BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Pelatihan menurut Mangkuprawira (2002:135) adalah sebuah proses

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori 2.1.1 Teori Tentang Pelatihan 2.1.1.1 Pengertian Pelatihan Pelatihan menurut Mangkuprawira (2002:135) adalah sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Idealnya, pelatihan harus dirancang untuk mewujudkan tujuan - tujuan organisasi, yang pada waktu bersamaan juga mewujudkan tujuan - tujuan para pekerja secara perorangan. Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling umum dan para pimpinan mendukung adanya pelatihan karena melalui pelatihan, para pekerja akan menjadi lebih trampil dan karenanya akan lebih produktif sekalipun manfaat - manfaat tersebut harus diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika pekerja sedang dilatih. Menurut Gary Dessler (2006:280) bahwa “Pelatihan merupakan proses mengajar ketrampilan yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaannya”.

Universitas Sumatera Utara

Selanjutnya pengertian pelatihan secara sederhana didefinisikan oleh Chrisogonus D. Pramudyo (2007:16) sebagai “Proses pembelajaran yang dirancang untuk mengubah kinerja orang dalam melakukan pekerjaannya”. Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam organisasi karyawan, baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya. 2.1.1.2 Tujuan Pelatihan Tujuan diadakannya pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan perusahaan terhadap pegawai dikarenakan perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja pegawai sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan. Jadi sebelum melakukan pelatihan dan pengembangan akan dijelaskan terlebih dahulu tujuan perusahaan tersebut. Menurut Panggabean (2002:41) tujuan dilakukan program pelatihan dan pengembangan adalah untuk kepentingan pegawai dan perusahaan. Kepentingan pegawai: 1. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan pegawai. 2. Meningkatkan moral pegawai. Dengan keterampilan dan keahlian yang sesuai dengan pekerjaannya mereka akan antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.


3. Memperbaiki kinerja. Program pelatihan dan pengembangan dapat meminimalkan ketidakpuasan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan. 4. Membantu pegawai dalam menghadapi perubahan-perubahan, baik perubahan

struktur

organisasi,

teknologi

maupun

sumber

daya

manusianya. 5. Peningkatan karier pegawai. Peluang ini menjadi besar karena keterampilan dan keahlian mendukung untuk bekerja lebih baik. 6. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima pegawai. Kepentingan perusahaan: 1. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. 2. Penghematan. Dengan pelatihan dan pengembangan diharapkan pegawai dapat bekerja lebih efektif dan efisien. 3. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan. 4. Memperkuat komitmen pegawai. Perusahaan yang gagal menyediakan pelatihan dan pengembangan akan kehilangan pegawai yang berorientasi pencapaian yang merasa frustasi karena merasa tidak ada kesempatan untuk promosi dan akhirnya memilih keluar untuk mencari perusahaan lain yang menyediakan pelatihan dan pengembangan untuk kemajuan karier mereka. Dengan tujuan dilaksanakannya pelatihan dan pengembangan ini menggambarkan bahwa peranan program ini sangat penting bagi perkembangan pegawai dan perusahaan itu sendiri.


2.1.1.3 Manfaat dan Pentingnya Pelatihan Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja yang dapat digunakan dengan segera. Sedangkan pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Pengembangan lebih fokus pada pemenuhan kebutuhan perusahaan jangka panjang. Menurut Tanjung (2003:94) manfaat program pelatihan bagi suatu perusahaan/organisasi sangat penting untuk : a) Pegawai baru Pegawai baru tersebut belum mempunyai kemampuan sesuai dengan persyaratan yang dilakukan, oleh karena itu diperlukan pelatihan dengan tujuan agar dapat memberikan kemampuan pada pegawai tersebut. b) Perubahan teknologi Perubahan teknologi akan mengubah suasana kerja dalam organisasi. Artinya akan ada suatu pekerjaan yang mengharuskan penguasaan teknologi baru. Hal ini akan mempengaruhi susunan pegawai suatu organisasi/perusahaan disebabkan tidak adanya pegawai yang menguasai teknologi baru tersebut, dengan demikian diperlukan pelatihan. c) Mutasi


Pendidikan dan pelatihan diperlukan jika ada mutasi dalam artian dipindahtugaskan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya (bukan hanya pindah tempat untuk menduduki jabatan baru, melainkan belum cukup bekal untuk menduduki jabatan baru tersebut). Mutasi penting dilakukan karena mutasi akan menghilangkan kejenuhan atau kebosanan bagi pegawai. Dengan adanya mutasi, maka pegawai akan memiliki banyak kemampuan dan keahlian sekaligus memberikan suasana baru bagi kerja pegawai. d) Promosi Dalam rangka promosi diperlukan pendidikan dan pelatihan tambahan, karena biasanya kemampuan seseorang yang akan dipromosi untuk menduduki posisi jabatan tertentu masih belum cukup. Dengan adanya promosi, maka pegawai berlomba - lomba untuk berbuat yang terbaik agar memperoleh promosi dari pimpinan. Agar organisasi berkembang maka organisasi/perusahaan harus melakukan promosi. 2.1.1.4 Faktor - faktor Yang Mempengaruhi Pelatihan Menurut Hariandja (2002 : 168), ada beberapa alasan penting untuk mengadakan pelatihan, yaitu: a. Pengenalan awal Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar bagaimana melakukan pekerjaan. b. Perubahan - perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja


Perubahan - perubahan disini meliputi perubahan – perubahan dalam teknologi proses seperti munculnya teknologi baru atau munculnya metode kerja baru. Perubahan dalam tenaga kerja seperti semakin beragamnya tenaga kerja yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, sikap yang berbeda yang memerlukan pelatihan untuk menyamakan sikap dan perilaku mereka terhadap pekerjaan. c. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas Saat ini daya saing perusahaan tidak bisa lagi hanya dengan mengandalkan aset berupa modal yang dimiliki, tetapi juga harus sumber daya manusia yang menjadi elemen paling penting untuk meningkatkan daya saing sebab sumber daya manusia merupakan aspek penentu utama daya saing yang langgeng. d. Menyesuaikan dengan peraturan - peraturan yang ada Misalnya standar pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan pemerintah, untuk menjamin kualitas produksi atau keselamatan dan kesehatan kerja. 2.1.1.5 Langkah - langkah Penyelenggaraan Pelatihan Menurut Sastradipoera (2006:142) langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan pelatihan dan pengembangan itu harus menggambarkan jumlah dan mutu komponen pendidikan dan keterjaminan hubungan antar komponen tersebut. Untuk itu perlu dilakukan urutan langkah sebagai berikut:


1. Menganalisis kebutuhan, perencana pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia harus menghimpun informasi untuk dianalisis sehingga kebutuhan pendidikan tersebut dapat ditetapkan dengan definitif. Metode penentuan kebutuhan tersebut dapat dilakukan melalui: (1) analisis jabatan, menggambarkan tugas-tugas yang dilaksanakan; dan (2) analisis prestasi karyawan, dengan membandingkan pengalaman para karyawan yang sudah berpengalaman. 2. Menetapkan tujuan pendidikan. Perumusan tujuan yang tepat diperlukan untuk pengawasan program pelatihan dan pengembangan, khususnya pengevaluasian. 3. Mempersiapkan rencana pendidikan. Kegiatan mempersiapkan rencana peliatihan dan pengembangan sumber daya manusia merupakan kegiatan untuk menyesuaikan program pendidikan dengan tujuan yang sekaligus dapat melukiskan biaya dan manfaat dari program pelatihan dan pengembangan tersebut. 4. Melaksanakan rencana pendidikan. Kegiatan untuk melaksanakan rencana pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia meliputi kegiatan untuk

mengisi

jabatan,

pengarahan,

pengkoordinasian,

pemberian

motivasi, dan pengkomunikasian bagi segenap orang yang terlibat dalam program tersebut. 5. Mengawasi proses pendidikan. Kegiatan pengawasan proses pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia berturut-turut dilakukan dengan mengembangkan standar, mengukur status pelaksanaan, mengevaluasi


hasil-hasil, dan mengkoreksi hasil-hasil pelatihan dan pengembangan jika terjadi penyimpangan yang signifikan. 2.1.1.6 Metode Pelatihan Menurut Panggabean (2002:41) ada berbagai metode yang dapat digunakan untuk pelatihan dan pengembangan dan pada dasarnya dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok yaitu on the job training dan off the job training. a) On the job training (latihan sambil bekerja) On the job training meliputi semua upaya melatih karyawan untuk mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakannya di tempat kerja yang sesungguhnya. On the job training, meliputi beberap program yaitu: (1) program magang, menggabungkan pelatihan dan pengembangan pada pekerjaan dengan instruksi yang didapatkan dari ruang kelas, (2) rotasi pekerjaan, karyawan berpindah dari satu jenis pekerjaan ke jenis pekerjaan lain dalam jangka waktu yang direncanakan, (3) coaching, yaitu teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktik langsung dengan orang yang sudah berpengalaman atau atasan yang dilatih. b) Off the job training (latihan di luar jam bekerja) Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja. Ada beberapa jenis metode pelatihan Off the job training, yaitu:


1. Pelatihan instruksi pekerjaan Pendaftaran masing-masing tugas dasar jabatan, bersama dengan titik-titik kunci untuk memberikan pelatihan langkah demi langkah kepada karyawan. 2. Pembelajaran terprogram Suatu program sistematik untuk mengajarkan keterampilan mencakup penyajian pertanyaan atau fakta, memungkinkan orang itu untuk memberikan tanggapan dan memberikan peserta belajar umpan balik segera tentang kecermatan jawabannya. 3. Simulasi Merupakan pelatihan yang dilakukan dalam suatu ruangan khusus terpisah dari tempat kerja biasa dan disediakan peralatan yang sama seperti yag akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya. 4. Studi kasus Dalam metode ini disajikan kepada petatar masalah-masalah perusahaan secara tertulis kemudian petatar menganalisis kasus tersebut secara pribadi, mendiagnosis masalah dan menyampaikan penemuan dan pemecahannya di dalam sebuah diskusi. 5. Seminar


