Barometer Nederlandse Gezondheidszorg Alle financiële en logistieke kengetallen, inclusief stresstest Managementsamenvatting

Barometer Nederlandse Gezondheidszorg 2013 Alle financiële en logistieke kengetallen, inclusief stresstest Managementsamenvatting

Wij hebben er uit duurzaamheidsoverwegingen voor gekozen alleen deze handzame managementsamenvatting in gedrukte vorm uit te geven. Op onze website vindt u de integrale versie waarin de gedetailleerde uitkomsten van de stresstest, de financiële barometer en de logistieke barometer zijn opgenomen. U kunt daarbij bovendien voor één van de delen kiezen waar uw interesse naar uitgaat.

www.ey.nl/health

Inhoudsopgave Introductie

4

Stresstest wijst op lichte verslechtering van financiële positie zorginstellingen

5

Financiële barometer: rendementsverbetering als stilte voor de storm? 8 Onderscheidend vermogen staat centraal in de logistieke barometer

12

Informatie en contact

14

Barometer Nederlandse Gezondheidszorg 2013

3

Introductie Stresstest gezondheidszorg: 2014 het jaar van de waarheid? Uit onze stresstest 2013 blijkt dat zorginstellingen nu echt in een nieuwe fase zijn beland. Deze stresstest geeft inzicht in de financiële weerbaarheid van zorginstellingen om de veelheid van toekomstige uitdagingen aan te gaan. Duidelijk wordt dat de zorgen nu echt toenemen. Als eerste constateren wij dat door de regierol van de zorg verzekeraars, ingrijpende veranderingen in weten regelgeving (bijvoorbeeld prestatiebekostiging in de cure, overheveling van geneesmiddelen naar het ziekenhuisbudget en verdere invoering van eigen bijdragen in de AWBZ) het voor instellingen een uitdaging is om een nieuw evenwicht te vinden tussen opbrengsten en kosten. Jarenlang is sprake geweest van een autonome groei en een min of meer stabiele resultaatontwikkeling, maar de rentabiliteit staat nu danig onder druk. Met name voor Algemene Ziekenhuizen (AZ) en Geestelijke Gezondheidszorg Instellingen (GGZ) zijn de zorgen het grootst. Deze instellingen moeten in een relatief korte tijd de overgang realiseren naar volledige marktwerking. Tegelijk worden zij geconfronteerd met een veelheid aan ontwikkelingen die in de samenhang complex zijn en daardoor niet eenvoudig te implementeren. In veel situaties ontbreekt stuurinformatie en kunnen veel instellingen onvoldoende tijdig factureren waardoor liquiditeitsissues vaker voorkomen dan ooit in de sector is vertoond. Het aantal verlieslatende instellingen is in de GGZ het grootst. Blijvend voldoen aan bankconvenanten wordt in toenemende mate een uitdaging. Als tweede constateren wij dat logistieke indicatoren zoals ligduur en aantal bedden dalen in 2012, terwijl de kosten per opname vooral in de GGZ en Care toenemen. Het flexibiliseren van personeel en vastgoed zijn key om deze ontwikkeling in de komende periode ten goede te keren. Fundamentele ingrepen, keuzes maken, beperking van de variatie in zorgaanbod, procesoptimalisering en sturing op productiviteit zijn hierbij noodzakelijk. Bij deze ontwikkelingen moeten wij als derde opmerken dat de resultaten over 2012 en ook 2013 van met name ziekenhuizen

4

ook nog eens fors worden vertekend door de opgenomen vordering/schuld uit hoofde van de compensatieregeling (‘’vangnet overgang naar prestatiebekostiging’’). In 2012 bedroeg dit € 337 miljoen ofwel 78% van de resultaten van ziekenhuizen. Ziekenhuizen worden met ingang van 2014 volledig afgerekend op hun eigen concurrentiekracht. Het vierde opvallende punt en zeker niet het minst belangrijke is het vastgoed. Eerder hebben wij dit een tikkende tijdbom genoemd. Deze tikt verder en de vraag is hoe lang nog. In 2012 verdubbelde het niveau van de afboekingen bij de door ons onderzochte instellingen tot € 300 miljoen en deze ontwikkeling zet zonder twijfel door. Hoewel de Care nog relatief positief uit de stresstest komt, zijn de zorgen voor de toekomst des te groter, al hebben zij een relatief langere voorbereidingstijd. Het is de vraag of deze tijd voldoende is. Tenslotte worden de zorgen versterkt door de niet eerder vertoonde en recent zichtbaar achterblijvende zorgvraag in een aantal sectoren (vooral bij de ziekenhuizen). Met alle aandacht voor correct declareren zet dit de prestaties van instellingen extra onder druk. Los van de vraag hoe structureel deze achterblijvende zorgvraagontwikkeling is, is het evident dat het in samenhang met het meer selectief contracteren door de zorgverzekeraars voor instellingen onvermijdelijk is ook rekening te houden met krimpscenario’s. Met al deze ontwikkelingen geldt dat de basis op orde moet zijn en blijven. Het focussen op een hogere productiviteit (meer met minder), het realiseren van een blijvend gezond rendement en het behouden van positieve kasstromen is juist nu noodzakelijk voor toekomstbestendigheid. Alleen die instellingen die snel in kunnen spelen op alle uitdagingen en flexibel zijn kunnen voorkomen dat de tijdbom in 2014 daadwerkelijk afgaat. Wij hopen dan ook dat deze publicatie u ondersteunt in het maken van de juiste keuzes. Bert Hilverda, sectorvoorzitter EY Health Care & Life Sciences


