BELEIDSPLAN 2011-2014 COLLEGE VAN KERKRENTMEESTERS
PROTESTANTSE GEMEENTE OEGSTGEEST
Oegstgeest, versie 31 oktober 2011
1
1. Inleiding De Protestantse Gemeente Oegstgeest (PGO) heeft, net als zoveel andere kerkelijke en maatschappelijke organisaties, te maken met de gevolgen van grote veranderingen in haar omgeving. Voor de PGO en haar voorgangers geldt, dat er jarenlang veel en goed werk is verzet, kerkelijk, maar ook op het gebied van bedrijfsvoering en beheer van het erfgoed, dat haar heeft gemaakt tot wat zij nu is. Tal van mensen gaven en geven veel tijd, geld en energie voor het reilen en zeilen van de PGO. Voor een organisatie die het geheel zonder externe ondersteuning moet stellen, is de PGO een goed lopende, financieel gezonde en op haar omgeving gerichte, actieve Gemeente. De PGO is voor velen in Oegstgeest en omgeving een pijler in hun geloofsleven en vaak ook hun sociale leven. De PGO besteedt, behalve aan haar kernactiviteiten op kerkelijk (pastoraal, diaconaal) gebied, veel tijd en inzet aan het beheer en onderhoud van diverse gebouwen (deels monumentaal ), het beheer van de financiën en het personeelsbeleid voor de medewerkers die bij haar in dienst zijn. Dit alles vergt goed rentmeesterschap van de PGO als organisatie en daarmee ook van het College van Kerkrentmeesters (CvK) dat hiervoor specifiek verantwoordelijk is. In het besef dat er in de laatste jaren veel ten goede is opgebouwd door gemeenteleden, pastores, ambtsdragers, vrijwilligers en eigen werknemers, heeft het CvK zich in het voorliggende meerjarenplan beraden op enkele beleidswijzigingen. De ervaringen in de recente jaren vragen naar onze mening om een gewijzigde aanpak op onderdelen van bedrijfsvoering van de PGO, om onze Gemeente ook in de komende tijd een “gezond” bestaan te kunnen garanderen. Naast een algemene maatschappelijke trend, die laat zien dat het aantal vrijwilligers bij maatschappelijke organisaties afneemt, heeft de PGO ook te maken met vergrijzing en daling van het aantal leden. Dat heeft onvermijdelijk consequenties voor de bedrijfsvoering. Het vergt een open blik op de vragen die op het CvK afkomen en op sommige momenten ook om ingrijpende keuzes in de plannen en voornemens. Het CvK heeft aldus gezocht naar een beleid dat enerzijds de Protestantse Gemeente te Oegstgeest zoveel mogelijk laat behouden wat in voorgaande jaren is opgebouwd, maar anderzijds de bedrijfsvoering naar opzet en inhoud actualiseert waar dat nodig is. 2. Over dit beleidsplan Aan alle taakgroepen van de PGO is gevraagd hun voornemens voor de periode 2011-2014 in een Beleidsplan op te nemen. Het voorliggende concept- hoofdstuk van het College van Kerkrentmeesters, wordt ter goedkeuring aangeboden aan de Kerkenraad op 3 november 2011. Voor het CvK is het eigen Beleidsplan nauw verbonden met de begroting voor 2012 en de meerjarenbegroting 2010-2014; de begroting bepaalt immers de kaders binnen welke het CvK zijn voornemens kan bepalen en uitvoeren. Dit beleidsplan beschrijft de doelstellingen die het CvK in de periode tot 2014 wil bereiken, alsmede de onderliggende motivatie, de voorgenomen werkwijze, de daarvoor beschikbare middelen en de gekozen activiteiten.
