BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Konsep Peranan Pengertian peranan (role) menurut Richard L.Draft dan Dorothy Marcic
(2007;14) adalah sebagai berikut: “A role is a set of expectations for a manager’s behavior”. Peranan ini mencakup tiga hal, yaitu : 1. Peranan meliputi norma-norma yang dibutuhkan dengan posisi atau tempat seseorang dalam masyarakat 2. Peranan adalah suatu konsep tentang apa yang dapat dilakukan oleh individu dalam masyarakat sebagai organisasi. 3. Peranan juga dapat dikatakan sebagai perilaku individu yang penting bagi struktur sosial masyarakat.
Berdasarkan pengertian diatas, dapat diartikan secara keseluruhan bahwa peranan adalah hak, kewajiban dan perilaku yang dilaksanakan oleh sesorang sesuai dengan kedudukan dalam lingkungan dan struktur sosial masyarakat atau organisasi. Sejak peralihan ke abad 20 setidak tidaknya terdapat tiga faktor yang mempunyai pengaruh yang sangat penting pada status pimpinan keuangan pada perusahaan-perusahaan, diantaranya : 1. Semakin bertambah besar dan rumitnya organisasi industri 2. Hubungan dengan pemerintah yang semakin bertambah sehubungan dengan kegiatan perusahaan 3. Semakin banyaknya sumber modal.
7
8
Dalam periode ini telah lahir dan terjadi pengembangan fungsi controllership yang terpisah, memang benar bahwa controller harus melakukan kegiatan akuntansi, tetapi contoller tidak harus membatasi peranannya hanya dalam fungsi pencatatan, lebih layak lagi agar controller memperluas fungsi akuntansi kepada aplikasi manajemennya. Hal yang penting untuk pemenuhan fungsi controllership secara wajar ialah adanya suatu sikap pemikiran yang memberi semangat dan menghidupkan data finansial dengan menerapkannya terhadap kegiatan perusahaan dimasa mendatang termasuk peranan controller dalam sistem pengendalian manajemen sehingga dapat menuntun pemikiran pemimpin pada kombinasi operasi-operasi yang paling menguntungkan.
2.2
Sistem Pengendalian Manajemen
2.2.1 Pengertian Sistem Pengertian sistem menurut Anthony dan Govindarajan (2007;5) adalah : “A system ia a prescribed and usually repetitious way of carrying out an activity or a set of activities”. Sedangkan pengertian sistem menurut Abdul Halim dkk (2003;3) : “sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya dilakukan berulang-ulang”. Sistem merupakan penentuan cara melaksanakan aktivitas atau seperangkat aktivitas yang biasanya berulang-ulang. Ciri suatu sistem biasanya teratur (ritmik), berulang-ulang, merupakan koordinasi serangkaian langkah-langkah yang dimaksudkan untuk mencapai suatu tujuan. Namun, tidak semua tindakan manajemen sistematis. Tindakan yang tidak sistematis biasanya tidak diatur oleh suatu sistem, dan para manajer biasanya menggunakan pertimbangan pribadi untuk melaksanakan tindakan tersebut sehingga keberhasilannya ditentukan oleh keahlian manajer.
9
Dan pengertian sistem menurut Anthony dan Govindarajan yang dialihbahasakan oleh F.X.Kurniawan tjakrawala (2005:7), adalah sebagai berikut : “Sebuah sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya berulang untuk melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas”. Berdasarkan pengertian tersebut dapat penulis jelaskan bahwa sistem adalah sekelompok komponen yang saling berhubungan maupun tidak yang keseluruhannya merupakan sebuah kesatuan. Jadi, sistem berupa hal yang ritmis, berulang kali terjadi atau langkah-langkah terorganisasi yang dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu. Pada kegiatan dalam suatu organisasi, terdapat beberapa tindakan manajemen dilakukan dengan tidak sistematis. Para manajer pada umumnya menghadapi situasi di mana aturan tidak terdefinisikan secara baik sehingga harus menggunakan penilaian terbaik mereka dalam memutuskan tindakan apa yang akan diambil. Keefektifan tindakan meraka ditentukan oleh kepiawaian mereka dalam berhadapan dengan orang-orang, dan bukannya oleh aturan yang ditentukan dalam sistem tersebut.
2.2.2 Pengertian Pengendalian Fungsi manajemen dengan pengendalian saling berkaitan erat dimana fungsi manajemen dimulai dari proses perencanaan yaitu penetapan dan tujuan perusahaan secara umum. Lalu selanjutnya adalah menentukan kebijaka apa yang akan akan dilakukan oleh manajemen untuk mencapai tujuan yang biasa disebut strategi perusahaan. Setelah strategi diterapkan, manajemen perusahaan membutuhkan keyakinan bahwa kegiatan operasi perusahaan telah terarah sesuai dengan tujuan perusahaan dan strategi yang telah diterapkan sebelumnya. Dan agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan efektif dan efisien, maka proses selanjutnya yang diperlukan oleh manajemen adalah proses pengendalian.
10
Sebagaimana telah diuraikan pertama kali tentang pengendalian (control) oleh Samuel Jonshon (pusdiklatwas.bpkp.go.id/filenya/namafile/252/AT_SPM_.pdf) adalah : “copy of a roll (of account), a parallel of the same quality and content with the original” Pada dasarnya pengendalian bertujuan untuk mengarahkan seperangkat alat untuk variable untuk mencapai tujuan. Hal ini sesuai dengan definisi pengendalian yang dikemukakan oleh supriyono (2009:19) dimana secara luas : “Pengendalian diartikan sebagai suatu proses untuk mengarahkan seperangkat variable (misalnya mesin-mesin, manusia) kearah tercapainya sasaran atau tujuan.” Proses pengendalian meliputi tiga langkah yaitu: 1. menentukan standar 2. mengevaluasi pelaksanaan kerja 3. melakukan tindakan koreksi. Jadi dengan demikian pengendalian merupakan aktivitas yang menyangkut tindakan dan evaluasi, yang berarti implementasi dari perencanaan dan penggunaan umpan balik agar supaya sasaran dicapai secara total. Pengendalian dilakukan untuk mengarahkan aktivitas perusahaan agar sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan dan dapat tercapai dengan efektif dan efisien. Dengan itu pula dapat dinyatakan bahwa pengendalian merupakan fungsi manajemen yang melakukan pengukuran dan koreksi terhadap aktivitas perusahaan untuk menjamin bahwa operasi perusahaan telah berjalan sesuai dengan rencana dan beroperasi dengan efektif dan efisien. 2.2.2.1 Elemen-Elemen Proses Pengendalian Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen. Anthony dan Govindarajan (2005;3) mengemukakan empat elemen tersebut sebagai berikut:
11
1. Pelacak (detector) atau sensor 2. Penilai (assessor) 3. Effector 4. Jaringan Komunikasi Elemen-elemen system pengendalian tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Pelacak (detector) atau sensor adalah suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan. 2. Penilai (assessor) adalah suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa actual dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspetasi dari apa yang seharusnya terjadi. 3. Effector adalah suatu perangkat (yang sering disebut dengan “umpan balik”) yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut. 4. Jaringan komunikasi adalah perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor dan antara assessor dengan effector.
