BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN. Bank Pasar Indra. Ketika itu kantor pusat masih berupa 1 unit ruko 2 lantai

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 5.1 Gambaran Umum Perusahaan 5.1.1 Sejarah berdirinya PT. BPR Indra Candra PT. BPR Indra Candra telah berdiri sejak tahun 1969 dengan status MAI Bank Pasar Indra. Ketika itu kantor pusat masih berupa 1 unit ruko 2 lantai dengan jumlah karyawan tidak lebih dari 20 orang. Perubahan nama menjadi PT. BPR Indra Candra atau yang sekarang dikenal publik sebagai BPR Indra terjadi pada tahun 1997 melalui akta Notaris No. 80 tanggal 18 Agustus 1997 oleh I Gusti Ngurah Putra Wijaya SH, notaris di Denpasar. Jika dihitung dari hari pertama pendirian BPR Indra, maka sebenarnya PT. BPR Indra Candra telah melekat di hati masyarakat Buleleng lebih dari 40 tahun lamanya. Sejak tahun 1990 BPR Indra telah menempati lokasi baru di jalan Pramuka 10. Di gedung baru inilah saat ini BPR Indra berkantor pusat dan mengontrol operasional kantor cabang dan kantor kas yang tersebar di wilayah Seririt dan Kotamadya Badung, Bali. Selama kurun waktu 1985 – 2007, PT. BPR INDRA CANDRA dipimpin oleh pendirinya almarhum Bapak Nyoman Widiarta sebagai Komisaris Utama, dan Dewan Direksi yang terdiri dari Ketut Wiratjana, SE. dan almarhum Komang Tri Artini, SE. Banyak kemajuan yang berhasil diperoleh oleh BPR Indra selama kurun waktu tersebut, ditandai dengan tingkat kepercayaan masyarakat terhadap BPR Indra yang semakin meningkat sehingga BPR Indra mampu lolos dari tekanan krisis ekonomi di tahun 1997-1998. Susunan kepengurusan tahun 2008 sampai sekarang meliputi Dewan Komisaris yang terdiri dari Fransisca Amelia Mulyadi (diangkat sebagai komisaris melalui akta

76

77

notaris No. 14 tanggal 16 Februari 2007 oleh Gede Putu Arsana, .SH., notaris di Singaraja) dan Lanny Polehwidhi, B.Sc. dan Handik Widiarta, Ph.D. (disahkan sebagai komisaris atas dasar Pernyataan Keputusan Rapat Pemegang Saham di hadapan notaris Gede Putu Arsana, S.H. tanggal 16 April 2009). Dewan Direksi terdiri dari 1 (satu) orang Direktur Utama, Ketut Wiratjana,S.E. dan 1 (satu) orang Direktur, Kadek Sri Wintari, S.E. (diangkat sebagai Direktur melalui akta notaris No. 14 tanggal 16 Februari 2007 oleh Gede Putu Arsana, SH, notaris di Singaraja). Pada tanggal 16 April 2009, sesuai dengan Pernyataan Keputusan Rapat Pemegang Saham di hadapan notaris Gede Putu Arsana, S.H., diputuskan bahwa segenap pemegang saham dan Komisaris menyetujui serta mengesahkan pelimpahan hak pemegang saham utama dari almarhum Bapak Nyoman Widiarta kepada Nyonya Sherly Lindawati Widiarta. PT. BPR INDRA CANDRA telah membuka cabang pertamanya di Sempidi, Kabupaten Badung pada tanggal 10 April 2009, dan kini memiliki satu kantor Kas di kecamatan Seririt, Kabupaten Buleleng. Dengan komitmen tinggi dari seluruh jajaran direksi dan staf, BPR Indra beritikad untuk terus tumbuh dan berkembang baik secara teknologi, manajemen, produk, dan network sehingga nantinya akan semakin dikenal di masyarakat sebagai bank yang sehat, jujur, dan terpercaya. Peranan BPR sebagai mitra masyarakat membangun akan terus menjadi fokus kami karena kami menyadari kepercayaan anda adalah sumber inspirasi kami. 5.1.2 Struktur Organisasi PT. BPR INDRA CANDRA. Struktur organisasi PT. BPR Indra Candra dapat dilihat dalam Gambar 5.1.

78

RUPS Dewan Komisaris Direktur Utama Direktur

Kabag Kredit

SPI :

Kabag Dana

- Pengawasan operasional - Pengawasan SDM - Analisa ketentuan dan kepatuhan

Account Officer (AO) : analisis kredit cross appraisal antar AO pengajuan persetujuan kredit penagihan

Kabag Accounting Eksekutif Accounting : - Pengolahan data - Informasi dan dokumentasi

Deposito

Tabungan

Pemasaran : Credit Marketing Officer (CMO)

Teller

Administrasi Kredit : - Dokumentasi dan legal

Penyelamatan Kredit/Kolektor : - Pemantauan dan penagihan kredit bermasalah

Gambar 5.1 Struktur Organisasi PT. BPR Indra Candra

Divisi Umum - Pengadaan - Keamanan

79

Sumber : PT. BPR Indra Candra

Dewan Komisaris Bertanggungjawab terhadap fungsi pengawasan untuk menjaga agar operasional bank sesuai dengan Anggaran Dasar, Rencana Kerja dan Ketentuan yang berlaku. 1) Pengawasan Organisasi Melakukan pengawasan kebijakan manajemen umum, antara lain : (1)

(2)

Manajemen organisasi a)

Organisasi dan tata kerja dan jaringan kantor

b)

Rencana kerja dan anggaran tahunan

c)

Kepatuhan terhadap ketentuan yang berlaku

Manajemen SDM dan Anggaran a)

Sistem kepegawaian, penggajian dan disiplin pegawai

b)

Penetapan dan persyaratan jabatan

c)

Pengelolaan aktiva tetap dan inventaris

2) Pengawasan Operasional Melakukan pengawasan kebijakan manajemen risiko, antara lain : (1)

Manajemen risiko kredit a)

Penyaluran, pengawasan dan penyelamatan penyaluran

dana b)

Penetapan limit dan distribusi penyaluran dana

c)

Pemberian kredit besar, pihak terkait dan counterparty bank

80

d) (3)

Pinjaman yang diterima dari pihak lain

Manajemen risiko operasional

a)

Sistem dan prosedur operasional bank

b)

Aspek hukum, kepercayaan dan reputasi bank

c)

Pelaksanaan rencana kerja

d)

Kepatuhan terhadap ketentuan yang berlaku Direksi 1) Direktur Utama (1) Bertanggungjawab terhadap seluruh kegiatan operasional bank (2) Menetapkan kebijakan operasional bank (3) Mengkoordinir dan menciptakan kelancaran operasional (4) Menyusun dan melaporkan pelaksanaan rencana kerja (5) Bertanggungjawab terhadap kegiatan penyaluran dana (6) Mengkoordinir kegiatan penyaluran dana (7) Menetapkan target penyaluran dana (8) Menetapkan strategi penyaluran dan penyelamatan dana (9) Mengusulkan kebijakan penyaluran dana 2) Direktur (1) Bertanggungjawab terhadap kelancaran pelayanan jasa perbankan dan penghimpunan dana masyarakat (2) Personalia (3) Mengkoordinir kegiatan pelayanan dan penghimpunan dana

81

(4) Setiap akhir bulan Direktur memeriksa Buku register & mencocokkan dengan “guntingan sampul & lembar specimen “ dan BKM (5) Menetapkan strategi pelayanan dan penghimpunan dana

(6) Mengusulkan kebijakan pelayanan dan penghimpunan dana (7) Melaporkan pelaksanaan rencana kerja Kabag Kredit (1) Melakukan kontrol terhadap pekerjaan yang dilakukan bawahannya secara keseluruhan dan mempertanggung jawabkan semua tugas kepada Direksi (2) Mempertanggung jawabkan kelancaran pemberian / pencairan kredit (3) Mempertanggung jawabkan penyelesaian kredit-kredit bermasalah (4) Mengikuti, memonitoring perkembangan usaha debitur/nasabah setelah diberi kredit secara langsung, dengan cara memantau perkembangan kredit yang diberikan (5) Memotivasi dan mengkoordinir semua bawahan, supaya bekerja efektif dan efisien dan membina kerjasama yang integritas, harmonis, serasi antara sesama karyawan (team work yang solid) (6) Menilai dan memberi masukan kepada direksi tentang penilaian pegawai untuk promosi jabatan, pemindahan tugas, serta memberikan penghargaan kepada bawahan yang berprestasi. Sebaliknya untuk karyawan yang tidak

82

berprestasi wajib memberikan masukan untuk surat peringatan (SP I,II,III) (7) Mengusulkan besarnya suku bunga kredit kepada Direksi 1)

