Bedrijfsplan Intensive Care Prof. dr. J. G. van der Hoeven

UMC ST RADBOUD

Bedrijfsplan Intensive Care Prof. dr. J. G. van der Hoeven

2009

1. B

Pagina 2 van 19

Inhoudsopgave

Verantwoording ................................................................................................................. 3 1 Marktpositionering van de afdeling en externe relaties ............................................. 4 1.1 Missie van de afdeling Intensive Care van het UMC St Radboud ............................ 4 1.2 Marktpositionering en klanten ................................................................................... 4 1.3 SWOT-analyse ......................................................................................................... 5 2 Typering van de afdeling ............................................................................................... 7 2.1 Kernactiviteiten ......................................................................................................... 7 2.2 Strategische constateringen en afwegingen ............................................................. 7 2.3 Strategische keuzes ................................................................................................. 8 3 Acties en risico’s ......................................................................................................... 10 3.1 Actieplan 2009 - 2010 ............................................................................................. 10 3.2 Risico’s ................................................................................................................... 10 4 Productie en capaciteit ................................................................................................ 11 4.1 Productie ................................................................................................................. 11 4.2 Capaciteit ................................................................................................................ 11 4.3 Begroting 2009 ....................................................................................................... 12 4.4 Investeringen .......................................................................................................... 12 5 Structuur en organisatie van de afdeling .................................................................. 13 5.1 Organisatiestructuur ............................................................................................... 13 5.2 Sturing van de afdeling ........................................................................................... 13 5.3 Samenwerking in centra; participatie in onderzoeksinstituten ................................ 13 5.4 Ondersteuning van de afdeling ............................................................................... 13 5.5 Communicatiestructuur ........................................................................................... 13 5.6 Procuraties .............................................................................................................. 14 Bijlagen: 1. Onderwijs en opleiding ............................................................................................ 15 2. Overzicht output wetenschappelijk onderzoek ........................................................ 16 3. Interne kwaliteitsindicatoren .................................................................................... 17 4. INK management model .......................................................................................... 18 5. Organogram Intensive Care .................................................................................... 19

Bedrijfsplan Intensive Care 2009-2010

Pagina 3 van 19

Verantwoording Voor u ligt het bedrijfsplan 2009-2010 van de afdeling Intensive Care van het UMC St Radboud. Het plan weerspiegelt de gezamenlijke visie van de afdeling en is tot stand gekomen op basis van overleg met het Management Team, de Medische Staf en het WPM. Verder is gebruik gemaakt van de Leidraad bedrijfsplan 2009/2010 en de kennis verkregen tijdens de Leergang “Leiderschap in het UMC St Radboud”. Met de aanstelling van het afdelingshoofd-hoogleraar Intensive Care geneeskunde, in 2003, is de overgang gemarkeerd naar academisering van de afdeling. De recente 5-jaars beoordeling laat zien dat de afdeling hiermee een vliegende start heeft gemaakt. Met dit bedrijfsplan wordt aan de ingeslagen weg verder invulling gegeven. De gemaakte strategische keuzes zijn daarbij complementair aan het strategisch beleidsplan zoals verwoord in “Beter worden in het Radboud”en “Beter worden in het Radboud! De weg…”. Intensive Care geneeskunde is het vakgebied dat zich bezig houdt met de meest zieke patiënt van het ziekenhuis, die vanuit ieder ander medisch specialisme kan worden aangeboden. De afdeling is er zich van bewust daarmee een zeer belangrijke centrale rol binnen het UMC St Radboud te vervullen. Het is onze ambitie deze rol optimaal in te vullen, niet alleen intern maar ook daarbuiten. De afdeling Intensive Care verbindt zich met dit plan op professionele wijze aan de ambitie van het UMC St Radboud door te streven naar kwalitatieve topzorg voor al onze klanten en te excelleren in onderwijs en onderzoek. Wij willen één van de drie beste academische centra in Nederland zijn.

Nijmegen, September 2008

Prof. dr. J.G. van der Hoeven, afdelingshoofd-elect Mevr. drs. A.M.M. Broods, bedrijfsleider


Pagina 4 van 19

Hoofdstuk 1: Marktpositionering van de afdeling en externe relaties 1.1. Missie van de afdeling Intensive Care van het UMC St Radboud De afdeling Intensive Care levert excellente zorg op maat voor patiënten met levensbedreigende maar in principe reversibele aandoeningen. De zorg is gebaseerd op de hoogste graad van bewijsvoering met specifieke aandacht voor preventie en veiligheid.