Gambar 2.2.2.1 Elemen-elemen sistem pengendalian
Perangkat Kendali
2.Assessor Perbandingan ukuran standar
dengan
3.effector
1.Detector Informasi mengenai apa yang sedang terjadi
Perubahan perilaku jika diperlukan
Perusahaan yang sedang dikendalikan
12
2.2.3 Pengertian Manajemen Pengertian manajemen menurut Heinz Wehrich dan Harold Koontz (2005;4) : “management is the process of designing and maintaining an environment in which individuals, working together in groups, efficiently accoumplish selected aims.” Sedangkan pengertian manajemen menurut Richard L. Daft dan Dorothy Marcic (2007;7)adalah : “management is the effective and efficient attainment of organizational goals through planning, organizing, leading, dan controlling organizational resource” Dan pengertian manajemen menurut Robbins dan Coutler yang dialihbahasakan oleh Harry Slamet (2007:8) : “Manajemen adalah proses pengordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain”. Berdasarkan pengertian tersebut dapat penulis jelaskan bahwa manajemen merupakan seni untuk mencaoai tujuan melalui tangan orang lain. Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerjasama. Organisasi tersebut tentu memiliki berbagai tujuan. Dalam organisasi bisnis, laba merupakan tujuan utama yang ingin dicapai. Robbins dan Coulter yang dialihbahasakan oleh Harry Slamet (2007;9) juga menjelaskan fungsi-fungsi manajemen sebagai berikut: 1. Fungsi perencanaan Fungsi manajemen yang mencangkup proses menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokkan tugas-tugas itu, siapa harus melapor ke siapa dan dimana keputusan harus dibuat. 2. Fungsi pengorganisasian Fungsi manajemen yang mencangkup proses memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja,
13
memiliki saluran komunikasi yang paling efektif dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan 3. Fungsi kepemimpinan Fungsi manajemen yang mencangkup proses memantau kinerja actual, membandingkan actual dengan standar dan membuat koreksinya jika perlu. 4. Fungsi pengendalian Fungsi manajemen yang mencakup proses mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu dan menyusun rencana dan untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan. Robbins dan Coulter (2007;35) mengungkapkan 14 prinsip manajemen menurut Fayol: 1. Pembagian keja. Spesialisasi meningkatkan output dengan membuat para karyawan menjadi lebih efisien. 2. Wewenang Para manajer harus mampu member perintah, wewenang memberi mereka hak tersebut namun bersamaan dengan wewenang ikut pula tanggung jawab. 3. Disiplin Para karyawan harus menaati dan mnghormati peraturan-peraturan yang mengatur organisasi itu. 4. Kesatuan komando Setiap karyawan harus menerima perintah dari satu orang atasan saja.
14
5. Kesatuan arah Organisasi harus mempunyai rencana tindakan tunggal untuk membimbing manajer dan pekerja. 6. Mengesampingkan
kepentingan
individu
dan
mengedepankan
kepentingan umum Kepentingan satu karyawan atau sekelompok karyawan tidak boleh didahulukan daripada kepentingan organisasi secara keseluruhan. 7. Balas jasa Para pekerja harus mendapatkan upah yang wajar bagi jasa-jasa mereka. 8. Sentralisasi Istilah ini mengacu pada hingga derajat mana anak buah terlibat dalam pengambilan keputusan. 9. Rantai scalar Garis wewenang dari pucuk pimpinan hingga jajaran yang paling rendah merupakan rantai scalar. 10. Tatanan Manusia dan barang-barang harus berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat. 11. Kesamaan Para manajer harus bersikap baik hati dan adil terhadap semua bawahan mereka. 12. Stabilitas personalia sehingga tidak ada kekosongan jabatan Pemimpin harus mengadakan perencanaan personalia secara berjenjang dan menjamin agar tersedia pengganti untuk mengisi lowongan. 13. Inisiatif Karyawan yang diizinkan untuk memprakarsai dan menjalankan rencana akan menunjukkan tingkat usaha yang tinggi.
15
14. Semangat korps Meningkatkan semangat tim akan membina keselarasan dan kesatuan di dalam organisasi itu. Pengertian proses manajemen menurut Robins dan Coulter (2007;8) adalah : “Proses manajemen adalah serangkaian keputusan dan kegiatan kerja yang sedang terjadi yang dialami oleh para manajer sewaktu mereka merencanakan, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan.” 2.2.4 Pengertian Pengendalian Manajemen Pengendalian manajemen merupakan suatu proses untuk mendeteksi dan mengkoreksi kesalahan-kesalahan untuk kerja yang tidak disengaja dan ketidakberesan yang disengaja. Pengendalian manajemen juga merupakan proses untuk memotivasi dan memberi semangat anggota organisasi dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Pada perusahaan yang relatif kecil, pimpinan perusahaan dapat melaksanakan pengelolaan kegiatan perusahaan secara langsung. Tetapi dalam perusahaan yang cukup besar pimpinan perusahaan memerlukan bantuan staf lain untuk melaksanakan sebagian fungsinya dengan cara delegasi wewenang kepada staf tersebut. Untuk memastikan bahwa operasi perusahaan telah berjalan sesuai dengan rencana maka di perlukan pengendalian manajemen. Pengertian
pengendalian
manajemen
menurut
Anthony
dan
Govindarajan yang (2007;6) adalah sebagai berikut: “Manajement control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies.”