Metode seminar ini bertujuan mengembangkan keahlian kecakapan peserta

untuk

menilai

dan

memberikan

saran-saran

yang

konstruktif mengenai pendapat orang lain. 2.1.1.7 Dimensi – dimensi Program Pelatihan Menurut Sofyandi (2008:114) dimensi program pelatihan yang efektif yang diberikan perusahaan kepada pegawainya dapat diukur melalui: 1. Isi pelatihan, yaitu apakah isi program pelatihan relevan dan sejalan dengan kebutuhan pelatihan, dan apakah pelatihan itu up to date. 2. Metode pelatihan, apakah metode pelatihan yang diberikan sesuai untuk subjek itu dan apakah metode pelatihan tersebut sesuai dengan gaya belajar peserta pelatihan. 3. Sikap dan keterampilan instruktur, yaitu apakah instruktur mempunyai sikap dan keterampilan penyampaian yang mendorong orang untuk belajar. 4. Lama waktu pelatihan, yaitu berapa lama waktu pemberian materi pokok yang harus dipelajari dan seberapa cepat tempo penyampaian materi tersebut. 5. Fasilitas pelatihan, yaitu apakah tempat penyelenggaraan pelatihan dapat dikendalikan oleh instruktur, apakah relevan dengan jenis pelatihan, dan apakah makanannya memuaskan.


2.1.2 Teori Tentang Promosi 2.1.2.1 Pengertian dan Tujuan Promosi Secara garis besar dapat disimpulkan bahwa promosi (promotion) memberikan peran penting bagi setiap karyawan, bahkan menjadi idaman yang selalu dinanti-nantikan. Dengan promosi berarti ada kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan karyawan bersangkutan untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi. Dengan demikian, promosi akan memberikan status sosial, wewenang (authority), tanggung jawab (responsibility), serta penghasilan (outcomes) yang semakin besar bagi karyawan (Hasibuan, 2003:10) Menurut Manullang (2001:153), Promosi berarti kenaikan jabatan, yakni menerima kekuasaan dan tanggung jawab lebih besar dari kekuasaan dan tanggung jawab sebelumnya. Abdurahman (2006:101), mengatakan promosi jabatan merupakan perkembangan yang positif dari seorang pekerja atau pegawai karena tugasnya dinilai baik oleh pejabat yang berwenang. Menurut Siagian (2005:169), menyatakan bahwa Promosi ialah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hirarki jabatan lebih tinggi dan penghasilannya pun lebih besar. Di samping itu promosi di perusahaan juga bertujuan untuk memberikan kepuasan dan pengakuan atas pekerjaan yang selama ini dilakukan oleh karyawan.


Hasibuan (2005:113) menjelaskan tujuan dari promosi adalah sebagai berikut: 1. Untuk memberikan pengakuan, jabatan dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi. 2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggan pribadi, status sosial yang semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar. 3. Untuk merangsang agar karyawan lebih bergairah bekerja, berdisiplin tinggi dan memperbesar produktivitas kerjanya. 4. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasikan promosi kepada karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian yang jujur. 5. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai (multiplier effect) dalam perusahaan karena timbulnya lowongan berantai. 6. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kreativitas dan inovasinya yang lebih baik demi keuntungan optimal perusahaan. 7. Untuk menambah dan memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya. 8. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar jabatan itu tidak lowong maka dipromosikan karyawan lainnya. 9. Karyawan yang dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat, kesenangan dan ketenangannya dalam bekerja semakin meningkat sehingga produktivitas kerjanya juga meningkat.


10. Untuk

mempermudah

penarikan

pelamar,

sebab

dengan

adanya

kesempatan promosi merupakan daya dorong serta perangsang bagi pelamar-pelamar untuk memasukkan lamarannya. 11. Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara menjadi karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaannya. Penjelasan di atas menunjukkan bahwa promosi pada suatu perusahaan bertujuan untuk menjamin kestabilan perusahaan, mengisi lowongan, untuk menaikan semangat atau moral pegawai dan untuk membebaskan pegawai dari situasi atau keadaan yang bersifat statis (tetap). Jadi promosi merupakan suatu hal yang penting bagi suatu perusahaan. 2.1.2.2 Azas dan Dasar Promosi Menurut Hasibuan (2005:108), Azas-azas promosi terbagi kedalam: 1. Kepercayaan Promosi hendaknya berasaskan pada kepercayaan atau keyakinan mengenai kejujuran, kemampuan

dan kecakapan karyawan yang

bersangkutan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik pada jabatan tersebut. 2. Keadilan Promosi berasaskan keadilan terhadap penilaian kejujuran, kemampuan dan kecakapan semua karyawan. Penilaian harus jujur dan objektif, tidak


pilih kasih.

