Beleidsplan Huis van Alijn Logica brengt je van A naar B, verbeelding brengt je overal. A. Einstein

Beleidsplan Huis van Alijn 2009-2014 “Logica brengt je van A naar B, verbeelding brengt je overal.” A. Einstein

Inhoudstafel

DEEL 1

Inleiding Procesbeschrijving



















1 2

INTERNE ANALYSE A. HISTORIEK VAN HET MUSEUM EN DE MUSEUMCOLLECTIE B. EVALUATIE VAN HET VORIGE BELEIDSPLAN





3 5

DEEL 2



Evaluatie van de basisfuncties Evaluatie van de werking - zakelijk en beheersmatig





Financieel kader (huidige stand van zaken, jaar 2007) Personeelskader (stand van zaken begin 2008) Infrastructuur



Interne factoren Besluit interne analyse







7 8

C. BESCHRIJVING VAN DE HUIDIGE MIDDELEN









9

D. BESCHRIJVING VAN DE HUIDIGE ORGANISATIE









10







16 17







23 24





28







9 11 12 13 15

EXTERNE ANALYSE A. DE BELANGHEBBENDEN: STAKEHOLDERSANALYSE B. OMGEVINGSANALYSE



Externe factoren Besluit externe analyse SWOT-MATRIX: waarop inzetten ?

DEEL 3

MISSIE VISIETEKST













19 21 21









DEEL 4

STRATEGISCH PLAN A. DEFINIËRING VAN HET ORGANISATIEKADER PRIORITEITEN/BELEIDSKEUZES OP BASIS VAN DE SWOT-MATRIX B. STRATEGISCHE EN OPERATIONELE DOELSTELLINGEN



Publieksplan ‘Elke dag opnieuw de bezoeker overtuigen’ Kennisplan ‘Goede inhoud daagt uit, kwaliteit inspireert’ Collectieplan ‘De collectie als vertrekbasis’ Organisatieplan ‘Zonder stevig raamwerk, geen output

29 32 34 36

26

DEEL 5

MEERJARENPLANNING A. MEERJARENPLANNING 2009-2014 B. BEGROTING 2009-2014

DEEL 6

Opvolging Nawoord Dankwoord

DEEL 7







BIJLAGEN (zie aparte bijlagenbundel)















38 41











47 47 48

DEEL 1 Inleiding “Geïnspireerd door anderen, inspirerend voor anderen.” Dit beleidsplan formuleert de missie die het Huis van Alijn vooropstelt om de toekomst tegemoet te treden. Deze missie laat zich lezen als de kerngedachte van een breed gedragen én uitdagende visie. Het is het brandpunt van waaruit de werking van het Huis van Alijn zal vertrekken om doelstellingen en acties in de komende jaren vorm te geven. Aan de grondslag liggen twee basisvragen: 1) waar komen we als organisatie vandaan, waar staan we nu en waar willen we naartoe? 2) welke plaats, betekenis(sen) en meerwaarde kunnen we realiseren in de toekomst? Of anders gesteld, waarvoor willen we met dit huis staan, waarin geloven we, wat is de kracht van dit museum? Wij hopen de lezer van deze tekst mee te kunnen nemen in onze visie die uiting geeft aan onze dromen en ambities. Omdat we vandaag de uitdagingen en inspiraties van morgen en overmorgen niet kennen, behoudt deze tekst een expliciet open - maar geenszins vrijblijvend - karakter. Hiermee blijven we trouw aan de eigengereide wijze waarop het Huis van Alijn in de (erfgoed)wereld wenst te staan: met een open blik en steeds op onze hoede voor verstarring, zelfgenoegzaamheid en wars van alle hokjesdenken. Teneinde het opbouwen van waardevolle relaties en ervaringen mogelijk te maken, staan kwaliteit, creativiteit, bezieling, uitwisseling én kennisdeling in dit toekomstgericht verhaal voorop.

1

Procesbeschrijving Deze tekst kwam tot stand na een intensief traject dat de voorbije maanden op kruissnelheid kwam. Het nadenken over de toekomst startte uiteraard niet in 2007, maar reeds veel vroeger. Sinds de erkenning op regionaal niveau in 2001 werkte de museumploeg aan een kwaliteitsvolle, evenwichtige en doordachte uitbouw van de verschillende museumfuncties. Dit gebeurde - binnen de krijtlijnen van de beschikbare middelen - met een niet aflatend enthousiasme én een rotsvast geloof in de sterktes van dit museum. Op planmatige wijze werd beroep gedaan op projectsubsidies en werden projecten met vooral langetermijneffecten uitgewerkt (zie p. 9 en 10). Daarnaast namen we in de afgelopen jaren ook actief deel aan tal van wetenschappelijke- en publieksonderzoeken. M.a.w. zowel vanuit intern als extern oogpunt én vanuit verschillende perspectieven werd naar het museum gekeken. Dit alles leidde er toe dat we voortdurend in staat werden gesteld om te reflecteren over onze werking, onze positie en onze doelstellingen. Het brede maatschappelijke kader en de evoluties rond het erfgoeddenken werden daarbij nauwlettend in het oog gehouden en opgevolgd. In 2007 volgden we de workshops en informatiesessies omtrent beleidsplanning die vanuit de Vlaamse Gemeenschap en de Provincie Oost-Vlaanderen werden georganiseerd. Verder namen we actief deel aan het (cultuur)beleidsplanningstraject dat door de Stad Gent en het Departement Cultuur werd uitgestippeld. Het betreft diverse overleg- en ontmoetingsdagen, workshops en brainstormsessies met diverse focus: gericht op de stedelijke missiebepaling, de ontwikkeling van het cultuurbeleidsplan en het doorlopen van het erfgoed- en museumtraject. In het kader van het bereiken van een optimale inhoudelijke afstemming en gevolg gevend aan de aandachtspunten die in het eindevaluatieverslag werden meegegeven, startten we een overleggroep ‘MIAT, STAM en Huis van Alijn’ op. Deze werkgroep kwam in de afgelopen maanden verschillende keren samen teneinde te komen tot een aantal afspraken op vlak van collectiebeleid en -afstemming. Deze werkgroep zal ook in de komende jaren blijven samenkomen zodat een structureel overleg wordt bereikt. En last but not least werd er ook intern een parcours en timing uitgezet. Enerzijds werd op stafniveau nagedacht over de grote beleidslijnen en de te ontwikkelen missie. Dit gebeurde in een aantal brainstormmomenten en tijdens een beleidsweekend. Anderzijds vonden er formele en informele presentatie- en terugkoppelmomenten plaats, voor en mét de andere personeelsleden, de raad van bestuur, de algemene vergadering, de schepen van Cultuur en de Vrienden van het Huis van Alijn. In de schoot van de raad van bestuur werd eveneens een expertengroep geïnstalleerd. Al deze stakeholders kregen de missie en het beleidsplan ter bespreking en discussie voorgelegd. In het kader van een audit en een scriptie (Cultuurmanagement, Universiteit Antwerpen) werd ook een groep van twaalf relevante externe actoren en stakeholders bevraagd omtrent de huidige en toekomstige profilering van het Huis van Alijn. Er werd verder gestart met de brede bekendmaking van de nieuwe missie en toekomstvisie van het Huis van Alijn. Dit gebeurt in eerste instantie via het Museumjournaal. In deze publicatie (2x per jaar) wordt op een open en publieksvriendelijke manier gecommuniceerd over de werking van het Huis van Alijn. In bijlage voegen we de reeds verschenen nummers toe. Verder zullen we vanaf 2008 ook via de nieuwe website over het beleidsplan communiceren. Vanuit de overtuiging dat de realisatie van dit beleidsplan de toekomst van het Huis van Alijn boeiend en betekenisvol kan houden, leggen we de geformuleerde missie en doelstellingen graag voor aan de minister van Cultuur, de medewerkers van het Agentschap Kunsten en Erfgoed, de leden van de beoordelingscommissie en alle geïnteresseerden.

2

DEEL 2 INTERNE ANALYSE A. Historiek van het museum en de museumcollectie In de vorige beleidsnota werd uitvoerig op de historiek van het museum en de collectie ingegaan. We beperken ons hier tot een verkorte en actuele versie die niet alleen de historiek maar ook de koers- wijzigingen duidelijk weergeeft. Deze tekst verscheen in het Museumjournaal 2/april 2007. We nemen de geschiedenis van het gebouw/monument mee in het verhaal omdat de naamgeving en profilering van het Huis van Alijn hiermee nauw verbonden blijft. Van Kinderen Alijnshospitaal tot het Huis van Alijn: een bewogen verhaal van 600 jaar. De geschiedenis van het gebouw waarin het museum is ondergebracht, gaat terug tot de veertiende eeuw. Het Kinderen Alijnshospitaal werd gesticht als zoenoffer tussen twee vooraanstaande Gentse patriciërsfamilies: de Rijms en de Alijns. Zeshonderd jaar later is hier één van Vlaanderens meest dynamische musea met een waardevolle historische volkskundige collectie gehuisvest. Het gebouw kende een bewogen geschiedenis. Verval en heropleving wisselden elkaar in de loop der eeuwen af. In oorsprong waren er acht huisjes in dit godshuis. Arme en behoeftige oude vrouwen kregen er onderdak. Bij het begin van de zestiende eeuw gebeurde een uitbreiding met acht nieuwe huisjes en eind negentiende eeuw telde het godshuis achttien huisjes. In 1883 werd het gekocht door een industrieel die het inrichtte als een beluik. De kapel verloor haar religieuze functie en werd een stapelen werkplaats. De leefomstandigheden in het beluik waren penibel. In 1941 werd het complex gekocht door het Gentse stadsbestuur en in 1943 werd het Kinderen Alijnshospitaal als monument geklasseerd. In 1953 viel de beslissing om het gebouw een nieuwe bestemming te geven als museum. Op 9 september 1962 werd het ‘Museum voor Volkskunde’ officieel geopend. De collectie van het voormalige ‘Folkloremuseum’ (gesticht in 1932) kreeg aldus een ander onderkomen. In 2000 kreeg het museum een nieuwe naam, waarbij de verwijzing naar de ontstaansgeschiedenis van het gebouw terug aan de orde werd gesteld: het Huis van Alijn. Het Huis van Alijn: museum van de dingen die (n)ooit voorbijgaan. Met de naam ‘Het Huis van Alijn’ gaf het museum de voorbije zeven jaar gestalte aan zijn derde leven. Het betekende een symbolische nieuwe start aan het begin van de 21ste eeuw. De inzet was hoog én noodzakelijk: het voortbestaan van dit museum proberen verzekeren en haar collectie terug onder de aandacht van het publiek en het beleid brengen. Ook de grondlegger van de collectie, de K.B.O.V. (Koninklijke Bond der Oost-Vlaamse Volkskundigen, opgericht in 1926), stapte mee in het verhaal en zorgde er mee voor dat het museum zijn toekomst verder kon uitbouwen. Ook vandaag is de K.B.O.V. nog steeds actief en betrokken bij het museum. In de schoot van deze organisatie werden in 1942 ‘het Spelleke van de Folklore’ en in 1968 de ‘kantclub Sint-Katelijne’ opgericht. Beide zijn vandaag nog steeds in het museum aanwezig. Op woensdag en zaterdag zijn er poppenkastvoorstellingen en op zaterdag en zondag worden kantlessen gegeven. Daarnaast is de K.B.O.V. uitgever van het tijdschrift ‘Van Mensen en Dingen’ en beheerder van een volkskundige bibliotheek die zich bevindt boven de kapel van het museum.

3

Het is de verdienste van deze volkskundigen dat de museumcollectie tussen 1927 en 1997 werd uitgebouwd tot een waardevolle, heterogene en rijke verzameling volkskundige voorwerpen. Hun eerste bekommernis betrof het bewaren van materiële relicten die verwezen naar het verloren gegane volksleven. In de trant van de toenmalige tijdsgeest werden in het Folklore- en Volkskundemuseum getrouwe en sprekende reconstructies van verdwenen ambachten en interieurs uitgebeeld. Het leven eind 19de en eerste helft 20ste eeuw in een Vlaamse stedelijke context werd uitbundig gedocumenteerd. Tijden veranderen en dus ook de tijdsgeest en gedachten. In de voorbije jaren wijzigde het denken over volkskunde grondig. Er kwam een theoretische heroriëntatie en een meer dynamische opvatting van volkscultuur als cultuur van het dagelijks leven. Erfgoed van alledag is vandaag meer dan ooit een belangwekkend item. De naamwijziging diende deze nieuwe positionering te onderstrepen. Het museum schrijft als museum van de dingen die (n)ooit voorbijgaan met volle overgave mee aan dit nieuwe erfgoedparadigma. Het Huis van Alijn wil een huis zijn met een open deur op de wereld. Een huis dat op een creatieve en kwaliteitsbehoudende manier met erfgoed omgaat, waarbij de relatie met de bezoeker en de omgeving wordt vernieuwd en verstevigd. Naast de herwaardering en ontsluiting van de collectie verdient ook de maatschappelijke rol van het museum onze bekommernis. Het publiek vond de weg terug naar het museum en niet langer alleen als bezoeker, maar ook als participant. De publieksbetrokkenheid zal in de komende jaren alleen maar groter en dichter moeten worden. Daar geloven we in en daar gaan we voor. Hier ligt de toekomst van het museum. Het is zijn bestaansrecht. De toekomst van het museum schrijven we vandaag. In 2006 werden een aantal belangrijke beleidsbeslissingen genomen. Het museumverhaal blijft namelijk niet langer gefocust op de jaren 1900 maar op de volledige 20ste eeuw. Het museum van de dingen die (n)ooit voorbijgaan treedt m.a.w. een nieuw hoofdstuk in zijn geschiedenis tegemoet. De start van een vierde leven? Na 75 jaar collectieopbouw rond de periode eind 19de en eerste helft 20ste eeuw maken we vandaag de brug met de naoorlogse periode. In de komende jaren zal de bezoeker in het museum ook geconfronteerd worden met de cultuur van het dagelijks leven in de tweede helft van de 20ste eeuw. Het beginpunt werd hiervoor gelegd met de expo ‘Het dagelijks leven in bewegend beeld’ (2006-2007). Deze tentoonstelling vervulde een belangrijke scharnierfunctie. Naar aanleiding van deze expo werd de tentoonstellingsvleugel in eerste instantie uitgebreid met vier nieuwe kamers waar naast film- en geluidsfragmenten ook alledaagse voorwerpen uit deze tijdsperiode een plaats kregen. Het verder verbreden van de geografische focus is een tweede accentwijziging. Het werkterrein breidt zich meer en meer uit tot de cultuur van het dagelijks leven in Vlaanderen in de 20ste eeuw. Deze verbreding houdt niet in dat het Huis van Alijn haar lokale verbondenheid met Gent zal verlaten. De stad waarin het museum is gevestigd en haar bewoners blijven belangrijk, maar het museumverhaal wordt vanaf nu consequent ruimer en breder. In de komende jaren zal de afstemming met het STAM en het MIAT verder worden geoptimaliseerd en zal de profilering van het Huis van Alijn scherper worden gesteld. In het collectieplan gaan we dieper en meer in detail in op de betekenis van deze scherpstelling voor het collectie- en presentatiebeleid. Kortom, het museum blijft in beweging en schrijft verder aan de toekomst. Hierbij laten we ons dan ook graag inspireren door de uitspraak van de Hongaarse Nobelprijswinnaar voor natuurkunde Dennis Gabor: ‘Je kunt de toekomst het best voorspellen door haar zelf uit te vinden’.

