Basismodule kwaliteit

Basismodule kwaliteit Ma 29 sept 2014

E-learning kwaliteit Socialeeconomie.be > Praktijk- en leertools > Leermodules > Kwaliteit en professionalisering

1

E-learning kwaliteit moodle.collondse.sumoapp.be/

Introductie in de sociale economie

2

Wat willen onze klanten?

De processen zoals de klant ze ziet (auto  fiets …)

(schema © SMMT Industry Forum) (octopusschema)

3

Voice Of the Customer / Critical To Quality tree (CTQ)

Ishikawa-diagram (visgraat) De ‘negatieve’ versie van de CTQ man

machine verouderd zetmethode

temperatuur

capaciteit

dienstbaarheid zorg

filter verstopping

werkbelasting

onderhoud slechte koffie

distributiesysteem koffie water

zetprocedure

zetfrequentie

kopjes materiaal

methode

4

ISO-9004: 2009 - Tabel 1: Voorbeelden van belanghebbenden en hun behoeften en verwachtingen

Alle betrokken partijen ‘vangen’ via QCDISME  Q = Quality = Kwaliteit zoals de klant dat ervaart (van product / dienstverlening)  C = Cost = Kostprijs (krijgt de klant waar voor zijn geld, klopt het financiële plaatje van onze organisatie)  D = Delivery = kunnen Leveren (logistiek) / is de timing OK ? (niet te laat, niet te vroeg)  I = Innovate = Vernieuwing (zijn wij mee met de trends bij onze klanten en concurrenten ?)  S = Safety / Security = Veiligheid / Beveiliging (persoonlijke veiligheid, beveiligen van gevoelige informatie, kennis)  M = Morale = Moraal (hoe voelen de medewerkers / doelgroep zich ?)  E = Environment = Omgeving / Milieu / Maatschappij (wat is onze impact, positief of negatief)

5

Hoe gaan we dit realiseren? Procesmanagement

Kwaliteitsstreven: streven naar een afstemming van de processen en resultaten op de wensen, behoeften en verwachtingen van alle belanghebbenden Klanten Personeel PROCESSEN • Verbeteringen Beleid & Strategie

• Moderniserings• Veranderingsproj.

Aandeelhouders

Partners Gemeenschap

6

Over afdelingen, procedures en processen …

Inkoopafdeling Procedures:

Selectie en evaluatie van leveranciers Inkopen van producten Uitvoeren van betalingen

Ingangscontrole Procedures:

Ingangscontrole Blokkeren van goederen met afwijkingen

Magazijn Procedures:

Opslag en uitgifte van goederen

Aankoop, ontvangst en opslag van goederen

7

Managementprocessen

Sleutelprocessen

Verbeter- en borgingsprocessen

Ondersteunde processen

Soorten processen

Soorten processen  Managementprocessen  Ondersteunende processen ▪ Gericht op het scheppen van voorwaarden om de sleutelprocessen te faciliteren  Sleutelprocessen ▪ Gericht op de kernactiviteiten of – opdrachten (link met missie) ▪ Zijn essentieel om tot excellente resultaten te komen  Verbeter- & borgingsprocessen

8

Voorbeeld Procesmodel volgens ISO 9001 v 2008 CONTINUE VERBETERING VAN KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM

K L A N T E N

Directieverantwoordelijkheid E I S E N

Meting, analyse en verbetering

Management van middelen

Input

Realiseren van het product

Output

Product

T E V R E D E N H E I D

K L A N T E N

ASXM structuur 24 KSF (Amelior)

9

ASXM structuur 24 KSF (Amelior)

Modellen  Best practices                  

SWOT analyse – Strenght, Weakness, Opportunity, Thread BSC – Balanced ScoreCard strategiekaarten ABC – Activity Based Costing CONQ – Cost Of Non Quality / PONC – Price of NonConformance VOC / CTQ ISO 10002 versie 2004 Klantentevredenheid en Klachtenbeheer FMEA – Failure Mode Effects Analysis (HACCP in voeding) – risico analyses QFD – Quality Function Deployment MSA – Measurement Systems Analysis SPC – Statistical Process Control DOE – Design Of Experiments AQL – Accepted Quality Levels APQP – Advanced product quality planning PPAP – Production part Approval process SQA – Supplier Quality Assurance integraal ketenbeheer TPM – Total Productive Maintenance

10

Sleutelprocessen

E2E End to End

Instroom

Verwerking

Uitstroom

11

Voorbeeld van een SIPOC diagram (proces eenvoudig in kaart brengen)

Suppliers

Inputs

customer

Data on problem

Process Take call

Outputs Solution

Customers

Requirements

Customer

Short waiting time

Record call Answer if possible

ICT

Overview FAQ

Assign to specialist

Overview specialists

Solve problem

Technical documentation

Monitor call status

Prompt answer Correct answer Friendly Overview call status

Manager

In time Correct

Close call

No backlog

‘4 x 3’ proces beschrijving (‘superturtle’) Doel Meetbare doelstellingen : De Balanced Scorecard Financieel perspectief Succesfactor

Indicator

Streefwaarde

Hoe stellen we de opdrachtgevers tevreden?

