Bedrijfsplan 2013 Intensive & Medium Care

UMC St Radboud

Bedrijfsplan 2013 Intensive & Medium Care

Prof. dr. J.G. van der Hoeven Drs. A.M.M. Broods

1-‐10-‐2012

2

Inhoudsopgave

Verantwoording 1 Patiëntenzorg .............................................................................................. 4 2 Onderzoek, Onderwijs en Opleiding ........................................................... 5 3 Human Resource Management ................................................................... 6 4 Beter 2.0 en EPIC op de IC ........................................................................... 7 5 Doelmatigheid ............................................................................................. 7 6 Financiën ..................................................................................................... 8

Bedrijfsplan Intensive & Medium Care 2013

3

Verantwoording De afdeling Intensive Care geeft met haar Bedrijfsplan 2013 blijk van een consistente ontwikkeling die inhoudelijk volledig in lijn ligt met de strategie en ambitie van het UMC St Radboud. De IC richt zich onverminderd op het realiseren van aantoonbaar onderscheidende kwaliteit en ziet de patiënt daarbij als belangrijkste partner. Doelmatigheid en efficiëntie vormen in de organisatie en uitvoer van onze taken belangrijke uitgangspunten. Binnen de verschillende ontwikkelingen in de gezondheidszorg, en de externe druk die dit voor het ziekenhuis met zich meebrengt, blijven wij ernaar streven op alle drie de kerntaken onze academische ambities waar te maken. Aandacht voor kwaliteit en veiligheid in de patiëntenzorg is voor ons zowel op afdelingsniveau als daarbuiten niet meer weg te denken, op het gebied van het wetenschappelijk onderzoek zijn we op weg naar de Europese top, en kwalitatief uitstekend onderwijs zien wij als een belangrijke basisvoorwaarde voor onze ambitieuze toekomst. Graag dragen wij met het Bedrijfsplan 2013 bij aan de verdere ontwikkeling van het UMC St Radboud tot toonaangevend kenniscentrum en belangrijke partner binnen een toekomstige netwerkstructuur. Zowel regionaal, nationaal én internationaal vormt de afdeling Intensive Care een belangrijk, onmisbaar onderdeel van de gewenste ontwikkelingen. Nijmegen, Oktober 2012 Prof. dr. J.G. van der Hoeven, afdelingshoofd Mevr. drs. A.M.M. Broods, bedrijfsleider


