BAB III METODE PENELITIAN
3.1
Metode yang di gunakan Table 3. 1 Metode yang di gunakan
Tujuan
Jenis Penelitian
Metode Penelitian
Unit Analisis
Time Horizon
T-1
Deskriptif
Wawancara
Individu
Cross section data
T-2
Deskriptif
Wawancara
Individu
Cross section data
Keterangan : T-1 = Untuk mempelajari dan mengidentifikasi faktor eksternal dan internal T-2 = Untuk merekomendasikan strategi yang tepat Berdasarkan jenis penelitian, jenis penelitian yang digunakan merupakan Deskriptif. Penelitian deskriptif merupakan penelitian yang berusaha mendeskripsikan dan menginterpretasikan sesuatu, misalnya kondisi atau hubungan yang ada, pendapat yang berkembang, proses yang sedang berlangsung, akibat atau efek yang terjadi, atau tentang kecendrungan yang tengah berlangsung. Menurut menjelaskan bahwa penelitian deskriptif adalah penelitian yang dirancang untuk memperoleh informasi tentang status suatu gejala saat penelitian dilakukan.
Menurut Arikunto (2010) wawancara merupakan sebuah dialog yang dilakukan oleh pewawancara untuk memperoleh informasi dari terwawancara. Interview digunakan oleh peneliti untuk menilai keadaan seseorang, misalnya untuk mencari data tentang variabel latar belakang murid, orang tua, pendidikan, perhatian, sikap terhadap sesuatu. Sedangkan studi cross sectional data menurut Sekaran (2006) adalah studi yang dilakukan dengan data hanya sekali dikumpul, mungkin selama periode harian, mingguan atau bulanan, dalam rangka menjawab pertanyaan penelitian. Dimana unit analisis yang di teliti adalah decision maker Toyusin. 3.2
Operasionalisasi variabel Dalam penelitian ini terdapat 1 variabel yang akan digunakan sebagai aspek
utama proses penelitian ilmiah.Variabel tersebut adalah: •
Variabel Independen (X) adalah Variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel dependen (terikat).(Sugiyono 2008) 1. X1 = SWOT. 2. X2 = Faktor Eksternal dan Faktor internal
3.2.1
Variabel Indikator
Berikut ini adalah indicator dari berbagai variabel yang ada dalam penelitian ini: Table 3. 2 Variabel Indikator
No 1
Variabel Faktor Internal
Dimensi 1. Kekuatan
Indikator 1. Bahannya nyaman dengan
beraneka
ragam
pilihan
warna (S1) 2. design yang trendy (S2) 3. kemajuan
teknologi
informasi, dimana Toyusin menggunakan
E-
Commerce. (S3) 4. sistem
pengiriman
yang
cepat (S4) 5. Menggunakan sistem ONH (S5) 6. pemasaran hingga ke manca negara (S6) 7. banyaknya mitra dan agen (S7) 8. menggunakan katalog untuk mempromosikan
produk
(S8) 9. mempunyai
jaringan
pemasaran yang luas (S9) 10. Pencatatan keuangan secara sistematis (S10)
1. Harga yang cukup mahal untuk segmen menengah 2. Kelemahan
kebawah. (W1) 2. Pengambilan
keputusan
secara sentralisasi (W2) 3. Karyawan
terkadang
mengambil
keputusan
sepihak (W3) 4. Biaya modal yang semakin tinggi
akibat
situasi
ekonomi yang sekarang ini (W4) 2
Faktor Eksternal
1. Peluang
1. mayoritas
penduduk
beragama muslim (O1) 2. busana
muslim
sebagai
identitas bahwa dia seorang muslimah (O2) 3. perubahan gaya hidup para muslimah untuk menutup diri namun tetap tampil modis dan penuh gaya (O3) 4. pertumbuhan tinggi (O4)
pasar
yang
5. fashion Indonesia membidik
busana
muslim
tidak
hanya
negara-negara
muslim, namun sekaligus negara
non-muslim
termasuk Eropa (O5)
2. Ancaman
1. Semakin banyaknya pesaing (T1) 2. banyaknya produk busana muslim asal China (T2) 3. Tuntutan konsumen ibu-ibu yang trendy semakin tinggi (T3) 4. peluang pasar terbatas pada kelas menengah ke atas (T4)
3.3
Jenis dan Sumber Data Penelitian ini menggunakan sumber data primer dan data sekunder. Data primer
