MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ
Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu ____________________________________________________________
Nábor a výběr zaměstnanců ve výrobním podniku
Bakalářská práce
Vedoucí práce:
Autor:
Ing. Stanislava Lišková
Jindřich Daněk
BRNO 2008
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem předloženou práci vypracoval samostatně za použití literatury, která je uvedena v seznamu literatury.
V Brně dne 25. května 2008
……………………………. -8-
Poděkování
Tímto bych chtěl poděkovat paní Ing. Stanislavě Liškové za vedení a pomoc při zpracování této bakalářské práce. Zároveň děkuji panu Ing. Vladislavu Ondrůškovi, finančnímu řediteli SUB, za ochotu a poskytnuté informace potřebné pro vypracování bakalářské práce. Významné poděkování patří mojí rodině a blízkým za morální a finanční podporu při studiu. -9-
Abstrakt Daněk, J. Nábor a výběr zaměstnanců ve výrobním podniku Lidské zdroje jsou nepostradatelnou součástí základních výrobních faktorů. V posledních letech jejich význam stále roste. Jedná se o přirozený jev, kdy si podniky uvědomují potřebu mít kvalitní pracovníky. Pro jejich získání je důležité disponovat propracovaným personálním systémem a volit efektivní kombinaci metod náboru a výběru zaměstnanců. Bakalářská práce je zaměřena na zhodnocení systému získávání a výběru pracovníků ve společnosti Slovácké strojírny, a.s.
Abstract Daněk, J. Nábor a výběr zaměstnanců ve výrobním podniku Human resources are indispensable part of factor of production. Their importance in the recent time is constantly growing up. It is a natural feature, when companies are realizing the need of quality employees. For their recruitment it is important to have a quality personnel system and choose an effective combination of selection methods. My bachelor work is specialized in the recruitment and employee selection system evaluation in Slovacke strojirny, a.s.
- 10 -
1. Úvod do problematiky ................................................................................................. 7 2. Literární rešerše............................................................................................................ 8 Řízení lidských zdrojů............................................................................. 8 Analýza pracovních míst, práce, pracovní místo .................................... 8 Získávání pracovníků .............................................................................. 9 Proces získávání pracovníků a jeho kroky .............................................. 9 Zdroje uchazečů .................................................................................... 12 2.5.1. Vnitřní zdroje.................................................................................. 13 2.5.2. Vnější zdroje ................................................................................... 14 2.6. Volba metod získávání pracovníků ....................................................... 15 2.7. Třídění uchazečů ................................................................................... 19 2.7.1. Analýza životopisu .......................................................................... 19 2.7.2. Dotazníky pro uchazeče o zaměstnání............................................ 19 2.8. Výběr pracovníků .................................................................................. 20 2.8.1. Pohovor .......................................................................................... 22 2.8.2. Assessment centre ........................................................................... 25 2.8.3. Výběrové testy................................................................................. 26
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.
3. Cíl práce a metodika .................................................................................................. 27 4. Výsledky.....................................................................................................................28 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6.
Historie společnosti ............................................................................... 28 Charakteristika společnosti Slovácké strojírny, a.s. Uherský Brod ...... 29 Organizační struktura ............................................................................ 30 Personální oddělení ............................................................................... 31 Struktura zaměstnanců .......................................................................... 33 Získávání pracovníků ............................................................................ 37 4.6.1. Analýza pracovního místa .............................................................. 37 4.6.2. Zdroje uchazečů ............................................................................. 38 4.6.3. Volba metod získávání pracovníků ................................................. 38 4.6.4. Získávání cizinců ............................................................................ 41 4.7. Předvýběr .............................................................................................. 42 4.8. Výběr ..................................................................................................... 43 4.9. Nástup ................................................................................................... 44 4.10. Adaptace ................................................................................................ 45 4.11. Návrh zlepšení systému získávání a výběru zaměstnanců .................... 46 5. 6. 7. 8.
Diskuse........................................................................................................................48 Závěr...........................................................................................................................50 Literatura.....................................................................................................................52 Přílohy.........................................................................................................................53
- 11 -
1. ÚVOD DO PROBLEMATIKY Práce, půda a kapitál jsou základními výrobními faktory, bez kterých dnes žádná společnost na světě nemůže vytvářet hodnoty. Efektivním využíváním a alokací těchto zdrojů dosahují společnosti zisku, což je obecným měřítkem úspěšnosti. Pracovní kapitál, tedy lidské zdroje, je v poslední době stále častěji stavěn v organizacích do popředí všeho dění. Hlavním předpokladem pro úspěch společnosti je vlastnit kvalitní výrobní faktory. Lidské zdroje můžeme bez obav pokládat za klíčový faktor prosperity, protože to jsou právě lidé, kteří o této prosperitě rozhodují. Předpokladem dosažení všech cílů podniku a jeho fungování je získání, výběr a udržení vhodných pracovníků, kteří budou kvalifikovaní s potřebnými dovednostmi a zkušenostmi a budou podstatným článkem v naplňování podnikové strategie. Pro úspěch společnosti je nezbytné, aby tito pracovníci byli k dispozici ve správné době, na správném místě a v požadovaném množství. Proto podniky zřizují specializované personální oddělení, které má řízení a správu lidského potenciálu na starosti. Toto oddělení může mít více podob, což se odvíjí od velikosti a zaměření společnosti. Všechny mají však společné činnosti, které jsou pro nábor nových zaměstnanců klíčové. Jedná se o proces získávání, výběru a následného náboru nových pracovníků. Je nutné podotknout, že nejobtížnější činností není výběr a nábor zaměstnanců, ale již samotný proces získávání a zainteresování potřebného počtu uchazečů o pracovní místo. Důležitá je proto zvolená kombinace zdrojů, ze kterých se kandidáti čerpají a metod, kterých se využívá při získávání potenciálních pracovníků. Je nezbytné, aby tuto činnost vykonávali takoví pracovníci personálního oddělení, kteří s personalistikou mají již zkušenosti a disponují potřebnými znalostmi a kvalifikací. Personalistika je stále v mnoha společnostech brána jako administrativní podoba, třídění životopisů a vybírání si z mnoha uchazečů, ale ukazuje se, že tento pasivní přístup je minulostí, dnes je potřeba aktivně hledat uchazeče. Personalisté je musejí umět oslovit a následně i přesvědčit, že je v zájmu obou stran nechat se zaměstnat právě v jejich společnosti. Kvalitní personalista je schopen představit společnosti takovou vizi, kterou jiná společnost nemá a může tímto přinést firmě konkurenční výhodu.
7
2. LITERÁRNÍ REŠERŠE 2.1.
Řízení lidských zdrojů
Podnik může fungovat jenom tehdy, pokud dokáže shromáždit, propojit, využívat a uvést do pohybu materiální zdroje, finanční zdroje, informační zdroje a samozřejmě lidské zdroje (KOUBEK, 2005). Podle KOUBKA (2005) řízení lidských zdrojů tvoří tu část podnikového řízení, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, podniku a spolupracovníkům a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. Řízení lidských zdrojů je koncepcí, kterou bývá nahrazováno tradiční pojetí personálního řízení. Nová koncepce především zdůrazňuje personální politiku založenou na využití schopností lidí. Výběr pracovníků pro určitou činnost by měl být chápán jako poskytnutí příležitosti, která je přínosem pro jedince a pro podnik. Taková personální politika znamená i vytváření příležitostí pro osobní rozvoj (HORALÍKOVÁ, 2004). Dle ARMSTRONGA (2002) lze řízení lidských zdrojů definovat jak strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejich cílů.
2.2.
Analýza pracovních míst, práce, pracovní místo
Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. Při analýze pracovních míst jde tedy o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává a dalších souvislostech pracovních míst. Cílem analýzy je zpracování všech těchto informací v podobě tzv. popisu pracovního místa. Popis pracovního místa je pak podkladem pro odvození požadavků, 8
které pracovní místo klade na pracovníka, tedy zpracování tzv. specifikace pracovního místa (KOUBEK, 2005).
2.3.
Získávání pracovníků
Podle KOUBKA (2005) je získávání pracovníků činnost, která má za úkol zajistit, aby volná pracovní místa v podniku přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Spočívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v podniku, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností. Cílem vyhledávání (získávání) pracovníků je získat odborně a profesně zdatné pracovníky na určitá konkrétní pracovní místa v potřebném čase. Vyhledávání pracovníků vychází z identifikace potřeby pracovníků, která je v podniku zpravidla vyjádřena v různých typech personálních plánů a specifikována v popisech pracovních míst (HORALÍKOVÁ, 2004). Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Podle ARMSTRONGA (2002) existují tři fáze získávání pracovníků: 1. definování požadavků – příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání; 2. přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců; 3. vybírání uchazečů – třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava smlouvy.
2.4.
Proces získávání pracovníků a jeho kroky
Podle KOUBKA (2005) získávání pracovníků má dnes již poměrně dokonale metodologicky propracovaný postup, který je výhodné dodržovat. Organizace se tím
9
vyhne časovým i jiným ztrátám a minimalizuje se doba, po kterou je příslušné pracovní místo neobsazeno. Vlastní proces získávání pracovníků se skládá z několika na sebe navazujících kroků: 1) Identifikace potřeby získávání pracovníků Musí vycházet jednak z plánů organizace, jednak z momentální, operativní potřeby. Plán činnosti (výroby), investic, technického rozvoje aj. jsou základnou, z níž personalisté ve spolupráci s liniovými manažery vycházejí při odhadu počtu a profesně kvalifikační struktury pracovníků, kteří by byli schopni pokrýt potřebu pracovníků v organizaci. Je samozřejmé, že identifikace potřeby dodatečných pracovníků musí probíhat s určitým předstihem. 2) Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa Nejdříve musíme vědět všechno potřebné o volném pracovním místě, o prácí a pracovních podmínkách na něm a o požadavcích, které toto pracovní místo klade na pracovníka. Pokud jsou popis a specifikace pracovního místa dostatečně aktuální, využijeme je, ale pokud cítíme, že již neodpovídají, pak musíme provést novou analýzu pracovního místa. 3) Zvážení alternativ Moderní řízení lidských zdrojů klade mimořádný důraz na hospodaření s pracovní silou a na soustavné snižování nákladů práce. Proto dříve, než budeme pokračovat v dalších krocích procesu získávání pracovníků, musíme důkladně zvážit následující alternativní možnosti: a) zrušení pracovního místa, rozdělení práce mezi ostatní pracovní místa b) pokrytí práce formou přesčasů, c) pokrytí práce formou částečného úvazku, d) pokrytí práce formou dočasného pracovního poměru, e) pokrytí práce dohodou o provedení práce, dohodou o pracovní činnosti f) pokrytí práce pomocí externího dodavatele g) práce vyžaduje plný úvazek.
