BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Pada bab tinjauan pustaka akan dibahas mengenai penelitian yang

ADLN- PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Pada bab tinjauan pustaka akan dibahas mengenai penelitian yang dilakukan sebelumnya, membahas persamaan dan perbedaan yang ada pada penelitian sebelumnya dan literatur yang digunakan dalam penelitian ini. 2.1. Penelitian Terdahulu Peneletian terdahulu yang terkait dengan penelitian ini adalah penelitian yang dilakukan oleh Eka Rachmawaty Soetjahjo (2012) dengan judul ― Rancangan Indikator Kinerja Individu untuk Bagian Service dan Bagian Project di PT BIA‖. Penelitian ini bertujuan untuk menyusun indicator kinerja utama (KPI) dan perilaku kerja (kompetensi) yang selaras dengan visi, misi organisasi untuk penilaian kinerja bagi karyawan di bagian service dan project. Persamaan antara penelitian tersebut dengan penelitian ini adalah konsep dalam menyusun rancangan penilaian kinerja individu. Baik penelitian ini maupun penelitian sebelumnya sama-sama menyusun rancangan penilaian kinerja individu yang selaras dengan strategi organisasi. Sedangkan perbedaannya adalah objek penelitian sebelumnya adalah perusahaan yang bergerak di bidang air conditioning system, sedangkan objek penelitian ini adalah perusahaan yang bergerak dibidang jasa konsultan konstruksi, arsitektur dan supervisi. Tentunya ada perbedaan dari jenis usahanya.

9

TESIS

DESAIN PENGUKURAN KINERJA .....

AHMAD HABIBI KURNIAWAN


2.2. Tinjauan Teoritis 2.2.1

Definisi dan Tujuan Manajemen Kinerja Amstrong (2009) menjelaskan bahwa manajemen kinerja adalah sebuah

proses yang sistematis untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan cara mengembangkan kinerja tim dan individu yang ada di dalam organisasi. Menurut Aguinis (2013), manajemen kinerja adalah proses identifikasi, mengukur, dan mengembangkan kinerja individu dan tim, serta menyelaraskan kinerja dengan tujuan strategis organisasi secara berkelanjutan. Tujuan umum dari manajemen kinerja menurut Amstrong (2009) adalah : 

Menyelaraskan tujuan individu dan organisasi



Meningkatjan kinerja organisasi



Meningkatkan kinerja individu



Memberikan masukan untuk pengembangan individu



Mengembangkan budaya kinerja



Memberi informasi kontribusi atau kinerja sebagai dasar keputusan upah Manajemen kinerja adalah cara untuk mendapatkan hasil yang lebih baik

bagi organisasi, kelompok kerja dan individu dengan memahami dan mengelola kinerja sesuai dengan target yang telah direncanakan, standar persyaratan kompetensi yang telah ditentukan. Manajemen kinerja adalah sebuah proses untuk menetapkan suatu pemahaman bersama antara atasan dan bawahan tentang apa yang harus dicapai dan merupakan pendekatan untuk pengelolaan sumber daya manusia dengan cara meningkatkan kemungkinan pencapaian sasaran dalam suatu jangka waktu tertentu, baik jangka pendek maupun jangka panjang. 10

TESIS




2.2.2

Proses Manajemen Kinerja Menurut Aguinis (2013) manajemen kinerja adalah sebuah proses yang

berkelanjutan dan memiliki beberapa komponen dimana masing-masing komponen sangat berhubungan satu sama lain dan penerapan yang buruk pada salah satu komponen tersebut akan memiliki dmpak yang negative terhadap sistem manajemen kinerja secara menyeluruh. Komponen dari proses manajemen kinerja antara lain: 1. Prerequisites: terdapat dua persyaratan dasar yang wajib dipersiapkan sebelum penerapan sistem manajemen kinerja antara lain pengetahuan dan pemahaman tentang misi dan sasaran strategis organisasi dan informasi dan pemahaman tentang pekerjaan melalui proses analisa jabatan. 2. Performance Planning : pada tahap ini karyawan dan atasannya bertemu untuk mempersiapkan dan menetapkan hasil kinerja individu untuk jangka waktu tertentu yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab pekerjaan. Dalam proses ini terjadi kesepakatan antara atasan dan bawahan tentang sasaran kinerja yang harus dicapai dan tingkat kinerja yang diharapkan atau performance standard sebagai dasar untuk mengukur seberapa baik pencapaian kinerja karyawan. Selain menetapkan apa yang harus dilakukan seorang karyawan atau result, juga di tetapkan competencies atau bagaimana sebuah pekerjaan dilakukan. Kesepakatan atas rencana pengembangan, developmentplan termasuk mengidentifikasi daerah yang membutuhkan perbaikan dan menetapkan tujuan yang harus dicapai di setiap daerah.