Leren en groei perspectief Succesfactor

Indicator

KSF - Kritische Succes Factoren

Controle, meting, analyse, rapportering

Bijsturing

Activiteiten / processen

Output

Klanten

Klanten perspectief

Streefwaarde

Succesfactor

Indicator

Streefwaarde

strategie

Hoe kunnen we blijvend verbeteren?

Hoe zien onze klanten ons?

Interne processen perspectief Succesfactor

Indicator

Streefwaarde

In welke processen moeten we sterk staan? 19

Input

Voice of the Customer

Van diensthoofd naar proces eigenaar 1

Identify customers and determine what you need to Know

Traditionele organisatiestructuur

2

Collect and analyze reactive system data, then fill gaps with proactive Approaches

3

Analyze data to generate a key list of customer needs in their Language

4

5

Translate customer language into CTQ’s

Set specifications for CTQ’s

Procesgeoriënteerde organisatiestructuur

49 38

Documentatie OPBOUW VAN HET KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM

Informatie & statussen

Ondersteunen de systemen & hulpmiddelen

Medewerkers & Onderaannemers

Handboek Procedures Proces-beschrijvingen Kwaliteitsplannen Werkinstructies, Formulieren, andere documenten Documenten van externe oorsprong

65

12

SCHEMA PROCES: …………..

VERBETERING

OUTPUT

INPUT

MIDDELEN

MEETPUNTEN

Kritische Succes Factoren (KSF) en meetbare doelstellingen ( KPI = Key Performance Indicator) Perspectief Financieel

KSF groei

Indicator Winst, cashflow, omzet, …

rendabiliteit Klant

tevredenheid imago

Medewerker

tevredenheid competenties

Maatschappij

voldoen aan wetten milieubewust

Proces

leverbetrouwbaar

Resultaten van enquêtes, audits, … Tevredenheid, verloop, kwalificaties, absenteïsme, … Boetes, taxen, premies verzekeringen, audits, … Proces-indicatoren

productkwaliteit Innovatie

technologie

Project-indicatoren

kennisbeheer

13

BSC : Balanced Score Card Succesfactor

Indicator

streefwaarde

actuele waarde

20.000

18.500

15

16

samenbrengen van burger en aanbod

# bezoekers

versterken rol als coördinator en voortrekker

# manifestaties, projecten

doelmatig inzetten van middelen

€ per bezoeker en per manifestatie

50

55

verbeteren tevredenheid burgers

7,5

7,3

verhogen van de kwaliteit van dienstverlening

score op alg. tevredenheid enquête score op alg. tevredenheid enquête afleverkwaliteit (checklist)

uitbreiden van dienstenaanbod

# nieuwe diensten

optimaliseren infrastructuur en logistiek

bezettingsgraad infrastructuur

verbeteren tevredenheid partners

% realiseren infrastructuurplan

7,5

7,0

97%

98%

7

6

75%

60%

95%

95%

1.000

1.100

vergroten van naambekendheid

# hits op website

bevorderen van samenwerking met derden

# samenwerkingsakkoorden

10

11

verhogen van motivatie van personeel

% deelname aan initiatieven

95%

75%

versterken van competentie van personeel

% realiseren competentieplan

100%

100%

optimaliseren van IT

% IT storingen

4%

3%

Intern aan de slag 1) Input om te verbeteren 2) Prioriteiten bepalen

14

Input om te verbeteren

Voortdurend verbeteren probleem afhandeling

oorzaak oplossing invoering opvolging

15

PDCA-cirkel

P

A

D

C

Prioriteiten bepalen voor verbeteracties  Aan welke stakeholders (betrokken partijen) willen we een verbetering laten zien (klant … ) ?  Op welke letter(s) van QCDISME willen we beter scoren?  Kunnen we die verbeteringen objectief meten? (en willen we dat meetbaar maken?)  Inspanning? (veel of weinig werk?)  Kan dit op korte termijn (quick wins)?  Waar willen we langer aan werken?  Hoe belangrijk vinden we het onderwerp?   is er voldoende draagvlak voor een verbeteractie rond een bepaald onderwerp?