10
V procesu získávání pracovníků pokračujeme v případě, že dojdeme k závěru, že práce vyžaduje plný úvazek, popř. kdy práci lze pokrýt formou částečného úvazku či formou dočasného pracovního poměru. 4) Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků Musíme rozhodnout, jaké charakteristiky popisu pracovního místa jsou důležité pro to, aby poskytly uchazeči dostatečně realistický obraz práce na obsazovaném pracovním místě. Ze specifikace pracovního místa by se pak nemělo zapomenout na nejdůležitější z následujících požadavků na pracovníka – vzdělání a kvalifikace, dovednosti, pracovní zkušenosti a charakteristiky osobnosti. Uvedené požadavky bychom si měli roztřídit na – nezbytné, žádoucí, vítané a okrajové. 5) Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů V tomto kroku se rozhoduje, zda při získávání pracovníků se organizace zaměří na vnitřní či vnější zdroje pracovních sil či zda tyto zdroje bude kombinovat. 6) Volba metod získávání pracovníků Musí vycházet z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních sil v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. Metod získávání pracovníků je celá řada a organizace se obvykle neomezují pouze na některou z nich, ale požívají více možností. 7) Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů Nejčastěji požadovanými dokumenty jsou doklady o vzdělání a praxi (popř. jejich fotokopie, resp. ověřené opisy), vyplněný dotazník organizace a životopis, ale požaduje se i hodnocení či reference z předchozích zaměstnání, výpis z rejstříku trestů, lékařské osvědčení o zdravotním stavu nebo průvodní či motivační dopis. Organizace používající grafologickou metodu 8) Formulace nabídky zaměstnání Zpracovává se na základě popisu a specifikace pracovního místa a přihlíží i k tomu, zda se pracovníci získávají z vnitřních nebo vnějších zdrojů, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metody získávání pracovníků i k volbě dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. 11
9) Uveřejnění nabídky zaměstnání Je zpravidla vhodné uveřejňovat nabídku více způsoby, nespoléhat se třeba jen na inzerát, ale kombinovat všechny nebo vybrané metody získávání, které mohou přinést úspěch a které si organizace může dovolit. Období, během něhož je možné se o místo ucházet, by nemělo být příliš dlouhé ani příliš krátké. V žádném případě by nemělo být kratší než dva týdny. 10) Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi V období mezi uveřejněním nabídky a ukončení shromažďováním dokumentů probíhá detailnější informování uchazečů, jednání s nimi a získávají se od nich dokumenty a informace. Tyto informace a dokumenty se vhodně uspořádávají pro pozdější potřebu. 11) Předvýběr
(třídění)
na
základě
předložených
dokumentů
a informací Porovnává se způsobilost uchazeče vyplývající z předložených dokumentů s požadavky obsazovaného pracovního místa, zpravidla se však uchazeči neporovnávají mezi sebou, to je až úkolem výběru pracovníků. 12) Sestavení
seznamu
uchazečů,
kteří
by
měli
být
pozváni
k výběrovým procedurám Za ideální počet, který umožňuje odpovědně přistupovat k výběru a přitom příliš nezatěžovat rozpočet organizace, se považuje pět až deset uchazečů na jedno pracovní místo. Toto číslo se zvyšuje přímo úměrně k míře požadované kvalifikace na pracovní místo. Seznam uchazečů je v zásadě seřazen abecedně. V následujících kapitolách budou podrobně popsány body 5, 6, 8.
2.5.
Zdroje uchazečů
Podle ARMSTRONGA (2002) je v první řadě třeba uvažovat o vnitřních zdrojích uchazečů, ačkoliv některé organizace s důsledně uplatňovanou politikou stejné příležitosti (často orgány lokální správy) trvají na tom, aby uchazeči z vnitřních zdrojů ucházející se o volné místo měli stejné výchozí podmínky jako uchazeči z vnějších
12
zdrojů. Pokud nejsou vhodní lidé k dispozici v organizaci, pak hlavními zdroji uchazečů jsou inzerování, Internet a externí vyhledávací a zprostředkovatelské služby.
2.5.1.
Vnitřní zdroje
Vnitřní zdroje představují současní zaměstnanci organizace, kteří za účelem zaplnění volných pracovních míst mohou být povýšení, přeložení na jiné pracoviště nebo přemístění do nižší funkce. Děje se tak na základě hodnocení vnitřních zdrojů, které má zpravidla formu bilance pracovních míst. Ta je souhrnem schopností a dovedností každého pracovníka (BIELCZYK, 2001). Podle KOUBKA (2005) mezi vnitřní zdroje pracovních sil můžeme zařadit: a) pracovní síly uspořené v důsledku technického pokroku, b) pracovní síly uvolňované v důsledku ukončení nějaké výroby, c) pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, d) pracovníci, kteří mají zájem přejít na jiné pracoviště.
Tabulka č. 1: Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů
Výhody:
Nevýhody:
•
otevření možností postupu
•
omezený výběr
•
nízké náklady na získávání lidí
•
vyšší náklady na vzdělávání
•
uchazeč zná podnik
•
podniková slepota
•
uchazeč zná spolupracovníky
•
zklamání kolegů, rivalita
•
vědomí vlastních schopností
•
klikaření
•
udržení úrovně mezd a platů
•
obavy z odmítnutí dlouholetého
•
rychlejší obsazení místa
•
uvolnění místa pro mladé zájemce
•
„automatické“ povyšování
•
průhledná personální politika
•
přeložení neřeší potřebu bez
•
regulovatelnost personálním plánem
(kmenového) pracovníka
dalšího vzdělávání
Zdroj: Horalíková (2004)
13
2.5.2.
Vnější zdroje
Dle KOUBKA (2005) lze získávat pracovníky z následujících vnějších zdrojů: a) volné pracovní síly na trhu práce, b) čertví absolventi škol či jiných institucí, c) zaměstnanci
jiných
organizací,
kteří
jsou
rozhodnuti
změnit
zaměstnavatele, nebo je nabídka našeho podniku k tomuto rozhodnutí přivede.
Doplňkovými vnějšími zdroji mohou např. být: d) ženy v domácnosti, e) důchodci, f) studenti, g) pracovní zdroje v zahraničí.
Výhody a nevýhody obsazování pracovníků z vnějších zdrojů HORALÍKOVÁ (2004). Tabulka č. 2: Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů
Výhody:
Nevýhody:
•
širší možnosti výběru
•
vyšší náklady na vyhledávání
•
nové impulsy pro podnik
•
zvyšování fluktuace v podniku
•
příchozí je rychleji uznán
•
neg. účinek na podnikové klima
•
přesné pokrytí potřeby
•
riziko zkušební lhůty
•
neznalost
podniku,
seznámení
si vyžádá čas a peníze •
obsazení místa trvá déle
•
stres z přechodu na nové působiště
•
představa vyššího platu
Zdroj: Horalíková (2004)
14
2.6.
Volba metod získávání pracovníků
Podle STÝBLA (2006) lze metody získávání pracovníků rozdělit podle míry atraktivity organizace (na aktivní a pasivní), podle směru, kam se organizace obrací především (k vnějším nebo vnitřním zdrojům) či podle jednotlivých cest, kterými noví zaměstnanci do organizace přicházejí. Jednotlivé metody získávání pracovníků se liší svou efektivitou (náklady, rychlostí, spolehlivostí apod.) K hlavním metodám personálního náboru patří následující postupy: 1) Pohled dovnitř organizace Pro většinu větších organizací platí, že při hledání kandidátů je třeba se nejprve podívat dovnitř firmy. Obsazování pozic vnitřními zdroji je nejen snazší a levnější, ale vede zpravidla i k vyšší motivaci stávajících zaměstnanců. Pohled dovnitř organizace může být rozšířen do podoby personálního nebo manažerského auditu, který je zpravidla zadán vnější poradenské společnosti. 2) Osobní doporučení Dobré
kandidáty
lze
často
nalézt
na
základě
osobních
doporučení
spolupracovníků, profesionálních kolegů, přátel nebo známých. Výhoda této cesty spočívá především v tom, že doporučení získáváme od osoby, jejímuž úsudku můžeme věřit. Na podporu této metody získání nových zaměstnanců lze někdy použít i určitých stimulačních nástrojů, spočívajících v odměnění zaměstnanců, kteří schopného kandidáta přivedou nebo doporučí. 3) Získávání nových zaměstnanců na školách Nákladově velmi efektivní formou získávání nových zaměstnanců, používanou zejména společnostmi kladoucími důraz na vlastní zaškolení nových zaměstnanců, je získávání uchazečů přímo ze škol, často již v průběhu jejich studia. 4) Úřady práce Zpravidla nepříliš efektivní zdroj kandidátů, vhodný zejména pro méně kvalifikované pozice. V období, kdy dochází k hromadnému zeštíhlování firem, však může tento zdroj přinést i kvalifikované kandidáty.
15
Podle KOUBKA (2005) hlavní výhodou této metody je, že je levná. Úřady práce zprostředkovávají zaměstnání naprosto bezplatně jak pro uchazeče, tak pro organizaci. Nevýhodou je poněkud omezený výběr uchazečů. Do značné míry jde totiž o osoby s nižší kvalifikací nebo z nějakého důvodu jinak obtížně umístitelné osoby. 5) Agentury zprostředkující dočasné zaměstnání Najímání dočasných pracovníků (či personální leasing) se stalo pro řadu společností rutinní záležitostí. Výhodou přijetí dočasných pracovníků je i to, že dává možnost si potenciální zaměstnance vyzkoušet. 6) Personální agentury Může jít buď o spolupráci s personální agenturou zabývající se zpravidla výběrem osob na nižší pozice, zpravidla cestou inzerce či hledání v databázi agentury nebo personálně poradenskou firmou poskytující služby přímého hledání osob vhodné pro vyšší pozice, služba tohoto typu bývá též označována jako executive search nebo head-hunting. a) Spolupráce s personálními agenturami – výrazně usnadňuje vyhledávání vhodného zaměstnance zejména ve složitějších případech. Platí to však jen za podmínky, že se jedná o agenturu profesionální. K úskalím, které je třeba mít na paměti patří především to, že jejich služby mohou mít masový charakter vedoucí k tomu, že jejich přístup ke kandidátům není příliš individuální. Častým kamenem úrazu personálních agentur bývá i kvalita jejich vlastních zaměstnanců.
b) Přímé hledání (Executive search) – důvodem použití této metody hledání je zpravidla to, že u významných, především vedoucích pracovních míst si
potenciální
zaměstnavatel
zpravidla
přeje
provést
skutečně
vyčerpávající průzkum pracovního či manažerského trhu v dané oblasti. Vlastní poradenský postup spočívá pak v cíleném vyhledání osobností, jež svým profilem dané pozici co nejvíce odpovídají. Poradce se v tomto případě snaží i o to, nalézt kandidáty, jejichž odborný a manažerský potenciál u jejich stávajícího zaměstnavatele není zcela využit.