11

TESIS




3. Performance Execution : pada tahap ini masing-masing karyawan dan atasannya memiliki tanggung jawab dan kepemilikan dalam proses ini. Karyawan bertanggung jawab untuk mencapai sasaran kerja, meminta umpan balik dari atasannya, melakukan komunikasi secara terbuka dan teratur, mengumpulkan data yang menunjukkan kemajuan terhadap pencapaian sasaran dan melakukan penilaian terhadapa diri sendiri atau self appraisal untuk proses penilaian kinerja. Di sisi lain, atasan juga memiliki tanggung jawab pada tahap ini yaitu melakukan observasi dan dokumentasi mengenai pencapaian hasil kerja bawahannya, melakukan pembaruan sasaran, standard dan tanggung jawab bawahannya jika ada perubahan pada sasaran organisasi, memberikan umpan balik, memastikan bawahannya memiliki sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaannya dan memberikan penguatan reinforcement untuk perilaku yang efektif dan kemajuan ke arah tujuan. 4. Performance Assessment : pada tahap ini dilakukan evaluasi terhadap perilaku yang diharapkan dan pencapaian sasaran kerja individu. 5. Performance Review : pada tahap ini karyawan dan atasan bertemu untuk membahas hasil evaluasi yang dilakukan oleh masing-masing pihak. 6. Performance Renewal & Recontracting: tahap ini mirip dengan perencanaan kinerja yang dilakukan di awal. Perbedaan tahap ini dengan tahap perencanaan kinerja adalah wawasan dan informasi yang diperoleh di tahap sebelumnya. 2.2.3

Menyelaraskan Manajemen Kinerja dengan Rencana Strategis Keberhasilan sebuah organisasi dalam penerapan strategi perusahaan dapat

terwujudkan melalui proses komunikasi harapan dan tujuan organisasi dan 12

TESIS




menghubungkan tujuan tersebut dengan rencana kerja setiap individu. Banyak organisasi menghabiskan terlalu banyak waktu dan usaha dalam menyusun pernyataan misi dan visi tanpa melakukan tindakan nyata untuk mewujukannya. Oleh karena itu, harus dipastikan bahwa strategi organisasi diturunkan dan mengarah pada tindakan-tindakan nyata dan ada upaya untuk menghubungkan rencana strategis perusahaan dengan manajemen kinerja. Organization’s Strategic Plan  Mission  Vission  Goals  Strategies

Unit’s Strategic Plan  Mission  Vission  Goals  Strategies

Job Description  Task  Knowledge  Skills  Abilities

Individual and Team Performance  Results  Behaviours  Developmental Plan

Gambar 2.1 Proses Menghubungkan Manajemen Kinerja dengan Perencananaan Strategis Sumber : Aguinis (2013) Aguinis (2013) memberikan sebuah kerangka untuk menghubungkan manajemen kinerja dengan rencana strategis sesuai dengan Gambar 2.1. Kerangka tersebut memberikan pemahaman mengenai hubungan antara rencana strategtis 13

TESIS




organisasi, rencana strategis unit bisnis, deskripsi pekerjaan dan rencana kerja individu dan tim. 2.2.4