Karyawan yang mempunyai peringkat terbaik hendaknya

mendapatkan kesempatan pertama untuk dipromosikan tanpa melihat suku, golongan dan keturunannya. 3. Formasi Promosi harus berdasarkan formasi yang ada, karena promosi karyawan hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang lowong. Untuk itu harus ada uraian pekerjaan/jabatan yang akan dilaksanakan karyawan. Program promosi hendaknya memberikan informasi yang jelas, apa yang dijadikan sebagi dasar pertimbangan untuk mempromosikan seseorang karyawan dalam perusahaan tersebut. Hal ini penting supaya karyawan dapat mengetahui dan memperjuangkan nasibnya. Menurut Handoko (2000:89) ada beberapa pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan, yaitu: 1. Pengalaman (senioritas) Promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan merupakan promosi yang menghargai Kecakapan karyawan. Kebaikannya adalah penghargaan dan pengakuan bahwa pengalaman merupakan penilaian yang berharga. 2. Kecakapan (keterampilan)


Seseorang akan dipromosikan berdasarkan atas penilaian kecakapan yaitu ketrampilan dan keahlian kerja yang didukung dengan prestasi kerja yang baik. Kecakapan merupakan total dari semua keahlian yang dimiliki untuk mencapai hasil yang bisa dipertanggungjawabkan. 3. Kombinasi pengalaman dan kecakapan Kombinasi ini menggabungkan antara pengalaman dan kecakapan. Promosi ini didasarkan atas lamanya dinas, ijasah pendidikan formal yang dimiliki dan hasil ujian kenaikan golongan. Cara ini merupakan cara yang terbaik untuk menempatkan orang dengan pengalaman dan kecakapan yang mendukung. 2.1.2.3 Jenis Promosi Menurut Hasibuan (2005:114) jenis promosi yang umum dikenal adalah sebagai berikut: 1. Promosi Sementara Seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan yang kosong, dan harus segera diisi, misalnya jabatan Personalia. 2. Promosi Tetap Seorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi

karena

karyawan

tersebut

telah

memenuhi

syarat

untuk

dipromosikan. Sifat promosi ini adalah tetap.


3. Promosi Kecil Menaikkan jabatan seorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan ke jabatan yang sulit, yang membutuhkan keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah. 4. Promosi Kering Seorang karyawan dinaikkan ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan pangkat, wewenang dan tanggungjawab, tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah. 2.1.2.4 Prosedur Promosi Prosedur pelaksanaan promosi yang biasa dianut perusahaan menurut Sastrohadiwiryo (2002:263) adalah: 1. Promosi dari dalam Perusahaan Merupakan suatu tradisi untuk mencari calon yang akan menduduki jabatan manajer pada suatu hierarki perusahaan diantara jajaran tenaga kerja yang ada merupakan kebiasaan umum yang tampaknya hampir membudaya. 2. Promosi melalui prosedur pencalonan Pencalonan oleh manajer adalah proses penunjang guna mengajukan bawahan tertentu untuk dipromosikan. Tidak dapat disangsikan bahwa


prosedur ini tidak sistematis dan mudah keliru, tetapi bagaimanapun juga inilah yang paling luas digunakan dalam perusahaan untuk menyelidiki tenaga kerja yang akan dipromosikan. 3. Promosi Melalui Prosedur Seleksi Prosedur lain yang ditempuh dalam rangka promosi tenaga kerja adalah melalui proses seleksi.

Biasanya proses seleksi bagi perusahaan-

perusahaan besar menggunakan berbagai jenis ujian psikologis untuk tujuan ini. Cara ini sebenarnya kurang mendapatkan tanggapan positif dari para tenaga kerja karena prosedur dianggap terlalu berbelit-belit, akibatnya banyak waktu dan tenaga yang terbuang dengan sia-sia. 2.1.2.5 Faktor - Faktor Yang Mempengaruhi Promosi Beberapa indikator dari promosi jabatan yang dapat dijadikan pedoman dalam pelaksanaan promosi jabatan (Wahyudi 1998:173), yaitu : 1. Kejujuran. Khusus pada jabatan-jabatan yang berhubungan dengan finansial, produksi, pemasaran, dan sejenisnya, kejujuran dipandang amat penting. Hal ini dimaksudkan untuk menjaga jangan sampai kegiatan promosi malah merugikan perusahaan, karena ketidakjujuran tenaga kerja yang dipromosikan. 2. Loyalitas.


Tingkat loyalitas tenaga kerja terhadap perusahaan seringkali menjadi salah satu kriteria untuk kegiatan promosi. Loyalitas yang tinggi akan berdampak pada tanggung jawab yang lebih besar. 3. Tingkat Pendidikan. Saat ini, manajemen perusahaan umumnya mempunyai kriteria minimum tingkat pendidikan tenaga kerja yang bersangkutan untuk dapat dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasan yang melatarbelakanginya adalah dengan pendidikan yang lebih tinggi diharapkan tenaga kerja memiliki daya nalar yang tinggi terhadap prospek perkembangan perusahaan diwaktu mendatang. 4. Pengalaman Kerja. Pengalaman kerja seringkali digunakan sebagai salah satu standar untuk kegiatan promosi. Dengan alasan lebih senior, pengalaman yang dimilikipun dianggap lebih banyak daripada junior. Dengan demikian, diharapkan tenaga kerja yang bersangkutan memiliki kemampuan lebih tinggi, gagasan lebih banyak, dan kemampuan manajerial yang baik. 5. Inisiatif. Untuk kegiatan promosi pada jenis pekerjaan tertentu, barangkali karsa dan daya cipta (inisiatif) merupakan salah satu syarat yang tidak perlu ditawar lagi. Hal ini disebabkan untuk jenis pekerjaan tertentu sangat memerlukan karsa dan daya cipta demi kelangsungan perusahaan. Dengan


