9 BAB III METODOLOGI
3.1 Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di Sentra Kerajinan Bambu (SKB) Putra Handicraft, Jl. AH Nasution, Kampung Situ Beet, Kelurahan Cipari, Kecamatan Mangkubumi, Kota Tasikmalaya. Penelitian ini berlangsung pada bulan Agustus dan November 2011. Tata waktu pelaksanaan penelitian selengkapnya disajikan dalam Lampiran 1.
3.2 Jenis dan Cara Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini dibagi menjadi dua bagian yaitu data primer dan sekunder. Data primer yaitu data yang diperoleh dari wawancara, kuesioner, pengukuran dan pengamatan langsung. Sedangkan data sekunder merupakan data hasil kutipan dari literatur. Secara lebih lengkap mengenai jenis, data yang diambil, cara pengumpulan serta sumber data dapat dilihat pada Tabel 3. Data primer berupa nilai preferensi dari tujuan dan strategi alternatif pengembangan perusahaan, diperoleh secara langsung dari para ahli terkait, yaitu Dinas Koperasi UKM Perindustrian dan Perdagangan, Dinas Pertanian Perikanan dan Kehutanan, ASEPHI Tasikmalaya serta Perum Perhutani KPH Tasikmalaya melalui pengisian kuesioner.
3.3 Analisis Data Analisis Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT) digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hasil analisis SWOT ini kemudian digunakan untuk menentukan strategi yang akan dikembangkan oleh perusahaan beserta prioritasnya menggunakan teknik proses hierarki analitis atau Analytical Hierarchy Process (AHP).
10 Tabel 3 Jenis, data, cara pengumpulan dan sumber data Analisis SWOT
Jenis Data Primer
Cara Pengumpulan Data
Sumber Data
Proses produksi dan peralatan yang digunakan
Pengamatan langsung
Perusahaan
Jenis dan jumlah unit sumberdaya yang tersedia
Pengamatan langsung dan pengukuran
Perusahaan
Kebutuhan bahan baku dan harga beli
Wawancara dan pengamatan langsung
Perusahaan
Besar upah kerja, jumlah tenaga kerja, waktu kerja
Wawancara dan pengamatan langsung
Perusahaan
Tujuan, visi dan misi
Wawancara
Perusahaan
Faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, nilai bobot dan rating masing-masing faktor
Wawancara
Manajemen perusahaan atau ahli dibidang yang bersangkutan
Gambaran umum perusahaan
Pengutipan
Profil perusahaan
Jenis produk yang dihasilkan
Pengutipan
Katalog produk
Primer
Pilihan Strategi dari para stakeholders
Wawancara dan kuesioner
Manajemen perusahaan dan para ahli
Sekunder
Referensi kriteria pilihan strategi pengembangan usaha
Pengutipan
Para ahli dan sumber terpercaya yang berkaitan dengan penelitian
Sekunder
AHP
Data yang diambil
10
11 3.3.1 Analisis SWOT Faktor-faktor internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan dimasukan ke dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE) seperti yang terlihat dalam Tabel 4. Faktor-faktor eksternal perusahaan yang terdiri dari peluang dan ancaman dimasukan ke dalam matriks External Factor Evaluation (EFE) seperti yang terlihat dalam Tabel 5. tahap-tahap yang dipakai dalam penyusunan IFE dan EFE adalah : 1. Menentukan faktor-faktor internal organisasi 5-10 faktor yang terbagi ke dalam faktor kekuatan dan kelemahan. Sedangkan untuk faktor eksternal terbagi ke dalam peluang dan ancaman (kolom1). 2. Memberi bobot terhadap faktor tersebut antara 0,0 (tidak penting) – 1,0 (sangat penting). Pembobotan menunjukan relatif tingkat kepentingan faktor tersebut untuk kesuksesan perusahaan. Jumlah semua bobot harus 1,0 (kolom 2). Besarnya bobot setiap faktor diperoleh dari kesepakatan beberapa informan dan penulis sesuai dengan hasil wawancara. 