Analisa Jabatan dan Metode Analisis Pekerjaan

2.2.4.1 Definisi dan Langkah-langkah Analisa Jabatan Menurut Mondy (2008), analisa pekerjaan adalah proses yang dilakukan. secara sistematis untuk menentukan keterampilan, tugas-tugas dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk melakukan sebuah pekerjaan di dalam organisasi. Dessler (2011) mengungkapkan bahwa analisis pekerjaan adalah prosedur yang kita lalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi tersebut, dan karakteristik orangorang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan informasi yang digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan) dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut). Dengan melakukan analisa pekerjaan maka tugas-tugas yang dibutuhkan untuk melakukan sebuah pekerjaan dapat teridentifikasi dengan baik. Hal ini menjadikan analisa pekerjaan sebagai sebuah teknik penting dan menjadi titik awal untuk melakukan aktifitas lain dalam mengelola sumber daya manusia. Menurut Dessler (2011) Penyelia atau spesialis SDM biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis pekerjaan : -

Aktivitas pekerjaan, mengumpulkan informasi mengenai aktivitas pekerjaan tersebut yang sebenarnya, seperti membersihkan, menjual, dll. Daftar ini juga dapat meliputi bagaimana, mengapa, dan kapan pekerja itu melakukan setiap aktivitasnya.

-

Perilaku manusia, mengumpulkan informasi mengenai perilaku-perilaku 14

TESIS




manusia seperti berkomunikasi, menulis, dll. Termasuk juga informasi mengenai tuntutan pekerjaan seperti mengangkat barang berat atau berjalan jauh. -

Mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan kerja. Kategori ini termasuk informasi mengenai perangkat yang digunakan, bahan-bahan yang diproses, pengetahuan yang dipakai atau diterapkan (seperti keuangan atau sipil), dan pelayanan yang diberikan (seperti konseling atau servis).

-

Standar prestasi, pengusaha juga mungkin menginginkan informasi mengenai standar prestasi pekerjaan (misalnya dalam konteks level atau mutu untuk setiap kewajiban pekerjaan). Manajemen akan menggunakan standar tersebut untuk menilai karyawan.

-

Konteks pekerjaan, merupakan informasi tentang hal-hal seperti kondisi fisik pekerjaan, jadwal kerja, dan konteks organisasi dan social – misalnya, siapa karyawan yang biasanya akan berinteraksi. Informasi mengenai insentif juga dapat dimasukkan disini.

-

Persyaratan manusia, ini termasuk informasi mengenai persyaratan manusia untuk pekerjaan itu, seperti pengetahuan atau keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan (pendidikan, pelatihan, pengalaman kerja) dan atribut pribadi yang dibutuhkan (bakat, karakteristik fisik, kepribadian, dan minat). Dessler (2011) menyebutkan ada enam langkah dalam melakukan analisa

pekerjaan : Tahap 1 :

menentukan bagaimana kita akan menggunakan informasi tersebut, 15

TESIS




karena hal ini akan menentukan data yang akan kita kumpulkan dan cara mengumpulkannya. Beberapa teknik pengumpulan data - seperti wawancara kepada karyawan dan bertanya apa yang dibutuhkan oleh pekerjaan - penting untuk membuat deskripsi pekerjaan dan memilih karyawan untuk pekerjaan itu. Tahap 2 :

Meninjau informasi dasar yang relevan, seperti bagan-bagan organisasi, bagan-bagan proses, dan deskripsi-deskripsi pekerjaan. Bagan organisasi memperlihatkan tata kerja dari seluruh organisasi/perusahaan, bagaimana hubungan antara pekerjaan yang satu dengan yang lainnya di perusahaan tersebut, dan dimana posisi pekerjaan itu masuk di dalam keseluruhan tata kerja organisasi. Bagan proses memberikan gambaran alur kerja yang lebih rinci. Dalam bentuk yang paling sederhana, sebuah bagan proses memperlihatkan alur dari masukan/input-ke dan keluaran/output-dari pekerjaan yang kita analisis. Akhirnya, deskripsi pekerjaan yang ada, bila ada, biasanya memberikan titik awal untuk membangun deskripsi pekerjaan yang direvisi.

Tahap 3 :

Memilih posisi yang dapat mewakili, sebagai contoh, tidaklah perlu menganalisis pekerjaan dari 200 pegawai perakitan bila sampel dari 10 pekerjaan sudah mencukupi.

