BAB V ANALISA TEMUAN
5.1. Analisa Pattern Matching Dari final case yang telah dibahas pada bab sebelumnya, akan dilakukan metode pattern matching dari penggunaan model manajemen proyek turnkey pada kesiapan dari BTEL sebagai perusahaan yang membutuhkan manajemen proyek yang sesuai dengan kapasitasnya.
Dari hasil analisa PMMM (lihat bab 4) akan dicari kesesuaian pola yang tepat untuk manajemen proyek di BTEL. Setelah ditinjau ulang terdapat kesenjangan yang mendasar bagi organisasi BTEL. Maka metode pattern matching akan disesuaikan dengan kemampuan manajemen proyek yang dimiliki oleh BTEL. Maka penggunaan model turnkey akan dilakukan pattern matching dengan variabel-variabel common language dari hasil analisa PMMM. Hal ini dilakukan karena BTEL belum memenuhi kriteria common language (hasil rata-rata 34.125 dari minimal 60.00).
Kesesuaian model dengan kondisi BTEL (saat ini) akan diberikan bobot penilaian yang mampu memperlihatkan apakah model ini dapat membantu BTEL dalam meningkatkan performa manajemen proyeknya dan mengurangi resiko yang akan terjadi apabila tidak menggunakan model ini.
134
Tabel V.1. Pattern matching antara variabel proyek turnkey dengan kemampuan BTEL
Contract
BTEL Management Project Model
Scope
System
Description of
Description of
Service Provider
Service BTEL
Type of
Project
Project
Cost
Structure
Leader
Administration
Whole until
Lump‐
HIGH
Supplier,
Yes,
dedicated
sum/
Fixed
Sub‐
monitoring strategic field
time (O&M
fixed
Cost,
Contractor,
only &
will be handled
for 1‐3
cost or
HIGH
etc.
project
by BTEL
years),
using
Variabel
managed
will be
HIGH
cost‐plus
Cost
under Main
fully
complexity
to avoid
Contractor/
handled by
risk
Provider,
provider
Turnkey
Only the
O&M under Main Contractor only for dedicated time (1‐3 years) Variables of Level 1 PMMM
Scope Management Time Management Cost Management Human Resources Management Procurement Management Quality Management Risk
*****
***
****
*****
****
****
*****
****
****
*****
****
****
****
***
*****
****
*****
****
****
*****
*****
*****
****
****
****
***
***
****
****
****
*****
****
*****
*****
*****
*****
*****
*****
****
*****
****
****
135
Management Communication Management
*****
*****
*****
*****
*****
*****
* = Not Match ** = Poorly Match *** = Sligthly Match **** = Match ***** = Highly Match # Note: refer to data analysis PMMM
Dari tabel diatas dapat terlihat kesesuaian dari aplikasi manajemen proyek yang menggunakan model turnkey dengan kemampuan BTEL pada saat ini. Dari itu maka akan dibentuk model manajemen proyek yang dapat digunakan oleh BTEL baik itu dalam jangka waktu dekat (short term) ataupun dalam jangka waktu yang jauh/ lama (long term).
Hasil pattern matching Scope Management Dari manajemen lingkup kerja proyek mendapatkan hasil rata-rata 4.2 bintang dalam artian match/ sesuai (****). Hasil ini didapatkan karena penggunaan model turnkey akan menegaskan lingkup manajemen proyek mana yang dikerjakan oleh BTEL dan mana yang dikerjakan oleh vendor.
Time Management Manajemen waktu yang dihasilkan apabila menggunakan model ini mendapatkan rata-rata 4.3 bintang atau match/sesuai (****). Dengan memberikan proyek kepada vendor yang memiliki keahlian dan kompetensi yang tinggi, maka akan mampu menyelesaikan proyeknya sesuai dengan waktu yang sudah dijadwalkan (keterlambatan hampir menjadi kata biasa dalam manajemen proyek BTEL, terlihat dari hasil analisa tingkat 1 PMMM).
136
Cost Management Untuk manajemen biaya mendapatkan rata-rata 4.2 bintang atau match/ sesuai (****). Walaupun dengan model ini menggunakan sistem pembiayaan yang fixed price atau costplus (biasanya lebih tinggi dari menggunakan sistem unit price), namun dengan waktu pelaksanaan yang lebih cepat akan menjadikannya lebih murah, dan effort BTEL untuk membayar pegawai menjadi lebih murah (bila perlu dapat melakukan pengurangan pegawai).