Pengendalian manajemen terdiri dari beberapa kegiatan, meliputi: o Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan organisasi. o Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi
16
o Mengkomunikasikan informasi o Mengevaluasi informasi o Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada o Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka Proses dari pengendalian manajemen adalah: a. Penyusunan program (Perencanaan Strategi) Penyusunan program adalah proses pembuatan keputusan mengenai program-program utama yang akan dilaksanakan oleh organisasi untuk mengimplementasikan strategi-strategi dan penaksiran jumlah sumber-sumber yang akan digunakan untuk setiap program. b. Penyusunan anggaran Penyusunan anggaran adalah proses pembuatan keputusan mengenai peran para manajer pusat pertanggung jawaban dalam melaksanakan program. Sedangkan anggaran adalah rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran-ukuran kuantitatif biasanya dalam satuan moneter. Mengenai perolehan dan penggunaan sumber-sumber organisasi beserta pusat pertanggung jawabannya untuk jangka waktu tertentu biasanya satu tahun. c. Pelaksanaan dan pengukuran Pada tahap pelaksanaan dan pengukuran ini diperlukan adanya pengendalian manajemen operasi yang meliputi metode, prosedur dan cara-cara yang digunakan oleh manajemen untuk mempengaruhi aktivitas-aktivitas atau tindakan-tindakan para anggota organisasinya agar dilaksanakan secara efisien dan efektif. d. Pelaporan dan analisis (Evaluasi Kinerja) Pelaporan dan analisis adalah suatu proses untuk menyusun dan menyajikan laporan untuk pihak-pihak yang berkepentingan, laporan tersebut disusun untuk setiap pusat pertanggung jawaban yang akan menunjukkan informasi yang sesungguhnya dibandingkan dengan
17
anggarannya dalam ukuran-ukuran kinerja keuangan maupun non keuangan serta informasi eksternal maupun internal. Sedangkan analisis adalah proses untuk mengetahui penyebab perbedaan antara informasi yang sesungguhnya dengan anggaran jika terdapat perbedaan antara anggaran dengan informasi yang sesungguhnya
Dalam melaksanakan pengendaliannya, manajemen menggunakan metode dan prosedur termasuk didalamnya sistem pengendalian manajemen yang terdiri atas struktur
organisasi,
wewenang,
tanggung
jawab,
dan
informasi
untuk
melaksanakan pengendalian yang memastikan bahwa organisasi telah berfungsi untuk mencapai tujuan. Tujuan pengendalian manajemen adalah menjamin bahwa strategi yang dijalankan sesuai dengan tujuan organisasi yang akan dituju. Jadi apabila seorang manajer menemukan cara yang lebih baik dalam operasi sehari-harinya, pengendalian manajemen seharusnya tidak melarang manajer tersebut melakukan dengan cara yang menurut dia benar. Pengendalian
manajemen
merupakan
alat
bagi
manajemen
dalam
mengimplementasikan rencana dan strategi dengan cara mempengaruhi anggota organisasi
untuk
mencapai
tujuan
organisasi.
Untuk
mengembangkan
pengendalian manajemen yang efektif, organisasi harus memiliki tujuan, strategi, program dan kebijakan yang jelas dan realistis. Pengendalian manajemen yang efektif pada dasarnya memerlukan prosedur-prosedur yang tepat sehingga memungkinkan bagi manajer untuk melakukan pengawasan dan pengevaluasian atas masukan dan keluaran secara optimum. 2.2.5 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen 2.2.5.1 Definisi Sistem Pengendalian Manajemen Suatu sistem diciptakan untuk mencapai tujuan tertentu. Perencanaan strategik adalah proses untuk merumuskan kegiatan jangka panjang untuk
18
mencakup baik penetapan tujuan maupun kebijakan pengarah dan strategik untuk mencapai tujuan tersebut. Perencanaan strategik mencakup rencana akuisisi dan disposisi fasilitas, divisi dan kegiatan riset, struktur organisasi dan sebagainya. Sekali keputusan dan perencanaan strategik ditetapkan, pengendalian manajemen bertugas memastikan agar kebijakan dan strategik ini dilaksanakan, maka dari itu menejemen memerlukan suatu sistem untuk mengalokasikan penggunaan berbagai sumber ekonomi perusahaan secara efektif dan efisien. Suatu sistem pengendalian meliputi struktur dan proses, struktur adalah pengaturan organisasi dan konsepsi informasi yang memungkinkan proses berjalan sedangkan proses adalah seperangkat tindakan yang dilaksanakan oleh manajer atas dasar informasi yang mereka terima. Definisi sistem pengendalian manajemen menurut R.A Supriyono (2000;27): “Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mempengaruhi anggota organisasinya agar melaksanakan strategi dan kebijakan organisasi secara efisien dan efektif dalam rangka mencapai tujuan organisasi, system pengendalian manajemen terdiri atas struktur dan proses.” Secara singkat dapat dikatakan bahwa sistem pengendalian manajemen merupakan suatu sistem yang digunakan oleh para manajer untuk mengarahkan anggota organisasi agar melaksanakan kegiatan secara efektif dan efisien sesuai strategik pokok yang ditetapkan untuk mencapai tujuan dan sasaran. Aktifitas pengendalian
manajemen
meliputi
aktivitas
untuk
merencanakan
sarta
mengendalikan dan mengarahkan operasi organisasi sesuai rencana dan tujuan perusahaan. Jadi sistem pengendalian manajemen adalah merupakan suatu sistem yang dirancang untuk menjamin bahwa organisasi telah melaksanakan strategiknya secara efektif dan efisien melalui manajernya. Dua unsur yang penting dalam sistem pengendalian manajemen adalah lingkungan pengendalian dan proses manajemen.
19
2.2.5.2 Struktur Sistem Pengendalian Manajemen Pengendalian manajemen dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan, dua aspek penting dari lingkungan tersebut adalah faktor internal yaitu struktur organisasi, struktur program, struktur rekening, faktor administratif, faktor perilaku dan faktor budaya. Aspek penting kedua adalah faktor eksternal. Sistem pengendalian manajemen dipusatkan pada berbagai jenis pusat pertanggung jawaban. Definisi pusat pertanggung jawaban menurut Anthony dan Govindarajan (2007;128): “A responsibility center is an organization unit that is headed by a manager who is responsible for its activity.” Sedangkan menurut Abdul Halim dkk (2003;74): “Pusat pertanggung jawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer pusat pertanggung jawaban.” Jenis-jenis pusat pertanggung jawaban dibedakan menjadi 4 macam berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya menurut Anthony dan Govindarajan (2007;131): 1. Pusat pendapatan ( Revenue center ) Merupakan pusat pertanggung jawaban yang manajernya diukur prestasinya berdasarkan pendapatannya. Manajer pusat pendapatan tidak dimintai pertanggung jawaban mengenai masukannya, karena dia tidak mempengaruhi
pemakaian
masukan
tersebut.
Pusat
pendapatan
bertanggung jawab terhadap pencapaian yang ditargetkan tanpa harus dibebani tanggung jawab pencapaian pendapatan mengenai biaya yang terjadi di departemennya. Karena biaya sering kali tidak mempunyai hubungan dengan pendapatan yang diperoleh oleh departemen tersebut. Pada umumnya, biaya-biaya yang terjadi dalam pusat pendapatan merupakan biaya kebijakan, maka pusat pendapatan pada umumnya juga merupakan pusat biaya kebijakan. 2.