menurut Sekaran dan Bougie (2010) adalah “Primary data refer to information obtained first-hand by the researcher on the variables of interest for the specific purpose of the
study.” Data
primer
yang
diperlukan
dalam penelitian ini adalah data yang
didapatkan dari jawaban para responden terhadap pertanyaan yang diajukan oleh peneliti. Adapun responden yang menjawab daftar pertanyaan tersebut nantinya adalah decision maker Toyusin. Data sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari jurnal-jurnal, buku-buku dari perpustakaan dan website. Menurut Sekaran dan Bougie (2010) data sekunder merupakan “refer to information gathered from sources that already exist.” Table 3. 3 Jenis dan Sumber Data No
Tujuan
Jenis Data
Sumber Data
1
T-1
kualitatif
Primer
2
T-2
kualitatif
Primer
3.4
Teknik Pengumpulan Data Ada beberapa teknik pengumpulan data yaitu kuisioner, wawancara, observasi,
studi dokumentasi, dan teknik lainnya. Dalam penelitian ini penulis menggunakan wawancara dan observasi. Kuesioner adalah suatu teknik pengumpulan informasi yang memungkinkan analis mempelajari sikap-sikap, keyakinan, perilaku, dan karakteristik beberapa orang utama di dalam organisasi yang bisa terpengaruh oleh sistem yang diajukan atau oleh sistem yang sudah ada.
Wawancara yang juga dikenal dengan interview adalah pengumpulan data dengan mengajukan pertanyaan secara langsung oleh pewawancara kepada responden dan jawaban responden dicatat atau direkam. Selain itu wawancara juga dapat dilakukan melalui telepon. Teknik wawancara dapat digunakan pada responden yang buta huruf atau tidak terbiasa membaca atau menulis, termasuk anak-anak. Observasi atau pengamatan kegiatan adalah setiap kegiatan untuk melakukan pengukuran, pengamatan dengan menggunakan indera penglihatan yang berarti tidak mengajukan pertanyaan-pertanyaan. Alasan penulis menggunakan wawancara dan observasi di karenakan mampu memahami konteks data dalam keseluruhan situasi, serta fleksibel dan dinamis. 3.5
Metode Analisis
3.5.1
Matrix IFE dan Matrix EFE Matriks IFE dan EFE merupakan teknik yang digunakan pada tahap
masukan (The Input Stage) dari kerangka kerja perumusan startegi. Tahap masukan merupakan
tahap
yang
meringkas
informasi
dasar
yang
diperlukan untuk
merumuskan startegi. Matriks IFE dan EFE beserta dengan penyataan misi yang jelas menyediakan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi secara sukses dengan syarat teknik ini disertai penilaian intuitif yang baik dalam menetapkan pembobotan dan penilaian yang tepat (David, 2004).
Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi dan meringkas
kekuatan dan
kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional perusahaan sehingga
diketahui
faktor-faktor internal perusahaan yang dianggap penting. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi peluang
dan
ancaman
utama
perusahaan
sehingga
diketahui
faktor-faktor
eksternal perusahaan yang dianggap penting. Alat analisis pada tahap ini bertujuan untuk mengkuantitatifkan subjektivitas selama tahap awal dari proses formulasi strategi. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor internal dan eksternal tersebut dengan menggunakan metode Paired Comparison. Metode ini digunkan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk matriks IFE dan EFE, yaitu : a.
Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (Critical Success Factors atau CSF) untuk aspek internal dan eksternal perusahaan yang ditempatkan pada kolom pertama.
b.
Penilaian bobot (weight) setiap faktor strategis internal dan eksternal. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3 dengan keterangan sebagai berikut : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal.
