BAB II URAIAN TEORETIS. Karyawan Terhadap Produktifitas Kerja pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero)

BAB II URAIAN TEORETIS

A. Penelitian Terdahulu Saleh (2007), dengan judul penelitian: “ Analisis Sistem Perekrutan dan Penempatan Karyawan Terhadap Produktifitas Kerja pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero)”. Permasalahan dalam penelitian ini adalah: “Apakah perekrutan dan penempatan karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) berpengaruh positif dan signifikan terhadap produktifitas kerja?”. Maka untuk mengujinya, peneliti menggunakan metode deskriptif dan metode korelasi product moment. Dan dari hasil Uji korelasi product moment yang dilakukan memberi hasil r = 0.24. Berdasarkan hasil penelitian terlihat bahwa pengaruh perekrutan dan penempatan karyawan terhadap produktifitas kerja masih rendah yaitu sebsar 24%. Yuslina (2009), dengan judul penelitian: “Analisis Sistem Rekrutmen dalam Meningkatkan Efektifitas Kerja Karyawan pada PT. INTIKIMIATAMA PERKASA di Tanjung Morawa”. Permasalahan dalam penelitian ini adalah: “Apakah sistem rekrutmen berpengaruh signifikan dalam meningkatkan efektifitas kerja karyawan pada PT. Intikimiatama Perkasa di Tanjung Morawa?”. Maka untuk mengujinya, peneliti menggunakan metode deskriptif dan model regresi linier sederhana. Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa variabel sistem rekrutmen memiliki pengaruh dominan dalam meningkatkan efektifitas kerja pada PT INTIKIMIATAMA PERKASA di Tanjung Morawa. Hal ini terlihat dari hasil nilai Standardized coefficient tertinggi sebesar 0.972.

Universitas Sumatera Utara

Mendrova (2002), dengan judul penelitian: “Pengaruh Pelaksanaan Pengembangan Karyawan dalam Meningkatkan Prestasi Kerja di PDAM TIRTANADI Medan”. Permasalahan dalam penelitian ini adalah: “Apakah pelaksanaan pengembangan karyawan yang selama ini diterapkan dalam perusahaan dapat mempengaruhi tingkat prestasi kerja dan produktifitas karyawan?”. Maka untuk mengujinya, peneliti menggunakan metode deskriptif dan metode korelasi. Berdasarkan hasil penelitian duketahui bahwa pelaksanaan pengembangan dengan metode pemberian diklat berpengaruh positif terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan. Hal ini ditunjukkan dari nilai koefisien determinasi (D) yang cukup tinggi sebesar 93,82% B. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Defenisi Manajemen Sumber Daya Manusia Secara harfiah Manajemen Sumber Daya Manusia mengandung pengertian yang merupakan paduan dari pengertian Manajemen dan Sumber Daya Manusia. Seperti yang talah dibahas di atas, dari semua difinisi tentang manajemen, minimal definisi tersebut mengandung tiga unsur, yaitu proses sumber daya manusia dapat dikatakan sebagai segolongan masyarakat yang memenuhi kebutuhan hidupnya dengan kerja pada suatu unit usaha. Dalam pengertian sumber daya manusia ini tercakup semua unsur yang dimiliki sumber daya manusia tersebut, termasuk energi, bakat, keterampilan, kondisi fisik dan mental. Sumber daya manusia dapat juga dikatakan sebagai daya yang berasal dari manusia termasuk tenaga dan potensi yang dimiliki oleh manusia tersebut. Pengertian manajemen dan sumber daya manusia sebelumnya, secara sederhana dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan ilmu manajemen yang diterapkan dalam masalah pengelolaan sumber daya manusia.


Penulis melihat banyak definisi mengenai manajemen sumber daya manusia, tidak satu defenisi pun yang bersifat universal yang dapat diterima oleh semua pihak. Meskipun demikian, penulis mencoba untuk menyajikan definisi dari beberapa ahli yang kemudian ditarik suatu kesimpulan dari pendapat-pendapat mereka. Dessler (2004:2), mendefenisikan manajemen sumber daya manusia sebagai berikut : “ Proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan”. Menurut Flippo dalam Handoko (2001:3), Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat. Berdasarkan definisi-definisi di atas dapat diartikan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia dapat diartikan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengawasan daripada pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk membantu manajer dalam pencapaian tujuan perusahaan. 2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Sesuai dengan pengertian manajemen sumber daya manusia yang telah dirumuskan di atas, maka kegiatan-kegiatan pengelolaan sumber daya manusia di dalam suatu organisasi dapat diklasifikasi ke dalam beberapa fungsi.