Pusat biaya ( Expense Centers )
20
Merupakan pusat pertanggung jawaban yang manajernya diukur prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya). Setiap pusat pertanggung
jawaban
mengkonsumsi
masukan
dan
menghasilkan
keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam bentuk pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan keluaran pusat biaya tersebut tidak bertanggung jawab atas keluaran pusat biaya tersebut. Berdasarkan hubungan antara keluaran dan masukannya. Pusat biaya di bagi lagi menjadi: o Pusat biaya teknik Pusat biaya teknik adalah pusat pertanggung jawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dan keluarannya. Manajer pusat biaya teknik diukur prestasinya atas dasar seberapa jauh dia dapat mempertahankan efisiensinya. o Pusat biaya kebijakan Pusat biaya kebijakan adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungan dengan keluarannya. Pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur prestasinya dari susut efisiensinya. Pengendalian pusat biaya kebijakan dilakukan dengan menggunakan anggaran sebagai pedoman bagi manajer.
3. Pusat laba ( Profit Centers ) Merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur dari selisih antara pendapatan dengan biaya untuk memperoleh pendapatan tersebut. Dalam pusat laba, masukan dan keluarannya diukur dalam satuan uang untuk menghitung laba yang merupakan dasar pengukuran prestasi
21
manajer. Dalam akuntansi keuangan, pendapatan diakui dan dicatat pada saat terjadi transaksi penjualan. Suatu pusat pertanggungjawaban merupakan pusat laba jika manajemen menghendaki untuk mengukur keluaran pusat pertanggungjawaban tersebut dalam satuan uang dan manajer pusat pertanggungjawaban tersebut diukur prestasinya atas dasar selisih antara pendapatan dengan harganya. 4. Pusat investasi ( Investment centers ) Adalah
pusat
laba
yang
prestasi
manajernya
diukur
dengan
menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggung jawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba (ROI =Return On Investment). Prestasi dapat juga diukur dengan menggunakan residual income (laba dikurangi beban modal/ capital charge) 2.2.5.3 Proses Sistem Pengendalian Manajemen Sistem pengendalian manajemen terdiri dari struktur dan proses. Struktur merupakan hubungan antara komponen yang dinyatakan dalam bentuk unit organisasi dan sifat informasi yang mengalir diantara unit-unit tersebut. Sedangkan proses merupakan seperangkat tindakan yang dilakukan untuk memastikan bahwa organisasi bekerja untuk mencapai tujuannya, melibatkan banyak komunikasi. Komunikasi ini bersifat formal dan informal. Komunikasi informal dapat berupa percakapan, memo, pertemuan,dan lain-lain. Komunikasi Formal meliputi tahap- tahap terstruktur yang saling terkait. Menurut Abdul Halim dkk (2003;15) menyatakan bahwa proses sistem pengendalian manajemen formal meliputi tahap-tahap sebagai berikut ini: 1. Perencanaan strategi (pemrograman) Adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah
22
sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang. Keluaran dari proses perencanaan strategi berbentuk dokumen yang dinamakan strategic plan (atau sering juga disebut pemrograman). Informasi tentang program meliputi beberapa tahun yang akan datang, biasanya meliputi tiga atau lima tahun. Dalam perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk utama atau lini produk disebut sebagai program. Sedangkan dalam organisasi nirlaba, bentuk utama jasa organisasi yang ditawarkan merupakan suatu program. 2. Penyusunan anggaran Proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk pengkuantifikasikan, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu tertentu. Hasil dari penyusunan anggaran adalah anggaran. Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif, biasanya dalam unit moneter, meliputi periode waktu, biasanya satu tahun. Program atau strategic plan yang telah disetujui pada tahap sebelumnya, merupakan titik awal dalam mempersiapkan anggaran. Anggaran menunjukkan jabaran dari program denggan menggunakan informasi terkini. Dalam anggaran program dihubungkan terhadap pusat pertanggungjawaban, bukannya program secara
individual.
Anggaran
menggambarkan
biaya-biaya
yang
dikeluarkan oleh setiap manajer yang bertanggungjawab terhadap sebuah program atau bagian dari program. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu proses negosiasi antara manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya. Hasil akhir proses negosiasi adalah persetujuan tentang perkiraan biaya yang akan terjadi selama satu tahun (untuk pusat biaya) atau anggaran laba atau ROI yang disyaratkan (untuk pusat laba atau pusat investasi).
3. Pelaksanaan
23
Selama satu tahun anggaran manajer melakukan program atau bagian dari program yang menjadi tanggung jawabnya. Laporan yang dibuat hendaknya menunjukkan dan menyediakan informasi tentang program dan pusat pertanggungjawaban. Laporan pusat pertanggungjawaban juga harus menunjukkan informasi untuk mengukur kinerja keuangan maupun non keuangan, informasi internal maupun informasi eksternal. 4. Evaluasi kinerja Kegiatan terakhir dari proses pengendalian manajemen adalah menilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban. Prestasi kerja pada intinya bisa dilihat dari efisiensi dan efektif tidaknya suatu pusat pertanggungjawaban menjalankan tugas yang menjadi tanggungjawabnya. Evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang sudah ditetapkan sebelumnya.
2.4 Efektivitas Efektivitas merupakan suatu ukuran keberhasilan yang dicapai oleh suatu organisasi atas kegiatan yang dijalankan. Efektivitas menunjukan keberhasilan dari segi tercapai tidaknya sasaran yang telah ditetapkan, jika hasil kegiatan makin mendekati sasaran, berarti makin tinggi efektivitasnya. Efektivitas juga selalu berhubungan dengan tujuan organisasi. Menurut Syahril (2003;326) mendefinisikan efektivitas sebagai berikut: “Efektivitas adalah tingkat dimana kinerja yang sesungguhnya (actual) sebanding dengan kinerja yang ditargetkan.” Sedangkan Reider (2002;23) menjelaskan mengenai efektivitas sebagai berikut: “Efektivitas berkaitan dengan hasil operasi. Apakah suatu perusahaan telah mencapai hasil yang diharapkan, sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.”
24
Chuck Williams (2005 : 6) mendefinisikan efektivitas sebagai berikut : “Efektivitas merupakan suatu keadaan yang menunjukan tingkat keberhasilan kegiatan manajemen dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu. ” Sedangkan Komarudin (2006 : 269) mendefinisikan efektivitas sebagai berikut : “Efektivitas merupakan suatu keadaan yang menunjukkan tingkat keberhasilan kegiatan manajemen dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu.”
