BAKALÁŘSKÁ PRÁCE. Návrh modelu řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Návrh modelu řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem

Design a model of human resources within continuous operation department

Jaroslav Drga

Unicorn College © 2011 Unicorn College, V kapslovně 2767/2, Praha 3, 130 00 Název práce v ČJ:

Návrh modelu řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem

Název práce v AJ:

Design a model of human resources within continuous operation department

Autor:

Jaroslav Drga

Akademický rok:

2010/2011

Kontakt:

E-mail: [email protected] Tel.: (+420) 775 011 595

Bakalářská práce Návrh modelu řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem Design a model of human resources within continuous operation department

1.

ZADÁNÍ

-4-


2.

ABSTRAKT

Tato bakalářská práce si klade za cíl navrhnout dva efektivnější modely řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem. V úvodu práce jsem zpracoval teoretickou část, která je zaměřena především na oblast analýzy práce a vytváření pracovního úkolu, plánování lidských zdrojů, organizaci práce a vzdělávání zaměstnanců. Dále popisuji současný model organizace práce a oddělení samotné pro účely lepší orientace v dalším textu. V závěru kapitoly jsou identifikovány čtyři faktory, které nejvýznamněji ovlivňují pracovní vytížení zaměstnanců. Jsou jimi počet příchozích alarmů, počet zpracovaných incidentů odbavených hovorů a autorizovaných vstupů na zabezpečené objekty. Tyto faktory jsou podrobeny detailní analýze na týdenních, denních a hodinových datech. Metriky pro jednotlivé faktory byly stanoveny pro alarm 0,16 min., incident 15 min., hovor 1,2 min. Výsledkem konsolidované analýzy je doporučení pro snížení minimálního počtu přítomných zaměstnanců v PO a PA během pracovních hodin ze 7 na 6 a také snížení mezi 17 a 19 hod ze 4 na 3 zaměstnance. Kromě těchto doporučení jsem po konzultacích s manažerem oddělení identifikoval tyto problematické oblasti – složité a časově náročné plánování bez jakékoli automatické kontroly, složité a několikanásobné předávání informací během dne, velmi rozdílné úrovně znalostí jednotlivých zaměstnanců a problém zastupitelnosti v případě dovolených či nemocí. První model je tvořen několik prvky. Oproti stávajícímu modelu je zde využito pracovní pohotovosti a nerovnoměrné rozvržení pracovní doby s kontrolním obdobím v délce 13 týdnů. Dochází také k posunu střídání směn na 8 a 20 hod. Díky této změně se počet předávání informací zredukuje ze 4 na 3. Model také omezuje počty pracovníků podle výsledků analýzy. Druhý model změnil organizační struktury a také využil nerovnoměrnou pracovní dobu. Dále snížil minimální počty přítomných zaměstnanců podle doporučení výsledků analýzy a posunul dobu střídání směn na 8 a 20 hod. Zodpovědnost za plánování směn se částečně přesune na zaměstnance samotné. NMC systém specialisté vytvoří jako v předchozím modelu tým, který bude držet pracovní pohotovost. Pro model byla také vypracována studie proveditelnosti. Proces implementace popisuje práce spíše okrajově. Jsou určeny hlavní role a jejich zodpovědnosti v procesu. Časový rámec pro implementaci změn je stanoven na 6 týdnů. Jako nástroj měření efektivnosti implementovaného modelu byly definovány 3 základní KPI.

Klíčová slova: řízení lidských zdrojů, plánování lidských zdrojů, organizace práce, nepřetržitý provoz, network management center, incident management, zákoník práce, nerovnoměrné rozvržení pracovní doby, pracovní pohotovost, key performance indicator, implementační proces.

-5-


3.

ABSTRACT

The goal of this bachelor thesis was to design two models of human resource management within continuous operation department which are more effective. In the introduction was described theoretical part which was focused mainly on the work analysis and designing task, planning human resources, organization of work and education of the employees. Then I describe the current model of organization of the work and the department itself for the better orientation purpose. At the end of this chapter are identified four factors which are most significant for workload of the employees. These four factors are the number of incoming alarms, the number of handled incidents, handled phone calls and authorized entries to the secured objects. These factors were processed in detailed analysis in weekly, daily and hourly terms. For these factors were set the values: for the alarm it is 0,16 min., for the incident 15 min., for the phone call 1,2 min. The result of a consolidated analysis is a recommendation to reduce the number of the minimal amount of the present employees on Monday and Friday during working hours from 7 to 6 and also to reduce the number of employees from 4 to 3 at the time from 17:00 to 19:00. In addition to these recommendations, after a discussion with the manager of network management center department, I indentified some problematic areas – difficult and timeconsuming planning without any authomatic control, difficult and multiple handing information during the day, different knowledge of each employee and problematic substitutability in case of holidays or disease. The first model consists of several elements. Compared to the current model is used on-call and uneven working hours with a control period of duration of 13 weeks. There is also a shift inalternating shifts at 8 and 20 pm With this change, the transmission of information reduces the number of 4 to 3. The model also reduces the number of workers according to analysis results. The second model has changed the organizational structure and uneven use of working time. Further, the minimal number of present employees is reduced as recommended by the analysis results. The shifts are made a little bit different - the changing time is moved to 8:00 and 20:00.

The responsibility for planning the shifts partly transferred to the employees

themselves. NMC system specialists will create a team as in the previous model to standby duty. For the model was also prepared feasibility study. This thesis describes the process of implementation rather marginally. The main roles and their responsibilities are determined. The time frame for implementation of changes is set at 6 weeks. As a tool for measuring the efficiency of the implemented model were defined 3 basic KPIs. Keywords: human resources management, human resources planning, organization of work, continuous operation,

network management center,

incident

management,

uneven working hours, on-call, key performance indicator, implementation proces.

-6-

labour law,


4.

PROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, že svou bakalářskou práci na téma Návrh modelu řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem jsem vypracoval samostatně pod vedením vedoucí bakalářské práce a s použitím odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou též uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor uvedené bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s vytvořením této bakalářské práce jsem neporušil autorská práva třetích osob, zejména jsem nezasáhl nedovoleným způsobem do cizích autorských práv osobnostních a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení § 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb.

V Praze dne

…….………………. Jaroslav Drga

-7-


5.

PODĚKOVÁNÍ

Děkuji vedoucí bakalářské práce Ing. Jarmile Zouharové, Ph.D. za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce. Dále také děkuji manažerovi network management centra Lukáši Škabradovi za cenné rady a konzultace při tvorbě obou modelů.

-8-


6.

OBSAH

1.

Zadání ............................................................................................................................... - 4 -

2.

Abstrakt ............................................................................................................................ - 5 -

3.

Abstract ............................................................................................................................ - 6 -

4.

Prohlášení ......................................................................................................................... - 7 -

5.

Poděkování ....................................................................................................................... - 8 -

6.

Obsah................................................................................................................................ - 9 -

7.

Úvod ................................................................................................................................- 12 -

8.

Řízení lidských zdrojů .......................................................................................................- 13 8.1

Definice řízení lidských zdrojů...................................................................................- 13 -

8.2

Modely řízení lidských zdrojů....................................................................................- 14 -

8.2.1

Model shody .....................................................................................................- 14 -

8.2.2

Harvardský model .............................................................................................- 15 -

8.3

Cíle řízení lidských zdrojů..........................................................................................- 16 -

8.4

Role personalisty ......................................................................................................- 17 -

8.5

Role liniového manažera...........................................................................................- 17 -

9.

Činnosti lidských zdrojů ....................................................................................................- 19 9.1

Analýza práce ...........................................................................................................- 19 -

9.2

Plánování lidských zdrojů..........................................................................................- 20 -

9.3

Organizace práce ......................................................................................................- 21 -

9.4

Výběr zaměstnanců a jejich adaptace .......................................................................- 21 -

9.4.1

Definování požadavků.......................................................................................- 22 -

9.4.2

Přilákání uchazečů ............................................................................................- 22 -

9.4.3

Vybírání uchazečů .............................................................................................- 23 -

9.4.4

Adaptace nových zaměstnanců .........................................................................- 23 -

9.5

Vzdělávání zaměstnanců...........................................................................................- 24 -

9.6

Komunikace a informování zaměstnanců ..................................................................- 25 -

10.

Současný stav ...............................................................................................................- 27 -

10.1

Popis oddělení ..........................................................................................................- 27 -

10.2

Procesy v oddělení....................................................................................................- 28 -

10.3

Organizační struktura ...............................................................................................- 29 -9-


10.4 11.

Současný model fungování .......................................................................................- 29 Analýza vstupů .............................................................................................................- 31 -

11.1

Počet alarmů z dohledových aplikací.........................................................................- 32 -

11.2

Počet vytvořených incidentů.....................................................................................- 34 -

11.3

Počet příchozích a odchozích hovorů ........................................................................- 36 -

11.4

Počet manuálně zapsaných a odepsaných vstupů .....................................................- 37 -

11.5

Fluktuace..................................................................................................................- 38 -

11.6

Výsledky analýzy.......................................................................................................- 39 -

12.

Design modelů .............................................................................................................- 44 -

12.1

Přípustné prvky modelů............................................................................................- 44 -

12.2

Specifikace 1. modelu ...............................................................................................- 44 -

12.2.1

Popis modelu ....................................................................................................- 44 -

12.2.2

Organizační struktura........................................................................................- 45 -

12.2.3

Organizace práce ..............................................................................................- 45 -

12.2.4

Pravidla pro dovolené a pracovní volno.............................................................- 46 -

12.2.5

Plánování směn a zastupitelnost .......................................................................- 47 -

12.2.6

Zhodnocení modelu ..........................................................................................- 47 -

12.3

Specifikace 2. modelu ...............................................................................................- 48 -

12.3.1

Popis modelu ....................................................................................................- 48 -

12.3.2

Organizační struktura........................................................................................- 48 -

12.3.3

Organizace práce ..............................................................................................- 49 -

12.3.4

Analýza proveditelnosti.....................................................................................- 50 -

12.3.5

Pravidla pro dovolené a pracovní volno.............................................................- 51 -

12.3.6

Plánování směn a zastupitelnost .......................................................................- 51 -

12.3.7

Zhodnocení modelu ..........................................................................................- 52 -

12.4 13.

Komparace modelů...................................................................................................- 53 Proces implementace ...................................................................................................- 54 -

13.1

Cíle procesu, komunikační strategie..........................................................................- 54 -

13.2

Časový plán ..............................................................................................................- 55 -

14.

Měření a vyhodnocování ..............................................................................................- 56 -

14.1

Definice vstupů.........................................................................................................- 56 -

14.2

Určení jednotlivých KPI .............................................................................................- 56 -

14.3

Vyhodnocování.........................................................................................................- 57 - 10 -


15.

Závěr ............................................................................................................................- 58 -

16.

Conclusion....................................................................................................................- 60 -

17.

Seznam použité literatury.............................................................................................- 62 -

18.

Seznam použitých symbolů a zkratek............................................................................- 64 -

19.

Seznam obrázků ...........................................................................................................- 65 -

20.

Seznam tabulek ............................................................................................................- 66 -

21.

Seznam příloh...............................................................................................................- 67 -

Příloha 1 – Počet alarmů týdenní .............................................................................................- 68 Příloha 2 – Počet alarmů denní ................................................................................................- 69 Příloha 3 – Počet alarmů hodinový...........................................................................................- 70 Příloha 4 – Počet incidentů týdenní ..........................................................................................- 71 Příloha 5 – Počet incidentů denní.............................................................................................- 72 Příloha 6 – Počet incidentů hodinový .......................................................................................- 73 Příloha 7 – Počet příchozích a odchozích hovorů ......................................................................- 74 Příloha 8 – Počet manuálně zapsaných a odepsaných vstupů týdenní ......................................- 75 Příloha 9 – Počet manuálně zapsaných a odepsaných vstupů denní..........................................- 76 Příloha 10 – Počet manuálně zapsaných a odepsaných vstupů hodinový..................................- 77 Příloha 11 – Výsledky analýzy pro jednotlivé dny v týdnu .........................................................- 78 -

- 11 -


7.

ÚVOD

Tato bakalářská práce si klade za cíl vypracovat dva modely řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem a relativně vysokou dynamikou změn zátěže, která je kladena na zaměstnance. Modely budou pracovat s kapitálem cca 20 zaměstnanců. Jejich hlavní cíl je především zvýšit efektivitu plánování a organizace práce. Jako sekundární cíl projektu je zjednodušení stávajících procesů. Pro tyto účely bude nutné teoreticky popsat veškeré aktivity týkající se plánování a organizace práce, její analýzy, vzdělávání zaměstnanců, jejich výběr a určit zodpovědnosti HR specialisty vs. liniového manažera. Následně bude popsán současný model řízení lidských zdrojů, organizační struktura a zodpovědnosti oddělení. Podmínkou pro návrh efektivnějšího modelu je identifikace relevantních vstupů ovlivňující organizaci práce a následně jejich detailní analýza skrze různé časové intervaly. Výsledky této analýzy budou klíčovým faktorem ovlivňující nově navrhované modely. Při návrhu modelů bude nutné brát ohled také na legislativní omezení, současný model, úroveň požadovaných znalostí zaměstnanců a firemní strategii. Oba výsledné modely budou podrobeny vzájemné komparaci a výsledkem bude doporučení kdy a za jakých podmínek jednotlivé modely využít. Součástí práce bude také návrh implementace těchto změn včetně časového plánu. Ten bude zmíněn spíše jako nástroj řízení při realizaci projektu. Okrajově budou také pro účely měření efektivity implementovaného modelu doporučeny základní Key Performance Indicator.

- 12 -


8.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Pojem řízení lidských zdrojů je v podnikové oblasti relativně nový. Jeho úkolem je komplexně řídit ten nejdůležitější kapitál, který jakákoli společnost má – své zaměstnance. A pod pojmem řídit se skrývá rozmanitá skupina aktivit s cílem podpořit firemní strategii. Řízení lidských zdrojů se stává určitým nástrojem managementu pro dosahování svých cílů. Dvořáková a kol. (2007) vyslovili názor, že tento management nemá žádné jednoznačné poučky a vzorce. Spíše se jedná 1

o soubor určitých politik, zásad a postupů (metod) označovaných jako tzv. best practices. Tento pojem se nevyskytuje pouze v oblasti řízení lidských zdrojů. Best practices chápu jako doporučenou skupinu postupů, která byla vybrána mnoha zainteresovanými stranami a je určitým kompromisem mezi všemi názory a doporučeními. Měla by tedy dosahovat nejlepších výsledků v situacích, kterým bude vystavena. V silně turbulentním a stále se měnícím prostředí je zmiňovaný pojem velmi vhodný a výstižný. Z oblasti řízení lidských zdrojů vyberu pro účely této bakalářské práce pouze ty, které mají logickou návaznost na zadání práce a budou tedy dále využity při návrhu jednotlivých modelů. Vytvořím tím teoretický základ pro stavbu dalších praktických kapitol této bakalářské práce.

8.1 Definice řízení lidských zdrojů „Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně 2

přispívají k dosažení cílů organizace.“

I přes dlouhodobě větší nabídku před poptávkou na trhu práce lze s tvrzením souhlasit. Je důležité ovšem zmínit, že na pozici nejcennějšího aktiva se lidský kapitál dostával postupně. Vývoj byl rovnoměrný a relativně spojitý. Od klasické administrativy spojené s řízením lidských zdrojů, přes určité formy řízení, až po nejmodernější přístupy zaměřující se na intelektuální kapitál. Posun chápání v oblasti lidských zdrojů je způsoben hned několika důvody. Prvním, nejvýznamnějším, jsou nové a stále se měnící požadavky na efektivitu tohoto managementu. Druhým důvodem je jistě také celková změna sociologických vztahů ve společnosti. Dále lze také uvést nutnost hledání rovnováhy mezi profesním a osobním životem, rozvoj a udržování znalostí. Obrázek níže slouží především pro lepší orientaci mezi veškerými pojmy zmiňovanými v následujících kapitolách této práce.