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal. 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. Penilaian pembobotan dapat dilihat pada Table 3.4 dan Table 3.5 Table 3.4 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Table 3.5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Penentuan bobot setiap variabel diperoleh dengan menggunakan proporsi nilai setiap variable
dari jumlah nilai keseluruhan variabel dengan
menggunakan rumus :
Keterangan : ai
= Bobot variabel ke-i
Xi
= Nilai variabel ke-i
i
= 1, 2, 3, ....., n
n
= Jumlah variabel Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan
ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan EFE. Data
internal
untuk mengetahui IFE
yang
kekuatan
diperoleh dan
dikelompokan
kelemahan
perusahaan
secara dalam
kualitatif matriks
dan mengetahui peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan
eksternal perusahaan dalam matriks EFE dan dilakukan pembobotan.
Table 3.6. Matrix IFE
Table 3.7 Matrix EFE
3.5.2
Matrix CPM Dalam
dunia
usaha,
pengetahuan
tentang
kemampuan
dan
posisi
perusahaan/organisasi adalah penting. Pengetahuan ini diperoleh dari pihak internal maupun eksternal perusahaan. Pengetahuan tersebut dapat berupa informasi tentang apa yang dibutuhkan pelanggan, kapasitas mesin pabrik kita, keadaan jaringan pemasaran, komposisi sales representative kita, keadaan jaringan pemasok, hal-hal yang akan dilakukan oleh para pesaing, serta peluang-peluang yang mungkin ada. Apabila pengetahuan yang dimiliki dapat dikelola dengan baik dan efektif, maka keunggulan kompetitif perusahaan dapat dicapai dengan mudah.
Manfaat-manfaat yang diperoleh perusahaan dengan dilakukannya pengelolaan informasi sebagai sumber pengetahuan antara lain: 1) waktu pembuatan produk/pelayanan lebih pendek, 2) menentukan keputusan lebih cepat, 3) memperbaiki hubungan dengan customer, dan 4) menciptakan peluang lebih besar dalam berinovasi.
Salah satu faktor eksternal yang penting untuk diperhatikan adalah pesaing. Mengapa demikian? Jawabannya adalah, dengan adanya pesaing maka sebuah perusahaan dituntut untuk terus berupaya dan berpacu untuk mencapai dan mempertahankan competitive advantage agar dapat menang dalam persaingan. Salah satu tools manajemen strategis yang mampu membantu manajemen untuk menyelidiki
dan memetakan posisi pesaing utama dibandingkan dengan perusahaan adalah Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM). CPM
adalah
sebuah
alat
manajemen
strategis
yang
penting
untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan. CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing faktor internal dan eksternal saja.
A. Komponen Competitive Profile Matrix—CPM
Matriks Profil Kompetitif terdiri dari komponen-komponen berikut ini:
1. Critical Success Factors
Critical Success Factors atau faktor penentu keberhasilan, merupakan faktor-faktor terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi. Faktorfaktor tersebut digambarkan secara luas tanpa memasukkan data yang spesifik dan faktual. Faktor-faktor tersebut diambil setelah dilakukan analisis yang mendalam mengenai kondisi eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Ini dilakukan
karena dalam lingkungan eksternal dan internal, banyak faktor yang secara nyata memberikan dampak baik dan buruk bagi perusahaan. Critical Success Factors yang memiliki peringkat lebih tinggi dibanding pesaingnya menunjukkan bahwa strategi perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan tersebut telah berhasil dengan baik, atau dalam kata lain merupakan kekuatan perusahaan. Sedangkan peringkat yang lebih rendah berarti startegi perusahaan dalam mendukung faktor-faktor tersebut masih kurang, atau dengan kata lain menjadi kelemahan perusahaan.