1.2. Marktpositionering en klanten Marktpositionering van de afdeling Intensive Care: Patiëntenzorg: De afdeling vormt de spil van de zorg voor de kritisch zieke patiënt in het ziekenhuis en daarbuiten; vitaal bedreigde patiënten kunnen worden toevertrouwd aan hoogwaardig opgeleide professionals van de IC, die een uitmuntend zorgniveau bieden. Er wordt actief bijgedragen aan het door artsen en verpleegkundigen van buiten de eigen afdeling leren herkennen van vitale bedreigingen, zodat opname op de IC kan worden voorkómen of worden bekort. Opleiding en onderwijs: De afdeling verzorgt de opleiding tot intensivist en draagt bij aan de opleiding van medici, medisch studenten, studenten technische geneeskunde, IC verpleegkundigen, nieuwe professionals in de zorg en verpleegkundigen (bijlage 1). Daarnaast neemt de afdeling deel aan de master fase van de opleiding Technische Geneeskunde van de Universiteit van Twente. Nadrukkelijk wordt getracht uitmuntende studenten voor te bereiden op een AGIKO constructie. Door op te leiden worden kennis en aangeleerde vaardigheden optimaal afgestemd op de kritische factoren binnen een hoogwaardige zorgketen. Daarnaast wordt, in overeenstemming met het universitaire karakter van ons ziekenhuis, de wetenschappelijke interesse op ieder niveau gestimuleerd. Onderzoek: De IC heeft een duurzame onderzoekslijn ontwikkeld passend binnen het hoofdprogramma “Infection, Inflammation and Repair” (Thema 4.1 “Microbial pathogenesis and host defense”). De afgelopen jaren heeft de afdeling substantieel bijgedragen aan wetenschappelijke publicaties passend binnen genoemd hoofdprogramma (bijlage 2). Met het aanstellen van een hoogleraar experimentele intensive care geneeskunde zal er ook in de toekomst een belangrijke bijdrage geleverd worden aan het vermeerderen, toepassen en uitdragen van wetenschappelijke kennis. De Research Unit die de IC heeft opgebouwd bekleedt binnen Nederland een unieke positie en zal, in samenwerking met andere specialismen, verder worden uitgebreid. De klanten van de afdeling Intensive Care: -

De patiënt en zijn naaste(n): Onze focus is primair gericht op de kritisch zieke patiënt en zijn naaste(n). Gezien de acute en meestal onverwachte aard van deze relatie is er geen sprake van een keuze door de patiënt; er is nauwelijks tot geen bewuste beïnvloeding mogelijk met betrekking tot het verblijf op de IC. De waardering van de patiënt speelt een belangrijke rol bij de inrichting van onze zorgprocessen; juist binnen deze “gedwongen relatie” moet men zich in de beste handen weten en voelen.

-

Specialisten en verpleegafdelingen die een patiënt verwijzen: Intern: Omdat het niet voor de hand ligt interne patiënten te verwijzen naar een externe IC, is ook de relatie met deze belangrijke klantengroep als “gedwongen” te typeren. Opnieuw geldt daarom dat het vertrouwen in de IC een heel belangrijke rol speelt.


Pagina 5 van 19 Alleen bij een optimale samenwerking tussen intensivist, specialist, verpleegkundigen en paramedici zal de afdeling erin slagen de best mogelijk zorg te leveren. De IC ziet binnen de ketenzorg dan ook een belangrijke adviserende, consulterende en informerende rol voor zichzelf weggelegd. Extern: De keuze om een patiënt te verwijzen naar de IC van het UMC St Radboud is in principe vrij. Wij streven ernaar de functie van “last resort” zo letterlijk mogelijk te interpreteren; een patiënt die alleen beter kan worden met academische IC zorg zal altijd worden opgenomen. -

Huisartsen: Voor de huisarts, die een bijzondere relatie heeft met de patiënt en zijn naaste(n), is een goed contact in geval van opname op de IC van groot belang. Wij streven ernaar deze relatie in de toekomst verder te versterken door de huisarts standaard bij opname van een patiënt per brief te informeren, en de dienstdoend intensivist altijd voor informatie bereikbaar te laten zijn. Op die manier versterken we het vertrouwen van de huisarts in de afdeling IC en daarmee indirect (in de poortspecialismen van) het ziekenhuis.

-

Studenten: Het is voor de afdeling van groot belang om studenten vroegtijdig in contact te brengen met de intensive care geneeskunde en verpleegkunde. Dit kan via deelname aan het geneeskundige of verpleegkundige curriculae en het bieden van wetenschappelijke stages en praktijkleerperioden. De afdeling hoopt hiermee uitmuntende studenten enthousiast te maken voor dit deel van de geneeskunde.

-

Industrie en externe subsidieverstrekkers: De farmaceutische industrie is een belangrijke klantengroep voor de afdeling voor wat betreft het financieren van wetenschappelijk onderzoek. In de afgelopen 5 jaar is hiermee door de afdeling een bedrag van € 564.000 gerealiseerd. Door de afwezigheid van patiëntenverenigingen, speciale fondsen of stichtingen voor IC-patiënten is fondswerving vrijwel beperkt tot ZonMW/NWO. Er wordt door ons nu en in de toekomst intensief gebruik gemaakt van het AGIKO-programma. Daarnaast worden er, in samenwerking met andere afdelingen, aanvragen ingediend bij o.a. de Nierstichting en de Hartstichting.

