Bab II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kompetensi 2.1.1. Pengertian Kompetensi Dalam lingkungan Human Resources, “Kompetensi” merupakan salah satu kata yang paling sering disebut. Menurut Development Dimension International
(DDI)
dalam
Manopo
(2011:12),
kompetensi
merupakan
sekumpulan perilaku, motivasi, dan pengetahuan yang dapat diobservasi dan terukur serta memengaruhi seseorang untuk sukses atau gagal dalam pekerjaannya. Sedangkan Spencer dalam Manopo (2011:30) mendefinisikan kompetensi sebagai sejumlah karakteristik individu yang berhubungan dengan acuan criteria perilaku yang diharapkan dan kinerja terbaik dalam sebuah pekerjaan atau situasi yang diharapkan untuk dipenuhi.
Secara garis besar, Kompetensi menjelaskan apa yang dilakukan orang di tempat kerja pada berbagai tingkatan dan memperinci standard masing-masing tingkatan, mengidentifikasi karakteristik pengetahuan dan ketrampilan yang diperlukan individual yang memungkinkan menjalankan tugas dan tanggung jawab secara efektif sehinggga mencapai standard kualitas profesional dalam bekerja. 2.1.2. Faktor yang Mempengaruhi Kompetensi Dalam bukunya, Zwell (2000:56-68) mengungkapkan bahwa terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kecakapan kompetensi seseorang.
Universitas Sumatera Utara
1. Keyakinan dan nilai-nilai Keyakinan orang tentang dirinya maupun terhadap orang lain akan sangat mempengaruhi perilaku. Apabila orang percaya bahwa mereka tidak kreatif dan inovatif, mereka tidak akan berusaha berpikir tentang cara baru atau berbeda dalam melakukan sesuatu. Untuk itu setiap orang harus berpikir positif tentang dirinya, maupun terhadap orang lain dan menunjukkan ciri orang yang berpikir ke depan.
2. Keterampilan Dengan memperbaiki ketrampilan, individu akan meningkat kecakapannya dalam kompetensi.
3. Pengalaman Keahlian dari banyak kompetensi memerlukan pengalaman. Diantaranya pengalaman dalam mengoragnisasi orang lain, komunikasi dihadapan kelompok, menyelesaikan masalah, dsb. Orang yang pernah berhubungan dengan organisasi besar dan kompleks biasanya mampu mengembangkan kecerdasan organisasional untuk memahami dinamika lingkungan kerja.
4. Karakteristik kepribadian Kepribadian bukanlah sesuatu yang tidak dapat berubah. Kepribadian seseorang dapat berubah sepanjang waktu. Orang meresponse dan berinteraksi dengan kekuatan dan lingkungan sekitar. Walupun dapat berubah, kepribadian cenderung berubah dengan tidak mudah. Tidaklah bijaksana mengharapkan orang memperbaiki kompetensinya dengan mengubah kepribadiannya.
Universitas Sumatera Utara
5. Motivasi Dengan memberikan dorongan, apresiasi terhadap pekerjaan bawahan, memberikan pengakuan dan perhatian individual dari atasan dapat memberikan pengaruh positiv terhadap motifasi seseorang bawahan.
6. Isu Emosional Hambatan emosional dapat membatasi penguasaan kompetensi. Misal, takut membuat kesalahan, menjadi malu, merasa tidak disukai atau tidak menjadi bagian, semubanya cenderung membatasi motivasi dan inisiatif.
7. Kemampuan Intelektual Kompetensi
tergantung
pada pemikiran
kognitif seperti,
pemikiran
analitis, dan pemikiran konseptual.