2. Rating/Peringkat
Rating/peringkat dalam
CPM menunjukkan tanggapan
atau respons
perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan. Rating tertinggi menunjukkan bahwa perusahaan dengan baik mampu mesrespons faktor penentu keberhasilan dan hal ini menunjukkan kekuatan utama perusahaan. Kisaran peringkat diberikan antara 1,0 – 4,0 dan dapat diterapkan pada setiap faktor. Ada beberapa poin penting yang terkait dengan pemberian rating di CPM, antara lain:
1. Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor. 2. Respon perusahaan yang kurang terhadap critical success factor diwakili oleh 1. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan utama perusahaan. 3. Respon rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 2. Hal ini menunjukkan perusahaan.
bahwa
faktor
tersebut
menjadi
kelemahan
minor
4. Respon diatas rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 3. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan minor perusahaan. 5. Respon perusahaan yang superior terhadap critical success factor diwakili oleh 4. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan utama perusahaan. 6. Weighted (bobot)
Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk menjadi penentu kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot berkisar dari 0,0 yang berarti tidak penting dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari semua bobot dari faktor-faktor yang dianalisis harus sama dengan 1,0.
3. Weighted Score (Nilai Tertimbang).
Nilai tertimbang adalah hasil yang dicapai setelah masing-masing bobot masing-masing faktor denga peringkatnya.
4. Total Weighted Score (Jumlah Nilai Tertimbang)
Jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan total nilai tertimbang. Nilai akhir dari jumlah nilai tertimbang harus berada di antara rentang 1.0 (rendah) untuk 4.0 (tinggi). Rata-rata total nilai tertimbang untuk CPM adalah 2,5, dimana setiap perusahaan dengan total nilai tertimbang berada di bawah 2,5 dapat dikatakan dalam posisi yang lemah. Perusahaan dengan total nilai tertimbang lebih tinggi adalah 2,5 maka dianggap memiliki posisi yang kuat.
Dimensi lain dalam CPM adalah perusahaan dengan jumlah nilai tertimbang yang paling tinggi dianggap sebagai pemenang di antara para pesaing. Namun
meski
demikian,
angka-angka
total
nilai
tertimbang
hanyalah
menggambarkan kekuatan relatif perusahaan-perusahaan yang dibandingkan, bukan dengan tujuan untuk mendapatkan angka tertentu tetapi lebih kepada asimilasi dan evaluasi informasi dalam cara yang mempunyai arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.
B. Manfaat Competitive Profile Matrix—CPM
Berikut disajikan manfaat-manfaat dari CPM:
1. Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor. 2. Mengidentifikasi pesaing langsung/pesaing utama. 3. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan perusahaan/organisasi. 4. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan pesaing. 5. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area yang memerlukan perhatian lebih. 6. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan.
3.5.3
Matrix IE Matriks
IE
digunakan
untuk
memperoleh
strategi
bisnis
ditingkat
korporat yang lebih detail. Matriks IE adalah matriks yang menunjukkan berbagai tempat atau posisi untuk divisi suatu organisasi dalam sembilan kotak atau sel.
Parameter yang digunakan meliputi kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi dengan menggabungkan matriks IFE dan EFE sehingga menghasilkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks IFE dan EFE (Rangkuti, 2005). Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu matriks IFE yang diberikan bobot pada sumbu x dan matriks EFE yang diberikan bobot pada sumbu y. Pada sumbu x, skor antara 1,00-1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor antara 2,00-2,99 menunjukkan rata-rata dan 3,00-4,00 kuat. Pada sumbu y, skor antara 1,00-1,99 menunjukkan posisi eksternal yang rendah, skor 2,00-2,99 menunjukkan posisi eksternal yang sedang dan 3,00-4,00 menunjukkan posisi eksternal yang tinggi. Pembagian sel-sel dalam matriks IE dapat dilihat pada Gambar 3.1
Gambar 3.1 Matrix IE
Berdasarkan Gambar 3.1, sel-sel pada matriks IE dibagi menjadi tiga bagian utama yang memiliki dampak strategi yang berbeda, yaitu : a. Posisi perusahaan yang berada pada sel I, II dan IV disebut Growth and Build (tumbuh dan bina). Strategi yang mewakili
strategi
ini
adalah strategi
intensifdan integrati seperti Market Penetration, Market Development dan Product Development atau
strategi terintegrasi seperti Bakward Intergration,
Forward Intergation dan Horizontal Intergration.
b.
