Ont wikk elen en in n
W
Tr an spar antie en
tro Be uw
as
t vr
open heid
ba eid
ie iënt
h ar
ijh eid
ndigh desku mans
aucr atie
k eid, va
r bure Plezier en minde
liteit, ssiona
c Ef fi
Profe
ar m te en g
overen
chap
Beleidsplan 2011-2015 Een periode van bloei
‘Wij blijven onszelf, maar treden anders naar buiten’
Onze ambities voor de komende beleidsperiode 2011-2015
Toekomst Door de explosieve groei van de kosten in de gezondheidszorg heeft de regering een nieuw beleid ingezet. Het doel hiervan is beheersing van de kosten en meer financieel-economische transparantie door het invoeren van gereguleerde marktwerking. Er moet dan ook meer concurrentie komen tussen de zorgaanbieders. Dit betekent dat: - de zorgverzekeraars een centrale rol krijgen toebedeeld door pakketten van zorg in te kopen bij de zorgaanbieders, - de zorgkantoren de budgetten van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) gaan beheren voor de overheid.
2
Organisaties moeten over hun zorgbudget onderhandelen met de zorgkantoren. De gezondheidszorg verkeert in een transitiefase van aanbod- (iedere zorgaanbieder levert diensten en producten op basis van een erkenning) naar een stelsel van vraaggestuurde zorg. De cliënt staat centraal en kan zelf met een indicatie de benodigde zorg afnemen bij de instelling van zijn of haar keuze. Er is een toenemende noodzaak tot het leveren van effectieve, efficiënte en klantgerichte zorg.1 In juni 2008 heeft de toenmalige staatsecretaris van VWS, Jet Bussemaker, onder de titel: ‘Zeker van zorg, nu en straks’, haar plannen voor de toekomst uiteengezet. Samengevat zal uit de AWBZ enkel de langdurige ’onbetwistbare’ zorg (care) worden bekostigd. De genezing en kortdurende zorg (cure) zal ondergebracht worden in de zorgverzekeringswet. Verpleeghuizen zullen steeds meer specialistische behandelcentra worden waar ouderen met specifieke aandoeningen verpleegd kunnen worden (revalidatiezorg, psycho geriatrische zorg en zorg voor specifieke doelgroepen zoals Korsakov of de ziekte van Huntington). 2 Verzorgingshuizen worden appartementencomplexen waar bewoners zorg op maat inkopen en zo zelf standig mogelijk wonen. Ouderen dienen zo lang mogelijk zelfstandig te blijven wonen, tot het moment bereikt wordt waarop een beroep op zorg onontkoombaar is.
1 V ries de J., Commendeur, Huisman, H., Management en organisatie in de gezondheidszorg, 2007. Tijdschrift voor management en organisatie. 2 Z orgmagazine, jaargang 24, nr.12. december 2008; ’Haalt het verpleeghuis het jaar 2015’.
Inhoud
Inleiding
5
1. Trends en ontwikkelingen in de ouderenzorg
5
1.1 Demografische ontwikkelingen
5
1.2 Toenemende zorgzwaarte
6
1.3 Wijziging financieringsvorm
6
1.4 Transparantie en Toezicht
6
1.5 Marktwerking in de zorg
6
1.6 Wijzigende rol overheid
7
1.7 Risicobeheersing in de zorg
7
1.8 Krapte op de arbeidsmarkt
8
1.9 Toekomstscenario’s voor de Verpleeg-en verzorgingshuissector
8
2. Beleidsvisie Zorggroep Ter Weel 2011-2015
2.1 Waar staat Ter Weel voor (visie en missie)
2.2 De ZEVEN kernwaarden van Zorggroep Ter Weel
9 9 10
3. Wonen bij Zorggroep Ter Weel
11
3.1 Wijk- en dorpsgericht
12
3.2 Welzijn
12
3.3 Service
13
4. Werken bij Zorggroep Ter Weel
13
4.1 In-, door- en uitstroom van personeel
14
4.2 Arbeidsverzuim i.p.v. ziekteverzuim
15
4.3 Ontwikkelen, leren en innoveren
16
4.4 Stagebeleid
16
5. Bedrijfsvoering bij Zorggroep Ter Weel
18
5.1 Ontwikkelingen financieel beleid zorgsector
18
5.2 Financieel beleid Zorggroep Ter Weel
18
5.3 Informatie en Communicatie Technologie (ICT)
19
5.4 Kwaliteitsbeleid
20
6. Interne en externe belanghebbenden Zorggroep Ter Weel
20
6.1 Cliëntenraad
20
6.2 Ondernemingsraad
21
6.3 Externe samenwerking en concurrentie
21
7. Transformatieplan Huisvesting 2011-2015
Beleidsplan Zorggroep Ter Weel 2011-2015
22
3
Heden Zorggroep Ter Weel is een middelgrote aanbieder van verpleeg- en verzorgings-huiszorg in Zeeland binnen de gemeenten Goes en Reimerswaal. Ter Weel biedt naast intra-murale zorg ook dagverzorging en dag behandeling aan zelfstandig wonende ouderen. Ook biedt Ter Weel hen service-abonnementen en warme maaltijden. Zorggroep Ter Weel heeft twee verpleeghuizen, zes verzorgingshuizen en één kleinschalige woonvoorziening. In totaal verblijven er 630 bewoners, werken er 1100 medewerkers en zijn er 700 vrijwilligers actief. De omzet bedraagt € 32 miljoen op jaarbasis. De afgelopen beleidsperiode is Ter Weel fors gegroeid door een fusie met vier verzorgingshuizen uit de regio: - Zorgcentrum Vredelust uit Yerseke (2005); - Zorggroep Ganzestad (het Gasthuis en Randhof) uit Goes (2007); - Zorgcentrum Maria-Oord uit Hansweert (2010).
4
De volgende locaties maken onderdeel uit van Zorggroep Ter Weel: - Zorgcentrum Ter Weel Goes (inclusief verzorgingshuis St. Maarten in de Groe); - Zorgcentrum Ter Weel Krabbendijke (inclusief verzorgingshuis Nieulande); - Zorgcentrum Moerzicht in Yerseke (nieuwbouw in de plaats van Vredelust, in gebruik genomen in april 2010); - Hof Cruninghe te Kruiningen (kleinschalige groepswoningen t.b.v. 2 x 7 cliënten psychogeriatrie); - Verzorgingshuis Gasthuis in Goes; - Verzorgingshuis Randhof in Goes; - Verzorgingshuis Maria-Oord in Hansweert. Voor Zorggroep Ter Weel staat er een transformatieproces van behoorlijke omvang voor de deur. In de komende beleidsperiode (2011-2015) dient de organisatie zich klaar te maken voor de toekomst, de zorgvraag en de zorgzwaarte nemen toe en de wensen van de toekomstige generatie ouderen veranderen. Meer privacy, zorg op maat en meer differentiatie in het zorgaanbod zijn de nieuwe eisen die aan de organisatie gesteld worden. In het navolgende beleidsplan worden diverse trends en ontwikkelingen in de ouderenzorg toegelicht. Vervolgens wordt ingegaan op welke wijze Zorggroep Ter Weel hier vorm aan gaat geven en wat de ambities zijn die we waar willen maken. Met de cliënten, de medewerkers en de vrijwilligers staan we voor de uitdaging om Zorggroep Ter Weel toekomstbestendig te maken: Ter Weel waarin de zorgvraag van de cliënt leidend is, 3 de cliënt zelf keuzes kan maken, waar service en gastvrijheid bovenaan staan en waar het prettig wonen en werken is!
3 D epla, M.F.I.A., Van verpleeghuis naar Kleinschalig wonen, Trimbos Instituut, 2007.
Inleiding De ouderenzorg wordt geconfronteerd met veel ontwikkelingen, zowel op het gebied van de financiering (de invoering van de zorgzwaartepakketten en de wijziging van de financiering van de huisvestingskosten) als de toenemende kwaliteitseisen en ontwikkelingen naar meer kleinschalige woonvormen voor dementerenden. 4 Al deze ontwikkelingen maken dat Ter Weel zich moet bezinnen op haar positie in de toekomst. De concurrentie neemt toe in de zorg en de cliënt (en zijn familie) gaat steeds bewuster keuzes maken voor bepaalde vormen van extra zorg en woonzorgarrangementen. Verder zal de groei van de uitgaven in de gezondheidszorg in Nederland de komende jaren beheersbaar gemaakt moeten worden.5 Een sterke financiële positie en een goede concurrentiepositie zullen voorwaarden zijn om deze ontwikkelingen en bezuinigingen het hoofd te bieden. Snel kunnen inspelen op veranderende omgevingseisen en nieuwe producten in de markt kunnen zetten, kan een organisatie voordeel opleveren. Marktgericht werken en marktgericht ondernemen worden in de zorg kernbegrippen, die echter nog geen gemeengoed zijn onder de medewerkers. De verzorgenden die de dagelijkse zorg leveren aan de cliënten ervaren vanuit de overheid een toenemende controle en bureaucratie, die vaak ten koste gaat van de directe uren aan het bed. De vergrijzing en ontgroening gaan in Zeeland harder dan in andere provincies.6 Dit maakt dat de vraag naar zorg verder zal toenemen bij krimpende budgetten. Op de Wereld Alzheimer Dag werd voorspeld dat de komende 10 jaar het aantal dementerenden zal verdubbelen.7 Wat dit betreft staat Zorggroep Ter Weel dus ook voor extra uitdagingen.