Stresstest wijst op lichte verslechtering van financiële positie zorginstellingen

Vorig jaar hebben wij de stresstest geïntroduceerd als onderdeel van de Barometer Nederlandse Gezondheidszorg. De stresstest is ontstaan uit de behoefte om inzicht te krijgen in de financiële positie van zorginstellingen. Dit jaar is deze behoefte relevanter dan ooit. Het is niet meer vanzelfsprekend dat de overheid bijspringt bij financiële moeilijkheden in de zorgsector. Het ministerie van VWS hanteert het standpunt dat het in principe afziet van het verlenen van financiële steun aan noodlijdende zorginstellingen. De actualiteit heeft laten zien dat financieel kwetsbare zorginstellingen daadwerkelijk failliet kunnen gaan. De omstandigheden voor zorginstellingen zijn nog altijd uitdagend. Het krachtenveld van toenemende marktwerking en veranderingen in de bekostigings systematiek creëert druk op organisaties en zorgt voor financiële onzekerheid. De bezuinigingsplannen van het kabinetRutte II laten de zorgsector niet ongemoeid en hebben effect aan de kosten- en de opbrengstenkant. Banken hebben ruim € 15 miljard schuld uitstaan bij de 177 door ons onderzochte instellingen. Wanneer zorginstellingen in financiële problemen komen, lopen banken risico over het uitgeleende geld. Door de strenge regelgeving voor de bankensector (onder andere Basel III) zijn banken terughoudender in het verstrekken van krediet. Het is de vraag hoe nieuwe financieringsbehoeften kunnen worden ingevuld. Onze stresstest neemt daarom het perspectief van kredietverstrekkers als uitgangspunt en geeft een indicatie van hoe aantrekkelijk een subsector of zorginstelling is voor verstrekkers van kapitaal.

Hoe werkt de stresstest? Onze stresstest is uitgevoerd voor 177 Nederlandse zorginstellingen met een netto schuld van € 15,2 miljard (ultimo 2012). Alle acht Nederlandse UMC’s, 28 topklinische en 51 algemene ziekenhuizen zijn in het onderzoek meegenomen. Voor de GGZ, gehandicaptenzorg en VVT gaat het telkens om de 30 grootste instellingen. De stresstest bestaat uit zes financiële kengetallen die inzicht geven in de capaciteit om aan rente- en aflossingsverplichtingen te voldoen, de solvabiliteit en de winstgevendheid. Mede op basis van deze kengetallen maken banken een risicoinschatting voor het verstrekken van financiering. Kengetal

Categorie

Formule

Norm

DSCR

Rente/aflossingscapaciteit

EBITDA / (Rentelasten + Aflossingen)

> 1.25x

ICR


EBIT / Rentelasten

> 2.00x

Net Debt / EBITDA


Netto schuld / EBITDA

< 3.50x

Solvabiliteit

Solvabiliteit

Eigen vermogen / Totaal vermogen

> 20%

ROIC

Rentabiliteit

EBIT / (Eigen vermogen + Netto schuld)

> 7.5%

Rentabiliteit

Rentabiliteit

Netto resultaat / omzet

> 1.50%

Tabel 1. Stresstest: financiële kengetallen en benchmarks

De kengetallen zijn voor alle onderzochte zorginstellingen berekend voor de jaren 2010-2012. De norm is gebaseerd op ervaringscijfers en indicaties uit de kapitaal markt. De resultaten zijn berekend op twee niveaus. Allereerst presenteren wij de uitkomsten voor de subsectoren als geheel. Deze cijfers kunnen worden beschouwd als een gewogen gemiddelde van alle onderzochte instellingen in die subsector. Vervolgens kijken wij naar de resultaten binnen elke subsector.