Posisi perusahaan yang berada pada sel III, V dan VII disebut dengan Hold and Maitain (pertahankan dan pelihara). Strategi yang terbaik adalah melakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk.
c. Posisi perusahaan yang berada pada sel VI, VIII dan IX sangat dianjurkan untuk melakukan divestasi.
Penjelasan secara detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel matriks IE tersebut diatas, dapat dijelaskan melalui tindakan dari masing-masing strategi tersebut. 1) Growth Strategy (Strategi Pertumbuhan) Strategi pertumbuhan dirancang untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau kombinasi ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambahn kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat
meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi yang paling penting
apabila kondisi perusahaan
berada dalam pertumbuhan yang
cepat
dan
terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga untuk meningkatkan pangsa pasar. 2) Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu
industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan
penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan
konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7 dan 8. 3) Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1) Pertumbuhan
melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal
dengan cara bakward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini strategi
utama
untuk
perusahaan
yang
memiliki
merupakan
posisi kompetitif
pasar
yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, maka perusahaan harus meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengontrol kualitas, serta distribusi produk. 4) Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5) Strategi pertumbuhan melalui intergrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale
baik
di
produksi maupun pemasaran. Sedangkan apabila perusahaan berada dalam moderate attractive industry, maka strategi (sel
5). Strategi
ini
yang diterapkan adalah konsolidasi
bertujuan untuk menghindari kehilangan penjualan dan
kehilangan profit. Perusahaan yang berada pada sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas
produksi
dan
teknologi
melalui
pengembangan
internal maupun
eksternal dengan melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. 5) Diversifikasi Konsentris (Sel 7) Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi daya tarik industrinya
sangat
rendah.
Perusahaan
tersebut
berusaha memanfaatkan
kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. 6) Diversifikasi Konglomerat (Sel 8) Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat
rendah.
Kondisi
ini
menyebabkan perusahaan tersebut melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market sinergy (Rangkuti, 2005). 3.5.4
Matrix SWOT Keseluruhan evaluasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dinamakan
analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan sebuah model yang dapat mengarahkan dan berperan sebagai katalisator dalam proses perencanaan strategis.
Kerangka
ini
digunakan untuk membangun dan mengoperasikan atau mengimplementasikan informasiinformasi dari analisis situasi baik internal dan eksternal. Secara internal, model ini
memposisikan kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan secara eksternal, analasis ini mengidentifikasi
peluang
dan
ancaman
yang
dihadapi
oleh
perusahaan
(Rangkuti, 2005). Model SWOT menyediakan sebuah struktur untuk memadukan antara apa yang saat ini yang dapat dilakukan (strength) dan yang tidak dapat dilakukan (weaknesses) perusahaan dan perkembangan apa yang terjadi pada lingkungan yang menguntungkan (opportunity) dan yang menghambat (threat) (Rangkuti, 2005). Unsur-unsur SWOT tersebut meliputi: S (Strength)
: Mengacu kepada keunggulan kompetitif dan kompetisi lainnya yang dapat mempengaruhi perusahaan pada pasar.
W (Weaknesses)
: Hambatan yang membatasi pilihan-pilihan pada pengembangan strategi perusahaan.
O (Opportunities)
: Menyediakan kondisi yang menguntungkan yang membatasi penghalang.
T (Threat)
: Berhubungan dengan penghalang atau kondisi yang dapat menghalangi organisasi dalam
mencapai tujuannya.