2.5 Konsep Penjualan 2.5.1 Pengertian Penjualan Pada dasarnya setiap perusahaan tidak terlepas dari aktivitas penjualan, baik penjualan barang maupun penjualan jasa. Hasil penjualan tersebut setelah dikurangi dengan biaya-biaya akan menghasilkan laba yang akan digunakan perusahaan untuk kelangsungan usahanya. Secara sederhana penjualan diartikan sebagai pengalihan atau pemindahan hak kepemilikan atas barang atau jasa dari pihak penjual kepada pihak pembeli yang disertai dengan penyetoran tersebut. Lamanya penyerahan imbalan menimbulkan perbedaan antara penjualan tunai dan kredit. Penjualan merupakan salah satu komponen dalam laporan laba rugi, terutama pada akun pendapatan. Menurut Komaruddin (2006; 775) pengertian penjualan adalah sebagai berikut : “Penjualan adalah suatu persetujuan yang menetapkan bahwa penjual memindahkan hak kepada pembeli untuk sejumlah uang yang disebut harga”. Menurut Kohler (2006; 13) menyatakan bahwa penjualan adalah : “ The selling consept hold that customer will not buy enough it the organization product usnless it under takes a large scale effort selling and promotion ”.
25
Jadi dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa penjualan merupakan kegiatan yang dilakukan oleh penjual dalam menjual barangnya, dengan harapan memperoleh laba dari adanya transaksi tersebut. Penjualan dapat diartikan sebagai pengalihan atau pemindahan hak kepemilikan atas barang dan jasa dari pihak penjual ke pihak pembeli, yang disertai dengan penyerahan imbalan dari pihak pembeli ke pihak penjual. Menurut Arens (2006; 373) pengertian siklus penjualan adalah : “ The sales and collection cycle involves the decision and process necessary for the transfer of the ownership of goods and services to customer after they are made available for sale. It begins with a request by a customer and ends with the conversion of material or services into an accountant receivable and ultimately into cash “. Penjualan adalah komponen yang penting dan sangat menentukan jumlah pendapatan karena merupakan komponen pendapatan dengan persentase yang terbesar di antara komponen pendapatan lainnya. Penjualan harus diakui sebagai pendapatan bila seluruh kondisi-kondisi berikut dipenuhi : 1. Adanya pemindahan resiko secara signifikan dan manfaat kepemilikan barang dari perusahaan kepada pembeli. 2. Perusahan tidak lagi mengelola atau melakukan pengendalian efektif atas barang yang dijual. 3. Jumlah pendapatan tersebut dapat diukur dengan andal. 4. Manfaat ekonomi berkaitan dengan transaksi, kemungkinan besar akan mengalir ke perusahaan. 5. Biaya dari transaksi penjualan yang terjadi atau akan terjadi dapat diukur dengan andal.
2.5.2 Pengertian pengendalian Penjualan Pengertian pengendalian penjualan menurut Roehl and Bragg (2005 : 486) adalah : “Pengendalian penjualan meliputi analisis, penelaahan, dan penelitian yang diharuskan terhadap kebijaksanaan, prosedur, metode, dan pelaksanaan yang sesungguhnya untuk mencapai volume penjualan yang dikehendaki, dengan biaya yang wajar, yang
26
menghasilkan laba kotor yang diperlukan untuk mencapai hasil pengembalian yang diharapkan atas investasi”. Penjualan harus dikendalikan agar dapat dicapai hasil pengembalian sebaik-baiknya atas investasi. Laba bersih yang optimum akan dapat direalisir hanya bila terdapat hubungan yang wajar diantara ke empat faktor ini : 1. Investasi dalam modal kerja dan fasilitas-fasilitas 2. Volume penjualan 3. Biaya operasi ( operating expense ) 4. Laba kotor Oleh karena itu, pengendalian akuntansi terhadap penjualan adalah laporan-laporan yang menganalisis kegiatan penjualan yang menggungkapkan trends dan hubungan-hubungan atau penyimpangan-penyimpangan yang tidak dikehendaki dari tujuan, dari anggaran, atau dari standar, yang telah dihitung dengan cara yang tepat agar ada tindakan perbaikan.
2.5.3 Proses Pengendalian Penjualan Pengendalian penjualan berhubungan dengan pengukuran efisiensi dan efektivitas dalam menggerakan bahan dan tenaga kerja sumber keuangan terhadap suatu tujuan. Kegiatan ini meliputi perbandingan dengan berbagai jenis standar, apakan berupa standar kualitan, standar waktu, ataupun standar nilai. Kegiatan tersebut meliputi pengambilan kegiatan yang perlu bilamana terjadi kondisikondisi yang menyimpang dari target. Sedangkan proses pengendalian penjualan menurut Hilton and Gordon ( 2000 : 14) yang dialih bahasakan oleh Purwatiningsih dan Maudy meliputi langkah-langkah : 1. Membandingakan kerja actual dengan relisasi 2. Membuat laporang untuk kerja yang menunjukan hasil actual, hasil yang direncanakan, dan perbedaan diantara keduanya (misalnya, penyimpangan diatas atau dibawah hasil yang direncanankan) 3. Menganalis penyimpangan dan operasi yang terkait untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan
27
4. Membuat alternatif tindakan untuk memperbaiki setiap kekurangan dan belajar dari setiap kesalahan masa lalu. Dan membuat suatu pilihan (tindakan perbaikan) dari sejumlah alternatif yang tersedia dan menjalankannya 5. Melakukan tindak lanjut dengan memulai efektivitas perbaikan yang dilakukan, dilanjutkan dengan umpan ke muka untuk membuat perencanaan berikutnya.
2.5.4 Tujuan pengendalian Penjualan Kegiatan pengendalian harus dilakukan secara terus menerus jika manajemen ingin tetap berada dalam batas-batas ketentuan yang telah ditetapkan serta mencapai tujuan perusahaan. Tujuan pengendalian penjualan yang dikutip dari buku Controllership Tugas Akuntan Manajemen oleh Willson and Campbell yang diterjemahkan oleh Tjintjin Fenix Tjendera (2008 : 259) yaitu : “Tujuan pengendalian penjualan yaitu untuk mencapai volume penjualan yang dikehendaki, dengan biaya yang wajar, yang menghasilkan laba kotor yang diperlukan untuk mencapai hasil pengembalian yang diharapkan atas investasi” Kegiatan pengendalian harus dilakukan secara terus menerus jika manajemen ingin tetap berada dalam batas-batas ketentuan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.6 Anggaran Penjualan dan Standar Penjualan 2.6.1 Anggaran Penjualan Menurut Hansen and Mowen (2005 : 350) dalam buku “Akuntansi Manajemen” yang dialihbahasakan oleh Ancell A. Hermawan, bahwa pengertian anggaran adalah sebagai berikut : “ Anggaran (budget) adalah perencanaan keuangan untuk masa depan; anggaran memuat tujuan dan tindakan dalam mencapai tujuan tertentu “.