Human Resources Management Pada manajemen sumber daya manusia, model ini mendapat hasil rata-rata 4.5 bintang atau higly match/ sangat sesuai (*****). Hasil ini memperlihatkan dengan penggunaan model turnkey, maka manajemen sumber daya manusia didalam organisasi BTEL akan mengalami peningkatan yang signifikan, karena tugas dan tanggung jawab serta jalur komunikasi yang akan terbentuk akan menjadi jauh lebih baik dari sebelumnya. Bahkan dapat diartikan kondisi BTEL sebelumnya sudah sesuai untuk menggunakan model turnkey ini (dari hasil analisa tingkat 1 terlihat mendapatkan nilai yang rendah, maka dengan adanya vendor memberikan kesempatan bagi manajemen BTEL untuk membenahi SDM-nya dengan memberikan pendidikan dan pelatihan yang intensif)
Procurement Management Hasil rata-rata dari manajemen pembelian mendapatkan 3.7 bintang yaitu match/ sesuai (****). Hasil ini memperlihatkan adanya ketidaksiapan BTEL dalam merubah proses pembelian (dari sistem penunjukan langsung menuju penggunaan sistem eProc) didalam perusahaan, namun dengan penggunaan model turnkey akan mempermudah proses pembelian (karena proses tender supplier dan sub-kontraktor dilakukan oleh vendor, BTEL hanya melakukan pemilihan vendor dengan cara eProc).
137
Quality Management Manajemen kualitas mendapatkan rata-rata 4 bintang yaitu match/ sesuai (****). Dari hasil ini terlihat kualitas yang akan didapatkan BTEL apabila menggunakan model turnkey akan mendapatkan kualitas yang sesuai dengan kebutuhan BTEL sebagai penyedia jasa telekomunikasi (dengan menganggap pembangunan BTS yang selalu berulang terlihat kualitas proyek dianggap hal pasti didapatkan dalam manajemen proyek BTEL yang sesungguhnya setiap proyek memiiki karakter yang unik artinya karakter dan resiko pembangunan satu BTS akan berbeda dengan lainnya, terlihat dari hasil analisa tingkat 1 PMMM).
Risk Management Pada manajemen resiko mendapatkan hasil rata-rata 4.5 bintang atau higly match/ sangat sesuai (*****). Dengan menggunakan model turnkey BTEL dapat memindahkan beberapa faktor resiko kepada vendor sebagai pelaksana yang diikat oleh kontrak. Hal ini sangat memudahkan pelaksanaan manajemen proyek BTEL yang dapat fokus pada perencanaan dan operasional jaringan dibanding memikirkan pembangunan jaringan yang memiliki resiko sangat besar.
Communication Management Untuk manajemen komunikasi yang merupakan hasil analisa tingkat 1 terbaik mendapatkan rata-rata 5 bintang atau higly match/ sangat sesuai (*****). Penggunaan model manajemen proyek turnkey sangat sesuai dengan hasil analisa tingkat 1 yang memperlihatkan sistem komunikasi yang sudah baik dan tidak akan memiliki kerumitan apabila menggunakan model ini dalam manajemen proyek BTEL.
Dengan menggunakan metode pattern matching ini dapat terlihat bagian mana yang harus diperhatikan oleh manajemen BTEL dalam jangka waktu dekat, dan apa yang akan didapatkan oleh manajemen dalam jangka waktu lama.
138
5.2. Studi Literatur Pendukung Jenis Budaya Korporasi Didalam buku “Change!” karangan Rhenald Kasali, Ph.D, sebuah srudi dari Charles Handy (1987) menemukan 4 jenis budaya korporat yang digunakan oleh banyak perusahaan pada saat ini. Nama-nama jenis budaya korporat ini diberi nama dewa-dewa Yunani seperti terlihat pada gambar dibawah ini.
Gambar V.1. 4 jenis budaya korporat berdasarkan formalisasi dan sentralisasi (Sumber: Charles Handy, 1987, The Gods Of Management; 75 diambil dari Kasali. R., 2005, 339)
Budaya Apolo adalah budaya yang dikontrol kuat oleh hirarki, sangat formal dan tersentralisasi. Wujudnya adalah sesuatu yang sangat birokratik dan mekanistik. Budaya Zeus dapat diibaratkan jaring-jaring dengan ia sendiri berada dipusat. Budaya ini terbentuk oleh adanya kekuasaan yang tersentralisasi dengan karakter yang informal, ia membiarkan dirinya dikelilingi oleh kolega-kolega yang tidak tersusun dalam hirarki melainkan organik. Jadi budaya Zeus seperti perusahaan tua yang dikendalikan oleh pendirinya yang menjadi sumber kekuasaan.