Sebagai ilmu terapan dari ilmu manajemen, maka manajemen sumber daya manusia memiliki fungsi manajemen dengan penerapan di bidang sumber daya manusia. Wahyudi (2002 :12) menyebutkan bahwa fungsi-fungsi pokok dari ilmu manajemen dengan penerapan pada sumber daya manusia organisasi adalah sebagai berikut : a. Fungsi Perencanaan Yaitu melaksanakan tugas dalam perncanaan kebutuhan, pengadaan, pengembangan, dan pemeliharaan sumber daya manusia. b. Fungsi Pengorganisasian Yaitu menyusun suatu organisasi dengan mendesain struktur dan hubungan antara tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. c. Fungsi Pelaksanaan Yaitu memberikan dorongan untk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien. d. Fungsi Pengendalian Yaitu melakukan pengukuran-pengukuran antara kegiatan yang dilakukan dengan standar-standar yang telah ditetapkan, khususnya di bidang tenaga kerja. Disamping fungsi-fungsi pokok, manajemen sumber daya manusia memiliki beberapa fungsi-fungsi operasional. Dimana pada dasarnya fungsi operasional dari manajemen sumber daya manusia dapat diklasifikasikan dalam tiga fungsi operasional seperti diungkapkan oleh Wahyudi (2002:14) sebagai berikut: a. Pengadaan Sumber Daya Manusia Kegiatan operasional manajemen sumber daya manusia yang berada dalam ruang lingkup ini adalah :


1.

Perencanaan Sumber Daya Manusia Dalam perencanaan sumber daya manusia dilakukan penentuan

kebutuhan tentang kerja balik secara kuantitatif maupun secara kualitatif, serta cara memenuhi kebutuhan tanaga kerja itu. 2.

Penarikan Calon Tenaga Kerja Penarikan calon tenaga kerja ini berupa usaha menarik sebanyak

mungkin calon-calon tenaga yang memenuhi persyaratan yang dibutuhkan dari sumber-sumber tenaga kerja yang tersedia.

3.

Seleksi Seleksi merupakan proses pemilihan tenaga kerja dari sejumlah

calon tenaga kerja yang dapat dikumpulkan melalui proses penarikan tenaga kerja. 4.

Penempatan Penempatan tenaga kerja yang terpilih pada jabatan yang

ditetapkan. 5.

Pembekalan Pembekalan atau dikenal dengan istilah Indoctrination, Induction,

Orientation dilakukan untuk memberikan pemahaman kepada tenaga kerja terpilih tantang diskripsi jabatan, kondisi kerja dan peraturan organisasi. b. Pengembangan Sumber Daya Manusia Kegiatan-kegiatan dalam fungsi pengembangan sumber daya manusia ini bertujuan untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan sumber daya manusia


yang telah dimiliki, sehingga tidak akan tertinggal oleh perkembangan organisasi serta ilmu pengetahuan dan teknologi. Fungsi operasional manajemen sumber daya manusia yang berada dalam fungsi ini adalah sebagai berikut: 1. Pelatihan dan Pengembangan Pelatihan dan pengembangan tenaga kerja dilakukan dengan mengikutsertakan tenaga kerja tersebut dalm program pelatihan dan program pengembangan dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan seorang tenaga kerja, sehingga mampu menyesuaikan atau mengikuti perkembangan kebutuhan organisasi. 2. Pengembangan Karir Pengembangan karir meliputi kegiatan-kegiatan yang menyangkut pengembangan karir seorang tenaga kerja, baik dalam bentuk kenaikan pangkat maupun promosi jabatan. c. Pemeliharaan Sumber Daya Manusia Kegiatan-kegiatan dalam fungsi pemeliharaan sumber daya manusia ini ditujukan untuk memelihara keutuhan sumber daya manusia yang dimiliki. Wujud dari hasil pemeliharaan sumber daya manusia ini adalah tumbuhnya rasa betah dan mempunyai kemauan untuk bekerja dengan sebaik-baiknya pada organisasi. Fungsi operasional manajemen sumber daya manusia yang berada dalam fungsi ini adalah sebagai berikut :


1. Kompensasi Jabatan Kompensasi jabatan meliputi usaha pemberian balas jasa atau kompensasi atas prestasi yang telah diberikan oleh seorang tenaga kerja. 2. Integrasi Integrasi meliputi usaha menciptakan kondisi integrasi atau persamaan kepentingan antara tenaga kerja dengan organisasi, yang telah menyangkut masalah motivasi, kepentingan, komunikasi, konflik dan konseling. 3. Hubungan Perburuhan Hubungan perburuhan dimulai dengan pembahasan masalah perjanjian kerja, perjanjian perburuhan, kesepakatan kerja bersama, sampai penyelesaian perburuhan. 4. Pemutusan Hubungan Kerja Pemutusan hubungan kerja menyangkut masalah pemutusan hubungan kerja.