28
Anggaran (budget) menurut M. Nafarin (2004 : 12) sebagai berikut : “ Anggaran merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu ”. Anggaran merupakan alat manajemen dalam mencapai tujuan. Jadi anggaran bukan tujuan dan tidak dapat menggantikan manajemen. Dalam penyusunan anggaran perlu dipertimbangkan faktor-faktor berikut : a. Pengetahuan tentang tujuan dan kebijaksanaan umum perusahaan b. Data-data waktu yang lalu c. Kemungkinan perkembangan kondisi ekonomi d. Pengetahuan tentang taktik, strategi pesaing, dan gerak-gerik pesaing e. Kemungkinan adanya perubahan kebijaksanaan pemerintah f. Penelitian untuk pengembangan perusahaan Dalam penyusunan anggaran perlu diperhatikan perilaku para pelaksana anggaran dengan cara mempertimbangkan, hal-hal berikut : a. Anggaran harus dibuat serealitas mungkin, secermat mungkin sehingga tidak terlalu rendah atau terlalu tinggi. Anggaran yang dibuat terlalu rendah tidak menggambarkan kedinamisan, sedangkan anggaran yang dibuat terlalu tinggi hanyalah angan-angan. b.Untuk memotivasi manajer pelaksana diperlukan partisipasi top management ( direksi ) c. Anggaran yang dibuat harus mencerminkan keadilan, sehingga pelaksana tidak merasa tertekan, tetapi termotivasi. d. Untuk membuat laporan realisasi anggaran diperlukan laporan yang akurat dan tepat waktu, sehingga apabila terjadi penyimpangan yang merugikan dapat segera diantisipasi lebih dini Tujuan penyusunan anggaran : 1. Untuk digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan penggunaan dana. 2. Untuk mengadakan pembatasan jumlah dana yang dicari dan digunakan.
29
3. Untuk merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis penggunaan dana, sehingga dapat mempermudah pengawasan. 4. Untuk merasionalkan sumber dan penggunaan dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal. 5. Untuk menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata terlihat. 6. Untuk menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan. Anggaran sebagai suatu alat mempunyai beberapa keterbatasan, antara lain : 1. Anggaran berdasarkan atas taksiran, ini berarti bahwa kekuatan maupun kelemahan anggaran sangat bergantung kepada ketelitian dasar asumsiasumsi yang digunakan. 2. Anggaran hanya merupakan rencana, dan rencana tersebut baru berhasil apabila dilaksanakan dengan sungguh-sungguh. 3. Perlu disadari bahwa anggaran bukanlah pengganti fungsi manajemen melainkan hanya sebagai alat untuk membantu melaksanakan fungsifungsi manajemen tersebut. 4. Anggaran harus terus menerus disesuaikan dengan perubahan-perubahan lingkungan, oleh karenanya semakin cepat perubahan-perubahan tersebut, semakin banyak waktu yang diperlukan untuk penyesuaian-penyesuaian. Pengertian anggaran penjualan menurut Munandar (2005 : 49) adalah : “Anggaran penjualan yaitu anggaran yang merencanakan secara lebih terinci tentang penjualan perusahaan selama periode yang akan datang, yang di dalamnya meliputi rencana tentang jenis (kualitas) barang yang akan dijual, jumlah (kuantitas) barang yang akan dijual, harga barang yang dijual, waktu penjualan serta tempat (daerah penjualannya)”. Kegunaan anggaran penjualan menurut Munandar (2005 : 50) dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Sebagai Pedoman Kerja
30
Anggaran penjualan dapat berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberi arahan sekaligus memberikan target yang harus dicapai oleh aktivitas perusahaan pada waktu yang akan datang. 2. Sebagai Alat Pengkoordinasian Kerja Anggaran penjualan berfungsi sebagai alat pengkoordinasian kerja, agar semua bagian yang ada di perusahaan dapat saling menunjang, saling bekerja sama dengan baik untuk menuju sasaran yang telah ditetapkan. Dengan demikian kelangsungan hidup perusahaan terjamin. 3. Sebagai Alat Pengawasan Kerja Anggaran penjualan berfungsi juga sebagai tolak ukur, sebagai alat pembanding untuk menilai(mengevaluasi) realisasi kegiatan perusahaan nantinya. Dengan membandingkan antara anggaran penjualan dengan realisasi, dapat dinilai perusahaan telah sukses atau belum dapat bekerja. Selain itu dapat pula diketahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh karena anggaran hanyalah sebagai suatu alat bantu bagi manajemen, kehadiran manajemen tetap diperlukan walaupun anggaran telah disusun. Anggaran yang telah disusun dengan baik tidak menjamin bahwa pelaksanaan dan realisasinya akan baik pula. Anggaran penjualan merupakan dasar penyusunan anggaran lainnya dan pada umumnya anggaran penjualan disusun terlebih dahulu sebelum menyusun anggaran lainnya. Karena itu anggaran penjualan disebut anggaran kunci. Berhasil tidaknya suatu perusahaan tergantung pada keberhasilan bagian pemasaran dalam meningkatkan penjualan. Penjualan merupakan ujung tombak dalam mencapai tujuan perusahaan mencari laba yang maksimal. Karena itu anggaran penjualan disusun lebih dahulu dan merupakan dasar dalam penyusunan anggaran lainnya. Kesalahan dalam penyusunan anggaran penjualan akan mengakibatkan anggaran yang lain juga menjadi salah Sebelum disusun anggaran penjualan biasanya dibuat forecast penjualan. Selain forecast penjualan diperlukan untuk penyusunan anggaran penjualan, perlu juga dipertimbangkan faktor-faktor yang dapat berpengaruh terhadap penjualan. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut :
31
a. Faktor pemasaran Faktor pemasaran yang perlu dipertimbangkan, seperti : •
Luas pasar, apakah bersifat lokal, regional, nasional.
•
Keadaan persaingan, apakah bersifat monopoli, oligopoli, bebas.
•
Keadaan
konsumen,
bagaimana
selera
konsumen,
apakah
konsumen akhir atau konsumen industri. b. Faktor keuangan Apakah modal kerja perusahaan mampu untuk mencapai target penjualan yang dianggarkan, seperti untuk, beli bahan baku, bayar upah, bayar promosi produk, dan lain-lain. c. Faktor ekonomi Apakah dengan meningkatnya penjualan akan meningkatkan laba atau sebaliknya. d. Faktor teknis Apakah kapasitas terpasang, seperti mesin dan alat mampu memenuhi target penjualan yang dianggarkan. Apakah bahan baku dan tenaga kerja mudah dan murah. e. Faktor lainnya Apakah pada musim tertentu anggaran penjualan ditambah Apakah kebijaksanaan pemerintah tidak berubah. Sampai berapa lama anggaran yang disusun masih dapat dipertahankan. Forecast penjualan merupakan perkiraan penjualan pada suatu waktu,yang akan datang dalam keadaan tertentu.dan di buat berdasarkan data-data yang pernah terjadi dan atau mungkin akan terjadi Teknik membuat forecast dapat dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif atau perpaduan antara kualitatif dengan kuantitatif. Forecast penjualan yang dibuat secara kualitatif, seperti dengan menggunakan metode pendapat (judgement method). Sumber pendapat yang dipakai sebagai dasar melakukan forecast penjualan antara lain, pendapat selesman, pendapat manajer pamasaran, dan pendapat para ahli atau survei konsumen.