2
In §3 wordt de visie van het CvK op de bedrijfsvoering van de PGO neergelegd; die geeft weer waarop het CvK in 2014 wil uitkomen ten aanzien van de financiën, het personeel en het onroerend goed. In §4 wordt een uitgebreide analyse geboden van de bedrijfsvoering van de PGO in de huidige situatie (najaar 2011), waarbij met name de financiën aandacht krijgen. Op basis van de analyse uit §4 zijn in §5 de geactualiseerde en geëxpliciteerde doelstellingen van het CvK ten aanzien van financiën, personeel en onroerend goed vastgelegd. Die hebben weer geleid tot een aangepaste strategie. Die is opgenomen in §6. De concrete activiteiten zoals die al in gang zijn gezet dan wel op korte termijn in gang worden gezet, worden besproken in §7. 3. Visie CvK op de bedrijfsvoering PGO Zoals in de inleiding al werd vastgesteld, is de PGO is een actieve gemeente en voor velen een pijler in hun geloofsleven en vaak ook hun sociale leven. Het is evident dat het CvK dat moet helpen behouden. De PGO staat echter in de komende jaren voor een moeilijke opgave. Het aantal actieve PGO-leden en kerkbezoekers daalt en vergrijst en het vinden van vrijwilligers voor de vele activiteiten wordt steeds moeilijker. De inkomsten dalen, terwijl de kosten (met name van personeel en gebouwen) steeds verder oplopen. Dat vereist dat de PGO beslist nu stappen moet gaan zetten om een aangepast beleid te voeren. Bij het CvK ligt een sleutelrol bij de ondersteuning van die ambitie, namelijk op het terrein van financiën, personeel en onroerend goed. Waar wil het CvK in 2014 uitkomen en waaraan wil hij in de jaren daarna vasthouden? In essentie moet er een evenwicht zijn tussen inkomsten en uitgaven (sluitende begroting), om de kerntaak van de PGO, namelijk het pastorale / diaconale werk en de erediensten, duurzaam op het huidige niveau te kunnen handhaven en waar mogelijk uit te bouwen. Kijkend naar de bedrijfsvoering heeft het CvK de voornoemde opgave als volgt vertaald: enerzijds moeten de inkomsten van de PGO stijgen, anderzijds moeten relatief hoge en steeds oplopende kosten voor personeel en gebouwen structureel worden teruggebracht en beheersbaar zijn. Dat vergt een hogere kwaliteit en efficiëntie van de bedrijfsvoering en duidelijke keuzes voor het ambitieniveau op het terrein van financiën, personeel en gebouwen. Dat impliceert tevens een andere mix van het zelf doen van werkzaamheden door vrijwilligers, eigen medewerkers en het uitbesteden van werkzaamheden. Het CvK creëert daarmee de ruimte om tijdig te anticiperen op lopende en aankomende ontwikkelingen, waardoor de PGO de slagkracht houdt om vorm te geven aan het werken aan een actieve geloofsgemeenschap. 4. Een analyse van de huidige financiën en de bedrijfsvoering van de PGO (najaar 2011) a. Algemeen Uit de Jaarrekening over 2010 blijkt dat de PGO in dat jaar een negatief resultaat van € 52.687,- heeft behaald. Hoewel dit bedrag vrijwel gelijk is aan het eerder begrote resultaat, maakt die jaarrekening toch al de nodige aandachtspunten zichtbaar. In de eerste helft van 2011 werd het CvK voorts geconfronteerd met enkele nieuwe ontwikkelingen die van grote invloed waren op de financiën van de PGO in dat boekjaar, met name aan de uitgavenkant. Het betreft hier onder andere kostenstijgingen bij het onroerend goed en personele kosten voor vervanging wegens ziekte. Omdat juist in deze periode de 3
Jaarrekening over 2010 werd opgeleverd, heeft het CvK reden gezien de financiën en (personele) bedrijfsvoering van de PGO in een breder, kwalitatief perspectief te bezien. Dat heeft geleid tot de onderstaande analyse van achtereenvolgens de financiën (§ 4b), de situatie met betrekking tot beheer en onderhoud van het onroerend goed (§ 4c) en het personeelsmanagement (§ 4c). b. Financiële analyse
De Jaarrekening 2010 geeft een totale balanswaarde van de PGO van € 5.024.000-, waarvan € 4.120.000- aan eigen vermogen. Dit is een zeer gezonde vermogenspositie. Het eigen vermogen bestaat uit onroerend goed (€ 3.530.000), kapitaal (€ 642.000) en onderhoudsvoorzieningen (€ 734.000-). Echter, het resultaat over 2010 laat overall een negatief exploitatiesaldo zien van -/- € 52.687- , waardoor wordt ingeteerd op de eigen vermogenspositie (kapitaal). Vanwege de inmiddels vastgestelde zorgelijke financiële ontwikkeling over het eerste halfjaar van 2011, zowel aan de baten- als aan de lastenkant, valt te vrezen dat het verlies over 2010 niet eenmalig is, maar bij ongewijzigd beleid de komende jaren structureel en toenemend zal zijn. Gevolg hiervan zou zijn dat de PGO binnen 5 à 10 jaar zijn kapitaal heeft opgesoupeerd. Om bovenstaande ontwikkeling te voorkomen, dient op een aantal manieren te worden ingegrepen (zie de paragrafen 5 en volgende). Voor het nodige inzicht zal de Jaarrekening vanaf 2011 niet alleen geconsolideerd, maar ook in gesplitste vorm worden gepresenteerd naar de “bedrijfsvoeringseenheden”: Gemeentecentrum, Kerken en Gebouwen en de Stichting Begraafplaats. Dit maakt het mogelijk iedere eenheid van een aparte balans en een Verlies- en Winstrekening te voorzien waardoor analyses, toelichtingen en doelstellingen helderder worden. In onderstaand overzichten is de tussenbalans opgemaakt van de drie bedrijfsvoeringseenheden per 31 juli 2011.