-

Zorgverzekeraars: De status van de Intensive Care in het kader van de vergoedingen is een bijzondere; de afdeling valt volledig binnen het zogenaamde A-segment maar heeft wel te maken met de DBC systematiek voor wat betreft Artikel 2 bijzondere verrichtingen. Toekomstige ontwikkelingen op dit gebied zijn door de afdeling niet of nauwelijks te beïnvloeden. De IC onderschrijft het belang van goede zorg tegen minimale kosten en richt haar bedrijfsvoering daar op in.

-

Medewerkers op de afdeling Intensive Care: Onze ambitie is alleen dán te realiseren wanneer we erin slagen een aantrekkelijk werkgever te zijn, met aandacht voor de persoonlijke omstandigheden en ontwikkeling van individuele medewerkers. Op basis van deze overtuiging zal de afdeling zich inspannen de resultaten uit de personeelsenquête in haar beleid gestalte te geven door gericht aandacht te schenken aan het verbeteren van de efficiëntie, het verhogen van de onderlinge samenwerking en het beheersen van de werkdruk. 1.3. SWOT-analyse Met de komst van het nieuwe afdelingshoofd in 2003 is er een duidelijke visie en ambitie ontwikkeld ten aanzien van positie en toekomst van de IC. De keuzes die toen op basis van een SWOT-analyse werden gemaakt zijn inmiddels in belangrijke mate gerealiseerd. De afdeling heeft zich ontwikkeld tot een vitale schakel in het zorgproces. Nu willen wij de volgende stap zetten om onze ambities te verwezenlijken. De strategische keuzes die we hiervoor moeten maken vinden hun basis in een opnieuw uitgevoerde SWOT;


Pagina 6 van 19

Patiëntenzorg Strenghts 1. Sterk afdelingshoofd 2. Uniform medisch beleid (MDO) 3. Deskundig en vaardig personeel 4. Functie medisch opnamecoördinator 5. Klantgericht en kwaliteitsbewust 6. Goede samenwerking hoofdverpleegkundigen Opportunities 1. Regionale functie

Weaknesses 1. Rol en functioneren MT niet optimaal 2. Door groot aantal units is afdelingshoofd niet voor iedere unit even goed zichtbaar

Threats 1. Ambities leggen druk op de afdeling

Onderwijs en opleiding Strenghts 1. Uitstekende opleiding tot intensivist 2. Regionale functie Opportunities 1. Samenwerking HAN

Weaknesses 1. Scholing medici aan verpleegkundigen onvoldoende Threats 1. Scholingsbehoefte is groter dan de ruimte in de formatieve begroting voor zorgmedewerkers 2. Inplannen scholing lastig ivm bezetting

Onderzoek 1. 2. 1. 2.

Strenghts Prima nationale en internationale profilering Kwaliteit research unit Opportunities Aanstelling hoogleraar experimentele intensive care geneeskunde Wetenschapsbeoefening in samenwerking met andere afdelingen


Weaknesses 1. Verpleegkundig onderzoek nog onderbelicht Threats 1. Subsidies vrijwel alleen via ZonMW te realiseren 2. Nieuwe financieringsstructuur: verplichte afdracht 33% overhead

Pagina 7 van 19

Hoofdstuk 2: Typering van de afdeling 2.1. Kernactiviteiten Algemeen: De IC biedt een volledig pakket aan intensive care zorg, met specifieke aandacht voor preventie van meervoudig orgaanfalen, minder invasieve behandelingen, traumatologie en congenitale hartchirurgie. Bijzondere aandacht gaat uit naar het in een vroeg stadium opsporen van verslechtering van een patiënt, en waar nodig behandelen, als standaard onderdeel van de zorg van de IC voor patiënten op niet-ICafdelingen. Daarnaast worden patiënten vanuit de eigen patiëntenketen in de post-IC fase door IC verpleegkundigen bezocht na overplaatsing naar de verpleegafdeling. Nationaal wordt de afdeling gewaardeerd voor de goede opleiding tot intensivist en de wetenschappelijke output. De afdeling wil zijn voorsprong hierin behouden. Verdere landelijke profilering zal plaatsvinden op het gebied van preventie en veiligheid/kwaliteit van zorg. Patiëntenzorg: De afdeling weet zich verantwoordelijk als belangrijke partner in meerdere zorgketens en zorgt ervoor dat geïntegreerde en in samenhang verleende multidisciplinaire ketenzorg wordt aangeboden, waarbij de bijdragen van medici, paramedici en verpleegkundigen op elkaar zijn afgestemd en in samenhang worden verleend. De afdeling streeft naar een continu proces van leren en verbeteren gebaseerd op de “kwaliteitsnorm zorginstellingen”. Onder leiding van de multidisciplinaire Commissie Kwaliteit en Veiligheid worden hiervoor de geregistreerde 12 interne kwaliteitsindicatoren (bijlage 3) geanalyseerd. Deze indicatoren zijn zorgvuldig ontwikkeld door de Commissie Kwaliteit van de NVIC en afgestemd met de Inspectie voor de Volksgezondheid. Onderwijs en opleiding: Intensive care geneeskunde is geen primair specialisme. De belangrijkste mogelijkheid om onze rol binnen het medisch curriculum te vergroten bestaat uit het ontwikkelen van keuzeblokken. Hiervoor is samenwerking met andere primaire specialismen, zoals de kindergeneeskunde (acute zorg) en de heelkunde (traumatologie, peri-operatieve zorg), essentieel. De Onderwijscommissie IC coördineert het onderwijs. De bijdrage die de afdeling in diverse onderwijsvormen levert wordt kritisch geëvalueerd en aangepast aan de moderne inzichten. Vaardigheden worden daar waar mogelijk in een skillslab aangeleerd en getoetst. In de nabije toekomst zal, in samenwerking met andere afdelingen, overgegaan worden tot aanschaf en implementatie van de volwassen HumanPatientSimulator. Onderzoek: Bij alle onderzoeksprojecten die binnen de afdeling opgezet worden is de klinische vraagstelling leidend en wordt pathofysiologisch en farmacologisch onderzoek verricht van intracellulair niveau tot aan klinische interventiestudies bij de intensive care patiënt. Onderzoek buiten het hoofdprogramma “Infection, Inflammation and Repair” wordt alleen gestart indien het een directe relatie heeft met de kwaliteit van zorg. De Researchunit vervult binnen de IC de rol van servicebureau en maakt het voor de onderzoekers mogelijk om op betrouwbare, verantwoorde en veilige wijze klinisch wetenschappelijk onderzoek uit te voeren met inachtneming van nationale en internationale regelgeving.