3. Memberi rating 1-4 untuk masing-masing faktor sukses faktor kritikal tersebut untuk menunjukan kondisi perusahaan yang bersangkutan dalam merespon faktor-faktor tersebut. Untuk matriks IFE baik kekuatan maupun kelemahan, 4=kekuatan/kelemahan paling utama, 3=kekuatan/kelemahan biasa, 2=kekuatan/kelemahan minor, dan 1=kekuatan/kelemahan paling rendah. Untuk matriks EFE baik peluang maupun ancaman, 4=respon tinggi, 3=respon diatas rata-rata, 2=respon rata-rata, dan 1=respon kurang (kolom3). Besarnya rating setiap faktor diperoleh dari kesepakatan beberapa informan dan penulis sesuai dengan hasil wawancara. 4. Kalikan bobot dengan rating untuk memperoleh skor pembobotan (kolom 4). 5. Gunakan kolom 5 untuk memberi komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. 6. Jumlahkan skor pembotan untuk masing-masing variabel untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis baik eksternal maupun internal. Total skor ini selanjutnya dimasukan ke dalam matrik internaleksternal untuk melihat strategi yang akan diterapkan.
12 Tabel 4 Matriks kekuatan dan kelemahan Faktor internal
Bobot
Rating
Skor pembobotan
Komentar
Kekuatan / Strengths 1. Produk SKB telah banyak dikenal dan bermutu 2. Promosi yang dilakukan terus menerus 3. Pemberian dan pembayaran kredit yang lancar 4. Memiliki peralatan yang lengkap, dan workshop yang baik keadaannya 5. Mendapatkan dukungan dari pemerintah 6. Kesetiaan pembeli (loyalitas) Total Kelemahan / weaknesses 1. Manajemen keuangan masih belum profesional 2. Pegawai perusahaan umumnya belum menguasai bahasa asing (Inggris), sehingga ekspor tidak bisa dilakukan secara langsung 3. Tidak memiliki kebun bambu sendiri sebagai sumber bahan baku 4. Belum adanya visi dan misi yang tertulis 5. Belum memiliki outlet di luar kota
1,00
Si
Total Sumber: Data penelitian pendahuluan
1,00
Wi
12
13 Tabel 5 Matriks peluang dan ancaman Faktor eksternal
Bobot
Rating
Skor pembobotan
Komentar
Peluang / Opportunities 1. Mekanisasi dalam proses produksi (mesin pemotong dan pembelah bambu) 2. Adanya permintaan produk parket lantai bambu 3. Tersedia mesin bantuan pemerintah untuk mengolah limbah bambu menjadi lebih bermanfaat 4. Peluang mendapatkan sertifikasi produk dan proses (ISO) Total Ancaman / Threats 1. Banyaknya perusahaan baru yang memasuki bisnis ini, baik dari dalam negeri maupun mancanegara 2. Minat generasi penerus pengrajin yang semakin berkurang 3. Pasokan bahan baku semakin menipis di daerah sekitar pengrajin
1,00
Oi
Total Sumber: Data penelitian pendahuluan
1,00
Ti
13
14 Setelah mendapatkan masing-masing skor untuk setiap faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (kesempatan dan ancaman), langkah selanjutnya adalah memasukan skor pembobotan kedalam matriks perkalian SWOT untuk melihat situasi atau posisi perusahaan. Masing-masing skor dikalikan sehingga didapatkan hasil total untuk menentukan posisi perusahaan atau organisasi dalam kuadran SWOT. Berikut adalah matriks perkalian skor faktor internal dan eksternal. Tabel 6 Matriks perkalian faktor internal-eksternal Si Si.Oi Si.Ti
Oi Ti
Wi Wi.Oi Wi.Ti
Setelah masing-masing didapatkan hasil perkaliaannya, skor yang paling tinggi menunjukan posisi organisasi berada yang akan menentukan strategi yang terbaik untuk dikembangkan. Strategi yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson (1997) berkaitan dengan kuadran SWOT dapat dilihat pada Gambar 2.