8. Budaya Organisasi Budaya organsiasi mempengaruhi kompetensi sumberdaya manusia dalam kegiatan sebagai berikut; 1) Proses rekrutmen dan seleksi karyawan, 2) Sistem penghargaan, 3) Praktik pengambilan Keputusan, 4) Filosofi organisasi (misi-visi, dan nilai-nilai organisasi ), 5) Kebiasaan dan prsoedure, 6) Komitmen pada pelatihan dan pengembangan , 7) Proses Organisastional 2.1.3. Manfaat Kompetensi Kompetensi pegawai sangat diperlukan setiap organisasi. Menurut Prihadi (2004:57) manfaat kompetensi adalah:
Universitas Sumatera Utara
1. Prediktor kesuksesan kerja. Model kompetensi yang akurat akan dapat menentukan dengan tepat pengetahuan serta ketrampilan apa saja yang dibutuhkan
untuk
berhasil
dalam
seseorang
pemegang
posisi
mampu
suatu
pekerjaan.
memiliki
Apabila
kompetensi
yang
dipersyaratkan pada posisinya maka ia dapat diprediksikan akan sukses. 2. Merekrut karyawan yang andal. Apabila telah berhasil ditentukan kompetensi- kopentensi apa saja yang diperlukan suatu posisi tertentu, maka
dengan mudah dapat dijadikan kriteria dasar dalam rekrutmen
karyawan baru. a) Dasar penilaian dan pengembangan karyawan.Indentifikasi kompetensi pekerjaan yang akurat juga dapat dipakai sebagai tolak ukur kemampuan seseorang. Dengan demikian, berdasarkan sistem kompetensi ini dapat diketahui apakah seseorang telah bagaimana mengembangkannya, dengan pelatihan dan pembinaan atau perlu dimutasikan kebagian lain 2.1.4. Model Kompetensi Umum Pada saat ini model kompetensi sangat dibutuhkan oleh banyak perusahaan
untuk
membantu
mereka
dalam
mengidentifikasi
keahlian,
pengetahuan, dan karakteristik pribadi yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja terbaik dalam pekerjaannya. Menurut spencer dalam Manopo (2012:30), Model kompetensi akan memudahkan sebuah perusahaan untuk mengidentifikasi secara objektif dan terukur mengenai level kompetensi yang diharapkan dengan pencapaian individu terhadap kompetensi yang dimaksud. Spencer telah menciptakan suatu model kompetensi yang disebut dengan model kompetensi
Universitas Sumatera Utara
Spencer guna membuat rating terhadap penguasaan seseorang terhadap kompetensi yang dimilikinya. Tabel 2.1 Model Kompetensi Spencer No
Dimensi
Definisi
1
Orientation for achievement
Derajat kepedulian seseorang terhadap pekerjaannya sehingga ia terdorong untuk berusaha bekerja secara lebih baik atau diatas standar yang ditetapkan
2
Initiative
Dorongan untuk bertindak melebihi yang dibutuhkan dari pekerjaan, melaksanakan sesuatu tanpa menunggu perintah lebih dahulu, tindakan ini dilakukan untuk menghindari timbulnya masalah atau menciptakan peluang baru
3
Concern for Dorongan dalam diri seseorang untuk mengurangi ketidakpastian di lingkungan sekitarnya, khususnya berkaitan Order dengan pengaturan kerja, instruksi, informasi dan data
4
Emphaty
Kemampuan untuk memahami dan mendengarkan hal-hal yang tidak diungkapkan dengan perkataan, dapat berupa pemahaman atas perasaan, keinginan/pemikiran orang lain
5
Customer Service Orientation
Keinginan untuk menolong atau melayani pelanggan/orang lain. Pelanggan adalah pelanggan actual atau pengguna akhir dari organisasi yang sama
6
Impact and Tindakan membujuk, meyakinkan, memengaruhi atau mengesankan sehingga orang lain mendukung agendanya influence
7
Organizati- Kemampuan untuk memahami hubungan kekuasaan atau onal and posisi dalam organisasi awareness
8
Building relationship
Besarnya usaha untuk membina hubungan social atau jaringan hubungan social agar tetap hangat dan akrab
9
Developing others
Keinginan untuk mengajarkan pengembangan orang lain
10
Directiveness
Kemampuan memerintah dan mengarahkan orang lain untuk melakukan sesuatu sesuai posisi dan kewenangannya
atau
mendorong
Universitas Sumatera Utara
11
Teamwork
Dorongan dan kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, dalam melaksanakan suatu tugas.