5
1. Trends en ontwikkelingen in de ouderenzorg 1.1
Demografische ontwikkelingen
De demografie, en met name de vergrijzing, zal in de komende jaren een grotere rol gaan spelen dan in het verleden. De vergrijzing zal een belangrijke bijdrage leveren aan de groei van zorguitgaven. In 2030 zullen er in totaal bijna 4 miljoen mensen van 65 jaar en ouder zijn. Tussen 2005 en 2030 zal het aantal mensen met dementie in Nederland groeien met 65%, van 193.000 naar 319.000.8 Het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) heeft geraamd dat de potentiële vraag naar verpleging en verzorging in de periode 2002-2020 zal stijgen met bijna 40%.9 Het gebruik van de AWBZ-gefinancierde zorg zal met 28% stijgen. Dit verschil wordt volgens het SCP vooral veroorzaakt, doordat in verhouding steeds meer mensen oplossingen zoeken in de informele en particuliere sfeer en in aanpassing van de woon- en leefomgeving. Momenteel verblijven er ruim 60.000 ouderen in een v erzorgingshuis en ruim 100.000 ouderen in een verpleeghuis.10 Van alle 80-plussers in Nederland woont bijna 15% in een verzorgings- of verpleeghuis. Boven de 65 jaar is dit bijna 5%.11 In het werkgebied van Zorggroep Ter Weel stijgt het aantal mensen ouder dan 75 jaar van 24.000 in 2010 naar 40.000 in 2030.12
1.2
Toenemende zorgzwaarte
De zorgzwaarte van cliënten neemt toe, enerzijds omdat ouderen steeds langer zelf standig blijven wonen en hiermee de zorgzwaarte toeneemt op het moment dat ze in een verzorgings- en/of verpleeghuis opgenomen worden. Anderzijds speelt de ontwikkeling naar een meer kleinschalige aanpak van de zorg voor dementerenden een belangrijke rol
Beleidsplan Zorggroep Ter Weel 2011-2015
4 Goossens, L., Kleinschalige woonvoorzieningen voor ouderen, Lemma Den Haag, 2008. 5 Externe Commissie Fundamentele herbezinning Langdurige zorg, Ministerie van VWS; ‘Naar autonomie, verbondenheid en een gezond leven’, 26 maart 2010. 6 De sociale atlas van Zeeland, Scoop 2009. 7 Zie cijfers van het Sociaal Cultureel Planbureau, doorlopend onderzoek, 2010. 8 Sociaal Cultureel Planbureau, 2009. 9 Timmermans,J., Verzorging en verpleging verklaard, Sociaal Cultureel planbureau, Den Haag, 2004. 10 Peeters en Francke, 2006. 11 Sociaal Cultureel Planbureau, 2009. 12 Fluent advies, Zorggroep Ter Weel Marktscan, januari 2010.
(zorg op maat en zo huiselijk mogelijk). Dit sluit aan op de landelijke ontwikkelingen waarin privacy steeds belangrijker wordt.13 Het accent in de ouderenzorg komt meer op wonen en welzijn te liggen dan op zorg, terwijl de zorgbehoefte juist zwaarder wordt. Dit vraagt om nieuwe zorgconcepten waarin de zorg zo kleinschalig mogelijk en op maat aangeboden kan worden, de oude instellingssfeer c.q. tehuisgedachte dient uit de ouderenzorg te verdwijnen. De termen verpleeghuis, verzorgingshuis en thuiszorg gaan mede door andere vormen van financiering over in zorg met verblijf en zorg zonder verblijf. Veel verzorgingshuizen veranderen in woonzorgappartementen waar ouderen, indien gewenst, zorg op maat in kunnen kopen. De overheid wil in de toekomst wonen en zorg als functies scheiden.
1.3
Wijziging financieringsvorm
In 2010 is binnen de zorgsector prestatiebekostiging ingevoerd en worden organisaties nu bevoorschot op basis van geleverde zorgzwaartepakketten (ZZP 1-10). Voorheen kreeg de organisatie een vast budget op basis van een toegekend aantal verzorgings- en verpleeghuisplaatsen. Deze wijziging van financiering vraagt om een besturingsmodel waarmee gericht gestuurd kan worden op de prestaties.14 Kreeg de organisatie voorheen alle kapitaalslasten (vergoeding voor de huisvesting, zowel onderhoud als rentevergoeding op de leningen) vergoed binnen het budget, in de toekomst worden deze gekoppeld aan de zorgzwaartepakketten die een organisatie levert. Een instelling loopt hierdoor meer risico’s dan voorheen, omdat er voor iedere plaats die niet bezet is, geen vergoeding binnen komt voor de huisvestingslasten. Ook investeren in nieuw vastgoed zal moeilijker worden, omdat niet goed te voorspellen is welke bewonerspopulatie men straks zal huisvesten.15 1.4
Transparantie en Toezicht
De externe verantwoording en transparantie over hoe overheidsgelden besteed worden, speelt maatschappelijk een steeds grotere rol. Legitimatie van de maatschappelijke taak als zorgorganisatie is een belangrijk gegeven voor het voortbestaan van de organisatie.16 De misstanden over besteding van publieke middelen en exorbitant hoge salarissen voor topbestuurders hebben de vraag om transparantie en verantwoording alleen maar vergroot. De kwaliteit van de dienstverlening en de besteding van de publieke middelen moeten verantwoord worden naar de maatschappij. De invoering van de zorgbrede governancecode in 2005 en de invoering van de Wet op de cliëntenraden Zorg17 heeft verstrekkende gevolgen voor de besturingsfilosofie van instellingen, omdat de relatie met belanghebbenden, behandelaars en cliënten erdoor verandert.18
6 13 Nouws, H., Kleinschalig wonen voor mensen met dementie, Elsevier Gezondheidszorg, Maarssen, 2009. 14 Zorg en Welzijn, 2009 aflevering 5; ’Financiering ZZP’s tast kleinschalige zorg aan’. 15 Merten, H.; Beek, A.P.A.; Gerritsen, D.L., ‘Dagelijkse bezetting van personeel en de kwaliteit van leven van bewoners met psychogeriatrische problemen’, NIVEL, 2007. 16 Inspectie voor de gezond heidszorg. Verpleeghuizen garanderen minimale zorg niet: IGZ, 2004. 17 Zie Wet Cliëntenraden Zorg, ministerie van VWS, 2010. 18 Zorgbrede Governance Code voor de Zorg, ministerie van VWS, 2005. 19 Zuurbier, J.J., Hartmann, F.G.H.. Integraal besturen in de zorg, Elsevier Gezondheidszorg, Amsterdam, 2010. 20 Zorgzwaartepakketten; sector verpleging en verzorging 2009.
1.5
Marktwerking in de zorg
Marktwerking in de zorg, lijkt het toverwoord te zijn voor de zorgsector om de onder nemersgeest wakker te schudden. Op winst gerichte organisaties zouden beter presteren dan niet op winst gerichte organisaties. De strijd om de klant is losgebarsten terwijl de budgetten de afgelopen periode verder zullen afnemen door toenemende bezuinigingen. Dit toenemende bedrijfsrisico vraagt om innovatief ondernemerschap in een markt die zeer complex en aan verandering onderhevig is.19 Een belangrijk verschil echter met gewone marktwerking is, dat de degene die de zorg inkoopt meestal niet dezelfde persoon is die de zorg consumeert (behalve bij het Persoons Gebonden Budget). Met de invoering van de diagnose behandelcombinaties (DBC) in de curatieve zorg en de zorgzwaarte pakketten (ZZP)20 in de care sector is een begin gemaakt met het meer centraal stellen van de klant/patiënt/consument. Daarom wordt dit model ook aangeduid als vraagsturing; de cliënt staat centraal met de geïndiceerde zorgzwaarte in de vorm van een DBC of ZZP en dit geeft aan op hoeveel zorg de cliënt recht heeft. De instelling krijgt op grond van de geleverde zorg haar geld van de zorgverzekeraar.