5

Cure en care verder uit elkaar Het onderzoek van dit jaar laat zien dat 56% van alle onderzochte instellingen voldoet aan minder dan vier van de zes door banken gehanteerde normen. Dit is een lichte verslechtering ten opzichte van vorig jaar toen dit percentage 54 bedroeg. Een nadere analyse van subsectoren toont aan dat deze ver uit elkaar liggen. Het overzicht in grafiek 1 laat zien aan hoeveel van de normen elke subsector voldoet. UMC’s, topklinische ziekenhuizen, algemene ziekenhuizen en de GGZ scoren overwegend laag, terwijl gehandicaptenzorg en VVT in 2012 aan alle normen voldoen. Het is opmerkelijk dat de gehandicaptenzorg en VVT in deze marktomstandigheden hun financiële positie hebben weten te verbeteren. De tweedeling tussen cure en care lijkt zich dit jaar verder te hebben versterkt. De omvang en het systeemkarakter van UMC’s en topklinische ziekenhuizen zijn mede oorzaak van de lagere rendementen in deze subsectoren. Het maakt deze instellingen ook minder kwetsbaar voor financiële tegenspoed; bij acute problemen is het waarschijnlijk dat de overheid zich genoodzaakt voelt steun te verlenen om de publieke doelen van het zorgbeleid te waarborgen. Deze kenmerken maken de subsectoren ook voor kredietverstrekkers minder risicovol. Daardoor zullen de instellingen in deze sectoren minder moeite hebben kapitaal aan te trekken tegen relatief gunstige voorwaarden.

6

Sectorscore

UMC

2011

2010

3

1 1 2 2

TKZ

3

2

AZ GGZ

2012

3 3

2

1 1

GHZ

6

5

VVT

6 6

5

4

Grafiek 1. Aantal bancaire normen waaraan subsectoren voldoen

Verdeling instellingen per sector

UMC

TKZ

AZ

GGZ

GHZ

VVT

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0

1

2

3

4

5

6 Score

Grafiek 2. Percentage instellingen per behaalde score


De algemene ziekenhuizen zitten in een heel andere positie. Hier is de lage score in 2012 en de verslechtering ten opzichte van 2010 en 2011 wel reden tot zorg. De lage solvabiliteit in combinatie met relatief hoge schuldenlasten brengen de instellingen op de kapitaalmarkt in een moeilijke positie. Wanneer de financieel kwetsbare instellingen hun positie niet weten te verbeteren, voorzien wij dat meer algemene ziekenhuizen in de problemen komen. Met een soortgelijke situatie heeft de GGZ te maken. Hier zorgt een combinatie van een hoge schuldendruk en een laag (operationeel) rendement voor een ongunstige financiële positie. Het perspectief van de GGZ als subsector wordt door een aantal sectorspecifieke overheidsmaatregelen extra bemoeilijkt. Om deze redenen zien wij ook de uitkomsten van de GGZ met zorg tegemoet. Grafiek 2 laat voor elke subsector het percentage instellingen zien voor de scores van 0 tot en met 6. Hier is zichtbaar dat de spreiding van UMC’s over de scores erg groot is en dat een analyse per instelling betere inzichten oplevert dan een sectorbreed perspectief. Bij topklinische en algemene ziekenhuizen zien wij een grote verscheidenheid tussen lagere en hogere scores. Dit roept de vraag op waarom de financiële posities van deze instellingen zo uit elkaar liggen. Een mogelijke verklaring is dat veel instellingen een aanzienlijk verbeterpotentieel tot dusver onbenut hebben gelaten.

De verdeling binnen de GGZ laat zien dat een groot deel (43%) van de instellingen voldoet aan maximaal één van de zes gestelde normen. Veel GGZ-instellingen lijken voor grote risico’s te staan en de urgentie tot verbeteringen is in deze subsector dan ook groter dan vorig jaar. Binnen de gehandicaptenzorg en VVT lijken de meeste instellingen een solide financiële positie te hebben, waardoor zij in een relatief goede positie verkeren om kapitaal aan te trekken.

Continuïteit in de zorg enkele toekomstperspectieven De uitkomsten van de stresstest in combinatie met het standpunt van de overheid ten aanzien van faillissementen in de zorg en de positie van de banken maken het toekomstperspectief van kwetsbare zorginstellingen problematisch. De recente (voorgenomen) fusies, herstructureringen en ook faillissementen bevestigen de urgentie tot (financiële) verbeteringen die in de vorige editie van de stresstest werd uitgesproken. Een zorginstelling in financiële moeilijkheden kan in verschillende situaties terechtkomen. Bij een tijdige identificatie van financiële problemen kan een herstructurering op basis van een goed uitgewerkt plan de beste manier zijn om de continuïteit van de instelling te waarborgen. Een herstructurering heeft het meeste kans van slagen als alle belangrijke stakeholders bij het proces betrokken zijn.