4

B. Evaluatie van het vorige beleidsplan In bijlage is het eindevaluatieverslag over de werking van het Huis van Alijn voor de beleidsperiode 2003 tot 2008 ingesloten. We resumeren hier de voornaamste besluiten, vertrekkend vanuit de aandachtspunten die op het moment van erkenning (2001), bij aanvang van de nieuwe beleidsperiode (2003) en bij het geactualiseerde beleidsplan (2006-2008) werden meegegeven. Het verslag stelt duidelijk: “Het museum voldoet aan de erkenningsvoorwaarden en de indelingscriteria bij het regionale niveau. Er is voortdurend gewerkt om de aandachtspunten van de minister en de administratie nauwgezet op te volgen. Het museum maakte maximaal gebruik van de mogelijkheid van projectsubsidies om planmatig te werken aan de kwalitatieve verbetering van de vier basisfuncties en het organisatiemanagement .” In 2001 werden er zeven belangrijke werkpunten meegegeven. Bij de eindevaluatie waren er nog drie aandachtspunten. 1. Een continue aandacht voor een evenwichtige invulling van de basisfuncties is nodig. 2. Er is nood aan een goed ingerichte en geacclimatiseerde depotruimte. 3. Het museum dient ernstig na te denken en een duidelijke keuze te maken over de te volgen richting. Een eventuele beslissing om een hogere werkingssubsidie na te streven, dient ernstig te worden voorbereid en gepland. Verder in deze tekst komen deze aandachtspunten uitgebreid aan bod en zal duidelijk worden op welke manier het museum antwoorden zal proberen bieden. Uit het jaarverslag 2007 en actieplan 2008 mag blijken dat we deze cruciale opmerkingen blijvend ter harte nemen en zwaktes op grondige en structurele wijze proberen weg te werken. In dit hoofdstuk hernemen we kort de aandachtspunten. We voorzien ze van commentaar en geven toelichting bij de wijze toe waarop we ermee omgaan.

1. Een continue aandacht voor een evenwichtige invulling van de basisfuncties is nodig. Het bewaken van de evenwichtige invulling van de basisfuncties beschouwen we als een permanent te bewaken opdracht. Zoals het eindevaluatieverslag ook aangeeft, blijkt dit effectief uit de projectfiches die het museum jaarlijks opmaakt. Ook de aanvragen voor projectsubsidie tonen dit duidelijk aan. Bij deze opmerking willen we wel volgende kanttekening maken: we zijn van mening dat er omzichtig moet worden omgesprongen met de interpretatie van deze opdracht. Wij zijn er absoluut van overtuigd dat de basisfuncties goed en stevig moeten uitgebouwd zijn - dat ze voorwaarde zijn voor een goede werking - maar wij zien ze niet als een doel, maar wel zéér expliciet als een middel voor de realisatie van de opdracht van een museum. M.a.w. de wijze waarop dit evenwicht wordt ingevuld, wordt ons inziens bepaald door de aard van het museum én door de missie die het vooropstelt. Een museumcollectie hedendaagse of schone kunsten is van geheel andere orde dan een museumcollectie erfgoed van alledag. Verder in deze beleidsnota nemen we deze stelling terug op.

5

2. Er is nood aan een goed ingerichte en geacclimatiseerde depotruimte. De depotproblematiek belangt niet alleen het Huis van Alijn aan, maar ook de andere Gentse stedelijke musea. De Stad Gent is zich terdege bewust van deze problematiek en van de noodzaak aan een gecoördineerde aanpak. Het nieuwe stadsbestuur heeft zich geëngageerd voor de realisatie van een centraal museumdepot. Medewerkers van het Huis van Alijn participeren in de werkgroep die door het departement Cultuur wordt aangestuurd teneinde de verhuis, inrichting en realisatie van dit nieuwbouwproject voor te bereiden. In afwachting van de realisatie van dit centrale museumdepot werkt het Huis van Alijn verder aan de uitwerking van een behouds- en beheersplan voor haar depotcollecties. In 2006 zijn we gestart met de uitvoering van een driejarig project, gefinancierd door de Vlaamse Gemeenschap. Dit project is lopende (uitvoering fase II). In voorbereiding van het nieuwe beleidsdossier kon door de toekenning van een extra subsidie door de Stad Gent een versnelde inhaaloperatie worden opgestart (meer details zie verder). 3. Het museum dient ernstig na te denken en een duidelijke keuze te maken over de te volgen richting. Een eventuele beslissing om een hogere werkingssubsidie na te streven dient ernstig te worden voorbereid en gepland. Uit de inleidende procesbeschrijving mag blijken dat het beleidsplanningstraject ernstig is voorbereid en uitgevoerd. De keuze voor een nieuwe positionering en het nastreven van een hogere werkingssubsidie is resoluut en duidelijk gemotiveerd. De noodzakelijkheid, wenselijkheid en haalbaarheid ervan werden op verschillende manieren afgetoetst. Naast een interne en externe analyse werd specifiek nagegaan of er vanuit de lokale overheid voldoende draagvlak en ondersteuning was. De beleidsdocumenten tonen duidelijk aan dat de Stad Gent het museum wil steunen in zijn keuze. De toekenning van een extra subsidie voor 2007 en 2008 van € 75.000 op jaarbasis bevestigt dit expliciet. Het gestructureerd overleg met de collega’s van het STAM en het MIAT omtrent afstemming op vlak van collectievorming en mobiliteit toont aan dat een complementaire werking en afstemming mogelijk is.

6

Op basis van het eindevaluatieverslag mogen we stellen dat de evaluatie van de werking (basisfuncties) en het zakelijk beheer onverdeeld positief is. We hernemen hier puntsgewijs de belangrijkste bevindingen, die we van aanvullende commentaar voorzien:

Evaluatie van de basisfuncties 1) verzamelfunctie: ‘Een herprofilering en scherpstelling van het collectiebeleid dringt zich op’ Deze herprofilering vinden wij inderdaad ook nodig. Enerzijds stelt het ons in staat om op lokaal niveau een betere afstemming te krijgen met het MIAT en het STAM. Anderzijds willen we op nationaal vlak een museum met een unieke focus op de cultuur van het dagelijks leven uitbouwen. 2) behoud en beheer: ‘Een calamiteitenplan dient te worden uitgewerkt en er is de nood aan een goede depotruimte’ De uitvoering van het depotproject (2006-2009) zal niet alleen het behoudsaspect bevorderen, maar zal ook leiden tot een scherpstelling van de collectie (selectie, afstoting, ...) en zal er tot slot voor zorgen dat het Huis van Alijn goed is voorbereid op de verhuis naar het centrale museumdepot. Een calamiteiten-plan dient te worden voorzien. 3) wetenschappelijke functie: ‘Het Huis van Alijn heeft een voortrekkersrol op vlak van registratie en digitalisering van een ‘volkskundige’ collectie. Het museum hanteert hoge kwaliteitsnormen. Er dient te worden gewerkt aan de verdere uitbouw van een bibliotheek- en documentatiecentrum. Op die manier zullen de resultaten van wetenschappelijk onderzoek meer structureel kunnen verankerd worden en toegankelijker en dus beter raadpleegbaar worden voor het publiek.’ Ook in de toekomst zullen we verder investeren in kennisopbouw m.b.t. de registratie en digitalisering van de museumcollectie. Aan de uitbouw van een bibliotheek- en documentatiecentrum zal een onderzoek voorafgaan om de noden en behoeften in kaart te brengen zodat een juiste keuze gemaakt kan worden. 4) publieksgerichte functie: ‘Op vlak van presentatie en educatieve werking kent het Huis van Alijn een voorbeeldfunctie. Het bereik is breed, maar de doelgroepenwerking dient verder te worden uitgebouwd/neergeschreven.’ In de nieuwe beleidsnota zal meer aandacht besteed worden aan het neerschrijven van de doelgroepwerking. Deze is effectief aanwezig, maar is in het verleden te weinig geëxpliciteerd neergeschreven. 5) functionele samenwerking: ‘Het Huis van Alijn is een actieve partner in samenwerkingsverbanden en netwerkvorming. Het museum participeert in verschillende overlegorganen en deelt zijn expertise, maar het zou goed zijn in het beleidsplan 2009-2014 de specifieke inbreng te duiden.’ Als gevolg van het feit dat onze werking zeer dynamisch is en we zeer actief zijn in diverse samenwerkingsverbanden, ontbrak in het verleden, als gevolg van de beperkte middelen en mensen, vaak de tijd om deze informatie te structuren en neer te schrijven.

7

Evaluatie van de werking - zakelijk en beheersmatig 1) organisatiestructuur: “De actieplannen, jaarverslagen, beleidsnota’s en projectvoorstellen zijn duidelijk, beknopt en volledig. De beleidslijnen worden via de opeenvolgende stappenplannen gerealiseerd. Er is continu aandacht voor kwaliteitsverhoging en vorming van medewerkers ten behoeve van expertiseopbouw. Het museum probeert actief op verschillende niveaus te werken rond culturele diversiteit.” Deze weg zal uiteraard voorgezet worden. Expertiseopbouw en vorming van medewerkers is een essentieel beleidsaspect. Deze investering levert op korte én lange termijn veel rendement. De werking rond ‘culturele diversiteit’ zal in de toekomst verder actief worden uitgebouwd. Belangrijke stappen werden gezet in 2007 en zullen ook volgen in 2008, zodat tegen de nieuwe beleidsperiode belangrijke bouwstenen zijn gelegd voor een verdere verdiepende uitbouw. 2) personeel: “Er is voldoende opgeleid personeel om te beantwoorden aan de criteria van regionale indeling, maar om een goede museale werking te blijven garanderen, is een uitbreiding van de ploeg noodzakelijk. Een duidelijker organogram is nodig. Er is werk gemaakt van een actieve vrijwilligerswerking.” Een uitbreiding van de museumploeg ervaren wij eveneens als een absolute voorwaarde om het bereikte niveau minimaal te handhaven. In het kader van de voorbereiding van het beleidsplan 2009-2014 werd nagedacht over een andere organisatiestructuur en een nieuw organogram (zie verder). Er wordt blij- vend geïnvesteerd in een actieve vrijwilligerswerking. Hiermee samenhangend wordt ook verder gewerkt aan de structurele uitbouw van de Vriendenorganisatie. 3) financieel: “De structurele werkingsmiddelen worden aangevuld met projectsubsidies en eigen middelen via de museumshop en de vriendenvereniging.” Het Huis van Alijn is er de voorbije beleidsperiode in geslaagd om met de beschikbare middelen een maximale output te realiseren. Er werd actief gezocht naar bijkomende middelen, enerzijds via projectsubsidies en anderzijds via het verhogen van de eigen inkomsten door de opstart van de museumshop in eigen beheer en de uitbating van de museumherberg door de Vriendenvereniging. 4) ondersteunende organisatie:“De Vrienden van het Huis van Alijn vzw wordt verder uitgebouwd.” Door de goede en nauwe samenwerking tussen het Huis van Alijn en de Vriendenorganisatie wordt niet alleen kennis en ervaring uitgewisseld omtrent de uitbouw van een ondersteunende vrijwilligersorganisatie, maar krijgt ook de publiekswerking een verdiepend aspect. Via de vriendenorganisatie wordt de betrokkenheid en actieve inzet van vrijwilligers bij de museumwerking op een hoger niveau gebracht.

8

C. Beschrijving van de huidige middelen: Financiële middelen, personeel, infrastructuur Financieel kader (huidige stand van zaken, jaar 2007) Werkingssubsidies Het Huis van Alijn heeft sinds juni 1997 het juridisch statuut van een gemeentelijke vzw. Een beheersovereenkomst tussen de Stad Gent en de vzw “Het Huis van Alijn” regelt het beheer en de uitbating van het museum. Deze beheersovereenkomst voorziet een structurele jaarlijkse subsidie van € 310.000 (+ indexering). In de begroting van 2007 en 2008 werd een bijkomende werkingssubsidie van € 75.000 voorzien. Sinds mei 2001 is het Huis van Alijn een erkend museum door de Vlaamse Gemeenschap, ingedeeld bij het regionale niveau. Dit betekent dat er naast de structurele werkingssubsidie van de Stad Gent vanaf 2002 ook werkingsmiddelen via de Vlaamse Gemeenschap (€ 50.000) en via de Provincie Oost-Vlaanderen (€ 75.000) ter beschikking zijn gekomen. Dit betekent actueel (2007) dat het Huis van Alijn beschikt over een werkingssubsidie van € 537.700 als volgt samengesteld: € 412.700 € 75.000 € 50.000

Stad Gent (geïndexeerd bedrag en incl. bijkomende € 75.000) Provincie Oost-Vlaanderen Vlaamse Gemeenschap

Projectsubsidies (2002-2007) Teneinde haar werking verder uit te bouwen en te verstevigen, heeft het Huis van Alijn sinds 2002 onafgebroken beroep gedaan op de mogelijkheid om projectsubsidies te verwerven. Deze aanvragen werden zowel bij de Vlaamse Gemeenschap als bij de Provincie Oost-Vlaanderen ingediend. Gemiddeld werden op jaarbasis 2 à 3 projecten aangevraagd bij de Vlaamse Gemeenschap ter versteviging van de basis- functies (op één na werden alle ingediende projecten weerhouden). De ingediende projecten bij de Provincie Oost-Vlaanderen hadden het mogelijk maken van tentoonstellingsprojecten tot doel. Gemiddeld bekeken over de voorbije zes jaar leverde dit jaarlijks een extra € 112.000 op. Onderstaand overzicht maakt deze inspanningen duidelijk: 2002 Realisatie Taalkamer Kon. Boudewijnstichting Expo ‘Inside Out’ Vl. Gemeenschap Expo ‘Inside Out’ Prov. O.Vl. Aankoop Circuscollectie Vl. Gemeenschap

(€ 100.382) 37.000 6.198 37.184 20.000

2003 Expo ‘Van God en klein Pierke’ Prov. OVl Seniorenproject Prov. OVl Taalkamer Vl. Gemeenschap Collectieregistratie fase I Vl. Gemeenschap

(€ 107.800) 44.800 2.000 37.000 24.000

2004 Kindercatalogus Vl. Gemeenschap Collectieregistratie fase II Vl. Gemeenschap Het grote filmproject Prov. O.Vl.

(€ 106.264) 21.000 45.264 40.000

9

2005 Collectieregistratie fase III Vl. Gemeenschap Behoud en beheer Textiel Vl. Gemeenschap Wet. Onderzoek Volksprenten Vl. Gemeenschap Een toegankelijk museum! Prov. O. Vl. Expo Romain Royal Prov. O. Vl. Fotoboek Arnold VDH Prov. O. Vl.

