lokale besturen nu al in meerdere of mindere mate kiezen voor een jeugdbeleid, maar er is nog groeipotentieel. Er zijn nog veel groeikansen en dat verklaart ook waarom deze fundamentele keuze meer is dan het ‘heroriënteren’ of ‘herclusteren’ van de bestaande jeugddienst. In veel lokale situaties is de bestaande jeugddienst (ongeacht de ambities) maar een segment in een breder jeugdbeleid of ligt de focus op een deelaspect van een integrale jeugdbeleid. De jeugddienst neemt in de praktijk niet alle rollen op zich, of krijgt daartoe het mandaat niet. Indien een lokaal bestuur kiest voor een breed en participatief jeugdbeleid, dan reikt deze visietekst elementen aan om lokaal de goede afwegingen te maken. VVJ pleit niet voor uniformiteit in het lokale jeugdbeleid, integendeel, we pleiten voor goede en duurzame keuzes. Maatwerk op basis van goede lokale afweging dat moet omgezet moet worden in visie, beleid en interne structuur. In deze visietekst werden de elementen aangereikt om een goed jeugdbeleid lokaal vorm te geven. Daarmee geven we aan dat deze tekst ook een maatstaf is waar huidige jeugdbeleid kan op afgetoetst worden.

Onderwerp van lokaal denkwerk en afweging Visie op jeugdbeleid Visie van een lokale overheid op haar opdracht en verantwoordelijkheid Bestuursfilosofie en bestuursstijl   participatief jeugdbeleid Visie op relatie met burgers   visie op haar relatie met kinderen en jongeren Afwegging doelgroepspecifieke competenties Welke doelgroepspecifieke competenties en kennis hebben we nodig? Welke doelgroepspecifieke competenties en kennis hebben we in huis? Analyse bestaande situatie Kinderrechtentoets Visietoets Huidige plaats, focus en profiel van de jeugddienst • Uitvoerend georiënteerde jeugddiensten • Op jeugdwerk georiënteerde jeugddiensten • Jeugddiensten georiënteerd op kinderen en jongeren in de vrije tijd • Jeugddiensten georiënteerd op breder jeugdbeleid • Jeugddiensten georiënteerd op geïntegreerd jeugdbeleid Rollentoets Huidige rolverdeling   wenselijke rolverdeling • Manager • Beleidsmedewerker • Netwerker/brugfiguur • Organisator/ondersteuner


p96 | 97

• Administrator Flow aftoetsen Een goed jeugdbeleid vraagt een logische verticale ‘flow’ in besluitvorming Een goed jeugdbeleid vraagt goedgeorkestreerde horizontale verbinding


p97 | 97

BELEIDSPLAN VVJ Vereniging Vlaamse Jeugddiensten vzw Ossenmarkt Antwerpen T E W

Recommend Documents