Ontwikkelen en innoveren
1.6
Wijzigende rol overheid
In deze fase van het transitieproces naar meer marktwerking binnen de zorg blijft de overheid een partij die door de financiering van de zorg een sterk regulerende invloed heeft.21 De overheid behoudt voor zichzelf een systeemverantwoordelijkheid om betaalbare en voor iedere burger beschikbare zorg op een stelsel van onderlinge solidariteit te garanderen. Zij houdt toezicht (inspectie) en stelt kaders (normen verantwoorde zorg) waarbinnen de diverse betrokkenen en markten met elkaar in balans worden gebracht en gehouden. De overheid stimuleert eigen verantwoordelijkheid van de burger door budgetten te koppelen aan de zorgvrager zelf, waardoor hij of zij zelf rechtstreeks zorg in kan kopen. De macht van de afnemers neemt hierdoor toe. De (toekomstige) klant vormt bij marktwerking een doelgroep die bewust gaat kiezen voor de organisatie.22
1.7
7
Risicobeheersing in de zorg
De complexe omgeving van een AWBZ-instelling stelt hoge eisen aan de besturing en het toezicht van de organisatie. De risico’s op het gebied van investeren nemen toe, inkomsten kunnen fluctueren en de economie vertoont nog weinig structureel herstel. Tel daarbij op dat de zorgvraag toeneemt en de budgetten krimpen dan is integraal risicomanagement een noodzaak om in dit soort omstandigheden, op basis van goede sturingsinformatie, een goed financieel meerjarenbeleid te voeren. Het risico voor passende en rendabele huis vesting komt volledig bij de organisatie te liggen en is straks afhankelijk van de productie. Mede hierdoor zal de druk op goed beheer van de geldmiddelen toenemen. Door een actief treasurybeleid zal optimaal beheer van de geldmiddelen vormgegeven moeten worden. Treasurybeleid wil eigenlijk zeggen, dat de financiële middelen goed worden bewaakt en ingezet in de organisatie. Daarvoor zijn in het treasurystatuut de spelregels vastgesteld en worden deze getoetst door een treasurycomité. Dit comité bestaat uit leden die uit de Raad van Toezicht zijn gedelegeerd, de bestuurder, het hoofd Economisch Administratieve Dienst en de uitvoerende medewerkers Economisch Administratieve Dienst van de Zorggroep. Belangrijke onderwerpen zijn o.a. werkkapitaalbeheer en cashmanagement, de inrichting van de financieringsstructuur, rente-risicomanagement. Ook worden de exploitatieoverzichten, begroting en jaarrekening kritisch door het treasurycomité getoetst. In de benchmark voor de zorg wordt in 2009 een gemiddelde gescoord van 18% op de budgetratio (vermogen t.o.v. de omzet) en een balansratio (vermogen t.o.v. balanstotaal)
Beleidsplan Zorggroep Ter Weel 2011-2015
21 Idenburg, P.J., van Schaik, M. ‘Diagnose 2025’ Over de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg, Scriptum (pag. 23 e.v.) 2010. 22 Zorgmagazine, jaargang 25 nr. 4, april 2009; ’Marketing in de zorg, een noodzaak’.
van 24,3%. Met de toenemende risico’s voor de sector van Verpleging & Verzorging (V&V) is een Eigen Vermogen van 18% aan de lage kant en wordt 25-30% als financieel gezond aangemerkt.
1.8
Krapte op de arbeidsmarkt
Met de vergrijzing, de ontgroening, de stijgende zorgvraag en de zorgen over de betaalbaarheid van de zorg zal de spanning op de arbeidsmarkt voorlopig actueel blijven.23 In 2010 constateerde het ministerie van VWS echter een lichte ontspanning op de arbeidsmarkt voor de zorg, de werkgelegenheid nam met 2% toe en het aantal openstaande vacatures was met een kwart afgenomen. Het aantal leerlingen dat een zorgopleiding ging volgen, steeg met 7.000. In Zeeland steeg het aantal medewerkers in de V&V-sector van 40,7 % naar 43,2 % t.o.v. het totaal aantal medewerkers in de zorg in Zeeland. De gemiddelde leeftijd is in deze periode gestegen van 40 naar 42 jaar en het aantal jongeren dat in de zorg werkt, is ongeveer gelijk gebleven. Arbeidsparticipatie in de leeftijds categorie van 30-49 jaar is afgenomen, de arbeidsparticipatie in de leeftijd boven de 50 en boven de 60 is het meest toegenomen. Veel instellingen hebben dan ook te maken met een vergrijzend personeelsbestand en een afnemende instroom van jongeren door de ontgroening in een krimpregio zoals Zeeland. Het HRM-beleid voor de toekomst zal verder moeten reiken dan de komende beleidsperiode, er zal een balans moeten worden gevonden tussen de in- en uitstroom van personeel met daarin meegenomen de leeftijdsopbouw van de medewerkers. Bij moeilijk vervulbare functies zal de organisatie meer moeten bieden dan alleen een werkplek, de voordelen van wonen en werken in Zeeland dienen als promotie ingezet te worden. Actieve werving, behoud van (oudere) mede werkers en goede arbeidsomstandigheden (flexibele roosters, arbeidstijden en verlof) kunnen er toe bijdragen dat medewerkers bewust kiezen voor Zorggroep Ter Weel.
8
1.9
Toekomstscenario’s voor de Verpleeg- en verzorgingshuissector 24
Een V&V-organisatie kan verschillende strategieën toepassen om zich te onderscheiden op de markt om zo een goede marktpositie te bewerkstelligen. De ontwikkeling in cliëntenaantallen impliceert dat in de toekomst ook subgroepen van ouderen in omvang toenemen. Dit betekent dat er voor V&V-organisaties kansen liggen om zich specifiek op bepaalde groepen (jong dementerenden, bijzondere zorgcategorieën) naast ouderen te richten. Vanuit deze gedachte zijn vier clusters van strategieën geformuleerd, die aansluiten op de vier uitdagingen voor V&V-organisaties (zie kwadrant hieronder). De keuze voor een bepaald cluster is ten eerste afhankelijk van de focus van een V&V-organisatie: wil de organisatie zich meer profileren als een expertisecentrum gespecialiseerd in ziekten of meer als een welzijnscentrum waarbij de leefomgeving centraal staat? Het één sluit het ander niet uit, maar het geeft de focus van de V&V-organisatie aan. De komende beleidsperiode zal Zorggroep Ter Weel zich richten op de linkerzijde van het kwadrant; oud worden in eigen omgeving en complexe zorg binnen handbereik, de omgeving zal meer gebruik kunnen maken van de diensten die de zorgcentra bieden.
Specialisatie op ziekten
Publieke financiering
23 Z icht op zorg en functies, ‘FWG trendrapport 2010’. 24 I denburg, P.J., van Schaik, M. Diagnose 2025 Over de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg, Scriptum, 2010.
Complexe zorg binnen handbereik
Complexe zorg plus
Oud worden in eigen omgeving
De oude dag in luxe
Specialisatie op welzijn
Privatie financiering
Ook de focus op financiële middelen speelt een rol: wil de organisatie hoofdzakelijk van publieke financiering rondkomen of doet ze ook een beroep op private middelen? De uitkomst van deze keuze en die voor de specialisatie bepaalt welk van de hiernaast afgebeelde kwadranten de meest geschikte strategieën bevat om te onderscheiden. Wel is deze keuze voor een focus op publieke of private financiering sterk afhankelijk van de overheidskeuzes ten aanzien van de financiering van de AWBZ. Hoe meer marktwerking de overheid toestaat, hoe meer keuzevrijheid er komt voor V&V-organisaties om zich op één van de kwadranten te profileren. Als de overheid weinig marktwerking toestaat, is er met de eigen bijdrage nog wel de mogelijkheid om zich te profileren, maar wordt het lastiger om je als organisatie op private financiering te richten.
2. Beleidsvisie Zorggroep Ter Weel 2011-2015 2.1. Waar staat Ter Weel voor (visie en missie) Visie De cliënt staat centraal en is in ieders denken en handelen steeds het vertrekpunt. De cliënt wordt met respect benaderd als een uniek persoon met eigen tradities en gewoontes, die zelf de regie van het eigen leven in handen heeft. Wonen in de zorgcentra van Zorggroep Ter Weel betekent dat de cliënt woont in een prettige, comfortabele en zorgeloze woonomgeving. De cliënt voelt zich thuis, er is ruimte voor sociale contacten en de cliënt geeft zelf (mede) richting aan de invulling van de dag en kan hierin keuzes maken. De cliënt heeft een eigen zit-/slaapkamer of een appartement.
9
Zorggroep Ter Weel wil zich ontwikkelen tot een ‘woon-service-welzijnscentrum’ voor ouderen, waarbij de leefomgeving centraal staat en waar ouderen die in de nabije omgeving van het zorgcentrum wonen, zoveel mogelijk gebruik kunnen maken van de servicediensten van Zorggroep Ter Weel. Indien noodzakelijk is complexe zorg binnen handbereik. Missie De missie voor de komende planperiode is er op gericht dat de doelgroep ouderen, die op welke wijze dan ook begeleiding of zorg nodig heeft, bewust kiest voor het gedifferentieerde woon- en/of dienstenaanbod van Zorggroep Ter Weel. Zorggroep Ter Weel is een zorgorganisatie, gericht op het ondersteunen van zorgvragers, meestal ouderen, op het gebied van wonen, zorg en welzijn. Zorgvragers woonachtig in de Bevelanden (gemeenten Goes en Reimerswaal) en aanpalende regio’s (gemeente Borsele, Noord-Beveland en Woensdrecht), wordt een hoogwaardig zorg- en dienstenpakket geboden: altijd beschikbaar, veilig, professioneel, met als uitgangspunt: ‘kan niet, bestaat niet!’ Dit doen onze medewerkers en vrijwilligers met passie en plezier. Deze dienstverlening wordt zowel in, als rondom bestaande locaties van Zorggroep Ter Weel geboden. Zorggroep Ter Weel wil een prettige en professionele werkplek bieden, waar medewerkers zich gewaardeerd weten en voelen en is een organisatie waarin wederzijds respect de basis vormt voor goede zorgverlening en samenwerking. Zorggroep Ter Weel wil zich verder ontwikkelen tot een ondernemende, transparante, flexibele en vernieuwende organisatie, die in staat is de toekomst van de zorg voor de ouderen en haar medewerkers te borgen en in staat is haar aanbod aan te passen aan de wijzigende omstandigheden. Hoe Zorggroep Ter Weel deze visie en de missie wil gaan realiseren wordt in dit hoofdstuk verder uitgewerkt.