Dikwijls is het echter al vijf voor twaalf geweest als er aan de bel wordt getrokken. In deze gevallen is de instelling aangewezen op formele of informele insolventie procedures. De formele weg bestaat uit surseance van betaling en faillissement. Deze procedures maken een doorstart moeilijk omdat de tijd om een koper te vinden na een faillissement kort is en werknemers, leveranciers en afnemers zich na een faillissement vaak terughoudend opstellen waardoor de continuïteit in gevaar komt. Wanneer het vervolgens aankomt op liquidatie zijn er meestal alleen maar verliezers. Stille bewindvoering als informele insolventieprocedure is een ontwikkeling die met name voor de zorgsector interessant is (en recent nog bij het Ruwaard van Putten Ziekenhuis is toegepast). Bij deze momenteel nog buiten de huidige wettelijke kaders geregelde procedure wordt op verzoek van het bestuur van de organisatie in een vroeg stadium door de rechtercommissaris een stille bewindvoerder aangesteld, terwijl de instelling blijft functioneren. Hierdoor kan een eventuele voortzetting van de activiteiten (al dan niet in afgeslankte vorm) beter worden voorbereid. Daardoor is de kans op een succesvolle doorstart veel groter dan na een faillissement zonder vooroverleg met de bewindvoerder.

7

Financiële Barometer Gezondheidszorg 2013: rendementsverbetering als stilte voor de storm?

Het financiële resultaat van zorginstellingen nam in 2012 opnieuw toe. Het is op dit moment de vraag of deze toename toereikend is om toekomstige risico’s het hoofd te bieden. In de cure is nog niet duidelijk in welke mate de DOT-implementatie leidt tot een structurele resultaatverslechtering bij ziekenhuizen. De omvang van de transitiebaten doet vooralsnog het ergste vermoeden. Daarnaast is het de vraag in hoeverre de huidige daling van de ziekenhuisproductie de komende periode doorzet en de marges negatief gaat beïnvloeden. Voor de care geldt dat de in 2013 in gang gezette kortingsmaatregelen, zoals de afschaffing van de Agema-gelden en de bezuinigingen op het cliëntenvervoer, naar verwachting eind 2013 de resultaten zullen drukken. Meer fundamentele wijzigingen als gevolg van de overgang van AWBZ-gefinancierde zorgactiviteiten naar de Wmo en Zvw vormen de komende jaren een additioneel risico.

Subsector

Totaal resul taat 2012


#


#

Universitair Medische Centra

115,3

8

86,8

8

40,3

8

Topklinische Ziekenhuizen

167,2

28

139,8

27

166,8

26

Algemene Ziekenhuizen

147,7

51

140,2

54

118,1

54

Geestelijke Gezondheidszorg

49,2

30

64,4

30

63,6

30

Gehandicaptenzorg

141,1

30

113,5

30

105,0

30

Verpleging & Verzorging en Thuiszorg

120,7

30

114,1

30

94,9

30

Totaal

741,2

177

658,8

179

588,7

178

Tabel 2. Gerealiseerd resultaat over de afgelopen drie jaar per subsector

Het totale resultaat van de Nederlandse gezondheidszorg is in 2012 opnieuw gestegen. De in ons onderzoek opgenomen instellingen boekten een gezamenlijk resultaat dat steeg van bijna € 659 miljoen in 2011 tot € 741 miljoen in 2012. In absolute waarden behaalden nagenoeg alle sub sectoren een hoger resultaat, uitgezonderd de GGZ-instellingen. De stijging is voor het grootste deel gerealiseerd door de UMC’s, topklinische ziekenhuizen en instellingen in de gehandicaptenzorg. Tabel 2 toont de totale resultaten per subsector in miljoenen. De ziekenhuizen behaalden een gezamenlijk resultaat van € 430 miljoen (2011: € 367 miljoen). Deze toename van € 63 miljoen betekent echter niet direct een (structurele) verbetering van de rendementen. Vooral de transitie naar DOT en de in dat kader door de ziekenhuizen

8

#


opgenomen vordering of schuld uit hoofde van de compensatieregeling zorgt voor een vertekening. Dit is een complicatie in de vergelijking met voorgaande jaren. Zo hebben alle ziekenhuizen gezamenlijk een bate uit hoofde van de compensatieregeling opgenomen ter grootte van € 337 miljoen (78% van het resultaat). Ook over 2013 kunnen ziekenhuizen, op basis van de huidige afspraken, aanspraak maken op 70% van het transitieverschil. Vanaf 2014 dienen ziekenhuizen klaar te zijn voor DOT en geldt geen transitieregeling meer. De impact hiervan mag men zeker niet onderschatten. Het transitieverschil is begin 2013 deels teruggebracht via aanpassingen van de DOT-boomstructuur. Een aantal ziekenhuizen zal daarnaast genoodzaakt zijn fundamenteel in te grijpen om de lasten in evenwicht te brengen met de DOTinkomsten.