Seluruh kegiatan melalui fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia tersebut diarahkan untuk mewujudkan sasaran pokok manajmen sumber daya manusia, yaitu mendayagunakan secara optimal sumber daya manusia dalam suatu organisasi untuk terciptanya suatu kondisi yang memenuhi semboyan The right man on the job at the right time yang lebih dikenal dengan tiga tepat, tepat orang, tepat jabatan dan tepat waktu. Kondisi semacam ini hanya mungkin terjadi bila setiap manusia di dalam organisasi


mencapai tingkat prestasi kerja yang tinggi. Dengan kata lain, sumber daya manusia yang dimiliki maupun mengembangkan produktivitas kerja sampai pada tingkat maksimal. Sasaran pokok ini dicapai melalui sasaran untuk membentuk terciptanya kemampuan kerja (ability to work) dan kemampuan kerja (willingness to work) dari tenaga kerja yang dimiliki suatu organisasi. Fungsi-fungsi operasional manajemen sumber daya manusia dalam ruang lingkup pengadaan sumber daya manusia dan pengembangan sumber daya manusia diarahkan untuk menjamin syarat dasar kemampuan kerja. Sedangkan fungsi-fungsi operasional manajemen sumber daya manusia dalam ruang lingkup pemeliharaan sumber daya manusia diarahkan untuk menjamin syarat dasar kemampuan kerja. C. Sistem Rekrutmen Pengertian rekrutmen adalah merupakan kegiatan untuk menarik sejumlah pelamar agar melamar ke perusahaan, sedangkan pengertian seleksi adalah merupakan proses pemilihan calon karyawan yang telah direkrut melalui berbagai persyaratan yang telah ditetapkan oleh perusahaan (Malthis, 2006:261). Agar kualitas tenaga kerja yang diperoleh sesuai dengan keinginan perusahaan, maka terlebih dahulu perusahaan harus memilih sumber-sumber tenaga kerja yang tersedia. Pemilihan sumber-sumber tenaga kerja sangat penting mengingat jika salah dalam pemilihan sumber tenaga kerja akan berakibat fatal yaitu memperoleh tenaga kerja yang tidak sesuai dengan harapan. (Kasmir, 2002: 139) “Penarikan (recruitment) pegawai merupakan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui lima tahapan yaitu: 1. Identifikasi dan evaluasi


Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan dari unsur-unsur yang diamati. Kegiatan ini diawali dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang dapat dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian. Dalam kaitannya dengan pihak penilai, identifikasi berarti bahwa bagaimanapun pihak penilai harus dapat menentukan unsur-unsur yang dinilai dari yang dinilai. Tentu saja, apa yang akan dinilai adalah yang berkaitan dengan pekerjaan, bukan yang tidak berkaitan dengan pekerjaan. Selanjutnya, diadakan evaluasi. Dengan diadakannya evaluasi, berarti ada pengamatan secara seksama dan periodik. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. 2. Menentukan kebutuhan tenaga yang diperlukan Pada tahap ini pihak perusahaan harus menentukan terlebih dahulu jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan sesuai dengan formasi yang harus di isi dalam suatu organisasi berdasarkan kepentingan yang ada dalam perusahaan. 3. Proses seleksi Seleksi merupakan proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi-kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisis lowongan pekerjaan di sebuah organisasi (Malthis, 2006:261). Seleksi lebih dari sekedar pemilihan orang yang tersedia. Menyeleksi sekumpulan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang sesuai merupakan suatu paket yang terdapat pada manusia untuk memperoleh ”kecocokan” antara apa yang sesungguhnya dapat dilakukan dan apa yang ingin dilakukan pelamar.