Tahap 4 :

Menganalisis pekerjaan – dengan mengumpulkan data aktivitas pekerjaan, perilaku karyawan yang dibutuhkan, kondisi pekerjaan, dan sifat serta kemampuan manusia yang dibutuhkan untuk melakukan 16

TESIS




pekerjaan itu. Tahap 5 :

Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan kepada pekerja yang melakukan pekerjaan tersebut dan dengan penyelia langsung pekerja tersebut. hal ini akan membantu menginformasikan bahwa informasi itu benar dan lengkap. Tinjauan ini juga membantu masukan data dari karyawan dan kesimpulan analisis pekerjaan, dengan memberikan kesempatan kepada pegawai tersebut untuk meninjau dan memodifikasi gambaran kita tentang aktivitas pekerjaan tersebut.

Tahap 6 :

Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Keduanya adalah hasil dari analisis pekerjaan.

2.2.4.2 Metode Analisis Pekerjaan Ada beragam metode untuk melakukan analisis pekerjaan. Pemilihan atas metode tertentu harus didasarkan pada tujuan-tujuan penggunaan informasi dan pendekatan yang paling cocok untuk organisasi tertentu. Menurut Dessler (2011) dalam praktiknya kita dapat menggunakan salah satu metode atau dapat mengkombinasikan metode yang cocok dengan tujuan. Dan menurut Dessler (2011), Wawancara lebih sesuai untuk membuat deskripsi pekerjaan. Dessler (2011) menjelaskan bahwa wawancara barangkali adalah metode yang paling banyak digunakan untuk mengenali kewajiban dan tanggung jawab pekerjaan, dan ini karena kelebihan yang dimilikinya. Cara yang relative sederhana dan cepat mengumpulkan informasi, termasuk informasi yang mungkin tidak pernah muncul dalam bentuk tertulis. Menurut Mondy (2008) pemahaman mengenai pekerjaan juga dapat diperoleh dengan cara mewawancarai karyawan 17

TESIS




dan supervisor. Biasanya, analis mewawancarai karyawan dahulu untuk membantunya mendeskripsikan tugas-tugas yang dikerjakan. Kemudian, analis biasanya menghubungi supervisor untuk memperoleh informasi tambahan dalam rangka memeriksa ketepatan informasi yang diperoleh dari karyawan dan mengklarifikasi hal-hal tertentu. 2.2.4.3 Definisi dan Format Deskripsi Pekerjaan Menurut Mondy (2008) informasi yang didapatkan dari proses analisa pekerjaan memiliki dampak pada setiap aspek dalam pengelolaan sumber daya manusia,diantaranya yaitu Penilaian Kinerja. Dampak pada penilaian kinerja yaitu pada evaluasi atas kinerja karyawan dilakukan berdasarkan pencapaian tugastugas yang telah ditentukan dalam uraian pekerjaan dan sasaran-sasaran lain yang telah disepakati bersama dengan atasan. Informasi yang didapatkan dari analisa pekerjaan adalah penting untuk mengembangkan deskripsi pekerjaan. Menurut Mondy (2008), deskripsi pekerjaan adalah sebuah dokumen yang menjelaskan tentang tugas dan tanggung jawab sebuah pekerjaan. Dokumen ini memberikan informasi tentang apa yang dilakukan dalam pekerjaan, bagaimana pekerjaan dilakukan dan kondisi kerja. Menurut Mondy (2008), deskripsi pekerjaan memiliki beberapa informasi antara lain: 1. Identifikasi Pekerjaan: Bagian ini mencakup nama jabatan, departemen, struktur pelaporan dan kode pekerjaan. 2. Tanggal: Tanggal pelaksanaan dilakukannya analisa jabatan ditulis didalam deskripsi pekerjaan untuk membantu dalam mengidentifikasi perubahan dalam 18