A. Gemeentecentrum Activa vaste activa -onroerend goed vlottende activa -debiteuren -geldmiddelen
tussenbalans per 31/7/11 739000 eigen vermogen -kapitaal -algemene reserve 11938 18868
Passiva
-87819 645708 557889
fondsen 30806 -onderhoudsfonds -gemeentefonds
1475 5448 6923
4
vlottende passiva -kortlopende schulden - rekening courant begraafplaats - rekening courant kerk
21936 37524 145534 204994
totaal
769806 totaal
769806
B. Kerken en
gebouwen
Activa vaste activa -onroerend goed - spaartegoeden vlottende activa -rekening courant GC -debiteuren/vorderingen -geldmiddelen
tussenbalans per 31/7/11 2298002 1168420
eigen vermogen -kapitaal 3466422 -algemene reserve
Passiva
825646 2281690 3107336
145534 60864 119443
fondsen -rijksmonument -RBK 325841 -GWK -inrichting RBK -Willibrordserf -Sonnewende -pastorieën/woningen -klavier/orgel
96667 55273 64082 1937 32583 57917 47803 19750 376012
vlottende passiva -kortlopende schulden -rekening courant begraafplaats
156350 152565 308915
totaal
3792263 totaal 5
3792263
C. Begraafplaats Activa vaste activa -onroerend goed
tussenbalans per 31/7/11
Passiva
169118 eigen vermogen kerk resultaat
271811 26605 298416
vlottende activa -rekening courant GC -debiteuren/vorderingen -geldmiddelen -rekening courant kerk -transitoria
37524 23997 326459 152565 4500
stichting begraafplaats fonds resultaat
349927 26969 376896
545045 vlottende passiva -kortlopende schulden totaal
714163 totaal
38851 714163
Aan de hand van de resultaten tot 31 september 2011 is de volgende prognose voor het hele jaar gemaakt:
Kerk Kerk Begraafplaats Gemeentecentrum Totalen
Prognose '11 -199.361 56.525 -75.192 -218.028
Werkelijk'10 -163.116 153.301 -42.872 -52.687
Begroting '11 -128.200 80.000 4.250 -43.950
In de bovenstaande overzichten blijft de exploitatie van de begraafplaats bij de Groene- of Willibrordkerk buiten beschouwing, omdat deze valt onder de verantwoordelijkheid van de Stichting Begraafplaats Groene Kerk. Onder kerk/begraafplaats moet worden verstaan de resultaten uit verhuur en catering in relatie met uitvaartdiensten en begrafenissen. De conclusie bij deze financiële analyse is dat de resultaten over 2010/2011 tot ombuigingen in de begroting 2012 en volgende jaren moeten leiden, om te voorkomen dat de financiële positie van de PGO op termijn in gevaar komt. In dit beleidsplan worden de doelstellingen en de strategie van de bedrijfsvoering van de PGO aangepast aan deze realiteit. 6
c. Beheer en onderhoud van het onroerend goed Ten aanzien van het beheer en onderhoud van het onroerend goed is vastgesteld dat er veel aandacht en zorg naar uitgaat. Het onroerend goed is niet alleen een verhoudingsgewijs zeer grote balanspost, maar ook een hoge kostenpost waar het gaat om onderhoud en beheer. In de afgelopen jaren zijn de nodige voorzieningen opgebouwd om de noodzakelijke onderhoudsactiviteiten te financieren. De belangrijkste conclusie ten aanzien van het beheer en onderhoud van het onroerend goed is dat er een nog directere relatie moet worden gelegd tussen middelen voor de exploitatie en voorzieningen enerzijds en de concrete planning en uitvoering van onderhoud- en beheerswerkzaamheden anderzijds. Die moet vorm krijgen in een planning- & controlcyclus. Aldus is een betere en proactieve sturing mogelijk op (de planning van) onderhouds- en beheersactiviteiten, die gekoppeld zijn aan vooraf gestelde budgettaire kaders. Daarmee worden risico’s zoveel mogelijk beheerst en kunnen eventuele onverwachte tegenvallers beter worden opgevangen. d. Personeelsmanagement De uitval door ziekte van een aantal personeelsleden en de daarop volgende problemen in de dagelijkse bedrijfsvoering in 2011 noopten