16
7) Inzeráty v tištěných médiích Podle KOUBKA (2005) zřejmě nejrozšířenější metodou získávání pracovníků je inzerce ve sdělovacích prostředcích, především v tiskovinách včetně odborných periodik, ale stále častější je inzerování prostřednictvím rozhlasu či televize. Výhodou inzerátu je především to, že se poměrně rychle dostane k adresátovi, o volném místě se dozví mnohem větší množství lidí než při jiných metodách získávání pracovníků, inzerát jde za potenciálním uchazečem až do jeho soukromí. Nevýhodou může být cena inzerce a z ní vyplývající snaha tuto cenu minimalizovat i na úkor efektivnosti inzerátu. Podle ARMSTRONGA (2002) by cílem inzerování mělo být: a) Upoutat pozornost – inzerát musí být v úsilí o zájem potenciálních uchazečů konkurenceschopnější než inzeráty jiných zaměstnavatelů. b) Vytvářet a udržovat zájem – informaci o pracovním místě, podniku, podmínkách zaměstnání a požadované klasifikaci musí inzerát sdělovat atraktivním a zajímavým způsobem. c) Stimulovat akci – poselství inzerátu musí být sděleno způsobem, který upoutá nejen oči, ale také přiměje lidi číst inzerát do konce a bude mít za následek dostatečný počet odpovědí od vhodných uchazečů. 8) Internet Výhody Internetu jako nástroje získávání nových zaměstnanců spočívají zejména v možnosti přímé nabídky pracovních pozic na vlastních webových stránkách firem, umožňujících získat podrobné informace jak o firmě, tak o náplni volných pracovních míst. Význam této metody se rychle zvyšuje a metoda je schopná zasáhnout rostoucí okruh potenciálních uchazečů. 9) E-recruitment Nábor pracovníků probíhá metodou on-line, opírající se o hledání souladu mezi elektronickými daty o uchazečích a požadavky na obsazovanou pozici. K jeho krokům patří zveřejnění poptávky po prácí u on-line agentury, zveřejnění nabídky práce ze strany uchazečů a pomocí automatického vyhledávání na základě požadavků a kritérií se k sobě přiřadí vyhovující data (uchazeč-nabídka práce). 17
Podle KOUBKA (2005) lze mezi metody získávání pracovníků zařadit i následující: 10) Uchazeč se nabízí sám Organizace, které jako zaměstnavatelé mají dobrou pověst, nabízejí zajímavou, dobře placenou, popř. svým způsobem prestižní práci, mají pro zaměstnance výhodnou personální a sociální politiku. Uchazeči se jim nabízejí sami, přicházejí nebo se písemně obracejí na organizaci se svou nabídkou. Výhodou této metody je, že eliminuje náklady na inzerci, které nejsou obvykle malé. Nevýhodu je však, že uchazeči mají často nepřesnou představu o potřebách organizace. Tento způsob získávání pracovníků neposkytuje dostatečnou možnost výběru. Žádosti uchazečů jsou rozptýlené v čase. 11) Vývěsky Relativně nenáročnou a levnou metodou získávání pracovníků je uveřejňování informace o volných místech na vývěskách. Jsou umístěny zpravidla na takových místech, kudy procházejí všichni pracovníci nebo tam, kde k nim má přístup i široká veřejnost. Rozsah informace o pracovním místě může být různý, většinou však bývá uveden dosti podrobný popis pracovního místa. Bývá také uváděn termín, v němž se mají uchazeči přihlásit, a informace, kde se mají přihlásit. Variantou vývěsek jsou poutače umístěné tak, aby si jich veřejnost všimla. Poutače zpravidla poskytují jen málo informací o volných pracovních místech a jejich účelem je podnítit potenciální uchazeče, aby vyhledali další informace. 12) Letáky vkládané do poštovních schránek Jedná se o poněkud aktivnější metodu získávání než vývěsky. Výhody jsou stejné jako u vývěsek, i když jde pochopitelně o metodu poněkud dražší, a kromě toho se nabídka dostane do rukou víceméně všech rezidentů daného území. Nevýhodou je to, že metoda je vhodná spíše k získávání pracovníků pro méně kvalifikovanou práci a její efektivnost závisí i na množství různých letáků, které se vkládají do poštovních schránek (čím je jich víc, tím je větší pravděpodobnost, že adresát nechá nabídku bez povšimnutí). 18
2.7.
Třídění uchazečů
Třídění uchazečů probíhá na základě získaných životopisů a motivačních dopisů. Podle ARMSTRONGA (2002) se životopisy uchazečů porovnávají s klíčovými kritérii specifikace pracovního místo a jsou tříděny nejprve do tří kategorií: přijatelní, na hranici přijatelnosti a nevhodní. Podle STÝBLA (2006) lze k předvýběru kandidátů použít řadu metod. Některé z nich bývají používány vždy (analýza životopisu, přijímací interview, případně ověření referencí) jiné slouží spíše ke zjištění a ověření určitých speciálních předpokladů.
2.7.1.
Analýza životopisu
Analýza životopisu tvoří výchozí metodu posouzení, sloužící zpravidla především pro úvodní selekci potenciálních kandidátů. Svou vypovídací schopnost má i způsob sestavení životopisu, dodržení jeho náležitostí i jeho logické strukturování, vzhled a grafická podoba. Strukturovaný profesní životopis Měl by mít standardizovanou podobu sestávající se z několika základních bloků a jeho délka by neměla příliš přesahovat jednu stranu. K hlavním blokům strukturovaného životopisu by měly patřit základní osobní údaje, přehled vzdělání, profesionální zkušenosti, další znalosti (jazyky, počítačové znalosti), případně členství v profesionálních organizacích a zájmové činnosti vykonávané ve volném čase. K nejčastějším prohřeškům ve strukturovaném životopise signalizujícím, že kvalita kandidáta může být problematická, patří nejasná a nepřehledná struktura a úprava životopisu, nadměrná podrobnost, neúplné nebo naopak chybějící informace, nedostatek relevantních pracovních zkušeností ve vztahu k pozici, o kterou se kandidát uchází, nadbytečné osobní nebo rodinné údaje, nedostatečná charakteristika minulých zaměstnavatelů, nedostatečné zdůraznění hlavních kvalit uchazeče nebo dokonce zřetelně nepravdivé či zavádějící informace.
2.7.2.
Dotazníky pro uchazeče o zaměstnání
Podle KOUBKA (2005) se dotazníky používají jako prostředek k vytvoření standardizované informace o uchazeči. Poskytují vhodně strukturovanou základnu 19
pro třídění uchazečů podle jejich vhodnosti a sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k pohovoru a dalším výběrovým procedurám.
2.8.
Výběr pracovníků
Podle KOUBKA (2005) je úkolem výběru pracovníků rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině (týmu) i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny (týmu), útvaru a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině (týmu) i v organizaci. Podle ARMSTRONGA (2002) má každá z metod výběru pracovníků určitou validitu (přesnost) a záleží pouze na organizaci, jakým způsobem uspořádá výběr pracovníků. Snahou organizací je, vytvořit takovou kombinaci metod výběru, aby validita byla co nejvyšší.
20
Schéma č. 1: Stupnice validity metod výběru pracovníků Zdroj: Armstrong (2002)
Smith (1984) vytvořil následující pravidlo usnadňující zjistit, zda koeficient validity je dostatečný: více než 0,5
vynikající
0,40 – 0,49
dobrý
0,30 – 0,39
přijatelný
méně než 0,30
špatný
21
Hlavními metodami výběru pracovníků jsou pohovor, assessment centre a testy pracovní způsobilosti. Jako další metodu můžeme zařadit grafologii, která se užívá firmami po celé Evropě.
2.8.1.
Pohovor
Typy pohovorů Podle ARMSTRONGA (2002) existují následující typy pohovorů: a) Individuální pohovory (pohovory typu 1+1) - individuální pohovor je nejběžnější metodou výběru pracovníků. Jde o diskusi mezi čtyřma očima, která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi pracovníkem vedoucím pohovor a uchazečem. b) Pohovorové panely - jedná se o skupinu dvou nebo více lidí, kteří se shromáždili, aby provedli pohovor s jedním uchazečem. Nejobvyklejší je, že panel tvoří personalista a linioví manažeři. c) Výběrová komise – je oficiálnějším a obvykle větším pohovkovým panelem svolaným a pověřeným orgány podniku, protože existuje více stran, které mají zájem na rozhodování o výběru.
Podle KOUBKA (2003) však můžeme rozlišit pohovory dle obsahu a průběhu: a) Nestrukturovaný – jedná se o volně plynoucí rozhovor, kdy obsah, postup a časový rozvrh jsou utvářeny v průběhu pohovoru. Tato forma pohovoru není vhodná, protože nezaručuje srovnatelnost způsobilosti uchazečů b) Strukturovaný – otázky jsou předem připraveny a pohovor je standardizován, všechny otázky jsou položeny všem uchazečům o pracovní místo. Strukturovaný pohovor je efektivnější a snižuje rozdíly v hodnocení uchazečů. c) Polostrukturovaný – se snaží spojit výhody a eliminovat nevýhody výše uvedených pohovorů. Jedná se však o náročnější formu pohovoru na schopnosti posuzovatelů a vyžaduje jejich důkladné proškolení.
22
Délka pohovoru Čas věnovaný jednomu pohovoru závisí na složitosti práce na pracovním místě a na jeho postavení v hierarchii řízení organizace. V případě relativně rutinních pracovních míst postačí 20 – 30 minut. V případě náročnějších pracovních míst bude nezbytné věnovat pohovoru až hodinu. Pohovory by však jen zřídka – pokud vůbec – měly překračovat jednu hodinu (ARMSTRONG, 2002).
Průběh pohovoru Podle ARMSTRONGA (2002) má pečlivá příprava na pohovor značný význam a představuje v první řadě pečlivé zkoumání specifikace pracovního místa a dotazníku a/nebo životopisu uchazeče. Lze předpokládat, že uchazeč byl během předvýběru vybrán, protože u něj existují dostatečné předpoklady pro výkon dané práce, ale je velice nepravděpodobné, že tyto předpoklady budou zcela perfektní. Je také nezbytné zjistit, zda existují nějaké mezery v přehledu jeho dosavadních zaměstnání nebo zda existují skutečnosti, které si vyžadují dalšího vysvětlení. Obvykle se pohovor skládá z pěti částí: 1) přivítání a úvodní slovo; 2) hlavní část zaměřená na získání informací o uchazeči, potřebných k posouzení toho, zda uchazeč vyhovuje požadavkům pracovního místa; 3) informování uchazeče o organizaci a pracovním místě; 4) odpovědi na otázky uchazeče; 5) závěr pohovoru s informováním o následných krocích.