Accounting Oficer (AO) (1) Analis Kredit a) Meneliti kebenaran dan kelengkapan dokumen b) Menganalisa kelayakan proyek yang dibiayai c) Menganalisa kinerja calon debitur d) Mengusulkan pemberian kredit e) Melakukan on the spot (2) Appraisal Intern a) Melakukan penilaian agunan b) Melakukan on the spot lokasi agunan c) Membuat laporan penilaian agunan (3) Penagihan/debt Kolektor a) Melakukan penagihan kepada debitur b) Melaporkan pelaksanaan penagihan

2)

Pemasaran / Credit Marketing Oficer (CMO) : (1) Melakukan komunikasi dengan Debitur (existing atau potensial) untuk meminta pendapat dan saran terhadap kinerja Team Kredit BPR Indra (2) Melakukan komunikasi dan kerja sama dengan Kabag Kredit dan Team Kredit untuk memasarkan program kredit dari BPR Indra

83

3)

Administrator Kredit (1) Administrasi Kredit a) Menyiapkan dokumen kredit b) Menatausahakan data perkreditan c) Mengajukan usulan daftar formulir permohonan kredit d) Menyusun laporan perkreditan

(2) Informasi, Dokumentasi dan Legal a) Membuat legal drafting b) Mengurus dan menyelesaikan dokumen kredit c) Melakukan somasi dan eksekusi agunan d) Memelihara dan menyimpan dokumen kredit e) Memelihara dan menatausahakan dokumen agunan f) Memelihara informasi kredit g) Menghitung dan mengusulkan insentif 4)

Penyelamatan Kredit/ Kolektor: a) Menatausahakan kredit bermasalah b) Melakukan penagihan terhadap kredit bermasalah c) Mengusulkan restrukturisasi dan/atau somasi d) Melaksanakan eksekusi agunan

Satuan Pengawasan Intern (SPI) 1) Pengawasan Satker (1) Pengawasan Operasional

84

a)

Melakukan

pemeriksaan

terhadap

satker

mengenai

pelaksanaan sisdur dan kebijakan bank (termasuk melakukan on the spot kepada nasabah) b)

Mengusulkan

ketentuan

intern

yang

terkait

dengan

operasional bank c)

Menganalisa ketentuan dan kepatuhan operasional bank dan

melakukan penilaian risiko bank d)

Menyusun

rencana

pemeriksaan

dan

melaporkan

pelaksanaan pengawasan intern kepada Direksi dan Dewan komisaris (2) Analisa Ketentuan dan Kepatuhan a)

Melakukan analisa terhadap ketentuan yang berlaku

b)

Menyusun draft ketentuan intern

2) Penelitian dan Kepatuhan (1)

Pengawasan SDM a. melakukan penilaian pelaksanaan rencana kerja oleh pegawai b. melakukan penilaian pelaksanaan sisdur dan kebijaksanaan bank oleh pegawai

(2)

Pembinaan SDM a)

Melakukan pembinaan dan konsultasi pegawai

b)

Melaporkan kegiatan pegawai yang merugikan bank kepada

manajemen Kabag Dana

85

(1) Melakukan kontrol terhadap pekerjaan yang dilakukan bawahannya (tabungan,

deposito,

teller,

kolektor)

secara

keseluruhan

dan

mempertanggung jawabkan semua tugas kepada Direksi (2) Mengawasi pelaksanaan operasional kas baik pembayaran atas penarikan yang dilakukan oleh nasabah maupun penerimaan atas setoran nasabah, serta bukti-bukti kas dan surat-surat yang terkait dengan kas (3) Melaporkan kepada Direktur bahwa kegiatan kas telah selesai dan melaporkan apabila terjadi selisih kas baik kurang (short) maupun lebih (over) agar dapat diambil keputusan apakah menjadi beban teller dan atau dibukukan pada rekening short and over (4) Mengikuti,

memonitoring

perkembangan

usaha

nasabah

dan

perkembangan dana yang disimpan (5) Memikirkan dan mensuport bawahannya agar tercapai target yang telah ditetapkan baik tabungan maupun deposito (6) Memotivasi dan mengkoordinir semua bawahan, supaya bekerja efektif dan efisien dan membina kerjasama yang integritas, harmonis, serasi antara sesama karyawan (team work yang solid) (7) Menilai dan memberi masukan kepada Direksi tentang penilaian pegawai untuk promosi jabatan, pemindahan tugas, serta memberikan penghargaan kepada bawahan yang berprestasi. Sebaliknya untuk karyawan yang tidak berprestasi wajib memberikan masukan untuk surat peringatan (SP I,II,III) (8) Mengusulkan besarnya suku bunga dana kepada Direksi (9) Menghitung dan mengusulkan insentif

86

1) Penghimpunan Dana (1) Tabungan. a) Melayani dan menatausahakan transaksi tabungan b) Meneliti kebenaran dan keabsahan transaksi tabungan c) Memelihara registrasi tabungan d) Mengusulkan strategi pemasaran produk tabungan e) Melakukan penerimaan dan penyetoran kas diluar kantor

f) Melakukan kegiatan promosi dalam rangka pemasaran produk g) Mencatat dan melaporkan transaksi kas secara harian (2) Deposito a) Melayani dan manatausahakan transaksi deposito b) Meneliti kebenaran dan keabsahan transaksi deposito c) Memelihara registrasi deposito d) Mengusulkan strategi pemasaran produk deposito e) Informasi dan Dokumentasi f) Menyusun laporan penghimpunan dana g) Menatausahakan dokumen penghimpunan dana (3) Teller a)

Melakukan penerimaan dan pembayaran uang kas

b)

Menatausahakan transaksi kas

c)

Memelihara dokumen kas

87

d)

Menyusun

laporan

transaksi

harian

dan

perkembangan arus kas e)

Mengusulkan strategi pengelolaan kas kepada

Kabag Dana untuk diteruskan ke Direksi

termasuk melakukan

penyetoran kelebihan kas kepada counterparty bank Kabag Accounting Melakukan kontrol terhadap pekerjaan yang dilakukan bawahannya secara keseluruhan dan mempertanggung jawabkan semua tugas kepada Direksi, Mempertanggung jawabkan semua jenis laporan keuangan (neraca dan laba rugi) 1) Pengolahan Data (1)

Melakukan pencatatan transaksi keuangan

(2)

Melakukan verifikasi kebenaran dan keabsahan warkat pembukuan 2) Informasi dan Dokumentasi

(1)

Memelihara dokumen pembukuan bank (2) Menyusun laporan keuangan bank baik intern maupun ekstern (Bank Indonesia, pajak) Devisi Umum (1) Melaksanakan kegiatan kesekretariatan kantor (2) Mengelola kegiatan administrasi kepegawaian dan jasa umum bank (3) Melakukan perawatan dan kebersihan kantor (4) Mengusulkan kebutuhan karyawan,mengawasi disiplin karyawan 1) SDM

88

(1)

Menyusun rencana kebutuhan dan anggaran SDM

(2)

Memelihara registrasi kepegawaian

(3)

Melakukan dan mengusulkan penilaian kinerja pegawai

(4)

Melakukan pengawasan pelaksanaan disiplin pegawai

(5)

Melaksanakan pendidikan dan latihan pegawai

(6)

Mengusulkan strategi manajemen SDM 2) Logistik (1) Mengusulkan pengadaan barang dan jasa (2) Melaksanakan lelang pengadaan barang dan jasa (3) Menyiapkan draft perjanjian dengan pihak ketiga terkait dengan pengadaan barang dan jasa (4) Memelihara aktiva tetap dan inventaris milik bank (5) Melaksanakan pengelolaan anggaran 3) Kesekretarisan dan Keamanan (1) Menyimpan dan memelihara dokumen bank (2) Melaksanakan kegiatan protokoler dan kehumasan (3) Melaksanakan pengamanan asset dan personil bank (4) Melaksanakan kegiatan yang terkait dengan kelancaran dan keamanan operasional bank.

5.2 Uji Validitas dan Realibilitas 5.2.1 Uji validitas Suatu instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang diinginkan dan mengungkapkan data dari variabel yang diteliti secara tepat.