2.2. Strategische constateringen en afwegingen Om te komen tot een juiste keuze op basis van de SWOT, in relatie tot onze missie en kernactiviteiten, zijn de volgende constateringen en afwegingen van belang.


Pagina 8 van 19 Op de eerste plaats, in willekeurige volgorde, de als positief te benoemen items; Ø Onder leiding van het afdelingshoofd is de IC de afgelopen jaren gegroeid in haar ambities en het verwezenlijken daarvan. De afdeling heeft een uitstekende reputatie opgebouwd, zowel op het gebied van patiëntenzorg als voor wat betreft opleiding, onderwijs en wetenschap. Dit wordt gestaafd door de recente 5-jaarsbeoordeling. Ø Het succesvolle optreden van de afdeling in relatie tot de cardiochirurgie heeft tot een geweldig resultaat geleid. De kracht van de IC binnen de ketenzorg is belangrijk gebleken en moet ook binnen andere ketens benut worden. Ø De ingezette verschuiving naar preventieve zorg correspondeert met belangrijke (externe) ontwikkelingen op het gebied van intensive care geneeskunde. Uitbreiding van onze activiteiten speelt in dat opzicht zowel intern als extern een belangrijke rol. Ø We zijn er trots op voor wat betreft onze wetenschappelijke output nu al tot de top 2 van Nederland te behoren. De aanstelling van de hoogleraar experimentele intensive care geneeskunde verhoogt onze inspanningen en mogelijkheden op dit gebied. Ø De incorporatie van de MC is een belangrijke stap in onze verdere ontwikkeling. Zoals door de Raad van Bestuur gevraagd zal de afdeling zich maximaal inspannen om vóór 1 december samen met neurologie/neurochirurgie een advies te hebben uitgebracht voor wat betreft de medische verantwoordelijkheid per 1 januari 2009. Het overnemen van de organisatorische verantwoordelijkheid door de IC zal in samenspraak met betrokken afdelingen verder moeten worden uitgewerkt. Het streven is uiterlijk 1 april 2009 het plan hiervoor volledig opgesteld te hebben. Ø De aanstaande verhuizing naar het R-gebouw (Q1 2011) stelt ons in staat onze ambities mbt groei en ontwikkeling te realiseren. Vanaf de overgang vervalt de klassieke indeling in interne/chirurgische, neurologische en cardiothoracale IC. Alle patiënten zullen door elkaar heen verpleegd kunnen worden waarbij de scheiding tussen kinderen en volwassenen wel blijft bestaan. Daarbij wordt uitgegaan van het model dat patiënten op een IC geplaatst worden die gerelateerd is aan een operatiekamer van een specialisme. De overige patiënten kunnen flexibel worden geplaatst waarbij een optimale continuïteit van zorg het uitgangspunt is. De doorstroom van niet-beademde patiënten vanaf de IC wordt bevorderd door het inrichten van een medium care afdeling voor volwassenen. Deze fungeert als step-down en als step-up unit. In het R-gebouw ziet de afdeling Intensive Care er als volgt uit: Ø R laag 1: 3 IC units van 8 bedden Ø R laag 3: 1 kinder-IC unit van 8 bedden, 1 cardiochirurgische IC unit van 8 bedden, 1 flexibile IC unit van 8 bedden daartussen Ø R laag 4: 2 MC units van elk 8 bedden (30 – 40% van het aantal volwassen IC bedden) Alle units bestaan uit 1-persoonskamers, waarvan enkele geschikt zijn als isolatiekamer. Om de overgang naar het R-gebouw goed te begeleiden zal er vanaf 2009 intensief aandacht moeten worden besteed aan alle aspecten die met deze feitelijke reorganisatie gepaard gaan. Het betreft hier o.a. de inrichting, de verhuizing, de nieuwe organisatiestructuur, job-rotation binnen de units, scholing en onderwijs. Ø De afdeling besteedt veel aandacht aan kwaliteit en veiligheid. Een belangrijke stap in de verdere ontwikkeling hiervan is de aanschaf van het PDMS. De volgende observaties, opnieuw in willekeurige volgorde, zijn als mogelijk knelpunt voor de afdeling naar voren gekomen; Ø Als gevolg van preventieve maatregelen, vroegherkenning, vaccinatie etc. is het aantal benodigde bedden voor de kinder-IC teruggelopen. De verwachting dat deze ontwikkeling zich verder zal doorzetten vraagt om een gedegen analyse van de toekomstige bed-behoefte op dit gebied. Ø De afdeling heeft door de ontwikkeling van IC-web altijd vóór gelopen op het gebied van registratie en analyse van haar activiteiten. De komst van het EPD zien we als een positieve ontwikkeling mits we voldoende flexibiliteit weten te behouden ten aanzien van onze eigen wensen. De huidige arbeidsmarkt voor IC professionals kenmerkt zich door krapte. Het is daarom zowel voor de IC als voor de MC belangrijk te investeren in een gericht opleidingsplan om de toekomstige groei kwalitatief en kwantitatief te kunnen faciliteren. Bedrijfsplan Intensive Care 2009-2010