tot een analyse van het personeelsmanagement. De belangrijkste conclusies zijn de volgende. Ten eerste is een grote kwetsbaarheid in de personele bedrijfsvoering van de PGO vastgesteld. De PGO is een werkgever met een klein personeelsbestand. De meeste medewerkers zijn bovendien gespecialiseerd in de uitvoering van een afgebakend takenpakket en afgebakende werkomgeving, waardoor er nogal wat kennismonopolies zijn. De uitval door ziekte maakte duidelijk dat lopende werkzaamheden niet snel of beperkt konden worden overgenomen en enkele aparte projecten/activiteiten die op spoedige afhandeling wachtten, verder naar achteren werden verschoven. Ingehuurde vervangers bleken - onvermijdelijk - de nodige tijd nodig te hebben om de bedrijfsvoering weer op gang te brengen. Uiteraard maakt dit de noodzaak van actiever arbo- en gezondheidsbeleid duidelijk. Maar daarmee is hooguit het risico op uitval te verminderen; de kwetsbaarheid als zodanig is daarmee nog niet weggenomen. Ten tweede heeft het CvK een duidelijk aansturingsvraagstuk geïdentificeerd. Het CvK is uit de aard van zijn opdracht een bestuurder, geen day-to-day-manager en staat op een te grote afstand van de werkvloer. De groep eigen medewerkers van de PGO kan weliswaar binnen zekere zelfstandigheidsgrenzen opereren, maar het werk vereist in de praktijk een proactieve aansturing en ondersteuning. Teveel moesten medewerkers naar eigen inzichten en op ad hoc-basis handelen, waardoor onvermijdelijk werkproblemen ontstonden. Ten derde heeft het CvK een kwaliteitsvraagstuk onderkend. De professionele eisen aan het werk op administratief, financieel, juridisch en proces- en automatiseringsterrein zijn hoog en zullen de komende jaren alleen maar hoger worden. De ontwikkelings- en professionaliseringseisen die aan een kleine groep personeelsleden en aan de bijbehorende faciliteiten worden gesteld is fors en de PGO ontbeert de middelen om die ontwikkeling bij te kunnen laten benen c.q. de opgelopen achterstand in te lopen. Er is 7
nauwelijks flexibele formatie en geen gewortelde “professionaliseringstraditie”. Zo’n omslag – want dat is het - vergt niet alleen veel middelen, maar ook een veel tijd en directe aansturing. Het is zeer de vraag of de PGO in staat is die slag te (laten) maken. Ten vierde heeft het CvK vastgesteld dat het personeelsinstrumentarium verbetering behoeft. Er is een bijvoorbeeld een beperkte praktijk van functioneringsgesprekken, maar geen vaste cyclus van personeelsgesprekken waarin functioneren, ontwikkelen en beoordeling in een breed kader en logisch verband zijn ondergebracht. Medewerkers moeten beter in staat worden gesteld inzicht te krijgen in hun functioneren en hun (toekomst)perspectieven. Er is voorts kennelijke onduidelijkheid over mandaten en werkwijze ten aanzien van het beleid en de uitvoering. 4. Actualisering en explicitering doelstellingen De analyse uit §4 maakt duidelijk dat de bestaande doelstellingen van het CvK – vooral af te leiden uit voorgaande begrotingen - op het terrein van financiën, personeel en onroerend goed geactualiseerd en geëxpliciteerd moeten worden. Die doelstellingen zijn uiteraard gericht op de “stip op de horizon” zoals verwoord in de visie uit §3. Het CvK heeft de volgende doelstellingen geformuleerd: a. Een sluitende begroting voor 2014; b. Financiering voorhanden voor alle kernactiviteiten van de PGO (pastoraal / diaconaal werk, kerkdiensten etc.) en de handhaving ervan voor langere periode veilig gesteld; c. Een stabiele bedrijfsvoering (financiën, personeel en onroerend goed) waarbij een gedegen planning- & controlcyclus, risicobeheersing, professionaliteit en kwaliteitbewustzijn centraal staan.