89

Ancok (dalam Singarimbun dan Efendi, 1997) menyatakan bahwa validitas menunjukkan sejauh mana alat ukur itu mampu mengukur apa yang ingin diukur. Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh mana data terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang diteliti. Selanjutnya Sugiyono (2007) mengingatkan bahwa dengan menggunakan instrumen yang telah diuji validitasnya, tidak otomatis hasil (data) penelitian menjadi valid. Hal ini masih akan dipengaruhi oleh kondisi obyek yang diteliti dan kemampuan orang yang menggunakan instrumen. Uji validitas dilakukan dengan analisis faktor konfirmatori. Dengan ketentuan masing-masing instrumen loading factor minimal 0,5, dengan eigen value > 1, dan signifikansi < 0,05. Hasil uji validitas dapat dilihat pada Tabel 5.1 Tabel 5.1 Loading Factor untuk Masing-masing Indikator, Eigen Value, dan Signifikansi Masing-masing Faktor Variabel

Loading Factr

Eigen Value

Variacen

Signifi kansi

2,061

68,711

0,000

1,541

77,066

0,000

Gaya Kepemimpinan Struktur Tugas

Seberapa jelas tugas-tugas pokok yang harus anda kerjakan Seberapa tinggi partisipasi anda dalam mengambil keputusan Seberapa sering atasan anda memberitahukan tentang apa yang harus dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan Seberapa besar atasan anda berupaya mengembangkan sifat bersahabat Seberapa sering atasan anda melakukan instruksi yang jelas

0,887 0,760 0,835

0,878 0,878

90

Budaya Organisasi Keterlibatan Seberapa besar anda mendapat kebebasan mengerjakan pekerjaan sesuai dengan job desk Seberapa tinggi anda mendapat kesempatan untuk ikut mengambil keputusan bersama Konsistensi Seberapa sering anda diberikan kejelasan tentang metode melakukan pekerjaan yang benar Seberapa yakin anda dapat melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tujuan

0,887 1,572

78,602

0,000

1,878

62,589

0,000

1,957

65,241

0,000

1,548

77,409

0,000

0,887

0,807 0,854

Lanjutan Tabel 5.1 Seberapa jelas anda mendapat kejelasan tentang apa yang harus dilakukan dalam pekerjaan Adaptabilitas Seberapa tinggi kemampuan anda untuk menyadari dan bereaksi pada lingkungan ekternal. Seberapa tinggi kemampuan anda untuk bereaksi pada lingkungan internal. Seberapa tinggi kemampuan anda untuk bereaksi pada pelanggan internal maupun ekternal Misi Seberapa sering anda terlibat dalam perumusan tujuan dan arah organisasi secara bersama Seberapa jelas anda memahami tujuan dan arah organisasi Kinerja Organisasi Kecepatan Seberapa sering karyawan (nama karyawan) melaksanakan

0,705

0,870

0,691 0,851

0,880 0,880

0,883

91

pekerjaan dengan benar Seberapa sering karyawan (nama karyawan) menyelesaian tugas sesuai jadwal

0,769

Seberapa sering karyawan (nama karyawan) dapat menyelesaikan pekerjaan rutin dengan lebih cepat

0,831

2,060

68,667

0,000

Seberapa senang karyawan (nama karyawan) terhadap pekerjaan yang didapatkannya

0,836

1,979

65,953

0,000

Seberapa sering karyawan (nama karyawan) melaksanakan pekerjaannya dengan benar sejak awal

0,750

2,105

70,176

0,000

1,000

1,000

0,000

Kualitas

Lanjutan Tabel 5.1 Seberapa sering (nama karyawan) mencari cara untuk memperbaiki kualitas pekerjaannya

0,848

Layanan Seberapa besar (nama karyawan) menunjukkan keinginan untuk melayani orang lain dengan baik

0,825

Seberapa mampu karyawan (nama karyawan) merespon pelanggan dengan tepat waktu

0,845

Seberapa mampu karyawan (nama karyawan) memberikan lebih dari yang diharapkan pelanggan

0,843

Nilai Seberapa tinggi nilai pekerjaan dan/pelayanan yang diberikan karyawan (nama karyawan) pada pelanggan sesuai dengan harapan pelanggan Sumber; Lampiran 8

0,500

92

Pengujian terhadap ke-25 indikator ini dilakukan sebanyak satu (1) kali pengujian dan tidak ada variabel yang harus dikeluarkan dari model. Pada Tabel 5.1 terlihat tidak ada variabel dengan loading factor < 0,5, eigen value < 1 dengan Sig. = 0,000 sehingga ke-25 indikator tersebut memenuhi syarat (valid) untuk analisis lebih lanjut. 5.2.2 Uji realibilitas Uji realibilitas dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran handal (reliabel) bila pengukuran dilakukan berulang-ulang. Tingkat reliabilitas dapat diukur dari nilai alpha cronbach. Semakin besar nilainya, maka, akan semakin reliabel. Tingkat reliabilitas pada umumnya dapat diterima, sebesar 0,60. Instrumen yang reliabilitasnya di bawah 0,60 dianggap tidak reliabel. Untuk dapat mengetahui apakah instrumen penelitian reliabel atau tidak dapat dilihat pada Tabel 5.2 Tabel 5.2 Hasil Uji Reliabilitas untuk Variabel Gaya Kepemimpinan Situasional dan Budaya Organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura Variabel

R alfa hitung

Keterangan

Gaya Kepemimpinan Struktur Tugas Seberapa jelas tugas-tugas pokok yang harus anda kerjakan

Reliabel

Seberapa tinggi partisipasi anda dalam mengambil keputusan

Reliabel

Seberapa sering atasan anda memberitahukan tentang apa yang harus dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan

0,691

Reliabel

Struktur Hubungan Seberapa besar atasan anda berupaya mengembangkan sifat bersahabat Seberapa sering atasan anda melakukan instruksi yang jelas

0,734

Reliabel Reliabel

93

Budaya Organisasi Keterlibatan (involvement) Seberapa besar anda mendapat kebebasan mengerjakan pekerjaan sesuai dengan job desk Seberapa tinggi anda mendapat kesempatan untuk ikut mengambil keputusan bersama Konsistensi (concistenc Seberapa sering anda diberikan kejelasan tentang metode melakukan pekerjaan yang benar Seberapa yakin anda dapat melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tujuan Seberapa jelas anda mendapat kejelasan tentang apa yang harus dilakukan dalam pekerjaa Adaptabilitas (adaptability) Seberapa tinggi kemampuan anda untuk menyadari dan bereaksi pada lingkungan ekternal. Seberapa tinggi kemampuan anda untuk bereaksi pada lingkungan internal. Seberapa tinggi kemampuan anda untuk bereaksi pada pelanggan internal maupun ekterna

Reliabel 0,721

Reliabel

Reliabel 0,722

Reliabel Reliabel

0,690

Reliabel Reliabel Reliabel

Lanjutan Tabel 5.2 Misi (mission) Seberapa sering anda terlibat dalam perumusan tujuan dan arah organisasi secara bersama, Seberapa jelas anda memahami tujuan dan arah organisasi Kinerja Organisasi Kecepatan Seberapa sering karyawan (nama karyawan) melaksanakan pekerjaan dengan benar Seberapa sering karyawan (nama karyawan) menyelesaian tugas sesuai jadwal

Reliabel 0,741 Reliabel

Reliabel

0,749


Reliabel Reliabel

Kualitas Seberapa senang karyawan (nama karyawan) terhadap pekerjaan yang didapatkannya Seberapa sering karyawan (nama pekerjaannya dengan benar sejak awal

karyawan)

melaksanakan

Reliabel

0,666

Seberapa sering (nama karyawan) mencari cara untuk memperbaiki kualitas pekerjaannya

Reliabel Reliabel

Layanan Seberapa besar (nama karyawan) melayani orang lain dengan baik

menunjukkan keinginan untuk


0,797

Reliabel Reliabel

94


Reliabel

Nilai Seberapa tinggi nilai pekerjaan dan/pelayanan yang diberikan karyawan(nama karyawan) pada pelanggan sesuai dengan harapan pelanggan

0,600

Reliabel

Sumber : Lampiran 8 Berdasarkan data pada Tabel 5.2, nilai alpha cronbach untuk variabel gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja organisasi semuanya berada di atas 0,6, dengan demikian instrumen penelitian yang digunakan dapat dikatakan reliabel.

5.3 Karakteristik Responden Responden pada penelitian ini adalah 87 orang. Pemaparan berikut ini meliputi empat aspek yaitu jenis kelamin, tingkat pendidikan, umur dan masa kerja karyawan. 1) Distribusi data jenis kelamin responden Distribusi data jenis kelamin responden tertera dalam Tabel 5.3. Tabel 5.3 Distribusi Data Jenis Kelamin Responden tahun 2010 Karyawan PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura No

Jenis Kelamin

Jumlah (Orang)

Persentase (%)

1

Laki-laki

28

32,2

2

Perempuan

59

67,8

Jumlah

87

100

Sumber : Hasil Penelitian, Lampiran 5

95

Data pada Tabel 5.3 menunjukkan bahwa karyawan PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura lebih banyak berjenis kelamin perempuan, dimana perempuanberjumlah 67,8 persen dan laki-laki sebanyak 32,2 persen. Hal ini disebabkan banyak unit operasional yang memerlukan karyawan perempuan, sehingga mobilitas/pergerakan di lapangan pelayanan menjadi lebih baik.