Otázky kladené v průběhu pohovoru Podle ARMSTRONGA (2002) by měl být uchazeč povzbuzován k tomu, aby mluvil většinou sám. Tazatelovým úkolem je přimět uchazeče k řeči a současně zajistit získání požadovaných informací. Dobrý tazatel bude mít v zásobě různé typy otázek, které bude moci v případě potřeby položit.
23
1) Otevřené otázky – otázky s otevřeným koncem •
Co víte o…?
• 2) Otázky jdoucí do hloubky – pokládáme je v případě, když odpovědi byly příliš obecné a chceme zjistit přesnost informací •
Jaká byla přesně vaše úlohy v tomto projektu?
3) Konkretizující otázky – cílem je vyjasnit nějakou skutečnost a očekávanou odpovědí bude jasné, srozumitelné slovo nebo krátká věta •
Co jste dělal pak?
4) Hypotetické otázky – navozují určitou situaci a uchazeč má říci, jak by v ní reagoval •
Co si myslíte, že byste dělal, kdyby…?
5) Otázky zaměřené na chování – jejich cílem je přimět uchazeče, aby nám řekl, jak by se choval určitých situacích •
Mohl byste uvést příklad, kdy jste přesvědčil ostatní, aby podnikli neobvyklé kroky?
Mezi další neméně důležité typy otázek můžeme zařadit: Otázky zaměřené na způsobilost Otázky týkající se motivace Otázky udržující plynulost pohovoru
Vyhněte se jakýmkoliv otázkám, které by mohly být vykládány jako předpojaté vůči lidem určitého pohlaví, rasy nebo tělesné vady. 24
2.8.2.
Assessment centre
Assessment centre je podle HRONÍKA (2002) časově ohraničení multisituační zkouška, která probíhá za účasti nejméně 3 interních a externích pozorovatelů – hodnotitelů mimo chod („nanečisto“, off-line) a nemá jednoznačný správný výsledek. Multisituační rozumíme situace, které umožňují opakované zhodnocení individuální a skupinové práce druhými a sebeposouzení. Assessment centre (dále jen AC) se od jiných metod používaných při výběru pracovníků odlišuje zejména naplňováním tří základních principů: •
princip vícero očí,
•
princip různého úhlu pohledu,
•
princip sledování změny v ohraničeném čase.
Při AC používáme různé skupiny metod, různé úlohy, které v nich probíhají v různém čase a s různou mírou abstrakce. Individuální metody – každý z účastníků se může podle svých dispozic různě projevovat v individuálních i skupinových situacích. V těchto situacích má assessovaný podat co nejlepší individuální výkon. Metody skupinové práce – umožňují pozorovat účastníky AC při úkolu, pro jehož splnění je potřebná práce ve skupině. Psychodiagnostické testy – zatímco v metodách skupinové práce nebo v individuálních
situacích
dominuje
pozorování
druhými,
při
užití
psychodiagnostických metod se jedná především o sebepopis a sebeposouzení. Sociogram – nabízí další úhel pohledu. Jedná se o nazírání spoluúčastníků AC. Sociogram je možno využít u výběrových řízení AC, kdy mají lidé málo vzájemných zkušeností.
25
2.8.3.
Výběrové testy
Podle KOUBKA (2005) se nejčastěji vyskytují následující testy pracovní způsobilosti: 1) Testy inteligence – mají sloužit k posouzení schopnosti myslet a plnit určité duševní požadavky (např. paměť, verbální schopnosti, prostorové vidění, schopnost numerického myšlení, rychlost vnímání, schopnost úsudku apod.). 2) Testy schopností – jsou zaměřeny nejen na mechanické a motorické schopnosti, manuální zručnost, vlohy, prostorovou orientaci atd., ale i na řadu duševních schopností. 3) Testy znalostí a dovedností – mají prověřit hloubku znalostí či ovládání odborných návyků. Patří sem i testy, při nichž testovaná osoba předvádí určitý pracovní postup práce. 4) Testy osobnosti – mají ukázat různé stránky uchazečovy osobnosti, základní rysy jeho povahy, zda je extrovert nebo introvert, racionální nebo emotivní, společenský či uzavřený. 5) Skupinové metody výběru pracovníků – jde o jakousi simulaci řešení nějakého praktického problému či hraní určité role. Tyto metody jsou vhodné pro výběr pracovníků do manažerských funkcí. 6) Mezi okrajové formy testů patří – grafologie (rozbor písma), polygraf (detektor lži), testy čestnosti (integrity) či drogové testy. Tyto metody se však v dnešní době využívají velmi sporadicky.
26
3. CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem bakalářské práce je na základě analýzy systému práce personálního oddělení v činnostech získávání a výběru pracovníků v podniku Slovácké strojírny, a.s. tyto vyhodnotit zda korespondují se známými pravidly a postupy, shrnout hlavní nedostatky a navrhnout zlepšení těchto činností. Dílčím cílem je zaměřit se taktéž na méně obvyklou metodu získávání pracovníků – cizinců a popsat tento časově a administrativně náročný proces. K naplnění zvolených cílů jsem nastudoval doporučenou odbornou literaturu, která se zabývá činnostmi personální práce, konkrétně získáváním a výběrem pracovníků. Tyto poznatky jsem zpracoval a následně použil v teoretické části mojí práce. V praktické části jsem se zaměřil na popis podniku Slovácké strojírny, a.s., struktury zaměstnanců a činností vykonávané personálním oddělením. Pro získání potřebných informaci mi posloužily statistické údaje z podnikové databáze a výroční zprávy z let 2004-2007. Nezbytnou součástí byly pravidelné konzultace s ekonomickým ředitelem, personalistkou a podnikovým právníkem, na kterých se probíralo zvolené téma mojí bakalářské práce.
27
4. VÝSLEDKY 4.1.
Historie společnosti
Slovácké strojírny, a.s. Uherský Brod (dále jen SUB) vznikly v r. 1951 v rámci záměrů státního plánu na industrializaci daného regionu. Byly začleněny pod ČKD a jejich výrobní náplň tvořila výroba ocelových konstrukcí a jeřábů typového provedení do 63 t. V průběhu doby postupně přecházely pod různé VHJ - Uničov, Královopolská, CHEPOS. S tím docházelo i k postupnému rozšiřování a změnám výrobního programu SUB. V 50. letech byla dále výroba rozšířena o stroje a zařízení pro geologický průzkum, chemický průmysl. V druhé polovině 60. let byla zahájena výroba zvedacích plošin řady MP na podvozcích TATRA, LIAZ a Avia a maximální výškou dosahu 27 m a dále výroby lisů na výrobu klínových řemenů typu 44072, 44668 a vstřikovacích lisů na technickou pryž typu LKV 600, 4520+11. Na konci 60. let došlo k zavedení speciální výroby pro armádu. Byla zde vyráběna ženijní technika (pontonová mostová souprava - PMS) a v 80. letech veškeré hydraulické a ocelové komponenty k různým typům radiolokátorů (včetně radiolokátoru RAMONA, TAMARA). Na sklonku 80. let došlo k rozšíření sortimentu o speciální elektrické mostové jeřáby vyšších nosností až 320 t a k ukončení výroby speciální techniky. Postupně byla zahájena výroba zametacích vozů, kontejnerů na tuhý a kapalný odpad, nůžkových plošin a doplňkové výroby přesných ocelových konstrukcí. Rovněž dosavadní sortiment montážních plošin byl postupně rozšířen a inovován. V roce 1988 byly SUB konstituovány jako samostatný státní podnik. Ke dni 1.1.1991 z tohoto podniku vznikla akciová společnost, která byla k datu 1.5.1992 privatizována v souladu se schváleným privatizačním projektem kupónovou metodou. Od valné hromady konané v červenci roku 1993 převzali majitelská práva a povinnosti investiční fondy a DIKové. V současné době mají SUB jednoho akcionáře.
28
4.2.
Charakteristika společnosti Slovácké strojírny, a.s.
Uherský Brod Slovácké strojírny, a.s. se sídlem v Uherském Brodě působí již více než 50 let ve strojírenské výrobě. Po roce 1989 společnost prodělala několik transformací v přechodu od zbrojní k civilní výrobě. Hlavní restrukturalizace započala až v roce 1996 po příchodu nového majitele a byla úspěšně zakončena v roce 2004. Správnost procesu vnitřní restrukturalizace společnosti ve všech oblastech její činnosti byla potvrzena v červnu 1998 získáním certifikátu ISO 9001 a jeho obhájením v roce 2001. Po roce 2000 se rozvoj společnosti zaměřil i na proniknutí do jiných oblastí podnikání a tak společnost v roce 2000 vstoupila kapitálově do společnosti MEP Postřelmov, a. s., kde je vlastníkem více než 10 % akcií, a v tomtéž roce založila společný podnik s 50% účastí T-Centrum.CZ, a.s. s předmětem podnikání reklamní činnost a marketing (již tento podíl SUB nevlastní) a v roce 2002 založila společný podnik SUB Cranes, a. s. s partnerem z Velké Británie se zaměřením na proniknutí na světové trhy v dodávkách zařízení pro hliníkárny (do dnešní doby však záměry podniku nebyly naplněny). Do nového tisíciletí vstoupily SUB jako moderní firma se všemi předpoklady pro další rozvoj. Již dříve si společnost vytvořila podmínky pro trvalý proces úspory vnitřních nákladů, flexibility výroby a zrychlený inovační cyklus výrobků. Jako vysoce pozitivní spatřuji trvalé zajištění požadované kvality vyráběné produkce, výrazné zkrácení termínů výroby, a v neposlední řadě podstatné zvýšení produktivity práce. Tato skutečnost umožnila již dříve uplatnit produkci na vyspělých trzích (převážně SRN, Holandsko, Rakousko, Švýcarsko), obnovit export hliníkárenských jeřábů na trhy Egypta a Ruska. Naplnění produkce se zajištěnou návratností vložených finančních prostředků dává předpoklad stability a perspektivy akciové společnosti i po přijetí České republiky do Evropské unie. Do výrobního programu SUB v současnosti spadá výroba: • Komponentů pro vysokozdvižné vozíky a plošiny. • Komponentů pro průmyslové stroje a zařízení. 29
• Zařízení pro hutní a slévárenský průmysl. • Komponentů pro mobilní jeřáby. • Drtičů stavebního odpadu. • Komponentů pro jeřábové systémy. • Komponentů pro lodní motory. • Komponentů pro silniční techniku. • Komponentů pro lodní jeřáby. • Hliníkových a ocelových jeřábů, příslušenství a náhradních dílů. • Ostatní drobné a strojírenské výrobky.