12
Analytical Thinking
Kemampuan untuk memahami situasi dengan menguraikan masalah menjadi bagian-bagian yang lebih terperinci (faktor penyebab masalah, atau mengamati akibat suatu keadaan tahap demi tahap berdasarkan pengalaman masa lalu
13
Conceptual Thinking
Kemampuan memahami situasi dengan memandangnya sebagai satu kesatuan terintegrasi yang mencakup kemampuan mengidentifikasi keterkaitan pola permasalahan utama yang mendasar dalam situasi yang kompleks
Sumber: Manopo, Christine. Competence Based Talent and Performance Management System, 2011, h.L5-L10 (Data diolah) 2.2. Rekrutmen 2.2.1. Pengertian Rekrutmen Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir bila lamaran-lamaran mereka diserahkan, dan hasilnya adalah sekumpulan pekerja karyawan yang baru diseleksi (Handoko, 2000:69). Pelaksanaan proses penarikan biasanya merupakan tanggung-jawab departemen personalia, meskipun terkadang digunakan para spesialisis proses penarikan yang disebut recruiters.
Menurut
Henry
Simamora
(2001:212)
Rekrutmen
(Recruitment)
adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Perekrutan adalah proses untuk menghasilkan sekelompok pelamar yang memenuhi syarat
Universitas Sumatera Utara
untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional melalui serangkaian aktivitas (Mathis, 2006:255)
Kualitas Sumber daya manusia suatu organisasi tergantung pada kualitas calon-calon karyawan atau pelamar. Upaya untuk menemukan calon karyawan itu diawali dari rekrutmen. Sebagai garis besar, rekrutmen merupakan suatu proses untuk menemukan dan menarik pelamar-pelamar yang berkemampuan untuk bekerja pada suatu organisasi. Proses ini dimulai ketika organisasi mencari caloncalon karyawan baru dan berakhir pada saat lamaran kerja diserahkan. Hasil proses rekrutmen adalah sekumpulan pelamar yang kemudian akan diseleksi. 2.2.2. Tujuan Rekrutmen Menurut Henry Simamora (2001:214) proses rekrutmen memiliki beberapa tujuan, antara lain:
1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. 2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawan-karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal. 3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects) yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan
Universitas Sumatera Utara
pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.. 2.2.3. Faktor Rekrutmen Karyawan Beberapa prinsip perlu diterapkan secara efektif agar rekrutmen yang realistik menemukan pelamar yang diinginkan, yaitu:
1. Humas rekrutmen. Kemampuan memikat pelamar yang memenuhi syarat dipengaruhi oleh kesan publiknya, 2. Perekrut yang efektif. Keberhasilan aktifitas rekrutmen perusahaan sangat dipengaruhi oleh kompetensi perekrut dibandingkan faktor tunggal lainnnya, 3. Pengaruh pasar tenaga kerja. Proses rekrutmen dipengaruhi oleh kondisi pasar tenaga kerja. Disaat perekonomian bertumbuh pesat dan angka pengangguran rendah, perekrutan sangatlah sulit, 4. Pilihan yang bersifat jabatan. Efektifitas strategi rekreumen sangat dipengaruhi
oleh
pilihan
pribadi.
Preferensi
jabatan
membatasi
kemampuan perekrut memikat para pelamar untuk pekerjaan ynag ditawarkan, 5. Penyaringan. Setelah berbagai lamaran kerja diterima, lamaran tersebut haruslah disaring guna menyisihkan individu-individu yang tidak memenuhi syarat, Kelompok pelamar. 6. Kelompok pelamar terdiri atas individu-individu yang telah menunjukkan minat dalam mengejar lowongan kerja dan mungkin merupakan kandidat yang lain untuk posisi.