Pagina 9 van 19 2.3. Strategische keuzes Het is de ambitie van de afdeling om voor wat betreft al onze kerntaken tot de top van IC’s binnen Nederland te behoren. De huidige ontwikkelingen binnen de zorg zijn bepalend voor het kader waarbinnen de afdeling zich kan bewegen. Binnen dat kader is de belangrijkste taak waar de afdeling zich voor gesteld ziet de volgende: hoe zorgen we ervoor dat vraag en aanbod zoveel mogelijk op elkaar aansluiten en hoe beheersen we de kosten in relatie tot de opbrengsten? Vanuit deze vraag heeft de afdeling de volgende strategische keuzes gemaakt; 1. Het verder ontwikkelen van de ketenzorg: Met de poortspecialismen die gebruik maken van de voorzieningen en deskundigheid van de intensive care dient binding en betrokkenheid te bestaan. Optimalisering van processen vraagt om samenwerking waarbij rekening wordt gehouden met het logistieke pad dat de patiënt volgt. Analoog aan de ontwikkeling ten aanzien van de cardiochirurgie, en geïnspireerd door de geweldige resultaten die de intensive care hier heeft behaald, wil de afdeling eenzelfde ontwikkeling initiëren voor wat betreft slokdarmchirurgie, traumatologie en subarachnoïdale bloeding. 2. Preventieve zorg: het voorkómen van ernstige ziekte: Het “outreach programma” wordt door de afdeling gezien als de belangrijkste maatregel om de kwaliteit van de zorg voor ernstig zieke patiënten te verbeteren en om ook in de toekomst aan de toenemende vraag naar intensive care bedden te kunnen voldoen. Het programma is geïmplementeerd op de heelkundeafdelingen en zal naar andere afdelingen worden uitgerold. Het model “Consulterend Intensive Care Verpleegkundige” is in dit kader inmiddels operationeel voor alle afdelingen. Het onderwijs aan de doelgroep binnen “outreach”, zaalarts en afdelingsverpleegkundige, was tot nu toe fragmentarisch en onvolledig. Het is onze ambitie dit onderwijs te structureren d.m.v. een cyclisch terugkerende ALERT®-cursus (Acute Life Threatening Events – Recognition and Treatment), en het UMC St Radboud te profileren als ALERT-satelliet in Nederland. In samenwerking met PAOGHeyendael en de HAN kan deze unieke, multidisciplinaire cursus meerdere malen per jaar worden gegeven. De eerste cursus voor trainers werd recent in het UMC St Radboud georganiseerd. 3. Het uitbreiden van de regiozorg: De afdeling vervult een regionale rol als kenniscentrum en tertiair verwijscentrum. Deze rol biedt de mogelijkheid een belangrijke bijdrage te leveren aan de regulering van de toenemende vraag naar ICzorg. De ondersteuning die de afdeling de regio biedt is als volgt opgezet: 24-uurs bereikbaarheid voor vragen en advies, het aanbieden van consulten op locatie binnen 48 uur na aanvraag, het verzorgen van onderwijs, het beschikbaar stellen van protocollen en het uitvoeren van MICU-transporten. Genoemde activiteiten worden de komende jaren verder uitgebouwd om evenwicht te brengen in vraag naar en aanbod van IC-zorg.