Adapun proses seleksi yang lazim

dipergunakan oleh perusahaan, prosedurnya meliputi: a. Wawancara awal b. Pengisian formulir


c. Pemeriksaan referensi d. Test psikologi e. Wawancara/ interview f. Persetujuan atasan langsung g. Pemeriksaan kesehatan h. Indeks atau orientasi 4. Penempatan Penempatan bukanlah merupakan sebuah keputusan final. Hal ini merupakan sebuah langkah awal yang terdiri dari apa yang menurut perkiraan supervisor yang bersangkutan dapat dilakukan oleh si pekerja baru dengan apa yang ”diminta” oleh pekerja (dalam bentuk minat intrinsik, kesempatan untuk bekerja sama, kemungkinan-kemungkinan promosi, pembayaran atau imbalan). Faktor-faktor diatas memang harus diakui, tidak mudah untuk diselesaikan terlebih bagi seorang pekerja baru yang belum ”dikenal”. Karena alasan itu maka penempatan pertama biasanya berstatus ”percobaan”. Baik si pekerja baru maupun perusahaan sedang melakukan ”uji coba”. 5. Orientasi tenaga kerja Orientasi dapat diartikan sebagai proses yang ditujukan untuk memperkenalkan dengan rekan-rekan kerja atau proses pengenalan dengan karyawan lama, dan dapat didefinisikan sebagai kegiatan untuk memperkenalkan karyawan baru dengan rekan kerjanya dan dengan organisasi, yaitu informasi mengenai tujuan, sejarah, philosophy, prosedur, dan aturan-aturan, mengkomunikasikan kebijaksanaan SDM yang penting. Misalnya, jam kerja, prosedur penggajian, persyaratan kerja lembur, fasilitas dan tunjangan perusahaan, meninjau ulang tugas-


tugas dan tanggung jawab karyawan menyediakan tour kunjungan fisik didalam organisasi, dan memperkenalkan karyawan itu kepada pimpinan dan rekan kerjanya. Tahap ini adalah langkah terakhir dari proses rekrutmen, dimana penolakan dapat dilakukan bila calon pegawai gagal selama masa orientasi atau induksi. Orientasi tenaga kerja ini menyangkut masalah atau pengenalan dan penyesuaian karyawan baru dengan perusahaan. Pada tahap orientasi ini pertama karyawan diterima dengan diberikan pengarahan dan informasi tentang keadaan perusahaan, sifat dan sejarah berdirinya perusahaan beserta produk yang ditawarkan, kondisi kerja, kompensasi, dan kesejahteraan atau jaminan sosial yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Langkah selanjutnya adalah calon karyawan tersebut diserahkan pada masing-masing supervisornya, untuk menerima pengenalan lebih lanjut. Berhasil tidaknya orientasi ini bisa diukur dari puas tidaknya supervisor dan karyawan-karyawan lama terhadap masuknya calon karyawan tersebut dalam kelompok kerja. Perusahaan dapat memperoleh jenis karyawan dalam kualitas dan jumlah yang sesuai dengan keinginan dari dalam perusahaan sendiri maupun dari luar perusahaan. 1. Sumber dari Dalam Perusahaan (Internal) Sumber Internal menurut Hasibuan (2002: 42) adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang lowong diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan karyawan bersifat vertikal (emosi ataupun demosi) maupun bersifat horizontal (mutasi dan rotasi). Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada.


Perusahaan dapat menarik karyawan dari sumber eksternal, jika tidak ada karyawan yang memenuhi kualifikasi jabatan yang lowong. 2. Sumber dari Luar Perusahaan (Eksternal) Sumber eksternal menurut Hasibuan (2002: 42) adalah usaha penarikan tenaga kerja dari luar perusahaan. Cara ini dinilai sangat positif, karena dengan sistem ini tenaga kerja yang diterima merupakan pilihan dari pelamar-pelamar yang telah memenuhi syarat-syarat yang ditentukan perusahaan. Dengan demikian dapat diharapkan bahwa tenaga kerja yang telah diterima adalah tenaga kerja yang bermutu baik. Menurut Handoko (2001: 74), ada beberapa metode atau cara untuk mendapatkan tenaga kerja dari sumber-sumber eksternal, yaitu: a.

Walk-in

Pelamar atau pencari kerja datang sendiri ke perusahaan dan kemudian mengisi blanko lamaran yang telah disediakan oleh perusahaan atau mereka yang mengisi secara kebetulan. b.

Rekomendasi dari Karyawan

Pihak perusahaan terkadang meminta kepada pegawai atau karyawan mencari tenaga kerja untuk mengisi pekerjaan yang lowong. c.

Iklan

Periklanan merupakan cara lain yang dianggap baik untuk menarik calon tenaga kerja. Iklan dalam surat kabar, melalui radio, majalah, biasanya dapat menarik banyak tenaga kerja tetapi mutunya sangat berbeda. d.