4

1. Patiëntenzorg Goede intensive care zorg valt of staat met uitstekende samenwerkingsverbanden. De samenwerkingsverbanden van de IC zijn zowel intern als extern van aard. Intern vervullen we een actieve rol bij de ontwikkeling, de implemantatie en het gebruik van multidisciplinaire klinische paden (SAB, oesophaguschirurgie, pancreaschirurgie, ECMO-‐zorg) en bij het opzetten van en deelnemen aan belangrijke ketenzorg (CTC, Neurologie-‐Neurochirurgie). Ook neemt de Intensive Care deel aan het overleg van de snijdende specialismen, het zogenaamde “Brakkenstein overleg”, waar richting wordt gegeven aan de gezamenlijke ontwikkeling van strategische speerpunten. Recent is binnen dit overleg de oncologische zorg, op basis van aantoonbaar onderscheidende kwaliteit, als speerpunt benoemd. Dit speerpunt wordt in overleg met het RUCO verder uitgewerkt en eind oktober door een delegatie van de betreffende afdelingshoofden met de Raad van Bestuur besproken. In de regio vormen we als kenniscentrum een onmisbare schakel in de samenwerking. In overeenstemming met de nieuwe IC-‐richtlijn, die naar alle waarschijnlijkheid in 2013 ingevoerd kan worden, functioneert onze afdeling als kern IC voor de regio. Samen met de satelliet IC’s wordt een netwerk gesmeed dat moet garanderen dat iedere patiënt uit onze regio op de juiste plaats behandeld zal worden. Daarnaast werken we verder aan onze landelijke positionering met het in 2012 gestarte NExCOB (centrum voor moeilijk van de beademing te ontwennen patiënten). Wij zijn inmiddels bekend als hét landelijk expertisecentrum en patiënten worden uit alle delen van het land voor diagnose en behandelplan naar Nijmegen gebracht. In combinatie met het onderzoek dat op dit gebied plaatsvindt versterken we onze koppositie hierin, wat uiteindelijk kan resulteren in een landelijk ontwenningscentrum op een externe locatie. Als vanzelfsprekend staat de patiënt centraal in alle ontwikkelingen op onze afdeling. Op basis van concrete patiëntenervaringen ontwikkelen we nieuwe communicatiemogelijkheden, zoals een app voor de IC-‐patiënt, en met MijnZorgNetIC bieden we een interactief platform dat tot verdere inzichten leidt hoe de patiënt onze zorg ervaart. In verdere (onderzoeks)samenwerking met IQ-‐Healthcare streven we naar een verbetering van de (na)zorg aan de patiënt en optimalisatie van het opname-‐ en ontslagbeleid. Met de integratie van de Medium Care is de zorg voor de ernstig zieke patiënt nog verder verbeterd. De focus van de zorg op de MC richt zich op het revitaliseren van de kritisch zieke patiënt die de IC kan verlaten. Het gebruik van het oefenbad, als belangrijk onderdeel van dit proces, is van start gegaan. De eerste ervaringen van de patiënten zijn zeer positief te noemen; het welbevinden van de patiënt, basis voor herstel van zijn mobiliteit, wordt hiermee in


5

belangrijke mate verbeterd. In nauwe samenwerking met de afdeling neurologie wordt getracht de “stroke unit” binnen de MC onder te brengen. De Intensive Care hecht veel belang aan de voortdurende ontwikkeling van kwaliteit en veiligheid van de patiëntenzorg, niet alleen op de eigen afdeling maar zeker ook daarbuiten. Met een maximale inzet op alle belangrijke VMS thema’s (medicatieveiligheid, delier, lijnsepsis, ernstige sepsis, de vitaal bedreigde patiënt) vervult het afdelingshoofd als ambassadeur Kwaliteit en Veiligheid voor het hele ziekenhuis een steeds wezenlijker rol. Vanuit onze overtuiging dat dit het belangrijkste onderdeel van de totale patiëntenzorg betreft, worden afdelingen gemotiveerd zich met ambitie en inzet te richten op het leveren van aantoonbaar onderscheidende kwaliteit. Samen met het IWKV adviseert de Intensive Care de Raad van Bestuur enkele onderwerpen betreffende kwaliteit en patiëntveiligheid volgend jaar met energie op te pakken. Dit betreft de ziekenhuisbrede invoering van CRM, prospectieve risicoanalyse en een strategie voor het handhaven van handhygiëne en overdracht. 2. Onderzoek , Onderwijs en Opleiding

Op het gebied van de wetenschap ontstijgt de afdeling inmiddels de top van Nederland. Steeds vaker nemen we als toonaangevend partner deel aan internationale samenwerkingsverbanden. Zo refereert het National Institute of Health in de USA inmiddels aan ons als hét centrum voor endotoxine-‐trials. Dit levert meer contracten met commerciële bedrijven op die de effecten van hun eigen middel wensen te laten onderzoeken in ons endotoxinemodel. De focus van het onderzoek op de IC ligt op de acute ontstekingsreactie bij kritisch zieke patiënten, in zijn geheel ondergebracht bij N4i. Daarnaast ontwikkelen we met succes nog 2 andere onderzoekslijnen: in relatie tot het NExCOB de lijn “beademing geassosieerde diafragmaschade”, en daarnaast de algemene onderzoekslijn “hemodynamiek”. De onderzoeksgroep wordt geleid door 5 senior investigators, prof. dr. H. van der Hoeven, dr. L. Heunks, prof. dr. P. Pickkers, dr. A. Hoedemaekers en dr. M. Kox, die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de begeleiding in 2013 van een groep van 14 promovendi. Gedeeltelijk vindt deze begeleiding plaats in het kader van interne of externe samenwerking. Naar verwachting zullen er in 2013 binnen deze groep 4 onderzoekers promoveren. De werkzaamheden van de hele onderzoeksgroep worden ondersteund door een researchunit, waar een coördinator en enkele researchverpleegkundigen deel van uitmaken. Deze structuur, die we al diverse jaren hanteren, staat garant voor kwaliteit en continuïteit. Bedrijfsplan Intensive & Medium Care 2013