Tabel 5.4 Distribusi Data Jenis Kelamin dan Kinerja Organisasi tahun 2010 di PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura Kinerja

Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Total

(%) (N) (%) (N) (%) (N)

Rendah 16,1 (14) 28,7 (25) 44,8 (39)

Tinggi 16,1 (14) 39,1 (34) 55,2 (48)

Total 32,2 (28) 67,8 (59) 100 (87)

Sumber : Lampiran 6 Tabel 5.4 menunjukkan bahwa responden yang tingkat kinerja tinggi lebih banyak perempuan dari pada laki-laki. Karyawan yang tingkat kinerjanya tinggi sebesar 39,1 persen berasal dari karyawan perempuan, sedangkan 16,1 persen berasal dari laki-laki. Begitu pula yang tingkat kinerjanya rendah sebagian besar adalah karyawan perempuan yaitu sebesar 28,7 persen, dan karyawan laki-laki. yang tingkat kinerjanya rendah adalah 16,1 persen. Secara keseluruhan kinerja

96

organisasi 48 orang (55,2 persen) kinerjanya tinggi dan 39 orang (44,8 persen) kinerjanya rendah. 2) Distribusi data tingkat pendidikan responden. Distribusi data tingkat pendidikan responden disajikan pada Tabel 5.5 Tabel 5.5 Distribusi Data Tingkat Pendidikan Karyawan PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura Jumlah

Pendidikan

N % SLTA 11 12,6 Diploma 32 36,8 Sarjana (S1) 43 49,4 Sarjana (S2) 1 1,1 Sumber: Data diolah (Lampiran 5) Dalam Tabel 5.5 tampak jumlah karyawan PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura, yang melanjutkan pendidikan setelah tamat sekolah lanjutan tingkat atas sebanyak 49,4 persen dengan tingkat pendidikan S1, 36,8 persen dengan tingkat pendidikan Diploma, SLTA sebanyak 12,6 persen, sedangkan dengan tingkat pendidikan S2 hanya 1,1 persen. Pegawai yang melanjutkan ke jenjang perguruan tinggi memang ada mulai bekerja sudah mendapatkan pendidikan tersebut dan ada yang sambil bekerja mengikuti pendidikan ke perguruan tinggi. Tabel 5.6 Distribusi Data Menurut Tingkat Pendidikan dan Kinerja Organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura Tingkat Pendidikan SLTA

Kinerja

Total

Rendah

Tinggi

(%)

9,2

3,4

12,6

(N)

(8)

(3)

(11)

97

Diploma

(%) (N)

18,4 (16)

18,4 (16)

36,8 (32)

Sarjana (S1)

(%) (N)

17,2 (15)

32,2 (28)

49,4 (43)

Sarjana (S2)

(%)

0

1,1

1,1

(N)

(0)

(1)

(1)

(%)

44,8

55,2

100

(N)

(39)

(48)

(87)

Total

Sumber : Data diolah (Lampiran 6) Data pada Tabel 5.6 menunjukkan bahwa responden yang tingkat kinerja tinggi adalah responden yang tingkat pendidikannya Sarjana, yaitu sebesar 32,2 persen, Diploma sebesar 18,4 persen, SLTA. Sebesar 3,4 persen, sedangkan hanya 1,1 persen dari tingkat pendidikan S2. Responden yang kinerjanya rendah ada pada tingkat pendidikan Diploma sebesar 18,4 persen, S1 sebesar 17,2 persen, dan 9,2 persen pada tingkat pendidikan SLTA. Secara keseluruhan hubungan tingkat pendidikan dengan kinerja organisasi, 48 orang (55,2 persen) kinerjanya tinggi, sedangkan 39 orang (44,8 persen) kinerjanya rendah. 3) Distribusi data umur responden Distribusi data umur responden disajikan dalam Tabel 5.7. Tabel 5.7 Distribusi Data Umur Responden No

Umur (Tahun)

Jumlah (Orang)

Persentase (%)

1

≤ 30

58

66,7

2

31 – 40

12

13,8

3

41 – 50

14

16,1

4

>50

3

3,4

Jumlah

87

100

98

Sumber : Hasil Penelitian, Lampiran 5. Pada Tabel 5.7 dapat dilihat bahwa sebagian besar karyawan PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura adalah karyawan yang berusia produktif. Di usia yang sangat produktif yaitu umur antara 20 sampai umur 40 tahun kemampuan fisik dan nalar seseorang akan mencapai puncak yang maksimal. Seperti yang terlihat dalam Tabel 5.5 karyawan PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura yang berumur sampai 40 tahun sekitar 80,5 persen, sedangkan karyawan yang berusia 41 tahun sampai dengan 55 tahun sebanyak 19,5 persen.

Tabel 5.8 Distribusi Data Umur dan Kinerja Responden Umur (Tahun)

Kinerja Rendah(%)

Tinggi(%)

Total (%)

≤ 30

(%) (N)

33,3 (29)

33,3 (29)

66,7 (58)

31 – 40

(%) (N)

4,6 (4)

9,2 (8)

13,8 (12)

41 – 50

(%)

5,7

10,3

16,1

(N)

(5)

(9)

(14)

(%)

1,1

2,3

3,4

(N)

(1)

(2)

(3)

(%)

44,8

55,2

100

(N)

(39)

(48)

(87)

>50 Total

Sumber: Lampiran 6 Dalam Tabel 5.8 dijelaskan bahwa responden yang rata-rata berusia antara <30 sampai 40 tingkat kinerjanya tinggi yaitu sebesar 42,5 persen, jika dibandingkan

99

dengan responden yang berusia 41 tahun sampai >50 tahun (12,6 persem). Begitu pula karyawan yang kinerjanya rendah sebagian besar ada pada kelompok umur antara <30 sampai 40 yaitu sebesar 37,9 persen, dan 6,8 persen ada pada kelompok umur 41 sampai >50 tahun. Hal ini dapat dijelaskan bahwa pegawai baru sering menunjukkan kinerja yang tinggi, namun begitu menginjak umur 41 sampai 50 tahun muncul rasa jenuh dalam bekerja, dan kinerja mulai menurun. Secara keseluruhan hubungan umur dengan kinerja organisasi 48 orang (55,2 persen) kinerjanya tinggi, dan 39 orang (44,8 persen) kinerjanya rendah.

4) Distribusi data masa kerja responden Distribusi data masa kerja responden disajikan dalam Tabel 5.9 Tabel 5.9 Distribusi Data Masa Kerja Responden No 1 2 3 4 5

Masa Kerja

≤5 6 – 10 11 – 15 16 – 20 >20 Jumlah Sumber : Hasil Penelitian, Lampiran 5.

Jumlah (Orang)

Persentase (%)

48 17 1 4 17 87

55,3 19,5 1,1 4,6 19,5 100

Dalam Tabel 5.9 dapat diketahui jumlah karyawan PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura yang mempunyai masa kerja 5 sampai 15 tahun, lebih banyak dari pada yang memiliki masa kerja lebih dari 15 tahun yaitu sebesar 75,9 persen , dan 24,1 persen dengan masa kerja diatas 15 tahun.

100

Tabel 5.10 Distribusi Data Masa Kerja dan Kinerja Responden Masa Kerja (Tahun) ≤5 6 – 10 11 – 15 16 – 20 >20 Total

(%) (N) (%) (N) (%) (N) (%) (N) (%) (N) (%) (N)

Kinerja Rendah Tinggi (%) (%) 29,9 (26) 8,0 (7) 0 (0) 0 (0) 6,9 (6) 44,8 (39)

25,3 (22) 11,5 (10) 1,1 (1) 4,6 (4) 12,6 (11) 55,2 (48)

Total (%) 55,3 (48) 19,5 (17) 1,1 (1) 4,6 (4) 19,5 (17) 100 (87)

Sumber : Lampiran 6 Dari Tabel 5.10 dapat dijelaskan bahwa karyawan yang mempunyai masa kerja kurang dari 15 tahun mempunyai tingkat kinerja yang lebih baik yaitu sebesar 55,9 persen dari karyawan yang mempunyai masa kerja lebih dari 15 tahun sebesar yaitu 44,1 persen. Hal ini diduga karena kejenuhan yang tinggi bagi karyawan yang mempunyai masa kerja yang lama. Menurut pengamatan yang lain juga disebabkan karena ada beberapa karyawan yang mempunyai masa kerja yang lama tidak mendapat penghargaan sehingga kadang dalam bekerja tidak mengeluarkan kemampuannya secara maksimal. Kebijakan perusahaan di dalam memberikan penghargaan khususnya dalam memegang jabatan tidak memandang dari masa kerja yang dimiliki karyawan tersebut, tetapi hasil kerja nyata yang diperlihatkan oleh karyawan. Secara keseluruhan hubungan masa kerja dengan kinerja organisasi 48 orang (55,2 persen) kinerjanya tinggi, dan 39 orang (44,8 persen) kinerjanya rendah.