Analsis SWOT menggunakan informasi dan data yang diperoleh dari analisis lingkungan perusahaan dengan didukung analisis strategi pemasaran yang dijalankan perusahaan, IFE, EFE dan matriks IE. Hasil dari analisis SWOT adalah strategi alternatif berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan.
peluang,
Gambar 3.2 Matrix SWOT
Berdasarkan gambar 3.2, matriks SWOT menghasilkan empat set kemungkinan strategi alternatif, yaitu : 1) Strategi S-O Strategi
ini
dibuat
berdasarkan
jalan
pikiran
perusahaan yaitu
dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2) Strategi S-T Strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari
atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. 3) Strategi W-O Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4) Strategi W-T Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari ancaman. Analisis
SWOT
akan
memberikan
arah,
pilihan
dan
pengembangan
perusahaan sehingga diperoleh strategi yang tepat bagi perusahaan. Gambar 3.3 Analisis SWOT
Keterangan : Kuadran 1 Pada kuadran 1 merupakan situasi yang sangat menguntungkan bagi perusahaan karena perusahaan memiliki peluang dan kekuatan yang dapat dalam
dimanfaatkan kondisi
ini
sekaligus. Strategi adalah mendukung
yang
harus
kebijakan
diterapkan pertumbuhan
yang agresif (Growth Oriented Strategy). Kuadran 2 Pada kuadran 2, perusahaan menghadapi berbagai ancaman namun masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
adalah
menggunakan
kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar). Kuadran 3 Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi perusahaan internal.
pun
Fokus
menghadapi strategi
beberapa
perusahaan
kendala pada
atau kelemahan
kuadran
3
adalah
meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 Pada kuadran 4, perusahaan mengalami situasi yang sangat tidak menguntungkan
karena perusahaan menghadapi berbagai ancaman
dan kelemahan internal.
3.5.5 Matrix QSPM Matriks QSPM merupakan alat analisis yang digunakan dalam tahap keputusan. QSPM menggunakan masukan dari matriks IFE dan EFE pada tahap input, serta matriks IE dan SWOT pada tahap pencocokan untuk memutuskan strategi mana yang terbaik. Strategi yang dihasilkan dapat menjadi pertimbangan bagi pihak manajemen perusahaan dalam penetapan kebijakan strategi untuk pengembangan usaha. Setelah berhasil mengembangkan sejumlah strategi alternatif, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik yang paling cocok dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan dengan menggunakan QSPM. Ada enam langkah yang perlu harus diikuti untuk membuat matriks QSPM, yaitu :
a.
Menuliskan daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan.
b.
Berikan bobot untuk masing-masing peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. Bobot ini harus identik dengan rata-rata bobot yang dihasilkan pada matriks IFE dan EFE.
c.
Tuliskan strategi alternatif yang akan dievaluasi.
d.
Apabila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap strategi yang sedang dipertimbangkan, berikan nilai Attractiveness Score (tidak
dapat
dapat
diterima)
pengaruhnya
diterima), 2 (mungkin dan
4
(dapat
dapat
(AS) yang dimulai dari 1
diterima), 3 (kemungkinan besar
diterima). Sedangkan apabila tidak ada
terhadap strategi alternatif yang sedang dipertimbangkan, jangan
berikan nilai AS. e.
Kalikan nilai bobot dengan nilai AS.
f.
Hitung nilai totalnya (Total Attractiveness Score atau TAS). Strategi alternatif yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang
paling baik dan sebaiknya dijadikan strategi alternatif dengan prioritas penerapan utama. Ilustrasi QSPM dapat dilihat dalam Tabel 3.8.
Table 3.8 Matrix QSPM
3.6
Rancangan Pemecahan Masalah Berdasarkan hasil analisis dari semua metode dan teknik analisis diatas, dimulai
dari tahap IFE, EFE, CPM, IE, SWOT, Grand Matrix dan QSPM. Dari semua hasil metode tersebut akan di hasilkan alternatif strategi yang sesuai dan sebaiknya di gunakan Toyusin Collection dalam menjalankan kegiatannya sehari-hari dan juga dalam menghadapi persaingan bisnis. Dimana bila Toyusin Collection menerapkan strategi ini, maka Toyusin Collection akan lebih efektif dan efisien dalam menjalankan kegiatannya. Serta dapat mengetahui segala kelemahan dan kekuatan, sehingga dapat di beri solusi cara untuk memgatasi dan mempertahankannya. Dan semua ini pada akhirnya akan dapat
mengembangkan usaha Toyusin Collection sehingga siap bersaing dengan industri lain secara global.