1

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů, str. 4

2

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy, str. 27

- 13 -


Obrázek 1 : Řízení lidských zdrojů v kontextu

8.2 Modely řízení lidských zdrojů Jedná se spíše o formální popis. Slouží k lepšímu pochopení všech souvislostí. Neočekávejme ovšem, že popis těchto modelů vytváří určitý návod či příručku jak řídit lidské zdroje. Zmíním v mé práci dva nejdůležitější přístupy – Model shody a Harvardský model.

8.2.1 Model shody Jedná se model vytvořený v polovině 80. let na Michigan Bussiness School. Model klade důraz především na princip existence systému řízení lidských zdrojů v kontextu ostatních firemních strategií či cílů. Domnívá se, že vysoká míra zainteresovanosti řízení lidských zdrojů podporuje efektivitu celé organizace. Hlavní strategii je ovšem podřízena. Model naznačuje nutnost sjednocení postupů a politik, které jsou podle tvůrců velmi determinovány situac í, ve které se společnost právě nachází. Model také vyjádřil názor, že existuje cyklus lidských zdrojů, který tvoří čtyři typické procesy nebo funkce vykonávané ve všech organizacích. Jsou jimi výběr, hodnocení, 3

odměňování a rozvoj. Cyklus je graficky znázorněn na obrázku níže. Detailní popis vybraných procesů následuje v dalších kapitolách.

Obrázek 2 : Cyklus lidských zdrojů Zdroj: Armstrong: řízení lidských zdrojů 3


- 14 -


8.2.2 Harvardský model Tento model poprvé zveřejňuje M. Beer, B Spector, P. R. Lawrence, D. Q. Mills a R. E. Walton 4

v roce 1984. Staví na základech předchozího modelu, zdůrazňuje ovšem nutnost širšího úhlu pohledu na problematiku řízení lidských zdrojů. Autoři modelu se domnívají, že existují malé nuance vycházející především z lidského aspektu řízení. Jsou přesvědčeni, že řízení lidských zdrojů má dvě charakteristické části. První skupinou je oblast ovlivňována liniovými manažery, kteří postupně akceptují svou větší zodpovědnost na výsledcích firemní strategie, jejímž nástrojem je efektivní řízení lidských zdrojů. Druhou skupinu tvoří personální oddělení, které by mělo být tvůrcem strategie řízení lidských zdrojů. Tuto strategii komunikovat, řídit a rozvíjet právě ve spolupráci s liniovými manažery. Komplexnější pojetí ukazuje také obrázek níže. Všimněme si, že model již rozděluje zainteresované strany mezi několik skupin, které mají různý vliv a zájm y. Cílem řízení lidských zdrojů podle harvardského modelu je tedy nalezení fungujícího životního cyklu skrz e všechny zainteresované skupiny a zpětně dosažení jejich očekávání. Na obrázku je cyklus znázorněn šipkami mezi jednotlivými bloky.

Obrázek 3 : Harvardský systém řízení lidských zdrojů Zdroj: Armstrong: Řízení lidských zdrojů

Dle Dvořákové a kol. je všem modelům managementu lidských zdrojů společné, že zdůrazňují dominující vliv vnějších faktorů, nutnost implementovat strategie, jednosměrný soulad ve směru od strategie k cílům a plánům řízení lidí a omezené možnosti vlivu manažerů na strategické volby. 5

4


5


- 15 -


8.3 Cíle řízení lidských zdrojů Stejně jako každý jiný management ve společnosti, má i řízení lidských zdrojů své cíle. Obecným cílem je především zajistit dosažení stanovených cílů prostřednictvím svých zaměstnanců – lidí. Tohoto cíle dosahujeme několika způsoby a některé z nich budou popsány podrobněji. Především budeme muset řídit samotný lidský kapitál – jeho velikost, strukturu, rozvoj. Každý kapitál požaduje na počátku investici. V tomto případě jsou to náklady na výběr a adaptaci nového zaměstnance. Jakým způsobem budeme tuto investici dále řídit, určí její náklady na udržování a obnovu. Je tedy nutné nastavit interní procesy, postupy, organizační strukturu, mít plán rozvoje znalostí, dokázat vyhledat talenty a rozvíjet jejich schopnosti a především podnikat takové kroky, které budou předvídat budoucí požadavky na lidský kapitál. Abychom mohli lidský kapitál rozvíjet, musíme být schopni ho měřit – kvantitativní metodou ohodnotit. Touto oblastí se zabývá řízení lidského kapitálu. Kontinuálním cílem je také vytváření maximálního vzájemného souladu mezi personální politikou společnosti, postupy a systémy v oblasti lidských zdrojů. Neméně důležitým cílem je zvyšování loajality zaměstnanců vůči organizaci. Té dosahujeme především motivací, podporou týmové práce a průběžným zvyšováním zodpovědnosti jednotlivých zaměstnanců. Naplňování všech cílů by mělo splňovat etické, právní a společensky uznávané pravidla. Jsem přesvědčen, že tyto činnosti si velká většina společností uvědomuje a řídí je s cílem podpořit svůj úspěch na nabídkové straně trhu výrobků a služeb. Nelze ovšem opomenout i teoretické zmínky o problémech této oblasti. Jde především o překlenování propasti mezi rétorikou a realitou. Někteří autoři již dříve kritizovali neopodstatněně optimistické nebo problematické pojetí lidských zdrojů. Gratton a kol. (1999) jsou na základě svého výzkumu přesvědčeni, že „existuje určitá disjunkce, určité nepropojení mezi rétorikou a realitou v oblasti řízení lidských zdrojů. Mezi teorií a praxí řízení lidských zdrojů. Mezi tím, co personální útvar říká, že dělá, a praxí tak, jak ji vnímá zaměstnavatel. A mezi tím, co si vrcholoví manažeři myslí o roli personálního útvaru, a rolí, kterou 6

personální útvar skutečně hraje.“ Na obranu proti předcházejícím argumentům je vhodné zmínit, že většina společností není založena s cílem řídit lidské zdroje. Tato oblast je pro ni pouze podpůrným procesem. V některých organizacích se ovšem dává tomuto procesu až přespříliš nízká důležitost. Management společnosti si neuvědomuje bohatství, které vlastní a je ukryto v lidském kapitálu. Problémy mezi rétorikou a realitou přisuzuji především nevhodné či zcela chybějící strategii komunikace. Roztříštěnost organizace na malé celky tento jev jen prohlubuje. Většina společností má skvěle zvládnutou externí komunikaci, ovšem interní komunikace nemá žádná pravidla, přitom podle mého názoru je stejně důležitá jako ta externí.

6

GRATTON, Lynda, et al. Strategic Human Resource Management.

- 16 -


8.4 Role personalisty Ještě do 90. let minulého století bylo postavení personalisty v organizaci považováno za zbytečné. Personalisté realizovali pouze požadavky liniových manažerů a představovali tedy nákladovou složku. S řadovými zaměstnanci se často setkávali pouze při negativních situacích – nutnost oznámit nadbytečnost, dát rozvojový plán, apod. Po tomto období se role personálního specialisty mění v silně nezávislého a všestranného člena organizace. Postupně dostává větší míru zodpovědnosti a další kompetence. Hlavní cíle personalisty jsou plánování a řízení procesů v oblasti lidských zdrojů. Tato změna s sebou nese povinnost se dále vzdělávat v oblasti lidských zdrojů, zlepšit vyjednávací, komunikační a prezentační dovednosti. Za každé situace vidět problém z více perspektiv a přijímat argumenty ostatních, především manažerů. Proces přeměny nebyl bez problémů. Reakcí na tento vývoj jsou nově vzniklé společnosti, jejichž cílem je insourcing v oblasti řízení lidských zdrojů. V takovém případě ovšem rozhodovací kompetence zůstávají v původní společnosti a outsourcing probíhá především na úrovni administrativy. Personální ředitel by měl být ve větších organizacích členem nejvyššího managementu a mít možnost rozhodovat o důležitých záležitostech. Profilovou stránkou směřuje k tomu být generalistou, který má přehled o všech personálních činnostech.

8.5 Role liniového manažera Zodpovědnosti v oblasti lidských zdrojů představuje především operativní řízení a jeho samotný výkon. To je bohužel v mnoha případech odsouváno do pozadí, protože liniový manažer bývá často doslova zavalen administrativními povinnostmi a jinými úkoly. Důsledky takové situace nejsou viditelné okamžitě, nicméně o to hlubší později jsou a na jejich nápravu je potřeba více prostředků. Ze své pozice je liniový personální manažer zodpovědný především za: -

stabilizaci pracovníků,

-

řízení jejich pracovního výkonu,

-

vzdělávání,

-

pracovní spokojenost.

Jak velká část personálních činností je v roli manažera, je v jednotlivých organizacích různé. Hlavním faktorem je míra decentralizace řízení lidských zdrojů a firemní kultura. Jsem přesvědčen, že míra decentralizace je vyšší u středních a velkých společností. S tímto efektem souvisí také nutnost pečlivěji vybírat osoby na tyto pozice. Manažer během výkonu svých povinností ovlivňuje jak jednotlivce, tak skupiny pracovníků. Měl by být schopen: -

vždy jasně a konkrétně vymezit pracovníkům záměr a cíl,

- 17 -


-

zřetelně vyjadřovat svá přání, příkazy, pokyny,

-

přesně formulovat své myšlenky a věcně a srozumitelně je pracovníkům sdělovat,

-

rozhodovat i ve složitých situacích,

-

naslouchat, rozumět, akceptovat, tolerovat.

Všeobecně platí, že u manažerů záleží více než u všech dalších zaměstnanců na výše zmíněných osobnostních charakteristikách. V této souvislosti se objevovaly tendence specifikovat konkrétní vlastnosti osobnosti, které jsou nejdůležitější pro řízení. V pozdější době se ukázala tato teorie jako 7

lichá. Není totiž možné aplikovat stejné osobnostní rysy do všech situací a firemních kultur.

7

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení, str. 138, upraveno

- 18 -


9.

ČINNOSTI LIDSKÝCH ZDROJŮ

Ze všech personálních činností bude v této práci věnována největší pozornost následujícím: -

analýze práce a vytváření pracovního úkolu,

-

plánování lidských zdrojů,

-

organizaci práce,

-

výběru nových zaměstnanců a jejich adaptaci,

-

vzdělávání zaměstnanců,

-

komunikaci a informování zaměstnanců o změnách.

9.1 Analýza práce Proces, jakým je výkon samotné práce rozdělen na jednotlivé úkoly jednotlivců či skupin, silně ovlivňuje efektivitu. Ta následně působí na náklady, produktivitu a spokojenost zaměstnanců. Dle Dvořákové a kol. (2007) lze současné požadavky na pracovní úkol shrnout do těchto zásad:8 -

nesmí člověka poškozovat – musí být zajištěna ochrana jeho života a zdraví,

-

pracovní zátěž musí být dlouhodobě únosná,

-

musí využívat znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníka,

-

měl by pracovníka uspokojovat,

-

měl by umožňovat rozvoj pracovníka, prohlubování a zvyšování jeho kvalifikace.

Všimněme si, že předchozí seznam obsahuje položky nutné a položky doporučené. Nutné bývají často zakotveny v legislativním rámci a musí být tedy splněny. Jejich nesplnění je možné vymáhat na druhé straně právními nástroji. Jakým způsobem jsou ovšem naplňovány doporučené požadavky na pracovní úkol je různé. Nejlépe bychom je mohli definovat jako určitý vnitřní soulad mezi požadavky zadavatele úkolu a jeho řešitelem. Okamžik, kdy dochází k názorovému odloučení, je často těžké vypozorovat. Hlavním faktorem je úroveň komunikace mezi oběma stranami. Jejich vzájemná důvěra a schopnost o těchto záležitostech diskutovat. Být v roli inicializátora těchto diskuzí. Všeobecně se větší míra participace na těchto aktivitách očekává od role zadavatele. Neobjevený nebo neřešený nesoulad se postupně mění v odmítavý postoj řešitele. V mnohých případech se snižuje kvalita plnění zadaných úkolů. Celá situace následně graduje osobním odmítáním druhé strany se silně ovlivněnou efektivitou. Obě strany by měly participovat na uspokojivé míře souladu při zadávání úkolů. Především tedy získávat na osobní

8


- 19 -


úrovni zpětnou vazbu, naslouchat druhé straně a vyvarovat se určité formě „haló efektu“. Schopnost zvládat tyto aspekty sociální interakce je jedním z předpokladů pro úspěšné fungování společnosti.

9.2 Plánování lidských zdrojů Cílem procesu plánování lidských zdrojů je zabezpečit odpovídající lidský kapitál a co nejlépe předpovídat požadavky na změnu velikosti tohoto kapitálu. Plánování ovlivňuje především: -

cíl a strategie společnosti,

-

okolí společnosti – makroekonomické ukazatele a právní normy,

-

změny způsobené zaměstnanci – ukončení pracovního poměru, odchod do důchodu, dovolená, dlouhodobé léčení.

V NMC oddělení se projevuje nejvýrazněji poslední zmíněný faktor – zaměstnanci. Neznamená to ovšem, že předchozí dva faktory neovlivňují plánování lidských zdrojů vůbec. Situace na trhu práce nyní silně prodlužuje proces hledání nového zaměstnance. Průměrná doba od vypsání pozice až po nástupní datum je průměrně 3,5 měsíce. Adaptační proces zaměstnance probíhá alespoň 3 měsíce. Je to období, kdy se nový zaměstnanec učí veškeré aplikace a nástroje potřebné pro svou práci ovládat a není tedy schopen plnohodnotně vykonávat svěřené úkoly. Po celou dobu procesu je mu k dispozici zkušenější kolega v roli mentora. Veškeré tyto skutečnosti silně ovlivňují zvládání pracovních úkolů na NMC. Odvětví telekomunikačního trhu je ovlivňováno především technologickým pokrokem. Ten je zohledněn při nastavování firemní strategie s následnými konsekvencemi pro NMC oddělení. Tyto skutečnosti kladou důraz především na úroveň znalostí a jejich další rozšiřování. Změny zasahující do úkolů a zodpovědností zaměstnanců nemohou být provedeny bez zvážení jejich dosavadních znalostí. V telekomunikacích všeobecně se jedná o nové technologie a tudíž plán vzdělávání je již součástí projektu a realizuje jej výhradně dodavatel. Při výběru nového dodavatele bychom měli přihlížet také na jeho schopnost předávat informace k zákazníkovi. Průběh a forma vzdělávání realizovaná dodavatelem musí být v souladu s politikou řízení znalostí u zákazníka. V procesu plánování se tedy zaměřím na operativní plánování. Bude mít následující cíle: -

splnit požadavky na množství lidského kapitálu ve specifickou dobu,

-

zajistit odpovídající znalosti a zkušenosti,

-

plán řízení pro nepředvídatelné situace.