Společnost je od roku 1997 do dnešního dne zisková, i když výše zisku je relativně minimální. Toto je dáno především tím, že společnost výrazně investuje do své budoucnosti. SUB posledních sedm let investují zhruba 100 milionů korun ročně do strojních investic, budov a staveb. Společnost výrazně zvedla za poslední období svůj obrat. Z devadesáti procent míří na vyspělé zahraniční trhy. Pro rok 2007 činil celkový obrat 1,5 miliardy korun, pro rok 2008 se předpokládá dosáhnutí obratu 2 miliard korun. Zadluženost SUB dosahuje úrovně 51 % z celkových aktiv a z toho bankovní úvěry činí 180 milionů korun, což je 13,5 % celkové zadluženosti.
4.3.
Organizační struktura
V organizační struktuře nalezneme personální oddělení v Úseku ekonomickém. Tento úsek je přímo podřízen Generálnímu ředitelství. Společnost nemá vlastní personální úsek, ale je pro tuto činnost určeno Personálně-právní oddělení.
30
Schéma č. 2: Organizační struktura podniku Zdroj: Výroční zpráva SUB 2008
4.4.
Personální oddělení
Historie personálního oddělení se datuje ke vzniku společnosti. V té době se jednalo o Personální útvar, který byl přímo podřízen Generálnímu ředitelství. Na tomto útvaru bylo zaměstnáno 7-10 osob. S příchodem informačních technologií a úbytkem rozšířené péče o zaměstnance bylo možno toto množství osob redukovat. Jak již bylo zmíněno dříve, společnost využívá pro personální činnost Personálně-právní oddělení. Funkci zde zastávají dvě pověřené osoby, podnikový právník, který má na starosti vydávání podnikových směrnic a dohlíží na právní korektnost vykonávání personální agendy a druhou osobou je samostatný personalista, jehož náplní práce je získávání, výběr a propouštění zaměstnanců. Na tyto dvě osoby spadá celkem 700 pracovníků a dalších 220 s jedním personalistou jsou umístěni v Zábřehu v odloučeném závodě. Velmi důležitá je pro toto oddělení zastupitelnost obou osob, kdy personalista resp. podnikový právník je schopen zčásti zastávat funkci právníka resp. personalisty. Této symbiózy se dosáhlo dlouholetou spoluprácí obou osob.
31
Činnosti vykonávané Personálně-právním oddělením: 1) Sestavení ročního plánu vzdělávacích akcí. 2) Zajištění pravidelných preventivních prohlídek. 3) Sepisování smluv se zaměstnanci v kurzech a školeních. 4) Zajišťuje v celém rozsahu agendu zaměstnanců. 5) Uzavírání dohod o prac. činnosti našich i cizích zaměstnanců. 6) Zodpovídá za centrální evidenci pracovníků. 7) Eviduje, vystavuje a ruší čipové karty pro zaměstnance. 8) Registruje docházku, placená volna a refundace mezd. 9) Spolupracuje s úřadem práce a finančním úřadem. 10) Vede evidenci pracujících důchodců a ZPS.
Personalista zajišťuje veškerou agendu týkající se přijímání uchazečů do zaměstnání v souladu s organizačním řádem a ISO 9001 (postup přijímání bude popsán dále). Eviduje všechny změny pracovních smluv. Provádí hlášení volných pracovních míst a naopak jejich zrušení na úřadu práce, se kterým je neustále v kontaktu. Sestavuje roční plán vzdělávání zaměstnanců a sleduje jeho dodržování. Připravuje písemné materiály pro odškodňování pracovních úrazů. Na požádání vystavuje personalista potvrzení o zaměstnání. V souladu se Zákoníkem práce zabezpečuje ukončení pracovního poměru výpovědí, dohodou, či okamžitým zrušením. Činností podnikového právníka v personálně-právním oddělení je zajišťovat dodržování Zákoníku práce ve spolupráci s vedoucími pracovníky. Vypracovává výpovědi z pracovního poměru, osobně projednává výpovědi se zaměstnanci a při organizačních změnách informuje zaměstnance o právech a povinnostech před a po skončení pracovního poměru. K personální práci se zařazuje i práce mzdové účtárny, která již není součástí Personálně-právního oddělení. Pracovní náplní účtárny je evidence mzdové agendy zaměstnanců, vedení a vyhotovování statistických výkazů o mzdách a odpracované době. Kontroluje cestovní náklady a diety. Vydává potvrzení (zápočty) o době 32
zaměstnání. Stanovuje nároky na dovolenou. Sepisuje žádostí o důchod starobní, část. i plně invalidní, vdovský příp. sirotčí.
4.5.
Struktura zaměstnanců
Ke 31.3.2008 společnost zaměstnávala 914 zaměstnanců. Pokud se podíváme na vývoj v posledních 7 letech, pak je patrné, že dnešní počet pracovníků je jeden z největších za toto období. Dle tabulky je možno pozorovat výkyv v počtu v roce 2006, kdy došlo k fúzi se společností v Zábřehu. Společnost však musela kvůli nízké produktivitě práce tamních pracovníků jednu třetinu propustit (převážně technickohospodářský a obsluhově-provozní personál), což se projevilo v počtu pracovníků v následujícím roku (2007). Tabulka č. 3: Vývoj a struktura zaměstnanců Ukazatel Výrobní dělníci Režijní dělníci THP Celkem
2002 467 156 184 807
2003 440 130 170 740
2004 439 112 154 705
2005 468 112 150 730
2006 631 164 237 1032
2007 561 154 199 914
Graf č. 1: Vývoj počtu zaměstnanců Pokud se podíváme na plán počtu zaměstnanců do budoucna, pak narážíme na trh práce, kdy vlivem snížení počtu absolventů středních škol, zdražováním pracovní 33
síly a růstu cenové hladiny bude nedostatek schopných uchazečů. Předpokládá se, že tento stav bude trvat následující 2-3 roky. Během tohoto období řada firem, vlivem výše popsaných okolností opustí trh a uvolní na trh práce uchazeče o zaměstnání. V současné době již dochází k tzv. přetahování pracovníků, firmy začnou lákat vyššími mzdami.
Graf č. 2: Struktura pracovníků dle věku Při zkoumání struktury pracovníků dle věkové kategorie přijdeme na několik zásadních bodů. Pracovníci ve věku do 20 let zaujímají nejmenší podíl z celkového počtu. Je to dáno tím, že většina absolventů SPŠ ukončuje školu ve věku 19-21 let. V posledních letech je patrný trend mezi mladými absolventy zůstávat po absolutoriu určitý čas ještě doma nebo vyjet za prací do zahraničí. Často taky hledají jiný obor, ve kterém by se mohli uplatnit a kde mají větší pracovní volnost a lepší pracovní podmínky. Není neobvyklé, že se tito absolventi po nějakém čase vrátí zpět ke svému vystudovanému oboru, usadí se a zakládají rodiny. Druhým významným bodem jsou pracovníci nad 60 let. Jedná se většinou o technicko-hospodářské pracovníky, které si společnost co nejdéle udržuje. Nachází se zde taky několik dělnických profesí, ale tito většinou opouštějí zaměstnání v rozmezí let 50 – 60 ze zdravotních důvodů. Pokud nastává u pracovníků migrace, pak z velké míry ve věku do 35 let.
34
Dle vzdělání můžeme pracovníky SUB rozdělit do následujících kategorií: • Základní. • Vyučen. • Středoškolské (SŠ). • Vysokoškolské (VŠ). Největší podíl zaměstnanců zaujímají vyučení, jedná se zpravidla o dělnické profese. Do této skupiny můžeme zařadit taktéž pracovníky se základním vzděláním, kteří se nacházejí v horní věkové hranici. Pracovníci se středoškolským vzděláním zastávají většinou vyšší dělnické pozice a střední pozice THP. Vysokoškolsky vzdělané zaměstnance najdeme ve většině případech v pozicích výkonných a řídících THP. Není to však pravidlem, neboť několik vysokoškoláků se nachází i ve výrobě.
Graf č. 3: Struktura pracovníků dle vzdělání Co se týče struktury pracovníků dle pracovních pozic, pak je rozdělení následující: a) Výrobní dělníci - tito pracovníci působí přímo ve výrobě, na strojích a jsou ohodnocování výkonovou mzdou. b) Režijní dělníci – jedná se o profese, jejichž práce se nedá měřit výkonovou mzdou, ale měří se mzdou časovou. V této skupině se nacházejí pomocní pracovníci, kaliči, brusiči, údržbáři či instalatéři apod. 35
c) THP výkonní – technicko hodpodářští pracovníci bez možnosti rozhodovat. d) THP řídíci – I. vedoucí oddělení (dílny); II. vedoucí útvaru (provozu); III. top management společnosti, vedoucí úseků, generální ředitel, výrobní ředitel, obchodní ředitel, finanční ředitel.
Graf č. 4: Struktura pracovních pozic
Jelikož práce ve společnosti je fyzicky náročná, často vykonávána na strojích v prašném prostředí, je tato práce určena především mužům. Ženy však nejsou diskriminovány a pokud prokážou zdatnost plnit svěřené pracovní úkoly, pak jsou přijaty. Mimo dělnické profese najdeme ženy ve větším množství na pozicích technicko hospodářských pracovníků.
36
Graf č. 5: Struktura pracovníků dle pohlaví
4.6.
Získávání pracovníků
Jelikož pracovní síla, resp. pracovníci patří mezi nedostatkový kapitál podniku, je společnost vděčná za každého nového kvalifikovaného pracovníka. Sama organizace musí vyvinout snahu vytvořit takové pracovní podmínky, aby se práce stala atraktivní pro potenciální uchazeče a tím je přilákala. Postup získávání pracovníků ve SUB se dá popsat do následujících kroků: a) Analýza pracovního místa. b) Výběr zdrojů uchazečů. c) Volba metod získávání pracovníka.
Jakmile personální oddělení dospěje k cíli a získá nového pracovníka, pak následující kroky jsou: a) Nástup pracovníka. b) Adaptace pracovníka.
4.6.1.
Analýza pracovního místa
Pokud nastane potřeba obsadit na pracovní místo nového pracovníka, pak vedoucí daného útvaru, kde pracovní síla schází, vydá požadavek na personálně právní 37
oddělení. Musí zdůvodnit, proč poptává pracovníka, jakou profesi poptává a stručně popsat pracovní činnost, kterou bude vykonávat. Na personálním oddělení se projedná další postup a nechá se žádost postoupit generálnímu řediteli. Ten prozkoumá, zda je nutno získat nového pracovníka a žádosti buď vyhoví, nebo ji zamítne. Stanovisko předá personálnímu oddělení. Vyskytuje se taktéž možnost, kdy požadavek pro získání nového pracovníka (převážně systémového charakteru-organizační změny) vydá generální ředitel. Toto se předá přímo personálnímu oddělení, které má na starost další postup.
4.6.2.