(€ 169.412) 60.000 25.500 25.000 4.180 42.840 11.892

2006 Virtueel Circusmuseum fase I Vl. Gemeenschap Behoud en beheer depot fase I Vl. Gemeenschap Filmproject vervolg Prov. O.Vl.

(€110.100) 50.000 30.000 30.100

2007 Virtueel Circusmuseum fase II Vl. Gemeenschap Behoud en beheer depot fase II Vl. Gemeenschap Project mondelinge geschiedenis Vl. Gemeenschap

(€81.000) 18.000 50.000 13.000

Opmerking: in 2007 konden geen projecten worden ingediend bij de Prov. Oost-Vlaanderen omdat er geen projectmiddelen werden voorzien (dit is ook het geval voor 2008), vandaar de opvallende daling van het projectsubsidiebedrag in vergelijking met de vorige jaren. Dit overzicht toont duidelijk aan dat de uitbouw van het museum in de afgelopen jaren slechts mogelijk was door de combinatie van werkings- en projectsubsidies. De projectsubsidies vulden op substantiële wijze de structurele werkingsmiddelen aan die vanuit de Vlaamse en Provinciale overheid werden toegekend (€ 125.000 + gemiddeld € 112.000 op jaarbasis). Eigen inkomsten Eigen inkomsten worden gegenereerd door de exploitatie van het museum. Deze vloeien voort uit de toegangsgelden via ticketverkoop (museumbezoek en activiteiten), verhuur van ruimtes, en de museumshop. Deze inkomsten zijn af te lezen uit de jaarlijkse resultatenrekeningen en balansen en moeten uiteraard geplaatst worden naast de uitgaven om een juist beeld te krijgen. Gezien de lage prijsstructuur van de tickets, liggen deze inkomsten jaarlijks rond de € 50.000. Aangezien de museumshop nog maar twee jaar geleden is opgestart, is een prognose niet makkelijk, maar we schatten dat de jaarlijkse winst momenteel € 25.000 bedraagt. De inkomsten via de verhuur van ruimtes schommelen zeer sterk en hangen samen met de aanvragen die binnenkomen, gemiddeld ligt dit rond de € 5.000. Sponsoring en ondersteuning via de Vriendenvereniging. De Vriendenvereniging ondersteunt het museum niet alleen logistiek (inzet van vrijwilligers), maar ook financieel (inkomsten via ledengelden en uitbating museumherberg). De statuten van de vereniging voorzien dat de gemaakte winsten op jaarbasis aan het museum worden gedoneerd. Het museum wendt deze middelen aan voor diverse doeleinden, gaande van de aankoop van een bestelwagen tot de opstart van de museumshop. We kunnen momenteel uitgaan van een jaarlijkse bijdrage van € 25.000.

10

Personeelskader (stand van zaken begin 2008) In het Huis van Alijn is een team van vaste en tijdelijke medewerkers aan de slag. Het aantal projectmedewerkers en de duur van de tewerkstelling hangt af van de beschikbare middelen via projectsubsidies. Verder wordt ook beroep gedaan op (vaste en losse) freelance medewerkers die opdrachten uitvoeren. Dit kunnen eenmalige opdrachten zijn maar ook langere opdrachten. Daarnaast zijn er ook vrijwilligers, stagiairs en studenten actief en worden ook taken uitgevoerd door stedelijke diensten in het kader van de beheersovereenkomst. Vast personeelskader: 10 VTE Voltijds: 1 directeur: organisatie en management 4 stafmedewerkers: collectie- en kennisbeheer, wet. onderzoek, publiekswerking 1 museumshopmedewerker Deeltijds: 1 onderhoudsmedewerker (28u) 1 polyvalent administratief bediende (18u) 9 parttime medewerkers onthaal en toezicht (13u) Tijdelijke personeelskader: Voltijds: 1 medewerker behoud en beheer (tot midden 2008 – uitvoering fase II) 1 wetenschappelijk medewerker (tot midden 2008) 2 registratoren depotcollectie (tot eind maart 2008) 1 registrator beeldcollectie (tot eind maart 2008) Deeltijds: 1 medewerker behoud en beheer (tot midden 2009 – uitvoering fase II en III- 19u) Externe freelance medewerkers (op structurele en zelfstandige basis): 1 grafisch vormgever 1 tentoonstellingsbouwer 2 educatieve medewerkers (en ploeg van gidsen) 2 restaurateurs Vrijwilligers en studenten Structurele basis: 2 toezicht en onthaal (vrijwilligers) 8 museumherberg (via Vriendenvereniging) Occasionele basis: Studenten worden enerzijds via stageprojecten onbezoldigd ingeschakeld. Anderzijds zijn er betaalde studentencontracten voor hulp in de museumshop en tijdens evenementen (cfr. Gentse Feesten). Tijdens deze evenementen worden ook tientallen vrijwilligers ingeschakeld.

11

Infrastructuur Huisvesting van het museum / museumshop / museumherberg / administratie / depot Het museum bevindt zich sinds 1962 in het ‘Kinderen Alijnshospitaal’, een beschermd monument. De voorwaarden waaronder het pand wordt gebruikt, staan genotuleerd in de beheersovereenkomst met de Stad Gent: (art.2) de Vereniging krijgt van de Stad de beschikking over het gebouw en aanpalende panden voor het beheer en de uitbating van het museum en van de Norbertijnerkapel (art.5), deze beschikking wordt verleend voor twintig opeenvolgende jaren (art.4). In (art.6) worden verdere modaliteiten gespecifieerd aangaande de beschikbaarstelling van de gebouwen (zie beheersovereenkomst in bijlage). We vermelden er ook bij dat de Vereniging instaat voor het beheer en de uitbating en dat de Stad Gent er zich toe verbindt de museumgebouwen met aanhankelijkheden en accommodaties in goede staat te onderhouden en te bewaren. Zij dient daartoe te voorzien in de nodige onderhouds- en investeringskredieten (art.8 (b)). Het pand wordt gedeeld met twee andere gebruikers, zijnde de Vrienden van het Huis van Alijn, die beschikking heeft over de museumherberg en een secretariaatsruimte en de K.B.O.V., die beschikking heeft over de vergaderzaal boven de kapel van het Kinderen Alijnsgodshuis, met als enig doel het inrichten van een volkskundige bibliotheek (art.6 (k)) van de beheersovereenkomst. Het museum verleent ook onderdak aan de Kantclub Sint-Katelijne (onderdeel van de K.B.O.V.) die wekelijks kantlessen verzorgt en aan de poppenkast ‘t Spelleke van Folklore die wekelijks twee voorstellingen geeft. Het museum (Kraanlei 65) en aanpalende panden (Kraanlei 67 tot 71) bieden ruimte voor de uitoefening van de basisfuncties. Een grote creativiteit is desalniettemin vereist daar het museum toch wel kampt met plaatsgebrek. Op termijn dienen bijkomende oplossingen te worden voorzien, omdat de draagkracht van het gebouw beperkt is. In het museumgebouw (Kraanlei 65) zijn de permanente en tijdelijke tentoonstellingsruimtes uitgebouwd. Ook een deel van de publieksaccommodatie bevindt zich hier, nl. de museumherberg, educatieve ruimtes en de onthaalfaciliteiten (ontvangstruimte en vestiaire). In de binnentuin worden eveneens activiteiten georganiseerd. Sinds 2000 wordt in samenwerking met de Stad Gent voortdurend gewerkt aan de renovatie en restyling van het museumgebouw. Ook in de komende jaren staan nog werkzaamheden op de agenda (binnentuin, verwarmingsinstallatie, beveiliging, etc.). In de aanpalende panden (Kraanlei 67 tot 71) bevinden zich de museumshop en het administratie- gebouw, alsook de interne depots. Voor deze panden dient in de komende jaren een masterplan te worden opgestart teneinde het gebouw aan te passen aan de nieuwe noden van het museum. Een verhuis van de interne depots naar het centrale museumdepot dient vooropgesteld te worden. Deze verhuis zal nieuwe mogelijkheden creëren voor een andere invulling van deze panden. De uitbouw van een documentatie- en kenniscentrum toegankelijk voor het publiek, is één van de te realiseren agendapunten. Verder kan het Huis van Alijn gebruik maken van de Drongenhofkapel (voormalige kapel der Norber- tijnen), die zich in het Patershol bevindt. Het museum heeft van de Stad Gent het beheer van deze ruimte toegewezen gekregen. Ze wordt gebruikt voor tijdelijke tentoonstellingen en publieksactiviteiten. Omdat deze ruimte nog onvoldoende gerestaureerd is, is het gebruik ervan beperkt. Wanneer deze restauratie zou uitgevoerd worden, dan zou dit een nuttige uitbreiding voor het Huis van Alijn betekenen.

12

D. Beschrijving van de huidige organisatie In het onderdeel B. Evaluatie van het vorige beleidsplan werd reeds ingegaan op de evaluatie van de basisfuncties en de zakelijke werking (zie ook het volledige verslag in bijlage). Op basis van de actieplannen en jaarverslagen van de periode 2002-2007 kan de evolutie van de werking worden vastgesteld. Omdat de lezers van deze beleidsnota deze documenten kennen en ook online kunnen raadplegen, hernemen we dit niet. We concentreren ons hier op de actuele stand van zaken (eind 2007). Wel willen we de aandacht vestigen op het volgende: het traject dat doorlopen werd, gebeurde binnen de krijtlijnen van de beschikbare middelen en mensen, verbonden aan de regionale indeling. Dit geeft een andere uitgangssituatie dan wanneer het museum reeds binnen het kader van een erkenning op landelijk niveau zou hebben gewerkt. Deze beleidsnota beoogt dus niet het behoud van de structurele werkingssubsidie maar een verhoging, m.a.w. deze nota wordt geschreven op een moment van transitie, in de voorbereidingsfase van een herprofilering. In dit hoofdstuk focussen we dus meer op de feitelijke situatie, terwijl de gewenste situatie in hoofdstuk 4 (Strategisch Plan) en hoofdstuk 5 (Meerjarenplan) wordt uitgewerkt. Aan de basis voor de keuzes die vandaag gemaakt worden ligt een Sterkte/Zwakte - analyse van de uitvoering van de verschillende basisfuncties en het organisatiemanagement

Interne factoren Belang en uniciteit van het museum en de collectie S • • •

• • • •

Z unieke site en ligging in de stad • sterke ‘merknaam’ opgebouwd omvangrijke en rijke collectie met sterke focus op het kernthema ‘cultuur dagelijks leven’ (objecten, beeld, geluid, …) met aantal • unieke deelcollecties: circus, bewegend beeld, naoorlogse periode werking is kwalitatief, innovatief, flexibel en creatief: voortrekkersrol volkscultuursector • hyperlinking van de collectie: onbegrensde mogelijkheden breed en hoog publieksbereik: lokaal, regionaal en internationaal. Grote publieksparticipatie en betrokkenheid interessante publieksaccommodatie: herberg, binnentuin en museumshop

monument heeft beperkingen voor collectiepresentatie en workshops en biedt moeilijkheden m.b.t. publiekstoegankelijkheid voor personen met een fysieke handicap in verleden geen continuïteit op vlak van professioneel museaal beheer (collectie te weinig selectief en te heterogeen samengesteld) beperkte werkingsmiddelen om werking en uitstraling verder uit te bouwen (o.a. internationale samenwerkingen)

13

Verzamel- en afstootbeleid S • •

Z collectiebeleidsplan is geoptimaliseerd en • opgesteld in functie van de toekomst zeer gerichte mogelijkheden om collec• tie te verrijken op een betaalbare manier. Te verwerven collectiestukken zijn vaak • voorhanden en dus binnen bereik

overaanbod schenkingen: timemanagement verwerking geschiedenis van het verzamelbeleid (weinig selectief en geen afstotingsbeleid) gebrek aan personeel voor uitvoering en opvolging

Behoud en beheer S • • • •

Z zeer sterk opgebouwde geprofessionaliseer• de registratie (ADLIB): inhaaloperatie via projectsubsidies • investering in digitalisering (expertise en techniek in huis) registratie, behouds- en beheersplan inhaaloperatie registratie depotcollectie (okto- • ber 2007-maart 2008)

gebrekkige infrastructuur depot en ontbreken van toereikende beveiliging omvang van de collectie en jarenlange verwaarlozing van depotcollecties (gebrek aan middelen en continuïteit professioneel beheer): achterstand nood aan vaste medewerkers voor permanente uitvoering (nu allemaal op projectbasis)

Wetenschappelijk onderzoek S • • • •

sterke netwerking en samenwerking met wet. instellingen en privépersonen (experten) voorloper onderzoek naoorlogse periode: dagelijks leven in Vlaanderen uitbouw van een gespecialiseerde bibliotheek en documentatie rond kerncollectie ‘publieksgerichtheid is een attitude’

Z • • •

ontoereikende accommodatie en toegankelijkheid voor uitbouw documentatiecentrum. gebrek aan personeel voor optimale opvolging om de grote toevloed van (onderzoeks)vragen te beantwoorden halfslachtige situatie met bib K.B.O.V.

14

Publieksfunctie S • • • • • •

Z •

sterke netwerking en samenwerking met diverse partners solide reputatie en imago: bereid tot experi• ment en aannemen uitdagingen sterke communicatie en groot bereik (‘diverse doelgroepen’) • publiekswerking is een basisattitude: aanspreekbaar en laagdrempelig ruim aanbod (kinderen, volw.) sterk uitgebouwde vrijwilligerswerking (vriendenorganisatie: ambassadeurs)

beperkte accommodatie voor onthaal groepen en uitbouw activiteiten met veel deelnemers gebrek aan personeel voor optimale opvolging om de grote toevloed van vragen te beantwoorden én verwachtingen in te lossen. onvoldoende solide administratieve uitbouw en probleem efficiënt informatiebeheer wegens onvoldoende mankracht

Interne organisatie S • •

Z vzw-structuur: flexibel en snel werken • goede samenwerking met de Stad Gent en het Departement Cultuur • • klein team: gemotiveerd, betrokken én voldoende competenties aanwezig. Diversiteit in leeftijd en ervaring. • • gedeelde visie/normen en waarden/open bedrijfscultuur. Horizontale structuur • sterke beleidsvoering en visie: positief en uitdagend. Aandacht voor opleiding en expertiseopbouw • informele en formele structuur zijn beide aanwezig. Goede interne communicatie

ontoereikende accommodatie administratiegebouw onvoldoende mankracht voor optimale uitvoering van de basisfuncties. Geen exclusieve aandacht mogelijk. geen uitgeschreven procedures (ervaring en kennis bij personeel): gevaar voor verlies van continuïteit

Besluit interne analyse: Op basis van de interne analyse kunnen we besluiten dat het Huis van Alijn de noodzaak voelt om haar werkterrein in tijd en ruimte uit te breiden, en dus een verscherpte profilering uit te bouwen. Het Huis van Alijn gelooft in haar sterktes en ziet veel mogelijkheden om het museum blijvende betekenis te geven. Het raamwerk en de bouwstenen worden hiertoe uitgetekend. Op dit moment verkeert het museum in een overgangsfase. Er is behoorlijk wat inhoudelijke kennis en vakexpertise opgebouwd die ervoor kan zorgen dat een kwalitatieve werking in de toekomst verzekerd kan worden. De interne analyse toont ook aan dat het museum meer werkingsmiddelen (meer personeel) nodig heeft om haar zwaktes weg te werken en om de opgebouwde werking van de voorbije jaren structureel te verankeren en verder uit te bouwen.