demikian, pelaksanaan promosi bagi tenaga kerja berdampak pada meningkatnya laba yang tinggi daripada waktu sebelumnya. 2.1.3 Teori Tentang Insentif 2.1.3.1 Pengertian Insentif Dalam Kamus besar bahasa Indonesia disebutkan bahwa insentif adalah “tambahan penghasilan (uang, barang, dan lain sebagainya) yang diberikan sebagai perangsang gairah kerja”. Menurut Samsudin (2006:194) mendefenisikan insentif adalah “pemberian upah atau gaji yang berbeda, bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun karena adanya perbedaan prestasi kerja”. Sedangkan menurut Panggabean (2004:89) “ Insentif merupakan penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang dapat bekerja melampaui standart yang telah ditentukan”. Menurut Simamora (2004:514) yang dimaksud insentif adalah suatu program yang mengaitkan bayaran dengan produktivitas kerja. Selanjutnya Mangkunegara (2001:89) “Suatu penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan oleh pihak pemimpin organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan - tujuan organisasi”. Berdasarkan pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa insentif merupakan salah satu bentuk rangsangan atau motivasi yang sengaja diberikan kepada karyawan untuk mendorong semangat kerja karyawan agar mereka dapat meningkatkan produktivitas kerja dalam mencapai tujuan organisasi.


2.1.3.2 Tujuan dan Manfaat Insentif Pada prinsipnya pemberian insentif harus memenuhi kejelasan tujuan dan sasaran, prinsip keadilan dan prinsip kompensasi itu sendiri yang bersifat penghargaan dan keterbukaan, dan prinsip kejelasan skala waktu. Bila bentuk insentif sesuai dengan kebutuhan atau harapan tenaga kerja, serta dapat menutupi kekurangan pada kondisi geografi, sarana dan fasilitas, maka insentif tersebut dapat meningkatkan minat dan motivasi karyawan untuk dapat meningkatkan produktivitas kerjanya. Sistem insentif disusun dan dikelola untuk memastikan tercapainya tujuan. Tujuan yang paling utama adalah efisiensi, keadilan dan pemenuhan. Pengembangan tujuan pembayaran insentif sangat tergantung pada masing-masing perusahaan dan jenis usaha. Handoko (2001 : 176) menyatakan bahwa: “Tujuan insentif pada hakekatnya adalah untuk meningkatkat motivasi karyawan dalam berupaya

mencapai

tujuan-tujuan

organisasi

dengan

menawarkan

perangsang financial diatas dan melebihi upah dan gaji dasar”. Sedangkan menurut Nawawi (2001:373) menyatakan bahwa tujuan pemberian insentif adalah : 1. Sistem insentif didesain dalam hubungannya dengan sistem balas jasa (merit system), sehingga berfungsi dalam memotivasi pekerja agar terus menerus berusaha memperbaiki dan meningkatkan kemampuannya dalam melaksanakan tugas-tugas yang menjadi kewajiban/tanggung jawabnya.


2. Sistem insentif merupakan tambahan bagi upah/gaji dasar yang diberikan sewaktu-waktu, dengan membedakan antara pekerja yang berprestasi dengan yang tidak/ kurang berprestasi dalam melaksanakan tugas tugasnya. Dengan demikian, insentif akan sangat mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja. Tidak dapat dipungkiri bahwa untuk dapat memenuhi kebutuhannya, individu membutuhkan uang yang diperolehnya sebagai imbalan dari tempat ia bekerja, dan hal ini juga akan mempengaruhi semangatnya dalam bekerja. Selain tujuan, pemberian insentif kepada karyawan bermanfaat untuk memberikan tanggungjawab dan dorongan kepada karyawan untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja. Nawawi (2001:382) menyatakan bahwa manfaat pemberian insentif adalah sebagai berikut: 1. Insentif merupakan satu paket yang dapat saling menunjang dalam meningkatkan motivasi yang berdampak pada peningkatan produktivitas pekerja. 2. Insentif dapat dijadikan suatu struktur ganjaran yang fleksibel, yang diselenggarakan untuk merefleksikan posisi/kekuatan nyata organisasi secara ekonomis. 3. Insentif dapat meningkatkan jaminan kesejahteraan bagi para pekerja. 4. Insentif berfungsi untuk memudahkan penarikan (rekrutmen) dan mempertahankan pekerja yang potensial.