Zdroje uchazečů
Jakmile je znám požadavek na pracovní místo, přichází na řadu výběr zdroje, ze kterého se bude čerpat nový pracovník. Jelikož společnost trpí delší dobou nedostatkem pracovníků, je nasnadě orientovat se na externí zdroje. Pokud nastane situace, kdy je nutno obsadit vedoucí pracovní pozici, pak se to často děje tak, že společnost směřuje pohled dovnitř organizace a vyhledá se vhodný uchazeč.
4.6.3.
Volba metod získávání pracovníků
Pro úspěšné získání plnohodnotného a kvalifikovaného pracovníka je potřeba vyvinout úsilí, které je časově i finančně nákladné. Důležitá je spolupráce všech zainteresovaných složek. Personální oddělení využívá následujících metod pro vyhledání uchazečů: 1) Pohled dovnitř organizace Pokud nastane potřeba obsadit určitou pracovní pozici, pak je samozřejmostí, že se vhodný kandidát hledá uvnitř společnosti. Tato metoda je výhodná tím, že odpadá starost o adaptaci pracovníka na pracovní prostředí. Pracovník je seznámen s prací ve společnosti, zná všechna pravidla, zná prostředí a velmi rychle se ztotožní s novou pracovní pozicí. Často se tento způsob uplatňuje při kariérním postupu na vyšší pozici. 2) Inzerce Inzerování v médiích má lokální charakter a jsou osloveny místní a regionální deníky. SUB úzce spolupracuje s MF DNES – Východní Morava, Dobrý den s Kurýrem, Slovácký deník, Právo – Východní Morava a samozřejmě taky s místními novinami Brodský zpravodaj. 38
Inzeráty jsou vydávány nepravidelně, dle aktuální poptávky. Jejich forma je stručná, tak aby inzerát na první pohled upoutal. Obsahem inzerátu je název poptávané pracovní pozice, požadavky na pracovní místo a nabídka SUB pracovníkovi, který toto místo obsadí. Dále je uveden kontakt na pracovníka personálního oddělení, který podá bližší informace o pracovní pozici. Ukázka inzerátů viz Příloha č. 8. 3) Rádiové vysílání Slovácké strojírny se v minulosti pokusily o spolupráci s místním rádiem. Tato forma inzerce je relativně nákladná, ale na druhou stranu je zaměřena na jinou cílovou skupinu, kterou se nepodaří oslovit tištěnou inzercí. Představitelé společnosti očekávali od této formy jistý výsledek, který však nebyl naplněn a konečný efekt byl záporný. Proto od inzerce v tomto typu informačního kanálu upustili. 4) Letáky Společnost využívá možnosti inzerování nabídky pracovních pozic formou letáků. Do schránek vybraných měst a obcí v regionu byly rozesílány informační letáky (Příloha č.1). Tyto letáky neměly za úkol pouze inzerovat poptávku po pracovnících, ale jejich podoba byla zaměřena šířeji. Měly účelně prezentovat Slovácké strojírny a.s. jako společnost, která je významnou součástí regionu, jeho rozvoje a podílí se na vytváření pracovních míst. Samozřejmostí bylo přiložení informací o aktuálně poptávaných pozicích. Tato kampaň probíhala ve třech opakováních za sebou. Důvodem této masovější formy bylo dostat se do podvědomí obyvatel. Tato akce vyvolala ohlas, který byl pozorován spíše u lidí vyučených. Jejich následné reakce byly směřovány na méně kvalifikované pozice. 5) Workshop Pod záštitou Slováckých strojíren působí Střední průmyslová škola, kterou každoročně absolvují desítky absolventů, a právě pro ně společnost pořádá koncem školního roku workshop, kde žáky informuje o pracovních možnostech, které jim Slovácké strojírny nabízí. Žáci si v průběhu studia již udělali formou povinných praxí představu o práci ve společnosti a řada z nich není ještě rozhodnuta, co budou po ukončení studia dělat. Někteří z nich budou pokračovat ve studiu vysoké školy a tito studenti jsou pro společnost budoucím zdrojem kvalifikovaných pracovníků.
39
6) Doporučení Tato metoda získávání je v organizaci velmi častá. Využívá se informovanosti pracovníků Slováckých strojíren, kteří mají přehled o tom, které pozice jsou společností poptávány. Tito pracovníci informují své známé, kteří hledají práci, o možnosti práce a podmínkách, které ve společnosti jsou. Potenciální uchazeči získávají tímto procesem relativně objektivní informace o zaměstnání ve Slováckých strojírnách. Na základě tohoto doporučení může personalista oslovit zájemce přímo a pozvat jej na informativní schůzku. Tento způsob získávání pracovníků je vysoce efektivní a nezatěžuje společnost náklady, které by musela vynaložit na jinou metodu. 7) Spolupráce s Úřadem práce Slovácké strojírny mají zákonem dáno spolupracovat primárně s místně příslušným Úřadem práce, který sídlí v Uherském Brodě, pak sekundárně s Úřady práce ve Zlíně a Uherském Hradišti. Princip spolupráce spočívá v tom, že ze strany úřadu práce přicházejí informace o potenciálních uchazečích na pozice, které jsou Slováckými strojírnami poptávány. Tito uchazeči jsou pozvání na pohovor a z nich jsou vybráni noví pracovníci. Je obvyklým jevem, že tato skupina uchazečů spadá do kategorie dobrovolně nezaměstnaných a pohovorem pouze projdou a vrátí se zpět na úřad práce. V jiných případech se jedná o uchazeče nesplňující požadavky na kvalifikaci a toto se řeší následnou rekvalifikací, kterou společnost nabízí. 8) Rekvalifikace Jak již bylo zmíněno výše, společnost přijímá na pracovní místo i uchazeče bez potřebné kvalifikace. Zajišťuje rekvalifikaci, kdy uchazeč absolvuje šesti měsíční rekvalifikační kurz. V jiných případech je možno složit zkoušky pro získání např. Svářečského průkazu apod., což plně stačí pro vykonávání určité pracovní pozice. 9) Spolupráce s personálními agenturami Slovácké strojírny již řadu let spolupracují s agenturami, od nichž získávají pracovníky cizích státních příslušností. Zejména se jedná o cizince ze Slovenska, z Polska, Mongolska, Vietnamu, či Ukrajiny. Problematice získávání cizích státních příslušníků se chci věnovat podrobně v další kapitole. Představitelé společnosti samozřejmě zvažují i jiné formy inzerování pracovních pozic, ale zkušenosti z minulých let je odradily např. od inzerce na webových portálech, 40
kdy ohlas uchazečů byl velmi nízký. Toto bylo hlavně způsobeno tím, že společnost poptává z velké míry pozice, které jsou méně kvalifikované na úrovni výrobního, či režijního dělníka. Tito potenciální uchazeči však mají velmi omezený nebo žádný přístup k Internetu a proto o inzerované pozici nevědí.
4.6.4.
Získávání cizinců
Jelikož SUB trpí dlouhou dobou stálým nedostatkem pracovních sil, bylo nutno najít alternativní zdroje pracovníků. Již řadu let SUB spolupracují s externími agenturami, u kterých získávají nové uchazeče o práci z cizích zemí. S těmito agenturami má SUB smluvní závazek na zprostředkování zaměstnanců a za každého nového pracovníka vyplatí předem danou provizi. Nejedná se však o standardní získání zaměstnance do svého kmene, ale zaměstnanec je SUB „pronajímán“ formou outsourcingu. Výjimečně se stává, že zaměstnanec po nějaké době přechází do vlastního kmene, což může být v rozporu se smlouvou s externí agenturou. Celý postup náboru cizinců se výrazně liší od náboru občanů ČR či EU. Je provázen velkou řadou administrativních činností, jak ze strany SUB, tak ze strany žadatele a agentury. Komunikace s příslušnými úřady je časově a finančně náročná vzhledem k jazykovým a politickým rozdílům zúčastněných stran. Nezřídka je nutno najmout si tlumočníka, který všechny potřebné dokumenty přeloží. První krok, který musí SUB podniknout k úspěšnému získání cizince, je na základě podkladů od agentury uplatnit u úřadu práce volné pracovní místo na danou profesi (Příloha č. 2). SUB musí doložit fakt, že se o nabízené pracovní místo neuchází žádný občan ČR či Evropské unie (tito mají přednost před občany třetích zemí). Cizinec, uchazeč o práci, podává v tuto chvílí žádost o povolení k zaměstnání (Příloha č. 3). K povolení dodá kolek v potřebné hodnotě a fotografii. Úřad práce má na vyřízení třicetidenní lhůtu a poté vydá konečné rozhodnutí. V praxi je toto rozhodnutí většinou kladné, neboť o pracovní místo žádný jiný občan ČR či EU nejeví zájem. Pokud je to v silách pracovníků SUB, pak cizímu příslušníkovi pomůže s vyplněním potřebných dokumentů, v jiném případě se musí cizinec poradit s agenturou. 41
V dalším kroku pracovníci personálního oddělení SUB podají na úřad práce dokument „Vyjádření zaměstnavatele“ (Příloha č. 4), kde je udána předpokládaná doba zaměstnání. Uchazeč si musí následně vyřídit doklad o zdravotní způsobilosti, který je nutno přeložit z mateřského jazyka cizince do jazyka českého. K tomuto dokladu musí cizinec přiložit fotokopii cestovního pasu a doklad o vzdělání. Samozřejmostí je taktéž předložení plné moci pracovníka, který potřebné doklady za uchazeče vyřizuje. Úřad práce po uplynutí lhůty vydává rozhodnutí, zda povoluje, či nepovoluje zaměstnat konkrétního cizince. Tímto však všechny činnosti nekončí, je nutno, aby cizinec nebo jeho zástupce dodali na oddělení Cizinecké policie pracovní povolení od úřadu práce (Rozhodnutí), cestovní pas, potvrzení o ubytování v České republice, 2 pasové fotografie a výpis z rejstříku trestů. Cizinecká policie uchazeče prověří a následně vydá povolení k zaměstnání. Stává se taky, že Cizinecká policie získání uchazeče zamítne a to z důvodu politických nebo z důvodu trestního stíhání. Pokud všechna rozhodnutí a povolení jsou kladná, pak cizinec může nastoupit do pracovního procesu. Předtím však musí pověřená osoba, většinou podnikový právník, pracovníky vyzvednout na letišti, dopravit je na místo ubytování a následně jim pomoci s vyřízením povinného zdravotního pojištění. SUB provedou první platbu za ubytování a nutné administrativní poplatky, které budou následně pracovníkům strhávány ze mzdy. Nástup do zaměstnání je většinou provázen nutností absolvovat rekvalifikační či odborný kurz, který poskytují přímo SUB. Jedná se především o kurz svářečský, kdy každý pracovník-svářeč musí splňovat evropskou normu.
4.7.