Universitas Sumatera Utara
Menurut Simamora (2001:246) untuk menciptakan suatu sistem rekrutmen yang efektif para manajer dan manajer sumber daya manusia, sebaiknya menerapkan beberapa hal, antara lain:
1. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber daya finansial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) faktor-faktor lingkungan dan organisasional yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas rekrutmen. 2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan standart kinerja yang rinci. 3. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi dalam posisi yang sama. 4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen. 5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen 6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kandidat yang paling besar dan sesuai pada biaya yang serendah mungkin. 7. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen untuk membuka sumbersumber tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program rekrutmen. 8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya. 9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar untuk menerapkannya.
Universitas Sumatera Utara
2.2.4. Proses dan sumber rekrutmen karyawan Melalui perencanaan sumber daya manusia dapat diketahui kesenjangan antara kebutuhan atau permintaan karyawan dengan ketersediaan karyawan baik dari segi jumlah maupun mutu atau kualifikasi. Gambar 2.1. Struktur Proses Rekrutmen
PERENCANAAN
ANALISIS
SUMBER DAYA
INFORMASI LOWONGAN
PERSYARATAN-
METODE-METODE
PEKERJAAN YANG
PERSYARATAN
PENARIKAN
PERMINTAAN
PENDAPAT
KHUSUS DARI PARA
MANAJER PELAMARPELAMAR YANG
Sumber : Herman Sofyandi, Manajemen Sumber daya Manusia, 2008.h.101 Kebutuhan perusahaan akan calon SDM yang sesuai mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sumber rekrutmen yang tepat. Tersedia dua pilihan sumber rekrutmen. Yakni dari dalam organisasi (internal) ataupun dari luar organisasi (eksternal) yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Berbagai metode penarikan karyawan dengan menggunakan sumber internal dan eksternal akan digambarkan pada bagan berikut ini.
Universitas Sumatera Utara
Gambar 2.2. Struktur Sumber Rekrutmen
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
ALTERNATIF TERHADAP REKRUTMEN
REKRUTMEN
SUMBER INTERNAL
SUMBER EKSTERNAL
METODE INTERNAL
METODE EKSTERNAL
PELAMAR
Sumber : Herman Sofyandi, Manajemen Sumber daya Manusia, 2008.h.101 Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora (2001:221):
1. Penyusunan strategi untuk merekrut. Di dalam penyusunan strategi ini, departemen
sumber
daya
manusia
bertanggung
jawab
didalam
menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana, dan kapan. 2. Pencarian pelamar-pelamar kerja. Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara
Universitas Sumatera Utara
perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan external seperti sekolah, universitas. 3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan. Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring. 4. Pembuatan kumpulan pelamar. Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan. 2.3. Pelatihan 2.3.1. Pengertian Pelatihan Untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai pelatihan, berikut ini dikemukakan beberapa definisi dari para ahli
Pelatihan menurut Mangkuprawira (2002:135) menjelaskan bahwa, Pelatihan adalah sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Sedangkan menurut Solo (2003:170), Pelatihan adalah hubungan kemitraan antara pelatih dank klien atau pekerja,
Dimana
proses
pelatihan
memusatkan
pada
pembelajaran
Universitas Sumatera Utara
berkesinambungan, pertumbuhan, dan perubahan, yang membawa hasil dalam pembangunan keterpenuhan kebutuhan sumber daya internal seseorang.
Dari pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa pelatihan merupakan
suatu
program
yang
diharapkan
dapat
memberikan
rangsangan/stimulus kepada seseorang untuk dapat meningkatkan kemampuan dalam pekerjaannya. 2.3.2. Tujuan Pelatihan Perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja karyawan sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan. Menurut Martoyo (1997:45) latihan mempunyai tujuan-tujuan antara lain :
1. Mengetahui pengaruh program pelatihan terhadap efisiensi dan kinerja pegawai. 2. Mengetahui efektivitas dan kecakapan para pelatih. 3. Mengetahui apakah fasilitas-fasilitas latihan cukup memadai. 4. Mengetahui apakah rencana penyusunan program latihan cukup baik. 5. Mengetahui efektivitas seleksi peserta latihan 6. Mengetahui kelemahan-kelemahan program latihan. 7. Menentukan apakah kegiatan - kegiatan latihan perlu dilanjutkan. 8. Mengetahui apakah hasil latihan sesuai dengan apa yang telah di tentukan. 9. Mengetahui apakah latihan merupakan investasi tenaga kerja dan uang dalam mengembangkan pegawai. 10. Mengetahui pengaruh latihan terhadap para peserta dan pekerjaan mereka.