23 Zicht op zorg en functies, ‘FWG trendrapport 2010’. 24 Idenburg, P.J., van Schaik, M. Diagnose 2025 Over de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg, Scriptum, 2010.
Beleidsplan Zorggroep Ter Weel 2011-2015
Transparatie en openheid
2.2
10
De ZEVEN kernwaarden van Zorggroep Ter Weel
Het managementteam van Zorggroep Ter Weel heeft in 2010 enkele positioneringsessies gehouden onder begeleiding van BOOM Communicatie waarin (vanuit een sterkte-zwakte analyse) zeven kernwaarden zijn geformuleerd voor Zorggroep Ter Weel. Deze kernwaarden zijn vervolgens eerst met het middenkader, later in alle teams verder uitgewerkt door middel van brainstormsessies. Alle ideeën resulteerden in concrete voorstellen om deze kernwaarden verder vorm te geven binnen de organisatie. De doelstellingen voor de komende jaren zijn ambitieus. Zorggroep Ter Weel wil de komende jaren dé belangenbehartiger zijn voor alle zorgvragers die een beroep op ons doen en de ultieme partner voor haar belanghebbenden (stakeholders). Om deze ambitie te realiseren wordt gewerkt vanuit de volgende kernwaarden, zowel op collectief als individueel niveau: 1. Ontwikkelen en innoveren Een houding passend bij maatschappelijk verantwoord ondernemen: wij zien ontwikkelingen als een kans en het innoveren van ons dienstenaanbod als een uitdaging. Zorggroep Ter Weel wil zich nadrukkelijk profileren als een organisatie die dit op een vernieuwende, maatschappelijk verantwoorde en duurzame wijze in de praktijk brengt. Alle kernprocessen van onze organisatie spelen een rol bij het maatschappelijk verantwoord ondernemen, van inkoop tot en met personeelsbeleid. 2. Transparantie en openheid Het met cliënten, vrijwilligers en medewerkers helder communiceren en het delen van kennis. Intern perspectief: Gezien onze ambities en de toekomstige ontwikkelingen, is een heldere communicatie van essentieel belang, zowel naar cliënten en familie enerzijds als naar medewerkers en vrijwilligers anderzijds. Mondelinge afspraken moeten schriftelijk goed worden vast gelegd, zodat ‘afspraak is afspraak’ ook werkelijk inhoud heeft en de betrokkene zich serieus genomen voelt. Om de participatie en tevredenheid van cliënten, medewerkers en vrijwilligers te vergroten vindt Ter Weel het delen van kennis belangrijk.
Extern perspectief: De unieke wijze waarop de zorgverlening in Zorggroep Ter Weel wordt verleend draagt bij aan een goed imago en vraagt om een PR-beleid dat onderscheidend, helder en consistent is. 3. Warmte en gastvrijheid Gastvrijheid staat voor: ‘Hartelijkheid voor gasten, gul in ‘t onthalen’. De beleving- en diensteneconomie wordt belangrijker, maar door de toenemende ‘efficiëntie’ binnen organisaties verdwijnt de persoonlijke noot steeds meer uit de dienstverlening. Aan de andere kant ontstaat er meer behoefte aan welgemeende aandacht en professionele service. De kwaliteit van de geboden dienstverlening zal in toenemende mate kritischer worden beoordeeld op de totale belevingswaarde. Daarom ziet Zorggroep Ter Weel gastvrijheid als een concreet antwoord op het verbeteren van de service aan cliënten én onze medewerkers. De consument in de zorg is niet passief, de cliënt, familie en medewerker dienen te participeren in een zorgrelatie. Dit betekent ‘actief deelnemen’ aan het zorg proces. Deze nieuwe visie op zorg laat een omslag zien van enkel consumptie (nemen) naar participatie (geven en nemen). 4. Betrouwbaarheid De organisatie wordt gedragen door de medewerkers en vrijwilligers, die gezamenlijk de zorg verlenen die gevraagd wordt. De kwaliteit van de medewerkers en de vrijwilligers bepaalt in hoge mate de kwaliteit van de dienstverlening en hoe die door de cliënten wordt ervaren. Het nakomen van de gemaakte afspraken en op slagvaardige wijze de beloftes waarmaken, maakt ons tot een betrouwbare partner in de zorg. 5. Efficiëntie Het werk in onze zorgcentra moet, daar wat dit kan, eenvoudiger en slimmer worden georganiseerd. Verdere digitalisering en andere ICT-toepassingen (domotica) kunnen hier een bijdrage aan leveren. Teams en medewerkers worden vanuit het management gestimuleerd om datgene wat zij zelf kunnen regelen, ook zelf te doen. Daartoe worden de formele taken en bevoegdheden lager in de organisatie neergelegd. In de ontwikkeling van een zorgpluspakket kunnen activiteiten en diensten aangeboden worden met een bescheiden winstmarge. 6. Professionaliteit, deskundigheid, vakmanschap Iemand die een beroep doet op onze zorg verwacht dat hij of zij de best denkbare zorg krijgt. Voor iedere professional afzonderlijk en voor het team gezamenlijk is er voldoende handelingsvrijheid. Zorggroep Ter Weel schept deze ruimte voor professionals zodat zij optimaal kunnen bijdragen aan de kwaliteit van het bestaan van mensen (ieder mens telt). 7. Plezier en minder bureaucratie Zorggroep Ter Weel gaat uit van de eigen kracht van mensen (medewerkers en cliënten) met daarin maximale regelruimte, minder bureaucratie maar wel met heldere eigen verantwoordelijkheden. Er is een sfeer van vertrouwen, respect, plezier en wederzijdse betrokkenheid tussen het management en medewerkers, medewerkers onderling en in de relaties met cliënten. Vanuit een persoonlijk gevoel van autonomie worden veel initiatieven genomen en wordt veel geëxperimenteerd, waarbij van fouten wordt geleerd en successen worden gevierd.
3. Wonen bij Zorggroep Ter Weel Ieder mens geeft, samen met anderen, inhoud aan zijn of haar eigen leven. Dat houdt niet op als je gedurende kortere of langere tijd zorg nodig hebt. Wij zijn er voor iedereen die extra zorg en ondersteuning nodig heeft: ongeacht de aard van de beperking, fysieke of psychische gesteldheid. Onze zorg komt nooit in plaats van wat iemand zelf kan en daarom ook zelf moet doen.
Beleidsplan Zorggroep Ter Weel 2011-2015
11
Het is belangrijk dat mensen hun eigen keuzes maken. Het gaat om de ‘eigen regie’. Regie is dat je elke dag opnieuw je eigen invloed ervaart. Dit komt tot uitdrukking in kleine keuzemogelijkheden in het dagelijks leven. Maar zeker ook in belangrijke beslissingen over ingrijpende zaken. Daarom maken wij afspraken in het persoonlijk zorgleefplan. Onze deskundigheid zetten we in om de kwaliteit van bestaan in stand te houden of te bevorderen. Om dit te bereiken werken wij samen met de cliënt, familie, collega’s en onze ketenpartners.
3.1
Wijk- en dorpgericht
Zorggroep Ter Weel, de gemeenten, woningcorporaties en andere partijen in de wijken van Goes en dorpen in Reimerswaal zijn direct betrokken bij het realiseren van nieuwe woon-/zorgmogelijkheden. Het concept van de woonservicezone wordt steeds verder ontwikkeld. Samen met andere betrokken partijen werkt Ter Weel aan de voorwaarden zodat mensen langer thuis kunnen blijven wonen. Mensen willen zo lang mogelijk thuis wonen, ook als er zorg nodig is. Wanneer dit niet langer gaat dan geven zij vaak de voorkeur aan een aangepaste woning in hun eigen buurt of wijk. Je eigen huis in een vertrouwde omgeving. In de eigen buurt, die veel meer is dan stapels stenen. Er zijn relaties met buren, familie, vrienden en kennissen. Zij vormen de sociale omgeving. Mensen doen vaak een beroep op hun sociale omgeving, bijvoorbeeld als er zorg nodig is. Onze zorg sluit aan op deze behoefte en op de eigen kracht van mensen. Wij starten weer met het zorg thuis verlenen aan cliënten die in deze woonzorggebieden wonen of komen wonen. De zorg waaraan mensen in een wijk behoefte hebben bepaalt het aanbod en dat begint bij preventie. We stellen daarom onze specialistische kennis voor de eerstelijn beschikbaar. Dat geeft de huisarts meer armslag.