Agen-agen Penempatan Tenaga Kerja


Agen-agen atau badan-badan penempatan tenaga kerja (seperti Departemen Tenaga Kerja) atau dapat diminta bantuannya untuk mengatasi beban maksimal dan kebutuhan pegawai. e.

Lembaga Pendidikan

Perusahaan banyak melakukan kerja sama dengan lembaga-lembaga pendidikan atau kursus-kursus dengan maksud mendapatkan tenaga kerja dengan kualifikasi dan tingkat pendidikan tertentu. Hal ini disebabkan karena tugas atau jabatan semakin kompleks.

f.

Organisasi Karyawan

Perusahaan dapat mencari tenaga kerja dari organisasi karyawan yang sesuai dengan keterampilan yang diinginkan oleh perusahaan. Sudah jelas bahwa ini menguntungkan bagi manajemen untuk dapat menarik tenaga kerja terampil dan berpengalaman. g.

Nepotisme

Penarikan anggota keluarga merupakan komponen program penarikan tenaga kerja yang tidak dapat dilakukan dalam perusahaan-perusahaan keluarga. Kebijakan ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan. h.

Asosiasi Profesional

Perekrutan yang dilakukan melalui jaringan-jaringan hubungan pribadi dan pasar tenaga kerja kecil tetapi khusus. Walaupun tujuan resmi perkumpulan profesional untuk saling menukar makalah-makalah ilmiah, namun banyak waktu digunakan untuk tukar-menukar informasi kerja. i.

Leasing (Penyewaan)


Perusahaan dapat menarik tenaga kerja honorer yang dibayar secara harian untuk menyesuaikan dengan kebutuhan sumber daya manusia jangka pendek. Perusahaan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih, baik, dan terpilih, juga menghindarkan perusahaan dari kewajiban-kewajiban dalam pensiun, asuransi dan kompensasi.

j.

Organisasi Militer

Perusahaan dapat mengambil tenaga kerja dari dinas militer. Biasanya anggota militer mempunyai suatu keahlian tertentu yang dapat diandalkan. k.

Open House

Open house adalah suatu teknik penarikan tenaga kerja dimana orang-orang disekitar perusahaan di undang untuk mengunjungi dan melihat-lihat keadaan perusahaan. Dengan cara ini, para calon anggota tenaga kerja mungkin tertarik untuk bekerja di perusahaan tersebut. 3. Metode-metode Rekrutmen Metode penarikan akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Menurut Hasibuan (2002:44), metode penarikan karyawan baru terbagi dua yaitu : a. Metode Tertutup Metode tertutup adalah ketika penarikan kerja diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan yang baik sulit. b. Metode Terbuka


Metode terbuka ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa, cetak maupun elektronik, agar tersebar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka, diharapkan lamaran banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar. D. Pengembangan Karyawan Fungsi pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pelatihan dan pendidikan. (Hasibuan 2002:40). Pelatihan dan pendidikan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan. 1. Pelatihan Pelatihan dapat didefinisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang. Pelatihan merupakan suatu peningkatan pengetahuan dan keterampilan seseorang untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu. Sebagai contoh, pelatihan dapat digunakan untuk menunjukkan cara untuk mengoperasikan mesin baru kepada mekanis baru, atau tentang cara menjual produk kepada tenaga penjual baru dan tentanng cara bagaimana melaksanakan interview dan menilai karyawan kepada penyelia baru. a. Tujuan Pelatihan 1. Bagi Karyawan a. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan karyawan. b. Meningkatkan moral karyawan. c. Memperbaiki kinerja.


d. Membantu karyawan dalam menghadapi perubahan-perubahan, baik perubahan struktur organisasi, teknologi, maupun sumber daya manusianya. e. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima karyawan. 2. Bagi Perusahaan a. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. b. Penghematan. c. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan. d. Memperkuat komitmen karyawan. 3. Bagi Konsumen a. Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dalam hal kualitas dan kuantitas. b. Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan yang bersangkutan. Ini berarti bahwa dengan adanya pelatihan dan pengembangan akan memberi manfaat yang lebih baik bagi konsumen. b. Langkah-langkah Pelatihan Sebagaimana halnya dengan setiap pelaksanaan dari sebuah kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan, maka pelatihan juga perlu dikelola dengan baik agar dapat mencapai tujuan. Pada dasarnya, pengelolaan terdiri atas tiga tahapan kegiatan yaitu perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian.