De resultaten van de dertig grootste GGZinstellingen laten als enige subsector een daling zien. Deze daling is mede het gevolg van verdere afboekingen op vaste activa (circa € 34 miljoen in 2012) en het opnemen van voorzieningen voor verlieslatende contracten (€ 7 miljoen). De resultaten van de instellingen in de care zijn flink gestegen: van € 228 miljoen in 2011 naar bijna € 262 miljoen in 2012. Deze stijging is vooral gerealiseerd in de gehandicaptenzorg (circa plus 25% ten opzichte van 2011). Deze resultaat toename is opmerkelijk omdat deze is gerealiseerd bij gelijktijdige verwerking van bijzondere waardeverminderingen van vaste activa (met name gebouwen). Deze bedroeg circa € 136 miljoen bij de 60 careinstellingen in onze financiële barometer (bijzondere waardevermindering in 2011 circa € 92 miljoen). Uit de jaarverslagen blijkt dat de resultaatsverbetering met name het gevolg is van reorganisaties en

productiviteitsverbeteringen. Deze structurele verbeteringen zijn noodzakelijk om de voor 2013 afgekondigde kortingsmaatregelen op te vangen. Wij noemen in dit kader onder andere de afschaffing van de zogenoemde Agemagelden en de bezuinigingen op het cliënten vervoer. Wij verwachten dan ook dat het resultaat in 2013 minder rooskleurig zal zijn dan in 2012.

Aantal instellingen in de rode cijfers stabiel Op basis van ons onderzoek concluderen wij dat evenals het voorgaande jaar 6,8% van de zorginstellingen over 2012 in de rode cijfers is beland. Hoewel het totaalbeeld ten opzichte van 2011 nagenoeg ongewijzigd is, zien wij met name in de GGZ een verslechtering. Het aantal verlieslatende instellingen is daar toegenomen tot circa 17%. Tabel 3 toont het aantal instellingen met verlies over 2012 per subsector.

Subsector

Aantal instellingen in onderzoek

Aantal instel lingen in rode cijfers

Percentage 2012

Percentage 2011

Percentage 2010

Universitair Medische Centra

8

-

-

-

12,5%

Topklinische Ziekenhuizen

28

2

7,1%

-

-

Algemene Ziekenhuizen

51

3

5,9%

9,3%

9,3%

Geestelijke Gezondheidszorg

30

5

16,7%

10,0%

3,3%

Gehandicaptenzorg

30

0

-

3,3%

3,3%

Verpleging & Verzorging en Thuiszorg (hierna: VVT)

30

2

6,7%

10,0%

10,0%

Totaal

177

12

6,8%

6,7%

6,2%

Tabel 3. Aantal deelnemende zorginstellingen met een verlies over 2012


9

Gemiddeld rendement stijgt licht naar 1,9% Het gemiddelde rendement bedraagt 1,9% ten opzichte van 1,8% over 2011. Grafiek 3 laat het rendement per subsector zien. Met uitzondering van de GGZ wisten alle subsectoren hun rendement te verbeteren. Positief is dat de rendementen gemiddeld genomen richting 2% gaan, een theoretisch wenselijke rendementsnorm. Dit is hoger dan de rentabiliteitsnorm van 1,5% zoals benoemd in onze stresstest. Wel merken wij op dat vergeleken met de commerciële sector het resultaatniveau in de zorg nog relatief beperkt is. Hierdoor zullen private partijen naar verwachting terughoudend zijn om de zorgmarkt te betreden. Uit ons onderzoek naar jaarrekeningen en controleverklaringen blijkt dat een drietal algemene ziekenhuizen financiële problemen heeft en dat de continuïteit van de bedrijfsvoering bij deze ziekenhuizen een reëel punt van aandacht is. Als gevolg van de gedaalde resultaten is ook het rendement in de GGZ verder afgenomen, waarbij het rendement nog maar net boven 1% is. Dit betekent dat op basis van de huidige rendementen de betreffende organisaties weinig ruimte hebben om toekomstige risico’s op te vangen en te investeren in kwaliteit en vernieuwing.