12
3.2
Welzijn
Wij sluiten aan bij de initiatieven die in de buurt worden genomen of nemen deze zelf. Daarom zijn onze woonvoorzieningen goed ingebed in diverse wijken van Goes en de dorpen in Reimerswaal. Zo kunnen mensen gebruik maken van de voorzieningen in de buurt en maakt de buurt gebruik van de mogelijkheden die Zorggroep Ter Weel biedt. De buurt is ook de plek waar initiatieven kunnen ontstaan, zoals een eetgroep, gezamenlijk sporten en bewegen in het kader van diensten bij wonen met zorg (servicepakket). Wij willen vanuit alle locaties een belangrijke bijdrage leveren in een wijk of dorpsgemeenschap. Cliënten die 24 uur per dag wonen in één van de locaties maken onderdeel uit van deze wijk, omgekeerd zijn bewoners van deze wijk van harte welkom. Een wijkcentrum voor de oudere van de toekomst. Deze levendigheid zal bijdragen aan het gevoel van welbevinden, men blijft deel uit maken van de wijk of het dorp. Daarom zal er intensief contact worden gezocht met vrijwilligers, buurtverenigingen, scholen, kerken, Oranjeverenigingen, ouderenbonden, etc. Het aanbod van welzijnactiviteiten zal divers en actueel worden aangeboden en verspreid over de dag en de week. Er zal actief worden ingezet op openstelling van het restaurant voor de wijken en de dorpen. Vrijwilligers Vrijwilligers leveren, naast de aandacht die familie, mantelzorgers en medewerkers geven, ook een belangrijke bijdrage aan het welzijn van cliënten. Zij geven mede kleur aan het wonen en het verblijf in onze zorgcentra. Vrijwilligers worden actief in het welzijnsconcept ingezet. Familieparticipatie Het in stand houden van familierelaties zullen wij in de komende periode blijven stimuleren. Van belang is om helder de wederzijdse verwachtingen van familieleden en verzorgenden uit te spreken.
Warmte en gastvrijheid
3.3
Service
Voor het aanbieden van zorg (kleinschaliger) en de bijbehorende facilitaire diensten zal er een ontwikkeling in gang gezet worden naar een meer kleinschalige en servicegerichte opzet van de dienstverlening. Voor wat betreft de keukens wil Ter Weel naar twee productiekeukens (een in de regio Goes en een in de regio Reimerswaal), de overige zorgcentra zullen gebruik maken van deze productiekeukens plus een ‘front cooking’-systeem voor de locatie zelf. In alle zorgcentra zal de restaurantfunctie zich meer op cliënten van buiten gaan richten. Voor de hele Zorggroep Ter Weel is er één centraal magazijn en is er op de locaties beperkte opslagruimte. Outsourcen van de huishoudelijke dienst is al in gang gezet en bijna afgerond. Voor wat betreft de wasvoorziening is dit nog in onderzoek, vooralsnog lijkt in eigen beheer uitvoeren, op beide verpleeghuislocaties, de goedkoopste optie. Omdat in het huisvestingsplan (zie hoofdstuk 7) de productiecapaciteit (630 naar 625 plaatsen) nagenoeg gelijk blijft, zal er geen sprake zijn van personeelsinkrimping, wel zullen de medewerkers efficiënter en flexibeler ingezet gaan worden.
4. Werken bij Zorggroep Ter Weel Zorggroep Ter Weel wordt gevormd door zeven locaties met verschillende doelgroepen (somatische en psychogeriatrische verpleeghuiscliënten, verzorgingshuiscliënten, bijzondere zorg) en verschillende diensten (onder andere verzorging, verpleging, welzijn, paramedische, facilitaire, technische en administratieve dienst). Dit biedt uitgebreide mogelijkheden voor medewerkers om in Zorggroep Ter Weel een baan te vinden die echt bij hen past. Medewerkers zijn het ‘kapitaal’ van de organisatie. De kwaliteit en de tevredenheid van cliënten, en daarmee het imago van Zorggroep Ter Weel, wordt in grote mate bepaald door medewerkers. Als vitale organisatie wil Zorggroep Ter Weel haar medewerkers zo lang mogelijk gezond, gemotiveerd en inzetbaar houden.
Beleidsplan Zorggroep Ter Weel 2011-2015
13
BETROUWBAARHEID
Het is belangrijk dat: - de juiste man/vrouw op de juiste plaats wordt ingezet, waardoor medewerkers langer behouden blijven voor de organisatie; - er een juiste balans is tussen gemiddelde bandbreedte ZZP en de ingezette formatie; - er een evenwichtige leeftijdsopbouw binnen team/locaties bevorderd wordt; - de kosten voor arbeidsverzuim teruggedrongen worden door medewerkers intern over te plaatsen naar een ander team/functie waardoor het arbeidsverzuim afneemt.
14
4.1
25 T immermans en Woittiez 2004; Eggink et al. 2009. 26 r wi 2008; sigr a 2009; Van der Windt et al. 2008, 2009 27 Z eeuwse Arbeidsmarktmonitor Zorg en Welzijn, Kwartaal 1, 2 & 3
In-, door- en uitstroom van personeel
De vraag naar personeel in de VVT-sector is wat minder gevoelig voor economische ontwikkelingen dan het aanbod. Onderzoek 25 wijst namelijk uit dat het gebruik van verpleging en verzorging (en daarmee de vraag naar personeel) vooral afhangt van demografie (leeftijd), opleiding en het voorkomen van aandoeningen, en veel minder van inkomen. Verschillende instituten constateerden een toenemend aantal openstaande en moeilijk vervulbare vacatures in de zorg.26 Uit een van die onderzoeken27 blijkt dat in 2010 ongeveer 18% van de vacatures langer dan 3 maanden heeft opengestaan voordat deze vervuld werden. Ook in veel lagere verzorgende en dienstverlenende beroepen ontstaan er grote knelpunten door de toename van de werkgelegenheid in zorg en welzijn en het grote verloop aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Het betreft hier onder meer ziekenverzorgenden, hulpkrachten en verzorgend personeel. Voor werkgevers in de zorgsector zullen de knelpunten in de personeelsvoorziening groot blijven. Deze knelpunten zijn vooral gerelateerd aan de grote uitbreidingsvraag vanwege de toename van de behoefte aan zorg. De grootste knelpunten doen zich voor in de (para)medische beroepen bij onder andere de therapeuten en specialisten ouderengeneeskunde. Binnen Zorggroep Ter Weel zijn tot op heden alle vacatures binnen de daarvoor vastgestelde tijd ingevuld. Wel is te merken dat er steeds minder reacties binnenkomen op de functie van verzorgende. Voor alle functies wordt vanaf 1 april 2011 een jaarcontract aangeboden, die bij gebleken geschiktheid van de medewerker na een jaar wordt omgezet in een contract voor onbepaalde tijd. Doel van dit besluit is het vergroten van goed werkgeverschap en het binden van personeel. Werving en selectie Ter Weel moet zich actief gaan profileren op de arbeidsmarkt, hierbij gaan de nieuwe ‘social media’ een steeds belangrijkere rol spelen. Op dit moment ontbreekt het aan een
concrete strategie in het huidige werving- en selectiebeleid van Ter Weel. Twintigers en dertigers worden niet voldoende bereikt. Dit maakt het belangrijk het werving- en selectiebeleid van Zorggroep Ter Weel aan te passen om zoveel mogelijk potentiële kandidaten te bereiken. Het zal de doelgroep aantrekkelijk gemaakt moeten worden om bij Ter Weel te komen werken. De reden van deze keuze is dat deze doelgroepen voor een groot deel bestaan uit twintigers en dertigers. Een bijkomende reden voor de keuze van deze doelgroepen is dat deze momenteel een zorgopleiding volgen (schoolverlaters) ofwel hebben gewerkt in de zorg (potentiële herintreders). In verband met het langer doorwerken en de krapte op de arbeidsmarkt zal Zorggroep Ter Weel ook contacten onderhouden met oud-medewerkers om hen zo na verloop van tijd opnieuw in te kunnen zetten. Voor Ter Weel betekent dit dat we zullen moeten benoemen wat de mogelijkheden zijn om terug te keren. Een goed moment hiervoor is tijdens de exitgesprekken die gehouden worden binnen Zorggroep Ter Weel.
Flexibiliteit en mobiliteit Om maximale effectiviteit en flexibiliteit in de bezetting te creëren zouden medewerkers zorggroepbreed moeten worden ingezet. Dit heeft zorginhoudelijk echter niet de voorkeur en zou ook inefficiënt zijn. Er is wel voor gekozen om bepaalde locaties in een regio aan elkaar te koppelen en de functies die organisatiebreed werken. Tussen deze locaties en functies kan uitwisseling van medewerkers plaatsvinden. - Regio Goes: Ter Weel Goes, St. Maarten in de Groe, Gasthuis en Randhof; - Regio Reimerswaal: Ter Weel Krabbendijke, Nieulande, Moerzicht, Maria-Oord, Hof Cruninghe en te zijner tijd kleinschalig wonen in Rilland; - en disciplines die zorggroepbreed werken: facilitair, paramedici en de ondersteunende functies, ICT, EAD, PO&O, Kwaliteit, PR en CSB. Zorggroep Ter Weel heeft voor de flexibele inzet tevens de beschikking over een flexpool en een pool vakantiekrachten in de zomerperiode, deze medewerkers kunnen flexibel ingezet worden. Er zijn meerdere vormen van mobiliteit mogelijk: interne mobiliteit binnen het eigen team in een andere functie, interne mobiliteit buiten het eigen team in een zelfde functie, een andere functie of een lagere functie. Ook valt te denken aan externe mobiliteit.