Dalam kaitannya dengan pelatihan, maka

tahapan kegiatannya terdiri atas : 1. Analisis kebutuhan 2. Rancangan instruksional


3. Validasi 4. Implementasi 5. Evaluasi c. Metode Pelatihan Ada berbagai metode yang dapat digunakan untuk pelatihan dan pengembangan dan pada dasarnya dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok yaitu on the job training dan off the job training. (Hasibuan 2002:77) 1. On the job training (latihan sambil bekerja) On the job traning meliputi semua upaya melatih karyawan untuk mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakannya ditempat kerja yang sesungguhnya. On the job training meliputi program magang, rotasi pekerjaan, dan understudy atau coaching (praktek langsung dengan orang yang sudah berpengalaman atau atasan yang dilatih).. 2. Off the job training Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja. Program ini memberikan individu dengan keahlian dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu terpisah dari waktu kerja reguler mereka. Contohnya: training instruksi pekerjaan, vestibule training (training dalam suatu ruangan khusus), studi kasus, management games, seminar, permainan peran/ role playing, dan pengajaran melalui komputer. 2. Pendidikan Pendidikan yang dilakukan dalam proses pengembangan karyawan adalah merupakan suatu usaha untuk meningkatkan pengetahuan atau pemahaman tentang suatu pekerjaan. Oleh karena itu setiap karyawan dapat lebih meningkatkan lagi pengetahuan atau pemahaman mereka


terhadap suatu jenis pekerjaan yang akan mereka lakukan sehingga para karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya. Metode-metode yang digunakan oleh organisasi untuk menilai kebutuhan pengembangan meliputi: 1. Pusat-pusat Penilaian (assessment centers) Pusat-pusat Penilaian (assessment centers) adalah kumpulan instrumen dan latihan yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan seseorang. Kepemimpinan organisasional menggunakan pusat-pusat penilaian untuk mengembangkan dan menyeleksi para manajer. 2. Tes Psikologi Tes psikologi dengan menggunakan pensil dan kertas telah digunakan selama beberapa tahun untuk menentukan potensial dan kebutuhan pengembangan para karyawan. Tes kecerdasan, tes pemikiran matematis dan verbal, serta tes kepribadian seringkali digunakan. Tes seperti ini dapat memberikan informasi yang berguna atas individu-individu tersebut tentang faktorfaktor seperti motivasi, kemampuan berfikir, gaya kepemimpinan, ciri-ciri respons antar personal, dan pilihan pekerjaan. 3. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja yang dilakukan dengan baik bisa menjadi sumber informasi pengembangan. Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan, pengetahuan pekerjaan, dan dimensi-dimensi lain yang relevan dapat dikumpulkan melalui cara ini. Penilaian yang dirancang

untuk

tujuan-tujuan

pengembangan

lebih

berguna

dalam

membantu

pengembangan karyawan individual daripada penilaian yang dirancang dengan seksama untuk tujuan-tujuan administratif. (Malthis, 2006 : 35)


Sedangkan teknik pelatihan dan pengembangan karyawan dalam (Kasmir; 2002: 144) ada dua macam , yaitu: 1. Metode Praktis (on the job training), merupakan metode latihan sambil bekerja, dalam hal ini calon pegawai diberikan pengetahuan tentang: a. Bagian-bagian organisasi dan praktik dengan berbagai macam keterampilan. b. Melatih karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan. c.

Magang, yaitu proses belajar dari seseorang atau beberapa orang yang

lebih

berpengalaman. d. Penugasan sementara. 2. Teknik Presentasi dan Metode Simulasi Teknik Presentasi dapat dilakukan dengan model: a) Kuliah; b) Presentasi video; dan c) Konferensi Sedangkan Metode Simulasi dapat dilakukan dengan cara: a. Studi kasus dengan cara mengidentifikasikan masalah-masalah, memilih alternatif penyelesaian dan pengambilan keputusan. b. Role playing c. Business games d. Vestibule training, yaitu latihan dilakukan bukan dengan atasan langsung tetapi dengan pelatih khusus. e. Latihan di labolatorium untuk pekerjaan tertentu. E. Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik. (Panggabean 2004:66)