Předvýběr
Třídění uchazečů je dalším krokem k získání pracovníka. Tento proces probíhá na základě zkoumání přijatých životopisů, kde personalista srovnává požadavky společnosti s možnostmi uchazeče. Získané životopisy jsou roztříděny do tří kategorií. V první z nich jsou uchazeči, kteří nesplňují požadavky na pracovní místo a jsou pro tuto pozici v tuto dobu nepřijatelní. Další skupinou jsou zájemci, kteří dle 42
životopisu splňují část požadavků, a tyto uchazeče si zařadí personalista do rezervy. Poslední kategorií jsou uchazeči, kteří splňují všechny nebo většinu požadavků na pracovní místo. Následně zaměstnanci personálního oddělení kontaktují telefonicky kandidáty, kteří úspěšně prošli předvýběrem a dohodnou s nimi termín osobního pohovoru. Zájemci z kategorie nepřijatelní se kontaktují buď písemně, nebo telefonicky a je jim zdůvodněno, z jakého důvodu nepostoupili dále přijímacím řízením. Výše uvedený postup však neplatí v případě třídění uchazečů hlásících se na dělnické pozice. Tito uchazeči většinou nezasílají svůj životopis, ale přímo telefonicky nebo osobně kontaktují personální oddělení. Personalista následně zájemci sjedná osobní schůzku přímo s ředitelem závodu, kde se nachází poptávaná pracovní pozice. Tento ředitel s uchazečem zhodnotí požadavky na pracovní místo, získá od kandidáta informace o jeho dosavadním vzdělání a praxi a dle své úvahy a vyhodnocení zájemce o pracovní místo přijme, či nepřijme. Toto rozhodnutí postoupí personálnímu oddělení a to v co nejkratší době provede s kandidátem potřebné administrativní úkony vedoucí k přijetí do zaměstnaneckého poměru.
4.8.
Výběr
Personální oddělení SUB jako klíčovou metodu pro výběr vhodného kandidáta využívá formu osobního pohovoru. Přijímací pohovor má za úkol zjistit o uchazeči maximum informací, podle kterých se může tazatel rozhodnout, zda má o kandidáta zájem, či nikoliv. Tazatel, který pohovor vede, musí být proškolen v této činnosti a musí mít přesnou představu o požadavcích a podmínkách pracovní pozice, na kterou se uchazeč hlásí. Plánování pohovorů je závislé na počtu kandidátů, kteří prošli předvýběrem. Bývá pravidlem, že maximální počet pohovorů za den je pět. Důvodem tohoto počtu je nutná soustředěnost tazatele na jednotlivé kandidáty a schopnost přijímat a vstřebat všechny informace získané na pohovoru. V případě většího počtu pohovorů v jednom dni riskuje tazatel nesoustředěnost, prolínání všech informací a neobjektivnost v posuzování kandidátů. Pohovor je časově rozvržen na 45 minut tak, aby tazatel získal od uchazeče všechny potřebné informace, ze kterých je schopen učinit závěr a posouzení.
43
Na straně tazatelů se pohovoru účastní ekonomický ředitel a dále ředitel či vedoucí úseku, pod který spadá pracovní pozice, na niž se uchazeč hlásí. Každý z těchto tazatelů se aktivně účastní pohovoru a získává informace, které potřebuje k objektivnímu posouzení kandidáta. Osobní pohovor lze rozdělit na následující 4 části: a) Získání informací – Kandidát se představí a stručně popíše informace ze svého životopisu. Způsob, jakým se kandidát prezentuje, může výrazně ovlivnit konečné stanovisko tazatele. Mimo známé údaje ze životopisu se v této části snadno zjistí, zda je uchazeč schopen komunikovat bez kladení otázek a zda je schopen „prodat“ své schopnosti a zkušenosti.
b) Kladení otázek – Tazatel klade zájemci otevřené otázky týkající se jeho pracovních zkušeností, zda se orientuje v dané oblasti. Důležitým krokem je seznámení se s představou kandidáta o pracovní pozici, na kterou se hlásí. c) Představení pracovní pozice – Zde osoba, která vede pohovor, seznámí uchazeče s podmínkami nabízené pozice a s představou o spolupráci.
d) Zhodnocení – Posledním krokem je zhodnocení představ kandidáta a představ zaměstnavatele.
Pokud úkony na pracovní pozici vyžadují znalost cizího jazyka, pak je nutno, aby kandidát zaslal svůj životopis v požadovaném jazyce a byl schopen komunikace tímto jazykem. Toto se prověří na osobním pohovoru.
4.9.
Nástup
Prvním úkolem pro uchazeče, který se hlásí a byl v předvýběru vybrán, je vyplnit dotazník (Příloha č. 5), který obdrží od personalisty. Vyplněný dotazník se postoupí generálnímu ředitel, poté řediteli závodu, kam uchazeč nastoupí. Zde se doplní středisko umístění pracovníka a profese, kterou bude vykonávat. Tyto materiály se vrátí zpět na personální oddělení a to je zpracuje. Ve spolupráci 44
s právníkem vystaví personalista nástupní list, zápisník bezpečnosti a zájemce se neprodleně odešle na vstupní prohlídku k podnikovému lékaři. Zde lékař zjistí, zda je uchazeč fyzicky i psychicky způsobilý vykonávat danou profesi. Pokud je zjištěn takový stav pacienta, který by plně či částečně omezoval plnění pracovních povinností, pak je na lékaři, zda kandidáta nedoporučí na pracovní pozici, či doporučí na dobu určitou, kdy je nutno po uplynutí období znovu navštívit podnikového lékaře. Po úspěšné zdravotní prohlídce se musí uchazeč nahlásit personalistovi a ten mu přidělí osobní číslo a odešle zájemce na mzdovou účtárnu. Tuto činnost si musí vyřídit pracovník den před nástupem. Během tohoto procesu připraví podnikový právník pracovní smlouvu. Personální oddělení si vyžádá od zájemce dle požadavků výuční list, či maturitní vysvědčení, dále barevnou průkazovou fotografii, která se použije na čipovou kartu. Další činností, kterou personální oddělení vykoná, je vyhotovení čipové karty a následné předání pracovníkovi. Po úspěšném nástupu zavede personalista pro nového zaměstnance docházkový kalendář
4.10.
Adaptace
V nástupní den, většinou se jedná o pondělí, čeká pracovníka povinná školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (BOZP) a dále pak protipožární školení. Pro vybrané profese je pak určeno školení jeřábnické a vazačské. Nový pracovník je proškolen bezpečnostním technikem a vedoucím střediska. Školení musí být zaznamenáno v zápisníku bezpečnosti. Zápisník bezpečnosti je uložen u vedoucího střediska, při výstupu se vrací na personální oddělení a je založen do osobního spisu. Po úspěšném proškolení pracovník musí navštívit personální oddělení, kde podepíše pracovní smlouvu (Příloha č. 6). Pracovní smlouva je nově uzavírána na dobu neurčitou, což může mít pro zaměstnance výhodnou pozici, kdy získávají do budoucna větší jistotu trvání zaměstnaneckého poměru. Samozřejmou součástí pracovní smlouvy je zkušební doba, která je sjednávána na 3 měsíce. Zákoník práce taktéž upravuje povinný obsah pracovní smlouvy, kam patří: druh práce, na který je uchazeč přijímán, místo výkonu práce a den nástupu do práce. První pracovní den je pro uchazeče přizpůsoben tak, aby v pracovní době stihnul všechna povinná školení, podepsal pracovní smlouvu a seznámil se s pracovním 45
prostředím a spolupracovníky. Dále je mu předveden systém závodního stravování a způsob používání čipové karty, kterou zaměstnanec eviduje svoji docházku. SUB očekávají od svých zaměstnanců plné pracovní nasazení již druhý pracovní den.
4.11. Návrh zlepšení systému získávání a výběru zaměstnanců Ačkoliv podnik využívá množství metod oslovování potenciálních uchazečů, nemůžu se ubránit dojmu, že určitý potenciál je zatím nevyužit. Pokud vezmeme v potaz nákladovost, pak se firmě nabízí nejjednodušší a nejlevnější forma inzerce, kterou je podniková nástěnka. Dříve se nástěnek v SUB hojně využívalo a pracovníci byli zvyklí s nimi pracovat. Později se od jejich užívání upustilo, zvláště pak kvůli jejich „politické nálepce“ minulého režimu. Z dnešního pohledu se jedná o nelogický tah, protože absencí nástěnky, která by pracovníky a návštěvníky upozorňovala na aktuálně poptávané pozice, dochází k tomu, že zaměstnanci ztrácí brzy povědomí o tom, jaké profese podniku schází. Je pravdou, že pracovníci mají informace o tom, že společnost dlouhodobě poptává určité nedostatkové profese, ale je potřeba jim tyto informace neustále aktualizovat a připomínat, nejlépe právě formou nástěnky. Tyto vývěsky by měly být umístěny na místech, kde je vysoká koncentrace pohybu zaměstnanců, např. přímo u vstupů do výrobních hal, před šatnami, u vrátnice či v závodní jídelně. Navrhuji, aby obsahem sdělení nástěnek byly taktéž informace, které se týkají např. hospodaření podniku, právě probíhajících podnikových akcí, úspěchů SUB či motivačního programu. V souvislosti s problémem nízké informovanosti navrhuji taktéž zavedení návěstní tabule, na níž budou z obou stran sepsány názvy pozic, které SUB aktuálně poptávají. Tato metoda se již dlouhá léta aplikuje v mezinárodních podnicích a velmi napomáhá k informovanosti. Jako nejvhodnější umístění této tabule se zdá být vjezd do SUB, který se nachází poblíž frekventované silniční komunikace. Zde bude na viditelná pro velké množství řidičů a taky přijíždějícím zaměstnancům či hostům. I když společnost upustila od využívání internetových personálních portálů z důvodů vyšších finančních nákladů, navrhoval bych tento přístup v budoucnu změnit a inzerovat poptávané pozice právě i zde. Počítačová gramotnost českého obyvatelstva v čase stoupá a není výjimkou, že dnes šedesátiletý vyučený člověk ovládá práci 46
s počítačem i Internetem. Pokud člověk dnes aktivně hledá pracovní uplatnění, ve většině případů má snahu využít všechny zdroje, kde se pracovní inzerce nachází. Tímto zdrojem je i Internet. V průběhu následujících let bude podíl počítačově gramotných lidí stoupat a tito budou častěji vyhledávat pracovní příležitosti na internetové síti. Jinou, levnější variantou inzerce na Internetu je inzerování poptávaných pozic na vlastní
webové
stránce
(www.sub.cz).