15
Arbeidsvoorwaarden De CAO heeft voor de periode 2012-2017 afspraken gemaakt over leeftijdsuren. Deze worden fasegewijs omgezet naar een Persoonlijk Levensfase Budget (PLB). De huidige leeftijdsuren worden de komende jaren afgebouwd en omgezet in uren basisvakantie verlof en een persoonlijk levensfase budget. Per jaar maken medewerkers een keuze of zij deze uren willen besteden aan vakantieverlof, sparen binnen het PLB of storten in de levensloopregeling. Mensen zijn tegenwoordig vitaler en leven langer. De levensloop benadering28 is niet alleen voor cliënten van toepassing maar ook voor ons zelf. Iedereen is zelf verantwoordelijk om zo gezond mogelijk te zijn en te blijven en om een bijdrage te leveren aan een zo optimaal mogelijke inzetbaarheid.
4.2
Arbeidsverzuim i.p.v. ziekteverzuim
We gaan binnen Ter Weel een gezondheidscultuur bevorderen waarin het overleg tussen de leidinggevende en medewerker niet alleen gaat over de beperkingen die het werken niet mogelijk maken, maar zoeken naar wat er wel kan, centraal staat. Dat een medewerker zich ziek voelt, stellen we niet ter discussie, maar vormt slechts het vertrekpunt voor een gezamenlijk zoeken naar mogelijkheden. Hierdoor zal de activering toenemen, van zowel leidinggevende als medewerker. Ondersteuning vindt vraaggericht plaats door P,O&O, de bedrijfsarts, etc. In het arbeidsverzuim kijken we naar aanwezigheid in plaats van afwezigheid. Het gaat steeds meer over inzetbaarheid. Daarom zullen overal in de organisatie zogenaamde ‘vensterbankwerkzaamheden’ (nuttig werk, waar men door tijdsdruk vaak niet aan toekomt) en activeringstaken beschikbaar zijn. Dit vraagt van medewerkers de bereidheid mee te denken in de mogelijkheden en niet in de beperkingen. Ook hierbij geldt dat de
Beleidsplan Zorggroep Ter Weel 2011-2015
28 L evensloopbenadering wil zeggen dat je in verschillende fases van je leven andere behoeftes en wensen hebt ten aanzien van de inrichting van werk en privé.
inspanning van beide kanten moet komen. Als medewerker zorg je ervoor dat je fit genoeg bent om je werk te kunnen uitvoeren. Van Ter Weel mag worden verwacht dat er vertrouwen is in de medewerkers en dat medewerkers de ruimte krijgen hun werk met plezier te doen. Dit zorgt ervoor dat je trots kunt zijn op de organisatie. Stimuleren balans werk/privé Werk is erg in beweging. Iemand gaat naar school, gaat aan het werk, volgt een opleiding, heeft zorgtaken thuis, werkt, volgt scholing, etc. Sleutelwoorden zijn dan: flexibiliteit, meer eigen verantwoordelijkheid en het verdwijnen van traditionele zekerheden. Als medewerker maak je verschillende keuzes in het werkende leven en krijg je zelf te maken met de gevolgen van deze keuzes. Je zult dus zelf verantwoord keuzes moeten maken, je doet het voor jezelf! Het werken aan een loopbaan moet gebeuren voordat er problemen zijn (denk bijvoorbeeld aan het werk dat te zwaar wordt, etc.). Werk brengt altijd een zekere belasting met zich mee. In veel gevallen heeft arbeidsbelasting een positief en stimulerend effect. Wanneer echter de belasting te groot wordt, ontstaat een disbalans. Preventief beleid houdt in dat mogelijke oorzaken van overbelasting en disbalans worden gesignaleerd en dat maatregelen worden genomen om arbeidsverzuim tegen te gaan. Leidinggevenden bespreken signalen van disbalans op korte termijn met hun medewerkers. Een bezoek aan het arbeidgezondheidskundig spreekuur kan hierin ondersteunen en richting geven om de klachten te bespreken. Ook in het jaarlijkse functioneringsgesprek zal inzetbaarheid een vast onderwerp van gesprek worden. Leidinggevenden van Zorggroep Ter Weel stimuleren een gezonde balans tussen werk en privé.
4.3
16
Ontwikkelen, leren en innoveren
Het opleidingsbeleid gaat uit van de nieuwe organisatiedoelstellingen én de ambities en mogelijkheden van de individuele medewerkers. De komende jaren zal in overleg met de ondernemingsraad een scholingsplan worden vastgesteld. Het scholingsbudget zal, conform de CAO voor de VVT, ten minste 2% van de loonsom bedragen. Na vaststelling van het budget, wordt een jaarplan voor opleiding en scholing opgesteld en uitgevoerd. Het jaarplan is de leidraad en maakt Opleiding en Ontwikkeling van medewerkers voor iedereen duidelijk, toetsbaar en overdraagbaar. Om competenties en affiniteit van medewerkers verder te benutten, komt er meer nadruk te liggen op de persoonlijke ontwikkelingsplannen en team ontwikkelingsplannen. Soms komen ze overeen met een al bestaand aanbod en soms moet er een scholing (op maat) ontwikkeld worden. De verantwoordelijkheid voor individuele ontplooiing van competenties en persoonlijke groei wil Zorggroep Ter Weel steeds meer bij de medewerker zelf leggen. Ter Weel speelt hier op in door het ontwikkelen van een gevarieerd aanbod van verplichte en gewenste scholingen. Door het ombouwen van het traditionele verpleeghuis naar een kleinschalige woon voorziening is om- en of bijscholing van de verpleeghuismedewerkers een belangrijk onderdeel waar Ter Weel zich de komende jaren op gaat richten. Naast meer en andere kennis en vaardigheden wordt van medewerkers ook meer flexibiliteit gevraagd, waardoor inzetbaarheid in meerdere locaties mogelijk wordt. Daarnaast wil Ter Weel de mogelijkheid onderzoeken om sommige scholingen via e-learning aan te bieden. Hiervoor is een goede voorbereiding met een degelijk plan van aanpak, budget en (externe) ondersteuning nodig. Voor Zorggroep Ter Weel ligt er een uitdagende mogelijkheid om zich door middel van goed georganiseerde scholingsmogelijkheden voor medewerkers te onderscheiden, zich neer te zetten in de regio en als aantrekkelijke werkgever gezien te worden.
4.4
Stagebeleid
De visie van Zorggroep Ter Weel op stages is: Kansen bieden aan (jonge) mensen om leerervaringen op te doen binnen de totale organisatie van Zorggroep Ter Weel, waarbij
EFFICIËNTIE
de zorg in het algemeen meer bekendheid krijgt en Zorggroep Ter Weel zich als een aantrekkelijke stageverlener en (mogelijk toekomstige) werkgever presenteert. Zorggroep Ter Weel biedt op al haar locaties verschillende vormen van stage en BeroepsPraktijkVorming (BPV) aan. De beroepspraktijkvormingsplaatsen zijn bedoeld voor studenten van opleidingen die direct van belang zijn voor Zorggroep Ter Weel in het kader van het personeelsbeleid/de personeelsvoorziening. Het gaat vooral om de paramedische en zorggerelateerde opleidingen. Daarnaast zijn er ook beroepspraktijkvormingsplaatsen van opleidingen die voor de ondersteunende diensten van belang zijn (bijvoorbeeld facilitair en ICT). In principe biedt Zorggroep Ter Weel alleen BPV-plaatsen aan leerlingen/studenten die eventueel na het behalen van hun diploma een baan aangeboden kunnen krijgen bij de zorggroep. BPVplaatsen dus die te koppelen zijn aan onze kerntaken. BBL’ers (leerlingen BeroepsBegeleidende Leerweg) vullen beroepspraktijkvormende plaatsen in als leerling/werknemer en zijn in dienst van Zorggroep Ter Weel. Zij worden opgeleid tot helpende zorg en welzijn niveau 2 of verzorgende IG niveau 3. Andere (stage) doelgroepen zijn de leerlingen die vanuit het middelbaar onderwijs keuzes gaan maken voor een vervolgopleiding. Zij lopen een of meerdere zogenaamde arbeids oriëntatie stages (snuffelstages). Deze leerlingen komen vooral uit het reguliere onderwijs, maar ook leerlingen met beperkingen vanuit het speciaal onderwijs of re integratievoorzieningen kunnen stages lopen binnen de zorggroep. Maatschappelijke stages (MaS) zijn een nieuw fenomeen binnen alle vormen van middelbaar onderwijs, waarbij leerlingen een aantal verplichte ‘vrijwilligersstages’ lopen. Deze stages zijn extra en vervangen de arbeidsoriëntatiestages niet. Op één van de locaties van Zorggroep Ter Weel is ervaring opgedaan met een leerwerk traject voor jongeren die vanuit een beperking moeilijk aan een arbeidsplaats kunnen komen. Zo neemt Zorggroep Ter Weel deel aan verschillende speciale leerwerktrajecten en geeft op deze wijze ook invulling aan een maatschappelijke taak.