139
Budaya Athena (berbentuk matriks) cenderung formal, tetapi terdesentralisasi, mereka cenderung bekerja disiplin dan berorientasi pada tugas yang dikerjakan bersama-sama oleh beberapa kelompok sekaligus, sedangkan budaya Dyonisius dibentuk oleh lingkungan kerja yang informal dan terdesentralisasi, hal ini dibentuk oleh pekerjaan-pekerjaan yang menuntut kreativitas tinggi, kerja sama tim dan biasanya terdiri dari sekumpulan ahli menurut bidangnya masing-masing yang cenderung otonom.(Kasali R, 2005, 338-341)
Bentuk Struktur Organisasi Menurut Harold Kerzner dalam bukunya “Project Management For Bankers” terdapat beberapa model dari bentuk struktur organisasi perusahaan.antara lain dapat dilihat secara terperinci pada gambar-gambar dari beberapa bentuk dibawah ini, antara lain: •
Struktur organisasi yang tradisional
Gambar V.2. Struktur organisasi tradisional (sumber Kerzner, 1980, 35)
140
•
Organisasi manajemen proyek yang terbagi menjadi beberapa departemen
Gambar V.3. pembagian struktur organisasi manajemen proyek berdasarkan departemen (Sumber: Kerzner, 1980, 39-40)
•
Organisasi Line-Staff dan murni berdasarkan struktur produknya
Gambar V.4. Struktur orgasisasi line-staff (Sumber: Kerzner, 1980, 41)
141
•
Struktur organisasi murni berdasarkan produk
Gambar V.5. struktur organisasi murni berdasarkan produk (Sumber: Kerzner, 1980, 42)
•
Bentuk organisasi matriks yang murni,
Gambar V.6. Organisasi matriks murni (Sumber: Kerzner, 1980, 45)
142
•
Modifikasi dari bentuk organisasi matriks
Gambar V.7. Modifikasi organisasi matriks (Sumber: Kerzner, 1980, 51-52)
Dalam penggunaan bentuk struktur organisasi, perusahaan harus menimbang keuntungan dan kerugian dari setiap model dan disesuaikan dengan strategi dan bisnis proses yang dijalankan oleh perusahaan.
Biaya Dalam Pelaksanaan Proyek Dari berbagai literatur yang menjelaskan tentang pembiayaan antara lain Theodore J. Trauner (1993, 6-10), Clifford F. Gray/ Erik W. Larson (2006, 139-140), PMI (2003, 277278) terdapat penjelasan mengenai beberapa jenis pembiayaan antara lain: •
Lump-sum/ Fixed Price: keseluruhan biaya pelaksanaan proyek dihitung dimuka dengan nilai total yang harus dibayarkan
•
Cost-Plus: keseluruhan biaya dasar proyek (raw material, dan sebagainya) ditotal lalu ditambahkan dengan biaya tambahan/ fee (sistem cost-plus memiliki beberapa turunan jenis).
•
Unit Price: biaya dihitung terperinci setiap unitnya dan jasa pekerjaan dibuat terperinci, terpisah dari harga unit.
143
Komponen biaya dapat dibedakan kedalam tiga kelompok dan dapat dilihat pada tabel dibawah ini.