16

Voorbeeld: acties vanuit workshops zelf-evaluatie Inspanning Hoog (5 - 3)

Inspanning Laag (1)

team CAF actie 3 5,2 betere behandeling van binnenkomende klachten (meldingskaart) altijd antwoorden kortbij opvolgen vanuit een centraal punt 4 4,2 bundelen van persconferenties (rond vergelijkbare thema’s) 2 4,2 meer aandacht voor leesbaarheid van onze publicaties

Bel. 10

5

5

team CAF actie Bel. 4 6,1 medewerkers 5 informeren over de test-aankoop enquête A 5,2 opstarten actie 2 rond verbeteren van de schriftelijke communicatie Korte termijn ( 5)

team CAF actie A 4,2 digitaal loket (relaties met burger-klant) 3 1,2 bewaken van communicatie vanuit verschillende diensten naar dezelfde doelgroep (bvb geen 2 persconferenties op één dag inleggen) 1 6,1 enquête naar de burger over de openingsuren organiseren

Bel. 10

team CAF actie

Bel.

10

5

Lange termijn (3)

Het recept voor een 6 Sigma doorbraak (DMAIC stappenplan voor verbetering) DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL

Probleem Definitie

Analyse Betrokkenen

Meetgegevens & Zeven

Proces Analyse versus Data Analyse

SIPOC Proces map

Data Verzamel Plan

Voice of the Customer

Meetsysteem Analyse

Project Scope

Data Verzameling

Project Charter

Proces Capabiliteit

Grafische Analyse

Hypothese testen en Regressie

Statistisch Proefopzet

Genereer Evalueer & Selecteer VerbeteringsOplossingen alternatieven

Schat Risico’s in & Piloteer

Plan Implementatie

Procedures & Opleidingsplan bijwerken

Sluit Project af

Ontwikkel Controle Strategie

Ontwikkel Controle Plan

17

8D-stappenplan voor verbetering 8 Disciplines (Ford) 1. 2. 3. 4.

5. 6.

7. 8.

Team samenstellen (teamleader, vaste en losse leden) Probleem afbakenen en beschrijven (wat wel, wat niet) (tijdelijk) ‘containment’ plan (isoleren van het probleem) Analyse van 1. Onderliggende oorzaken (5 x waarom, visgraat schema, Pareto) 2. Waarom hebben we dit niet gedetecteerd (QA in vraag stellen) 3. Niet alleen brainstormen, ook objectiveren Zoek maatregelen die de oorzaken wegnemen Implementeer deze maatregelen en 1. Test of ze het verwachte effect hebben ( dit kan een tijd duren) 2. Ondertussen blijven de containment maatregelen van kracht Aanpassen van systemen, procedures, opleiding (borgen) Containment opheffen, formeel afsluiten, feestje/beloning

De klant meldt een kwaliteitsprobleem Containment / het probleem isoleren Blokkeren / quarantaine Extra controle bij laden / verpakken / versturen van het product Producten uitsorteren Het product alleen nog naar andere (minder eisende) klanten sturen  Verscherpen van de tussencontroles / eindcontrole bij productie  Productie processen ‘scherper’ stellen (maar misschien ook trager / duurder)    

=> containment kan het probleem ‘naar buiten toe’ oplossen, maar is vanuit kostenbeheer alleen als tijdelijke maatregel aanvaardbaar

18

In stap 4 (Analyse)  ‘escape point’ bepalen Waarom ‘is het zover kunnen komen?’ Welke controle heeft gefaald, of Welke controle hebben wij niet, en had er eigenlijk moeten zijn?  Waarop hebben wij niet geanticipeerd in onze risico-analyse (FMEA, HACCP …)?   Welk controle punt ontbreekt (of werkt niet goed) in ons controleplan / kwaliteitsplan ?    

Pareto-analyse – 20 / 80 regel (oorzaken  probleem) 100 80 60 40 20 0

19

Quality Assurance - Quality Control  Q Assurance ▪ Analyse van (productie) processen ▪ Eventueel ook van kritische aansturende en ondersteunende processen ( administratief, technisch) ▪ Waar kan het fout gaan ( ten opzichte van Q-CDISME) = Risico Analyse ▪ Hoe vertaalt zich dit naar te implementeren controle punten  Q Control ▪ Controle ( meeting, test, analysen, …) van eigenschappen van producten ▪ Controle van parameters van processen ( snelheid, vochtigheid, temperatuur, zuurtegraad, vriendelijkheid, duidelijkheid, …) QCDISME= Quality, Cost, Delivery, Innovation, Safety/Security, Men, Environment

8D oefening

PROCESEIGENAAR : BETER KOFFIE MAKEN

koffie water

Koffie maken

20

Ishikawa-diagram (visgraat) Is een schema dat de relatie tussen oorzaak en gevolg aantoont. man

machine verouderd zetmethode

temperatuur

capaciteit

dienstbaarheid zorg

filter verstopping

werkbelasting

onderhoud slechte koffie

distributiesysteem koffie water

zetprocedure

zetfrequentie

kopjes materiaal

methode

Oefening -8D rapport

1. 2. 3. 4.