15

EXTERNE ANALYSE A. De belanghebbenden: stakeholderanalyse Uit tal van rapporten, verslagen, onderzoeken, audits en publicaties komt een positieve evaluatie en erkenning van de werking van het Huis van Alijn door de verschillende subsidiërende overheden (gemeente, provincie en Vlaamse Gemeenschap) naar voren. Dit zien we enerzijds op basis van de evolutie van de financiering door de Stad Gent (groeiscenario) en de continuïteit in het verkrijgen van projectsubsidies (Vlaamse Gemeenschap en Provincie Oost-Vlaanderen). Anderzijds zijn er ook belangrijke symbolische erkenningen. Het Huis van Alijn kreeg in 2002 de Vlaamse Erfgoedprijs voor haar vooruitstrevende werking, er zijn tal van vermeldingen in publicaties en verder worden medewerkers omwille van hun expertise gevraagd om te spreken op studiedagen en te zetelen in werkgroepen, denktanks en jury’s. Ook in de brede erfgoed- en cultuursector wordt het Huis van Alijn door collega-instellingen geapprecieerd en beschouwd als een cultuurhuis met een positieve, open en dynamische uitstraling. Dit merken we vooral aan het aantal uitnodigingen dat ons bereikt voor het aangaan van partnerships en samenwerkingen op diverse niveaus. Ook door niet-culturele organisaties worden we vaak aangesproken, dit zowel op lokaal, regionaal als nationaal niveau, en geapprecieerd omwille van de kwaliteitseisen die worden gehanteerd en het creatieve niveau dat wordt bereikt. In 2006 kreeg het Huis van Alijn de vakjuryprijs voor het ontwerp van de beste culturele affiche bij de affichewedstrijd ‘The Power of Print’ en werden we geselecteerd voor een internationale tentoonstelling in Frankrijk over grafische vormgeving. Door media en pers worden berichten uit het Huis van Alijn ook makkelijk opgepikt. Er is quasi altijd voldoende mediabelangstelling voor activiteiten en tentoonstellingen. Er heerst in de media een positieve beeldvorming over de werking van het Huis van Alijn. Ook het afsluiten van mediaruilovereenkomsten of samenwerkingsovereenkomsten lukt. Door productiehuizen worden we gevraagd voor samenwerking en met VRT konden we een structurele samenwerkingsovereenkomst in het kader van het project ‘Bewegend beeld’ afsluiten. Een andere belangrijke stakeholder is uiteraard het publiek. Uit de bezoekerscijfers blijkt een groot en breed publieksbereik. In 2007 kwamen circa 72.750 bezoekers naar het Huis van Alijn: met 45.000 museumbezoekers bereikten we een verdubbeling sinds 2000, 17.000 bezoekers namen deel aan de Gentse Feesten en Patersholfeesten, extramuseale activiteiten (lezingen, workshops, theatervoorstellingen en kinderactiviteiten gelinkt aan de tentoonstellingen of vaste presentatie), 10.000 kinderen en volwassenen woonden de wekelijkse poppenkastvoorstellingen bij. De visie en houding van het publiek ten aanzien van het museum lezen we natuurlijk niet alleen af aan het bezoekerscijfer, maar aan mondelinge commentaar, mails en reacties uit het gastenboek. Ook uit gevoerde publieksonderzoeken blijkt het positieve imago van het museum. In 2005 kreeg het Huis van Alijn de MuseumPublieksPrijs (OKV) en in 2007 de Publieksprijs ‘The Power of Print 2’. Een andere indicator is het stijgend aantal mensen dat lid wordt van de Vriendenvereniging. Sinds de opstart van het lidmaatschap een drietal jaar geleden, zijn er reeds 400 mensen lid geworden, waarvan een deel zich ook actief inzet als vrijwilliger. Tijdens periodes van grote evenementen zoals de Gentse Feesten en de Patersholfeesten zijn er gemakkelijk 70 mensen actief als vrijwilliger. Doorheen de jaren zien we een groeiende belangstelling van gezinnen (met kinderen) voor het museum. Wat betreft scholen- en groepenbereik dienen in de toekomst extra inspanningen te worden geleverd. Wij menen dat er hier nog meer mogelijkheden zijn. Dit geldt ook voor de samenwerking met toeristische organisaties.

16

B. Omgevingsanalyse Als erfgoedinstelling wiens relatie met de buitenwereld door het onderzoeksobject en het werkterrein - de cultuur van het dagelijks leven - van cruciaal belang is, houdt het Huis van Alijn voortdurend de vinger aan de pols. Op een doordachte en eigentijdse wijze proberen wij aan te sluiten bij de veranderende maatschappij. Evoluties worden nauwgezet gevolgd en wanneer mogelijk en interessant, proberen we er op een constructieve manier op in te spelen. In deze beleidsnota focussen we op die specifieke trends en ontwikkelingen die het Huis van Alijn ertoe hebben aangezet om zich te bezinnen over haar rol en houding ten aanzien van het publiek, de maatschappij, de andere erfgoedactoren en organisaties in het brede culturele veld (lokaal, regionaal, nationaal en internationaal). Daarnaast probeert het Huis van Alijn haar werking ook af te stemmen op de stedelijke context waarbinnen het museum dagelijks functioneert. Met haar nieuwe missie probeert het Huis van Alijn bij te dragen tot de realisatie van de missie van de stad Gent en de uitvoering van het Cultuurbeleidsplan. Algemene trends en ontwikkelingen: Demografisch: Er is een groter wordende groep actieve senioren met meer vrije tijd. Dit biedt kansen op meer museumbezoek en een actieve deelname aan workshops en lezingen. Een deel van hen gaat actief op zoek naar een zinvolle en geëngageerde vorm van vrijetijdsbesteding. Hier liggen kansen voor meer vrijwilligerswerk. De toenemende vergrijzing geeft kansen voor het ontwikkelen van samenwerkingen met rust- en verzorgingstehuizen en seniorendiensten. Daarnaast zijn er de nieuw samengestelde gezinnen en is er sprake van een babyboom. Hier liggen kansen voor het aanbieden van programma’s voor (jonge) gezinnen met kinderen. Maatschappelijk: Eén van de belangrijkste uitdagingen voor de toekomst is het vormgeven van een samenleving die divers is samengesteld. Het bevorderen van en leren omgaan met culturele diversiteit is al geruime tijd een prioritair aandachtspunt voor het Huis van Alijn. Een aantal actiepunten werd in de voorbije jaren reeds opgestart, zowel op bestuurs- en personeelsniveau, als aan aanbodzijde. Dit beleid wordt de komende jaren nog meer kracht bijgezet. Vanuit de overheid is er vanuit de verschillende beleidsdomeinen een stijgende aandacht voor kansengroepen en personen met een handicap. Dit biedt kansen voor het museum om ondersteuning te zoeken voor het bevorderen van de fysieke en mentale toegankelijkheid van het gebouw. De voorbije jaren is er ook een stijgend bewustzijn rond erfgoedzorg en heeft erfgoed een plaats veroverd op de politieke agenda. Ook de beeldvorming rond volkscultuur en erfgoed is in positieve zin veranderd. Dit geeft kansen voor het museum om zich verder te ontwikkelen en kennis op te bouwen. Er leeft ook meer interesse voor dialecten en streektalen en immaterieel erfgoed in het algemeen. De laatste jaren is de aandacht voor de cultuur van het dagelijks leven en de interesse voor ‘vintage en retro’ ook toegenomen (Ebay-muziek-design, ...). Het Huis van Alijn kan hierop inspelen met haar taalkamer en de naoorlogse collectie en zo de aandacht trekken van de babyboomgeneratie. Ook jongeren voelen zich aangesproken door de jaren 50, 60, 70 en 80.

17

Economisch: Er is een stijgende economische druk, dit is ook voelbaar voor de cultuursector. De verzakelijking en vermarketing veroveren meer en meer terrein. Er is een concurrerend (over)aanbod van activiteiten vanuit de vrijetijds- en entertainmentindustrie. Het risico op vervlakking is reëel en het streven naar kortetermijnsuccessen wordt aangemoedigd. Musea en erfgoedinstellingen moeten vechten voor hun plaats. Wegens een vaak te strakke tijds- en prestatiedruk (gekoppeld aan een tekort van mensen en middelen) bestaat het risico dat er te weinig aandacht is voor het langetermijn- en procesmatig werken. De verwachtingen van het publiek worden ook steeds groter en irrealistisch. Meer en meer moet er gewerkt worden aan ‘formats’. Naast vele risico’s en gevaren ziet het museum hier een kans om meer op maat te werken en persoonlijke accenten te kiezen. Door een doordachte keuze van een arrangementenaanbod kunnen we ongetwijfeld de uniciteit van ons aanbod nog meer en beter in de verf zetten. Technologisch: E-cultuur wordt een integraal onderdeel van onze kennismaatschappij. Cultuur 2.0 betekent een nieuwe fase in het omgaan met betekenis en identiteit in onze genetwerkte samenleving. Recent onderzoek toont aan dat de digitale kloof vernauwt. 6 op 10 Belgen heeft anno 2007 thuis een internetverbinding. De enquête van de Federale Overheidsdienst Economie toont ook dat 70% van de Belgen af en toe online gaat en reeds 10% een eigen blog heeft. We onthouden ook dat 1 op de 3 Belgen nog nooit online is geweest. Het betreft vooral ouderen, werklozen en laaggeschoolden. De interesse voor de beeldcultuur neemt ook verder toe. Het Huis van Alijn zal toenemend aandacht besteden aan digitalisering en aan de bevordering van virtuele participatie. Het ontwikkelen van een web 2.0 omgeving zal ook de enige kans zijn om jongeren te blijven boeien (zap-cultuur, blogs, ...). De nieuwe technologie laat ook toe dat andere presentatietechnieken via beeld en geluid worden gezocht om bezoekers te prikkelen en te blijven boeien. Wetgevende context: De realisatie van het erfgoed- en participatiedecreet zullen belangrijke mijlpalen zijn. Ook belangrijk is de Unesco-Conventie rond het immateriële erfgoed. Verder is ook de vzw-wetgeving en het gemeentelijk cultuurbeleidsplan van belang voor het Huis van Alijn en dienen de evoluties gevolgd te worden op vlak van het nieuwe gemeentedecreet (IVA /EVA). Aangezien het museum niet op een eiland functioneert maar ingebed is in een stedelijke context worden de beleidsprioriteiten van de Stad Gent in het algemeen en van de diverse sectoren (in het bijzonder van deze waarmee het museum gerelateerd is zoals Onderwijs, Sociaal Welzijn, Stadsmarketing, Toerisme, ...) gevolgd. Op die manier kunnen kansen en opportuniteiten snel gedetecteerd worden. Omgevingsanalyse en Missie (Stad Gent): In bijlage is de algemene omgevingsanalyse van de Stad Gent opgenomen, alsook de missie en de hoofdstrategische doelstellingen die de Stad Gent vooropstelt voor de komende beleidsperiode. Het Huis van Alijn participeerde samen met de andere stedelijke en niet-stedelijke culturele actoren mee in de denkoefening voor de ontwikkeling van de strategische doelstellingen op departementaal niveau Cultuur. Daarnaast is het Huis van Alijn ook betrokken bij de ontwikkeling van het cultuurbeleidsplan van de Stad Gent.

18

Algemeen kunnen we stellen dat het Huis van Alijn mee geniet van het gastvrij en creatief imago dat de Stad Gent heeft opgebouwd. De afgelopen jaren zijn er veel inspanningen geleverd op vlak van stadsvernieuwing en -promotie. De stad is aantrekkelijk geworden voor toeristen en citytrippers, mede dankzij het culturele imago en de talrijke culturele activiteiten die in Gent ontplooid worden. Het Huis van Alijn wil hieraan ook haar bijdrage leveren. Meer specifiek zal duidelijk worden in Hoofdstuk 3 dat de missie die het Huis van Alijn vooropstelt, aansluit bij de missie die de Stad Gent wil uitdragen: “Gent, een scheppende stad, die door een doorgedreven bundeling van alle creatieve krachten, een voortrekkersrol speelt bij de ontwikkeling van een duurzame, solidaire en open samenleving”. Vanuit de vijf hoofdstrategische doelstellingen rond de pijlers kennis, innovatie en creativiteit, communicatie en inspraak, sociale, economische en ecologische duurzaamheid werden de strategische doelstellingen op departementaal niveau (Cultuur) ontwikkeld. Deze zijn uiteraard van belang voor de missie en doelstellingen die het Huis van Alijn wenst voorop te stellen. Teneinde te komen tot een logische, interessante en waardevolle afstemming werden deze strategische doelstellingen meegenomen, afgetoetst en waar zinvol gekoppeld aan de keuzes van de eigen instelling. Vaak betreft het organische en logische verbanden die versterkend zullen kunnen werken en die meerwaarde zullen kunnen creëren. Zie hiervoor Hoofdstuk 4.