Beleidsplan Zorggroep Ter Weel 2011-2015
17
5. Bedrijfsvoering bij Zorggroep Ter Weel 5.1
Ontwikkelingen financieel beleid zorgsector
De bekostiging van de zorg is volop in beweging, de ingezette marktwerking brengt ook binnen de sector een ‘slag om de klant’ teweeg die men met goede service en kwaliteit van zorg moet zien te binden. De afrekening op basis van geleverde zorg door de invoering van de Zorg Zwaarte Pakketten maakt, dat de samenstelling, omvang en beheersing van het werkkapitaal van de organisatie steeds belangrijker zal worden. De invoering van betaling achteraf (output) in plaats van vooraf brengt met zich mee dat er meer voorfinanciering zal plaatsvinden. De constante druk op de zorgbudgetten en de aangekondigde bezuinigingen op de AWBZ, vragen van de zorgorganisatie een creatief en ondernemend financieel beleid waarin de Raad van Bestuur en de HEAD/controller de ‘treasuryfunctie’ benutten om efficiencyvoordelen te behalen op het beheer van de geldstromen (besparingen op kosten betalingsverkeer, beter afstemmen van de geldstromen, effectief rentebeleid). Zorginstellingen worden meer dan voorheen geprikkeld om aanvullende diensten en activiteiten te ontwikkelen, waarmee zij zich kunnen onderscheiden op de markt. Mensen zullen zich steeds meer gaan verzekeren voor vormen van aanvullende zorg/comfortdiensten waar de zorgorganisatie aanvullende financiering in aan kan boren.
18
Het risicoprofiel van zorginstellingen is door alle ontwikkelingen toegenomen. De inkomsten en uitgaven fluctueren in sterkere mate waardoor een actief treasurybeleid absoluut noodzakelijk is voor de organisatie. Om dit beleid vorm te geven is een treasurystatuut een voorwaarde om daarin de beheersmatige afspraken vast te leggen. In dit statuut zijn de uitgangspunten, de doelstellingen, de organisatorische inbedding, de financiële kaders, de administratieve organisatie en de informatievoorziening opgenomen. De bestuurlijke keuzes die bepalend zijn voor de treasuryfunctie worden hierin vastgelegd. Zorginkoop De grootste bron van inkomsten is de AWBZ-financiering, die momenteel via de Zorgkantoren afgesproken wordt. Jaarlijks worden er met het Zorgkantoor afspraken gemaakt over volume per product en prijs. Om een goede prijs af te kunnen spreken, moet er aan de door het Zorgkantoor vastgestelde criteria worden voldaan. Jaarlijks publiceert het Zorgkantoor een inkoopdocument. Daarin staan de spelregels beschreven. Het Zorg kantoor zal in eerste instantie productieafspraken maken gerelateerd aan de prestaties die in het voorgaande jaar geleverd zijn. Over het realiseren van nieuwe producten moet eerst overeenstemming worden bereikt. Gedurende het lopende jaar, kan de afgesproken realisatie worden bijgesteld, mits binnen de kaders van het beschikbare budget voor de regio. In de nabije toekomst zullen de werkzaamheden van het Zorgkantoor overgedragen worden aan de zorgverzekeraars. Hoe de werkwijze dan precies zal zijn, is nog niet bekend. Wel is al duidelijk, dat de wijze van bevoorschotting, vooraf, niet meer toegepast zal worden. Dit betekent voor de zorginstellingen, dat er op een andere wijze liquide middelen zullen moeten worden aangetrokken.
5.2
Financieel beleid Zorggroep Ter Weel
Kernwaarden De kernwaarden waarop dit beleidsplan is gebaseerd (zie pagina 12), zijn ook van toepassing op het financiële beleid. Alle medewerkers van Zorggroep Ter Weel realiseren zich, dat een ieder zich moet inspannen om te komen tot een zo efficiënt mogelijk bedrijfs proces, binnen de financiële kaders. Het is belangrijk dat het bedrijfsproces, zich zowel zorginhoudelijk, als bedrijfseconomisch kan voltrekken binnen de daarvoor bestemde gelden.
Eigen Vermogen Het eigen vermogen is een ijkpunt voor financiële instellingen en het Waarborgfonds voor de Zorgsector. Het is dan ook van zeer groot belang over een gezond eigen vermogen te beschikken, dat minimaal voldoet aan de eisen van het Waarborgfonds voor de Zorgsector. Het streven is het eigen vermogen minimaal op een gezond peil te houden (benchmark gemiddelde). Dat kan alleen door een efficiënt werk- en denkproces en door gebruik te maken van alle beschikbare middelen. Kostprijsberekeningen In 2012 worden er (interne) kostprijzen voor de te leveren zorgzwaartepakketten (ZZP) vastgesteld. De komende beleidsperiode wordt hiertoe het initiatief genomen en worden door het managementteam criteria vastgesteld en uitgewerkt. In de komende beleids periode zullen er op een breder niveau dan nu het geval is, kostprijsberekeningen worden gemaakt. Risicomanagement/risicobeheer Het doel van risicobeheer is het vermijden van risico’s die het vermogen en het resultaat van Zorggroep Ter Weel nadelig kunnen beïnvloeden. Er zijn vele soorten risico’s. In het treasurystatuut van Zorggroep Ter Weel beperken we ons tot het renterisico (volume- en prijsrisico) en het debiteurenrisico. Beheersing van processen De werkzaamheden worden verricht binnen de vastgestelde administratieve procedures van de Zorggroep. In deze procedures zijn de werkzaamheden benoemd en de kaders vastgesteld. Ook de procuratie is vastgelegd in de administratieve procedures. Planning & Control Er is een planning & control cyclus opgesteld voor de gehele Zorggroep. In deze cyclus zijn ook de financiële rapportages opgenomen. In de komende beleidsperiode wordt bekeken, hoe er een zodanige rapportage kan worden opgesteld, dat men per dag/afdeling/unit de situatie kan inzien en bijstellen. Bouw- en renovatieprojecten De economische en administratieve dienst is betrokken bij bouw- en renovatieprojecten van de Zorggroep. In een vroegtijdig stadium fungeert zij als sparringpartner, stelt overzichten op of controleert de aangeleverde cijfers die betrekking hebben op de financiering van de projecten. In het stadium van de bouw is de economische en administratieve dienst verantwoordelijk voor de goede verwerking van de projecten. Zij dragen zorg voor de verwerking en krijgen daarvoor informatie uit de organisatie. Waar mogelijk draagt de dienst subsidiemogelijkheden aan en verwerkt deze.
5.3
Informatie en Communicatie Technologie (ICT)
In 2011 is er een opdracht gegeven aan het onderzoeksbureau Furore, om een onderzoek in te stellen naar de toekomst van de ICT van Zorggroep Ter Weel. Het onderzoek is zo breed mogelijk uitgevoerd. De wensen van de medewerkers, de cliënten en de organisatie zijn onderzocht. Ook is er gekeken naar de externe ontwikkelingen en trends in de markt én specifiek voor de sector Verpleging en Verzorging. Wil Zorggroep Ter Weel in de toekomst de trends en ontwikkelingen blijven volgen dan zijn er aanpassingen nodig in het ICT-beleid. Duidelijk is dat er een groeiende afhankelijkheid is van ICT in de gezondheidszorg. Dit betekent een cultuurverandering binnen Zorggroep Ter Weel. De organisatie wil in de toekomst professionalisering van de medewerkers bevorderen. Denk hierbij aan een betere toegang tot roosters, salarisgegevens, scholingsmogelijkheden en andere relevante gegevens (eventueel gebruik iPad of andere tablet voor elektronische cliëntendossiers). Ook voor de cliënt en/of diens familie/zaakwaarnemer moet het in de zeer nabije toekomst mogelijk zijn om direct inzage te krijgen in het zorgplan. Hiervoor is al een pilot gestart. Om dit te kunnen realiseren is er een onderzoek nodig naar de inrichting en inhoud van de huidige applicaties. Tevens wil Zorggroep Ter Weel op het gebied van domotica en zorg een verbetering doorvoeren (cashless betaalsysteem/beeldtelefoon, enz.).
Beleidsplan Zorggroep Ter Weel 2011-2015
19
5.4
Kwaliteitsbeleid
De afgelopen 3 jaar is geïnvesteerd in de borging van het kwaliteitmanagementsysteem door invoering van het Harmonisatiemodel Kwaliteit in Zorginstellingen (HKZ). Hiervoor is in 2008 het kwaliteitscertificaat behaald. Dit zal de komende 3 jaar verder worden geconsolideerd. De ontwikkeling op het gebied van kwaliteitsbeleid wordt steeds meer gestuurd door het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg. Aan dit instrument wordt jaarlijks inhoud gegeven door middel van digitale registratie in het Plancare Dossier. Zowel het Zorgkantoor als de Inspectie voor de Gezondheidszorg ziet deze registratie als landelijke transparantie van de zorginhoudelijke kwaliteit van de dienstverlening terug op kiesbeter.nl. De focus van het nieuwe HKZ-schema, versie 2010 voor de VV&T, ligt voornamelijk op het analyseren en beheersen van de risico’s die van invloed zijn op zorg- en dienst verlening en dan vooral op het gehele primaire proces van intake tot afronding en nazorg. Het ontwikkelen van een risicobeheersingmodel is het uitgangspunt om dit verantwoord en afdoende te kunnen borgen. Hierbij is de reeds in gang gezette Planning & Control cyclus een goed instrument. In het voorjaar van 2011 is een cliëntevredenheidsonderzoek uitgevoerd volgens de CQ-index. De gegevens vanuit dit onderzoek kunnen de komende twee jaar gebruikt worden als instrument voor verbetering. Het plan van aanpak vanuit dit onderzoek zal zowel door de centrale als locale cliëntenraden als sturingsinstrument kunnen worden gebruikt. Het wordt steeds duidelijker dat de beheersing van veiligheidsmanagement van alle bedrijfsprocessen een belangrijke rol gaat innemen. Binnen het HKZ-schema 2010 wordt hier uitgebreid aandacht aan besteed. Tevens is de verwachting dat de veiligheidsnorm NEN 7510 een verplichtend karakter gaat krijgen. Hierbij gaat het om informatiebeveiliging op alle processen binnen de organisatie. Bovenstaande maakt duidelijk dat de komende jaren veel aandacht nodig is voor borging en beheersing van alle organisatieprocessen. De uitdaging is om niet nog meer te belanden in papieren bureaucratie maar dat het kwaliteitsbewustzijnsproces voor medewerkers verder wordt geborgd. Dit sluit aan op één van de kernwaarden uit dit beleidsplan: minder bureaucratie, meer plezier op het werk. Dit uiteraard gecombineerd met goede kwaliteit van zorg.