5. Insentif dapat mendidik pekerja secara individual untuk memahami kedudukannya dalam memberikan kontribusi sebagai faktor yang menentukan sukses organisasi. 2.1.3.3 Jenis-jenis Insentif Menurut Sarwoto (1996 : 155) Pada dasarnya ada dua jenis insentif yang umum diberikan yaitu : 1. Insentif Finansial Insentif Finansial merupakan insentif yang diberikan kepada karyawan atas hasil kerja mereka dan biasanya diberikan dalam bentuk uang berupa bonus, komisi, pembagian laba, dan kompensasi yang ditangguhkan, serta dalam bentuk jaminan sosial berupa pemberian rumah dinas, tunjangan lembur, tunjangan kesehatan dan tunjangan - tunjangan lainnya. 2. Insentif Non Finansial Insentif non financial dapat diberikan dalam berbagai bentuk, antara lain: a. Pemberian piagam penghargaan b. Pemberian pujian lisan ataupun tertulis, secara resmi ataupun pribadi. c. Ucapan terima kasih secara formal maupun informal d. Promosi jabatan kepada karyawan yang baik selama masa tertentu serta dianggap mampu. e. Pemberian tanda jasa/mendali kepada karyawan yang telah mencapai masa kerja yang cukup lama dan mempunyai loyalitas yang tinggi.


f. Pemberian hak untuk menggunakan sesuatu atribut jabatan (misalnya pada mobil atau lainnya) g. Pemberian perlengkapan khusus pada ruangan kerja. Sedangkan menurut Plowman (dalam Manullang, 1996 : 32) Insentif dapat digolongkan kedalam 3 golongan yaitu: 1. Financial Incentive Financial Incentive merupakan pemberian sesuatu sebagai rangsangan atau daya pendorong yang bersifat keuangan yang bukan saja meliputi upah atau gaji yang pantas tetapi termasuk keinginan untuk memperoleh bagian dari keuntungan yang diperoleh perusahaan, kesejahteraan, kesehatan dan rekreasi serta jaminan hari tua. Dengan demikian yang termasuk kedalam financial incentive antara lain adalah: a. Upah insentif b. Kesejahteraan c. Pemeliharaan kesehatan d. Program rekreasi/hiburan e. Sarana olahraga f. Pendidikan g. Bagian dari keuntungan perusahaan h. dll 2. Non financial Incentive


Non financial incentive merupakan rangsangan yang tidak dinilai dengan uang, yang termasuk dengan non financial incentive adalah: a. Pemempatan yang tetap bagi seorang pegawai b. Adanya pendidikan dan pelatihan bagi karyawan c. Promosi yang berhubungan erat dengan kemanpuan para karyawan. d. Pekerjaan yang terjamin e. Turut sertanya pegawai dalam pengambilan keputusan f. Kondisi pekerjaan yang menyenangkan. 3. Social Incentive Social Incentive merupakan rangsangan yang berbentuk sikap dan tingkah laku yang diberikan oleh anggota kelompok. Selain itu, jenis-jenis insentif dapat dibagi menjadi 3 bagian yaitu: 1. Meterial Insentif, terdiri dari: a. Uang b. Barang yang dinilai dengan uang c. Barang-barang lain 2. Non-Material Insentif, terdiri dari: a. Pujian b. Penempatan yang sesuai dengan keahlian c. Kesempatan promosi d. Rasa berpartisipasi


e. Kondisi kerja yang menyenangkan f. Kesehatan g. Keamanan h. Perumahan i. Rekreasi 3. Semi material a. Piagam penghargaan b. Diundang pada pertemuan khusus karena keistimewaannya c. Pemberian tanda kenang-kenangan. (Danim, 2004 : 42) 2.1.3.4 Pedoman Pemberian Insentif Menurut Cascio, yang dikutip Panggabean (2002:92), syarat - syarat yang patut dipenuhi dalam pemberian insentif agar dapat digunakan tujuan pemberian insentif dapat diwujudkan terdiri atas hal - hal berikut: a) Sederhana, peraturan dari sistem insentif haruslah singkat, jelas, dan dapat dimengerti. b) Spesifik, tidak cukup hanya dengan mengatakan, hasilkan lebih banyak atau jangan terjadikecelakaan. Karyawan perlu tahu dengan tepat apa yang diharapkan untuk mereka lakukan. c) Dapat dicapai, setiap karyawan seharusnya mempunyai kesempatan yang masuk akal untuk memeperoleh sesuatu.


d) Dapat diukur, sasaran yang dapat diukur merupakan dasar untuk menentukan rencana insentif. Program dolar akan sia - sia (dan program evaluasi akan terhambat), jika prestasi tertentu tidak dapat dikaitkan dengan dolar yang dibebankan. 2.1.4 Teori tentang Kinerja 2.1.4.1 Pengertian Kinerja Kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:9) merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Pada dasarnya motivasi kerja seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor yang berasal dari dalam dirinya (internal) maupun motivasi di luar dirinya (eksternal). Motivasi internal akan mempengaruhi pikiran dan selanjutnya akan mengarahkan perilaku dan sikap seseorang. Sedang motivasi eksternal menjelaskan kekuatan-kekuatan yang ada di dalam diri individu yang dipengaruhi oleh faktor-faktor luar yang sifatnya tidak dapat dikendalikan, dimana faktor tersebut yang dikendalikan oleh pimpinan, yaitu meliputi kepuasan kerja, gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan organisasi dan hubungan kerja seperti penghargaan dan kenaikan pangkat atau jabatan struktural. Di samping itu, ada faktor eksternal lain di lingkungan organisasi yang berpengaruh terhadap perilaku dan sikap karyawan serta sangat menentukan berhasil tidaknya suatu organisasi, yaitu kesempatan mengembangkan karir, dan nilai-nilai atau budaya organisasi yang dianut oleh perusahaan itu sendiri.