Menurut Rivai (2004: 309) prestasi kerja terdiri dari lima dimensi yaitu: 1. Kualitas Kualitas kerja karyawan yaitu kerapian, ketelitian, dan keterkaitan hasil kerja dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan. Dengan adanya kualitas kerja yang baik dapat menghindari tingkat kesalahan di dalam penyelesaian suatu pekerjaan serta produktifitas dari kerja yang dihasilkan dapat bermanfaat bagi kemajuan perusahaan. 2. Kuantitas Kuantitas kerja yaitu volume kerja yang dihasilkan dibawah kondisi normal. Kuantitas juga menunjukkan banyaknya jenis atau pekerjaan yang dilakukan dalam satu waktu sehingga efisiensi dan efektifitas dapat terlaksana sesuai dengan tujuan perusahaan. 3. Kemampuan Kemampuan yaitu kemampuan dari karyawan untuk mengoperasikan peralatan kantor dan juga kemampuan untuk mengerjakan serta memahami setiap tugas agar dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh perusahaan. 4. Sikap karyawan Sikap karyawan yaitu tingkah laku serta kesopanan yang dipraktekkan dalam keseharian baik kepada atasan, bawahan, rekan kerja serta customer/nasabah sehingga menimbulkan kesan profesional dalam bekerja. 5. Waktu Pemanfaatan waktu yaitu penggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan kebijaksanaan dari perusahaan. Karena dengan adanya pemanfaatan waktu maka pekerjaan dapat diselesaikan tepat waktu pada waktu yang ditentukan oleh perusahaan.


Setiap pimpinan perlu mengambil keputusan dan keputusan itu akan semakin tepat apabila informasinya juga tepat. Salah satu cara untuk mendapatkan informasi yang berkaitan dengan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya adalah penilaian prestasi. Penilaian prestasi merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik. Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam menghasilkan sesuatu. Proses penilaian prestasi ditujukan untuk memahami prestasi kerja seseorang. Tujuan ini memerlukan sebuah proses, yaitu serangkaian kegiatan yang saling berkaitan. Kegiatan-kegiatan itu terdiri dari identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebuah organisasi. (Panggabean, 2004 : 66) Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan dari unsur-unsur yang diamati. Kegiatan ini diawali dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang dapat dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian. Dalam kaitannya dengan pihak penilai, identifikasi berarti bahwa bagaimanapun pihak penilai harus dapat menentukan unsur-unsur yang dinilai dari yang dinilai. Tentu saja, apa yang akan dinilai adalah yang berkaitan dengan pekerjaan, bukan yang tidak berkaitan dengan pekerjaan. Selanjutnya, diadakan observasi. Dengan diadakannya observasi, berarti ada pengamatan secara seksama dan periodik. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Dengan kata lain, observasi yang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat menghasilkan hasil penilaian sesaat dan tidak akurat. 1. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Berdasarkan hasil tinjauan pustaka dapat dikemukakan bahwa penilaian prestasi dilakukan untuk memperoleh informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan yang


berkaitan dengan kegiatan manajer sumber daya manusia yang lain, seperti perencanaan SDM, penarikan dan seleksi, pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karir, programprogram kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan. (Rivai 2004:311) Walaupun diakui bahwa penilaian prestasi banyak manfaatnya, namun masih banyak pimpinan yang tidak bersedia melakukannya. Adapun yang menyebabkan antara lain: a. Pihak penilai tidak merasa memiliki. Perasaan ini muncul karena mereka tidak dilibatkan dalam menentukan sistem penilaian, tidak dilatih untuk dapat menggunakan sistem yang ada, dan usulan mereka terhadap sistem yang ada tidak diperhitungkan. b. Pimpinan enggan untuk memberikan nilai yang buruk kepada karyawan mereka, khususnya kepada orang yang mereka sukai secara pribadi. c. Jika hasil penilaiannya buruk, pihak karyawan tidak mau menerimanya. Penilaian yang buruk cenderung menimbulkan reaksi untuk bertahan atau bermusuhan daripada untuk mendorong meningkatkan kinerja karyawan. d. Pimpinan maupun bawahan menyadari bahwa penilaian yang buruk mempengaruhi karir seseorang. e. Dalam kenyataannya proses penilaian prestasi tidak dimanfaatkan untuk menentukan kebijaksanaan dalam pemberian panghargaan. f. Pimpinan ragu-ragu untuk memberikan penilaian yang buruk karena takut dinilai tidak mampu untuk memilih dan mengembangkan karyawan. 2. Upaya Mengatasi Penolakan Dalam Pelaksanaaan Penilaian Prestasi Hambatan atau penolakan untuk melaksanakan penilaian prestasi dapat diatasi jika: a. Sistem penilaian prestasi sesuai dengan kebutuhan organisasi. b. Faktor-faktor yang dinilai objektif dan konkrit.


