BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Kerangka Pikir Pelaksanaan BPR di Perusahaan X dilakukan berdasarkan kerangka pikir berikut:
Proses saat ini
Rekayasa Ulang Proses Bisnis (metode Rapid Re)
Alternatif Proses baru
Simulasi Komputer
Gambar 3.1. Kerangka Pikir
3.2 Tahap Pelaksanaan Untuk melakukan BPR digunakan metodologi Rapid Re Manganelli dan Klein (1994). Pertimbangan pemilihan metode tersebut adalah dari sisi kemudahan dalam memahami dan mengaplikasikan tahapan pelaksanaan.
3.2.1. Tahap Persiapan Pada tahap ini akan dilakukan pengumpulan informasi melalui observasi dan
16 17
wawancara (interview), yaitu: 1. Mengumpulkan informasi untuk memperoleh gambaran umum Dengan melakukan hal ini akan dapat diperoleh gambaran umum mengenai perusahaan, mulai dari apa yang dikerjakan oleh perusahaan itu, bagaimana kulturnya, lingkungan bisnisnya, faktor-faktor sukses apa saja yang diperlukan perusahaan untuk sukses di industrinya, hingga siapa saja pesaing perusahaan dan perkiraan di masa mendatang. 2. Membentuk tim BPR Dari sini akan dapat ditentukan siapa saja yang menjadi orang-orang kunci pada proses BPR yang diperkirakan dapat meningkatkan faktor keberhasilan perubahan. 3. Merencanakan perubahan dalam proses. Pada aktivitas ini dibuat kerangka proyek, yang antara lain mencakup potensi penyebab perlunya BPR, Resiko yan mungkin dihadapi, faktor-faktor penentu keberhasilan perubahan, dan berbagai asumsi dan batasan yang akan dihadaopi.
3.2.2. Tahap Identifikasi
Pada tahap ini akan diidentifikasi faktor-faktor meliputi: 1.
Mengetahui model customer yang dihadapi perusahaan. Dengan mengidentifikasi faktor ini akan diketahui gambaran jelas mengenai karakter customer perusahaan secara umum. Prtanyaan-pertanyaan penting yang perlu dijawab antara lain seperti apa yang dikehendaki sebenarnya oleh para pelanggan, 18
bagaimana proses bisnis pelanggan, dan apa karakteristik unik yang secara umum dimiliki oleh pelanggan. Untuk memperoleh keterangan ini maka dapat dilakukan observasi atau wawancara terhadap pelanggan. 2.
Menghitung waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan proses. Upaya ini dilakukan dengan melakukan observasi dan wawancara dengan pihakpihak yang terlibat dalam proses produksi. Kerap kali hal ini dilakukan oleh konsultan luar. Dengan mengetahui waktu dan sumber daya yang dibutuhkan dalam proses maka nantinya akan dapat dijadikan sebagai pembanding dalam menentukan baik tidaknya kinerja bisnis proses baru yang direkayasa ulang.
3.
Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas dalam perusahaan. Dengan mengidentifikasi faktor ini akan diperoleh informasi mengenai apa saja aktivitas yang dijalankan perusahaan., sehingga nantinya akan dapat dibuat sebuah model proses bisnis yang sedang berjalan.Penggunaan konsultan luar
dapat sangat membantu dalam proses yang akan melibatkan banyak wawancara dan observasi terhadap para pelaku proses bisnis di persahaan.
3.2.2.1. Penilaian Bagian paling Kritis dalam Proses 1.
Menggambarkan model dari proses yang sedang berjalan. Dari informasi-informasi yang didapat dari tahap sebelumnya maka dapat dibuat model proses bisnis yang sedang berjalan. Model ini akan dianalisa untuk melihat
19
kelemahan-kelemahan yang ada. Untuk mempermudah pembuatan model ini, dapat dilakukan dengan bantuan perangkat lunak komputer.
2.
Mengidentifikasi suatu proses yang memerlukan waktu yang lama. Dari model proses bisnis yang dihasilkan , dapat dilakukan analisa untuk menentukan bagian mana saja dari model tersebut yang ternyata memerlukan waktu yang lama untuk pengerjaannya. Dari sini akan dapat ditemukan cara bagaimana untuk megatasi problem tersebut sehingga proses bisnis dapat dipercepat.
3.
Mengidentifikasi proses yang memerlukan tenaga kerja yang banyak.
Selain dari segi waktu, analisa model proses bisnis yang sedang berjalan dapat juga dilihat dari segi tenaga kerja. Dari model yang ada dapat ditentukan proses mana saja yang menggunakan jumlah tenaga kerja paling banyak. Dengan mengetahui hal ini diharapkan nantinya akan ditemukan suatu cara untuk meminimalkan jumlah tenaga kerja yang digunakan, namun tetap dapat memberikan kinerja yang lebih baik dari yang ada sekarang. 4.
Mengidentifikasi suatu proses yang dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal yang berada di luar kendali manajemen perusahaan. Selain kedua segi hal diatas, yaitu waktu dan tenaga kerja, perlu juga ditentukan proses mana saja yang dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berada di luar kendali perusahaan. Misalnya: proses pengiriman barang seringkali dipengaruhi hal-hal yang tidak bisa dikendalikan perusahaan, misalnya jalanan yang macet. 20
3.2.3.
Tahap Penentuan Visi Tahap ini bertujuan untuk membangun visi baru dari rancangan proses
yang akan dibuat sehingga efisiensi dan eketivitas system yang baru dapat dicapai. Tahapan ini meliputi: 1. Menyusun visi proses yang baru untuk digunakan sebagai dasar perancangan.