Universitas Sumatera Utara
11. Mengetahui penerapan hasil-hasil latihan oleh peserta pada instansi masingmasing dan masalah-masalahnya. 12. Mengetahui kaitan program latihan dengan kebutuhan. Pelaksanaan penilaian atas program latihan yang telah dilakukan merupakan suatu kegiatan yang harus dilakukan dalam manajemen sumber daya manusia. Dari penilaian atas latihan kerja inilah akan dapat diketahui hal-hal yang telah diuraikan diatas. Tujuan pelatihan tersebut akan terlaksana dengan baik apabila pelatihan diberikan secara tepat dan adanya kerjasama yang baik antara karyawan maupun pimpinan. 2.3.3. Faktor-Faktor Pelatihan Menurut Hasibuan (2002:75-76) keefektifan pelatihan dipengaruhi beberapa faktor yaitu sarana pelatihan, instruktur/pelatih, materi pelatihan, metode metode pelatihan, dan peserta yang dijelaskan sebagai berikut:
1. Sarana Pelatihan Sarana pelatihan diharapkan berfungsi baik dan memiliki kelengkapan sesuai kebutuhan peserta karena akan mendorong keefektifan pelatihan.
2. Instruktur Pelatihan Instruktur pelatihan hendaknya mampu menguasai ilmu baik secara teoritis maupun praktis dan mampu menyampaikannya dengan baik pada peserta.
3. Materi yang diberikan Materi disusun dari estimasi kebutuhan tujuan latihan, kebutuhan bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan pengetahuan yang diperlukan
Universitas Sumatera Utara
4. Metode yang digunakan metode yang dipilih hendaknya disesuaikan dengan jenis pelatihan yang akan dilaksanakan
5. Peserta pelatihan penting untuk memperhitungkan tipe pekerja dan jenis pekerja yang akan dilatih untuk disesuaikan dengan materi pelatihan yang diberikan. 2.3.4. Metode-Metode Pelatihan Karyawan Setiap perusahaan yang menjalankan pelatihan, membutuhkan metode yang tepat agar isi pelatihan tersebut dapat dengan mudah diresap oleh para peserta. Berikut ini merupakan bagan metode pelatihan menurut Mangkunegara (2006:67):
Gambar 2.3 Bagan Metode Pelatihan Metode Pelatihan
Metode
Metode
Metode
Metode
Metode
Metode
On the
Balai
demonstr
Apprenti
Simulasi
Ruang
(vestibule)
asi
ceship
job
dan
Kelas
Metode
Metode
Metode
Metode
Metode
Metode
magang
kuliah
studi
konferen
bermain
bimbinga
kasus
si
peran
n
Sumber : Mangkunegara P Anwar, Perencanaan dan Pengembangan SDM. Bandung: Refika Aditama. ( 2006 : 67)
Universitas Sumatera Utara
1. Metode Pekerjaan (On The Job Training). Sebagian besar pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode on the job training. Metode ini merupakan suatu bentuk pelatihan dimana karyawan mempelajari pekerjaannya dengan mengamati pekerja lain yang sedang bekerja, dan kemudian mengobservasi perilakunya. Contoh metode ini misalnya, magang. Magang dinilai efektif, mengingat karyawan dapat bersentuhan langsung dengan masalah dan kegiatan yang ada.
2. Metode Balai (Vestibule). Metode ini menggunakan suatu ruangan terpisah sebagai tempat pelatihan bagi karyawan baru yang akan menduduki suatu pekerjaan. Metode ini cocok untuk peserta dalam jumlah banyak yang dilatih dengan jenis pekerjaan yang sama dan dalam waktu yang sama. Pelaksanaan metode ini dilakukan dalam beberapa hari sampai beberapa bulan dengan pengawasan instruktur. Misalnya, metode kuliah.Kuliah merupakan suatu caramah yang disampaikan secara lisan untuk tujuan pendidikan.