101

5.4 Deskripsi Variabel Penelitian Berikut ini disajikan analisis secara deskriptif terhadap variabel – variabel penelitian yaitu variabel gaya kepemimpinan situasional, budaya organisasi, dan kinerja organisasi. Ketiga variabel penelitian ini akan diklasifikasikan menjadi tiga. Kecenderungan dan variasi dari variabel-variabel bebas dapat ditentukan berdasarkan distribusi frekuensi (Lampiran 3). Penentuan distribusi frekuensi didasarkan pada nilai intervalnya, sehingga untuk memperoleh distribusi frekuensi tersebut, terlebih dahulu harus ditentukan nilai intervalnya dengan formulasi sebagai berikut. Interval

Nilai Tertinggi – Nilai Terendah = --------------------------------------Jumlah Kelas

Mengingat skor untuk masing-masing alternatif jawaban untuk variabel penelitian adalah minimal 1 dan maksimal 5, maka dapatlah dihitung interval dengan menggunakan rumus diatas adalah sebagai berikut. 5 -1 Interval = ------ = 0,80 5 Untuk mengetahui kondisi variabel-variabel penelitian secara menyeluruh akan dilihat dari rata-rata skor dengan kriteria sebagai berikut. 1,00 – 1,80 = Sangat rendah 1,81 – 2,60 = Rendah 2,61 – 3,40 = Sedang 3,41 – 4,20

= Tinggi

4.21– 5,00

= Sangat tinggi

102

5.4.1 Kinerja organisasi Kinerja organisasi (Y2), dalam penelitian ini adalah kinerja organisasi dari aspek pelanggan, yaitu menilai kinerja organisasi berdasarkan kepuasan pelanggan atas kecepatan, kualitas, layanan, dan nilai, yang diberikan karyawan pada konsumen yang terdiri dari sebagai berikut. Kecepatan dalam hal ini adalah kemampuan setiap karyawan dalam memberikan pelayanan terhadap para pelanggan atau nasabah, baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal yang sesuai dengan Standard Operating Procedure (SOP). Yang diukur dari sebagai berikut.

1) Tindakan dalam melakukan pekerjaan (Y2.1) 2) Penyelesaian tugas sesuai jadwal (Y2.2) 3) Mencari cara untuk menyelesaikan pekerjaan rutin dengan lebih cepat (Y2.3) Kualitas adalah kecepatan dalam memberikan pelayanan tanpa kualitas adalah sia-sia. Pelayanan yang cepat dan berkualitas dapat membuat para pelanggan merasa puas, dapat menghemat waktu dan biaya. Yang diukur dari sebagai berikut. 4) Bangga terhadap pekerjaan (Y2.4) 5) Melakukan pekerjaan dengan benar sejak awal (Y2.5) 6) Mencari cara untuk memperbaiki kualitas pekerjaan (Y2.6) Layanan adalah layan yang diberikan oleh setiap karyawan sesuai dengan jenis pekerjannya yang diberikan pada semua pelanggan baik internal maupun ekternal

103

akan sangat mendukung kecepatan dan kualitas pelayanan. Yang diukur dari sebagai berikut. 7) Menunjukkan keinginan untuk melayani orang lain dengan baik (Y2.7) 8) Merespon pelanggan dengan tepat waktu (Y2.8) 9) Memberikan lebih dari yang diharapkan pelanggan (Y2.9) Nilai adalah layanan yang cepat dan berkualitas sesuai dengan harapan pelanggan. Yang diukur dari; 10) Tindakan yang mengindikasikan pemahaman terhadap konsep nilai (Y2.10). Setiap butir diukur dengan skala 1 sampai 4, dimana 1 = sangat tidak setuju, 2 = tidak setuju, 3 = setuju, dan 4 = sangat setuju. Dari hasil penelitian dapat diketahui jawaban responden atas pernyataan tersebut tersaji dalam Tabel 5.11 Tabel 5.11 Distribusi Jawaban Responden atas 10 (sepuluh) Pernyataan untuk Kinerja Organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura Skala

No

Pernyataan

1

Seberapa sering karyawan (nama karyawan) melaksanakan pekerjaan dengan benar

2

Seberapa karyawan karyawan) menyelesaian sesuai jadwal

Jml Resp

Jml Skor

Rata-rata Skor

1

2

3

4

5

1

8

38

30

10

87

301

3,46

0

4

35

42

6

87

311

3,57

sering (nama tugas

104

3


0

8

39

32

8

87

301

Rata-rata skor total 4

Seberapa senang karyawan (nama karyawan) terhadap pekerjaan yang didapatkannya

5

Seberapa sering karyawan (nama karyawan) melaksanakan pekerjaannya dengan benar sejak awal

3,46 3,50

0

9

48

25

5

87

287

3,30

1

6

47

28

5

87

291

3,34

0

5

52

26

4

87

290

3,33

Lanjutan Tabel 5.11 6

Seberapa sering (nama karyawan) mencari cara untuk memperbaiki kualitas pekerjaannya Rata-rata skor total

7

Seberapa besar (nama karyawan) menunjukkan keinginan untuk melayani orang lain dengan baik

8


9


3,33

0

13

33

37

4

87

293

3,37

6

29

36

12

4

87

240

2,76

3

18

39

22

5

87

269

3,09

7

14

44

16

5

86

256

3,07 2,98


Seberapa tinggi nilai pekerjaan dan/pelayanan yang diberikan

105

karyawan(nama karyawan) pada pelanggan sesuai dengan harapan pelanggan Jumlah

3,22

Sumber : Data diolah, Lampiran 3. Hasil perhitungan pada Tabel 5.11 menunjukkan persentase jawaban responden terhadap (Y2) kinerja organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura, sebagian besar karyawan sudah menunjukkan kinerja yang baik, tetapi secara keseluruhan kinerja organisasi dapat dikatakan sedang dengan skor rata-rata mencapai angka 3,22, kinerja organisasi dari masing-masing indikator semuanya menunjukkan rata-rata diatas tiga (3), dengan rata-rata terendah ada pada kemampuan karyawan merespon pelanggan dengan tepat waktu. Sebesar 85,7 persen responden kinerjanya dengan rata-rata skor tiga (3) keatas, dan 14,3 persennya lagi kinerjanya ada dibawah rata-rata tiga (3). Ini berarti karyawan telah melaksanakan tugas dan pekerjaannya dengan sangat hati-hati dan berpegang pada pedoman kerja yang ada. Hal ini penting untuk dipertahankan agar hasil kerja ke depannya menjadi lebih baik. 5.4.2

Gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas Variabel gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas merupakan variabel

bebas, dalam penelitian di ukur dari lima butir pernyataan. Setiap butir pernyataan diukur dengan skala 1 sampai 5. Dari hasil penelitian dapat diketahui jawaban responden atas pernyataan tersebut tersaji dalam Tabel 5.12 Tabel 5.12

106

Distribusi Jawaban Responden atas 5 (lima) Pernyataan untuk Variabel Gaya Kepemimpinan Orientasi Tugas Th. 2010 di PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura No

Pernyataan

1

Seberapa jelas tugas-tugas pokok yang harus anda kerjakan Seberapa tinggi partisipasi anda dalam mengambil keputusan Seberapa sering atasan anda memberitahukan tentang apa yang harus dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan Rata-rata skor total

2

3

Skala

Jml

Jml Skor

Rata-rata Skor

1

2

3

4

5

0

6

29

37

15

87

322

3,70

2

8

32

35

10

87

304

3,49

2

11

46

20

8

87

282

3,24 3,48


5

Seberapa besar atasan anda berupaya mengembangkan sifat bersahabat Seberapa sering atasan anda melakukan instruksi yang jelas Rata-rata skor total

0

10

51

24

2

87

279

3,21

3

17

45

16

6

87

266

3,06

Jumlah

3,13 3,31

Sumber : Data diolah, Lampiran 3 Dari Tabel 5.12 dapat diketahui bahwa secara total gaya kepemimpinan ortientasi tugas yang diukur dari: pimpinan selalu menjelaskan dengan jelas tugas-tugas yang harus dikerjakan karyawan, pimpinan selalu mengajak karyawan ikut

107

merumuskan tujuan organisasi, pimpinan selalu memberitahukan tentang apa yang harus dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan kepada karyawan, pimpinan selalu berupaya mengembangkan sifat bersahabat, dan pimpinan selalu melakukan instruksi yang jelas kepada bawahan, menunjukan rata-rata skor 3,31 dapat dikatakan sedang walaupun ada beberapa hal yang perlu mendapat perhatian. Indikator yang memiliki rata-rata skor paling tinggi adalah jawaban tentang seberapa jelas tugas-tugas pokok yang harus anda kerjakan dengan rata-rata skor 4,70, sedangkan indikator yang dinilai rendah adalah, seberapa sering atasan anda melakukan instruksi yang jelas dengan rata-rata skor 3,06. Hal ini perlu mendapat perhatian yang lebih baik, karena poin ini mampu meningkatkan kinerja organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura. 5.4.3 Budaya organisasi Variabel budaya organisasi yang merupakan variabel terikat dalam penelitian ini diukur dengan sepuluh butir pernyataan. Dari hasil penelitian dapat diketahui jawaban responden atas pernyataan tersebut tersaji dalam Tabel 5.13 Tabel 5.13 Distribusi Jawaban Responden atas 10 (sepuluh) Pernyataan untuk Variabel Budaya Organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura Skala No