Gambar V.8. Klasifikasi biaya (Sumber: Donalds R. Woods, 1975, Financial Decision Making in the Process Industry, Prentice Hall; 212 yang diaplikasi pada Kent B Monroe, 2003, “Pricing; Making Profitable Decision”, McGraw-Hill, 264)
Outsourcing Menurut Eric Verzuh dalam bukunya “The Fast Forward MBA in Project Management” mengatakan bahwa sebuah perusahaan sebaiknya tidak meremehkan resiko atas pelaksanaan outsourcing, karena melakukan outsourcing pada sebagian atau keseluruhan proyek akan mengakibatkan tiga hal yaitu:
144
• Positif: memindahkan beban kerja yang besar kepada para ahlinya yang mampu menghasilkan produktifitas yang lebih tinggi dan waktu pelaksanaan yang lebih singkat • Negatif: pemindahan beban tanggung jawab ini akan menimbulkan resiko tersendiri. Manajer proyek akan memiliki kontrol yang lebih sedikit terhadap perkembangan proses pekerjan dan, apabila para spesialis luar ini terbukti tidak kompeten maka akan terlambat untuk “switch horse”/ mengganti kontraktor. Bahkan apabila sukses digantikan, perusahaan luar tersebut akan hanya meninggalkan pengalaman yang sedikit untuk perusahaan • Aplikasi terbaik: outsourcing merupakan spektrum resiko tertinggi. Apabila berjalan dengan baik, hal ini akan menjadi keberuntungan dari metode bisnis yang moderen, apabila tidak, hal ini akan menyebabkan sebuah tragedi yang sangat merugikan perusahaan. Kunci untuk memilih sebuah vendor adalah dengan melihat kualifikasinya dan membuat perjanjian yang jelas sebelum pekerjaan dimulai.(sebaiknya didalam perjanjian digunakan berbagai alat bantu seperti WBS, tanggung jawab secara matriks, network diagrams, Gantt Charts, dan sebagainya) (1999, 199-200)
Maka dari itu perlu diperhatikan bagian mana dari organisasi perusahaan yang akan diseahkan kepada pihak penyedia jasa outsourcing. Hal ini dapat dilihat pada gambar dibawah menurut Barbara C. McNurlin dan Ralph H. Sprague, Jr. dalam bukunya “Information Systems Management In Practice”.
145
Gambar V.9. Aplikasi outsourcing didalam organisasi (Sumber: McNurlin B.C. & Sprague R.H., 2002, 50)
Administrasi Proyek Pada saat sebuah organisasi sudah matang dalam penggunaan manajemen proyeknya, sebuah alur kebijakan, prosedur, formulir dan aturan main akan terbentuk dengan jelas. Hal ini dapat dilihat pada gambar dibawah ini, dan tiap kategori dimulai dengan (1) general management guidelines baru dilanjutkan dengan turunannya.
146
Project Management Policies, Procedures, Forms and guidelines
02 03 04
07
06
05
Bid Proposals
General Policies
Project Initiation
02 ‐ Policies 03 ‐ Charters ‐ Job Descriptions 04 05
‐ Policies ‐ Procedures ‐ Forms ‐ checklists
10
02 03 04 05
11
‐ Policies ‐ Procedures ‐ Forms ‐ checklists
Project Planning 02 03 04 05
12
Cost Control
Change Management
‐ Policies ‐ Procedures ‐ Forms ‐ checklists
‐ Policies ‐ Procedures ‐ Forms ‐ checklists
09
08
Project Kick‐ off
‐ Policies ‐ Procedures ‐ Forms ‐ checklists
‐ Policies ‐ Procedures ‐ Forms ‐ checklists
13
Review & Reports ‐ Policies ‐ Procedures ‐ Forms ‐ checklists
Close‐out & Transfers ‐ Policies ‐ Procedures ‐ Forms ‐ checklists
Gambar V.10. Kategori dari dokumen prosedur didalam work breakdown structure (Sumber: Kerzner, 2001, 119)
Sistem IT Terdapat berbagai macam sistem IT yang dapat digunakan untuk menunjang operasional perusahaan. Seperti yang terlihat pada gambar dibawah ini.
147
Gambar V.11. Sebuah contoh aplikasi EAI middleware menghubungkan beberapa sistem informasi bisnis didalam perusahaan (sumber: David Orenstein, 1999, “Enterprise Application Integration”, Computerworld; 72 yang diaplikasi pada O’Brien, 2004, 166)
Dengan penggunaan EAI (Enterprise Artificial Inteligence) sebagai dasar maka perusahaan akan mampu meningkatkan performa dengan menambahkan sistem IT lainnya untuk menunjang sekuruh kegiatan perusahaan (implementasi sistem ERP dan lainnya).
Design, Novate & Contract Seiring perkembangan manajemen proyek yang sudah digunakan, pada tahun 2002 muncul sebuah model terbaru yang diperkenalkan oleh S.Thomas Ng. & R. Martin Skitmore dalam International Journal of Project Management yang berjudul “Contractors’ risk in Design, Novate and Construct contracts”. Pada model manajemen proyek DN&C ini memiliki pilihan sistem pembelian/ procurement yang sangat atraktif, seperti memindahkan semua resiko desain kepada kontraktor desain. DN&C juga memiliki tingkat konsistensi tinggi yang meyakinkan dalam desainnya, seperti penunjukkan tim desain yang original/ hanya
148
menangani urusan desain saja selama proyek berlangsung. Hubungan pemilik proyek dengan kontraktor jugadapat meminimalkan resiko konflik mengenai variasi proyek yang dilangsungkan. Hal ini dapat lebih jelas dilihat pada gambar dibawah.