Pagina 10 van 19

Hoofdstuk 3: Acties 2009-2010 en risico’s 3.1. Actieplan Het actieplan geeft op hoofdlijnen de fasering in de tijd weer ten aanzien van de realisatie van de verschillende keuzes die de IC heeft gemaakt. Q1 2009

Q2 2009

Q3 2009

Q4 2009

Q1 2010

Q2 2010

Q3 2010

Q4 2010

Q1 2011

Incorporatie MC

Preventieve zorg

Ketenzorg:

slokdarmchirurgie

sab

traumatologie

Regiozorg

R-‐gebouw

Fase 1: voorbereiding Fase 2: plan opstellen

Fase 3: uitvoer

Fase 4: realisatie

3.2. Risico’s De afdeling heeft bij het maken van de strategische keuzes de mogelijkheden van haar ambities zorgvuldig afgewogen. Daarbij zijn de volgende risico’s benoemd die bij de realisatie van de plannen een rol kunnen spelen; Ø De huidige krapte op de arbeidsmarkt vormt een potentieel gevaar in relatie tot het realiseren van onze ambities. Het is daarom van groot belang dat het personeelsbeleid van de afdeling goed ontwikkeld is. Ø De afdeling is vrijwel volledig afhankelijk van de productie van andere afdelingen zonder daar invloed op uit te kunnen oefenen. De strategische keuzes die andere afdelingen maken kunnen van grote invloed zijn op de intensive care. Ø De toenemende interne concurrentie ten aanzien van de verdeling van de onderzoeksgelden betekent een gevaar voor de verdere ontwikkeling van het verpleegkundig onderzoek. Ø Het bekostigen van de geplande verhuizing kan een te zware financiële druk op de afdeling leggen.


Pagina 11 van 19

Hoofdstuk 4: Productie en Capaciteit 4.1. Productie Voor wat betreft de productie heeft de IC de afgelopen jaren de volgende ontwikkeling doorgemaakt;

realisatie 2006

realisatie 2007

prognose 2008

begroting 2009

halfjaar

opnamen excl. overdracht opnamen incl overdracht ligdagen verpleegdagen decl. beademingsdagen PICU opnamen

758 2.165 11.268 11.966 5.629 583

801 2.531 11.396 11.676 5.766 593

790 2.500 11.529 12.100 6.500 550

750 2.650 11.750 12.000 6.000 500

4.2. Capaciteit De personele capaciteit van de afdeling is ingericht conform de CBO richtlijn en voldoet daarmee aan de eis van de Inspectie met betrekking tot het aantal stafleden en verpleegkundigen per bed binnen de setting van een niveau 3 IC. Opgemerkt dient te worden dat de huidige structuur van 5 units op dislocatie extra personele inzet op diverse functies vereist. In de begroting is de volgende formatie opgenomen ten behoeve van toekomstige ontwikkelingen: - Uitbreiding MC: 0,8 fte Staf - Uitbreiding MICU-transporten: 2 fte Fellow en 2 fte Verpleegkundige Staf Intensive Care

Units Intensive Care

Hoogleraar HMS

1

Bedrijfsleider

1

Acad. Medisch specialist/anesth/internist UMS

17

Staflid inzake groei MC

0,8

Universitair Hoofd Docent

1

Medisch Specialist / OMS (Fellows)

11

Arts in opleiding tot specialist

21

Arts niet in opleiding tot specialist

3

Onderzoeker in opleiding

1

Jr onderzoeker

1

Senior Secretaresse

2,7

Administratief medewerker

0,6

ICT ontwikkelaar

2

Medisch maatschappelijk werker

1

Totaal:


46 fte

5 Senior verpleegkundige IC 15 177,6 Verpleegkundige (VIC-V) 7,5 Verpleegkundige (High care) Verpleegassistent 3 Zorghulp 5,5 Administratief/secretaresse 6 Nurse practitioner 1 Pedagogisch medewerker 0,7 Wetenschappelijk Onderzoeker 1 Totaal: 222 fte Tactisch manager

Pagina 12 van 19

4.3. Begroting Bij het opstellen van de begroting van de IC is de afdeling geconfronteerd met een aantal belangrijke aandachtspunten: -

Welke voorzieningen worden er getroffen ten aanzien van het overdragen van de integrale verantwoordelijkheid met betrekking tot de bestaande (technische) inrichting van de afdeling? Wat is het effect van de strategische keuzes van de poortspecialismen op de verwachte productie van de IC? Is het Servicebedrijf in staat haar diensten te leveren conform de vastgestelde bijdrage?