20
6. Interne en externe belang hebbenden Zorggroep Ter Weel 6.1
Cliëntenraad
Door de veranderingen in de zorg wordt de vertegenwoordiging verder uitgebreid naar cliënten uit de thuissituatie die zorg vanuit het zorgcentrum ontvangen, de cliënten uit de wijk die gebruik maken van de faciliteiten van het zorgcentrum en de cliënten in de kleinschalige woonvormen. Ook deze cliënten worden immers door de cliëntenraad vertegenwoordigd in het overleg met het bestuur van Zorggroep Ter Weel. Voor de komende termijn zal de cliëntenraad een uitdaging vinden in het onderhouden van het contact met de cliënten en dit verder intensiveren. De grotere fysieke afstand tussen cliënten en cliëntenraad maakt dat meer aandacht geschonken moet worden aan het bereiken van de cliënten en hun familie en aan het bereiken van de bewoners uit de omgeving, die van de faciliteiten van de Zorggroep gebruik maken. De cliënten en hun familie zijn steeds meer bekend met de digitale vormen van contact; deze wijze wordt door de cliëntenraad daarom ook steeds verder ontwikkeld en uitgebreid.
PROFESSIONALITEIT, DESKUNDIGHEID, VAKMANSCHAP
6.2
Ondernemingsraad
De speerpunten waar de ondernemingsraad de komende beleidsperiode de aandacht naar uit wil laten gaan, zijn: • f unctieveranderingen die voortvloeien uit de nieuwe organisatieopzet; •w ijzigingen in het formatieplaatsenplan in relatie tot een kleinschaliger opzet van de zorg (overzicht van het aantal medewerkers in dienst, hoeveel uren zij werken en in welke dienst, afdeling en/of locatie); • tijdelijke detachering (de mogelijkheid medewerkers tijdelijk ‘uit te lenen’ aan een andere afdeling, locatie of organisatie); •d e mogelijkheden medewerkers over te plaatsen naar een andere afdeling of locatie; •e en ‘plusje’ voor de medewerkers (de OR wil met betrekking tot secundaire arbeidsvoorwaarden wat betreft de mogelijkheden die de CAO-VVT biedt qua extra’s ten behoeve van de medewerkers het maximale resultaat trachten te behalen); • de kernwaarden van Zorggroep Ter Weel actief ondersteunen (zie 2.2); • personeelsinkrimping; • het scholingsplan. De Ondernemingsraad beroept zich bij al deze punten op het instemmingsrecht, adviesrecht en informatierecht, respectievelijk artikel 27, 25 en 31, conform de Wet op de Ondernemingsraad (WOR). De Ondernemingsraad is van mening dat de communicatie met en de betrokkenheid van de achterban nog kan verbeteren. Tijdens de jaarlijkse training en teambuilding zal zij zich onder andere gaan bezighouden met de mogelijke verbeteringen om dit tot stand te brengen.
6.3
Externe samenwerking en concurrentie
In tegenstelling tot de vorige beleidsperiode, waarin het streven was de regionale samenwerkingsverbanden uit te breiden en niet de concurrentie aan te gaan, ligt de keuze voor de komende beleidsperiode meer in het midden. Daar waar het goed is voor de organisatie en het een bijdrage levert aan het welzijn van onze cliënten blijft Zorggroep Ter Weel met anderen samenwerken, de samenwerking intensiveren of uitbreiden. Zorggroep Ter Weel wil een betrouwbare samenwerkingspartner zijn en blijven. Om dezelfde redenen en als het noodzakelijk is om de organisatie vooruit te helpen, zullen we concurrentie niet uit de weg gaan. Het belang je als aanbieder van zorg en welzijn te onderscheiden van
Beleidsplan Zorggroep Ter Weel 2011-2015
21
PLEZIER EN MINDER BUREAUCRATIE
andere aanbieders, wordt steeds groter. Om onze missie te volbrengen (de doelgroep ouderen die op welke wijze dan ook begeleiding of zorg nodig heeft, kiest bewust voor het gedifferentieerde woon- en/of dienstenaanbod van Zorggroep Ter Weel), zal het nood zakelijk zijn te concurreren. Dit geldt net zo goed voor de andere zorgaanbieders in de regio. Uitgangspunt voor Zorggroep Ter Weel hierbij is dit altijd met respect voor de ander te doen.
22
7. Transformatieplan Huisvesting 2011-2015 Voor Zorggroep Ter Weel staat er een transformatieproces van behoorlijke omvang voor de deur. Zorggroep Ter Weel wil in de komende beleidsperiode haar vastgoed aanpassen aan de verzwaring en de toenemende complexiteit van de zorgvraag en de veranderingen binnen het vastgoedbeleid in de zorg. In de komende beleidsperiode (2012-2016) dient de organisatie zich klaar te maken voor de toekomst; de zorgvraag en de zorgzwaarte nemen toe en de wensen van de toekomstige generatie ouderen veranderen.
29 z ie business case i.v.m. transformatie gebouwen Zorggroep Ter Weel, d.d. 5 juli 2011
Meer privacy, zorg op maat en meer differentiatie in het zorgaanbod zijn de nieuwe eisen die aan de organisatie gesteld worden. Hier wil Zorggroep Ter Weel vorm aan geven door in de verpleeghuizen alle tweepersoonskamers op te heffen, kleinere woongroepen te vormen en in de verzorgingshuizen zwaardere zorg te gaan verlenen. Tevens wil Ter Weel de extramurale functie van alle zorgcentra versterken (woonservicezones). Ouderen in de nabije omgeving moeten meer gebruik kunnen maken van de diensten die de zorgcentra leveren; seniorenfitness, serviceabonnement, deelname activiteiten, gebruik maken van restaurant, etc. Voor deze ‘verdunningsoperatie’, de spreiding van de psychogeriatrische zorg over meerdere locaties, de betere spreiding van het zorgaanbod in de regio en het versterken van de wijkfunctie heeft Zorggroep Ter Weel ver- en nieuwbouwplannen ontwikkeld. Met de cliënten, de medewerkers en de vrijwilligers staan we voor de uitdaging om Zorggroep Ter Weel ‘future proof’ te maken.29
Verleden Van oudsher kent Nederland een relatief hoge institutionalisatiegraad van kwetsbare ouderen.30 In het begin van de 19e eeuw werden armenhuizen gebouwd, vooral vanuit de charitatieve hoek en vanuit de armenzorg, waar ouderen die niet meer zelfstandig konden wonen, hun intrek konden nemen. Ouderen die bijvoorbeeld hun partner verloren en niet in hun levensonderhoud konden voorzien kwamen in deze ‘godshuizen’ terecht. In de zestiger jaren werden deze bejaardenoorden gefinancierd uit de WBO. De verpleeghuizen ontstonden na de Tweede Wereldoorlog als opvang voor mensen die niet langer in het ziekenhuis konden verblijven of thuis niet konden worden verzorgd. De Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) voorzag eind jaren zestig (1968) in de financiering hiervan. Eind jaren tachtig zijn de bejaardenoorden omgevormd tot verzorgingshuizen en werden ze ook onder de collectieve ziektekostenverzekering, de AWBZ gebracht. Ook de thuiszorg die ontstaan is vanuit de kruisverenigingen is in deze periode onder de AWBZ-financiering gebracht. In deze periode werd de zorgsector geleid door strikte wet- en regelgeving vanuit de centrale overheid, de zogenaamde aanbodregulering. De planning en prijsbepaling werd volledig vanuit Den Haag geregisseerd.31 Tarieven en budgetten stonden vast en de bejaardenhuizen en verpleeghuizen leverden zorg conform het aantal erkende plaatsen.
30 Zorgmagazine, jaargang 24, nr.12. december 2008; ’Haalt het verpleeghuis het jaar 2015’. 31 Idenburg, P.J., van Schaik, M. ‘Diagnose 2025’ Over de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg, Scriptum (pag. 19) 2010.
Beleidsplan Zorggroep Ter Weel 2011-2015
23
110830
Zorggroep Ter Weel waarin de zorgvraag van de cliënt leidend is, de cliënt zelf keuzes kan maken, waar service en gastvrijheid bovenaan staan en waar het prettig wonen en werken is!
www.terweel.nl