- 20 -


9.3 Organizace práce Primární zodpovědnost za způsob organizace a zabezpečení práce nese zaměstnavatel. Základní legislativní rámec tvoří Ústava České republiky a Listina základních práv a svobod. Na ně navazuje zákon č. 262, 2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů. Pravidla uvedena v těchto dokumentech jsou závazná pro obě strany. Organizace práce je podřízena strategii řízení lidských zdrojů a velkou měrou ovlivňuje vytvářené pracovní podmínky. Jejím cílem je dosáhnout vysoké účinnosti zvoleného systému. Ten může být v různých odděleních stejné společnosti různý. Je často v kompetenci liniových manažerů. Ti mají také nejvhodnější pozici pro kontrolu plnění a případné kroky pro nápravu. Systém by měl respektovat požadavky na: -

ochranu života a zdraví při práci,

-

využití kvalifikace pracovníka – zákoník práce podle §103, odstavce 1, písmena a) uvádí „nepřipustit, aby zaměstnanec vykonával zakázané práce a práce, jejichž náročnost by neodpovídala jeho schopnostem a zdravotní způsobilosti“,

-

další rozvoj pracovníků.

Výše zmíněné kontroluje personální oddělení. Specialista řízení lidských zdrojů také proaktivně navrhuje a konzultuje s liniovými manažery nové formy organizace práce s cílem zvýšit spokojenost zaměstnanců a zlepšit efektivitu. V oddělení s nepřetržitým provozem je kladen důraz především na pracovní prostřední – osobní pracovní prostor, umístění pracovního místa, kvalita osvětlení, možnosti relaxace v době přestávek a také úroveň technického vybavení využívané zaměstnancem. Nedostatky jsou v takovém případě vnímány citlivěji. S maximálním ohledem na spokojenost zaměstnanců musí být také plánována pracovní doba. Legislativní rámec v tomto případě omezuje maximální délku stanovené týdenní pracovní doby na 37,5 hod. oproti obvyklým 40 hod. Předpokladem pro vykonávání svěřených úkolů v nepřetržitém provozu je také častější a podrobnější lékařská prohlídka. Systém také očekává vyšší míru autonomie jednotlivých týmů. V případě nepřetržitého provozu se dá očekávat, že často nastává doba, kdy je toto oddělení jediným aktuálně fungujícím. Právě v tomto čase hraje velkou roli zkušenost týmu a je důležitá schopnost dobře analyzovat problém. V opačném případě dochází k neefektivitě z důvodu zbytečného navyšování mzdových nákladů (do řešení je nutné zahrnout další zaměstnance).

9.4 Výběr zaměstnanců a jejich adaptace Ačkoli budeme mít vysoce efektivní systém organizace práce a detailně zpracovanou strategii řízení lidských zdrojů, nevyhneme se procesu hledání nových zaměstnanců. Nejzřejmějšími důvody jsou odchod do důchodu nebo mateřskou dovolenou a přirozený růst týmu. V takovém

- 21 -


případě je nutné spustit proces hledání nového zaměstnance. Samozřejmě i u této části platí, že neefektivnost způsobuje nadměrné náklady, zpoždění a vyšší zátěž ostatních členů týmu. Proces 9

dle Armstronga (2007) lze rozdělit do tří fází: -

definování požadavků – příprava a specifikace požadavků pracovního místa,

-

přilákání uchazečů – analýza zdrojů uvnitř společnosti i mimo něj, inzerování, agentury,

-

vybírání uchazečů – pohovory, odborné testy, assessment centra, hodnocení uchazečů.

Výše zmíněným fázím předchází schválení managementu s ohledem na nutný budget a soulad se strategií řízení lidských zdrojů. Naopak po ukončení 3. fáze následuje proces adaptace nového zaměstnance do prostředí organizace.

9.4.1 Definování požadavků Je klíčovým faktorem pro úspěch celého procesu. A nejenom, protože je to fáze první – je nesmírně důležité přesně specifikovat požadavky na obsazovanou pozici. Často se v současné době můžeme setkat se spíše nadhodnocenými požadavky. Tento trend přisuzuji snaze o zkrácení doby výběru tím, že odpovědí na případnou nabídku obdržíme méně. Je ovšem nutné upozornit, že bezdůvodně nadhodnocené požadavky mohou být kontraproduktivní. Představme si dvě jednoduché situace. Do výběrového řízení se přihlásí opravdu malé množství kandidátů, všichni budou tedy pozváni na pohovor. Ovšem následně zjistíme, že ani jeden z kandidátů nesplňuje požadavky např. na základě vlastností, které nelze ověřit pouze z CV.10 Jsme opět na začátku procesu a ztratili jsme čas. V druhé situaci u pohovorů opravdu vybereme jednoho z kandidátů. Ten ovšem po krátké době zjistí, že na tuto pozici je překvalifikován a cítí se nedoceněn. Nejčastěji si začíná hledat souběžně nové pracovní místo. Jakmile se tak stane, jsme opět na začátku procesu. Zde došlo navíc ke zbytečnému vynaložení času a nákladů pro adaptaci již přijatého zaměstnance. Proto definujme relevantní a opodstatněné jak požadavky na vzdělání, tak požadavky profesní. Forma samotného dokumentu by měla korespondovat s celkovou public 11

relations strategií společnosti. Strukturovaná forma dokumentu je samozřejmostí.

9.4.2 Přilákání uchazečů Máme již přesně definovány požadavky a rádi bychom je předaly veřejnosti. Ať jde o nepříjemnou reklamu nebo nabídku seriózní práce, vždy si příjemce vybaví svůj osobní názor na společnost, která zmíněné inzeruje. Tento fakt si společnosti v posledních letech uvědomují a investují nemalé finanční prostředky na podporu public relations, konkrétně společnosti jako zaměstnavatele. Na tomto trhu se totiž potkává společnost jako nabízející a potenciální uchazeč jako kupující. 9


10

Curriculum Vitae – latinsky životopis.

11

Public realtions jsou jsou techniky a nástroje, pomocí kterých instituce nebo firma buduje a udržuje vztahy se svým okolím a s veřejností.

- 22 -


Společnost musí zákazníkovi nabídnout takové služby – potenciál, který jej přesvědčí. Jiným nástrojem je například podpora veřejně prospěšných akcí, neziskových organizací, apod. Zde je nutné také nalézt efektivní způsob komunikace těchto aktivit na veřejnost – opět souvisí s komplexní PR strategií. Nejsilnějším nástrojem ovšem zůstává doporučení od stávajícího zaměstnance. Společnosti tento způsob „doporučování“ finančně odměňují. Je to tedy oboustranně výhodné. Zaměstnavatel má relativně rychlý a spolehlivý zdroj. Zaměstnanec dostává finanční nebo jinou formu odměny. Při určování způsobu, místa a formy komunikace můžeme uplatnit zkušenosti z marketingu. Je 12

totiž nutné vhodně určit mix těchto faktorů . Můžeme zacílit marketing na menší skupinu nebo naopak uveřejnit inzerát na některém pracovním webu. Charakteristika nabízené pozice nejvíce ovlivní formu, kterou zvolíme.

9.4.3 Vybírání uchazečů Jakmile obdržíme dostatečné množství odpovědí od potenciálních uchazečů, následují další typické kroky v procesu výběru. Jedná se především o: -

porovnání uchazečů s našimi kritérii, tzv. hardskills,

-

vytvoření seznamu 4 – 8 uchazečů, kteří jsou pozváni k pohovoru,

-

příprava osobních pohovorů,

-

pozvání uchazečů na pohovor,

-

pohovory – individuální, pohovorové panely, výběrové komise, assessment center.

Pohovory jako stěžejní část této fáze představují sociální interakci mezi uchazečem, personálním specialistou a manažerem přímo nadřízeným obsazované pozici. Formu pohovoru určuje charakteristika nabízené pozice. Všeobecně se pro výběr manažerských pozic používá hlubších metod zkoumání pracovních předpokladů než u specialistů.

9.4.4 Adaptace nových zaměstnanců Investovali jsme prostředky do výběru nového zaměstnance. Jsou dohodnuty podmínky pracovněprávního vztahu. Velmi důležitou součástí celého řetězce je také adaptace zaměstnance. Proces probíhá ve dvou prolínajících se a neoddělitelných rovinách:

12

-

pracovní adaptace,

-

sociální adaptace.

Marketingový mix představuje souhrn 4 základních nástrojů, které firma používá k tomu, aby usilovala o dosažení svých cílů.

- 23 -

Bakalářská práce Návrh modelu řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem Design a model of human resources within continuous operation department Bedrnová, Nový a kol. (2004) uvedli, že proces sleduje dva aspekty: 13 -

aspekt pracovníka – rozvoj osobnosti, uspokojování potřeb a požadavků, pracovní spokojenost,

-

aspekt společnosti – rychlé zvládnutí pracovní činnosti, identifikace s prací, pracovní skupinou a kulturou organizace.

Je tedy zřejmé, že úspěšná adaptace přináší benefity recipročně. U společnosti snižuje riziko předčasného odchodu zaměstnance a náklady. Zaměstnanec naopak zvládá rychleji svoje úkoly, začlení se do struktury sociálních vztahů. Při plánování a organizaci práce je nutné této činnosti vyhradit odpovídající lidský kapitál a čas.

9.5 Vzdělávání zaměstnanců Jsou to kvalifikovaní zaměstnanci, přesněji jejich znalosti, dovednosti, zkušenosti, i osobní vlastnosti, které souhrnně nazýváme lidským kapitálem. Úkolem firemního vzdělávání je tento kapitál co nejefektivněji zabezpečit. Vzdělávání všeobecně představuje cílené a systematické úsilí 14

o rozšíření tohoto kapitálu. Ve firemním prostředí může mít několik podob: -

řízené vzdělávání na pracovišti při samotném výkonu práce – probíhá pod dohledem zkušeného spolupracovníka, nemusí mít vždy formální charakter,

-

řízené vzdělávání mimo výkon práce na pracovišti – zaměstnancům je vyhrazena doba pro vzdělávání mimo pracoviště, jedná se převážně o odborné školení, semináře, apod.,

-

institucionalizované vzdělávání – je zakotveno ve struktuře národního školského systému a tvoří jej tedy převážně střední a vysoké školy,

-

neřízené vzdělávání na pracovišti – dochází k němu průběžně a podporu nalézá v zadání obtížnějších úkolů, řešení nových projektů, zvyšování samostatnosti. Aby mohl být tento druh vzdělávání úspěšný, je podmíněn aktivitou a zájmem ze strany zaměstnance.

-

Interpersonální a celoživotní vzdělávání – je formováno v širším okolí jedince, má přirozený charakter a celoživotní formu, zaměstnanec přijímá informace průběžně bez jakékoli povinnosti a hlubšího uvědomění.

Vývojový proces v prostředí organizace je tvořen cyklem aktivit zobrazených níže. V organizacích, které systematicky vzdělávají své zaměstnance, tvoří tento cyklus přirozený nástroj rozvoje. Plán rozvoje se zaměřuje na hledání souladu mezi požadavky zaměstnance a jeho manažera v oblasti dalšího vzdělávání. Omezením jsou osobní předpoklady zaměstnance, velikost nákladů a také vztah k vykonávané činnosti. 13

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení, str. 324

14

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení, str. 348

- 24 -


Zhodnocení současného stavu bývá často součástí hodnocení výkonu. Jinou variantou je možné zvolit v případě seniorního zaměstnance s vyšší mírou zodpovědnosti. Cíle v oblasti vzdělávání mohou být stanoveny podle různých kritérií. Např. zlepšit výkonost na současné pozici, rozšířit znalosti, připravit se na změnu ve výkonu práce. Fáze plánování je v zodpovědnosti personálního specialisty. Důvodů je několik, uveďme alespoň ty nejdůležitjší: efektivnější koordinace napříč celou organizací, primární kontakt při realizaci vzdělávání, zodpovědnost za kvalitu. Zaměstnavatel by měl být schopen určit jak velký přínos vynaložené náklady do vzdělání přinesli v plnění úkolů. Neomezovat se pouze na testování znalostí, ale navrhnout metodiku komplexního měření v reálném provozu. Obrázek 4 : Životní cyklus rozvoje zaměstnance Zdroj: Armstrong: Řízení lidských zdrojů, upraveno

9.6 Komunikace a informování zaměstnanců Komunikace jako nástroj předávání informací představuje v prostředí organizace klíčový faktor. Management jej využívá především pro sdělování svých strategií, vizí a plánovaných změn v organizaci. Pro liniové manažery je komunikace jediným prostředkem, kterým předávají své představy o řešení úkolů. Možnost reagovat a vyjádřit svůj názor je přisuzován zaměstnancům. Probíhá tedy oboustranná komunikace. Často orientována na organizační strukturu ve společnosti.

Obrázek 5 : Způsoby oboustranné komunikace v organizaci

- 25 -


To, jak přesně dokážeme komunikovat své myšlenky či požadavky, má přímé dopady na úspěch plnění takových požadavků. Zpětná vazba a ověřování porozumění je jedním z nástrojů jak zvýšit efektivitu komunikace. Komunikace změn v řízení lidských zdrojů ovlivňuje vztahy na pracovišti. Je tedy nutné dodržovat korporátní strategii a veškerou komunikaci připravovat. V případě sdělování informací zajišťujeme stálou informovanost zaměstnanců o záležitostech, které se jich týkají. Především o změnách v pracovních podmínkách nebo organizaci práce. Osobní forma komunikace těchto změn podporuje pozitivní a žádanou identifikaci zaměstnanců se společností. S technologickým vývojem se stává rozmanitost komunikačních kanálů větší. Ve všech případech se maximálně snažíme přiblížit dění a novinky ve společnosti svým zaměstnancům. Konkrétními příklady jsou časopis vydávaný zaměstnavatelem, webové portály na intranetu, pravidelné zprávy do e-mailu, na mobil a také videonahrávky. Každý zaměstnanec má tedy možnost si vybrat nejvhodnější způsob získávání informací. Důležitá je ovšem možnost se od nežádoucích informačních kanálů odstínit a volbu nechat na zaměstnanci. Dle Armstronga (2007) jsou videa příliš neosobní a/nebo příliš uhlazenou formou předávání informací.

15

Z oblasti velkých korporací, které mají zastoupení v geograficky vzdálených místech,

jsem spíše názoru, že tento způsob představuje efektivní a především stále netradiční způsob komunikace. Forma a obsah videa musí vycházet z firemní kultury a být v souladu s celkovou komunikační strategií.

15


- 26 -


10. SOUČASNÝ STAV V této kapitole se budu věnovat věcnému popisu stávajícího stavu. Budou zmapovány zodpovědnosti oddělení, definovány nejdůležitější procesy, současná organizační struktura, apod.