c. Penilaiannya bebas dari bias. d. Prosedur dan administrasinya seragam. e. Sistemnya mudah digunakan. f. Hasil penilaian digunakan dalam pengambilan keputusan. g. Sistemnya memungkinkan dilakukannya proses peninjauan ulang. h. Yang menggunakan dapat menggunakannya sebagai input. i. Dapat dilaksanakan dengan ekonomis. j. Hasil penilaiannya didokumentasikan. k. Penilai terlatih dan berkualitas. l. Sistemnya mencakup monitoring dan evaluasi. m. Manajer puncak dengan jelas memberikan dukungannya terhadap sistem. 3. Metode Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi dapat dilakukan dengan berbagai cara atau metode. Cara mana yang dipilih tergantung kepada kegunaannya. Jika hasilnya akan digunakan untuk keperluan seleksi, promosi, pelatihan, dan pengajian berdasarkan hasil prestasi (merit rating), maka metode yang cocok untuk digunakan adalah metode rating scale. Sedangkan untuk membantu karyawan berkembang digunakan metode collaburative, seperti manajemen berdasarkan objektif (MBO). (Rivai 2003:324) Metode-metode yang dapat dipilih terdiri atas hal-hal berikut: a. Rating Scale (Skala Rating) Dengan menggunakan metode ini, hasil penilaian kerja karyawan dicatat dalam suatu skala. Skala di bagi dalam tujuh atau lima kategori dan karena konsep yang akan dinilai bersifat kualitatif, maka kategori yang digunakan bersifat kualitatif, yaitu dari sangat


memuaskan sampai dengan sangat tidak memuaskan. Cara ini banyak digunakan karena sangat sederhana dan dapat digunakan untuk menilai lebih banyak orang dalam waktu yang relatif singkat. b. Critical Incidents (Insiden-insiden Kritis) Dengan metode ini, penilai melakukan penilaian pada saat-saat kritis saja, yaitu waktu dimana perilaku karyawan dapat membuat bagiannya sangat berhasil atau bahkan sebaliknya. Pada hakikatnya, metode penilaian ini tidak dapat berdiri sendiri, melainkan harus digabungkan dengan metode yang lain. c. Essay Dengan menggunakan metode ini, penilai menulis cerita ringkas yang menggambarkan prestasi kerja karyawan. Metode ini cenderung menggambarkan prestasi kerja karyawan yang luar biasa ketimbang kinerjanya setiap hari. Penilaian ini sangat mengandalkan kemampuan menulis penilai. Setelah kinerja ditinjau ulang, evaluasi yang positif bisa menjadi negatif apabila penilai tidak dapat menuliskannya dengan baik. d. Work Standards (Standar Kerja) Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari rata-rata pekerjaan dalam usaha yang normal. e. Rangking Dengan metode ini penilai sekedar menempatkan semua karyawan yang dinilai kedalam urut-urutan ranking. Penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnnya untuk menentukan siapa yang lebih baik daripada siapa dan kemudian menempatkan karyawan dalam urutan yang terbaik sampai yang terburuk. Kesulitan


dihadapi apabila terdapat dua orang atau lebih yang memiliki prestasi yang hampir tidak dapat dibedakan. f. Forced Distribution (Distribusi yang Dipaksakan) Dalam metode ini diasumsikan bahwa karyawannya dapat dikelompokkan kedalam lima kategori, yaitu dari kategori yang paling baik (10%), kemudian yang baik (20%), yang cukupan (40%), yang buruk (20%) dan sisanya (10%). Kelemahan dari metode ini adalah apabila hampir semua karyawan dalam bagiannya mempunyai kinerja yang sangat memuaskan, maka akan sangat sulit untuk membaginya kedalam lima kategori, begitu pula jika yang terjadi kebalikannya. g. Forced-Choice and Weighted Checklist Performance Report (Pemilihan yang Dipaksakan dan Laporan Pemeriksaan Kinerja Tertimbang) Laporan ini memerlukan penilai untuk memilih karyawan mana yang dapat mewakili kelompoknya. Faktor yang dinilai adalah perilaku karyawan dan penilai memberikan nilai positif atau negatif. Namun, penilai tidak peduli dengan bobot penilaiannya sebagaimana halnya dengan metode forced distribution, dalam metode ini sulit untuk mengetahui faktor apa yang mengakibatkan mereka masuk kedalam kategori sangat tidak berprestasi. h. Behaviorally Anchored Scales Merupakan metode penilaian berdasarkan catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. i. Metode Pendekatan Management By Objective (MBO)


Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menentukan sasaran organisasi, tujuan individu dan saran-saran untuk meningkatkan produktivitas organisasi.


BAB II URAIAN TEORETIS. Karyawan Terhadap Produktifitas Kerja pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero)

Recommend Documents