Ten aanzien van de financieringsvorm van de afdeling is het belangrijk de IC te positioneren als een essentiёle basisvoorziening ten behoeve van het hele UMC St Radboud. De afdeling wil patiëntenzorg bieden van het allerhoogste niveau en is er van overtuigd dat het inbouwen van een financiёle prikkel, in relatie tot het gebruik van de IC door de poortspecialismen, volstrekt vermeden moet worden. De Raad van Bestuur heeft bevestigd deze gedachte te onderschrijven maar moet hierin nog een definitief besluit nemen. Voor de begroting zie het aparte format. 4.4. Investeringen Met betrekking tot de financiering van investeringen bestaat op dit moment onvoldoende duidelijkheid ten aanzien van verleden en toekomst. Het format zoals in de kaderbrief is aangereikt is door de afdeling voor zover mogelijk ingevuld en in een apart bestand bijgevoegd. We merken hierbij op dat het investeringsniveau in 2009 en 2010 beïnvloed wordt door de geplande verhuizing naar het R-gebouw; daar waar mogelijk zullen investeringen voorlopig worden uitgesteld. Met betrekking tot het R-gebouw zullen aanzienlijke investeringen noodzakelijk zijn om de IC én de MC units in te richten conform het gewenste niveau. Voor de verwachte investeringen zie het aparte format.


Pagina 13 van 19

Hoofdstuk 5: Structuur en organisatie van de afdeling 5.1. Organisatiestructuur van de afdeling Het afdelingshoofd is eindverantwoordelijk voor alle aspecten van de afdeling en wordt hierbij ondersteund door de bedrijfsleider die primair verantwoordelijk is voor het operationele management (personeel, ICT, logistiek en financiën). Het afdelingshoofd en de bedrijfsleider worden in hun taak ondersteund door het managementteam van de IC.

Het organogram treft u aan in bijlage 4. 5.2.Sturing van de afdeling De organisatie van de afdeling is volgens het INK-model opgebouwd uit 5 componenten: leiderschap, medewerkers, strategie en beleid, middelen en processen, professionals (bijlage 5). Dit model, dat leidt tot een continu proces van leren en verbeteren, wordt gehanteerd om de organisatie van de afdeling en de te behalen doelstellingen te integreren. De afdeling heeft de afgelopen jaren hard gewerkt aan het registreren en analyseren van de interne prestatie-indicatoren. Hiermee wordt in belangrijke mate sturing gegeven aan de activiteiten en resultaten van de IC. Dit, in combinatie met de in te richten planning & control cyclus, schept de voorwaarde voor het bewaken van de kwalitatieve en financiёle performance van de afdeling.

5.3. Samenwerking Op dit moment bevindt de afdeling zich volop in het proces van ontwikkeling tot een zelfstandige afdeling. Voor de toekomst ziet de IC mogelijkheden om samen met de OK en anesthesie één centrum te vormen. Gesprekken hierover zullen zo spoedig mogelijk worden gestart. Voor wat betreft het wetenschappelijk onderzoek participeert de IC binnen het Onderzoeksinstituut “Infectie,Ontsteking, Herstel” dat onder leiding staat van prof. Dr. J.W.M. van der Meer. Voor het verpleegkundig promotie-onderzoek wordt samengwerkt met het Verplegingswetenschappelijk Instituut onder leiding van prof. Dr. T. van Achterberg. 5.4. Ondersteuning van de afdeling Een deel van de benodigde ondersteuning van de afdeling wordt intern ingericht. Dit betreft de secretariële ondersteuning en ICT beheer op afdelingsniveau. Voor het overige deel wordt gebruik gemaakt van de diensten van het Servicebedrijf. Hierbij geldt de volgende verdeling met betrekking tot de gevraagde inzet van in totaal ruim 7 fte: Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

P&O Financiën Kwaliteit Zorgadministratie Instrumentele dienst : ICT Huisvesting


: 1,5 fte : 0,75 fte : 0,4 fte : 0,5 fte : 3,0 fte : 0,5 fte : 0,5fte

Pagina 14 van 19

5.5 Communicatiestructuur Binnen de afdeling wordt op verschillende niveaus en in verschillende vormen overleg gevoerd en informatie uitgewisseld. In volgend overzicht is dit in beeld gebracht;

Overleg MT-overleg

Inhoud Bespreken strategische / tactische issues, afstemming lopende zaken, besluitvorming Evaluatie medisch- en zorgbeleid

Groot-WPM WPM Medisch Stafoverleg Overleg hfdvpl Zorgoverleg IC Beleidsvergadering IC-units Werkoverleg Seniorenoverleg

Frequentie Wekelijks Ieder kwartaal

Aansturing unit, afstemming lopende zaken, contacten met derden t.b.v. unit Medisch beleid Afstemmen activiteiten en ontwikkelingen op korte termijn Zorgbeleid Beleid en organisatie op de werkplek Opeartionele zaken t.b.v. werkplek/directe zorg Aandachtsvelden: Kwaliteit en Veiligheid/Onderwijs/Onderzoek. Coördinatie en organisatie van zorg

Deelnemers Afdelingshoofd, Bedrijfsleider en WPM-leden Afdelingshoofd, Bedrijfsleider, WPM-leden.