10.1

Popis oddělení

Návrh modelu bude vytvářen pro oddělení network management centra telekomunikačního operátora, dále jen NMC. Oddělení pracuje v nepřetržitém provozu 24 x 7 x 365. Hlavní činnosti jsou tedy následující: 16

1. Monitorování GSM, IT, AO sítě : monitoring je realizován pomocí široké skupiny aplikací a nástrojů. Je žádoucí, aby každý člen NMC znal a uměl ovládat veškeré nástroje. Dohlíženy jsou především veškeré vysílače pokrývající signálem území, ústředny a další síťově prvky (routery, servery, firewally,…), veškerá infrastruktura, stav aplikací a procesů zajištující služby pro zákazníky a konkrétní koncová zařízení u firemních zákazníků. 2. Logování a eskalace případných poruch v síti: je proces navazující na přecházející. Jakmile je registrován jakýkoli nestandartní stav na monitorovaném prvku, je odeslán alarm do výše zmíněných aplikací. Následně probíhá analýza problému, logování do aplikace k tomu určené a přesun řešení na oddělení zodpovědné za tento prvek. Efektivita procesu je silně vázána na zkušenosti a znalosti jednotlivých členů NMC. Se zvyšujícím se počtem spolupracujících členů také výrazně roste vliv efektivní komunikace. 3. Komunikace a koordinace řešení ve spolupráci s dodavateli: ne všechny nestandartní stavy v síti je možné opravit a vrátit do původního stavu jen za pomoci interních zdrojů. Často je nutné tyto činnosti koordinovat s dodavateli. Může se jednat např. o výpadek napájení od energetiky, ztráta konektivity od service providera nebo nefunkční klimatizace. 4. Autorizace vstupů na zabezpečené objekty: veškeré technologické prostory, od vysílačů až po data centra, jsou monitorovány s ohledem na autorizaci případných osob, které zde fyzicky vstupují. NMC ještě před vstupem tyto požadavky schvaluje a při odchodu opět kontroluje stav alarmů. Má tedy v každém okamžiku přehled o konkrétních osobách pohybujících se na určených lokalitách. 5. Informování interních zákazníků o velkých výpadcích: jakmile dojde k velkému 17

výpadku

některé části sítě, má NMC navíc povinnosti informovat o této skutečnosti

vybranou skupinu interních zákazníků. 16

Vice informaci o struktuře GSM sítě je uveden např. zde: http://cs.wikipedia.org/wiki/Global_System_for_Mobile_Communications

17

Pojem „velký výpadek“ je přesně definován v interních směrnicích.

- 27 -


6. Pravidelné zálohy na systémových nodech: jedná se o podpůrný proces, který vychází z technologických požadavků. Úroveň manuálních činností se postupně snižuje díky lepším nástrojům a automatickým skriptům. 7. Zastupování oddělení Helpdesku v době jeho volna: NMC přebírá část zodpovědností vykonávané helpdeskem a pokud je umí vyřešit, je volající obsloužen okamžitě při hovoru. Možnosti vyhovět volajícím jsou silně omezeny systémovými právy a znalostmi, které členové NMC mají. Množství aktuálně zpracovávaných úkolů z předchozích procesů je závislé na několika faktorech. Jsou jimi: -

pracovní den vs. nepracovní den: ovlivňuje činnost 1, 2, 3, 4,

-

denní vs. noční hodiny: ovlivňuje činnost 1, 2, 3, 4, 6, 7,

-

aktuální počasí: ovlivňuje činnost 1, 2, 3, 5.

10.2

Procesy v oddělení

Veškeré procesy implementované skrze oddělení respektují firemní technology koncepci tzv. best practices podle metodologie ITIL.

18

Zde se vyskytují procesy především z knihy Operations.

Procesy jsou písemně zdokumentovány a centralizovány pro lepší přehlednost a rychlost dohledávání. Povinností členů NMC je mít základní teoretickou znalost o těchto procesech. Oddělení je součástí těchto managementů:

18

-

incident a problem management,

-

change management,

-

service desk.

ITIL představuje ucelenou knihovnu obsahující best practices v oblasti ITSM (IT service management). Poslední verze 3 obsahuje celkem 5 knih. ITIL se zaměřuje především na kontinuální měření, vyhodnocování a zlepšování stávajících procesů.

- 28 -


10.3

Organizační struktura

Obrázek 6 : současná organizační struktura

TL NMC je přímým nadřízeným týmů 1 a 2. Ostatní členové NMC jsou podřízeni přímo manažerovi. Žádné jiné úrovně řízení v oddělení nejsou. Výhody organizační struktury: -

plochá struktura,

-

krátké cesty mezi řídícími místy,

-

jednoduchá a rychlá reakce na případné změny a požadavky v docházce.

Nevýhody organizační struktury: -

silně nevyvážená,

-

velmi malá distribuce řízení,

-

organizační struktura neodpovídá distribuci zodpovědností.

10.4

Současný model fungování

Veškeré současné plánování lidských zdrojů cílí k dosažení minimálního lidského kapitálu potřebného v konkrétní dny/hodiny. Provoz je dvousměnný. Ke směně dochází v 7 a 19 hodin každý den. Dále uvedeno jako denní směna a noční směna. Část č. 1 v organizační struktuře představují 4 samostatné týmy. Tvoří tak základní složku lidského kapitálu na NMC. Pro plánování nepřetržitého provozu je využito principu krátký – dlouhý týden. Všichni členové této skupiny tedy pracují na 12 hod. směny.

- 29 -


Část č. 2 již nepředstavuje samostatný team, ale 3 relativně oddělené členy. Zde je plánování lidských zdrojů orientováno především na dovolené, školení či nemoci některého člena z týmu 1. Během denní směny v pracovní den jsou navíc tyto zdroje plánovány pro dosažení požadovaného minima. S ohledem na tuto skutečnost jsou i zde plánovány pouze 12 hod. směny. Část č. 3 vytváří lidský kapitál pro plánování větší denní zátěže v pracovních dnech. Její členové pracují pouze od 8 do 17hod. Právě 3 členové z celkových 5, jsou vždy vyhrazeni pro monitorování stavu sítě. Zbývající dva členové týmu (senior NMC systém specialisti) neparticipují na žádné z hlavních aktivit uvedených v kapitole 10.1, jsou využíváni především na projektovou činnost a administraci systémů. Plánování lidských zdrojů pro tým 1 v organizační struktuře je založeno na systému „krátký – dlouhý týden“. Jeho princip zobrazuje tabulka níže. D označuje denní směnu, N směnu noční. Po 4 týdnech se cyklus opakuje. PO

UT

D

D

ST

ČT

D N

PA

SO

NE

N

N

N

D

D

D

D

N N

N

Tabulka 1 : Systém „krátký – dlouhý týden“ Zdroj: interní směrnice

Plánování zdrojů v týmech 2 a 3, které doplňují tým 1, je podmíněno minimálními počty pracovníků stanovených podle tabulky níže. Počet pracovníků Hodina

PO

UT

ST

ČT

PA

SO

NE

0–7

3

3

3

3

3

3

3

7–8

4

4

4

4

4

3

3

8 – 17

7

7

7

7

7

3

3

17 – 19

4

4

4

4

4

3

3

19 – 23

3

3

3

3

3

3

3

Tabulka 2 : Minimální počty pracovníků Zdroj: interní směrnice

V době, kdy aktivity zajištuje 7 pracovníků, je tento počet rozdělen do třech skupin. 3 pracovníci zajišťují dohled BSS části sítě, 3 pracovníci zajišťují dohled NSS části sítě a jeden pracovník OneNet sítě.

- 30 -


11. ANALÝZA VSTUPŮ Abych byl schopen navrhnout model budoucího řízení a plánování lidských zdrojů, je nutné změřit aktuální zátěž. Její velikost je odvozena od množství aktuálně vykonávaných úkolů. Ty v oddělení NMC mohou být následující (zjednodušeno): -

zpracování nově příchozího alarmu do dohledové aplikace = počet alarmů v dohledových aplikacích,

-

vytvoření nového incidentu, eskalace = počet zpracovávaných incidentů,

-

vyřízení telefonického požadavku = počet příchozích/odchozích hovorů,

-

manuální zpracování vstupu na monitorovaný objekt = počet manuálně zpracovaných vstupů.

Tyto tedy budou relevantní a bude na nich provedena analýza – zjištěno jak často se úkol vyskytuje. Dále je bude nutné analyzovat skrze různé časové intervaly – od týdenních až po hodinové. Následně nalézt trendy a určit jejich sílu, popřípadě vysvětlit jejich příčinu. Veškerá data byla získána z interních systémů a výběrovým vzorkem je rok 2010. Tam kde to nebylo možné z technických důvodů (reporting se neprovádí tak detailně nebo data nejsou uchovávána po takovou dobu), je využito pouze dostupných dat. Výstupy z analýzy budou následně použity při návrhu nového modelu.

- 31 -


11.1

Počet alarmů z dohledových aplikací

Počet alarmů je primárním faktorem ovlivňující zátěž na NMC. Konkrétně se jedná o Ericsson OSS, Siemens RC, HP OML a Huawei M2000. 400000 350000

POČET ALARMŮ

300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 TÝDEN

Obrázek 7 : Počet alarmů z dohledových aplikací v jednotlivých týdnech a průměr za kvartál roku Zdroj: interní systémy

PRŮMĚRNÝ POČET ALARMŮ

35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 PO

UT

ST

CT DEN V TÝDNU

PA

SO

Obrázek 8 : Průměrný počet alarmů z dohledových aplikací v jednotlivých dnech Zdroj: interní systémy

- 32 -

NE


1800


1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 HODINA BĚHEM DNE

Obrázek 9 : Průměrný počet alarmů z dohledových aplikací v jednotlivých hodinách během pracovních dnů (PO – PA) Zdroj: interní systémy

800


700 600 500 400 300 200 100 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 HODINA BĚHEM DNE

Obrázek 10 : Průměrný počet alarmů z dohledových aplikací v jednotlivých hodinách během mimopracovních dnů (SO, NE) Zdroj: interní systémy

- 33 -


11.2

Počet vytvořených incidentů

Založení nového incidentu je nejčastější reakcí na nově příchozí alarm. Reportována byla data z aplikace MMIS a Remedy 7.0.

POČET VYTVOŘENÝCH INCIDENTŮ

1200 1000 800 600 400 200 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 TÝDEN

Obrázek 11 : Počet vytvořených incidentů v jednotlivých týdnech a průměr za příslušný kvartál roku Zdroj: interní systémy

PRŮMĚRNÝ POČET VYTVOŘENÝCH INCIDENTŮ

90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 PO

UT

ST

CT DEN V TÝDNU

PA

Obrázek 12 : Průměrný počet vytvořených incidentů v jednotlivých dnech Zdroj: interní systémy

- 34 -

SO

NE



7 6 5 4 3 2 1 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 HODINA BĚHEM DNE

Obrázek 13 : Průměrný počet vytvořených incidentů v jednotlivých hodinách během pracovních dnů (PO – PA) Zdroj: interní systémy


5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 HODINA BĚHEM DNE

Obrázek 14 : Průměrný počet vytvořených incidentů v jednotlivých hodinách během mimopracovních dnů (SO, NE) Zdroj: interní systémy

- 35 -


11.3

Počet příchozích a odchozích hovorů

NMC pro eskalaci a veškerou následnou komunikaci využívá výhradně telefonické spojení. Hovory jsou z technických důvodů reportovány pouze za období září 2010 – červenec 2011. 4500 4000

POČET HOVORŮ

3500 3000 2500 2000

PŘÍCHOZÍ

1500

ODCHOZÍ

1000 500 0

ROK - MĚSÍC

Obrázek 15 : Počet příchozích a odchozích hovorů v jednotlivých měsících Zdroj: interní systémy

180,0

PRŮMĚRNÝ POČET HOVORŮ

160,0 140,0 120,0 100,0 PŘÍCHOZÍ

80,0

ODCHOZÍ

60,0 40,0 20,0 0,0 PO

ÚT

ST

ČT

PÁ

SO

NE

DEN V TÝDNU

Obrázek 16 : Průměrný počet příchozích a odchozích hovorů v jednotlivých dnech Zdroj: interní systémy

- 36 -


11.4 vstupů

Počet manuálně zapsaných a odepsaných

NMC autorizuje a eviduje veškeré vstupy na monitorované objekty. Případy, které není možné zpracovat automaticky, jsou reportovány níže.

POČET MANUÁLNĚ ZPRACOVANÝCH VSTUPŮ

400 350 300 250 200 150 100 50 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 TÝDEN

Obrázek 17 : Počet manuálně zpracovaných vstupů v jednotlivých týdnech a průměr za kvartál Zdroj: interní systémy

PRŮMĚRNÝ POČET ZPRACOVANÝCH VSTUPŮ

25,0 20,0 15,0 ZAPSANÉ

10,0

ODEPSANÉ

5,0 0,0 PO

UT

ST

CT

PA

SO

DEN V TÝDNU

Obrázek 18 : Průměrný počet zpracovaných vstupů v jednotlivých dnech Zdroj: interní systémy

- 37 -

NE

PRŮMĚRNÝ POČET ZPRACOVANÝCH VSTUPŮ


2,00

1,50

ZAPSANÝCH

1,00

ODEPSANÝCH 0,50

0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 HODINA

Obrázek 19 : Průměrný počet zpracovaných vstupů v jednotlivých hodinách Zdroj: interní systémy

11.5

Fluktuace

S ohledem na již zmíněné skutečnosti (dlouhé časové intervaly pro nábor a adaptaci nových zaměstnanců v oddělení NMC) je nutné analyzovat počet a případnou strukturu pohybu lidského kapitálu. Tabulka níže zachycuje změny v jednotlivých měsících. Z přehledu je zřejmé, že ve sledovaném období odešli 4 zaměstnanci. V březnu byl navýšen celkový počet o jednoho zaměstnance. Je také zřetelné, že NMC oddělení chyběli po dobu 3 měsíců 2 zaměstnanci. Tento fakt je velmi obtížně řešitelný při plánování lidských zdrojů. 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

23

23

24

24

24

24

24

24

24

24

24

24

Odcházej ící pracovníci

1

0

1

1

0

0

0

0

0

1

0

0

Náhrada za odcházející

0

0

1

1

0

1

0

1

0

1

0

0

Potřeba pracovníků

1

1

2

2

2

1

1

0

0

0

0

0

Plánovaný počet

Tabulka 3 : Změny struktury lidského kapitálu v jednotlivých měsících roku 2010 Zdroj. Interní dokumenty

(1)

- 38 -


11.6

Výsledky analýzy

Pro účely výpočtu celkového zatížení je nutné určit pro jednotlivé měřené veličiny z přechozí kapitoly metriky. Jedná se pouze o vyjádření časového období (v minutách) potřebného pro jednotku konkrétní veličiny (doba pro zpracování jednoho alarmu, zpracování jednoho incidentu a odbavení jednoho hovoru). Aktivita

Čas [min]

Zpracování alarmu

0,16

Zpracování incidentu

15

Odbavení hovoru

1,2

Tabulka 4 : Časy potřebné pro jednotlivé aktivity

Dále také určit časový kapitál (v minutách), který konkrétní počet přítomných pracovníků vytváří během pracovního dne a o víkendech v jednotlivých hodinách. 7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

PO - PA

06 180

240

420

420

420

420

420

420

420

420

420

240

240

19 23 180

SO - NE

180

180

180

180

180

180

180

180

180

180

180

180

180

180

Den

Tabulka 5 : Vytvářený časový kapitál v jednotlivých hodinách dne

Grafy na následujících stránkách zobrazují rozdíl mezi vytvářeným a potřebným kapitálem. Zdrojová data v příloze č. 11. 250 200 150 100 50 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

-50 -100 Obrázek 20 : Výsledky analýzy - Pondělí

- 39 -


140 120 100 80 60 40 20 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

-20 -40 -60 -80 Obrázek 21 : Výsledky analýzy - Úterý

200 150 100 50 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

-50 -100 -150 -200 -250 Obrázek 22 : Výsledky analýzy - Středa

- 40 -


200

150

100

50

0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

-50

-100 Obrázek 23 : Výsledky analýzy - Čtvrtek

200

150

100

50

0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

-50

-100

-150 Obrázek 24 : Výsledky analýzy - Pátek

- 41 -


80 70 60 50 40 30 20 10 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

-10 -20 -30 Obrázek 25 : Výsledky analýzy - Sobota

80 70 60 50 40 30 20 10 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Obrázek 26 : Výsledky analýzy - Neděle

- 42 -


Z grafů je jednoznačně vidět přebytek (kladné hodnoty) i nedostatek časového kapitálu (záporné hodnoty). Přebytek představuje neefektivní využití lidského kapitálu. Zde je jednoznačný prostor pro změnu organizace a plánování lidských zdrojů. Naopak nedostatek kapitálu v nočních hodinách je způsoben nočními plánovanými pracemi, při nichž je generováno relativně velké množství alarmů. Tento efekt je ovšem ošetřen již existující procedurou. Ta uvádí, že technik provádějící plánovanou práci zodpovídá za stav elementu, na kterém je práce prováděna. V době plánované práce tudíž je tento velký počet alarmů ignorován a není potřeba žádná investigace. Potvrzuje se to také poměrem mezi počtem alarmů a počtem vytvořených incidentů, kdy během noční směny je tento poměr průměrně 355, během denní směny klesá na 313. Identifikované problémy současného stavu: -

složité a časově náročné plánování bez jakékoli automatické kontroly,

-

problémy při předávání informací – složité, několikrát denně,

-

neefektivní plánování skrze jednotlivé dny v týdnu – velký přebytek v PO a PA,

-

neefektivní plánování skrze jednotlivé hodiny – přebytek mezi 17 – 19 hod,

-

velmi rozdílné úrovně znalostí jednotlivých zaměstnanců,

-

problém zastupitelnosti v případě dovolených či nemocí.

