BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan Kebutuhan akan sistem manajemen strategis yang komprehensif dan integratif di BUMIDA untuk mengatasi kelemahan financial control system yang selama ini digunakan, mendorong perusahaan untuk segera menggunakan perangkat (tools) sistem manajemen strategis yang juga harus bersifat komprehensif dan integratif. Dari berbagai sistem pengukuran kinerja yang ada, balanced scorecard memiliki keunggulan lebih dibanding sistem lainnya dalam kemampuan menerjemahkan visi, misi,
dan
strategi,
memonitor
pelaksanaan
strategi,
kemampuan
mengkomunikasikan lintas bidang, integrasi pengukuran kinerja pada berbagai level, serta penggambaran hubungan sebab akibat sebagai instrumen manajemen strategis (Striteska & Spickova, 2012). Rancangan balanced scorecard diharapkan membantu BUMIDA menciptakan sistem pengendalian manajemen strategis yang menyediakan kerangka kerja bagi manajemen untuk melakukan kegiatan manajemen strategis sekaligus pengukuran kinerja dan dapat memberikan umpan balik serta pembelajaran untuk selanjutnya digunakan untuk mengkaji ulang keputusan-keputusan strategis perusahaan. Pada penelitian ini telah dirumuskan rancangan balanced scorecard untuk BUMIDA sesuai dengan rencana bisnis tahun 2011-2015 sampai dengan penentuan key performance indicator (KPI) bagi tiap sasaran strategis pada masing-masing perspektifnya. Penentuan rancangan balanced scorecard ini dikembangkan dengan
118
sebelumnya menyusun peta strategi (strategy map) perusahaan berdasarkan rencana bisnis tahun 2011-2015. Balanced scorecard ini berada pada tataran companywide. Perspektif finansial masih memiliki bobot yang lebih besar (40%) dibandingkan perspektif lainnya karena pertimbangan adanya kebutuhan menjaga kesehatan keuangan perusahaan sesuai aturan regulator dan pemegang saham. Perspektif berikutnya yang diberikan prioritas / bobot lebih tinggi adalah perspektif proses bisnis internal (30%). Kedua perspektif ini merupakan area yang dianggap cukup vital bagi perusahaan dan masih perlu perbaikan dalam rangka pencapaian misi, visi, dan sasaran perusahaan. Masing-masing perspektif memiliki sasaran strategis yang diberi bobot dan prioritas lebih tinggi. Pada perspektif finansial, sasaran strategis yang di beri bobot lebih besar adalah sasaran strategis F.3 (Menjaga kesehatan keuangan perusahaan) dan F.2 (Optimalisasi investasi). Pada perspektif pelanggan, sasaran strategis yang diberi bobot lebih besar adalah C.1 (memiliki jaringan pelayanan dan distribusi luas). Pada perspektif bisnis internal sasaran strategis yang diberi bobot terbesar adalah pada sasaran I.1 (underwrite bisnis dengan prudent dan efisien), I.2 (Penanganan klaim dengan prudent dan efisien), dan I.3 (penempatan reasuransi yang aman dan memadai) serta I.7 (akuisisi dan retensi konsumen). Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sasaran strategis yang diberi bobot terbesar adalah L.1 (Meningkatkan kompetensi karyawan) dan L.2 (Meningkatkan produktivitas karyawan). Dari hasil pembobotan KPI, didapatkan bobot akhir KPI tertimbang pada tiap sasaran strategis di masing-masing perspektif. KPI yang memiliki bobot tertimbang
119
akhir besar diantaranya: Rasio risk based capital (RBC) (14%), Rasio total biaya terhadap premi bruto (8%), nett loss ratio (6%), gross loss ratio (6%), return on equity (4%), Jumlah karyawan tetap resign terhadap total karyawan tetap (3,75%), pendapatan investasi (3%), Rasio hasil investasi terhadap dana kelolaan (3%), jumlah varian produk (3%), jumlah polis aktif per kelas bisnis (3%), dan jumlah varian produk (3%). Rancangan balanced scorecard tersebut dapat dijadikan dasar perumusan inisiatif atau program kerja perusahaan pada tiap bagian terkait. Dengan adanya bobot tertimbang tiap KPI, maka tiap unit kerja dapat memahami secara kuantitatif tingkat prioritas dan efek program kerja mereka terhadap pencapaian tujuan strategis perusahaan. Agar balanced scorecard yang telah dirancang dapat digunakan sebagai perangkat manajemen strategis dan pengukuran kinerja, maka perlu dirumuskan dan ditetapkan oleh manajemen metode perhitungan skor pencapaian KPI pada tiap perspektif dan sasaran strategis. Skor ini adalah nilai yang diberikan manajemen atas rasio pencapaian aktual KPI terhadap targetnya.