5. Een aangepaste strategie De analyse en de geactualiseerde doelstellingen impliceren dat het CvK ook zijn bedrijfsvoeringstrategie op punten moet aanpassen en expliciteren. In hoofdlijnen komt die neer op het volgende. De jaren 2011-2013 zijn gekozen om de omslag te maken naar financiële gezondmaking, voor verdere professionalisering van het onderhoud en beheer van het onroerend goed en voor de herziening van het personeelsbeleid. In deze fase zal het CvK in tijd en geld fors moeten investeren om in 2014 een sluitende begroting te kunnen realiseren. Deze investeringen worden gefinancierd uit de algemene reserves van de PGO die daarvoor overigens toereikend zijn. Concreet zal het CvK drie programmalijnen uitvoeren: Programmalijn 1: Financieel beheer op orde. Het CvK voert op basis van eindejaarsprognose voor 2011 en de begroting 2012 een activiteitenplan uit dat de inkomsten moet doen stijgen en de uitgaven structureel zal terugbrengen. Dat activiteitenplan behelst ook de uitvoering van enkele onderzoeken die
8
het maken van nadere, gefundeerde keuzes mogelijk maakt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een onderzoek naar het rendement van een deel van het onroerend goed op de middellange termijn. Programmalijn 2: Een geprofessionaliseerde planning &controlcyclus voor onderhoud en beheer van onroerend goed. Het onroerend goed stelt hoge eisen, waarop de PGO beter moet kunnen anticiperen. Het CvK voert in 2012 een vaste planning- & controlcyclus in (afgeleid van de budgettaire kaders uit de begroting) die het mogelijk maakt volledig grip te krijgen op onderhoud en beheer van het onroerend goed. Hierdoor worden alle activiteiten planmatig uitgevoerd, op basis van een financiële en inhoudelijk/technisch goedgekeurde afweging vooraf. Programmalijn 3: herziening personeelsbeleid en personeelsmanagement. Dit bestaat uit drie delen. Het CvK onderzoekt ten eerste welke functies/taken in de PGO in de komende jaren wel of niet in eigen beheer kunnen worden ondergebracht, vooral gelet op de (structurele) financiële lasten, de geconstateerde kwetsbaarheid van de bedrijfsvoering bij uitval, de aansturingsproblematiek en de toekomstige professionaliseringsvereisten. Ten tweede wordt een personeelsplan PGO 2012-2014 opgesteld, inclusief een stappenplan voor de uitvoering daarvan. Dit plan legt de koers van het personeelsbeleid (naar inhoud en proces) bij de PGO vast. Om de gewenste uitvoering van dat personeelsplan te faciliteren wordt ten derde het gehele personeelsinstrumentarium geactualiseerd/uitgebreid. 6. Concrete besluiten korte termijn en besluitvorming langere termijn Gelet op de geformuleerde programmalijnen heeft het CvK voor de periode 2011-2012 alvast de volgende besluiten genomen: Programmalijn 1: -
Opstelling van de begroting 2012, met daarin taakstellende normen voor het terugbrengen van uitgaven en het verhogen van inkomsten van de PGO. Deze begroting is een opmaat voor het verder terugdringen van het begrotingstekort voor na 2012.
-
Een onderzoek naar de toekomst(mogelijkheden) van het Gemeentecentrum.
-
Een onderzoek naar een verbeterde exploitatie van het overige onroerend goed van de PGO (m.n. verhuurinkomsten).
-
Een haalbaarheidsonderzoek in verband met de wens om drie predikantsplaatsen in de PGO te handhaven.
Programmalijn 2: -
De inventarisatie van het klein onderhoud t.b.v. het onderhoud en beheer van het onroerend goed.
-
De inventarisatie van het groot onderhoud t.b.v. het onderhoud en beheer van het onroerend goed. 9
-
Het invoeren van planning- & controlcyclus van onderhoud en beheer onroerend goed.
Programmalijn 3: -
De tijdelijke aanstelling van een interimmanager PGO; deze verzorgt de voorkomende management- en bedrijfsvoeringstaken en doet voorstellen voor verbetering van de bedrijfsvoering op termijn.
-
Een onderzoek naar welke functies/taken binnen de PGO in de komende jaren in eigen beheer moeten worden uitgevoerd c.q. moeten worden uitbesteed. Daarbij wordt met name gekeken naar de taken van het Kerkelijk Bureau.
-
Een onderzoek naar de gewenste en mogelijke aansturing/organisatie-inrichting m.b.t. het PGOpersoneel na afloop van de interimperiode van de manager PGO.
10