Pernyataan

1

Seberapa besar anda mendapat kebebasan mengerjakan pekerjaan sesuai dengan job desk

1

2

3

4

5

0

13

46

26

2

Jml

Jml Sko r

Ratarata Skor

87

278

3,20

108

2

Seberapa tinggi anda mendapat kesempatan untuk ikut mengambil keputusan bersama

3

18

44

15

7

87

266


4 5

Seberapa sering anda diberikan kejelasan tentang metode melakukan pekerjaan yang benar Seberapa yakin anda dapat melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tujuan Seberapa jelas anda mendapat kejelasan tentang apa yang harus dilakukan dalam pekerjaa

3,13

1

30

33

12

11

87

263

3,02

1

11

51

20

4

87

276

3,17

3

13

52

13

6

87

267

3,07


7

Seberapa tinggi kemampuan anda untuk menyadari dan bereaksi pada lingkungan ekternal. Seberapa tinggi kemampuan anda untuk bereaksi pada lingkungan internal.

3,06

3,09

0

14

44

22

7

87

283

3,25

0

13

49

19

6

87

279

3,21

2

18

49

13

5

87

262

3,01


Seberapa tinggi kemampuan anda untuk bereaksi pada pelanggan internal maupun ekterna


10

Seberapa sering anda terlibat dalam perumusan tujuan dan arah organisasi secara bersama, Seberapa jelas anda memahami tujuan dan arah organisasi

Rata-rata skor total Jumlah

3,16 0

6

47

28

6

87

295

3,39

7

21

47

11

1

87

239

2,75 3,07 3,11

Sumber : Data diolah, Lampiran 3. Dari Tabel 5.13 dapat diketahui bahwa secara total budaya organisasi yang diukur dari bank tempat saya bekerja memberi kebebasan mengerjakan pekerjaan sesuai dengan job desk, bank tempat saya bekerja memberi kesempatan

109

untuk ikut mengambil keputusan bersama, bank tempat saya bekerja memberikan kejelasan tentang metode melakukan pekerjaan yang benar, bank tempat saya bekerja dapat memotivasi saya dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tujuan, bank tempat saya bekerja memberikan kemampuan untuk menyadari dan bereaksi pada lingkungan ekternal, bank tempat saya bekerja memberikan kemampuan untuk bereaksi pada lingkungan interna, bank tempat saya bekerja memberikan kemampuan untuk

bereaksi pada pelanggan

internal maupun

ekternal, bank tempat saya bekerja memberikan perumusan tujuan dan arah organisasi secara bersama, dan bank tempat saya bekerja memberikan kejelasan tujuan dan arah organisasi menunjukan rata-rata 3,11 (diatas 3) dapat dikatakan sedang walaupun ada beberapa hal yang perlu mendapat perhatian. Indikator yang memiliki rata-rata skor paling tinggi adalah jawaban tentang seberapa sering anda terlibat dalam perumusan tujuan dan arah organisasi secara bersama sebesar 3,39, sedangkan yang masih perlu mendapat perhatian adalah seberapa jelas anda memahami tujuan dan arah organisasi dengan rata-rata skor 2,75. Hal ini perlu mendapat perhatian yang lebih baik, karena poin ini mampu meningkatkan kinerja organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura.

5.5 Teknik Analisis Data 5.5 .1 Analisis jalur (path analysis) Analisis data yang digunakan untuk membahas permasalahan dalam penelitian ini adalah teknik analisis jalur (path analysis). Riduan dan Engkos (2007) menyatakan, model analisis jalur digunakan untuk menganalisis pola

110

hubungan antar variabel dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung seperangkat variabel bebas (eksogen) terhadap variabel terikat (endogen). Dalam penelitian ini ada 2 (dua) jenis variabel yang akan diukur sebagai berikut. 1)

Variabel bebas/eksogen (indepenent variable) yaitu; gaya kepemimpinan berorientasi tugas

2)

Variabel terikat/endogen (depenent variable) yaitu; budaya organisasi dan kinerja organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura. Berdasarkan hipotesis yang diajukan, maka dalam penelitian ini digunakan

teknik analisis jalur, sebab model path analysis digunakan untuk menganalisis pola hubungan antar variabel dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung dan tidak langsung dari seperangkat variabel bebas terhadap variabel terikat. Asumsi yang mendasari analisis jalur menurut Riduwan dan Engkos (2007) adalah sebagai berikut. 1) Pada model path analysis, hubungan antar variabel adalah linier, adaptif dan bersifat normal. 2) Hanya sistem aliran kausal ke satu arah, tidak ada arah kausalitas yang terbalik. 3) Variabel terikat minimal dalam skala interval dan ratio. 4) Menggunakan sampel jenuh yaitu teknik pengambilan sampel dengan memberikan peluang yang sama pada setiap anggota populasi untuk menjadi anggota sampel.

111

5)

Observed variabel diukur tanpa kesalahan (instrumen pengukuran valid dan reliabel) artinya variabel yang diteliti dapat diobservasi secara langsung.

6)

Model yang dianalisis diidentifikasi dengan benar berdasarkan teori-teori dan konsep-konsep yang relevan artinya model teori yang dikaji atau diuji dibangun berdasarkan kerangka teoritis tertentu yang mampu menjelaskan hubungan kausalitas antar variabel yang diteliti.

5.5.2

Langkah-langkah analisis jalur Langkah-langkah yang dilakukan dalam analisis jalur (path analysis)

adalah sebagai berikut. 1)

Merumuskan hipotesis dan persamaan struktural Hipotesis : (1) Gaya kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan terhadap budaya organisasi PT. BPR Indra Candra. (2) Budaya organisasi yang kuat berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi PT. BPR Indra Candra. (3) Gaya kepemimpinan berorientasi tugas, berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi PT. BPR Indra Candra. (4) Gaya kepemimpinan berorientasi tugas, berpengaruh positif dan signifikan secara tidak langsung terhadap kinerja organisasi melaui budaya organisasi PT. BPR Indra Candra. 2) Menggambarkan diagram jalur lengkap dan menentukan sub strukturnya. model analisis jalur yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5.2.

112

Gaya Kepemimpinan berorientasi tugas(X)

ε2

ρy2x

ρy1x ε1

Kinerja Organisasi (Y2)

ε1

Budaya Organisasi Kuat (Y1)

ρy2y1

Gambar 5.2 Model Path Analysis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Berorientasi Tugas Terhadap Budaya Organisasi dan Kinerja Organisasi

(1) Sub struktur 1 (a)

Menguji sub struktur 1 Model analisis jalur pada sub struktur 1 dapat digambarkan dan

dirumuskan dengan persamaan struktur seperti pada Gambar 5.3.

Gaya kepemimpinan berorientasi tugas (X)

(py1x)

Gambar 5.3. Hubungan Sub struktur X terhadap Y1

Budaya organisasi yang kuat (Y1)

113

Hasil pengolahan data untuk sub struktur 1 diperoleh Tabel Annova, Tabel Coefficients dan Tabel Summary pengaruh variabel X (gaya kepemimpinan berorientasi tugas) terhadap Y1 (budaya). (b)

Memaknai analisis jalur sub struktur 1

Dari pengolahan data dengan program SPSS pada sub struktur 1 diperoleh hasil seperti terlihat pada lampiran 6. Pengujian jalur menggunakan uji t karena hanya ada satu variabel bebas yaitu X yang berpengaruh terhadap variabel Y1. (c)

Uji secara individual sub struktur 1

Uji secara individual ditunjukkan pada tabel coefficients sub struktur 1 Hipotesis penelitian yang akan diuji dirumuskan menjadi hipotesis statistik sebagai berikut. Ho : (py1x) = 0 Ha : (py1x) > 0 Hipotesis bentuk kalimat Ho :

Gaya kepemimpinan berorientasi tugas tidak berpengaruh positif dan

signifikan secara langsung terhadap budaya organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura Ha : Gaya kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap budaya organisasi yang kuat P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura Secara individu uji statistik menggunakan uji t dengan rumus tk =

Keterangan :

ρk ; (dk = n −k −1) se ρk

114

Statistik standar error (se ρy1) diperoleh dari hasil perhitungan pada program

SPSS dengan menggunakan analisis regresi dengan data interval. Rangkuman

hasil analisis seperti pada Tabel 5.14.