2012

2010

3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% UMC

TKZ

AZ

GGZ

GHZ

VVT

Grafiek 3. Gemiddeld resultaat als percentage van de opbrengsten per subsector

Mede door de rendementsverbeteringen is het vermogensniveau van de sector als geheel gestegen van 17,4% ultimo 2011 tot 18,9% ultimo 2012. Daarbij wist ook de GGZ, ondanks de lagere resultaten, het gemiddelde vermogensniveau te versterken. De grootste stijgers zijn de UMC’s en de instellingen voor gehandicaptenzorg. Het wordt komende periode een uitdaging voor alle zorginstellingen om de huidige vermogensniveaus te consolideren.

Belang goede solvabiliteit neemt verder toe Externe financiers hanteren steeds vaker de solvabiliteit als belangrijke vermogensratio. Grafiek 5 toont de gemiddelde solvabiliteit.

In 2012 is het gemiddelde eigen vermogen van de zorginstellingen toegenomen. Daardoor is het vermogensniveau gestegen van 16,2% naar 17,4%. Grafiek 4 geeft de ontwikkeling van het vermogensniveau weer.

Gemiddeld is de solvabiliteit verder gestegen van 18,1% naar 19,7%. Hiermee komt de zorgsector als geheel gemiddeld in de buurt van de door financiers veel gehanteerde norm van 20 tot 25% (zie ook onze stresstest). De gehandicaptenzorg (28,1%) en de VVT (25,4%) bevinden zich boven deze range. Vooral de topklinische en algemene

10


Vermogensniveaus verder verbeterd door resultaattoevoegingen

2011

ziekenhuizen scoren nog laag. Hierdoor lopen deze instellingen meer financieringsen renterisico’s. Het bemoeilijkt tevens het aantrekken van nieuwe financiering.

Verbetering van productiviteit om marges in stand te houden Uit veel jaarverslagen blijkt dat instellingen druk doende zijn om de productiviteit te verbeteren en de organisatie flexibeler te maken. Op basis van de jaarrekeningen 2012 lijken deze inspanningen zichtbaar te worden. Zo blijkt uit de financiële barometer dat op de GGZ na alle subsectoren hun omzet wisten te realiseren bij een relatief lager niveau van personele kosten. Bij de ziekenhuizen is deze verbetering echter in belangrijke mate het gevolg van de transitiebaten. Vooral bij een dalende zorgvraag achten wij het van groot belang dat productiviteit en flexibiliteit aandacht blijven houden om op deze wijze de rendementen in stand te houden.

2012

2011

2010

25% 20% 15% 10% 5% 0% UMC

TKZ

AZ

GGZ

GHZ

VVT

Grafiek 4. Gemiddeld vermogensniveau per subsector

2012

2011

2010

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% UMC

TKZ

AZ

GGZ

GHZ

VVT

Grafiek 5. Gemiddelde solvabiliteit per subsector


11

Onderscheidend vermogen staat centraal in de logistieke barometer In 2012 maken minder vraag in combinatie met stijgende kosten dat de zorg voor een lastige opgave staat. Betere logistieke prestaties hebben tot op heden nog onvoldoende gezorgd voor lagere lasten per patiënt. Beheersing van kosten en omgaan met een fluctueerde vraag zijn dan ook dé thema’s voor de komende periode. Meer in het algemeen draait het om het onderscheidend vermogen van organisaties. Zorgprocessen en patiëntenlogistiek zijn van groot belang voor zowel de kwaliteit als de kosten van de zorg. In het ideaalbeeld draait alles – letterlijk – om de cliënt en worden de processen rondom de cliënt georganiseerd. Het doelmatig organiseren van de zorg(processen), en het daarmee verlagen van de kosten, staat prominent op de agenda. De openbare informatie van zorgorganisaties geeft weinig inzicht in proceskwaliteit, maar legt het accent op financiën en productie. Met deze logistieke barometer maken wij (patiënt)logistieke kengetallen waar mogelijk inzichtelijk.

•

In deze jaren van bezuinigingen staan zorgorganisaties steeds meer onder druk om de efficiëntie te verhogen. Dit komt onder meer tot uiting in de druk die zorgverzekeraars uitoefenen op volume en prijs. De overheid ziet, conform ramingen van het CPB, de zorguitgaven de komende jaren verder stijgen. Hoewel er momenteel sprake is van vraaguitval, is de algemene verwachting dat de zorgvraag in de toekomst zal stijgen. De zorg blijft hiermee voor de uitdaging staan om meer te doen met minder middelen.

Beheersing van kosten blijft belangrijkste speerpunt

•

De productiviteit van zowel de ziekenhuizen als de GGZ is afgenomen. De bezetting bij de VVT is gestegen.