Vertrekkende vanuit de stakeholders- en omgevingsanalyse groeperen we de belangrijkste kansen en bedreigingen in volgend schema:

Externe factoren Belang en uniciteit van het museum en de collectie K B • missie van de Stad Gent • bestaan van gelijkaardige basiscollecties in • gegeerde partner voor samenwerking (in en Vlaanderen (Antwerpen, Brugge en andere buiten de erfgoedsector) kleinere centrumsteden) • erkenning door sector / positief imago • inherent risico ‘musea voor volkskunde’: • ontwikkeling van het erfgoedveld ‘kroniek van een aangekondigde dood’ • de komst van het STAM en de aanwezigheid van het MIAT (kansen om profilering scherper en duidelijker te krijgen en toename collectiemobiliteit) • Door exclusieve focus op ‘cultuur van het dagelijks leven’ kan een unieke positie verworven worden op lokaal, regionaal, landelijk en internationaal vlak

19

Verzamel- en afstootbeleid K • toename van e-aankopen en bestaan van kringloopwinkelcircuit • komst van het STAM en aanwezigheid van het MIAT

B • te verwerven collectiestukken binnen bereik van iedereen • aangroei personeel en middelen blijven uit in de toekomst

Behoud en beheer K • inhaaloperatie door extra subsidie Stad Gent (2007-2008) • komst van het centrale museumdepot

B • geen realisatie afspraken afstemming • stopzetting MOVE • aangroei personeel en middelen blijven uit

Wetenschappelijk onderzoek K • gegeerde partner voor samenwerking • Unesco-conventie ‘immaterieel erfgoed’ • Aanwezigheid van FARO en komst van het Instituut voor Publieksgeschiedenis

B • aangroei personeel en middelen blijven uit

Publieksfunctie K B • gegeerde partner voor samenwerking • aangroei personeel en middelen blijven uit • groeipotentieel publiek • onvoldoende samenwerking andere culturele • mogelijkheden uitbouw van een uniek aanbod actoren en toeristische organisaties zijn legio • e-cultuur: virtuele cultuurparticipatie

Interne organisatie K • aantrekkelijke werkplaats. Groot aanbod van sollicitanten, stages en vrijwilligers • aangroei personeel garantie verdere uitbouw en continuïteit • erfgoeddecreet

B • aangroei personeel en middelen bijven uit • stabiliteit interne organisatie wordt niet gerealiseerd

20



Besluit externe analyse: Op basis van de stakeholders- en omgevingsanalyse kunnen we besluiten dat het Huis van Alijn de afgelopen jaren haar plaats in het erfgoedlandschap heeft veroverd. Het museum heeft een positief imago als voortrekker en een voorbeeldfunctie. Het Huis van Alijn heeft een open houding t.a.v. samenwerking en functioneert in tal van samenwerkingsverbanden. Het museum deelt zijn inhoudelijke kennis en vak- expertise waar nodig en wenselijk. Het museum wil blijvend de grenzen verkennen en innovatie vooropstellen. Het Huis van Alijn zoekt afstemming en wil met haar werking bijdragen tot de uitbouw en realisatie van de missie van de Stad Gent. Door de herprofilering en verbreding van haar focus kan het Huis van Alijn een unieke plaats in Vlaanderen bekleden. Het museum kan hierdoor een complementaire positie uitbouwen t.o.v. Bokrijk (landelijke volkscultuur) en Musée de la Vie Wallonne, STAM/MAS (stadsgeschiedenis), MIAT (Industrie en samenleving), MOT (oude technieken), Sportimonium (Sportief erfgoed en volkssporten), CRKC (religieus erfgoed), Designmuseum, Vlaams Filmmuseum en Archief, andere stedelijke en gemeente- lijke Musea voor Volkskunde en de meer thematisch gebonden streekmusea. Op internationaal vlak zijn er in de voorbije jaren al heel wat informele contacten gelegd en werd op projectbasis samengewerkt met instellingen in het buitenland (Nederland, Frankrijk, Bulgarije, Kroatië, USA,…). Een hogere werkingssubsidie zal de voorwaarde zijn opdat deze internationale contacten kunnen uitgroeien tot officiële en meer structurele samenwerkingsverbanden. Een internationale werking dient te worden uitgebouwd.

SWOT-Matrix: waarop inzetten? Op basis van de interne en externe analyses konden we sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen detecteren. Deze SWOT-analyse is de basis voor de SWOT-matrix die ons in staat zal stellen duidelijke keuzes te maken en prioriteiten voor de komende beleidsperiode vast te leggen: waarin gaan we investeren en wat gaan we verdedigen? Wat gaan we afbouwen en achter ons laten? De SWOT- matrix is een van de fundamenten waarop we ons baseerden om de missie, de visie en de strategische doelstellingen voor de toekomst uit te schrijven. Enerzijds is er een logische verderzetting van de werklijnen die de voorbije jaren zijn uitgezet. Anderzijds weerspiegelt dit beleidsplan een verdere noodzakelijke stap in de uitbouw en profilering van het museum als representatieve erfgoed- organisatie, als ontmoetingsplek en als uitwisselingsplatform. De start van een vierde leven?

21

Sterktes

Zwaktes

Kansen

Bedreigingen

Investeren

Verdedigen

Uniek verworven positie in Vlaanderen door exclusieve focus ‘cultuur van het dagelijks leven’. Opgebouwde expertise en vakkennis.

Profileren met een bijzonder aanbod en arrangementen op maat.

Huis van Alijn heeft sterk imago opgebouwd. Het ‘merk’ beschermen en bewaken!

De aandacht van het publiek te trekken in het (over)aanbod vrijetijdsindustrie

Publieksbetrokkenheid en -differentiatie blijven bevorderen

De infrastructurele beperkingen van het gebouw voor uitbouw aanbod en werking

E-cultuur. Web 2.0

Onvoldoende middelen voor de structurele uitbouw van virtuele participatie

Behouden, verbeteren Fragiele organisatiestructuur en beperkte middelen Internationale samenwerkingsverbanden en werking uitbouwen

Afbouwen Traditionele beeldvorming en oude ideeën die nog leven over wat een ‘volkskundemuseum’ is, kan of hoort te zijn.

22

DEEL 3 DEEL 3 MISSIE ’Harten raken en geesten prikkelen!’

Het Huis van Alijn neemt de cultuur van het dagelijks leven - van vroeger en nu, hier en elders - tot haar passie en wil deze op een dynamische, reflexieve, inspirerende en grensverleggende manier delen met jong en oud zodat betekenis(sen)-genererende ideeën, verhalen en beelden kunnen worden ingezet en doorgegeven. Het Huis van Alijn wil een ontmoetingsplek zijn, een reële en virtuele werkplek van het geheugen waar zich hyperlinks tussen heden, verleden en toekomst kunnen vormen.

Deze missie definieert de hartslag van onze organisatie. Ze vertelt niet alleen iets over onze manier van werken en denken en over onze organisatiecultuur, maar ze geeft vooral de richting aan waarin we de toekomst van het museum als een uitwisselingsplatform, als een ankerinstelling in een erfgoedgemeenschap denken. Deze missie zal ons toelaten bindend én verbindend te werken. Ze bakent ons actieterrein af en biedt ons een duidelijk antwoord op de vragen ‘wie, wat, waarom, voor wie en met welke waarden’. We geloven erin dat de realisatie van deze missie ons zal toelaten een unieke positie in Gent, Vlaanderen, België en het buitenland te verwerven.

23

VISIETEKST “Uit louter ambitie of plichtsbewustzijn ontstaat zelden iets goeds, wel uit een goed gevoel voor mensen en dingen” (A. Einstein)

In deze visietekst lichten we de geformuleerde missie toe. Zoals we reeds stelden omvat ze de integrale visie op het museum en zijn werking, de identiteit van het Huis van Alijn als referentieinstelling in een erfgoedgemeenschap.

We ontleden de missie aan de hand van de kernbegrippen: Met de term de ‘cultuur van het dagelijks leven’ geven we een globale omschrijving van het werkterrein. Het Huis van Alijn focust op het erfgoed van alledag. Dit erfgoed is materieel en immaterieel van aard. Meer specifiek zoemen we in op de microcosmos ‘de mens en zijn relatie tot objecten, rituelen, gewoontes en gebruiken’ (afstemming MIAT/STAM). Met de term ‘van vroeger en nu, hier en elders’ tonen we aan dat het museumverhaal zich niet meer beperkt in de tijd en ruimte zoals vroeger gedefinieerd ‘Gent rond 1900’. Niettemin zijn er afbakeningen en keuzes gemaakt. Deze keuzes zijn ingegeven door interne en externe gegevens, en staan m.a.w. in functie van afstemming en samenwerking. We specifiëren als volgt: ‘vroeger’ betekent de 20ste eeuw als speerpunt (heden wordt verzameld tot de jaren 80), ‘nu’ verwijst naar vandaag, het leven zoals het zich momenteel afspeelt en ontwikkelt. ‘hier’ lezen we als ‘in Vlaanderen’, met vooral aandacht voor de stedelijke context (afstemming met Bokrijk - zie boven) en met de term ‘elders’ verwijzen we naar onze aandacht voor andere culturen, gewoontes en gebruiken. Op dit moment kiezen we ervoor om enkel een structureel verzamelbeleid te ontwikkelen op de pijlers ‘vroeger en hier’. De pijler ‘elders’ wordt in eerste instantie uitgewerkt via tijdelijke tentoonstellingen (bruiklenen en samenwerkingen met etnografische musea in binnen- en buitenland). Wat betreft de pijler ‘nu’ focussen we ons voorlopig meer op de uitbouw van kennis en documentatie. Deze pijler zal dan ook eerder via online projecten en tijdelijke tentoonstellingen worden vormgegeven. Het gebruik van de werkwoorden ‘passie delen, inzetten en doorgeven’ duidt op de wijze waarop het Huis van Alijn haar relatie tot de buitenwereld en met het ‘publiek’ (brede betekenis: van bezoekers, collega’s tot onderzoekers, producers, ...) wil definiëren: geen eenrichtingsverkeer, maar een expliciete keuze voor een tweerichtingscommunicatie waarbij toegewijd personeel actief de interactie met het publiek opzoekt. Deze keuze zal zich ook doorzetten in alle pijlers van het museum en dus ook doordringen in de organisatiestructuur. Het betreft immers een fundamentele keuze met ingrijpende gevolgen. Het is de keuze voor dialoog, vertaling en overleg. Het bereiken van ‘empowerment’ van publiek en medewerkers is hierbij de belangrijkste uitdaging.

24

Met de term ‘betekenis(sen)-genererende ideeën, beelden en verhalen’ geven we aan dat we niet kiezen voor één interpretatiekader. We willen er zelf verschillende hanteren en er ook meerdere aanbieden. Meerduidigheid en multi-interpreteerbaarheid worden nagestreefd. Dit betekent niet dat het museum geen keuzes maakt, integendeel. Het is wel zo dat wij duidelijk willen aangeven dat wij een keuze maken en dus een positie kiezen, maar deze wordt niet naar voren geschoven als dé keuze of de enige waarheid. Meer dan alleen het aanreiken van antwoorden willen we graag prikkelen, verwonderen, vragen doen stellen en acties stimuleren. Met ‘jong en oud’ duiden we onze actieradius op vlak van doelgroepenbeleid: we willen een zeer breed publiek bereiken: van kinderen, jongvolwassenen, gezinnen, medioren tot senioren. Verschillende projecten die in het Huis van Alijn werden ontwikkeld, tonen aan dat dit mogelijk is. Uiteraard streven we niet alleen diversiteit na op het vlak van leeftijd, maar ook op vlak van socio-economische en culturele achtergrond. Voor personen met een handicap dienen extra inspanningen te worden geleverd (cfr. beperkingen van het gebouw), alsook voor anderstalige nieuwkomers streven we maatwerk na. Kortom, wij menen dat dit soort museum een ideale vertrekbasis is voor de ontwikkeling van verschillende benaderingswijzen teneinde op een hoogstaande en kwalitatieve manier een breed en divers publiek te bereiken. Om in de toekomst een waardevolle positie te willen (blijven) innemen, zal het museum zich herdefiniëren als een uitwisselingsplatform, of anders gesteld als een ‘ontmoetingsplek, een reële en virtuele werkplek van het geheugen’. Het museum van de toekomst moet durven andere dan de traditioneel toebedeelde rollen te vervullen. Het Huis van Alijn wil deze uitdaging aangaan en meer en meer als ‘werkplek’ dan als ‘toonplaats’ gaan functioneren. We geloven er sterk in dat op die manier de collectie nog meer aan betekenis wint. In de komende jaren willen we ons ook meer richten op het virtuele publiek. Deze keuze zal belangrijke gevolgen hebben. De website moet meer worden dan een digitale folder. Het moet een effectieve ontmoetingsruimte met onze bezoekers worden. Om dit te bereiken zal het aantal onlineprojecten gevoelig moeten uitbreiden. Deze manier van denken en werken zal toelaten dat er zich op een actieve manier ‘hyperlinks tussen heden, verleden en toekomst’ kunnen vormen. Vertrekkend vanuit het ‘nu’, de actualiteit, de technische mogelijkheden en de ideeën van vandaag zullen we aandacht besteden aan ‘gisteren en morgen’. Hiertoe lenen zich diverse insteken en zijn vele pistes mogelijk om verbanden uit te tekenen. Individuele en collectieve verhalen zullen elkaar raken. Tot slot, onze missie willen we realiseren op ‘een dynamische, reflexieve, inspirerende en grensverleggende manier’. Op een eigentijdse, innovatieve en bedachtzame werkwijze willen we als lerende organisatie omgaan met het culturele erfgoed. Zoals blijkt uit onze werkingsverslagen van de voorbije jaren geloven we sterk in een participatieve samenleving en in de maatschappelijke relevantie van een hedendaagse museumwerking. We streven er dan ook naar om op publieksgerichte wijze sterke inhouden te brengen, vakexpertise op te bouwen en goede strategieën te ontwikkelen. Het zijn essentiële voorwaarden om op lange termijn duurzame en waarachtige effecten te kunnen realiseren.

25

DEEL 4 STRATEGISCH PLAN A. Definiëring van het organisatiekader. Prioriteiten/beleidskeuzes op basis van de SWOT-matrix Indien het Huis van Alijn de vooropgestelde missie, waarden en doelen in de praktijk wil brengen, dienen een aantal basisvoorwaarden te worden vervuld. Deze basisvoorwaarden hebben betrekking op : 1) een duidelijke visie op de wijze waarop de basisfuncties kunnen worden vervuld, en meer in het bijzonder op de wijze waarop deze zich tot elkaar verhouden. 2) de verdere ontwikkeling van een andere organisatiestructuur, meer bepaald een andere kijk op de wijze waarop medewerkers worden ingezet. 3) een voldoende financieel kader waarin de werking structureel kan worden ontwikkeld. Eens deze basisvoorwaarden gedefinieerd zijn, kunnen we de strategische en operationele doelstellingen vorm geven. Deze basisvoorwaarden vertalen zich als volgt: Het Huis van Alijn wordt uitgebouwd als een uitwisselingsplatform, als een ontmoetingsruimte en werkplaats, waarbij we ons profileren als een lerende en een netwerkgebaseerde organisatie. Hiertoe dient een aangepast financieel en personeelskader te worden ontwikkeld (zie begroting).

26

lichaam (als bouwsteen)

COLLECTIEPLAN

collectieverwerving behoud registratie website

• • • •

PUBLIEKSPLAN

hart en geest (ziel)

ONTWIKKELEN VAN EEN ERFGOEDGEMEENSCHAP

• • • •

ORGANISATIEPLAN

organisatiebeleid personeelsbeleid financieel beleid website

> Kwaliteit van de bedrijfsvoering

ORGANISATIEMANAGEMENT

skelet (als raamwerk)

communicatie & relatiemanagement activiteiten / expo’s / educatieve werking website ....