6

De Intensive Care afdeling heeft geen vaste plek in het medisch curriculum omdat het geen basisspecialisme is. Incidenteel neemt de IC wel deel aan een aantal keuzeblokken georganiseerd door andere afdelingen. Wel heeft de afdeling een belangrijke rol in de masterfase van de opleiding Technische Geneeskunde aan de UT. De IC heeft verder een grote rol in de opleidingen van arts-‐assistenten voor diverse specialismen. Ook is de afdeling populair bij co-‐assistenten wat betreft de keuzestage en de wetenschappelijk stage. De afdeling verzorgt bovendien de opleiding tot PA. In 2013 wordt de opleiding tot intensivist gevisiteerd. Deze opleiding staat in hoog aanzien mede gezien de moderne leeromgeving in combinatie met de mogelijkheden van wetenschappelijke vorming. 3. Human Resource Management Met de introductie van CRM op de gehele afdeling heeft de IC twee jaar geleden expliciet invulling gegeven aan de Radboud manier van werken. Het uitgangspunt “je werkt hier veilig of je werkt hier niet” wordt door CRM vertaald naar openheid en transparantie in communicatie. Afspraken nakomen, elkaar aanspreken op gedrag en verantwoordelijkheid tonen vormen hierin belangrijke onderdelen. Dit vereist voorbeeldgedrag en leiderschap op alle niveaus binnen de afdeling. De IC geeft sinds de start doorlopend aandacht aan CRM en maakt zich sterk voor nog verdere verbetering waar mogelijk. Hierin is geen plaats meer voor vrijblijvendheid en krijgt het begrip “handhaven” steeds meer inhoud. Volgend jaar zullen nieuwe medewerkers de volledige CRM training volgen en krijgt de rest van de afdeling de eerste herhalingscursus. De afdeling slaagt er goed in om zijn talentvolle medewerkers verder te ontwikkelen en aan zich te binden. Een derde staflid is inmiddels voorgedragen voor een hoogleraarspositie. Talentvolle onderzoekers solliciteren nadrukkelijk op researchposities binnen onze afdeling. Met ingang van 2013 is de afdeling zelf financieel verantwoordelijk voor het eerste halve jaar van eventuele WW-‐trajecten.De afdelingsverantwoordelijkheid die hiermee door de RvB wordt benadrukt past bij de houding die de IC de afgelopen jaren op het gebied van personeelsbeleid heeft aangenomen. Wij hanteren een proces met aandacht voor preventie, actief begeleiden (naar ander werk) en een positief kritische houding ten aanzien van de toekomst van onze medewerkers. We verwachten in 2013 voor de IC dan ook geen grote financiële consequenties mbt dit onderwerp. Ook op de Medium Care begeleiden we de medewerkers al gedurende een langere periode naar een gezonde toekomst, intern of extern. Maar omdat we hier qua personeel te maken hebben met een “overgenomen erfenis” zullen de risico’s welllicht iets groter zijn.