Mimo výše zmíněné problémy současného modelu doporučuji na základě výsledků analýz, které ovšem nejsou součástí této práce, přesunutí jednoho člena z NSS skupiny do BSS skupiny v pracovních dnech od 8 do 17 hod.

- 43 -


12. DESIGN MODELŮ Kapitola se bude zabývat návrhem jednotlivých modelů řízení lidského zdrojů podle cílů stanovených v předchozí kapitole. Návrh bude soustředěn především na oblast organizace práce.

12.1

Přípustné prvky modelů

S ohledem na legislativní omezení a povahu práce je vhodné před návrhem jednotlivých modelů určit prvky, které můžou být potencionálně součástí modelu a jejich případné vzájemné kombinace. Využívané prvky v současném modelu: -

organizace práce pomocí systému krátký - dlouhý týden,

-

podpůrný tým.

Možné prvky v navrhovaných modelech: -

organizace práce pomocí systému krátký - dlouhý týden,

-

změna minimálního počtu pracovníků,

-

jiný systém organizace práce,

-

podpůrný tým,

-

nerovnoměrné rozvržení pracovní doby,

-

rozdělení činností do skupin podle náročnosti na znalosti zaměstnanců,

-

pohotovost na telefonu (dále jen on-call).

12.2

Specifikace 1. modelu

12.2.1

Popis modelu

První z navrhovaných modelů využije především výsledky hodinových dat a pokusí se navrhnout efektivnější využití lidského kapitálu změnou minimálního počtu zaměstnanců. Dalším jeho cílem bude eliminovat složité předávání informací mezi jednotlivými směnami během dne. To je podmíněno posunutím doby střídání směn na 8 a 20 hod.

- 44 -


12.2.2


Obrázek 27 : Model 1 – organizační struktura

Organizační struktura se změnila pouze formálně – NMC systém specialisté vytvářejí nyní nový tým 4. V týmu 3 by měl být určen jeden zástupce, který bude zodpovědný za rozvoj ostatních členů, bude komunikovat požadavky týmu na manažera NMC a v případě administrativní činnosti některého z členů, bude zodpovědný za kontrolu plnění tohoto úkolu. Těmito kroky by mělo dojít ke zlepšení podpory a kontroly nad činností členů týmu 3, snížení administrativní zátěže manažera NMC, rychlejší komunikaci a konkrétnější zpětné vazbě.

12.2.3

Organizace práce

Změny oproti současnému modelu v organizaci práce jsou následující: Posun střídání směn na 8 a 20 hod z důvodu efektivnějšího předávání informací mezi jejími členy. Nyní jsou informace předávány v 7, 8, 17 a 19 hod. Nově budou předávány pouze v 8 hod mezi noční směnou a nově příchozí skupinou, která se skládá se členů týmu 1, 2 a 3. Dále v 17 hod mezi odcházejícími členy týmu 3 a pracovníky, kteří pracují 12 hod. A ve 20 hod mezi denní a nově příchozí noční směnou. Denní směna bude tedy stanovena na 8 – 20 hod, noční směna 20 – 8 hod. Osmihodinová směna od 8 – 17 hod. Snížení minimálních počtů přítomných pracovníků. V pondělí a pátek dojde ke snížení minimálního počtu pracovníků ze 7 na 6. Dále během pracovního dne mezi 17 – 20 hod dojde ke snížení ze 4 na 3. Tyto změny jsou navrženy na základě výsledků analýzy.

- 45 -


NMC inženýři z týmu 2 budou pracovat s nerovnoměrnou pracovní dobou s kontrolním 19

obdobím v délce 13 týdnů.

Kalendářní rok bude rozdělen na období únor – duben, květen –

červenec, srpen – říjen, listopad – leden. Cílem bude vytvoření většího časového kapitálu během měsíců s velkým množstvím dovolených a naopak snížit časový kapitál v měsících kde je ho přebytek. Při plánování směn bude nutné brát ohled na zákonné normy. U těchto tří členů se tedy dá očekávat větší pracovní vytížení v lednu, únoru, červenci, srpnu, září a prosinci. Po zbytek roku bude naopak nižší než doposud. Zavedení pracovní pohotovosti pro případné nenadálé situace. Pracovní pohotovost budou tvořit členové týmu 4, protože nejsou primárně plánováni na dohled sítě a v případě jejich využití nedojde k opětovnému narušení již naplánovaných směn. Pravidla pro jejich využití jsou uvedena v kapitole 12.2.5. Podrobnější rozpis plánování u týmu 3. Pro každý den bude u týmu 3 zapsáno, který člen týmu se bude podílet na dohledu sítě a který vykonávat administrativní činnost (v případě dostatečného počtu). Prioritu má samozřejmě naplnění minimálních počtů pro dohled sítě podle tabulky níže. V případě výrazného zvýšení zátěže bude možné uvolnit jednoho člena navíc pro dohled sítě. O tomto kroku bude rozhodovat pouze TL. Počet pracovníků Hodina

PO

UT

ST

ČT

PA

SO

NE

0–8

3

3

3

3

3

3

3

8 – 17

6

7

7

7

6

3

3

17 – 20

3

3

3

3

3

3

3

20 – 23

3

3

3

3

3

3

3

Tabulka 6 : Model 1 - minimální počty pracovníků

12.2.4

Pravidla pro dovolené a pracovní volno

Pro podporu fungování výše zmíněné organizace práce je nutné stanovit přesné pravidla pro přidělování dovolené či pracovního volna. Tyto pravidla budou závazná pro všechny členy týmů 1, 2 a 3. Zodpovědnost za plánování volna bude mít TL NMC. Pravidla budou následující: -

z týmu 1 si může vzít volno vždy pouze jeden ze tří členů, kteří pracují společně,

-

z týmu 2 si může vzít volno pouze jeden člen v případě, že z týmu 1 nemají celkově volno více než 2 členové,

-

z týmu 3 si může vzít volno tolik členů, aby nedošlo k porušení pravidla o minimálním počtu pracovníků, vždy alespoň jeden člen.

1.

19

FOJTÍK, Mgr. Ľuboš. ELaw [online]. 15.7.2009 [cit. 2011-08-10]. Dostupné z WWW:

.

- 46 -


Všeobecně platí pravidlo, že pokud má některý zaměstnanec nahlášeno a schváleno volno dříve, jsou ostatní členové týmu podřízeni pravidlu o minimálním počtu pracovníků.

12.2.5

Plánování směn a zastupitelnost

Stejně jako plánování volna, tak i samotná organizace práce bude v zodpovědnosti TL. Ten určí rozpis směn vždy alespoň s měsíčním předstihem a uveřejní ho na obvyklém místě. Pro tyto účely bude připravena nová tabulka pro plánování, která bude automaticky kontrolovat porušení výše uvedených pravidel. Po naplánování směn bude tato skutečnost posílána písemně na manažera a zástupce týmu 3. Ti následně vytvoří seznam úkolů, který bude zpracováván členy týmu 3, kteří se konkrétní dny věnují administrativní činnosti. V případech neplánovaného volna (nemoc, sickday) budou platit následující pravidla. Pro zastupování týmu pracujícího 12 hod, může být vyhrazen pouze člen z týmu pracujícího 12 hod nebo člen, který má pracovní pohotovost. Primárně bude využito z členů jednotlivých týmu, ale pouze v případě, že s již naplánovanými směnami nedojde k porušení zákoníku práce nebo zrušení jiných směn, které způsobí nutnost nového plánování. V takovém případě zástup vytvoří člen, který má pracovní pohotovost. Jednotlivé scénáře popisuje tabulka níže. První sloupec označuje tým, kterému vznikl nedostatek, druhý sloupec určuje počet chybějících členů a třetí sloupec které směny se absence týká. V následujícím sloupci je uvedeno, který tým bude tvořit případný zástup na směně. Scénáře neuvedené v této tabulce budou vždy komunikovány na manažera NMC a následně bude řešeno individuálně. Tým

Počet

Kdy

Zastupuje tým

Poznámka

1

1

Denní

2 / on-call

on-call podle podmínek výše

1

1

Noční

2 / on-call


2

1

Denní

2 / on-call


2

1

Noční

2 / on-call


3

1

Denní

3 / on-call


3

2

Denní

3 + on-call

on-call pouze v případě, že se nebude stíhat

Tabulka 7 : Model 1 – pravidla zastupování při neplánovaných situacích

12.2.6

Zhodnocení modelu

Změna času střídání směn s sebou nese také nutnost vyřešit dodatečné dopravení služebního automobilu zpět do místa pracoviště po odjezdu noční směny. Model samotný byl navrhnut spíše s ohledem na zaměstnance, protože změny se vůbec nedotknout týmu 1. Týmu 2 by měla být zřejmá výhoda z nerovnoměrného rozvržení pracovní doby. Jediné zvýšení zatížení je vytvořeno pro tým 4, který bude nutně držet pracovní pohotovost pro případy nenadálých situací. Snížení minimálního počtu pracovníků je pouze efektivnější metoda plánování lidských zdrojů a neměla by podle analýzy způsobit přetěžování zbývajících členů. Navržený model efektivněji organizuje práci a pro nenadálé situace má přesné řešení, které v současném modelu chybí.

- 47 -


12.3

Specifikace 2. modelu

12.3.1

Popis modelu

Druhý z navrhovaných modelů využije výsledky analýzy vytížení pro nastavení nových minimálních počtů přítomných pracovníků stejně jako v předcházejícím modelu. V organizační struktuře zanikne původní tým 2. Dva jeho členové budou v tomto modelu součástí týmu 1 a jeden se stane členem nového týmu 2. Výrazně se změní způsob plánování směn. Členové týmu 1 již nebudou vytvářet 4 skupiny po 3 členech, kteří pracují spolu. Model bude každého člena považovat za samostatný tým a zodpovědnost za plánování se částečně přesune na zaměstnance. Princip plánování bude popsán v následujících kapitolách. Pro efektivnější využití lidského kapitálu bude pr o všechny členy týmu 1 stanoveno nerovnoměrné rozvržení pracovní doby.

12.3.2


Obrázek 28 : Model 2 – organizační struktura

První změnou v nové organizační struktuře je spojení původního týmu 1 a 2 do jednoho týmu, který pracuje pouze 12 hod směny. Tým 2 pracuje pouze 8 hod směny. NMC systém specialisti vytvářejí nově tým 3. V týmu 2 by měl být zároveň určen jeden zástupce, který bude zodpovědný za rozvoj ostatních členů, bude komunikovat požadavky týmu na m anažera NMC a v případě administrativní činnosti některého z členů bude zodpovědný za kontrolu plnění tohoto úkolu. Těmito kroky by mělo dojít ke zlepšení podpory a kontroly nad činností členů týmu 2, snížení administrativní zátěže manažera NMC, rychlejší komunikaci a konkrétnější zpětné vazbě.

- 48 -


12.3.3

Organizace práce

Změny oproti současnému modelu v organizaci práce jsou následující: Posun střídání směn na 8 a 20 hod, z důvodu efektivnějšího předávání informací mezi jejími členy. Nyní jsou informace předávány v 7, 8, 17 a 19 hod. Nově budou předávány pouze v 8 hod mezi noční směnou a nově příchozí skupinou, která se skládá se členů týmu 1, 2 a 3. Dále v 17 hod mezi odcházejícími členy týmu 3 a pracovníky, kteří pracují 12 hod. A ve 20 hod mezi denní a nově příchozí noční směnou. Denní směna bude tedy stanovena na 8 – 20 hod, noční směna 20 – 8 hod. Osmihodinová směna od 8 – 17 hod. Snížení minimálních počtů přítomných pracovníků. V pondělí a pátek dojde ke snížení minimálního počtu pracovníků ze 7 na 6. Dále během pracovního dne mezi 17 – 20 hod dojde ke snížení ze 4 na 3. Tyto změny jsou navrženy na základě výsledků analýzy. NMC inženýři z týmu 1 budou pracovat s nerovnoměrnou pracovní dobou s kontrolním obdobím v délce 13 týdnů. Kalendářní rok bude rozdělen na období únor – duben, květen – červenec, srpen – říjen, listopad – leden. Cílem bude vytvoření většího časového kapitálu během měsíců s velkým množstvím dovolených a naopak snížit časový kapitál v měsících kde je ho přebytek. Plánovat směny si budou zaměstnanci podle vlastního uvážení. Pro tyto účely bude připravena webová aplikace, ve které bude formulář na dalších 13 týdnů. Zaměstnanci postupným výběrem směn zaplní požadované minimální počty pro denní i noční směny tak, aby dosáhli požadovaného konta pracovní doby pro období třinácti týdnů. Členové týmu 3 budou držet pravidelně pracovní pohotovost. Je podmíněno způsobem plánování směn, kdy nelze jednoznačně určit člena z týmu 1, který by mohl zastupovat pro případ nenadálé situace bez nutnosti přeplánování již stanovené docházky. Podrobnější rozpis plánování u týmu 3. Pro každý den bude u týmu 3 zapsáno, který člen týmu se bude podílet na dohledu sítě a který vykonávat administrativní činnost (v případě dostatečného počtu). Prioritu má samozřejmě naplnění minimálních počtů pro dohled sítě podle tabulky níže. V případě výrazného zvýšení zátěže bude možné uvolnit jednoho člena navíc pro dohled sítě. O tomto kroku bude rozhodovat pouze TL. Počet pracovníků Hodina

PO

UT

ST

ČT

PA

SO

NE

0–8

3

3

3

3

3

3

3

8 – 17

6

7

7

7

6

3

3

17 – 20

3

3

3

3

3

3

3

20 – 23

3

3

3

3

3

3

3

Tabulka 8 : Model 2 - minimální počty pracovníků

- 49 -


12.3.4

Analýza proveditelnosti

Možnosti plánování směn podle popisu výše bylo nutné potvrdit kontrolním výpočtem. Čísla v tabulce se vztahují k roku 2011. Hodinový kapitál snížený o dobu dovolených, sickdays a školení je ve výši 23 478 hod. pro tým 1 a 8 880 hod. pro tým 2 (zelený text v tabulce). Naopak potřebný kapitál na základě minimálních počtů pracovníků v konkrétní dny byl vypočten na hodnoty 22 995 hod. pro tým 1 a 7 320 hod. pro tým 2 (červený text). U obou týmů je nižší než kapitál, který jeho členové za rok vytvoří. Rozdíl mezi oběma je uveden v posledním řádku tabulky. Z tohoto výsledky je zřejmé, že počet členů v obou týmech je dostatečný pro pokrytí všech dnů. Úspěch či neúspěch je určen nerovnoměrným rozvržením pracovní doby týmu 1 a délkou období, ve kterém je prováděn kontrolní součet. Čím bude období delší (podle právní normy maximálně 26 týdnů),

tím

bude

plánování efektivnější a úspěšnější. Současný

model pracuje také

s nerovnoměrným rozvržením pracovní doby u týmu 2, ovšem kontrolní období má délku 4 týdnů, tudíž je velmi neefektivní a je aplikováno pouze na 3 členy NMC. U nově navrhovaného modelu bylo zvoleno kontrolní období v délce 13 týdnů. Jeví se jako dostačující pro bezproblémové fungování i v období s velkým počtem dovolených. Zároveň není toto období tak dlouhé, aby komplikovalo případné výpočty ne/odpracovaných hodin při odchodu

SPOTŘEUJE

VYTVOŘÍ

zaměstnance uprostřed tohoto období.