5. 6.

7. 8.

–geen slechte koffie meer

Team samenstellen (teamleader, vaste en losse leden) Probleem afbakenen en beschrijven (wat wel, wat niet) (tijdelijk) ‘containment’ plan ( isoleren van het probleem) Analyse van 1. onderliggende oorzaken ( 5 x waarom, visgraat schema, Pareto) 2. Waarom hebben we dit niet gedetecteerd ( QA in vraag stellen) 3. Niet alleen brainstormen, ook objectiveren Zoek maatregelen die de oorzaken wegnemen Implementeer deze maatregelen en 1. test of ze het verwachte effect hebben ( dit kan een tijd duren) 2. ondertussen blijven de containment maatregelen van kracht Aanpassen van systemen, procedures, opleiding (borgen) Containment opheffen, formeel afsluiten, feestje/beloning

21

Quality Operating System

EFQM-excellencemodel Basisvereisten

Resultaten Medewerkerresultaten

Medewerkers

Leiderschap

Strategie

Partnerschappen & middelen

Processen, producten en diensten

Klantenresultaten

Kernresultaten

Maatschappelijke

resultaten

Leren, creativiteit en innovatie

22

Systeemkwaliteit

Systeemkwaliteit  Keuzevrijheid van instrumenten  Je eigen weg zoeken  Ruim model

 Evolutiedenken  Leidraad richting excellentie

23

Bijbel  kapstok

Achtergrond Kwaliteitswijzer  Kwaliteitsmodel voor (maat)werkbedrijven:

▪ Sociale Werkplaatsen ▪ Beschutte Werkplaatsen  Een werkbedrijf is een bedrijf dat werk verschaft (binnen de eigen organisaties of bij een reguliere werkgever) op maat van werknemers met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. 

Project ‘Kwaliteitsmanagement in de Sociale Economie’

24

Opbouw Kwaliteitswijzer Sectoriële kwaliteits doelstellin gen  Sectoriële kwaliteitdoelstellingen

Subcriteria  Subcriteria voor elk aandachtsveld EFQM-model

Fasen

 Per subcriterium: beschrijving in 5 fasen

Sectoriële kwaliteitsdoelstellingen

25

Subcriteria  Subcriteria per aandachtsveld

Beschrijving in 5 fasen

1 2

3 4

5

26

Groeimodel 1. Activiteitengeoriënteerd 2. Procesgeoriënteerd 3. Systeemgeoriënteerd 4. Ketengeoriënteerd 5. Excellent

Assessment Kwaliteitswijzer door overheid

Voorbereiding: inschaling door de organisatie

Assessment door assessor

Rapport met verbeterpunten

27

Modellen, modellen, modellen …

EFQM, INK, CAF, Kwadrant, Proza, Kwaliteitswijzer … (European Foundation for Quality Management, Instituut Nederlandse Kwaliteit, Common Assessment Framework)

ISO 9004 revisie 2009 ISO 9001 (generiek)

ISO 9004: 1987

Sectorspecifieke normen (BRC /IFS /ISO 22000 voor voeding, ISO/TS 16949 voor automotive, PS 9000 voor pharma verpakking, TL 9000 voor telecom …)

Rollen binnen het kwaliteitssysteem: wie doet wat?  Directie ▪ Strategie en meetbare doelstellingen up-to-date houden ▪ Voorzien van de nodige middelen (mensen, systemen, …) ▪ Periodiek ‘management review’  Leidinggevenden / ‘process owners’ / proceseigenaars ▪ author, facilitator: opstellen van documentatie binnen hun domein ▪ Approver, regional coordinator: goedkeuren / v/d documenten ▪ Afwijkingen vertalen naar verbetering van de processen en documenten  Interne auditors ▪ Uitvoeren van proces-audits (vanuit de procedures, niet vanuit de norm) ▪ Opvolgen van de genomen bijsturende maatregelen  Verantwoordelijke kwaliteit ▪ Bewaken van de samenhang van het kwaliteitssysteem ▪ Bewaken van het voldoen aan de eisen van ISO 9001 / of ander systeem

28

In opdracht van

Met steun van

29