Mathis dan Jackson (2006:78) menyatakan bahwa, Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut: (1) kuantitas dari hasil, (2) kualitas dari hasil, (3) ketepatan waktu dari hasil, (4) kehadiran, dan (5) kemampuan bekerja sama.. Menurut Simanjuntak (2005), Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil

atas

pelaksanaan

tugas

tertentu.

Simanjuntak

juga

mengartikan kinerja individu sebagai tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu. Menurut Rivai dan Basri (2005:14) Kinerja adalah hasil atau tingkatan keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan seperti, standar hasil kerja, target, sasaran, atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. 2.1.4.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Siagian (2000) menyatakan bahwa, Kinerja dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu: 1). Faktor Kemampuan. a). Pengetahuan: pendidikan, pengalaman, latihan dan minat, b). Ketrampilan: kecakapan dan kepribadian, 2). Faktor Motivasi. a). Kondisi sosial: organisasi formal dan informal, kepemimpinan dan serikat kerja, b).


Kebutuhan individu: fisiologis, sosial dan egoistik, c). Kondisi fisik: lingkungan kerja. Dari pendapat ahli tersebut, maka dapat dikatakan bahwa kinerja pegawai dinilai oleh atasan langsung berdasarkan faktor-faktor yang telah ditentukan terlebih dahulu. 2.1.4.3 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Karena adanya kebijakan atau program penilaian kinerja, berarti organisasi telah memanfaatkan secara baik sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan. Melalui penilaian tersebut, maka dapat diketahui bagaimana kondisi riil pegawai dilihat dari kinerja. Dengan demikian data-data ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan suatu organisasi. Menurut Sofyandi (2008:122), Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan. Mondy and Noe (2005:5) menyatakan bahwa, “Performance appraisal is a formal system of review and evaluation of individual or team task performance”. (Penilaian Kinerja adalah satu sistem formal dari review dan

evaluasi individu atau kinerja tugas tim).


Menurut Robbins (2001:260), ada lima pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja karyawan, yaitu : 1. Atasan langsung Hampir 96 % evaluasi kinerja pada tingkat bawah dan menengah dalam suatu organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan karena atasan langsung

yang

memberikan

pekerjaan

dan

paling

tahu

kinerja

karyawannya. 2. Rekan sekerja Penilian kinerja yang dilakukan oleh rekan sekerja dilaksanakan dengan pertimbangan bahwa rekan sekerja dengan dengan tindakan. Interaksi sehari-hari dapat memberikan pandangan menyeluruh terhadap kinerja seseorang karyawan dalam bekerja. 3. Evaluasi diri Evaluasi ini cenderung mengurangi kedefensifan para karyawan mengenai proses penilaian, dan evaluasi ini merupakan sarana yang unggul untuk merangsang pembahasan kinerja karyawan dan atasan karyawan. 4. Bawahan langsung. Penilaian kinerja karyawan oleh bawahan langsung dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seseorang atasan karena lazimnya penilai mempunyai kontak yang sering dengan yang dinilai. 5. Pendekatan menyeluruh


Penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh atasan, pelanggan, rekan sekerja dan bawahan. Penilaian ini biasanya dilakukan di dalam organisasi yang memperkenalkan tim. Berdasarkan uraian mengenai yang biasanya menilai kinerja karyawan dalam organisasi dan dengan mempertimbangkan berbagai hal, maka dalam penelitian ini, penilaian kinerja pegawai dilakukan berdasarkan evaluasi diri. 2.1.4.4 Manfaat Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan alat yang bermanfaat tidak hanya untuk mengevaluasi kinerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan. Menurut Rivai (2008:19) bahwa, Beberapa manfaat penilaian kinerja adalah: 1). Posisi tawar. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh atau langsung dengan karyawan, 2). Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan

atau

memperbaiki

kinerja

karyawan,

3).

Penyesuaian kompensasi. Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam penyesuaian ganti-rugi, menentukan siapa yang perlu dinaikkan upah, bonus, atau kompensasi lainnya, 4). Keputusan penempatan. Membantu dalam promosi, keputusan


penempatan, perpindahan, dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja, 5). Pelatihan dan pengembangan. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan, 6). Perencanaan dan pengembangan

karir.

Umpan

balik

prestasi

mengarahkan

keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti, 7). Ketidakakuratan informasi. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponenkomponen lain sistem informasi manajemen personalia, 8). Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan

kekuatan

atau

kelemahan

prosedur

staffing

departemen personalia, 9). Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusankeputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi, 10). Mengatasi tantangan - tantangan ekternal. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor - faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya. 2.1.4.5 Metode Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang


obyektif bukanlah tugas yang sederhana. Penilaian harus dihindarkan adanya "like dan dislike" dari penilai, agar obyektivitas penilaian dapat terjaga. Ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan (Panggabean, 2002:15) yaitu: 1. Rating Scales (Skala Rating) Dengan menggunakan metode ini hasil penilaian kinerja karyawan dicatat dalam suatu skala. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja. 2. Checklist Metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimal atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. 3. Critical Incident (Peristiwa Kritis) Penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. 4. Ranking


Penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. 5. Work Standard (Standar Kerja) Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari rata-rata pekerja dalam usaha yang normal. 6. Management By Objective (Manajemen Berdasarkan Sasaran) Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menentukan sasaran organisasi, tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran untuk meningkatkan produktivitas organisasi. 7. Field Review (Peninjauan Lapangan) Seorang ahli departemen turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review, perubahan, persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.