Tabel 5.14 Rangkuman Hasil Pengolahan Data Sub Struktur 1 Uraian 1. Summary

Hasil Analisis R

= 0,668 2

R

= 0,446

2. Anova Sig. = 0,000 3. Coefficients Beta = 0,668 T

= 8,267

Sumber : Lampiran 9

Tabel 5.14 dapat disampaikan hal-hal sebagai berikut. Untuk mengetahui

signifikansi analisis jalur adalah dengan membandingkan antara nilai probabilitas

(0,05) dengan nilai probabilitas Sig hasil perhitungan yang digunakan sebagai

115

dasar pengambilan keputusan. Dapat dilihat bahwa kolom Sig (signifikan) pada

tabel coefficients sub struktur 1 didapat nilai sig 0.000 dimana nilainya lebih kecil

dari nilai probabilitas (0,05), jadi Ha diterima dan Ho

ditolak yang artinya

koefisien analisis jalur adalah signifikan. Jadi gaya kepemimpinan berorientasi

tugas berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap budaya

organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di

Mangupura.

Besarnya koefisien jalur variabel gaya kepemimpinan situasional terhadap

budaya organisasi sesuai dengan nilai pada tabel coefficients yaitu pada

standardized coefficients beta sub struktur 1 yaitu sebesar 0,6680dan besar

pengaruhnya sesuai dengan nilai R square yaitu sebesar 44,6 persen. Hubungan

116

empiris sub struktur 1 yaitu pengaruh variabel X terhadap Y1 dapat dilihat seperti

pada Gambar 5.4.

Gaya kepemimpina berorientasi tugas (X1)

(py1x) = 0,668 R2 = 44,6 Persen

Budaya organisasi yang kuat (Y1)

Gambar 5.4. Hubungan empiris sub struktur 1, pengaruh variabel X terhadap Y1. (2) Sub struktur 2 a). Menguji sub struktur 2 Model analisis jalur pada sub struktur 2 dapat digambarkan dan dirumuskan dengan persamaan struktur seperti pada Gambar 5.7.

Budaya Organisasi (Y1)

(py2Y1 )

Kinerja organisasi (Y2)

Gambar 5.5. Hubungan Sub struktur 2 pengaruh variabel Y1 terhadap Y2 Hasil pengolahan data untuk sub struktur 2 akan diperoleh Tabel Annova, Table Coefficients dan Table Summary pengaruh variabel Y1 (budaya organisasi) terhadap Y2 (kinerja organisasi). c)

Memaknai analisis jalur sub struktur 2. Dari pengolahan data dengan program SPSS pada sub struktur 3 diperoleh hasil seperti terlihat pada lampiran 6. Pengujian jalur menggunakan uji t karena hanya ada satu variabel bebas yaitu Y1 yang berpengaruh terhadap variabel Y2.

117

Uji secara individual sub struktur 2 Uji secara individual ditunjukkan pada tabel coefficients sub struktur 3. Hipotesis penelitian yang akan diuji dirumuskan menjadi hipotesis statistik sebagai berikut. Ho : (py2y1) = 0 Ha : (py2y1) > 0

Hipotesis bentuk kalimat Ho : Budaya organisasi tidak berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura. Ha :

Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan secara langsung

terhadap kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura. Secara individu uji statistik menggunakan uji t dengan rumus tk =

Keterangan :


118



hasil analisis seperti pada Tabel 5.15

Tabel 5.15 Rangkuman Hasil Pengolahan Data Sub Struktur 2

Uraian 1. Summary

Hasil Analisis R

= 0,715 2

R

= 0,511


= 9,433

Sumber Lampiran 9 Tabel 5.15 dapat dijelaskan hal-hal sebagai berikut. Untuk mengetahui



119



dari nilai probabilitas (0,05), jadi Ha diterima dan Ho

ditolak yang artinya

koefisien analisis jalur adalah signifikan. Jadi budaya organisasi berpengaruh

positif dan signifikan secara langsung terhadap kinerja organisasi P.T. BPR.

Indra Candra di Singaraja dan Mangupura. Koefisien jalur variabel budaya

organisasi terhadap kinerja organisasi sesuai dengan nilai pada tabel coefficients

yaitu pada standardized coefficients beta sub struktur 2 yaitu sebesar 0,715 dan

besar pengaruhnya sesuai dengan nilai R square yaitu sebesar 51,1 persen.

Hubungan empiris sub struktur 2 yaitu pengaruh variabel Y1 terhadap Y2 dapat

dilihat seperti pada Gambar 5.6

Budaya Organisasi (Y1)

(py2y1) = 0,715 R2 = 51,1 Persen


120

Gambar 5.6. Hubungan empiris sub struktur 2, pengaruh variabel Y1 tehadap Y2.

(3) Sub struktur 3 (a) Menguji sub struktur 3 Model analisis jalur pada sub struktur 3 dapat digambarkan dan dirumuskan dengan persamaan struktur seperti pada Gambar 5.7 Gaya kepemimpinan berorientasi tugas (X)

(py2x2)


Gambar 5.7 Hubungan Sub struktur 3 pengaruh variabel X terhadap Y2 Hasil pengolahan data untuk sub struktur 3 akan diperoleh Tabel Annova, Table Coefficients dan Table Summary pengaruh variabel X (gaya kepemimpinan orientasi tugas) terhadap Y2 (kinerja organisasi). 3) Memaknai analisis jalur sub struktur 3 Dari pengolahan data dengan program SPSS pada sub struktur 3 diperoleh hasil seperti terlihat pada lampiran 6. Pengujian jalur menggunakan uji t karena hanya ada satu variabel bebas yaitu X yang berpengaruh terhadap variabel Y2. 4) Uji secara individual sub struktur 3

121

Uji secara individual ditunjukkan pada tabel coefficients sub struktur 2. Hipotesis penelitian yang akan diuji dirumuskan menjadi hipotesis statistik sebagai berikut. Ho : (py2x) = 0 Ha : (py2x) > 0

Hipotesis bentuk kalimat Ho :

Gaya kepemimpinan berorientasi tugas tidak berpengaruh positif dan

signifikan secara langsung terhadap kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura. Ha : Gaya kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura. Secara individu uji statistik menggunakan uji t dengan rumus tk =

Keterangan :


122



hasil analisis seperti pada Tabel 5.16

Tabel 5.16 Rangkuman Hasil Pengolahan Data Sub Struktur 3 Uraian 1. Summary

Hasil Analisis R

= 0,831 2

R

= 0,691


= 13,780

Sumber Lampiran 9 Tabel 5.16 dapat disampaikan hal-hal sebagai berikut. Untuk mengetahui



123



dari nilai probabilitas (0,05), jadi Ha diterima dan Ho ditolak yang artinya

koefisien analisis jalur adalah signifikan. Jadi gaya kepemimpinan berorientasi

tugas berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap kinerja

organisasi PT. BPR Indra Candra di Kota Singaraja dan kantor cabang di

Mangupura.

Besarnya koefisien jalur variabel kepemimpinan situasional terhadap

kinerja organisasi sesuai dengan nilai pada tabel coefficients yaitu pada

standardized coefficients beta sub struktur 3 yaitu sebesar 0,831 dan besar

pengaruhnya sesuai dengan nilai R square yaitu sebesar 69,1 persen. Hubungan

124

empiris sub struktur 2 yaitu pengaruh variabel X terhadap Y2 dapat dilihat seperti

pada Gambar 5.8

Gaya kepemimpinan berorientasi tugas (X)

(py2x2) = 0,831 R2 = 0,69,1 Persen


Gambar 5.8 Hubungan empiris sub struktur 3, pengaruh variabel X terhadap Y2

(1) Meringkas dan menyimpulkan Hasil dari koefisien jalur pada sub struktur 1, sub struktur 2, dan sub struktur 3, maka dapat digambarkan secara keseluruhan yang menggambarkan hubungan kausal empiris antara variabel X terhadap Y1 dan Y2. Gambar 5.9 menunjukkan hubungan kausal empiris variabel X terhadap Y1 dan Y2. ε2

Gaya Kepemimpinan Berorientasi Tugas (X)

2

R

= 0,691

ρy2x =0,831 ε1

ρy1x =0,668 ρy2y1=0,715 2

R = 0,446 Budaya Organisasi (Y1)

Kinerja Organisasi (Y2)

125

2

R Gambar 5.9 Model

Path

Analisis

= 0,511 Pengaruh

Gaya

Kepemimpinan

Berorientasi Tugas Terhadap Budaya Organisasi dan Kinerja Organisasi Dari hasil perhitungan pada lampiran 6 dapat dihitung

nilai error yang

pertama(e1) yaitu : e1 =

1 – R²

=

1–0,446

=

0,554

= 0,774 Hasil sebesar 0,774 memiliki arti bahwa jumlah varian variabel gaya kepemimpinan berorientasi tugas yang tidak diteliti dalam model dan berpengaruh terhadap variabel budaya organisasi adalah sebesar 77,4 persen. Nilai error yang cukup tinggi ini memberi kesimpulan bahwa tidak hanya gaya kepemimpinan berorientasi tugas yang berpengaruh terhadap budaya organisasi, melainkan ada beberapa variabel lainnya yang berpengaruh terhadap budaya organisasi.. Untuk menghitung nilai error pada persamaan kedua (e2) maka digunakan data yang berasal dari nilai R square pada Lampiran 8. e2 = =