3. Metode Demonstrasi dan Contoh Metode
demonstrasi
akan
menunjukan
dan
merencanakan
bagaimana suatu pekerjaan tersebut dikerjakan. Metode ini melibatkan pemeragaan contoh. Misalnya, metode studi kasus.Studi kasus adalah uraian tertulis atau lisan tentang masalah yang ada. Peserta diminta untuk mengidentifikasi masalah dan merekomendasikan pemecahannya. Metode ini membutuhkan analisis dan kemampuan dalam memecahkan masalah.
Universitas Sumatera Utara
4. Metode Apprenticeship Adalah suatu cara mengembangkan keterampilan. Metode ini membuat pekerja seolah-olah sedang bekerja namun juga sambil belajar. Metode ini memiliki kemiripan dengan metode on the job training. Tetapi metode apprenticeship dikhususkan untuk ketrampilan, yang hanya mendapatkan bimbingan dan dapat langsung mengerjakan pekerjaannya. Misalnya, metode konferensi. Dalam metode ini, peserta merasakan suasana formal dengan diskusi kelompok yang dapat melibatkan peserta secara aktif.
5. Metode Simulasi Yakni suatu metode yang membuat suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk realitas atau imitasi dari realitas. Simulasi ini merupakan pelengkap sebagai teknik duplikat yang mendekati kondisi nyata pada pekerjaan.Misalnya, metode bermain peran. Disini terlihat suatu bentuk perilaku yang diharapkan. Peranan peserta disini adalah menjelaskan situasi dan peran mereka yang harus diperankan dalam pemecahan suatu kasus.
6. Metode Ruang Kelas Metode ini dipakai untuk menambah pengetahuan pekerja. Metode ini lebih mudah dipelajari dalam ruangan, karena yang dibahas biasanya mengenai konsep, dan kemampuan memecahkan masalah. Misalnya, metode bimbingan
berencana
yang
meliputi
pembelajaran
prosedur
yang
berhubungan dengan penguasaan ketrampilan umum yang dibutuhkan ditempat kerja. Untuk itu, di samping mengedepankan pengalaman, Alat bantu visual juga diandalkan agar peserta mudah dalam menyimak
Universitas Sumatera Utara
2.4. Hubungan antar variabel 2.4.1. Hubungan antara rekrutmen (x1) dengan kompetensi (Y) Rekrutmen merupakan aspek penting dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Aspek ini adalah tahap pertama dalam proses penarikan karyawan unggul. Jika suatu perusahaan menjalankan strategi rekrutmen yang tepat, maka perusahaan tersebut akan memiliki karyawan yang handal dan berkompeten serta mampu menjaga proses operasional perusahaan untuk mencapai tujuannya. Tujuan utama dari proses rekrutmen adalah untuk mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut karena terpilihnya orang yang salah, dan akan menyita waktu, biaya dan tenaga perusahaan untuk mengasahnya menjadi seseorang yang berkompetensi bagi jabatan yang didudukinya. 2.4.2. Hubungan antara pelatihan (x2) terhadap kompetensi (Y) Pertumbuhan mendorong kebutuhan perusahaan akan ketersediaan sumber daya manusia yang andal. Upaya menyediakan sumber daya tersebut ditempuh melalui peningkatan kualitas sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang berkualifikasi dapat diperoleh melalui program pelatihan. Pelatihan karyawan merupakan faktor yang mendorong tercapainya kompetensi karyawan sehingga dapat memberikan keunggulan bagi perusahaan. Sebagaimana menurut Handoko (2000:104), pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin. Kesesuaian kebutuhan organisasi dan tugas dengan program pelatihan karyawan
Universitas Sumatera Utara