2.2 Penelitian Terdahulu Terdapat beberapa penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini berkaitan dengan pelatihan, Promosi jabatan, serta Pemberian insentif. Tabel 2.1


menunjukkan beberapa penelitian terdahulu yang dipakai sebagai panduan dalam penelitian ini.

Tabel. 2.1 Daftar Penelitian Terdahulu Yang Relevan Penulis/ Tahun Yerri Suryoadi (2012)

Khairul Akhir Lubis (2008)

Judul

Tujuan

Hasil

Pengaruh Pelatihan dan Kepuasan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Muamalat Indonesia Cabang Semarang

Menganalisis pengaruh pelatihan dan kepuasan kompensasi terhadap kinerja karyawan Bank Muamalat Indonesia Cabang Semarang.

Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh pelatihan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara (Persero) Medan, baik secara parsial maupun simultan.

Ada pengaruh positif dan signifikan pelatihan terhadap kinerja karyawan di Kantor Bank Muamalat Cabang Semarang dengan nilai probabilitas sebesar 0,001. Dan ada pengaruh positif dan signifikan kepuasan kompensasi terhadap kinerja karyawan di Kantor Bank Muamalat Cabang Semarang dengan nilai probabilitas sebesar 0,012. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pelatihan dan motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan baik secara parsial maupun simultan dengan nilai koefisien determinasi (R) sebesar 8,81%.


Salman Sihotang (2011)

Analisis Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan, Promosi Jabatan, serta Pemberian insentif Terhadap Kinerja Pegawai PDAM Tirtanadi Provinsi Sumatera Utara

Hal ini berarti kemampuan variabel independen (pelatihan dan motivasi kerja) menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel dependen (kinerja karyawan) sebesar 8,81% , sedangkan sisanya merupakan variabel yang tidak terungkap. Tujuan penelitian ini Hasil penelitian adalah untuk dan pembahasan mengetahui dan pada uji hipotesis menganalisis pertama pengaruh pendidikan menunjukkan dan pelatihan, bahwa pendidikan promosi jabatan serta dan pelatihan, pemberian insentif promosi jabatan terhadap kinerja dan pemberian pegawai dan insentif secara mengetahui faktorserempak faktor yang berpengaruh sangat mempengaruhi signifikan terhadap promosi jabatan di kinerja pegawai di PDAM Tirtanadi PDAM Tirtanadi Provinsi Sumatera Provinsi Sumatera Utara Utara, dan secara parsial promosi jabatan lebih dominan mempengaruhi kinerja pegawai daripada pendidikan dan pelatihan serta pemberian insentif. Selanjutnya pengujian hipotesis kedua menunjukkan bahwa disiplin


kerja dan iklim organisasi secara serempak berpengaruh sangat signifikan terhadap promosi jabatan di PDAM Tirtanadi Provinsi Sumatera Utara, dan secara parsial iklim organisasi lebih dominan mempengaruhi promosi jabatan daripada disiplin kerja. 2.3 Kerangka Konseptual Kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:9) merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Pada dasarnya motivasi kerja seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor yang berasal dari dalam dirinya (internal) maupun motivasi di luar dirinya (eksternal). Menurut Siagian (2000) salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah pelatihan. Pelatihan menurut Mangkuprawira (2002:135) adalah sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Menurut Hasibuan (2005:113) salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah promosi. Menurut Siagian (2005:169), menyatakan bahwa promosi ialah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain


yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hirarki jabatan lebih tinggi dan penghasilannya pun lebih besar. Menurut Nawawi (2001:382) faktor lain yang mampu meningkatkan kinerja adalah pemberian insentif. menurut Panggabean (2004:89) insentif merupakan penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang dapat bekerja melampaui standart yang telah ditentukan. Kerangka pemikiran yang diterjemahkan dalam diagram struktur seperti pada gambar 2.1

Pelatihan (X1)

Promosi

Kinerja (Y)

Jabatan (X2) Pemberian Insentif (X3) Sumber : Siagian (2000), Hasibuan (2005:113), Nawawi (2001:382)

Gambar 2.1 Kerangka Penelitian 2.5 Hipotesis Berdasarkan latar belakang, landasan teori, dan perumusan masalah maka penulis mengajukan hipotesis yang merupakan kesimpulan sementara bagaimana pengaruh tiga variabel bebas terhadap satu variabel terikat

dalam

penulisan

hipotesis penelitian berikut ini :


H1 :

Pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan

H2 :

Promosi jabatan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan

H3 :

Pemberian insentif berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT Bank SUMUT Kantor Cabang Utama Medan


BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Pelatihan menurut Mangkuprawira (2002:135) adalah sebuah proses

Recommend Documents