Opportunity (-,+) Ubah strategi, mendukung strategi dengan orientasi putar balik
Weaknes s
(+,+) Progresif, mendukung strategi yang agresif
Strength (-,-) Strategi bertahan, mendukung strategi defensif
(+,-) Diversifikasi, mendukung strategi diversiifikasi
Threat Gambar 2 Kuadran analisis SWOT.
15 Melalui kuadran SWOT memberikan empat kemungkinan posisi yang ditempati oleh organisasi. Pertama kuadran (+,+), yang menandakan organisasi sebagai kuat dan berpeluang. Rekomendasi yang diberikan adalah progresif, artinya
organisasi
dalam
kondisi
prima dan mantap sehingga
sangat
dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal. Kuadran kedua (+,-), yang menandakan organisasi sebagai kuat namun menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategis yang diberikan adalah diversifikasi strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat, sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Kuadran ketiga (-,+), yang menandakan organisasi sebagai lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah ubah strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya, sebab strategi lama sangat sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi. Kuadran keempat (-,-), yang menandakan organisasi sebagai lemah dan menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategis yang diberikan adalah strategi bertahan, artinya kondisi internal organisasi yang lemah yang dihadapkan pada situasi eksternal yang sulit menyebabkan organisasi berada pada pilihan dilematis. Strategi ini dipertahankan sambil terus membenahi diri. Matriks SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson seperti yang tercantum dalam Tabel 7 menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi organisasi atau perusahaan yang dihadapkan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yaitu strategi SO, strategi WO, strategi ST dan strategi WT. Terdapat delapan tahapan dalam membentuk matriks SWOT, yaitu : 1. Tentukan faktor-faktor peluang eksternal organisasi 2. Tentukan faktor-faktor ancaman organisasi 3. Tentukan faktor-faktor kekuatan organisasi
16 4. Tentukan faktor-faktor kelemahan organisasi 5. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi SO 6. Sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi WO 7. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi ST 8. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi WT. Strategi SO dibuat dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi ST adalah stretegi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi WO diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan. Strategi WT didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif, berusaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman. Tabel 7 Matriks SWOT IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary)
Strengths (S)
Weakneses (W)
Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal
Tentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan internal
Strategi SO
Strategi WO
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Ciptakan strategi yang meminimlkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Strategi ST
Strategi WT
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
EFAS (External Strategic Factor Analysis Summary)
Opportunities (O) Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
Threats (T) Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal Sumber: Pearce & Robbinson (1997)
17 3.3.2 Analytical Hierarchy Process (AHP) Metode AHP memecah suatu situasi yang kompleks kedalam bagian-bagian komponennya, menata bagian tersebut kedalam suatu hierarki, memberikan nilai numerik pada pertimbangan subjektif tentang relatif pentingnya suatu variabel dan mensistesis berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variabel mana yang memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut. Keharusan memberi nilai numerik pada setiap variabel masalah membantu para pengambil keputusan untuk mempertahankan pola-pola fikiran yang kohesif dalam mencapai suatu kesimpulan. Selain itu, adanya konsensus dalam pengambilan keputusan kelompok memperbaiki konsistensi pertimbangan dan meningkatkan keandalan AHP sebagai alat pengambilan keputusan (Saaty 1993). Berikut adalah langkah-langkah dalam proses hierarki analitik: 1. Persoalan yang akan dikaji dan dicari alternatif pemecahan yang diinginkan didefinisikan. 