Kennis opbouwen & delen, inzetten & doorgeven

• • • •

> Kwaliteit van de omgang met het publiek

PUBLIEKSWERKING

Kennis over de cultuur van het dagelijks leven zit overal (in en buiten het museum) en bij iedereen (jong en oud)

KENNISPLAN

documentatie & onderzoeksbeheer publicatiebeheer (reëel en virtueel) website ....

> Kwaliteit van beheer van kennis & wijze van informatieverwerking

> Kwalitatief beheer van de collectie

• • • •

KENNISMANAGEMENT

HUIS VAN ALIJN ALS UITWISSELINGSPLATFORM Werkplaats en Ontmoetingsruimte

COLLECTIEMANAGEMENT

27

B. Strategische en operationele doelstellingen We kiezen ervoor om de strategische en operationele doelstellingen per pijler te formuleren. Alle hieronder geformuleerde strategische doelstellingen dragen in zich de effecten die we wensen te bereiken. Ze zijn rechtstreeks afgeleid uit de missietekst. Het geheel van strategische doelstellingen moet ons in staat stellen om de missie op een kwaliteitsvolle manier in de praktijk uit te voeren. De operationele doelstellingen beogen zowel het bestendigen, continueren als verbeteren van de werking. Voor zover mogelijk koppelen we hieraan resultaatsindicatoren. Deze zullen zichtbaarder en meetbaarder zijn in de jaarlijkse actieplannen. Met de hieronder geformuleerde resultaatsindicatoren geven we aan wat we op het einde van de beleidsperiode als streefdoelen wensen te bereiken. We laten ons niet verleiden tot arbitraire percentages of streefcijfers. De geformuleerde doelstellingen werden gescreend op voldoende mate van afstemming en complementariteit met de doelstellingen van het cultuurbeleid van de Stad Gent en de prioriteiten van het Vlaamse erfgoedbeleid. Voor de realisatie van het publieksplan stellen we volgende strategische doelstellingen voorop: SD 1 SD 2 SD 3



het Huis van Alijn stelt publieksdifferentiatie/interculturalisatie voorop. het Huis van Alijn bevordert publieksparticipatie en -betrokkenheid. het Huis van Alijn stimuleert en bewaakt een kwalitatieve omgang met het erfgoed van alledag.

Onmiddellijk hieraan koppelen we de strategische doelstellingen die we nastreven om invulling te geven aan het kennisplan: SD 1 SD 2

het Huis van Alijn bouwen we uit als kenniscentrum voor de cultuur van het dagelijks leven. het Huis van Alijn geeft verder invulling aan haar rol als (vak)expertisecentrum.

Opdat het publieksplan en het kennisplan op een kwalitatieve methodologische en inhoudelijk sterke manier kunnen worden uitgevoerd, worden het collectieplan en het organisatieplan als ondersteunende pijlers beschouwd. Zij zijn de fundamenten waarop de werking wordt gebaseerd, bijgevolg zijn ze van essentieel belang. Het welslagen van de opdracht van het Huis van Alijn hangt in eerste instantie af van de stevigheid van deze twee pijlers. Voor het collectieplan zijn volgende strategische doelstellingen prioritair: SD 1 SD 2

het Huis van Alijn stelt een kwalitiatief beheer van de collectie voorop. het Huis van Alijn beoogt een kwalitatieve ontsluiting van de collectie.

De doelstellingen die gekoppeld worden aan het organisatieplan beschouwen we als de sluitsteen: SD 1 het Huis van Alijn bouwt een solide organisatiestructuur uit. SD 2 het Huis van Alijn bewaakt de waarden van de organisatiecultuur. SD 3 het Huis van Alijn streeft een total quality management na.

28

Strategische en operationele doelstellingen Publieksplan ‘Elke dag opnieuw de bezoeker overtuigen’

SD 1 PUBLIEKSDIFFERENTIATIE EN INTERCULTURALISATIE VOOROP Wanneer het Huis van Alijn haar regionale werking wil overstijgen en meer naar een landelijk niveau wil toe werken, zal dit een verbreding en verhoging van het publieksbereik met zich meebrengen. Teneinde een verdiepende en kwalitatieve werking voor een cultureel divers publiek te kunnen bewaken en uitbouwen (dit is een prioritaire doelstelling!) dient op zorgzame wijze aandacht besteed te worden aan publieksdifferentiatie. Hoewel bijzondere inspanningen worden geleverd om bepaalde groepen te bereiken, staat inclusief werken voorop. Door de aard van het werkterrein heeft het Huis van Alijn troeven om een breed publiek te bereiken (sociale mix, opleidingsniveau, culturele achtergrond, leeftijd, ...). Door middel van vijf operationele doelstellingen zal deze strategische doelstelling worden gerealiseerd. Deze operationale doelstellingen bieden antwoord op de vraag ‘wie willen we op welke manier én met welk aanbod bereiken?’.

OD 1 Expliciteren van de doelgroepbepaling ‘jong en oud’ We ontplooien een werking naar kinderen, jongeren, gezinnen, medioren en senioren, groepen en scholen, verenigingen, maatschappelijk kwetsbare groepen (laaggeschoolden, kansarmen, personen met een handicap, ...), toeristen en geïnteresseerden in de cultuur van het dagelijks leven uit binnen- en buitenland. RI: het museum heeft zicht op de bereikte doelgroepen d.m.v. het bijhouden van gedetailleerde bezoekersgegevens (museum- en websitepubliek en deelnemers activiteiten) en inventariseert de nog te bereiken doelgroepen.



OD 2 Uitbouwen van communicatie op maat Voor elke doelgroep wordt een geschikte communicatiestrategie ontwikkeld. We bouwen verder op de ervaring en kennis die in de voorbije jaren is opgebouwd. RI: het museum heeft communicatieplannen die voortdurend worden geëvalueerd en bijgestuurd.



OD 3 Uitschrijven van een aanbod op maat Voor elke doelgroep worden een activiteitenaanbod en publieksbegeleiding voorzien. Ook hier bouwen we verder op de reeds aanwezige kennis en ervaring. RI: per doelgroep worden op jaarbasis verschillende activiteiten voorzien.



OD 4 Uitbouwen van samenwerkingsverbanden Door het samenwerken met andere organisaties die verbonden zijn of werken met of voor de beoogde doelgroepen wordt een actief netwerk uitgebouwd, wordt het bestaande netwerk bestendigd en worden nieuwe partners gezocht. RI: bij min. 1 op 2 acties worden andere (gespecialiseerde) organisaties betrokken.



OD 5 (Ontwikkelen van een werking intra- én extramuros) - bewaken van de laagdrempeligheid en (fysieke en mentale) toegankelijkheid Om de missie te realiseren voor een breed publiek wordt ook een werking ontwikkeld buiten de muren van het museum. Binnen de muren is er aandacht voor het wegwerken van drempels (prijzenbeleid, toegankelijke teksten,…). RI: 30 % van de werking speelt zich buiten af.

29

SD 2 PUBLIEKSPARTICIPATIE EN BETROKKENHEID VERDER BEVORDEREN In de voorbije jaren werkte het Huis van Alijn diverse acties en projecten uit waarbij de actieve betrokkenheid van het publiek werd gestimuleerd. Soms werden projecten zo opgezet dat de input van het publiek essentieel was voor het resultaat (bv. Identificatiekamer, Filmproject,…). Deze expertise willen we in de komende beleidsperiode verstevigen en uitbouwen. Voor die groepen die we vandaag nog niet of onvoldoende bereiken, worden nieuwe initiatieven opgestart. De vijf gekozen operationele doelstellingen bieden antwoord op de vraag ‘hoe kunnen we de culturele competenties van ons huidig en toekomstig publiek vergroten?’

OD 1 De creatie van een geschikt kader (tools, opvolging,…) Er dienen bepaalde voorwaarden te worden vervuld om een kwalitatieve publieksparticipatie te realiseren die langetermijneffecten kan bewerkstelligen. Er moet een ‘gereedschapskist’ zijn waarmee kan gewerkt worden én er moeten mensen kunnen ingezet worden voor de uitvoering, begeleiding en opvolging van de acties. RI: voor elke actie worden in de projectfiche de benodigde ‘mensen en middelen’ voorzien.



OD 2 Inzetten op verdere ontplooiing vrijwilligerswerking / Vriendenkring Aan het museum is een vriendenorganisatie verbonden. Deze vereniging is een ledenorganisa- tie die ook een actieve vrijwilligerswerking heeft. Deze werking moet verder gekoesterd, begeleid en omkaderd worden. RI: medewerkers van het museum bestendigen de band met de Vrienden en vrijwilligers door aanwezigheid op Vriendenactiviteiten en overlegmomenten op maandelijkse basis.



OD 3 Opstarten virtuele participatie Het Huis van Alijn wil de uitdaging aangaan om te investeren in e-cultuur en te experimenteren met virtuele interactiviteit. De website moet worden uitgebouwd als een virtuele creatieve werkplek. Dit zal toelaten dat een nieuwe publieksgroep wordt bereikt en wordt betrokken bij de werking. RI: een opstarttraject wordt gelanceerd tussen 2008-2010.



OD 4 Structureel verankeren van samenwerkingsverbanden Een breed netwerk werd in de voorbije jaren opgebouwd. We streven ernaar om occassionele samenwerkingen tot structurele samenwerkingsverbanden uit te bouwen en samen expertise op te bouwen en te delen. Nieuwe samenwerkingen worden opgestart. RI: samenwerkingsverbanden worden geëxpliciteerd in de actieplannen en jaarverslagen.



OD 5 (Ontwikkelen van een werking intra- én extramuros.) - opbouwen van een erfgoedgemeenschap De ervaring leert dat een werking buiten de muren extra kansen creëert. Initiatieven worden genomen om workshops, tentoonstellingen, projecten op andere locaties te ontwikkelen, al dan niet in samenwerking met andere organisaties. Ook virtueel wordt een community nagestreefd. RI: 30% van de werking speelt zich buiten af.

30

SD 3 EEN KWALITATIEVE OMGANG MET HET ERFGOED VAN ALLEDAG STIMULEREN EN BEWAKEN Wanneer het museum als uitwisselingsplatform en creatieve werkplek zal functioneren, dient niet alleen bewaakt te worden dat de kennisopbouw actief wordt ingezet, gedeeld en doorgegeven, maar vooral dat dit op een kwalitatieve manier gebeurt. We streven naar een waardevolle inhoud die inzichten kan verscherpen. Deze omgang moet ook leiden tot een verhoging van cultuurcompetenties en het bevorderen van de creativiteit, verbeelding en passie. De operationele doelstellingen bieden antwoord op de vraag ‘welke methodieken hanteren om kennis en ervaring op een kwalitatieve manier in te zetten en door te geven?’



OD 1 Uitbouw van een kwalitatief tentoonstellingsaanbod Het tentoonstellingsaanbod is gevarieerd. Er wordt een thematisch programma uitgewerkt waar- bij sterke inhoudelijke keuzes worden gemaakt. De kwaliteit van de presentatie moet hoog- staand zijn. RI: op jaarbasis worden één à twee grote tentoonstellingsprojecten opgestart en gepresenteerd. Daarnaast is er ook ruimte voor kleinschalige tentoonstellingen binnen en buiten de museum- muren.



OD 2 Ontwikkelen van een aanbod workshops, lezingen, rondleidingen en publicaties Het Huis van Alijn voorziet een aanbod dat ruimte biedt voor kennisopbouw, beleving én emo- tie. Door ons aanbod stimuleren we levenslang en levensbreed leren. We willen ook blijvend nieuwsgierigheid opwekken voor de plek en voor de cultuur van het dagelijks leven. RI: op maandbasis wordt min. één workshop of lezing voorzien. Het publiek wordt systema- tisch bevraagd om het aanbod te evalueren.



OD 3 Voorzien van een museaal en virtueel instrumentarium De collectiepresentatie en tijdelijke tentoonstellingen worden voorzien van educatieve ondersteuning. Deze moet toelaten dat de missie van het Huis van Alijn in de praktijk wordt gebracht. Hiertoe worden verschillende methodieken gehanteerd. Ook via onlineprojecten worden tools voorzien. RI: op regelmatige basis wordt een publieksonderzoek uitgevoerd om de toereikendheid van het voorziene instrumentarium te bevragen.

31

Strategische en operationele doelstellingen Kennisplan ‘Goede inhoud daagt uit, kwaliteit inspireert’

Het Huis van Alijn maakte als één van de eerste in Vlaanderen de omslag van een museum met een klassieke volkskundige benadering naar een 21ste eeuwse reflexieve erfgoedbenadering. In de afgelopen tien jaar werd kennis opgebouwd; kennis over museologie en erfgoed, visieontwikkeling en methodieken, publiekswerking en collectiebeleid. De uitbouw van een open documentatie- en kenniscentrum is een logische en noodzakelijke stap om de verworven kennis te verankeren, verder te ontwikkelen en te laten doorstromen. De strategische doelstellingen bieden antwoord op de vraag ‘binnen welke grenzen en met welke focus zal de specialisatie gebeuren?’ SD 1 HET MUSEUM ALS KENNISCENTRUM VAN DE CULTUUR VAN HET DAGELIJKS LEVEN Het Huis van Alijn heeft door haar exclusieve focus op de cultuur van het dagelijks leven in de 20ste eeuw een unieke positie verworven. Het museum kan zich integraal wijden aan het erfgoed van alledag, materieel en immaterieel. Het Huis van Alijn wil zich verder ontwikkelen als referentieinstelling. Hiertoe gaan we samenwerkingen aan met gespecialiseerde onderzoekinstellingen, onderzoekers en organisaties in binnen- en buitenland. Met het steunpunt FARO wordt een nauwe relatie vooropgesteld. OD 1 Kennis over de cultuur van het dagelijks leven verzamelen en opbouwen Op actieve wijze worden primaire en secundaire bronnen verzameld. Studiedagen worden gevolgd en vakliteratuur wordt opgevolgd. RI: jaarlijks is er een aangroei van 20%.

OD 2 Kennis over de cultuur van het dagelijks leven structureren en beheren Het verzamelde materiaal moet raadpleegbaar zijn voor medewerkers, onderzoekers, gebruikers en geïnteresseerden, bijgevolg is een gestructureerd beheer van het grootste belang. Hiertoe wordt beroep gedaan op externe expertise en wordt afstemming en compatibiliteit nagestreefd. RI: in 2009-2010 worden de modaliteiten onderzocht voor de optimale omvorming van de museumbibliotheek naar een kenniscentrum. Vanaf 2011 is het kenniscentrum actief.



OD 3 Kennis over de cultuur van het dagelijks leven toegankelijk maken, laten door stromen en delen Er wordt een gebruiksvriendelijke en duurzame structuur opgezet die de doorstroming van informatie en kennis mogelijk moet maken. Veel aandacht gaat uit naar (digitale) dienstverle- ning en het ter beschikking stellen van informatie en delen van kennis via diverse methodieken. RI: in de eerste helft van de beleidsperiode worden de modaliteiten onderzocht.