In de sector zien we steeds meer de omslag van klassieke zorginstelling naar moderne zorgonderneming. Toch zijn verbeteringen in de logistiek nog vaak projectmatig van aard. Bestendige en constante verbeteringen vragen om het integreren van procesverbetering in de dagelijkse bedrijfsvoering van de organisatie. Heldere stuurinformatie is onmisbaar bij het maken van keuzes. Deze barometer biedt een handvat om gericht te sturen.

Op het vlak van patiëntenlogistiek laat de barometer onder meer de volgende resultaten zien: • De daling van het aantal bedden zet in alle subsectoren door.

Uit de barometer blijkt duidelijk dat de zorgvraag in 2012 afnam, maar dat de totale kosten bleven stijgen. In alle subsectoren was een daling van het aantal plaatsen te zien, variërend van een marginale afname bij ziekenhuizen tot 1% in de VVT en 3% in de GGZ. De totale kosten stegen daarentegen wel. Deze kosten stijging is goed zichtbaar bij de personele lasten, die voor de VVT en GGZ stijgen met respectievelijk 4% en 8%. In het streven om de kosten te doen dalen, is de inzet van personeel van groot belang. De personele lasten zijn immers de grootste post op de begroting. Rendementsverbeteringen zullen met name betrekking moeten hebben op de personele

12


inzet. Simpelweg harder werken of functies schrappen is vaak niet de oplossing. De sleutelwoorden voor proactieve sturing zijn optimalisatie, procesverbetering en forecasting.

Onderscheidend vermogen is onmisbaar Het maken van keuzes is en blijft hét aandachtspunt voor de komende jaren. In een krimpende markt, waar inkomsten niet meer vanzelfsprekend zijn, dienen zorgorganisaties keuzes te maken in hun positionering. Dit wordt bepaald door flexibiliteit, efficiëntie en portfoliokeuzes. Binnen de ziekenhuizen is een sterke tendens naar het concentreren van dure zorg en een heldere keuze op het gebied van specialismen. Samenwerking en fusies, met als streven het benutten van schaal voordelen, zullen het werkveld blijven bepalen. Ook zijn voor alle subsectoren de keuzes met betrekking tot versterking van de eerste lijn een aandachtspunt. In de ziekenhuissector zal substitutie een belangrijke rol gaan spelen. Ook zullen er steeds meer geriatrische netwerken ontstaan, waarbij de zorg zich verbindt rondom de oudere populatie. De GGZ kent daarnaast een grote omslag door de invoering van de basis-GGZ. Ook hebben alle subsectoren te maken met de trend dat cliënten steeds vaker en steeds langer thuis zorg ontvangen. Deze ontwikkelingen hebben grote invloed op de personele inzet, maar ook op patiëntenstromen en het vermogen om te reageren op vraagwisselingen. Om hiermee om te kunnen gaan, vragen huidige businessmodellen om herziening. De belangrijkste vraag is op welke wijze zorgorganisaties onderscheidend zijn voor hun klanten en op welke wijze zij meerwaarde kunnen bieden voor al hun stakeholders.

Bepalend voor de agenda van zorgaanbieders zouden moeten zijn het: • Herijken van de organisatiestrategie alsmede de executie op de huidige ontwikkelingen. • Ontwikkelen van een businessmodel waarin duidelijk wordt op welke wijze de zorgorganisatie toegevoegde waarde wil leveren voor patiënten/cliënten en overige stakeholders (verwijzers, zorgverzekeraars, familieleden, andere zorgaanbieders in de keten) en het bijbehorende verdienmodel. • Optimaliseren van zorgprocessen op basis van zorgpaden en -programma’s die zijn afgestemd op de behoefte van de klant. • Realiseren van een adequate patiëntplanning op tactisch niveau en een flexibele inzet van capaciteiten voor optimale toegangstijden en capaciteitsbenutting. • Realiseren van duurzame kostenreductie en resultaatverbetering via een samenhangend programma van projecten en structureel andere werkwijzen die de organisatie in gereedheid brengen voor bovenstaande punten.


13

Contactpersonen

14

G.W. (Bert) Hilverda RA Sectorvoorzitter Health Care & Life Sciences Assurance partner, Den Haag +31 88 407 40 77 • [email protected]

Drs. R.H.W.H. (Rob) Leensen, RA Assurance partner, Arnhem +31 88 407 61 57 [email protected]

Dr. M.E.M. (Monique) van Dijen Health Advisory partner, Amsterdam +31 88 407 29 01 [email protected]

Drs. M.J. (Mark) Noordhoff RA Assurance partner, Groningen/Zwolle +31 88 407 25 70 [email protected]

Drs. J. (Jules) Verhagen RA Assurance partner, Amsterdam +31 88 407 18 88 [email protected]

H. (Henk) de Wilde, RA Assurance director, Den Haag +31 88 407 40 78 [email protected]

Drs. M. (Michèle) Hagers RA Assurance partner, Amsterdam +31 88 407 15 76 [email protected]