2. Menyeleksi alternatif-alternatif visi proses yang baru dengan mendasarkan pada faktor-faktor yang mempengaruhinya, serta menggabungkannya dengan harapan dari manajemen. 3. Memberikan penjelasan atas pemilihan komponen visi yang dipilih.
3.2.4. Tahap Perancangan Pada tahap ini dibuat suatu spesifikasi teknis dari proses yang baru. Tahap ini meliputi: 1. Membuat suatu perancangan terhadap perubahan-perubahan yang terjadi pada proses penjualan barang yang baru dengan merancang suatu alternative model proses baru, dan membuat perbandingan serta melakukan analisas terhadap perubahan-perubahan proses yang sedang berjalan dengan proses yang baru. 2. Mendefinisikan usulan baru atas perubahan-perubahan dengan mengurangi kegiatan yang tidak memiliki nilai tambah. 3. Mengevaluasi kebutuhan untuk aktivitas tertentu dengan proses dengan adanya alternatif untuk menggantikan proses yang kompleks menjadi lebih sederhana. 21
4. Menerapkan TI dan memberdayakan SDM. Pada aktivitas ini dilakukan analisa mengenai kemungkinan penerapan TI pada proses bisnis yang sedang berjalan.
3.2.4.2. Teknik Pengumpulan Data Pada tahap ini akan dilakukan kegiatan: 1. Memberikan penjelasan mengenai peran dari masing-masing pihak yang terlibat, dan melakukan identifikasi terhadap tanggung jawab dan keterampilan dari masing-masing. 2. Melakukan standarisasi kemampuan kelompok kerja dan kebutuhan jumlah SDM pada kelompok tersebut. Perubahan dari pola lama ke proses bisnis baru tentu membawa perubahan terhadap sumber daya manusia yang ada. Hal ini mencakup kemampuan yang dimiliki sumber daya manusia untuk menjalankan proses bisnis yang baru, serta jumlah yang sesuai bagi proses bisnis yang baru. 3. Menggambarkan usulan perubahan struktur organisasi. Selain perubahan pada persyaratan kemampuan karyawan dan jumlahnya, perubahan juga berdampak pada struktur organisasi yang ada. Proses bisnis yang baru haruslah memiliki struktur organisasi yang lebih datar namun memiliki rentang kontrol yang lebih luas.
22
3.2.5. Transformasi
Pada tahap ini visi suatu proses yang baru direalisasikan, dengan meliputi : 1. Menggabungkan seluruh sub rancangan sistem menjadi sistem yang lengkap. Seluruh rancangan berbagai sistem yang ada kemudian akan digabungkan kembali sehingga menjadi sebuah sistem baru yang lebih baik dari yang lama. 2. Menyusun tahapan-tahapan dalam melakukan implementasi rancangan proses yang baru. Untuk mencapai hasil nyata yang diinginkan rencana implementasi harus memliputi sejumlah program seperti pemeliharaan anggota tim proyek, program komunikasi dengan karyawan, program manajemen perubahan kultur, program edukasi dan program pengembangan teknologi. 3. Menyusun kerangka waktu dalam melakukan implementasi rancangan proses yang baru. Perlu ditetapkan waktu yang tepat dan seberapa lama BPR akan berlangsung. Jika terlalu cepat atau terlalu lambat maka akan berdampak buruk bagi perusahaan 4. Menyusun kerangka evaluasi dalam melakukan implementasi proses yang baru. Untuk mengetahui apakah perubahan dapat memberikan hasil yang nyata, maka perlu diadakan evaluasi. Untuk kebutuhan evaluasi maka perlu ditetapkan satuan pengukuran , misalnya frekuensi dan volume transaksi penjualan hingga kepuasan karyawan.
23
3.3. Pengenalan Perusahaan 3.3.1. Sejarah Perusahaan PT. X didirikan pada tahun 2000 dengan berlokasi di daerah Cawang Jakarta, dan bergerak di bidang penjualan medical equipment & accessories. Produk-produk yang dijual sampai saat ini telah mencapai puluhan item, dengan harga penjualan yang beragam dari yang berharga murah (film X-Ray) hingga ratusan juta rupiah (Komponen dan peralatan CAT Scan). Customer PT. X adalah institusi-institusi yang bergerak di bidang kesehatan, seperti apotik, klinik, dan rumah sakit.
Penjualan
PT.X mencapai ratusan juta rupiah per bulan dan memiliki tingkat pertumbuhan yang cukup tinggi. Keunggulan PT.X adalah pengenalan yang tinggi terhadap industri dimana perusahaan berada, terutama untuk pasar radiologi. PT. X mengetahui dengan baik apa yang sebenarnya para customer inginkan, sehingga dapat menawarkan produk yang benar-benar sesuai. Sebagai perusahaan yang bisa digolongkan ke dalam perusahaan menengah, struktur dan cara kerja organisasi PT. X masih sangat sederhana, sedangkan pengaturan tanggung jawab pekerjaan masih sangat fleksibel tergantung situasi dan kondisi. Mayoritas personel perusahaan itu adalah bagian Sales Department, yang saat ini tengah gencar-gencarnya berupaya melakukan penetrasi pasar.
3.3.2. Struktur Organisasi
24
STRUKTUR ORGANISASI PT. X
DIREKTUR UTAMA
SALES MANAGER
FINANCE
ADMINISTRATION
SALES
SALES
BAG. GUDANG
Gambar 3.2. Struktur Organisasi PT. X
3.4. Software Simulasi Untuk mensimulasikan bagaimana dampak BPR, yaitu dari proses lama ke proses yang baru, digunakan perangkat lunak iGrafx Process 2000. Simulasi proses dimulai dengan menggambarkan diagram proses, dan diakhiri dengan hasil akhir berupa laporan statistik berdasarkan model yang dibuat.