1 – R² 1–0,511

126

=

0,489

= 0,699 Hasil sebesar 0,699 memiliki arti bahwa jumlah varian variabel kinerja organisasi yang tidak diteliti dalam model adalah sebesar 69,9 persen. Berdasarkan hasil perhitungan secara keseluruhan pengaruh gaya kepemimpinan berorientasi tugas terhadap budaya organisasi dan kinerja organisasi dapat dijelaskan sebagai berikut. (1) Pengujian Hipotesis Pertama Hipotesis

pertama

adalah

hipotesis

yang

menyebutkan

bahwa,

gaya

kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap budaya organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura. Berdasarkan hasil pengujian koefisien jalur struktur 1 diperoleh bahwa gaya kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap budaya organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura. Ini ditunjukkan oleh koefisien variabel sebesar 0,668 yang signifikan pada p sebesar 0,000. Koefisien gaya kepemimpinan berorientasi tugas yang sudah distandarisasi ditunjukkan dengan nilai beta sebesar 0,668. Hal ini berarti pengaruh langsung gaya kepemimpinan berorientasi tugas terhadap budaya organisasi adalah 66,8 persen. (2) Pengujian Hipotesis Kedua Hipotesis kedua adalah hipotesis yang menyebutkan bahwa, budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap kinerja

127

organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura. Berdasarkan hasil hasil pengujian koefisien jalur struktur 2 diperoleh bahwa budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap kinerja organisasi. Ini ditunjukkan oleh koefisien variabel budaya organisasi sebesar 0,715 yang signifikan pada p sebesar 0,000. Koefisien budaya organisasi yang sudah distandarisasi ditunjukkan dengan nilai beta sebesar 0,715. Hal ini berarti pengaruh langsung budaya organisasi pada kinerja organisasi adalah 71,5 persen. (3) Pengujian hpotesis ketiga Hipotesis ketiga adalah hipotesis yang menyebutkan bahwa, gaya kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura. Berdasarkan hasil pengujian koefisien jalur pada sub struktur 3 diperoleh bahwa, gaya kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan secara langsung terhadap kinerja organisasi. Ini ditunjukkan oleh koefisien variabel berpengaruh positif dan signifikan secara langsung sebesar 0,831 yang signifikan pada p sebesar 0,000. Koefisien gaya kepemimpinan berorientasi tugas yang sudah distandarisasi ditunjukkan dengan nilai beta sebesar 0,831. Hal ini berarti pengaruh langsung gaya kepemimpinan berorientasi tugas gaya kepemimpinan berorientasi tugas adalah 83,1 persen. (4) Pengujian hipotesis keempat

128

Hipotesis keempat adalah hipotesis yang menyebutkan bahwa, gaya kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan secara tidak langsung terhadap kinerja organisasi melaui budaya organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura. Berdasarkan hasil pengujian koefisien jalur pada sub struktur 4 diperoleh bahwa, gaya kepemimpinan berorientasi tugas berpengaruh positif dan signifikan secara tidak langsung terhadap kinerja organisasi. Ini ditunjukkan oleh koefisien jalur variabel kepemimpinan yang berorientasi tugas (X) ke variabel kinerja organisasi (Y2)

melalui budaya organisasi (Y1) didapat koefisien jalur total

sebesar 1,309, sedangkan besarnya koefisien jalur dari variabel gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas (X) secara langsung terhadap kinerja organisasi (Y2) adalah sebesar 0,831 dan variabel kinerja organisasiJadi dengan koefisien yang lebih besar (1,309 > 0,831) dapat dijelaskan bahwa variabel budaya organisasi adalah variabel yang memediasi variabel gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas dan variabel kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura. Rekapitulasi hasil perhitungan pengujian struktur gaya kepemimpinan berorientasi tugas (X) terhadap budaya organisasi (Y1) dan kinerja organisasi (Y2) dapat dilihat pada Tabele 5.17 Tabel 5.17 Koefisien Jalur Pengaruh Langsung Gaya Kepemimpinan Berorientasi Tugas Terhadap Budaya Organisasi dan Kinerja Organisasi PT. BPR Indra Candra di Singaraja dan Mangupura No

Variabel

Koefisien Jalur

129

Langsung 1

Gaya kepemimpinan berorientasi tugas terhadap budaya organisasi 2 Budaya organisasi terhadap kinerja organisasi 3 Gaya kepemimpinan berorientasi tugas terhadap kinerja organisasi Sumber Lampiran 9

Total

0,668

Tidak Langsung 0

0,715

0

0,715

0,831

0,478

1,309

0,668

5.6

Pembahasan

5.6.1

Pengaruh gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas terhadap budaya organisasi Hasil analisis data secara statistik membuktikan bahwa terdapat pengaruh

positif dan signifikan antara variabel gaya kepemimpinan situasional terhadap budaya organisasi yang ditunjukkan dari nilai Standardized direct effect sebesar 0,668. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh positip dan signifikan antara variabel gaya kepemimpinan berorientasi tugas terhadap budaya organisasi Ini berarti bahwa semakin tinggi tingkat gaya kepemimpinan berorientasi tugas l yang ada dalam perusahaan maka semakin tinggi pula tingkat budaya organisasi. Sebaliknya semakin kurang rendah tingkat gaya kepemimpinan berorientasi tugas yang ada dalam perusahaan maka semakin rendah (kurang baik) budaya organisasi. 5.6.2

Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja organisasi Hasil analisis data secara statistik membuktikan bahwa terdapat pengaruh

positif dan signifikan antara budaya organisasi terhadap kinerja organisasi yang

130

ditunjukkan dari nilai Standardized direct effect sebesar 0,715. Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh positip dan signifikan antara budaya organisasi dengan kinerja organisasi. Ini berarti bahwa semakin tinggi tingkat budaya organisasi dalam perusahaan maka akan semakin tinggi pula kinerja organisasi dalam perusahaan tersebut. Sebaliknya semakin rendah tingkat budaya organisasi dalam perusahaan maka semakin

rendah pula kinerja organisasi dalam perusahaan

tersebut. 5.6.3

Pengaruh gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas terhadap kinerja organisasi Variabel gaya kepemimpinan dibentuk oleh lima indikator yaitu ; seberapa

jelas tugas-tugas pokok yang harus anda kerjakan, seberapa tinggi partisipasi anda dalam mengambil keputusan, seberapa sering atasan anda memberitahukan tentang apa yang harus dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan, seberapa besar atasan anda berupaya mengembangkan sifat bersahabat, seberapa sering atasan anda melakukan instruksi yang jelas. Hasil analisis data secara statistik membuktikan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara variabel gaya kepeimpinan berorientasi tugas terhadap budaya organisasi yang ditunjukkan dari nilai Standardized direct effect sebesar 0,831 Dalam penelitian ini ditemukan pengaruh positip dan signifikan antara gaya kepemimpinan dengan kinerja organisasi. Ini berarti bahwa semakin tinggi tingkat gaya kepemimpinan berorientasi tugas yang diberikan oleh perusahaan maka semakin tinggi pula kinerja organisasi. Sebaliknya semakin rendah gaya kepemimpinan situasional yang diberikan oleh perusahaan maka semakin rendah kinerja organisasi.

131

5.6.4

Keterbatasan penelitian Berdasarkan hasil penelitian ini, disadari bahwa temuan yang dihasilkan

belum mampu memberikan jawaban atau pemecahan masalah secara integrated dan menyeluruh dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi pada bagian P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura. Hal ini disebabkan oleh : 1)

Keterbatasan waktu dan variabel penelitian, dimana waktu dalam

penelitian ini cukup singkat dan variabel dalam penelitian ini hanya menggunakan variabel gaya kepemimpinan berorientasi tugas, budaya organisasi, dan kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura. 2)

Masih ada variabel lain

yang

belum dimasukkan

dalam

mempengaruhi kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura, yang mungkin akan berpengaruh terhadap kinerja organisasi P.T. BPR Indra Candra di kota Singaraja dan kantor cabang di Mangupura, seperti misalnya variabel; kompensasi, lingkungan kerja, kepuasan kerja, dan tingkat streskaryawan. Dari beberapa keterbatasan tersebut, maka direkomendasikan pada penelitian selanjutnya untuk memperluas kajian dengan menambahkan variabel lain seperti lingkungan kerja, kompensasi, kepuasan kerja, dan tingkat stres karyawan sebagai variabel independen (eksogen).

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN. Bank Pasar Indra. Ketika itu kantor pusat masih berupa 1 unit ruko 2 lantai

Recommend Documents