V dnešní
době
jsou
tyto
stránky
neaktualizované a v nevyhovující formě. Doba však postoupila a je nutno podniknout kroky vedoucí k nápravě. Určitým možným řešením je zapojit schopné studenty SPŠ a v rámci výuky předmětů IT vytvořit plnohodnotnou webovou prezentaci SUB. Tato prezentace by sloužila ke zvyšování informovanosti široké veřejnosti i potenciálních uchazečů o práci. Je nutností, aby stránky byly neustále aktualizovány. Pro tuto činnost je vhodné najít nejlépe schopného externího pracovníka, který bude komunikovat s odděleními SUB a dle pokynů zveřejňovat nové informace. Pokud se ale týká náboru a následného nástupu pracovníka do pracovního poměru, pak může být tento proces pro nového zaměstnance stresovou záležitostí. Narážím zde na fakt, že i v tomto stádiu náboru chybí potřebná informovanost. Nový pracovník je vržen do pracovního procesu pouze s nutným proškolením BOZP a protipožárním školením. Pro budování podnikové image je vhodné, aby noví i stávající zaměstnanci měli určitý přehled o fungování celého podniku, o tom jak se mají v určitých situacích chovat, ke komu se mohou v případě problému obrátit, o tom co jim podnik nabízí a na druhou stranu co podnik od nich vyžaduje. Možností, jak tento stávající problém napravit, je vytvoření brožury „Průvodce pracovníka“, která by obsahovala potřebné informace a odpovědi na otázky, které si pracovníci kladou.
47
5. DISKUSE Společnost Slovácké strojírny, a.s. je se svým významným postavením a historickým vývojem jedním z největších zaměstnavatelů v Zlínském kraji. Podnik vykonává takovou ekonomickou činnost, která je nesmírně náročná na kvalitu a kvantitu lidského potenciálu a nemůže si dovolit jakékoliv výkyvy v těchto potřebách. V současně době zaměstnávají SUB Uherský Brod 700 pracovníků, což však v určitých (dělnických) profesích neodpovídá reálným požadavkům a společnost se snaží tento dlouhotrvající podstav naplnit. SUB disponují personálním oddělením, jehož činnost vykonávají dvě osoby. Bohužel tito dva pracovníci musí spravovat celou personální agendu, kde se při celkovém počtu 700 pracovníků jedná pouze o nejnutnější administrativní úkony. Pokud má mít péče o zaměstnance určitou zpětnou vazbu např. v podobě loajálnosti pracovníků k firmě, či spokojenosti s prací, je nezbytné do těchto aktivit zapojit více osob. Pozorováním jsem zjistil, že přístup nejvyššího vedení firmy k budování image kvalitního zaměstnance je velmi konzervativní, nese jasné známky zastaralosti a nedává prozatím možnost prostoru k diskusi a realizaci nových metod. Dle mého mínění je však pouze otázkou času, kdy si vedení pod tlakem okolí uvědomí potřebu vytvoření podpůrného systému práce, díky němuž si veřejnost a zaměstnanci vytvoří podvědomí o SUB jako o kvalitním zaměstnavateli, u nějž je výhoda a potěšení pracovat. Aby si podnik mohl tuto image vybudovat, je nutno v nejbližší době vyčlenit minimálně jednoho kvalifikovaného pracovníka – personálního konzultanta, jehož náplní práce bude vytvoření komplexního systému péče o pracovníky, který SUB prozatím chybí a aplikovat tím již popsanou nepřímou formu oslovování a působení na okolí. Základním kamenem úspěchu při získávání pracovníků je umět oslovit potenciální uchazeče. Toto se může dít přímou či nepřímou formou. Přímá forma je podporována řadou metod, které jsou v této práci již popsány (viz. kapitola 2.6). Pracovní pozice je inzerována zvoleným cílovým skupinám uchazečů a ti následně na poptávku reagují. Mnohem důležitější a efektivnější je dnes stále SUB opomíjená nepřímá forma. Jedná se stimulaci podvědomí okolí různými cílenými impulsy 48
a o postupné budování image kvalitního zaměstnavatele. Tento proces má dlouhodobý charakter a je náročný na kvalifikaci pracovníka, který tuto práci vykonává. Tato činnost musí být vykonávána systematicky a pečlivě, jenom tehdy se dostaví výsledky. Velmi kladně hodnotím, že vedení společnosti a následně personální oddělení klade důraz na finanční stránku a návratnost investice vložené do konkrétního způsobu získávání pracovníků. Vyhýbá se nákladným inzercím na internetových personálních portálech a službám personálně poradenských agentur, výjimkou jsou agentury pro nábor cizinců. Tato snaha minimalizovat náklady je přirozeným jevem, který se objevuje ve většině prosperujících podniků. Jako velké pozitivum shledávám, že Slovácké strojírny, a.s. již řadu let využívají služeb personálních agentur pro nábor cizích státních příslušníků. I když zde SUB narážejí na zvýšenou nákladovost, v současné době se zatím nenabízí jiná efektivní metoda, která by zabezpečila nábor cizinců. Za dobu spolupráce si zúčastněné strany vytvořily mezi sebou a úřady sofistikovaný způsob komunikace. Získaný uchazeč sice ve většině případů musí projít rekvalifikačními kurzy a školeními, po určité době se však plně zapojí do pracovního procesu a adaptuje se na nové pracovní místo. Nevýhodou této metody je nemožnost přijmout uchazeče do vlastního zaměstnaneckého kmene (smluvně ošetřenou pers. agenturou), což by mohlo samotnému uchazeči přinést určité výhody. Jelikož pod záštitou SUB působí i Střední průmyslová škola, která sídlí přímo v areálu podniku, spolupráce s touto vzdělávací institucí se nabízí jako velmi zajímavý zdroj potenciálních uchazečů o práci. SUB dává každoročně příležitost absolventům uplatnit se právě v místě, kde získali vzdělání a praxi v oboru. Je zde patrná aktivita vedení podniku ve formě workshopů a přímého oslovení studentů. Bohužel této možnosti využije jenom hrstka absolventů. Dobrou zprávou je však fakt, že se tito absolventi po čase (studium VŠ, práce v cizině) vrací a hledají zde své uplatnění. V samotném výběru pracovníků neshledávám žádné nedostatky, naopak přístup k uchazečům je velmi pozitivní, kdy nejsou vystavováni nadbytečným administrativním procesům a stresovým situacím, které jsou spojené s nástupem na pracovní místo. Po uchazečích o dělnické profese nejsou požadovány dokumenty, kterými jsou např. životopisy, či motivační dopisy. Toto je mnou i samotnými kandidáty hodnoceno velmi kladně. 49
6. ZÁVĚR Téma získávání a výběr zaměstnanců jsem si zvolil, protože tuto činnost, kterou vykonává personální oddělení, považuji za klíčovou a určující následný vývoj podniku. Cílem mé bakalářské práce bylo podrobně popsat systém získávání a výběru pracovníků v podniku Slovácké strojírny, a.s. a zhodnotit, zda se shoduje s obecnými pravidly, popřípadě vyzdvihnout hlavní nedostatky. V literární rešerši jsem tato obecná pravidla popsal. Celý proces náboru a výběru pracovníků se skládá z definice pracovního místa, pak se kombinací metod získávání uchazečů shromažďují reakce zájemců o tuto práci. Poté se tyto reakce protřídí v tzv. předvýběru a následně jsou vybraní uchazeči pozváni do podniku, kde se provede konečný výběr kandidátů za pomocí pohovorů, testů a jiných popsaných metod. V praktické části (Výsledky) této práce jsem podrobně popsal postupy personálního oddělení v činnostech náboru a výběru zaměstnanců ve společnosti Slovácké strojírny, a.s. Tyto činnosti v zásadě korespondovaly s pravidly popsanými v literární rešerši. Systém získávání a výběru pracovníků je rozdělen na shromažďování reakcí k poptávané pozici, následný předvýběr a konečný výběr uchazečů. K inzerci volných pracovních míst podnik využívá denní tisk, letáky, workshopy, doporučení od zaměstnanců, úřady práce a méně obvyklé personální agentury pro nábor cizinců. Předvýběr a výběr probíhá většinou již osobní návštěvou uchazeče v podniku nebo tříděním došlých životopisů a písemných reakcí. Dílčím cílem práce bylo popsat metodu získávání cizinců. Jedná se o mimořádně administrativně a časově náročný proces, kdy je potřeba neustále komunikovat s agenturou, úřady a uchazečem. Výsledek náboru není předem nikdy jistý a může se stát v každém kroku, že uchazeč nezíská povolení pracovat. I přes tato úskalí je tato metoda efektivní a v konečném důsledku přináší ročně podniku několik desítek nových pracovníků. Samotný proces získávání a výběru pracovníků v tomto podniku můžu hodnotit vcelku pozitivně, neboť systém plní svoji funkci a je již dlouhou dobu zaběhnutý. Ale nabízí se otázka, zda li by tento systém mohl být efektivnější a za jakých okolností. Proto jsem navrhnul změny, které by efektivitu náboru zvýšily. Jedná se převážně o zapojení Internetu a využít všech možností, které nabízí v inzerování 50
pracovních pozic. Velmi účinné bude zavedení systému podnikových nástěnek a vývěsních tabulí, které by informovaly o poptávaných pozicích. Dále navrhují rozšířit spolupráci se studenty místní Střední průmyslové školy, která sídlí v areálu podniku. Mezi
podpůrné
formy
získávání
by
bylo
vhodné
zařadit
„Průvodce pracovníka“, díky které se usnadní adaptace pracovníka do podniku.
51
brožuru
7. LITERATURA
Seznam literárních zdrojů
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2
BIELCZYK, A. Řízení lidských zdrojů. 1. Vydání Karviná: Slezská univerzita, 2001. 301 s. ISBN 80-7248-127-4
HORALÍKOVÁ, M. Personální řízení. 4. Vydání Praha: Česká zemědělská univerzita, 2004. 262 s. ISBN 80-213-0646-7
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. Vydání Praha: Management Press, 2002. 367 s. ISBN 80-7261-033-3
STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika 2006. 1. Vydání Praha: ASPI, 2006. 796s. ISBN 80-7357-148-X
52
8. PŘÍLOHY 1. Informační leták 2. Hlášení volných pracovních míst 3. Žádost cizince o povolení k zaměstnání 4. Vyjádření zaměstnavatele 5. Osobní dotazník 6. Pracovní smlouva 7. Písemná informace – příloha Pracovní smlouvy 8. Inzeráty
53
Příloha č. 1: Informační leták
54
Příloha č. 2: Hlášení volných pracovních pozic
55
Příloha č. 3: Žádost cizince o povolení k zaměstnání
56
Příloha č. 4: Vyjádření zaměstnavatele
57
Příloha č. 5: Osobní dotazník
58
Příloha č. 6: Pracovní smlouva
59
Příloha č. 7: Písemná informace – příloha Pracovní smlouvy
60
Příloha č. 8: Inzeráty
61