Tým Členů týmu Druh směny Týdně odpracují [hod] Hrubý hod. kapitál Dovolené Školení Čístý hod. kapitál [hod] Pondělí Úterý Středa Čtvrtek Pátek Sobota Neděle Čistý hod. kapitál [hod] ROZDÍL [hod]

1 14 12 hod 37,5 27 300 3 087 735 23 478 3 276 3 276 3 276 3 276 3 276 3 339 3 276 22 995 483

Tabulka 9 : Model 2 – analýza proveditelnosti

- 50 -

2 5 8 hod 40 10 400 1 120 400 8 880 1 200 1 632 1 600 1 664 1 224 0 0 7 320 1 560


12.3.5

Pravidla pro dovolené a pracovní volno

Pro podporu fungování výše zmíněné organizace práce je nutné stanovit přesné pravidla pro přidělování dovolené či pracovního volna. Tyto pravidla budou závazná pro všechny členy týmů 1, 2 a 3. Zodpovědnost za plánování volna bude mít TL NMC. Pravidla budou následující: -

z týmu 1 si mohou vzít volno nejvíce 4 členové,

-

z týmu 2 si může vzít volno tolik členů, aby nedošlo k porušení pravidla o minimálním počtu pracovníků, vždy alespoň jeden člen.

Všeobecně platí pravidlo, že pokud má některý zaměstnanec nahlášeno a schváleno volno dříve, jsou ostatní členové týmu podřízeni pravidlu o minimálním počtu pracovníků.

12.3.6

Plánování směn a zastupitelnost

V tomto případě bude mít TL spíše kontrolní funkci a bude zajišťovat, aby všichni členové měli včas zapsány směny na další období. Výsledný rozpis bude připraven alespoň 3 týdny před začátkem nového plánovacího období a umístěn na obvyklém místě. Proces plánování směn pro členy týmu 1: 1. Nejpozději 6 týdnů před začátkem nového plánovacího období bude připravena tabulka pro vkládání nových směn. 2. Postupně si zaměstnanci vyberou požadované směny v konkrétních dnech skrze celé plánovací období tak, aby splnili kontrolní počet 13 týdnů x 37,5 hod = 487,5 hod, což představuje 46 směn. Přebytek časového kapitálu způsobí, že dva členové týmu nebudou moci umístit své směny vůbec a jeden člen pouze z části. 3. Po zaplnění tabulky si zaměstnanci ve stejném pořadí určí, které dny požadují volno a tuto skutečnost zaznačí do tabulky. 4. TL naplánuje dodatečně směny členům, kteří neměli zadáno všech 46 směn podle aktuálních požadavků na dovolené. Pravidla pro plánování: -

nesmí být naplánovány více než 3 směny za sebou (při dodatečných úpravách TL lze vytvořit 4 směny za sebou),

-

po noční směně nesmí následovat denní směna a naopak.

Aplikace připravená pro účely zadávání docházky musí mít následující funkcionality: -

umět zkontrolovat všechny omezující podmínky uvedené v odstavci výše,

-

zadávání povolit současně vždy pouze jednomu členu,

-

po potvrzení úspěšného zadání docházky zakázat změny.

- 51 -


Výše uvedeným způsobem dosáhneme toho, že v době dovolených bude tvořit výpomoc více lidí než doposud (pouze 3 členové) a tudíž bude možné dát dovolenou více členům v jeden den. O hodiny, které „nadpracují“ během dovolených svých kolegů budou mít nižší počet směn v době, kdy bude na pracovišti dostatek zaměstnanců. V případech neplánovaného volna (nemoc, sickday) bude vždy situace řešena členem, který drží pracovní pohotovost. První sloupec označuje tým, ve kterém vznikl nedostatek, druhý sloupec určuje počet chybějících členů a třetí sloupec které směny se absence týká. V následujícím sloupci je uvedeno, který tým bude tvořit případný zástup na směně. Pouze na vyžádání znamená, že v případě absence bude směna v menším počtu a v případě, že dojde ke zvýšení zátěže, bude kontaktován on-call pro výpomoc. Nebude tedy vypomáhat proaktivně, nýbrž reaktivně. Extrémní scénáře neuvedené v této tabulce budou vždy komunikovány na manažera NMC a následně bude řešeno individuálně. Tým

Počet

Kdy

Zastupuje tým

Poznámka

1

1

Denní

on-call

pouze na vyžádání

1

1

Noční

on-call


2

1

Denní

on-call


Tabulka 10 : Model 2 – pravidla zastupování při neplánovaných situacích

12.3.7

Zhodnocení modelu

Tento navržený model výrazně mění podmínky a zavedené principy v organizaci práce. Bude nutné brát větší důraz na srozumitelnou a přesnou komunikaci před zavedením této změny. Nerovnoměrné rozvržení pracovní doby s sebou přináší složitější plánování a kontrolu. Podmínkou pro spuštění modelu je tedy funkční aplikace pro zadávání směn. Hlavní benefit tohoto modelu spočívá ve velké efektivitě plánování lidských zdrojů. Výše uvedeným způsobem dosáhneme toho, že v době dovolených bude tvořit výpomoc více lidí a tudíž nebude docházet k porušování pravidla o minimálním počtu přítomných pracovníků. Další výhodou tohoto modelu je oddělení členů na individuální týmy. Pracovníci se naučí lépe spolupracovat s ostatními členy a díky různému složení směn dojde také k efektivnějšímu předávání znalostí, které byly dříve uzavřeny v jednom týmu. Nejdůležitější a spornou otázkou je, jakým způsobem určit pořadí, ve kterém si budou pracovníci zadávat směny do docházkové aplikace. Možnými měřítky jsou např. délka pracovního vztahu, výsledky hodnocení nebo počet dnů, kdy měl zaměstnanec v minulém období dovolenou. Při určování veškerých parametrů tohoto modelu by měly být cílem stejné podmínky pro všechny členy týmu 1.

- 52 -


12.4

Komparace modelů

Oba modely byly navrženy s cílem zjednodušit plánování, zefektivnit ho a také zlepšit podmínky pro samotné zaměstnance anebo je alespoň udržet na stávající úrovni. K tomu využily modely různých prvků a metod. Velký vliv na úspěch modelů bude mít způsob komunikace a dialogu se členy NMC při jejich případné implementaci, protože jakákoli změna je přijímána s nevolí. Pokud se rozhodneme dát přednost menší změně (pravděpodobně ve prospěch zaměstnanců), zvolíme první model. V době dovolené bude ovšem méně efektivní než druhý model a dá se také očekávat častější využívání členů, kteří budou držet pracovní pohotovost. Změna času střídání směn, úprava minimálních počtů zaměstnanců a nepravidelné rozvržení pracovní doby týmu 2 dotváří ucelený koncept řešení tohoto modelu a při srovnání se současným modelem je jeho implementace přínosem. Druhý model je model zásadní změny organizace práce. Bude dosahovat efektivnějšího plánování než model první, ale naopak očekává vstřícný přístup ze strany zaměstnanců. Relativně problematickou oblastí bude určení pořadí zadávání požadavků na směny do systému. Vzhledem k velké nepravidelnosti směn by bylo možné uvažovat o zasílání sms zpráv před každou směnou s informací o členech, kteří se směny zúčastní. Velkým benefitem oproti prvnímu modelu je lepší šíření znalostí mezi jednotlivými členy NMC díky nepravidelnému plánování směn. V prvním kroku implementace změn bych zvolil model 1. Jakmile by bylo ověřeno, že nepravidelné rozvržení pracovní doby u týmu 2 dosahuje očekávaných výsledků, přistoupil bych ke změně na model 2. Veškeré pravidla, které nebyla zmíněna při návrhu modelů, jsou považována za nezměněná.

NEVÝHODY

VÝHODY

MODEL 1

MODEL 2 efektivnější plánování směn

jednodušší implementace lepší spolupráce mezi všemi zaměstnanci vychází vstříc zaměstnancům lepší distribuce znalostí méně efektivní náročnější proces změny a komunikace rozdíly mezi docházkou týmu 1 a 2 možné spory kvůli určení pořadí zadávání požadavků do systému

vyšší náklady na on-calla

Tabulka 11 : Výhody a nevýhody obou modelů

- 53 -


13. PROCES IMPLEMENTACE Cílem této kapitoly bude popsat jednotlivé kroky implementačního procesu změn, které souvisejí s výše popsanými modely. Nyní víme, který model a kdy využít. Proces změny organizace a řízení lidských zdrojů v oddělení NMC s sebou nese několik aktivit, které budou popsány v následujících kapitolách. Bude se jednat především o časový harmonogram s cílem určit minimální potřebné čas pro implementaci nových modelů, dále také určení zodpovědností a rolí v těchto procesech. Okrajově budou zmíněny podpůrné procesy související se změnou modelu.

13.1

Cíle procesu, komunikační strategie

Cíle implementačního procesu jsou jednoznačné – úspěšně implementovat pravidla nového řízení lidských zdrojů skrze NMC ve stanovenou dobu. „Zásadní změny jsou obvykle nemožné bez ochoty většiny zaměstnanců zapojit se do jejich 20

realizace, často za cenu krátkodobých obětí.“

Komunikace změn týkajících se zaměstnanců

samotných musí být vždy plánovány s ohledem na veškeré konsekvence, které mohou způsobit. Důvěryhodná komunikace nám pomůže efektivně předat vizi a získat pro ni další zaměstnance. Velká část úspěchu nového modelu je zakotvena již v zaměstnancích, kteří jej tvoří. Je důležité, aby ještě před implementací nového modelu všichni členové NMC věděli, proč se tato změna plánuje, jaký má cíl a jaké kroky a výsledky k tomu vedly. Jako argument je možné použít výsledky analýzy uvedené v této práci. Ani jeden z modelů, i přes zjištěné přebytky lidského kapitálu, nesnižuje počet členů NMC a nemění platové podmínky. Vychází tedy vstříc zaměstnancům a takto musí být také komunikován. Proces implementace obsahuje kromě komunikace také podpůrné aktivity. Obecně musí být všechny koordinovány manažerem NMC. Pro lepší orientaci byl sestaven plán aktivit a komunikací popsaný v následující kapitole.

20

KOTTER, John P. Vedení procesu změny : Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentním ekonomice, str. 17

- 54 -


13.2

Časový plán

V projektovém plánu jsou zahrnuty pouze hlavní aktivity a milníky. Aktivita

Délka

Zodpovědnost

Seznámení členů projektového týmu s novým modelem

1 day

Manažer NMC

Komunikace s HR oddělením

5 days

Manažer NMC

Osobní schůzky se zástupci týmů

10 days

TL NMC

Příprava hromadné komunikace na NMC

1 day

Manažer NMC + TL NMC

Příprava hromadné komunikace na ostatní týmy

1 day

Manažer NMC + TL NMC

Příprava nového HW a SW

10 days

NMC System Specialista

Příprava nové telefonní linky

5 days

NMC System Specialista

Update "Master procedury"

5 days

TL NMC

Update "Pravidla zastupitelnost i"

2 days

TL NMC

Tabulka 12 : Implementační aktivity, jejich délka a zodpovědnost

Během úvodní části by se měli všichni participující členové seznámit s cílem a vlastnostmi nového modelu. Měla by být provedena interní diskuze nad vlastnostmi modelu a zapracovány připomínky. Veškeré další kroky budou s ohledem na změny organizace práce konzultovány se zástupcem HR oddělní. Prvním krokem na NMC oddělení bude osobně informovat zástupce jednotlivých týmů o plánované změně. Po skončení schůzky by mělo být každému zástupci srozumitelné , proč se tyto změny plánují, jaký je jejich cíl a jak se dotknou jeho osoby. Po skončení této fáze může být poslána hromadná komunikace na všechny členy NMC a týmy ROC, TRM, AO a CNO.

21

Díky

změně organizace práce dochází také ke zvýšení maximálního počtu přítomných pracovníků. Musí být tedy zřízeno nové pracovní místo s potřebným HW a SW vybavením. S ohledem na plánované změny musí dojít také ke kontrole stávající dokumentace a revidována pravidla zastupitelnosti. Časový rámec pro tyto aktivity byl stanoven na 6 týdnů.

Obrázek 29 : Časový plán implementace

21

Seznam týmů, které s NMC spolupracují nejčastěji.

- 55 -


14. MĚŘENÍ A VYHODNOCOVÁNÍ Cílem této kapitoly bude jednoduché nastínění způsobu jakým monitorovat a případně měřit efektivitu nově implementovaného modelu řízení.

14.1

Definice vstupů

Jako velmi účinný způsob měření aktuální zátěže na NMC se ukázala metoda použitá v této bakalářské práci při analýze současného stavu NMC. -

Počty alarmů z jednotlivých dohledových systémů. Všeobecně platí, že do analýzy by měl být zahrnut každý systém, který generuje více než 5 % z celkového množství alarmů.

-

Počty zpracovaných incidentů. Nově z nástrojů Remedy CZ a Remedy VT-IS.

-

Počet příchozích a odchozích hovorů. Pro denní report je nutné dělat export dat každý měsíc, protože déle nejsou informace uchovávány.

-

Počet pracovníků, kteří se každý den podíleli na dohledu sítě.

-

Vyplněné dotazníky od zaměstnanců.

14.2

Určení jednotlivých KPI

1. Efektivita plánování a organizace práce Název

Efektivita plánování a organizace práce

Popis

Určit v kolika dnech během sledovaného období došlo k selhání modelu nebyly splněny minimální počty pracovníků a z jakého důvodu tento stav nastal.

Priorita

Vysoká

Četnost

Čtvrtletně

Metodika měření

Interní reportovací nástroje

2. Reakční doba Název

Reakční doba

Popis

Určit průměrnou reakční dobu na příchod nového alarmu – MTTR.

Priorita

Střední

Četnost

Týdenní

Metodika měření

Interní reportovací nástroje

- 56 -


3. Spokojenost zaměstnanců Název

Spokojenost zaměstnanců

Popis

Určit spokoj enost členů NMC s novým způsobem řízení lidských zdrojů.

Priorita

Nízká

Četnost

Čtvrtletně

Metodika měření

Dotazník

14.3

Vyhodnocování

Hlavním ukazatelem je efektivita plánování a organizace práce. Cílem bude dlouhodobé nepřetěžování zaměstnanců. Kvalitu poskytovaných služeb ze strany NMC bude určovat reakční doba. Jako doplňkový ukazatel bude sloužit výsledek spokojenosti zaměstnanců. 1. Efektivita plánování a organizace práce Úroveň KPI

Popis

Limity

Vynikající

Minimální počty pracovníků nebyly splněny

< 4 dny

Dobré


< 8 dnů

Uspokojivé


< 10 dnů

Slabé


>= 10 dnů

Úroveň KPI

Popis

Limity

Vynikající

Reakční doba je vyšší než 15 min

<3%

Dobré


< 10 %

Uspokojivé


< 20 %

Slabé


>= 20 %

2. Reakční doba

3. Spokojenost zaměstnanců Úroveň KPI

Popis

Limity

Vynikající

Je spokojen s novým modelem řízení.