32
Forecast penjualan yang dibuat secara kuantitatif, umumnya menggunakan metode statistik, tetapi dapat juga dengan metode pendapat atau dengan metode khusus. Anggaran penjualan akan ikut menentukan jumlah yang harus diproduksi. Jadi anggaran produksi dapat disusun setelah anggaran penjualan tersusun. Anggaran penjualan biasanya didasarkan pada perkiraan penjualan perusahaan. Penjualan pada tahun sebelumnya biasanya digunakan sebagai landasan dalam melakukan perkiraan. Di samping itu manajer mungkin juga mempertimbangkan pesanan yang dulu tidak terpenuhi, rencana kebijakan penetapan harga perusahaan, rencana pemasaran, trend dalam industri terkait, dan kondisi ekonomi secara umum. Alat statistik yang canggih mungkin digunakan untuk menganalisis data dan membuat model yamg diperlukan dalam prediksi faktor kunci yang menentukan penjualan.
2.6.2 Standar Penjualan Dalam mengendalikan suatu biaya diperlukan suatu patokan atau tolak ukur yang dapat diandalkan untuk mengukur dan mengendalikan biaya. Menurut M. Nafarin (2004 : 5) pengertian standar adalah : “ Standar adalah suatu kesatuan pengukuran yang ditetapkan sebagai suatu patokan dalam pelaksanaan pekerjaan “ Pengertian standar penjualan menurut Willson and Campbell yang diterjemahkan oleh Tjintjin Fenix Tjendera (2006; 269) adalah : “Standar penjualan yaitu standar yang dapat digunakan untuk mengukur prestasi penjualan menurut cara yang hampir serupa dengan cara yang digunakan untuk menilai prestasi pelaksanaan di dalam pabrik”. Standar penjualan merupakan hasil dari penelitian dan analisis yang diteliti terhadap prestasi-prestasi yang lalu. Standar penjualan menggambarkan pendapat dari mereka yang dianggap cakap untuk memutuskan atau menilai bagaimana prestasi pelaksanaan yang memuaskan itu seharusnya. Pertimbangan mengenai
33
seluk beluk operasi harus bergantung pada para eksekutif penjualan. Ada 3 persyaratan utama dalam mengembangkan alat.-alat untuk para eksekutif penjualan yaitu : 1. Standar penjualan merupakan hasil dari penelitian dan analisis yang diteliti terhadap
prestasi-prestasi
yang
lalu.
Standar-standar
penjualan
menggambarkan pendapat dari mereka yang dianggap cakap untuk memutuskan
atau
menilai
bagaimana
prestasi
pelaksanaan
yang
memuaskan itu seharusnya. Pertimbangan mengenai seluk beluk operasi harus bergantung pada para eksekutif penjualan. Pendapat mengenai kondisi-kondisi umum perusahaan yang diperkirakan dan potensi-potensi pasar, harus merupakan hasil pertimbangan bersama dari staf eksekutif, termasuk direktur utama, manajer penjualan dengan Controller. 2. Standar penjualan harus merupakan tolak ukur yang adil dan wajar dari prestasi pelaksanaan. Tidak ada yang lebih merusak moral, daripada suatu quota penjualan atau standar lain yang ditetapkan terlalu tinggi. Pengalaman menunjukkan, bahwa standar-standar yang terlalu tinggi itu akan diabaikan begitu saja oleh para pelaksana. Standar seharusnya ditetapkan sedemikian rupa, sehingga dapat dicapai dengan kemampuan para tenaga salesman yang dianggap representatif. 3. Standar penjualan perlu ditinjau kembali dan direvisi dari waktu ke waktu. Bila kondisi-kondisi penjualan sering berubah, demikian juga tolak ukurnya harus berubah. Menurut hasil pengamatan standar penjualan tidak memperoleh sambutan yang baik. Sebagian eksekutif penjualan merasa bahwa standar penjualan merupakan
suatu
usaha
untuk
menggantikan
kepemimpinan
penjualan.
Sebenarnya tidak ada yang dapat menggantikan para eksekutif yang dinamis dan berpandangan jauh; standar penjualan bukan dimaksudkan untuk menggantikan pengarahan oleh manusia, meski dengan cara apapun. Tetapi standar dapat memberikan kepada manajer alat terpenting untuk pengendalian penjualan, satu-satunya basis untuk memberikan balas jasa secara wajar, dan merupakan alat pokok untuk menstimulasi kegiatan
34
penjualan. Sebagai suatu alat pengendalian, standar dapat menunjukkan kelemahan-kelemahan dalam pelaksanaan penjualan, yang jika telah dianalisis secara layak mengenai sebab-sebabnya, akan membuka jalan untuk tindakan perbaikan.Sebagai dasar untuk gaji dan balas jasa, standar akan memberikan suatu hubungan yang lebih wajar dan lebih cermat antara imbalan dengan prestasi. Sebagai alat stimulasi, standar menyediakan bagi setiap tenaga penjual dan eksekutif sasaran yang harus dicapai, disertai jaminan adanya imbalan yang wajar. Hal-hal yang harus diperhatikan agar standar penjualan efektif dalam mencapai tujuannya yaitu : 1. Penyimpangan (variances) antara pelaksanaan yang sebenarnya dengan standar harus ditetapkan dengan segera. 2. Sebab-sebab terjadinya penyimpangan harus diteliti dan dijelaskan. 3. Tanggung jawab terhadap penyimpangan harus ditetapkan secara pasti. 4. Para individu yang bertanggung jawab harus diberi kesempatan penuh untuk mengemukakan penjelasannya. 5. Tindakan yang segera harus diambil untuk memperbaiki setiap kelemahan yang ditunjukkan. 6. Metode pemberian imbalan harus wajar dan cermat.