TESIS




pekerjaan dan memastikan bahwa analisa jabatan dilakukan secara berkala. 3. Ringkasan Pekerjaan: Ringkasan pekerjaan memberikan gambaran singkat tentang isi dari pekerjaan. 4. Tugas-tugas yang dilakukan: Bagian ini mencakup tugas-tugas utama yang harus dilakukan oleh pemegang jabatan. 5. Spesifikasi Jabatan : Bagian ini mencakup persyaratan minimal yang harus dimiliki seseorang agar dapat melakukan pekerjaan tertentu. 2.2.5. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) 2.2.5.1 Definisi Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan suatu pedoman yang dapat menunjukkan prestasi kerja karyawan dan bila dilakukan secara rutin dapat bermanfaat bagi pengembangan karir karyawan. Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah suatu sistem yang digunakan manajemen untuk mengevaluasi kinerja individu karyawan dalam periode tertentu, memberikan feedback dan membina individu sehingga setiap individu diharapkan dapat meningkatkan kinerjanya (Herachwati, 2013). Dessler (2011) menjelaskan penilaian kinerja sebagai proses evaluasi kinerja karyawan masa kini atau kinerja di masa lampau terhadap standar kinerja yang telah ditetapkan untuk karyawan tersebut. Oleh karena itu Dessler (2011) menetapkan bahwa proses penilaian kinerja melibatkan tiga hal yaitu : 1. Menetapkan standar kerja 2. Mengukur kinerja karyawan terhadap standar kerja yang telah ditetapkan 3. Memberi masukan kepada karyawan dengan tujuan untuk memotivasi agar 19

TESIS




dapat meningkatkan kinerjanya. 2.2.5.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Secara umum penilain kinerja dilakukan oleh seorang atasan untuk memberi masukan kepada karyawan agar mereka dapat meningkatkan kinerjanya. Menurut Cascio (2013) tujuan dari proses penilaian kinerja adalah : 1. Employment decision : hasil penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar untuk pengambilan keputusan yang berhubungan dengan pemberian promosi atau demosi, menentukan besarnya imbalan, mengurangi jumlah tenaga kerja, dan menentukan pelatihan. 2. Criteria in test validation : jika penilain kinerja dilakukan dengan baik maka hasilnya dapat digunakan untuk mengevaluasi hasil tes yang menentukan kinerja. 3. Employee feedback : penilaian kinerja memberikan masukan kepada karyawan sebagai sarana untuk pengembangan karir dan pengembangan pribadi. 4. Objectives for training programs: penilaian kinerja membantu dalam menentukan kebutuhan pengembangan karyawan dalam menyusun program pelatihan. 5. Diagnose organizational problems: penilaian kinerja memberikan dasar untuk membedakan karyawan yang memiliki kinerja yang baik atau kurang baik. 2.2.5.3 Kriteria Sistem Penilaian Kinerja Pelaksanaan suatu sistem penilaian kinerja harus memiliki karakteristik tertentu agar efektif sehingga dapat memberi gambaran yang akurat mengenai prestasi kerja. Karakteristik penilaian kinerja yang ideal menurut Aguinis (2013) 20

TESIS




adalah: 1. Strategic Congruence: yang berarti bahwa penilaian kinerja harus sesuai dengan tujuan atau strategi unit dan organisasi 2. Context Congruence: yang berarti bahwa penilaian kinerja harus sesuai dengan budayaorganisasi dan juga harus sesuai dengan konteks budaya dari region atau negara dimana organisasi itu berada. 3. Thoroughness : yang berarti bahwa penilaian kinerja harus menyeluruh sesuai 4 dimensi, antara lain : semua pekerja, job responsibilities, evaluasi harus mencakup kinerja di keseluruhan periode atau tidak hanya periode tertentu dan yang terakhir feedback harus disampaikan 4. Practicality: yang berarti bahwa penilaian kinerja harusbaik, efektif dan mudah digunakan, tidak terlalu mahal, menyita waktu dan tidak efektif 5. Meaningfulness : yang berarti bahwa penilaian kinerja harus memiliki arti dalam beberapa cara. Pertama standar dan evaluasi dilakukan untuk job funnction harus dianggap penting dan relevan. Kedua, pengukuran harus menekankan hanya pada fungsi yang berada dibawah kontrol pekerja. Ketiga, evaluasi harus dilakukan pada interval dan momen yang tepat. Keempat, harus diberikan pengembangan skill yang berkelanjutan untuk evaluator. Dan yang terakhir, hasilnya harus digunakan untuk keputusan yang penting. 6. Specificity:yang berarti bahwa penilaian kinerja harus memberikan pedoman yang detail dan konkrit kepada pekerja tentang apa yang diharapkan dan bagaimana mereka mencapai harapan tersebut. 21