5.2 Saran Menurut Kaplan dan Norton (2004) terdapat 3 (tiga) kategori aset intangible yang perlu dianalisa oleh manajemen terkait kesiapan strategisnya dalam implementasi balanced scorecard di perusahaan, yaitu:
120
a. “Human capital”: kemampuan, bakat, dan pengetahuan karyawan b. “Information capital”: Database, sistem informasi, jaringan dan infrastruktur teknologi. c. “Organization capital”: budaya, kepemimpinan, keselarasan karyawan, kerjasama tim, dan manajemen pengetahuan. Ketiga kategori aset intangible tersebut perlu dianalisa lebih lanjut melalui penelitian berikutnya untuk menilai sejauh mana mereka memiliki kesiapan strategis untuk mendukung penerapan balanced scorecard perusahaan. Langkah penelitian yang disarankan penulis berdasarkan hasil studi pustaka (Kaplan dan Norton, 2004) yang terkait adalah sebagai berikut: A. Analisa aspek human capital Untuk menganalisa aspek human capital dilakukan tahapan analisa sebagai berikut: i.
Identifikasi “strategic job families” yaitu posisi-posisi Dimana karyawan dengan kemampuan, bakat, dan pengetahuan yang tepat akan memiliki pengaruh / dampak yang besar dalam meningkatkan proses kritikal internal organisasi.
ii.
Identifikasi kompetensi yang dibutuhkan untuk tiap “strategic job families” tersebut agar karyawan dapat menjalankan tugasnya dengan efektif.
iii.
Analisa kesenjangan (gap analysis) antara kebutuhan kompetensi pada tiap “strategic job families” dengan ketersediaan kompetensi yang ada. Kesenjangan kompetensi dapat menunjukkan tingkat kesiapan aspek human capital organisasi. Informasi tersebut selanjutnya dapat digunakan sebagai
121
dasar organisasi untuk menjalankan program pengembangan human capital agar kesenjangan kompetensi dapat dikurangi.
B. Analisa aspek organizational capital Untuk menganalisa aspek organizational capital dapat dilakukan tahapan analisa sebagai berikut: i.
Identifikasi budaya / falsafah/ dan nilai –nilai perusahaan
ii.
Analisa kebutuhan perubahan budaya perusahaan salah satunya dengan metode “Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)” (Cameron & Quinn, 2006). Kerangka analisa OCAI membantu mengidentifikasi budaya perusahaan yang ada saat ini, dan mengidentifikasi budaya organisasi seperti apa yang perlu dikembangkan untuk menyesuaikan dengan kebutuhan perubahan organisasional yang diinginkan / dihadapi di masa depan.
C. Analisa aspek information capital Untuk menganalisa aspek information capital dilakukan tahapan analisa sebagai berikut: i.
Identifikasi portofolio infrastruktur dan aplikasi teknologi informasi (TI)
ii.
Identifikasi kebutuhan teknologi informasi untuk tiap aktivitas kritis internal, diantaranya:
transaction-processing,
analytic,
dan
transformational
application. iii.
Analisa kesenjangan (gap analysis) antara kebutuhan teknologi informasi pada dengan ketersediaan yang ada.
122
5.3. Keterbatasan Penelitian Pada penelitian ini sistem manajemen strategis yang didesain berdasarkan kerangka kerja balanced scorecard mengacu pada visi, misi, sasaran serta strategi perusahaan sebagaimana yang telah ditetapkan dalam rencana bisnis perusahaan untuk periode 2011 – 2015 dan dilakukan pada tingkat perusahaan. Penulis tidak mengevaluasi dan merumuskan ulang rencana bisnis perusahaan untuk periode 2011 – 2015 yang mencakup visi, misi, strategi dan tujuan perusahaan dengan asumsi bahwa hal tersebut telah dirumuskan dengan baik oleh perusahaan
dengan
mempertimbangkan
kondisi
perusahaan,
kompetensi
perusahaan, serta sejarah dan perkembangan perusahaan. Penulis juga tidak melakukan pengukuran skor kinerja perusahaan terhadap rancangan balanced scorecard yang dihasilkan dalam penelitian ini dengan pertimbangan bahwa: 1.
Adanya keterbatasan ketersediaan data pada indikator-indikator yang dihasilkan dalam perumusan balanced scorecard karena belum pernah digunakan dalam pengukuran kinerja perusahaan sebelumnya.
2.
Indikator-indikator yang dihasilkan dalam perumusan balanced scorecard belum semuanya memiliki acuan yang valid dalam penentuan targetnya.
123