2. Membuat struktur hierarki dari sudut pandang manajerial menyeluruh (dari tingkat puncak sampai tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan). 3. Membuat matriks banding berpasangan (pairwise compparison matrix) untuk kontribusi atau pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh yang berada setingkat di atasnya. Dalam matriks ini pasanganpasangan elemen dibandingkan dengan suatu kriteria di tingkat yang lebih tinggi. Matriks ini memiliki satu tempat untuk memasukan suatu bilangan yang menunjukan nilai dominasi (bilangan bulat) satu hal yang dibandingkan dan satu tempat lain untuk memasuki nilai kebailkannya. Contoh matriks perbandingan disajikan dalam Tabel 8 dan Tabel 9. Tabel 8 Matriks perbandingan antar kriteria Kriteria (CR) CR1 CR2 CR3 CR4 Sumber: Saaty (1993)
CR1 1
CR2
CR3
CR4
1 1 1
18 Tabel 9 Matriks perbandingan antar pilihan untuk setiap kriteria CR1 Pilihan (OP)1 OP2 OP3 OP4 Sumber: Saaty (1993)
OP1 1
OP2
OP3
OP4
1 1 1
4. Semua perbandingan antar kriteria dan antar pilihan didapatkan dengan melakukan korespondensi terhadap sumber yang kompeten. 5. Setelah semua data banding berpasangan terkumpul, prioritas alternatif dicari dan konsistensinya diuji. 6. Komposisi secara hierarki disintesis untuk membobotkan vektor-vektor priorotas itu dengan bobot kriteria-kriteria, dan semua entri proritas terbobot yang bersangkutan dengan entri prioritas dari tingkat bawah berikutnya dijumlahkan. Hasilnya adalah vektor prioritas menyeluruh untuk tingkat hierarki paling bawah. Jika hasilnya ada beberapa buah, boleh diambil nilai rata-rata geometriknya. 7. Konsistensi dievaluasi untuk seluruh hierarki dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria yang bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hierarki itu harus 10% (0,1) atau kurang. Jika tidak, mutu informasi itu harus diperbaiki, baik dengan cara membuat pertanyaan ketika membuat pembandingan berpasangan. Jika tindakan ini gagal memperbaiki konsistensi, ada kemungkinan persoalan ini tak terstruktur secara tepat, yaitu elemen-elemen sejenis tidak dikelompokan dibawah suatu kriteria yang bermakna. Maka kita perlu kembali ke langkah 2, meskipun mungkin hanya bagian-bagian persoalan dari hierarki itu yang perlu diperbaiki. Berikut adalah rumus perhitungan konsistensi : Indeks Konsistensi (Consistency Index/CI)
Keterangan : CI : Consistency Index / konsistensi indeks λ max : Akar ciri/rata-rata nilai rasio n : Banyaknya dimensi masing-masing matriks
19 Rasio Konsistensi (Consistency Ratio/CR)
Keterangan : CR : Consistency Ratio / konsistensi rasio CI : Consistency Index / indeks konsistensi RI : Random Index Tabel 10 Random Index (RI) n RI
1 0
2 0
3 0,58
4 0,90
5 1,12
6 1,24
7 1,32
8 1,41
9 1,45
10 1,49
Sumber: Saaty (1980) dalam Padmowati (2009)
Tabel 10 memperlihatkan besarnya nilai random index dari banyaknya subjek (dimensi) yang dikaji dalam suatu penelitian. Penelitian ini menggunakan empat dimensi yang dikaji, baik untuk kriteria maupun alternatif strategi pengembangan. AHP akan menganalisis suatu problem yang kompleks dan tak terstruktur dengan mengkomposisi dan mensintesis secara hierarki problem tersebut dengan input utama yang didasarkan atas persepsi para ahli dibidang yang bersangkutan untuk menentukan pengambilan keputusan. Hierarki permasalahan tesebut akan dibagi kendala tiga tingkat yaitu tujuan (goal), kriteria (criteria) dan alternatif pilihan (options). Tujuan pengembangan suatu usaha adalah untuk memperoleh keuntungan dan tetap menjalankan usahanya sehingga dapat bersaing dengan perusahaan lain. Kriteria untuk mencapai tujuan tersebut dapat diperoleh dengan menanyakan pendapat pemilik perusahaan maupun para ahli dari dinas terkait atau akademisi. Pada akhirnya alternatif pilihan strategi pengembangan yang telah diperoleh melalui analisis SWOT di cocokan dengan persepsi pemilik perusahaan untuk dipilih mana yang akan dikembangkan. Ketiga level hirarki inilah yang selanjutnya dinilai dengan pendekatan AHP. Berikut adalah contoh model pendekatan AHP (Gambar 3).