OD4 Het Huis van Alijn functioneert in een breed netwerk- en samenwerkingsverband in binnen- en buitenland Met gespecialiseerde instellingen wordt samengewerkt rond kennisopbouw, -beheer en -deling. Er zijn ook samenwerkingen met meer thematische gerichte musea. Verder is er op lokaal niveau samenwerking met het STAM en het MIAT. RI: deze instellingen worden in kaart gebracht.

32

SD 2 HET MUSEUM ALS (VAK)EXPERTISECENTRUM De realisatie van de missie kan pas slagen wanneer medewerkers van het Huis van Alijn zich verder professioneel kunnen ontplooien als vakexperten. De voorbije jaren hebben we reeds aangetoond dat de aandacht voor innovatie en creativiteit doorgedrongen is in de bedrijfscultuur. Ook in de toekomst willen we een voortrekkersrol blijven opnemen.

OD 1 Vakkennis door opleiding en vorming ontwikkelen Er is veel aandacht voor de ontwikkeling van de vaardigheden en kennis van ALLE medewerkers. Zowel interne als externe vorming wordt voorzien en externe experten worden be- trokken wanneer nodig. RI: opleidingsdoelen en -trajecten worden in de actieplannen opgenomen.



OD 2 Vakkennis structureren en beheren De verworven kennis en expertise moet geïmplementeerd en aangewend kunnen worden. (Gespecialiseerde) vakliteratuur wordt verworven. RI: er is een gestructureerde neerslag van de kennisverwerving uit opleidingen en studiedagen.



OD 3 Vakkennis laten doorstromen en delen De verworven kennis moet zowel naar collega’s als naar het geïnteresseerde publiek kunnen doorstromen. RI: er worden kanalen en methodieken ontwikkeld om dit in de praktijk te brengen.



OD4 Opbouwen van een netwerk en samenwerkingsverbanden Ook op andere plaatsen (lokaal, regionaal, nationaal, internationaal) is innovatieve (vak)kennis aanwezig. RI: dit veld proberen we in kaart te brengen en we proberen complementair te werken zodat een versterkte en verdiepende (vak)kennis en erfgoedwerking efficiënt tot stand kan komen.

33

Strategische en operationele doelstellingen Collectieplan ‘De collectie als vertrekbasis’

Geen kennisplan of publieksplan zonder een goed collectieplan! Aangezien de collectie het uitgangsen ankerpunt is van waaruit alles vertrekt en mogelijk wordt, gaat onze aandacht prioritair uit naar een kwalitatief beheer en ontsluiting van de collectie. Het collectieplan biedt enerzijds inzicht in de samenstelling, omvang, gebruik en betekenis van de collectie en geeft anderzijds een visie op de ontwikkeling van het collectiebeleid. Aan het collectieplan zijn deelplannen gekoppeld. Door middel van projectsubsidies werd in de voorbije beleidsperiode hard gewerkt aan de uitvoering ervan. Een gedetailleerd overzicht wordt in bijlage toegevoegd. De twee geformuleerde strategische doelstellingen bieden antwoord op de vraag ‘hoe waarderen we de collectie en hoe gaan we er op een betekenisvolle wijze mee om?’ SD 1 EEN KWALITATIEF BEHEER VAN DE COLLECTIE Een duidelijke visie op de invulling van het begrip ‘kwalitatief beheer van de collectie’ is noodzakelijk. Wanneer deze basisvoorwaarde niet vervuld is, is er geen professionele werking mogelijk op het vlak van verzamelen, registreren, digitaliseren, behoud en ontsluiting. Het Huis van Alijn stelt hoge standaarden voorop en werkt op planmatige wijze aan de uitwerking van de deelplannen.

OD 1 Uitvoeren van het verzamelplan Op basis van de visie op het vooropgestelde collectieprofiel en de kernfocus van het Huis van Alijn op de ‘cultuur van het dagelijks leven in de 20ste eeuw’ wordt het verzamelbeleid aangepast. Een selectief beleid staat voorop: accent op de naoorlogse periode. Voortaan worden ook puur digitale collecties opgebouwd via actieve verwerving (zonder fysieke component). RI: alleen die objecten, foto’s en films worden verworven die de collectie verrijken.



OD 2 Uitvoeren van het registratieplan Geautomatiseerde kwalitatieve (basis)registratie is een must. Vooropgestelde standaarden voor invoer worden opgevolgd. Het registratiesysteem wordt integraal gebruikt bij verwerving, bruikleen, consultatie en onderzoek, ontsluiting etc. Per deelcollectie wordt de gradatie van registratie vastgelegd. RI: het registratieplan is de leidraad voor het vastleggen van keuzes en prioriteiten.



OD 3 Uitvoeren van het digitaliseringsplan Digitalisering wordt verdergezet en gebeurt op continue basis (overstijgt de projectaanpak). Bestaande richtlijnen voor kwalitatieve en duurzame digitalisering worden opgevolgd. Het digitaliseringsplan is de leidraad voor het vastleggen van keuzes en prioriteiten. Een goed beheer van de digitale beelden staat voorop. RI: de op basis van het digitaliseringsplan vooropgestelde streefdoelen worden bereikt.



OD 4 Uitvoeren van het behoudsplan Het Huis van Alijn maakt zich klaar om de depotcollecties over te brengen naar het nieuwe erfgoeddepot. Per deelcollectie wordt gestreefd naar de toepassing van de juiste preventieve conserveringsmaatregelen. Het behoudsplan brengt de deelcollecties per materiaalsoort in kaart (volume, aantal stuks, staat,…) en is de leidraad voor verwervings- en afstotingsbeleid. RI: het Huis van Alijn brengt haar depotcollecties onder in het nieuwe centrale museumdepot.



34



OD 5 Deelname samenwerkingsverbanden Voor de uitvoering van de verschillende deelplannen wordt samengewerkt met verschillende organisaties en experten. Doelstellingen zijn collectiemobiliteit en het optimaal bewaren en ont- sluiten van de collectie, kortom een rationeel collectiebeleid te voeren. RI : in actieplannen en jaarverslagen worden deze samenwerkingen geëxpliciteerd.

SD 2 EEN KWALITATIEVE ONTSLUITING / GEBRUIK VAN DE COLLECTIE Een collectie beheren is geen einddoel op zich. Dit staat in functie van de ontsluiting en het gebruik van de collectie. Door de collectie in te zetten als basis voor ‘de werkplek van het geheugen’ krijgen de objecten, foto’s en films betekenis. De goed beheerde collectie is de basis voor de ontplooiing van het kennis- en publieksplan. De mobiliseerbaarheid en activeerbaarheid van de collectie is bepalend voor de maatschappelijke relevantie van het erfgoed. OD 1 Online beschikbaarheid verhogen De grootschalige geautomatiseerde registratie en digitalisering van de collectie leidt tot een hogere toegankelijkheid doordat de collectie online raadpleegbaar wordt. RI: dit gebeurt via gemeenschappelijke databanken maar ook via eigen thematische ontsluitingen van deelcollecties op de website.

OD 2 Verhogen van de terbeschikkingstelling van de collectie Door het bekendmaken van het aanbod, het ontwikkelen van nieuwe vormen van terbeschik- kingstelling (thematische bruikleenkoffers, ontwikkeling van reizende tentoonstellingsmodules, langdurige of permanente bruiklenen, enz) en het laagdrempelig houden van bruikleenformaliteiten en -procedures moet de collectie makkelijker ingezet kunnen worden voor verschillende doeleinden. RI: er is een uitgewerkt aanbod en er wordt ook ‘on demand’ gewerkt.



OD3 Deelname samenwerkingsverbanden Het Huis van Alijn werkt actief mee aan de ontwikkeling van de online databank www.museuminzicht.be. Verder werken we ook mee aan de ontsluiting van de collectie via www.beeldbankgent.be. We zijn ook aanwezig op www.lukasweb.be. RI: deze samenwerkingen worden bestendigd en nieuwe opgestart.

35

Strategische en operationele doelstellingen Organisatieplan ‘Zonder stevig raamwerk geen output’

SD 1 UITBOUW VAN EEN SOLIDE ORGANISATIESTRUCTUUR Een solide organisatiestructuur is dé voorwaarde voor het mogelijk maken van een kwalitatief uitgevoerd publieks-, kennis- en collectieplan en voor het verzekeren van een goede dienstverlening. De vooropgestelde missie vraagt de creatie van een flexibele, open en efficiënte organisatie die het vermogen in zich draagt snel in te spelen op veranderingen en vernieuwingen waar nodig door te voeren. Dit alles vereist een stabiel kader dat kennisontwikkeling en creativiteit bevordert. Aangezien er zich in het maatschappelijk bestel in snelvaart en onomkeerbaar veranderingen voordoen, dienen we ernstig na te denken over de positie en taken van het museum in deze gewijzigde context. Andere concepten, methodieken en instrumenten moeten ontwikkeld worden wil het museum als instelling zijn plaats en betekenis behouden. Gedacht vanuit de eigenheid van het Huis van Alijn (werkterrein, soort collectie, cultuur,…) is de enige mogelijkheid voor de ontwikkeling van een slagvaardig museum de keuze voor ‘een lerende en genetwerkte organisatiestructuur’. De geformuleerde operationele doelstellingen bieden antwoord op de vraag: ‘welke voorwaarden dienen te worden vervuld om deze organisatiestructuur te kunnen uitbouwen?’

OD 1 Een goede infrastructuur Een veilige en aangename werkomgeving wordt nagestreefd. Indien de organisatie uitbreiding kent, zijn aanpassingen aan het administratiegebouw noodzakelijk. Dit zal gebeuren in samenspraak met de Dienst Facility Management van de Stad Gent. RI: een stappenplan voor de verbetering van de infrastructuur i.s.m. de Stad Gent.



OD 2 Een voldoende uitgebouwd financieel en personeelskader Voor de realisatie van de missie en de strategisch vooropgestelde doelstellingen is een uitbrei- ding van het financieel en personeelskader noodzakelijk. RI: de invulling van het gewenste personeelskader.



OD 3 Samenwerking en netwerking Niet alleen van ‘binnenuit’ wil het Huis van Alijn een genetwerkte organisatie zijn, maar ook naar ‘buitenuit’ neemt het deze positie is. RI: het Huis van Alijn schuift zich in in diverse samenwerkings- en netwerkverbanden met culturele en niet-culturele actoren.

36

SD 2 BEWAKEN VAN DE WAARDEN VAN DE ORGANISATIECULTUUR In de voorbije jaren werd een bepaalde huisstijl en bedrijfscultuur ontwikkeld. Een klein team van medewerkers slaagde erin om met beperkte middelen een maximale output te genereren. Vertrouwen, engagement, gedrevenheid en maatschappelijke betrokkenheid zijn de gedeelde basiswaarden. Deze teameffectiviteit en teamspirit dient bewaakt te blijven wanneer de organisatie een groei zou kennen. Ook willen we blijvend werken met de aanwezige culturele diversiteit (diversiteit qua leeftijd, afkomst, opleiding,…). De aandacht voor de ontwikkeling van vaardigheden en kennis bij medewerkers ervaren we ook als een belangrijke sleutel tot succes, evenals het procesmatig werken waarbij de input van alle medewerkers gestimuleerd wordt. De operationele doelstellingen geven antwoord op de vraag ‘hoe kunnen we deze waarden beschermen en bevorderen?’

OD 1 Organiseren van teamoverleg en zorg voor interne communicatie Naast informele overlegmomenten wordt ook op structurele basis teamoverleg uitgebouwd. Dit gebeurt op verschillende niveaus. Op die manier zorgen we ervoor dat iedereen op de hoogte is van de doelstellingen en de waarden waarvoor we staan (bv. een gastvrij museum waar iedereen vriendelijk wordt onthaald). Er is ruimte voor discussie en bespreking. RI: er is wekelijks stafoverleg en maandelijks teamoverleg.



OD 2 Implementeren van waarden en ethische codes in officiële documenten De gedeelde waarden worden opgenomen in het arbeidsreglement, het vrijwilligerscontract, de afsprakennota met het publiek. Alle medewerkers worden geïnformeerd over de deontologie van het museumberoep etc. RI: de waarden zijn bekend bij iedere medewerker.



OD 3 Verdere uitbouw van het diversiteitsplan Het Huis van Alijn maakt werk van een diversiteitsplan. Medewerkers worden gestimuleerd tot levenslang en levensbreed leren. RI: er is deelname aan en afwerking van de trajecten.

SD 3 NASTREVEN VAN EEN TOTAL QUALITY MANAGEMENT Het voortdurend verbeteren van de kwaliteit en de efficiëntie van onze dienstverlening en de zorg voor de tevredenheid van het personeel en publiek is een belangrijke bekommernis. Het Huis van Alijn wil immers vooral langetermijnrelaties opbouwen. Hospitalitymanagement willen we in de praktijk brengen.

OD 1 Het ontwikkelen van indicatoren voor de kwalitatieve evaluatie RI: Procedures voor evaluaties van de dienstverlening en werking worden ontwikkeld.

37

DEEL 5 MEERJARENPLANNING A. MEERJARENPLANNING 2009-2014 De vooropgestelde strategische en operationele doelstellingen schragen de meerjarenplanning 20092014. In het hierna volgende schematische overzicht geven we vooral de ‘mijlpalen’ weer, die realisaties die het Huis van Alijn vooropstelt teneinde haar werking te optimaliseren en te verbreden. Het betreft vooral innovaties en projecten die worden gelanceerd. Projecten die reeds in de voorbije jaren zijn opgestart, worden gecontinueerd en worden hier niet als dusdanig benoemd. De meerjarenplanning laat ook ruimte voor ‘onverwachte kansen’. Het Huis van Alijn heeft immers ook aandacht voor een vraaggestuurd aanbod en wil kunnen inspelen op de actualiteit. Omwille hiervan is het meerjarententoonstellingsprogramma nog niet volledig vastgelegd. De acties die in de komende jaren zullen worden vooropgesteld, staan allemaal in het teken van volgende hoofdlijnen: • • • • •

het verder professionaliseren en structureren van de organisatie vakkennis en expertise verder opbouwen, valoriseren en verankeren een landelijke werking uitbouwen en een internationale werking opstarten de erfgoedgemeenschap rond ‘de cultuur van het dagelijks leven’ mee helpen ontwikkelen, zowel reëel als virtueel het draagvlak versterken een erfgoedprogramma met een visie en langetermijneffecten vormgeven

Deze doelstellingen lopen doorheen alle pijlers en moeten ertoe bijdragen dat het Huis van Alijn zich kan ontwikkelen tot een ankerinstelling, een expertisecentrum dat functioneert als een dynamisch knooppunt in een erfgoedgemeenschap. In de voorbije jaren heeft het Huis van Alijn als erfgoedbeherende instelling reeds een draagvlak ontwikkeld, maar we geloven dat dit nog sterker moet kunnen worden. Mits een aangepast personeelskader en de nodige middelen kan de slagkracht gevoelig verhoogd worden.