> 90 %

Dobré


> 70 %

Uspokojivé


> 50 %

Slabé


<= 50 %

Jako neuspokojivý a nutný změny se bude jevit model, který dosáhne alespoň v jedné hodnocené oblasti slabé úrovně nebo alespoň ve dvou uspokojivé úrovně.

- 57 -


15. ZÁVĚR V této bakalářské práci bylo cílem navrhnout dva efektivnější modely řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem. V úvodu práce byla zpracována teoretická část, která byla zaměřena především na oblast analýzy práce a vytváření pracovního úkolu, plánování lidských zdrojů, organizaci práce a vzdělávání zaměstnanců. Z široké oblasti řízení lidských zdrojů byly tyto kapitoly vybrány s ohledem na možné využití při návrhu modelů. V následující kapitole bylo popsáno oddělení network management center, kterého se nově navrhované modely týkají. Byly popsány hlavní činnosti a aktivity oddělení. Veškeré procesy implementované v oddělení respektují best practices podle metodologie ITIL. Oddělení pracuje v nepřetržitém provozu 24 x 7 x 365. V závěru kapitoly byly identifikovány čtyři faktory, které nejvýznamněji ovlivňují pracovní vytížení zaměstnanců. Mezi ně patří počet příchozích alarmů, zpracovaných incidentů, odbavených hovorů a autorizovaných vstupů na zabezpečené objekty. Detailní analýze byly podrobeny výše zmíněné faktory. Tam, kde to bylo možné, došlo k reportování týdenních, denních a hodinových dat. U týdenních reportů se jednoznačně projevil výrazný nárůst počtu alarmů ve druhém čtvrtletí, který je způsoben statisticky největším počtem bouřek a hustých dešťů. Reporty na denní a hodinové bázi byly použity následně pro konsolidované výsledky analýzy. Pro tyto účely byly analyzovaným faktorům nastaveny metriky. Pro alarm 0,16 min., incident 15 min., hovor 1,2 min. Následně bylo možné určit potřebný časový kapitál na jejich zpracování. Pro porovnání byl také určen časový kapitál, který vytvářejí přítomní zaměstnanci. Rozdílem těchto dvou hodnot jsme získali konsolidované výsledky pro konkrétní den a hodinu. Bylo tak možné stanovit první dvě doporučení pro navrhované modely – snížení minimálního počtu přítomných zaměstnanců v PO a PA během pracovních hodin ze 7 na 6 a také snížení mezi 17 a 19 hod ze 4 na 3 zaměstnance. Kromě těchto doporučení byly po konzultacích s manažerem oddělení identifikovány tyto problematické oblasti – složité a časově náročné plánování bez jakékoli automatické kontroly, složité a několikanásobné předávání informací během dne, velmi rozdílné úrovně znalostí jednotlivých zaměstnanců a problém zastupitelnosti v případě dovolených či nemocí. První model ponechal stávající organizační strukturu, pouze vytvořil z NMC systém specialistů nový tým, který bude držet pracovní pohotovost pro účely neplánovaných absencí. Dochází také ke změně času střídání směn ze současných 7 a 19 hod na 8 a 20 hod. Tento krok má za cíl také zefektivnit předávání informací mezi jednotlivými členy při střídání směn. Díky této změně se počet předávání informací zredukoval ze 4 na 3. Denní směna bude tedy stanovena na 8 – 20 hod, noční směna 20 – 8 hod. Osmihodinová směna od 8 – 17 hod. Model také dodrží doporučení z analýzy a omezí minimální počty pracovníků. Novým prvkem modelu je nerovnoměrná pracovní doba týmu 2 s kontrolním obdobím v délce 13 týdnů. Pro tyto účely bude kalendářní rok rozdělen na období únor – duben, květen – červenec, srpen – říjen, listopad – leden. U týmu 2 se tedy dá očekávat

- 58 -


větší pracovní vytížení v lednu, únoru, červenci, srpnu, září a prosinci. Po zbytek roku bude naopak nižší než doposud. Druhý model spojil tým 1 a dva členy z týmu 2 do jednoho a všichni jeho členové budou mít nerovnoměrnou pracovní dobu s kontrolním obdobím v délce 13 týdnů. Jeden člen z týmu 2 se přesunul na osmihodinové směny. Model také snížil minimální počty přítomných zaměstnanců podle doporučení výsledků analýzy a posunul dobu střídání směn na 8 a 20 hod. Zodpovědnost za plánování směn se částečně přesune na zaměstnance samotné. NMC systém specialisté vytvoří jako v předchozím modelu tým, který bude držet pracovní pohotovost. Pro model byla také vypracována studie proveditelnosti, jejímž záměrem bylo určit, zda 14 členů nového týmu 1 je dostatečný počet pro pokrytí minimálních počtů přítomných zaměstnanců na dvanáctihodinových směnách. Výsledkem bylo, že počet je dostačující s přebytkem 483 hod pro rok 2011. V práci byla také zmíněna komunikační strategie a projektový plán implementace. Jeho cílem bylo především určit celkový čas potřebný pro dokončení změny modelu řízení lidských zdrojů. Podle předběžného plánu je to min. 6 týdnů. Jako nástroj měření efektivnosti implementovaného modelu byly definovány 3 základní KPI. Se čtvrtletní periodou vyhodnocování to je KPI určující v kolika dnech během sledovaného období došlo k selhání modelu a druhým KPI je určení spokojenosti členů NMC s novým způsobem řízení lidských zdrojů. S týdenní periodou bude vyhodnocována průměrná reakční doba na příchod nového alarmu – MTTR. Oba nově navržené modely se maximální možnou měrou snažily využít výsledky analýzy a nalézt řešení problematických oblastí. Jejich cílem ovšem nebylo snižovat počty vstupních faktorů (alarmů, incidentů, hovorů), ale naopak organizaci lidských zdrojů maximálně přizpůsobit vývoji těchto faktorů v čase. To se u obou modelů podařilo za pomoci různých prvků a metod. Oba nové modely jsou jednoznačně efektivnější než model současný.

- 59 -


16. CONCLUSION The goal of this bachelor thesis was to design two models of human resource management within continuous operation department which are more effective. In the introduction was described theoretical part which was focused mainly on the work analysis and designing task, planning human resources, organization of work and education of the employees. These areas of human resources were chosen because of a need to achieve the goal of this thesis. In the next chapter was described the network management center department which is related to the newly designed models. The main activities of department were also described here. All the implemented processes in the department are based on ITIL methodology. This department is in continuous operation 24 x 7 x 365. At the end of this chapter, were identified four factors which are most significant for worload of employees. These factors are number of incoming alarms, number of managed incidents, number of handled phone calls and number of authorized entries to the secured location. These factors were processed in detailed analysis. When it was possible, the factors were reported in weekly, daily and hourly terms. By the weekly reports, there was a significant growth of the number of alarms in the second quarter which was caused by a huge amount of storms and heavy rains. For consolidate results of analysis were used the daily and the hourly reports. For these factors were set the values: for the alarm it is 0,16 min., for the incident 15 min., for the phone call 1,2 min. Due to that the needed time was set for their elaboration. For the comparison, the time which is spent by the employees at work was also set. The difference between these two times was used for consolidated results which tell us the exact time limit for each day and hour. After that, it was possible to determine two recommendations for the designed models – to reduce the number of the minimal amount of the present employees on Monday and Friday during working hours from 7 to 6 and also to reduce the number of employees from 4 to 3 at the time from 17:00 to 19:00. In spite of these recommendations, after a discussion with the manager of network management center department

were indentified some problematic areas – difficult and time-consuming

planning without any authomatic control, difficult and multiple handing information during the day, different knowledge of each employee and problematic substitutability in case of holidays or disease. The first model kept the ongoing organization structure, the only change was forming a new team of the NMC system specialists which would hold an emergency in case of some unplanned absences. This model also changes the exchange time of the night and daily shift from 7:00 – 19:00 to 8:00 – 20:00. The amount of handed information should be more effective as well (from 4 to 3). The daily shift will be set from 8:00 to 20:00 and the night shift from 20:00 to 8:00. This model will keep the recommendation from analysis which was a reduction of some employees. A

- 60 -


significant change are irregular working hours of the second team with control period of their actions for 13 weeks. For these intentions, the calendary year will be devided to terms: February – April, May – July, August – October, November – January. Within the second team we can expect greater workload in January, February, July, August, September and December. In the rest of the year we can expect less workload. The second model connected the first team and two members from second team. All these memebers will be one team and they will have irregular working hours with control period of their actions for 13 weeks. One member from second team was connected with the third team. This model will keep the recommendation from analysis which was a reduction of some employees. This model also changes the exchange time of the night and daily shift from 7:00 – 19:00 to 8:00 – 20:00. The responsibilities for planning the shifts would be partialy moved to the employees themselves. The team of the NMC system specialists would hold an emergency in case of some unplanned absences. For this model, there was also designed a feasibility study. Its goal was determine if the 14 members of the first team is capable to achieve the minimum of demanded employees on the twelve-hour shifts. The result was that the number is enough. In this study was also mentioned communication stratégy and implementation project plan. Its goal was to determine the complete time which is necessary for the implementation of this change of the human resources model. According to the preliminary plan, the minimum time is 6 weeks. As a tool for measuring efficiency of an implemented model were defined 3 basic KPI. With quarter period of evaluation is for KPI significant in how many days during this supervised period occurred that the model failed. The second KPI will measure NMC member’s satisfaction with the new implemented model. With the weekly period, the average mean time to response for the new incoming alarm will be evaluated. Both of the designed models tried to maximally reach the results of the analysis and to find out a solution of the problematic areas. However, their goal wasn’t to lower the amount of incoming factors (alarms, incidents, phone calls), but on the other hand the goal was to maximally adapt the progress in time. Each of the models used different methods and elements. Both of the models are definitely more effective than present model of function.

- 61 -


17. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. Praha : Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-064-3. 3. ČERMÁKOVÁ, Věra. Benchmarking aneb Měřme a řežme s rozvahou. HR Forum. 2008, září, s. 2. 4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 5. FOJTÍK, Mgr. Ľuboš. ELaw [online]. 15.7.2009 [cit. 2011-08-10]. Dostupné z WWW: . 6. GÜTTEROVÁ, Petra. Realit.cz [online]. 2010/12 [cit. 2011-08-08]. Dostupné z WWW: . 7. GRATTON, Lynda, et al. Strategic Human Resource Management. Oxford : Oxford University Press, 1999. 264 s. ISBN 978-0-19-878203-2. 8. HANNA, Ashley , et al. ITIL V3 Foundation Handbook. [s.l.] : TSO, 2009. 190 s. ISBN 9780113311989. 9. HARGIE, Owen. The Handbook of Communication Skills . [s.l.] : Routledge, 2006. 600 s. ISBN 978-04-15359-115. 10. How to implement change in your organization: the key: communicate, communicate, communicate.. Armed Forces Comptroller. 2007, leden, s. 6. 11. JAKUBKA, Jaroslav. Zákoník práce 2011 - s výkladem : právní stav k 1.1.2011. Praha : Grada, 2011. 96 s. ISBN 978-80-247-3812-3. 12. KOTTER, John P. Vedení procesu změny : Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentním ekonomice. Praha : Management Press, 2000. 190 s. ISBN 80-7261-015-5. 13. Mereniprocesu.cz

[online].

2011

[cit.

2011-07-07].

Dostupné

z

WWW:

. 14. NMC Master Procedure. Praha : NMC, 2006. 288 s. 15. Wikipedie [online]. 2011 [cit. 2011-07-01]. Marketingový mix. Dostupné z WWW: .

- 62 -


16. Wikipedie [online]. 2011 [cit. 2011-07-05]. Public Relations. Dostupné z WWW: .

- 63 -


18. SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK Zkratka

Popisek

AO

Applicaton Operation

BSS

Base Station Subsystem

CNO

Core Network Operation

CV

Curriculum Vitae

GSM

Global System for Mobile Communication

HR

Human Resources

IT

Information Technology

ITIL

Information Technology Infrastracture Library

ITSM

Information Technology Service Management

KPI

Key Performance Indicator

MTTR

Mean Time to Response

NMC

Network management center

NSS

Network Switching Subsystem

PR

Public Relations

ROC

Regional Operational Center

TL

Team Leader

TRM

Transmission

- 64 -


19. SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 : Řízení lidských zdrojů v kontextu ......................................................................................... - 14 Obrázek 2 : Cyklus lidských zdrojů.......................................................................................................... - 14 Obrázek 3 : Harvardský systém řízení lidských zdrojů ............................................................................. - 15 Obrázek 4 : Životní cyklus rozvoje zaměstnance ..................................................................................... - 25 Obrázek 5 : Způsoby oboustranné komunikace v organizaci ................................................................... - 25 Obrázek 6 : současná organizační struktura............................................................................................ - 29 Obrázek 7 : Počet alarmů z dohledových aplikací v jednotlivých týdnech a průměr za kvartál roku ......... - 32 Obrázek 8 : Průměrný počet alarmů z dohledových aplikací v jednotlivých dnech................................... - 32 Obrázek 9 : Průměrný počet alarmů z dohledových aplikací v jednotlivých hodinách během pracovních dnů (PO – PA)............................................................................................................................................... - 33 Obrázek 11 : Počet vytvořených incidentů v jednotlivých týdnech a průměr za příslušný kvartál roku..... - 34 Obrázek 12 : Průměrný počet vytvořených incidentů v jednotlivých dnech............................................. - 34 Obrázek 13 : Průměrný počet vytvořených incidentů v jednotlivých hodinách během pracovních dnů (PO – PA) ........................................................................................................................................................ - 35 Obrázek 14 : Průměrný počet vytvořených incidentů v jednotlivých hodinách během mimopracovních dnů (SO, NE)................................................................................................................................................. - 35 Obrázek 15 : Počet příchozích a odchozích hovorů v jednotlivých měsících............................................. - 36 Obrázek 16 : Průměrný počet příchozích a odchozích hovorů v jednotlivých dnech ................................ - 36 Obrázek 17 : Počet manuálně zpracovaných vstupů v jednotlivých týdnech a průměr za kvartál............. - 37 Obrázek 18 : Průměrný počet zpracovaných vstupů v jednotlivých dnech............................................... - 37 Obrázek 19 : Průměrný počet zpracovaných vstupů v jednotlivých hodinách.......................................... - 38 Obrázek 20 : Výsledky analýzy - Pondělí ................................................................................................. - 39 Obrázek 21 : Výsledky analýzy - Úterý.................................................................................................... - 40 Obrázek 22 : Výsledky analýzy - Středa................................................................................................... - 40 Obrázek 23 : Výsledky analýzy - Čtvrtek ................................................................................................. - 41 Obrázek 24 : Výsledky analýzy - Pátek.................................................................................................... - 41 Obrázek 25 : Výsledky analýzy - Sobota.................................................................................................. - 42 Obrázek 26 : Výsledky analýzy - Neděle.................................................................................................. - 42 Obrázek 27 : Model 1 – organizační struktura ........................................................................................ - 45 Obrázek 28 : Model 2 – organizační struktura ........................................................................................ - 48 -

- 65 -


20. SEZNAM TABULEK Tabulka 1 : Systém „krátký – dlouhý týden“ .............................................................................- 30 Tabulka 2 : Minimální počty pracovníků ...................................................................................- 30 Tabulka 3 : Změny struktury lidského kapitálu v jednotlivých měsících roku 2010 ....................- 38 Tabulka 4 : Časy potřebné pro jednotlivé aktivity .....................................................................- 39 Tabulka 5 : Vytvářený časový kapitál v jednotlivých hodinách dne............................................- 39 Tabulka 6 : Model 1 - minimální počty pracovníků....................................................................- 46 Tabulka 7 : Model 1 – pravidla zastupování při neplánovaných situacích ..................................- 47 Tabulka 8 : Model 2 - minimální počty pracovníků....................................................................- 49 Tabulka 9 : Model 2 – analýza proveditelnosti..........................................................................- 50 Tabulka 10 : Model 2 – pravidla zastupování při neplánovaných situacích ................................- 52 Tabulka 11 : Výhody a nevýhody obou modelů ........................................................................- 53 Tabulka 12 : Implementační aktivity, jejich délka a zodpovědnost ............................................- 55 -

- 66 -


21. SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 – Počet alarmů týdenní Příloha 2 – Počet alarmů denní Příloha 3 – Počet alarmů hodinový Příloha 4 – Počet incidentů týdenní Příloha 5 – Počet incidentů denní Příloha 6 – Počet incidentů hodinový Příloha 7 – Počet příchozích a odchozích hovorů Příloha 8 – Počet manuálně zapsaných a odepsaných vstupů týdenní Příloha 9 – Počet manuálně zapsaných a odepsaných vstupů denní Příloha 10 – Počet manuálně zapsaných a odepsaných vstupů hodinový Příloha 11 – Výsledky analýzy pro jednotlivé dny v týdnu

- 67 -


PŘÍLOHA 1 – POČET ALARMŮ TÝDENNÍ Celkový počet alarmů z dohledových aplikací v jednotlivých týdnech.