20 UKM SKB Putra Handicraft yang berkembang dan berdaya saing tinggi
Keuntungan /Laba
Perbaikan Sistem Manajemen
Keterampilam & Kesejahteraan Perajin
Budidaya Bambu
Produktivitas Kerajinan
Berkembangnya Pasar
Peningkatan kemampuan dan keterampilan
Dokumentasi Perusahaan
Gambar 3 Model proses hierarki analisis. Keterangan-keterangan elemen penyusun hierarki : Tujuan : UKM SKB Putra Handyraft yang berkembang dan berdaya saing tinggi. Kriteria : 1. 2. 3. 4.
Keuntungan atau laba yang cukup besar. Meningkatnya keterampilan dan kesejahteraan pengrajin. Produksi kerajinan yang stabil hingga mengalami peningkatan. Berkembangnya pasar hingga mencapai pasar luar negeri atau ekspor.
Alternatif Strategi Pengembangan : 1.
Perbaikan sistem manajemen perusahaan. Seperti UKM pada umumnya, sistem manajemen perusahaan di UKM SKB Putra Handycraft masih sederhana, yaitu secara kekeluargaan. Sistem ini memang berjalan baik, namun terkadangan masih terdapat tumpang tindih pekerjaan. Perbaikan sistem manejemen akan meningkatkan efisiensi serta produktivitas hasil kerajinan, karena setiap tugas akan dijalankan sesuai pembagiaannya.
2.
Mengusahakan budidaya bambu dengan memanfaatkan modal dan lahan yang dimiliki. Saat ini kondisi yang sering dihadapi perusahaan adalah semakin sulitnya memperoleh bahan baku bambu di tempat terdekat dengan lokasi pengrajin berada, sehingga bambu harus diperoleh dari daerah yang lebih jauh dengan harga yang lebih tinggi pula. Pemanfaatan lahan yang dimiliki pemilik usaha dengan budidaya bambu dirasa mampu menjawab tantangan kesulitan bahan baku. Karena selama ini bambu yang diperoleh cenderung tumbuh alami, bukan hasil budidaya. Jika dalam industri kayu sudah dapat
21 mengandalkan kayu HTI, maka industri kerajinan bambu pun sudah pantas untuk mencoba budidaya bambu sebagai pasokan bahan baku. 3.
Peningkatan kemampuan bahasa asing untuk pegawai/staf serta keterampilan desain dan produksi untuk pengrajin. Meningkatkan kemampuan pegawai dalam bahasa asing terutama Bahasa Inggris diyakini dapat memperlancar proses perdagangan dengan pembeli dari luar negeri (Ekspor) secara langsung tanpa melalui perantara. Sementara itu, strategi meningkatkan keterampilan para perajin terutama dalam hal desain dan penggunaan alat dan mesin penunjang proses produksi dirasa akan melancarkan proses produksi sehingga produk kerajinan pun mengalami peningkatan baik dari segi kuantitas maupun kualitas.
4. Mengumpulkan dokumentasi dan membuat profil perusahaan dengan memakai jasa tenaga kerja yang kreatif. Saat ini perusahaan belum memiliki unsur pembangun usaha terutama untuk visi, misi dan tujuan. Seperti kebanyakan UKM, hal tersebut masih sebatas ungkapan yang belum dibukukan dan disatukan dengan identitas dan dokumentasi lain perusahaan.