38

MEERJARENPLANNING 2009-2014

PUBLIEK

1ste helft 2009-2010

midden 2011

2de helft 2012-14

REIZEND TENTOONSTELLINGSAANBOD

ontwikkelen, samenstelling aanbod

X

verdere uitbouw

GASTCURATOREN

X

X

X

ONTWIKKELING NIEUWE VERHAALLIJNEN

X

X

X

TENTOONSTELLINGSPROGRAMMA principe: jaarlijks 1 grote expo + reeks kleinere expo’s gelinkt aan collectie Bijzondere aandacht voor: • naoorlogse periode • actuele thema’s • culturele diversiteit > samenwerking / aanbod openhouden !

opties 2009: Melkbrigade

2011: Track (ism. SMAK) Graffiti

2012: Made in Belgium? 2013: Punk 2014: Urban Legends

KENNIS

1ste helft 2009-2010

ONLINE PUBLIEKSPARTICIPATIE

ONDERZOEKEN EN DOCUMENTEREN VAN DE CULTUUR VAN HET DAGELIJKS LEVEN

onderzoeken, experimenteren, X kennis verzamelen

(ism. Faro, Passendaele)

Vakantiekolonies (ism. UGent, Stam)

Snapshots (HVA)

verdere uitbouw Erfgoedgemeenschap uitbouwen rond het museum

Hoofddeksels

2010: USA

P-SD1 P-SD2 P-SD3

(ism. Faro, Doc. Arts Centre Dallas)

Inspired (10 jaar HVA)

midden 2011

in functie van tentoonstellingsprogramma & publicaties

2de helft 2012-14

PUBLICATIES (DIVERSE DRAGERS druk, doc.film, online,...)

boekenreeks jaren 10 t.e.m. jaren 90 publicaties in functie van tentoonstellingsprogramma & vaste collectie

ONTWIKKELEN VIRTUEEL & FYSIEK KENNIS/EXPERTISECENTRUM

voorbereiding, verzamelen inhoud, methodiek, advies van experten, ontwikkelen van managementsysteem

> wisselwerking / inbreng van en naar publiek

doelstelling/effect

X

doelstelling/effect Vakkennis en expertise valoriseren, inzetten en laten doorstromen van en naar de erfgoedgemeenschap

verdere uitbouw • • • •

cultuur van het dagelijks leven accent: naoorlogse periode bewegend beeld circus immaterieel erfgoed

> i.s.m. relevante partners K-SD1 K-SD2

39

MEERJARENPLANNING 2009-2014 ORGANISATIE PERSONEEL: UITBREIDING NIEUW KADER

1ste helft 2009-2010 X

MIDDELEN: VERHOGING

X

LOGISTIEK RUIMTEPLANNING: Realisatie renovatie administratief gebouw i.s.m. Stad Gent

Binnentuin / opfrissing gevels

midden 2011

2de helft 2012-14

doelstelling/effect Professionalisering, structurering van de organisatie Landelijke werking uitbouwen & internationale werking opstarten Betere publieksaccommodatie

Kenniscentrum: voorbereiding reorganisatie

Kenniscentrum: fysieke installatie

Kenniscentrum: uitbouw en werking

Depot: voorbereiding/verhuis van intern depot > extern depot

Depot: verhuis textielcollectie (tijdelijk huur depotruimte)

Depot: intrek centraal museumdepot ?

Betere dienstverlening, betere kennisdeling Beter behoud van de collectie

O-SD1 O-SD2 O-SD3

COLLECTIE VERZAMELEN: Aanleg nieuwe collecties & uitbreiding bestaande (digitale) collecties

1ste helft 2009-2010

midden 2011

jaren 80

jaren 90

(object, beeld, bewegend beeld, verhaal, ...)

(object, beeld, bewegend beeld, verhaal, ...)

digitale collecties 20ste eeuw (beeld, bewegend beeld, verhalen)

DIGITALISEREN/ REGISTREREN/ BEHEREN/ CONSERVEREN ONTSLUITING Museumcatalogus Online thematische publiekspresentaties van (deel)collecties

2de helft 2012-14

doelstelling/effect

Eeuw in beeld & verhaal in functie van publiek & kennis

verdiepende beschrijving & aanvulling van de registratie MovE > volledige collectie online - collectie bewegend beeld - tijdslijn fotocollectie ‘10-’90 verzamelfase met publiek - thema objectencollectie

online

C-SD1 C-SD2

40

B. BEGROTING 2009-2014 Voor de realisatie van de missie en doelstellingen zoals geformuleerd in het beleidsplan is een minimaal werkingsbudget van € 982.700 nodig. Deze berekening is gebaseerd op de resultatenrekeningen van de afgelopen jaren. Voor de berekening van de loonlasten werd een indexering van 2 % op de huidige lonen toegepast (op 3 jaar). UITGAVEN personeelskader

629.500

65%

basisfuncties

353.200

35%

totaal

982.700

100%

INKOMSTEN werkingssubsidie stad Gent

387.700

40%

eigen middelen

108.000

11%

ondersteuning Vrienden

30.000

2.5%

gevraagde subsidie Vlaamse Gemeenschap

457.000

46,5%

totaal

982.700

100%

Noot: in 2006 bedragen de eigen inkomsten circa € 80.000, de vrienden dragen € 25.000 bij, de Stad Gent € 337.700 en via de Provincie Oost-Vlaanderen / Vlaamse Gemeenschap kwam € 125.000 van de erkenning op regionaal niveau en we verwierven jaarlijks een € 112.000 aan projectsubsidies (gemiddelde tussen 2002 – 2007, zie p. 9-10 voor meer details).

Personeelsbehoefteplan Voor de realisatie van de doelstellingen en het waarborgen van de uitvoering van de basisfuncties is een uitbreiding van het huidige personeelskader (10 VTE) met 4 VTE noodzakelijk. medewerkers in dienst (o.d.) 10VTE 1 directie en 4 staf (38u) A-niveau

289.500

9 suppoosten (13u)

83.000

1 onderhoudsmedewerker (18u)

22.000

1 shopmedewerker (38u)

23.000

1 polyvalent bediende (18u)

18.000

3 vrijwilligers (toezicht)

3.000 438.500

gewenste bijkomende medewerkers (o.d.) 4 VTE 1 wetenschappelijk medewerker (38u)

42.000

1 registrator (38u)

42.000

1 behoudsmedewerker (38u)

42.000

1 secretariaatsmedewerker (20u)

20.000

2 suppoosten (13u)

18.000

2 vrijwilligers (toezicht)

2.000 166.000

ziekteverzekering, pensioen, soc. voorzieningen, ... totaal

25.000

25.000 629.500

41

Uitvoering basisfuncties Voor de uitvoering van het organisatie-, collectie-, publieks- en kennisplan baseren we ons op de begrotingen en resultatenrekeningen voor voorgaande jaren. Vaste personeelskosten worden hier niet in rekening gebracht, wel honoraria voor medewerkers op zelfstandige basis (grafische vormgeving, tentoonstellingsbouw, educatieve begeleiding,…). Er is quasi geen rekening gehouden met mogelijke prijsstijgingen van producten en diensten. ORGANISATIE

85.000

infrastructuur

50.000

nutsvoorzieningen (elektriciteit, gas, water)

47.000

onderhoud, verfraaiingen gebouw

3.000

administratie

25.000

kantoorbenodigdheden

3.000

telefoon, internet, ...

7.000

ICT, informatisering

5.000

postzegels, verzending

7.000

boekhouding honoraria

3.000

representatie

10.000

verplaatsingen

6.000

vergaderingen, representatiekosten

4.000

COLLECTIEPLAN

34.000

verwerven (aankopen)

10.000

conserveren (preventief, actief)

7.000

digitaliseren (grootformaat, film, ...)

10.000

ontsluiten (reproducties, reizende expo, ...)

7.000

KENNIS EN PUBLIEK

234.200

kenniscentrum

75.000

opleiding en training

5.000

documentatie, literatuur

5.000

ICT

30.000

digitalisering (geluid, beeld, tekst, ...)

20.000

publicaties

15.000

tentoonstellingsprogramma

80.000

in het museum

65.000

buiten het museum

15.000

communicatie

40.000

grafisch ontwerp, drukwerk, publiciteit

25.000

algemene communicatie, flyers,...

10.000

vertalingen

5.000

publieksbegeleiding/educatie

39.200

ateliers, workshops

19.000

rondleidingen

8.000

doelgroepenwerking

12.200

totaal

353.200

42

43

zwaartepunt

C-SD2

C-SD1 C-SD2

X-SD X-SD

matige tijdsinvestering + eindverantwoordelijkheid matige tijdsinvestering + verantwoordelijkheid

X-SD intensieve tijdsbesteding + eindverantwoordelijkheid X-SD intensieve tijdsbesteding + verantwoordelijkheid



collectie

K-SD2

K-SD2

K-SD1

K-SD1

publiek

kennis

P-SD1 P-SD2 P-SD3

P-SD1 P-SD2 P-SD3

organisatie

O-SD2 O-SD3

stafmedwerker 1

directie O-SD1 O-SD2 O-SD3

Het Huis van Alijn - Organogram

C-SD2

K-SD1 K-SD2

K-SD1 K-SD2

C-SD2

P-SD2 P-SD3

P-SD1

O-SD2 O-SD3

stafmedewerker 3

P-SD2 P-SD3

P-SD1

O-SD2 O-SD3

stafmedewerker 2

C-SD1 C-SD2

K-SD1 K-SD2

P-SD2 P-SD3

P-SD1

O-SD2 O-SD3

stafmedewerker 4

44

zwaartepunt

collectie

kennis

publiek

organisatie

secretariaatsmedewerker shopmedewerker polyvalent bediende onderhoudsmedewerker

directie

Het Huis van Alijn - Organogram (2)

onthaalmedewerkers

stafmedewerker 1

wetenschappelijk medewerker

stafmedewerker 2

stafmedewerker 3

registrator behoudsmedewerker

stafmedewerker 4

45

Limburgs Museum Venlo

Stichting Amateurfilm Andere Tijden Institut Inédits

Huis van Alijn in netwerk

BAM IBBT



Vooruit

Meertensinstituut Nederlands Centrum voor Volkscultuur

Musée de la Photographie Openluchtmuseum Arnhem

Musée de la vie Wallonne

Villa Futura Tapisplein Brussel behoort ons toe Rijksuniversiteit Groningen

Heemkunde Vlaanderen Volkskunde Vlaanderen Variaties vzw KBOV Toerisme Vlaanderen Steunpunt vakantieparticipatie

Buurt (dekenij Patershol/ Oudburg)

Filmfestival

Universiteitsbibliotheek Stadsbibliotheek Fotografiemuseum

MovE Cultuurnet (Vlieg) Lukasweb

Openluchtmuseum Bokrijk Gidsenorganisaties MAS (volkskunde-etnografie) Brugge Musea (St.Janshospitaal) Universiteit Gent Sportimonium Hogeschool Gent MOT Kask Bakkerijmuseum Centrum voor Religieuze kunst Poëziecentrum

Designmuseum

Vrienden HvA vzw Rijms

Cultuurcentrum

Europamuseum

ISTF

Circuscentrum

Victoria de Luxe Kompas/Onov De Centrale

Universiteit Brussel Universiteit Leuven Universiteit Antwerpen

Lamot-Erfgoedcentrum

KADOC AMSAB Liberaal Archief

Wereld van Kina School van Toen

Vlaams Filmmuseum SMAK VRT Beeldarchief MIAT STAM Gent Cultuurstad Filmmuseum Brussel Guislainmuseum Centrum voor Beeldexpressie De Zwarte Doos

Stad Gent Dep.Cultuur e.a.

Week van de Smaak Erfgoeddag

FARO



STAM

HUIS VAN ALIJN cultuur dagelijks leven

stedelijke evolutie

rituelen

STEDELIJK ERFGOED

ERFGOED VAN ALLEDAG

stedelijke ruimte

stadsontwikkeling

handel

Gent

vrije tijd geloof

INDUSTRIEEL ERFGOED

productie en product

technologie evolutie industriële samenleving MIAT

46

DEEL 6 OPVOLGING De implementatie van de geformuleerde beleidslijnen gebeurt via de jaarlijkse actie- en stappenplannen. De jaarverslagen bieden ruimte voor evaluatie en aanzetten tot bijsturing. Het beleidsplan hanteren we als hét basisdocument dat onze dagelijkse werking stuurt en bijstuurt, het bindt de medewerkers rond de missie en de filosofie van de organisatie. Op basis van de toegekende beschikbare middelen zal een concreet plan van uitvoering worden opgesteld. Vandaag kennen we de grenzen nog niet waarbinnen de komende zes jaar kan worden geopereerd. Het is dus nog even afwachten welke dromen zullen worden uitgevoerd en welke we, al dan niet tijdelijk, moeten opbergen. Ongeacht de uitkomst, maken we wel de zeer expliciete keuze voor projecten en acties die duurzame kwalitatieve effecten kunnen teweegbrengen. Elke actie wordt afgewogen aan de doelstellingen die we willen bereiken.

NAWOORD In voorliggend beleidsplan gaven we op een beknopte, maar niettemin krachtige wijze de grote lijnen weer die het Huis van Alijn in de komende jaren wil uitzetten. Met de vooropgestelde krachtlijnen dragen we bij tot de uitbouw van de Stad Gent als creatie- en erfgoedstad en geven we op onze eigen manier invulling aan het Vlaamse erfgoedbeleid. Er is gestreefd naar een leesbaar document dat inzicht biedt in de basisideeën en waarden waarin we geloven en investeren. Ambitieus? Realistisch? Te hoog gegrepen? Bescheiden? Aan de lezer om dit te beoordelen. Wij kunnen alleen meegeven dat we met vertrouwen en geloof in dit plan de toekomst tegemoet willen gaan. Tot slot hopen wij de lezers te kunnen overtuigen van onze intenties en inzichten. Het is de hoogste tijd om oude ideeën over wat een museum (voor volkscultuur) moet zijn, definitief achter ons te laten. De veranderde maatschappij wijzigt op onomkeerbare en snelle wijze onze rol en betekenis. Hoewel de impact pas duidelijk zal worden op een later moment, willen wij de uitdaging vandaag al aangaan en bewust vorm geven aan die nieuwe opdracht. Er is immers geen tijd meer te verliezen.

47

DANKWOORD Dank aan ... alle inspirators die ons pad kruisten de afgelopen jaren de believers voor het enthousiasme en vertrouwen de non-believers om ons scherp te houden de bestuurders voor het bieden van ruimte en vrijheid de medewerkers die dag in dag uit het beste van zichzelf geven het publiek voor de waardering en betrokkenheid

Een open geest, de gedrevenheid en de goesting om samen met anderen iets op poten te zetten is de sleutel tot inspiratie en tot een boeiend verhaal.

48