Týden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Ericsson OSS

Siemens RC

HP OML

M2000

Total

Průměr za kvartál

24 851 32 347 32 598 26 853 16 542 35 300 38 951 35 288 42 680 33 150 38 927 32 510 27 670 48 226 11 887 43 126 76 647 70 489 119 600 190 256 216 357 196 638 142 377 102 323 90 855 87 906 83 226 112 331 100 437 96 893 94 257 88 893 94 128 115 336 57 138 87 412 105 361 80 689 71 168 93 819 103 546 83 703 68 580 69 759 68 395 65 517 83 264 81 279 90 455 58 624 48 850 47 403

35 854 47 289 45 479 44 106 48 705 29 700 44 250 38 788 55 770 31 943 47 542 27 688 26 024 62 482 24 010 58 116 54 898 43 727 38 302 42 102 48 977 34 220 63 403 42 031 30 083 49 160 47 533 74 341 59 393 44 457 53 865 65 755 48 743 62 661 51 799 48 648 40 073 37 217 52 613 47 195 37 456 31 465 48 806 34 930 43 402 39 848 57 051 42 367 50 031 21 441 13 744 9 655

11 973 14 892 16 315 15 484 11 736 21 398 16 488 10 800 13 352 14 258 16 509 14 019 26 799 29 164 19 000 22 723 12 467 15 584 17 926 19 785 21 094 10 716 17 336 20 020 15 105 32 480 32 633 26 384 28 599 19 054 24 259 15 636 17 002 17 348 14 084 14 589 17 980 12 119 18 045 20 190 17 565 19 408 17 192 25 487 23 229 52 179 56 337 26 170 42 886 30 175 17 354 19 471

47 959 40 421 43 563 27 541 15 682 27 023 51 981 46 481 37 341 48 730 55 624 55 700 58 114 51 182 58 634 37 081 43 043 73 772 94 866 118 198 81 320 88 233 37 690 33 238 28 989 44 823 50 143 50 873 27 465 38 204 63 702 62 117 86 601 32 168 41 529 10 236 52 245 82 546 64 444 74 868 30 617 12 140 40 710 77 072 157 518 73 444 83 593 34 538 42 076 72 634 16 263 13 456

120 637 134 949 137 955 113 984 92 665 113 421 151 670 131 357 149 143 128 081 158 602 129 917 138 607 191 054 113 531 161 046 187 055 203 572 270 694 370 341 367 748 329 807 260 806 197 612 165 032 214 369 213 535 263 929 215 894 198 608 236 083 232 401 246 474 227 513 164 550 160 885 215 659 212 571 206 270 236 072 189 184 146 716 175 288 207 248 292 544 230 988 280 245 184 354 225 448 182 874 96 211 89 985

130845 130845 130845 130845 130845 130845 130845 130845 130845 130845 130845 130845 130845 233282 233282 233282 233282 233282 233282 233282 233282 233282 233282 233282 233282 233282 214952 214952 214952 214952 214952 214952 214952 214952 214952 214952 214952 214952 214952 195166 195166 195166 195166 195166 195166 195166 195166 195166 195166 195166 195166 195166

- 68 -


PŘÍLOHA 2 – POČET ALARMŮ DENNÍ Průměrný počet alarmů z dohledových aplikací v jednotlivých dnech.

PO UT ST CT PA SO NE

Ericsson OSS

Siemens RC

12 586 15 784 17 914 13 918 14 088 7 392 7 055

4 951 5 493 5 186 5 620 5 313 4 050 5 193

M2000 7 258 8 433 8 119 7 612 7 051 5 595 6 201

HP OML CELKEM 819 876 926 903 820 421 469

- 69 -

25 614 30 586 32 144 28 052 27 273 17 458 18 918


PŘÍLOHA 3 – POČET ALARMŮ HODINOVÝ Průměrný počet alarmů z dohledových aplikací v jednotlivé hodiny.

Hodina 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

PO

UT 742 620 615 495 505 592 513 701 772 1000 1244 1363 1656 1515 1501 1418 1304 1009 835 698 649 670 967 1124

ST 1191 1211 709 628 602 592 521 598 1346 1761 1900 1663 1531 1836 2033 1537 1506 1132 883 727 689 735 1232 1329

CT 2141 1636 1170 1347 644 720 600 785 1483 1782 2186 1784 1476 1816 1833 1734 1298 1085 805 748 733 910 1132 1081

PA 1333 1196 794 608 636 681 508 633 1177 1606 1584 1703 1395 1358 1649 1352 1170 871 877 651 565 613 839 882

- 70 -

SO 1536 1447 868 727 778 725 613 745 1089 1469 1538 1776 1267 1356 1460 1244 1156 765 681 649 611 607 751 735

NE 865 573 589 532 522 675 502 488 529 525 554 603 588 586 553 570 594 569 567 513 542 522 567 619

714 572 484 541 540 632 510 505 557 528 576 570 518 536 535 550 600 597 588 607 565 560 526 640


PŘÍLOHA 4 – POČET INCIDENTŮ TÝDENNÍ Celkový počet nově vytvořených incidentů v jednotlivých týdnech.

Týden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Incidentů


374 447 486 463 487 396 345 379 351 375 401 433 509 441 415 419 443 485 480 463 365 425 529 946 644 421 632 508 1048 757 532 494 608 366 575 404 453 437 466 512 497 506 462 373 447 501 389 450 806 650 504 345

419 419 419 419 419 419 419 419 419 419 419 419 419 498 498 498 498 498 498 498 498 498 498 498 498 498 560 560 560 560 560 560 560 560 560 560 560 560 560 496 496 496 496 496 496 496 496 496 496 496 496 496

- 71 -


PŘÍLOHA 5 – POČET INCIDENTŮ DENNÍ Průměrný počet nově vytvořených incidentů v jednotlivých dnech.

Den PO UT ST CT PA SO NE

Incidentů 52,3 81,7 80,1 77,9 78,3 70,5 52,1

- 72 -


PŘÍLOHA 6 – POČET INCIDENTŮ HODINOVÝ Průměrný počet nově vytvořených incidentů v jednotlivé hodiny.

Hodina

PO

UT

ST

CT

PA

SO

NE

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

3,0 3,1 2,7 1,9 1,8 1,8 3,2 1,9 1,8 2,4 2,2 2,1 2,2 1,7 1,8 1,7 2,2 2,2 3,0 2,2 1,7 1,5 1,8 2,2

3,0 2,6 2,3 2,3 2,3 2,4 3,8 4,4 7,0 5,6 5,3 4,8 4,3 4,7 3,9 4,4 3,6 2,7 3,0 1,7 2,0 2,0 1,6 2,0

2,9 2,6 2,7 1,8 2,0 1,5 3,9 5,2 8,9 4,8 4,7 4,4 3,9 4,4 4,5 3,6 3,5 2,6 3,2 2,1 1,9 1,6 1,5 1,7

2,3 2,4 2,2 1,6 1,7 2,3 3,9 5,9 8,5 5,0 4,8 4,2 4,8 4,0 3,6 3,7 3,5 2,2 2,8 1,6 1,9 1,8 1,6 1,6

2,6 2,1 2,6 2,0 1,7 2,3 3,1 4,8 8,1 4,9 5,0 4,4 4,1 4,3 4,2 4,3 3,8 2,4 2,2 2,3 2,3 1,3 1,9 1,6

2,7 2,9 2,4 1,7 2,1 2,2 3,1 3,6 5,5 3,9 4,6 3,5 3,7 3,8 4,1 4,2 3,5 2,3 2,9 1,4 1,6 1,6 1,4 1,8

2,1 2,8 1,9 2,3 2,3 1,8 2,7 2,6 3,5 2,4 1,8 2,0 2,3 2,2 1,7 2,2 1,9 2,2 3,2 1,7 1,9 1,7 1,6 1,4

- 73 -


PŘÍLOHA 7 – POČET PŘÍCHOZÍCH A ODCHOZÍCH HOVORŮ Počet příchozích a odchozích hovorů v jednotlivých měsících. Měsíc 2010-10 2010-11 2010-12 2011-01 2011-02 2011-03 2011-04 2011-05 2011-06 2011-07

Příchozí 544 739 735 616 552 659 849 902 845 709

Odchozí 2479 3357 3153 2583 2578 3291 3559 3826 4192 3533

Průměrný počet příchozích a odchozích hovorů v jednotlivých dnech.

Den PO ÚT ST ČT PÁ SO NE

Příchozí 28,9 24,9 31,3 37,8 31,1 13,0 13,4

Odchozí 154,4 149,9 159,1 165,1 141,6 68,0 63,4

- 74 -


PŘÍLOHA 8 – POČET MANUÁLNĚ ZAPSANÝCH A ODEPSANÝCH VSTUPŮ TÝDENNÍ Celkový počet manuálně zapsaných a odepsaných vstupů v jednotlivých týdnech.

Týden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Zapsaných Odepsaných 3 62 56 81 93 74 77 102 101 93 101 96 104 84 66 60 95 99 170 189 76 117 71 130 98 86 87 96 144 155 107 86 105 108 92 79 87 105 116 97 91 96 104 78 112 114 59 103 111 91 64 40

Celkem


5 130 124 172 196 154 172 207 199 192 214 196 220 183 144 132 192 216 362 397 173 252 160 286 215 181 193 209 320 310 222 186 232 233 197 174 185 229 237 204 195 196 210 179 226 244 136 219 237 188 147 85

167,7 167,7 167,7 167,7 167,7 167,7 167,7 167,7 167,7 167,7 167,7 167,7 167,7 222,5 222,5 222,5 222,5 222,5 222,5 222,5 222,5 222,5 222,5 222,5 222,5 222,5 225,2 225,2 225,2 225,2 225,2 225,2 225,2 225,2 225,2 225,2 225,2 225,2 225,2 189,7 189,7 189,7 189,7 189,7 189,7 189,7 189,7 189,7 189,7 189,7 189,7 189,7

2 68 68 91 103 80 95 105 98 99 113 100 116 99 78 72 97 117 192 208 97 135 89 156 117 95 106 113 176 155 115 100 127 125 105 95 98 124 121 107 104 100 106 101 114 130 77 116 126 97 83 45

- 75 -


PŘÍLOHA 9 – POČET MANUÁLNĚ ZAPSANÝCH A ODEPSANÝCH VSTUPŮ DENNÍ Průměrný počet manuálně zapsaných a odepsaných vstupů v jednotlivé dny.

Den PO UT ST CT PA SO NE

Zapsaných

Odepsaných

15,3 20,4 18,9 20,3 14,2 3,6 2,4

16,1 22,2 21,1 22,9 16,4 4,9 4,0

- 76 -


PŘÍLOHA 10 – POČET MANUÁLNĚ ZAPSANÝCH A ODEPSANÝCH VSTUPŮ HODINOVÝ Průměrný počet manuálně zapsaných a odepsaných vstupů v jednotlivé hodiny.

Hodina 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Zapsaných

Odepsaných

0,10 0,05 0,04 0,03 0,04 0,02 0,16 0,68 1,47 2,00 1,61 1,35 1,13 0,98 0,85 0,68 0,53 0,40 0,28 0,19 0,19 0,30 0,33 0,12

0,33 0,23 0,16 0,13 0,11 0,08 0,11 0,18 0,33 0,76 1,18 1,30 1,29 1,23 1,38 1,38 1,33 1,05 0,77 0,54 0,41 0,33 0,40 0,32

- 77 -


PŘÍLOHA 11 – VÝSLEDKY ANALÝZY PRO JEDNOTLIVÉ DNY V TÝDNU Konsolidované výsledky pro jednotlivé dny. Jako vstupy použity počty alarmů, incidentů a hovorů. Hodnoty v tabulce představují rozdíl mezi lidským a potřebným kapitálem. Lidský kapitál představuje počet minut, které tvoří přítomní zaměstnanci.

Hodina 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

PO 9,7 31,1 36,3 69,2 68,9 52,9 41,6 86,9 236,2 205,4 172,1 154,9 109,5 136,7 137,9 157,3 166,5 34,0 53,7 28,7 45,8 44,6 -5,7 -37,4

UT -61,6 -56,6 28,3 42,4 46,5 43,7 31,7 66,2 66,4 35,9 19,8 67,2 98,4 41,1 21,9 98,2 113,8 5,9 46,0 30,7 35,0 26,8 -44,9 -67,3

ST -212,5 -125,1 -52,3 -65,5 44,4 36,8 17,0 24,5 15,9 44,9 -16,4 52,9 112,3 48,3 45,2 78,5 147,9 15,5 54,8 21,3 29,7 5,1 -28,1 -21,8

CT

PA -74,5 -51,3 15,5 56,6 49,1 31,5 32,5 37,2 71,0 69,6 78,8 69,3 113,2 128,2 88,5 138,5 168,7 55,2 49,0 44,4 56,9 49,8 17,9 10,6

- 78 -

-110,6 -86,5 -1,8 30,6 26,5 25,3 26,8 36,7 91,4 93,0 82,3 54,1 144,0 123,7 109,3 146,2 166,0 69,9 90,2 34,9 43,2 57,7 26,9 34,1

SO

NE -5,8 40,9 44,9 66,3 61,6 34,7 45,0 35,9 -19,5 19,3 6,8 16,0 18,7 14,1 16,4 15,7 20,0 42,1 36,9 70,0 64,6 67,2 63,1 50,6

28,0 42,8 69,4 57,2 55,2 47,6 50,2 47,6 5,7 41,6 45,0 42,8 49,9 47,0 55,3 49,2 43,5 39,7 29,7 50,6 56,3 60,2 67,4 52,2

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE. Návrh modelu řízení lidských zdrojů v oddělení s nepřetržitým provozem

Recommend Documents