TESIS




7. Identification of Effective and Ineffective Performance : yang berarti bahwa manajemen kinerja harus memberikan informasi yang bisa diidentifikasi efektif atau tidaknya kinerja. 8. Reliability: yang berarti bahwa hasil dari suatu sistem penilaian harus dapat dipercaya dan konsisten. 9. Validity : yang berarti bahwa penilaian kinerja harus valid, dalam kasus ini valid berarti sesuai dengan kenyataan yang ada, harus relevan, tidak kurang dan tidak terkontaminasi. Singkatnya penilaian harus berdasarkan apa saja yang penting dan tidak melakukan penilaian terhadap hal yang tidak penting 10. Acceptability and Fairness: yang berarti bahwa penilaian kinerja harus dapat diterima dan dirasa adil oleh penggunanya. 11. Inclusiveness :yang berarti bahwa input penilaian kinerja harus diambil dari beberapa sumber dan berdasarkan pengamatan yang secara terus menerus. 12. Opennes :yang berarti bahwa penilaian kinerja seharusnya tidak ada rahasia. Pertama, kinerja pekerja harus dievaluasi secara berkala dan terus menerus dan hasilnya juga harus diinformasi secara berkala dan terus menerus. Appraisal meeting harus menjalankan komunikasi dua arah. Ketiga, standar harus diinformasikan dengan jelas dan dilakukan secara terus menerus. Dan yang terakhir, komunikasi harus berdasarkan kenyataan, terbuka dan jujur. 13. Correctability :yang berarti bahwa penilaian kinerja harus ada mekanisme 22

TESIS




untuk melakukan perbaikan atau pembenaran apabila telah terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja 14. Standardization: yang berarti bahwa penilaian kinerja harus terstandarisasi, kinerja harus dievaluasi secara konsisten terhadap pekerja dan waktu. 15. Ethically : yang berarti bahwa penilaian kinerja harus memenuhi standar etika 2.2.5.4 Aspek Penilaian dalam Penilaian Kinerja Aspek-aspek yang akan di evaluasi oleh manajemen dalam proses penilaian kinerja karyawan akan mempengaruhi apa yang dilakukan karyawan. Menurut Aguinis (2013) ada tiga pendekatan untuk mengukur kinerja yaitu traits, behavior dan result. Akan tetapi, Aguinis (2013) menjelaskan lebih rinci bagaimana mengukur kinerja dengan pendekatan hasil kerja (result) dan pendekatan perilaku kerja (work behavior). 1. Mengukur hasil kerja (result): Pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan hasil kerja membutuhkan informasi tentang tanggung jawab, sasaran yang diharapkan dan standar kinerja yang diinginkan dalam melakukan pekerjaan. a. Menentukan tanggung jawab (accountability) Tahap ini adalah mengumpulkan informasi tentang pekerjaan. Deskripsi pekerjaan merupakan sumber utama dalam memahami tentang tanggung jawab seseorang dalam melakukan pekerjaannya untuk menghasilkan kinerja yang diharapkan. 23

TESIS




b. Menentukan sasaran (objectives) Sasaran merupakan hasil yang dapat diukur dan tercapainya sasaran dalam pekerjaan membantu keberhasilan dalam mencapai tanggung jawab pekerjaan. Penentuan sasaran sangat penting karenadapat membantu karyawan dalam mengarahkan upayanya. Sasaran harus memiliki karakteristik: -

Specific and clear. Sasaran harus mudah dipahami, dan harus dapat dibuktikan dan dapat diukur.

-

Challenging. Sasaran membutuhkan tantangan yang memungkinkan untuk dapat diraih.

-

Agreed upon. Sasaran sebaiknya hasil dali persetujuan antara manajer dan karyawan.

-

Significant. Sasaran harus suatu yang penting bagi perusahaan. Karyawan harus percaya bahwa apabila sasaran dapat tercapai maka dapat berimbas pada kesuksesan organisasi.

-

Prioritized. Sasaran harus mempunyai prioritas dan diselesaikan satupersatu.

-

Bound by time. Sasaran yang baik harus mempunyai deadlines dan milepost agar tidak ada yang terbengkalai.