Tweewekelijks

Per unit medisch WPM en betreffende hoofdverpleegkundige Afdelingshoofd, Stafleden

Wekelijks

Hoofdverpleegkundigen

Maandelijks 4-6 maal per jaar Wekelijks

Hoofdverpleegkundigen WPM en zorgteams

Maandelijks

Senior verpleegkundigen per aandachtsveld

Tweewekelijks

WPM en zorgteams

Daarnaast bestaan er de volgende commissies die in relatie tot hun specifieke aandachtsgebied een adviserende rol hebben naar het MT: de Commissie Kwaliteit en Veiligheid, de Onderwijscommissie, de Onderzoekscommissie, de Apparatuurcommissie en de Beademingscommissie. 5.6. Procuraties De huidige procuraties binnen de afdeling zijn vastgesteld conform het schrijven “Regeling voor de mandatering van afdelingshoofden en Bedrijfsleiders”, d.d. 27 maart 2008. Toekomstige ontwikkelingen op dit punt zullen worden overeenkomstig binnen de afdeling worden toegepast.


Pagina 15 van 19

Bijlage 1: Onderwijs en opleiding Op het gebied van onderwijs en opleiding zijn de volgende concrete doelen geformuleerd:

Ø Het Europese examen voor intensive care geneeskunde wordt door alle fellow-intensivisten voldoende afgelegd met een score > P80 Ø De afdeling Intensive Care is verantwoordelijk voor minimaal 1 keuzeblok binnen het medisch curriculum Ø Alle gediplomeerd verpleegkundigen werkzaam op de Intensive Care zijn bekwaam in reanimatie, cardioversie, defibrilleren, non-invasieve beademing, CVVH en transport van IC-patiënten Ø Alle gediplomeerde verpleegkundigen van de afdeling worden jaarlijks getraind en getoetst in 5 voorbehouden handelingen Ø Meer dan 90% van de leerling verpleegkundigen, arts-assistenten en fellow-intensivisten is tevreden over de kwaliteit van de opleiding Ø De Onderwijscommissie IC ontwikkelt een toets waarmee de kennis van IC-verpleegkundigen onderzocht kan worden. De resultaten van deze toets leiden tot aanpassing van de bij- en nascholing Ø Medewerkers van de afdeling leveren een bijdrage aan de belangrijke nationale- en internationale congressen (VentiCare, TOPICS, EFCCNA, NVIC, ISICEM, ESICM, ESPNIC, SCCM).


Pagina 16 van 19

Bijlage 2: Overzicht output wetenschappelijk onderzoek

Jaar 2003 2004 2005 2006 2007 2008

PubMed publicaties (n) 14 19 20 23 29 Verwacht 30 - 35

BONZO punten (totaal) 29 59 77 107 124 Verwacht 150 - 160

Promoties 3 1

Mediane Impactfactor:

6 5 4 3

Reeks1

2 1 0 1

2

3

2003

4

5

6

2008

De mediane impactfactor is van 2.0 in 2003 naar 5.7 in 2008 gegaan. Voor 2009 verwachten wij 3 promoties en streven naar een aantal publicaties van 30 – 35 met een totaal aantal BONZO punten van ± 170.


Pagina 17 van 19

Bijlage 3: Interne kwaliteitsindicatoren.

Ø Structuurindicatoren o

Aanwezigheid van een intensivist en intensive care arts

o

Verpleegkundige/Patiënt ratio

o

Aanwezigheid van een medicatie veiligheid systeem

o

Patiënt- of familie tevredenheid

Ø Procesindicatoren o

Duur van de IC opname

o

Duur van de kunstmatige beademing

o

Aantal interklinische transporten

o

Percentage dagen met een 100% bezetting

o

Strikte glucose regulatie

o

Incidentie van accidentele extubatie

Ø Uitkomstindicatoren o

Gestandaardiseerde sterfte (SMR)

o

Incidentie van decubitus graad III en IV


Pagina 18 van 19

Bijlage 4: INK management model

Middelen

Waardering klanten

Waardering maatschappij

Resultaat

Organisatie Leren en verbeteren


Waardering medewerkers

Eindresultaat

Strategie & Beleid

Processen & Professionals

Leiderschap

Medewerkers

Pagina 19 van 19

Bijlage 5: Organogram Intensive Care

Afdelingshoofd Prof. dr. J.G. van der Hoeven Bedrijfsleider Mw. drs. A.M.M. Broods

Informatisering

Secretaresse Hoogleraar Servicebedrijf Ondersteunende diensten

Stafsecretariaat

Medische Staf

AOV accent thorax/hartchirurgie WPM Drs. S.J. van Leeuwen Hoofdverpeegkundige G. van Neerven

H35 accent isolatie

H20 algemeen

WPM Drs. J.M.M. Verwiel Hoofdverpleegkundige M.J. Jorna

Senior verpleegkundige Verpleegkundige Verpleegassistente Zorghulp Secretaresse



WPM Mw. drs. M. Hilkens Hoofdverpleegkundige S. Kaalberg (a.i)

N12 accent neurologie/ neurochirurgie WPM Mw. dr. C. Hoedemaekers Hoofdverpleegkundige W. Roudijk

Q3c kinder-IC WPM Drs. L.G.F.M. van ‘t Hek Hoofdverpleegkundige M. Peters (a.i)




Bedrijfsplan Intensive Care Prof. dr. J. G. van der Hoeven

Recommend Documents