2.7 Analisis Penjualan Untuk mencapai penjualan yang menguntungkan perusahaan harus mengetahui di mana terdapat laba yang paling besar. Ini berarti perlu dilakukan analisis penjualan.Analisis penjualan yaitu suatu alat penyelidikan dan alat pendukung bagi manajemen perusahaan dalam mengarahkan usaha penjualan maupun dalam pengambilan suatu keputusan. Tidak diragukan lagi bahwa analisis penjualan telah mencapai puncak perkembangan yang berbeda-beda pada berbagai perusahaan dan jenis industri. Banyak perusahaan besar yang mengorbankan waktu untuk fase pengendalian pemasaran ini dan telah memiliki program-program yang dikembangkan dengan baik. Banyak perusahaan sedang atau perusahaan kecil belum memiliki program-program seperti itu atau hanya
35
memiliki program yang belum dikembangkan sebaik-baiknya. Beberapa analisis hanya berhubungan dengan pelaksanaan penjualan yang lalu, yang lain mencakup penetapan kecenderungan dengan melakukan perbandingan terhadap periodeperiode sebelumnya. Jenis-jenis analisis penjualan yang sering digunakan menurut Willson and Campbell yang diterjemahkan oleh Tjintjin Fenix Tjendera (2008 : 13) adalah sebagai berikut : 1. Produk- jenis, warna, ukuran, harga, model, kualitas dari barangbarang yang dijual 2. Daerah – wilayah yang digunakan untuk mengarahkan penjualan – Propinsi, Kota, desa, area pemasaran yang lain. 3. Saluran distribusi – grosir, pengecer, makelar, agen. 4. Metode penjualan – pengiriman langsung, kunjungan dari rumah ke rumah, dan sebagainya. 5. Pelanggan – dalam negri dan luar negri, konsumen industri atau konsumen akhir, pelanggan swasta, dan pelanggan pemerintah, yang ditabulasikan menurut volume pembelian. 6. Besarnya order – ukuran rata-rata dari setiap pembelian. 7. Syarat penjualan – kontan, C.O.D., ( cash on delivery ) secara kredit (piutang), secara cicilan, dan lain-lain 8. Organisasi – cabang, departemen. 9. Tenaga wiraniaga – perorangan atau per kelompok. Analisis-analisis ini dapat dikembangkan, tidak hanya berkenaan dengan penjualan tetapi sampai pada laba kotor, sampai laba setelah biaya langsung penjualan atau sampai laba bersih dari segmen atau bidang yang sedang dianalisis. Dengan demikian manajemen mungkin ingin mengetahui tidak saja penjualan secara keseluruhan per produk, tetapi juga penjualan produk dalam setiap daerah.
36
2.8 Laporan Penjualan Dalam perusahaan yang kecil, pemilik atau manajer dapat melakukan pengendalian yang segera terhadap penjualan dengan cara meneliti order-order yang diterima, dan lain-lain. Sedangkan dalam perusahaan yang besar, kontak perseorangan
tersebut
harus
dilengkapi
dengan
laporan-laporan
yang
menunjukkan kondisi dan tendensi pada masa sekarang dan juga prestasi pelaksanaan yang sedang berjalan pada saat sekarang. Sesungguhnya adalah merupakan fungsi dari sistem pengendalian manajemen untuk mempengaruhi kepada para anggota perusahaan di bagian penjualan untuk melaksanakan strategi dan kebijakan perusahaan secara efisien dan efektif dalam rangka mencapai tujuan perusahaan tersebut. Akan tetapi, pemberian informasi merupakan satu hal yang belum mencukupi, hal lain yang perlu adalah melihat bahwa fakta-fakta telah dimengerti dan telah dijadikan sebagai dasar untuk bertindak.Untuk menjamin adanya pengertian, Controller atau orang yang mengaplikasikan sistem pengendalian manajemen tersebut harus menyesuaikan laporan dengan para pembacanya. Informasi untuk keperluankeperluan pimpinan utama akan berbeda dari informasi untuk manajer penjualan, dan laporan-laporan untuk para eksekutif rendahan di bidang penjualan bahkan akan lebih banyak berbeda. Luasnya informasi yang diperlukan dan bentuk penyajiannya akan bergantung pada kemampuan-kemampuan para individu, jenis organisasi, tanggung jawab masing-masing dan filsafat pimpinan penjualan. Hal-hal yang dapat dimasukkan dalam suatu laporan penjualan mencakup bidang yang luas. Laporan tersebut meliputi : 1. Pelaksanaan penjualan yang sebenarnya, dengan angka-angka untuk bulan berjalan dan sampai bulan dua tahun berjalan. 2. Penjualan yang dianggarkan untuk periode berjalan dan sampai dengan periode berjalan. 3. Perbandingan penjualan yang sebenarnya dari perusahaan dengan angkaangka dalam jenis industri yang bersangkutan, meliputi persentase dari total.
37
4. Analisis penyimpangan (variances) antara penjualan yang sebenarnya dengan yang dianggarkan dan sebab-sebab terjadinya penyimpangan. 5. Hubungan-hubungan antara penjualan dan biaya, misalnya biaya per order yang diterima. 6. Standar penjualan perbandingan penjualan yang sebenarnya dengan quota per salesman 7. Data harga jual per unit. 8. Data laba kotor. Frekuensi dari setiap laporan akan bergantung pada kebutuhan masingmasing eksekutif atau anggota staf, apakah per hari, perbulan, perkuartal, atau pertahun.
2.9 Peranan Sistem Pengendalian Manajemen Dengan Efektivitas Kegiatan Penjualan Peranan sistem pengendalian manajemen, sangat besar dalam membantu memecahkan masalah dan pengambilan keputusan oleh para manajer di dalam kegiatan penjualan perusahaan. Di samping itu sistem pengendalian manajemen akan membantu dalam mengumpulkan informasi yang dibutuhkan dan menyediakannya dalam bentuk laporan pertanggungjawaban. Pendapatan perusahaan bersumber pada penjualan produk, sehingga jika penjualan meningkat maka pendapatan perusahan juga akan semakin besar. Dengan demikian, penjualan merupakan kegiatan yang cukup memegang peranan penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Pelaksanaan penjualan harus dikendalikan supaya target penjualan yang telah ditetapkan dapat tercapai dengan seefisien dan seefektif mungkin. Pengendalian penjualan dilakukan melalui penetapan anggaran penjualan yang berfungsi juga sebagai alat pemotivasikerja, pelaporan kegiatan penjualan yang menggambarkan hasil penjualan yang sebenarnya, serta dilakukan perbandingan antara pelaksanaan dengan anggaran. Dari perbandingan tersebut dapat diketahui penyimpangan yang terjadi dan dengan dilakukannya analisis terhadap penyimpangan tersebut maka
38
diharapkan dan diketahui sebab-sebab terjadinya penyimpangan sehingga dapat diambil tindakan koreksi yang tepat sebelum kecenderungan penyimpangan itu berubah menjadi kerugian yang semakin besar. Perbaikan yang dilakukan diharapkan dapat mendorong perusahaan untuk beroperasi lebih optimal dan mampu mempertahankan bahkan meningkatkan volume penjualan.