Gambar V.12. Proses yang berjalan dalam model manajemen proyek DN&C (Sumber: Skitmore R.M., et.al., 2002, 2)
Pada proses pengerjaan proyek yang dilangsungkan pada gambar diatas, terlihat pemilik proyek (Client) dapat terfokus pada inti bisnisnya dan menyerahkan porsi desain pada tim desain dan porsi pengerjaan proyek pada kontraktor utama yang lebih kompeten untuk melakukan tugasnya.
149
5.3. Emerging Model Dengan melihat hasil pattern matching yang telah dilakukan pada sub-bab sebelumnya, maka model yang digunakan pada final case akan dirubah menjadi sebuah model yang lebih komprehensif bagi BTEL untuk menunjang manajemen proyeknya.
Pemilihan model manajemen proyek Model manajemen proyek yang tepat bagi BTEL adalah menggunakan model manajemen proyek turnkey. Dengan menggunakan model ini maka banyak dari kekurangan BTEL akan tertutupi dan terselesaikan dengan resiko yang minim.
Pembentukan struktur organisasi Untuk menyesuaikan dengan pemilihan model turnkey manajemen proyek, BTEL perlu mengubah tugas dan tanggungjawab beberapa fungsional seperti dibawah. Terutama yang diberi warna merah sebagai hubungan langsung vendor dengan BTEL pada tahap proses defining sebuah proyek.
150
Gambar V.12. Emerging struktur organisasi BTEL dan hubungannya dengan vendor
Proses manajemen proyek Kontrak turnkey yang diberikan kepada vendor harus mampu memiliki lingkup kerja meliputi kontrak pelaksanaan operasional beberapa fungsional dan kontrak maintenance/ perawatan. Dan kontrak yang diberikan sebaiknya menggunakan sistem pembayaran costplus yang dapat dibuat fleksibel sesuai kebutuhan BTEL.
Vendor harus dapat memperlihatkan biaya-biaya fixed costs dan variable costs (dengan rentang estimasi yang jelas) yang akan dikenakan kepada BTEL secara terperinci (dimasukkan kedalam Cost Breakdown Structure) sebelum dipilih oleh BTEL, dan BTEL harus mempersiapkan sistem procurement yang memadai.
151
Pada gambar struktur organisasi diatas terlihat pembagian kerja antara vendor dan BTEL (BTEL melakukan outsourcing pada bagian yang berwarna merah dan menyerahkan pekerjaan konstruksi dan perawatan kepada vendor), fungsi PM (berada dibawah GM Regional) akan melakukan pengawasan pada tahap pelaksanaan proyek dan juga turut serta pada tahap inisiasi dan penentuan proyek. Hal ini akan jauh lebih tepat guna melihat posisi PM berada didalam fungsional VP Regional NM&C yang pada saat proyek selesai akan melakukan maintenance BTS untuk GM Regional selain perawatan yang dilakukan oleh vendor (atau dapat bekerja sama apabila dalam ada penggantian spare part).
Setelah BTEL melakukan SITAC selanjutnya proses penghitungan dan analisa dibuat oleh vendor yang akhirnya disesuaikan oleh fungsional BTEL dan strategi perusahaan (garis putus-putus warna ungu). Setelah semuanya ter-define maka BTEL menentukan budget agar vendor turnkey yang mengerjakan proyeknya. Proses procurement bisa ditetapkan dan diawasi oleh BTEL dan pelaksanaan dilakukan oleh vendor menggunakan eProc agar prosesnya berjalan dengan lancar dan mengurangi resiko dalam proses ini. Setelah semua resource proyeknya ter-define dengan jelas, BTEL dapat mengawasi jalannya proyek yang dilakukan oleh vendor dengan pengawasan yang dikepalai seorang PM Regional. Dengan menggunakan cara ini PMO dan para VP dapat memonitor dan menilai kesesuaian hasil kerja proyek yang dilakukan oleh vendor yang disesuaikan dengan laporan PM Regional.
Proses yang dilakukan pada prinsipnya sama dengan model pada final case, dimana sudah dijabarkan pada bab sebelumnya.
152