Ir. W.S.R. (Wilco) Bothof Advisory partner, Amsterdam +31 88 407 24 71 [email protected]

Y.M. (Yvonne) Jansen RA Assurance partner, Amsterdam +31 88 407 18 67 [email protected]

Drs. F.M.P. (Patrick) Boertien RA Transaction Advisory partner, Zwolle +31 88 407 94 18 [email protected]

Drs. R.L.A. (Richard) Eveleens RA Assurance partner, Den Haag +31 88 407 40 81 [email protected]

D.R. (Eric) Schoonderbeek RA Transaction Advisory director, Amsterdam +31 88 407 12 94 [email protected]

J.C.S.E. (Jan) Hendrikx, RA Assurance partner, Eindhoven +31 88 407 46 92 [email protected]

Ir. J.G.G.V. (Guill) van den Boom RE IT Advisory partner, Den Haag +31 88 407 41 43 [email protected]

Drs. J.J. (Jaap) van Bennekom RA Assurance partner, Utrecht +31 88 407 61 50 [email protected]

Drs. A.M.W.J. (Angelique) Keijsers RA FIDS Advisory partner, Amsterdam +31 88 407 18 12 [email protected]


Drs. A.J. (Ad) Buisman RA Real Estate Advisory partner, Zwolle +31 88 407 94 33 [email protected] T. (Tristan) Dhondt Real Estate Advisory partner, Amsterdam +31 88 407 10 06 [email protected] Drs. W. (Wolter) Pot Tax partner, Den Haag +31 88 407 38 53 [email protected] Mr. M.H.J. (Meindert) Eisenburger Tax director, Den Haag +31 88 407 38 46 [email protected] Mr. J.W. (Jan) Andringa Partner HVG, Den Haag +31 88 407 03 12 [email protected] G.C. (Gaby) Heere Director HVG, Amsterdam +31 88 407 04 24 [email protected] Mr. H.J. (Hendrik-Jan) Bleijerveld Partner HVG, Utrecht +31 88 407 04 05 [email protected]


15

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory Over EY EY is wereldwijd toonaangevend op de gebieden assurance, tax, transaction en advisory services. Met de inzichten en de hoogwaardige diensten die wij bieden, dragen wij bij aan het versterken van het vertrouwen in de kapitaalmarkten en economieën overal ter wereld. Wij brengen toonaan gevende leiders voort die door samen te werken onze beloften aan al onze stakeholders waarmaken. Daarmee spelen wij een cruciale rol bij het creëren van een beter functionerende wereld voor onze mensen, onze cliënten en de maatschappij. De aanduiding EY verwijst naar de wereldwijde organisatie en mogelijk naar een of meer lidfirma’s van Ernst & Young Global Limited (EYG), die elk een afzonderlijke rechtspersoon zijn. EYG is een UK company limited by guarantee en verleent zelf geen diensten aan cliënten. Voor meer informatie over onze organisatie, kijk op ey.com. Over de sectorgroep Health Care De professionals van de sectorgroep Health Care zijn gewend om gecompliceerde trajecten tot een goed einde te brengen. Dankzij onze multidisciplinaire benadering en ruime kennis van de zorgsector, zowel nationaal als internationaal, zijn wij uitstekend op de hoogte van de trends en ontwikkelingen waar zorginstellingen mee te maken hebben. De Nederlandse sectorgroep maakt deel uit van een wereldwijd zorgnetwerk dat zorgprofessionals uit Assurance, Tax, Transactions en Advisory samenbrengt en anticipeert op trends, de gevolgen daarvan overziet en een visie ontwikkelt om op adequate wijze op kritische sectorvraagstukken te reageren. Dit stelt ons in staat om u te helpen uw strategische doelen te behalen en op koers te blijven. © 2013 Ernst & Young Nederland LLP. Alle rechten voorbehouden. 130092 ED none

Deze publicatie bevat informatie in samengevatte vorm en is daarom enkel bedoeld als algemene leidraad. Ze is niet bedoeld om te dienen als een substituut voor gedetailleerd onderzoek of voor het aanwenden van een professioneel oordeel. Noch EYGM Limited noch enig ander lid van de wereldwijde EY organisatie kan aansprakelijk worden gesteld voor het verlies van iemand die handelde of die ervan afzag te handelen ten gevolge van enige informatie in deze publicatie. Bij elke specifieke aangelegen heid dient steeds een geschikte adviseur geraadpleegd te worden.

ey.com/nl

Barometer Nederlandse Gezondheidszorg Alle financiële en logistieke kengetallen, inclusief stresstest Managementsamenvatting

Recommend Documents