akan mendukung peningkatan kompetensi karyawan. Kemampuan adaptasi baik di lingkungan kerja maupun terhadap perkembangan dunia bisnis merupakan sasaran pelatihan karyawan, sehingga karyawan berkompeten dalam menjalankan tugasnya. Pelatihan akan memperbesar peluang karyawan dapat meningkatkan kompetensi karyawan. 2.5. Hipotesis Hipotesis adalah jawaban sementara mengenai suatu masalah penelitian, sehingga harus diuji dan dicari kebenarannya. Berikut hipotesis peneliti:
1. Pengaruh antara rekrutmen terhadap kompetensi pada kinerja karyawan a. Hipotesis Alternatif (H1) “Adanya pengaruh positif antara rekrutmen terhadap peningkatan kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara III”
b. Hipotesis Nol (H0) “Tidak adanya pengaruh antara rekrutmen terhadap peningkatan kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara III”
2. Pengaruh antara pelatihan terhadap kompetensi pada kinerja karyawan a. Hipotesis Alternatif (H1) “Adanya pengaruh positif antara pelatihan terhadap peningkatan kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara III”
b. Hipotesis Nol (H0) “Tidak adanya pengaruh antara pelatihan terhadap peningkatan kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara III ”
Universitas Sumatera Utara
3. Pengaruh antara rekrutmen dan pelatihan terhadap kompetensi pada kinerja karyawan a. Hipotesis Alternatif (H1) “Adanya pengaruh positif antara rekrutmen dan pelatihan terhadap peningkatan kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara III.”
b. Hipotesis Nol (H0) “Tidak adanya pengaruh antara rekrutmen dan pelatihan terhadap peningkatan kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara III.” 2.6. Definisi Konsep Konsep merupakan ide abstrak yang dapat digunakan untuk mengadakan klasifikasi atau penggolongan yang pada umumnya dinyatakan dengan suatu istilah atau rangkaian kata. Dalam merumuskan peneliti harus menjelaskan sesuai dengan maksud kita memakainya. Berikut definisi konsep dalam penelitian ini:
1. Kompetensi (Competence) adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas yang dilandasi atas ketrampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut 2. Penarikan (Recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir bila lamaranlamaran (aplikasi) mereka diserahkan
Universitas Sumatera Utara
3. Pelatihan (Training) adalah suatu usaha untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya lebih efektif dan efisien. 2.7. Definisi Operasional Definisi operasional dalam penelitian ini terdiri dari tiga variabel yaitu dua variabel bebas X1 dan X2 serta satu variable terikat Y.
Tabel 2.2. Definisi Operasional Penelitian Variabel
Ahli/Sumber
Dimensi
Arti/Maksud
Indikator
Directiveness
kemampuan
Karyawan
dalam
mampu
mengarahkan
mengarahkan
orang lain
orang lain
Kerjasama
Karyawan
dalam tim
memiliki
Teamwork
kerja
sama dalam tim Achievement
Orientasi
karyawan
Orientation
terhadap
bekerja
lebih
pencapaian
keras
demi
prestasi
pencapaian prestasi karirnya
Customer
Keinginan
Adanya
Service
untuk melayani orientasi
Orientation
tamu/pelanggan karyawan untuk melayani
Universitas Sumatera Utara
kebutuhan tamu
Initiative
Memiliki
Karyawan
inisiatif dalam memiliki bekerja
inisiatif
dalam
Menurut
bekerja
tanpa
Spencer
paksaan
dalam Manopo,
Organizational
Kepedulian
Karyawan
Competency
Awareness
terhadap
paham
organisasi
Lingkungan
Based talent
Perusahaan
and performance Kompetensi (Y)
management system.