-

Achievable. Sasaran yang baik adalah sasaran yang dapat dikerjakan. Karyawan harus mempunyai keterampilan dan pelatihan yang cukup agar dapat mencapai sasaran.

-

Fully communicated. Karyawan yang terlibat dalam sasaran harus 24

TESIS




aware dengan sasaran tersebut. -

Flexible. Sasaran yang baik adalah yang tidak kaku atau tetap. Dapat berubah berdasar pada lingkungan kerja atau bisnis.

-

Limited in number. Terlalu banyak sasaran akan menjadi sulit untuk dicapai, namun terlalu sedikit juga akan tidak memberikan kontribusi yang cukup bagi organisasi. Jadi sasaran harus sesuai dengan posisi dan organisasi tersebut.

c. Menentukan standar kinerja (performance standards) Standar kinerja adalah acuan yang membantu dalam memahami sejauh mana sasaran pekerjaan telah tercapai. Standar kinerja memberikan informasi tentang tingkat kinerja yang diharapkan. Standar kinerja mempunyai beberapa aspek dari sasaran yang spesifik, yaitu kualitas, kuantitas, dan waktu. Dalam menentukan standar, perlu mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut : -

Related to the position. Standar yang baik adalah yang berdasarkan pada elemen dan tugas-tugas pada pekerjaan utama.

-

Concrete, specific, measurable.Standar yang baik adalah yang terlihat dan terbukti. Standar-standar itu dapat membedakan perbedaan antar level-level hasil kinerja.

-

Practical to measure. Standar yang baik adalah yang memberikan informasi yang dibutuhkan tentang kinerja dengan cara yang paling efisien.

-

Meaningful. Standar yang baik adalah yang mengenai pentingnya dan 25

TESIS




relevansinya untuk tujuan pekerjaan, untuk pencapaian misi dan sasaran organisasi, dan untuk pengguna atau penerima. -

Realistic and achievable. Standar harus memungkinkan untuk dicapai.

-

Reviewed regularly. Tersedianya informasi atau dasar untuk menentukan apakah karyawan telah mencapai standar, dan jika tidak apa yang harus dilakukan.

2. Mengukur perilaku kerja (work behavior): Pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan perilaku kerja (work behavior) menekankan pada bagaimana hasil kerja dapat dicapai. Pengukuran perilaku kerja termasuk menilai kompetensi yang merupakan sekumpulan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang wajib dimiliki seseorang untuk menghasilkan kinerja yang efektif. Kompetensi dijabarkan dalam penjelasan tentang perilaku yang dapat membantu dalam melakukan pekerjaan. Untuk memahami sejauh mana seseorang memiliki kompetensi, maka perlu disusun indikator perilaku yang mana indikator tersebut memberikan informasi tentang keberadaan kompetensi. Dengan adanya indikator perilaku maka akan mudah mengukur perilaku kinerja dan menentukan apakah individu memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaannya secara efektif. 2.3 Analisa Model Penelitian dilakukan dengan memahami terlebih dahulu visi, misi, sasaran dan strategi yang telah ditetapkan oleh CV Contoh Karya Mandiri. Kemudian peneliti memahami visi, misi, sasaran dan strategi pada Divisi Perencanaan. 26

TESIS




Setelah mendapat pemahaman, peneliti melakukan analisa pekerjaan terhadap seluruh pekerjaan yang ada Divisi Perencanaandan melakukan evaluasi pada deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan yang telah ditetapkan perusahaan. Setelah itu, menentukan indikator kinerja hasil kerja dan perilaku kerja untuk setiap pekerjaan pada Divisi Perencanaan. Model analisis dapat dilihat pada flowchart di bawah ini. Analisis visi, misi, sasaran dan strategi perusahaan

Analisis visi, misi, sasaran dan strategi pada Divisi Perencanaan

1.Analisa jabatan 2.Mengevaluasi deskripsi dan spesifikasi pekerjaan untuk memperjelas spesifikasi dan deskripsi pekerjaan

Menentukan indikator kinerja dan perilaku kerja karyawan Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Sumber : Hasil Telaah Peneliti

27

TESIS



BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Pada bab tinjauan pustaka akan dibahas mengenai penelitian yang

Recommend Documents