7

4. Beter 2.0 en EPIC Na een aanvankelijke aarzeling heeft deelname aan een sitevisit in de USA ertoe geleid dat ook de IC “ja” heeft gezegd tegen de komst van EPIC, mits het kwaliteitsbeleid van de IC in EPIC geïntegreerd wordt. Het gevaar dat de afdeling in de toekomst op ICT-‐gebied een eiland zou vormen is hiermee kleiner geworden. De IC is ervan overtuigd dat deelnemen aan de integrale ICT ontwikkeling een belangrijk strategisch besluit voor een gezonde toekomst is. Het afdelingshoofd is inmiddels toegetreden tot de Stuurgroep EPIC met “kwaliteit” als specifiek aandachtsgebied. Vanuit de eigen afdeling werken we maximaal samen met de centrale EPIC-‐organisatie; we detacheren diverse medewerkers, voor wie geldt dat ze zeer vertrouwd zijn met een dergelijk traject vanwege de kennis en ervaring die ze recent met ICIP hebben opgedaan. Dit biedt een belangrijke meerwaarde. Onze medewerkers worden ingezet ten behoeve van de ontwikkeling van de generieke en specifieke onderdelen die voor de IC van belang zijn. Omdat wij het belangrijk vinden dat de in EPIC opgeleide personen zich ook echt bezighouden met de configuratie, hebben we voor de overige zaken vanuit de afdeling een projectleider aangesteld. Deze zorgt voor de gehele coördinatie, de onderlinge communicatie, het plannen van het bijwonen van bijeenkomsten, het betrekken van de afdeling etc. ect.. Met een dergelijke opzet kan het configuratieteam zo efficiënt mogelijk werken. Het succes ervan heeft zich bij de implementatie van ICIP bewezen.

5. Doelmatigheid

De verwachte efficiëntieverbetering als gevolg van de verhuizing heeft in 2012 gestalte gekregen; door de concentratie van de units worden medewerkers efficiënter ingezet. De flexibilisering die hiervoor nodig is strekt zich uit tot en met de Medium Care. In 2013 verwachten we te komen tot een verdere verbetering van deze efficiëntie. De secretariële ondersteuning in de patiëntenzorg zal worden ingezet vanuit een frontoffice en een backoffice, waardoor de bezetting met in totaal bijna 1 fte kan afnemen. De pilot short stay krijgt een definitief karakter, wat leidt tot een besparing van bijna 4 fte op jaarbasis. Behalve deze interne verbeteringen worden er ook resultaten geboekt vanuit de deelname aan decentrale doelmatigheidsprojecten. Zo leidt het project ligduurreductie tot een verdere verbetering van de patiëntendoorstroom. Er vindt in samenwerking met andere afdelingen optimalisatie van planning en afstemming plaats. Zowel vanuit de IC als de MC is speciale aandacht nodig voor het realiseren van een tijdige overplaatsing van de patiënt naar een ander ziekenhuis of verpleeghuis. Ervaring leert dat er door de regio steeds vaker financiële Bedrijfsplan Intensive & Medium Care 2013

8

argumenten worden gehanteerd om moeilijke patiëntencategorieën, bijvoorbeeld obese patiënten, zo lang mogelijk te weren. Het afbouwen van het verlofurenstuwmeer krijgt op de afdeling op gestructureerde wijze aandacht. Behalve het maken van individuele afspraken wordt medewerkers waar mogelijk ad hoc gevraagd uren op te nemen. Zodra het patiëntenaanbod het toelaat worden bedden gericht gesloten.

6. Financiën De taakstelling zoals in de begroting 2013 is opgenomen betreft voor de IC een bedrag van bijna €450k. De afdeling verwacht deze taakstelling te kunnen realiseren, waarbij voornamelijk de volgende ontwikkelingen van belang zijn; -‐ Afname niet patiënt gebonden baten : -‐ € 58k -‐ Toename personele lasten : -‐ € 193k -‐ Afname externe materiële lasten : € 295k (o.a. geneesmiddelen, bloed) -‐ Afname IMD : € 145k (op basis centrale afname 2012 tbv €100k) -‐ Afname prestatiefinanciering SB : € 250k (minder inzet ID/HRM/F&A)


Bedrijfsplan 2013 Intensive & Medium Care

Recommend Documents