Relationship
Kemampuan
Karyawan
Building
membangun
membangun
relasi
2011, h. L5-
antar hubungan sosial
pegawai
L10)
yang dengan
baik rekan
kerjanya Developing
Keinginan
Others
untuk
Karyawan
saling memiliki
mendukung
keinginan untuk
antar karyawan
mendorong perkembangan rekan kerjanya
Analytical
Kemampuan
Karyawan
Thinking
untuk
mampu
memahami
memahami
situasi
masalah
dan
berdasarkan
mencari
tahu
pemahaman
faktornya
dari
Universitas Sumatera Utara
masa lalu
Concern
pengamalaman
for Dorongan
order
Karyawan
mengurangi
mengurangi
ketidakpastian
ketidakpastian
di
lingkungan dalam
kerja
lingkungan kerjanya
Conceptual
Kemampuan
Karyawan
Thinking
berfikir dalam mengidentifikasi situasi
permasalahan
kompleks
kerjanya dalam situasi
yang
kompleks Kompetensi (Y)/ (lanjutan) Kebutuhan
Kebutuhan
karyawan
perusahaan
yang
mengetahui
meyebabkan
kebutuhan
terbukanya
perusahaan
lowongan Standar kerja
Adanya daftar, karyawan spesifikasi
mengetahui
ataupun rincian rincian kerja jabatan
jabatan
kerja di
perusahaan
Universitas Sumatera Utara
Individu
Adanya
Ketersediaan
individu sesuai
yang jabatan dengan dengan
jabatan
(X1)
yang kompetensi
dibutuhkan
calon karyawan
Kriteria
kualifikasi
karyawan
rekrutmen
sesuai
merasa
kebutuhan
memenuhi
jabatan
kualifikasi bagi
Menurut
Rekrutmen
sesuai
Simamora
jabatan
dalam
dibutuhkan
yang
bukunya Manajemen
Saluran
Media
yang Media informasi
sumberdaya
Rekrutmen
menyebarkan
rekrutmen
manusia.
informasi
mudah
2001, h. 246
rekrutmen
dijangkau
oleh
calon karyawan Sumber
Asal
Rekrutmen
karyawan
calon lembaga tenaker mengumpulkan calon karyawan dengan baik Karyawan menerima transfer ataupun rotasi kerja
Jadwal
Perencanaan
Pelaksanaan
rekrutmen
jadwal
rekrutmen
pelaksanaan
berjalan
sesuai
rekrutmen
jadwal
yang
Universitas Sumatera Utara
diinformasikan Biaya
Kegiatan
Kegiatan
rekrutmen
rekrutmen
diharapkan
berlangsung
efektif dengan secara biaya seminim sederhana tetapi mungkin
berkualitas
Perencanaan
Daftar aktivitas Karyawan
rekrutmen
rekrutmen
mengetahui prosedur aktivitas rekrutmen aktivitas rekrutmen berjalan
sesuai
prosedur
Rekrutmen (X1)/ (lanjutan) Sarana
Tempat / media Fasilitas berlangsungnya Pelatihan pelatihan
tersedia lengkap
dan
memadai
Universitas Sumatera Utara
Fasilitas Pelatihan berfungsi dengan baik peserta
Hasibuan,
merasakan
Manajemen
suasana nyaman
Sumber
saat pelatihan
Daya Manusia,
Suasana sarana
2002, h. 75-
pelatihan
76
mendukung penyerapan materi pelatihan
Pelatihan (X2)
Instruktur
Seseorang yang Instruktur memberikan
menguasai
pelatihan
materi yang di berikan Teknik
yang
digunakan instruktur membuat karyawan paham
materi
yang diberikan Instruktur menciptakan interaksi baik
yang dengan
Universitas Sumatera Utara
peserta Materi
Bahan
ajaran Materi
yang
yang
akan diberikan dalam
disampaikan
pelatihan cukup lengkap Materi
yang
diberikan mempermudah Anda
dalam
mengerjakan tugas jabatan Metode
Bentuk ataupun Metode jenis pelatihan pelatihan yang
membantu anda
dilaksanakan
dalam merasakan manfaat pelatihan Pelaksanaan pelatihan sesuai dengan
tujuan
perusahaan Peserta
Para
individu Peserta
yang
hadir bersemangat
untuk
mengikuti
menerima
pelatihan
Universitas Sumatera Utara
pelatihan
Peserta
berani
mengajukan pertanyaan apabila ada hal
Pelatihan
yang
(X2)/
belum
dimengerti
(lanjutan)
Peserta
paham
tujuan
dari
pelatihan
yang
diberikan
oleh
perusahaan Sumber: dikutip dari berbagai sumber (Data diolah oleh penulis)
Universitas Sumatera Utara
