BAB II KERANGKA TEORI. puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar (David, 2010:19)

BAB II KERANGKA TEORI 2.1 Pengertian Strategi Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar (David, 2010:19). Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun kedepan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan. Menurut Andrews dalam (Alma, 2007:201) menyatakan bahwa strategi perusahaan adalah pola keputusan dalam perusahaan yang menetukan dan mengungkapkan sasaran, maksud atau tujuan yang menghasilkan kebijaksanaan utama dan merencanakan untuk pencapaian tujuan serta merinci jangkauan bisnis yang akan dikejar oleh perusahaan. 2.2 Variabel Strategi Ada empat variabel utama yang dapat dikontrol oleh pengusaha di dalam kegiatan strateginya yaitu segmentasi pasar, bauran pemasaran,biaya pemasaran, dan waktu (Alma, 2007:203-204). Segmentasi pasar adalah kegiatan pengusaha di dalam menetapkan strategi arah sasaran dari pemasarannya. Apakah sasaran pemasarannya ditujukan ke seluruh lapisan masyarakat konsumen, atau hanya menetapkan segmen pasar tertentu saja.

Universitas Sumatera Utara

Kedua jenis strategi ini mempunyai kebaikan dan kelemahan. Pengusaha yang mengarahkan strategi ingin mengusai seluruh segmen pasar, jika berhasil tentu akan memperoleh keuntungan besar, karena omzet penjualan banyak. Namun sekarang ini para produsen

sudah mulai memilih segmen tertentu yang sifatnya

lebih khusus. Bauran pemasaran adalah suatu istilah yang menggambarkan seluruh unsur pemasaran dan faktor produksi yang dikerahkan guna mencapai tujuan-tujuan badan usaha misalnya laba, return of investment, peningkatan omzet penjualan, menguasai pasar dan sebagainya. Untuk merencanakannya dibutuhkan suatu kegiatan mengkombinasikan atau mencampur semua faktor pemasaran yang bersangkutan, dalam kegiatan usaha perusahaan. Kombinasi tersebut tidak bersifat konstan untuk jangka waktu panjang melainkan berubah-ubah sesuai dengan perubahan yang terjadi di pasar atau faktor-faktor ekstern (teknologi, sosial, ekonomi, dan politik ). Biaya pemasaran adalah strategi penetapan jumlah dana untuk kegiatan marketing yang sangat mempengaruhi keberhasilan pemasaran. Pada umumnya apabila dana bertambah untuk kegiatan marketing maka jumlah penjualan meningkat. Namun tidak selalu demikian, bahwa peningkatan dana kegiatan marketing, tidak otomatis akan meningkatkan jumlah penjualan. Jika demikian halnya, maka seluruh produsen akan sukses, semua barang akan laku, hanya dengan strategi menambah anggaran belanja marketing. Berapa besarnya jumlah anggran belanja marketing ini, sangat tergantung pada barang yang dipasarkan, dan sesuai pula dengan pengalaman pengusaha. Umumnya untuk barang-barang lux akan lebih banyak anggaran belanja pemasaran,


dibandingkan dengan barang-barang kebutuhan sehari-hari seperti beras, ikan, daging, dsb. Barang-barang lux membutuhkan banyak biaya marketing, yang diperlukan untuk biaya promosi, berupa iklan di surat kabar, radio, spanduk, tempelan-tempelan, hadiah, dsb. Juga biaya untuk personal selling, untuk melayani para konsumen yang besarnya dapat mencapai 50%-60% dari harga jual. Waktu, di sini para pengusaha harus menjaga waktu, kapan ia harus mulai melancarkan pemasaran barang-barangnya, atau kapan sebuah toko atau restoran harus dibuka. Dengan menjaga ketepatan waktu ini, maka perusahaan akan mendapat keuntungan berlipat ganda, di samping keuntungan berupa materi, juga keuntungan berupa pengalaman, dan cepat dikenal konsumen. 2.3. Strategi Bersaing 2.3.1. Definisi dan Tujuan Strategi Bersaing Strategi

bersaing

adalah

kombinasi

antara

akhir

(tujuan)

yang

diperjuangkan oleh perusahaan dengan alat (kebijakan) di mana perusahaan berusaha sampai ke sana (Porter, 2007:xvi). Pada dasarnya mengembangkan strategi bersaing adalah mengembangkan formula umum mengenai bagaimana bisnis yang akan bersaing, apa seharusnya yang menjadi tujuannya, dan kebijakan apa yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Strategi bersaing meliputi penentuan posisi (positioning) suatu usaha untuk memaksimalkan nilai kemampuan yang membedakannya dari pesaing. Karenanya aspek yang sangat penting dalam perumusan strategi adalah analisis pesaing yang cerdik. Strategi bisnis ini berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani


perusahaan. Apabila strategi perusahaan mengatasi masalah bisnis dan industri apa yang harus dilayani perusahaan, strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan dari unit-unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri. Sebagai tambahan, strategi bisnis menimbulkan pertanyaan seperti, haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah, atau melakukan diferensiasi berdasar hal selain biaya, misal kualitas atau layanan ?, dan haruskah kita bersaing secara Iangsung dengan pesaing utama kita untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing, atau berfokus pada ceruk pasar yang kurang diminati tetapi tetap menguntungkan. Pertanyaan-pertanyaan

ini

berlaku

untuk

sebuah

perusahaan

yang

menjalankan usaha tunggal dalam satu industri dan , apabila perusahan tersebut multibisnis, maka berlaku untuk unit-unit bisnisnya (Hunger dan Wheelen, 2003:245). Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha (business unit) dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau dapat memepengaruhi tekanan tersebut secara positif (Porter, 2007:4). Pengetahuan tentang sumber-sumber yang mendasari tekanan persaingan ini memperlihatkan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang penting dan menghidupkan posisinya dalam industri, menegaskan bidang-bidang di mana perubahan strategis dapat menghasilkan manfaat terbesar, serta menyoroti bidangbidang di mana kecendrungan industri menjanjikan adanya peluang atau ancaman yang terbesar. 2.3.2. Dimensi-Dimensi Strategi Bersaing


Strategi perusahaan untuk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda-beda dalam berbagai macam cara. Tetapi dimensi-dimensi strategis di bawah ini umumnya meliputi perbedaan-perbedaan yang mungkin ada di antara pilihan strategis suatu perusahaan dalam suatu industri tertentu,

yaitu spesialisasi,

indentifikasi merek, dorong versus tarik, seleksi bauran, mutu produk, kepeloporan teknologis, integrasi vertikal, posisi biaya, pelayanan, kebijaksanaan harga, dayakekuatan (leverage), hubungannya dengan perusahaan induk, dan hubungan dengan pemerintah sendiri dan asing. Spesialisasi adalah derajat pemfokusan upaya dalam bentuk keluasan lini produknya, segmen pelanggan sasaran dan pasar geografis yang dilayani. Indentifikasi merek adalah tingkat indentifikasi merek dan bukan persaingan yang di dasarkan terutama pada harga atau variabel lain. Indentifikasi merek dapat dicapai melalui periklanan, tenaga penjualan, atau bermacam alat lainnya. Dorong versus tarik adalah tingkat upaya dalam mengembangkan indentifikasi merek secara langsung dengan konsumen terakhir versus dukungan saluran distribusi dalam menjual produknya. Seleksi saluran adalah pemilihan saluran distribusi yang terdiri dari saluran milik perusahaan hingga penyalur khusus sampai penyalur segala jenis. Mutu produk adalah tingkat mutu produknya, dalam hubungannya dengan bahan baku, spesifikasi, ketaatan atas toleransi, bentuk dan sebagainya. Kepeloporan teknologis adalah derajat pengupayaan untuk mencapai kepeloporan teknologis versus mengikuti atau meniru. Penting diperhatikan bahwa suatu perusahaan mungkin dapat menjadi pelopor teknologis walaupun dengan sengaja tidak memproduksi dengan mutu tertinggi di pasar, mutu dan kepeloporan teknologis tidak perlu berjalan bersama.


Integrasi vertikal

adalah peningkatan nilai tambah sebagaimana tercermin dalam

integrasi maju dan balik yang diterapkan, termasuk apakah perusahaan mempunyai distribusi yang aktif, di luar atau yang dimiliiki pengecer, jaringan pelayanan langsung dan sebagainya.

Posisi biaya adalah tingkat pengupayaan untuk

memperoleh posisi biaya rendah dalam pabrik dan distribusi melalui investasi dalam fasilitas dan peralatan yang memperkecil biaya. Pelayanan adalah derajat pemberian pelayanan sampingan dengan lini produknya, seperti bantuan teknik, jaringan pelayanan langsung, kredit dan seterusnya. Aspek strategis ini dapat dipandang sebagai bagian dari integrasi vertikal, tetapi untuk maksud analisa perlu dipisahkan. Kebijaksanaan harga adalah posisi harga relatifnya dalam pasar. Posisi harga biasanya dikaitkan dengan variabel lainnya

seperti posisi biaya dan mutu

produk, sedangkan harga adalah variabel strategis yang menonjol sehingga harus dibahas secara tersendiri. Daya keuatan (leverage) adalah jumlah kekuatan finansial dan daya operasi yang dimiliki. Hubungannya dengan perusahaan induk adalah persyaratan mengenai perilaku unit yang didasarkan pada hubungan antara unit dan perusahaan induk. Perusahaan mungkin merupakan sebuah unit dari usaha yang sangat beragam, satu dari mata rantai usaha yang vertikal, bagian dari perusahaan asing, dan sebagainya. Sifat hubungannya dengan perusahaan induk

akan

mempengaruhi tujuan dengan mana perusahaan dikelola, tersedianya sumber daya yang diperlukan, dan mungkin yang menentukan beberapa operasi dan fungsi guna berpatungan dengan unit lain (yang mengakibatkan adanya implikasi biaya). Hubungan dengan pemerintah sendiri dan asing adalah dalam lingkungan industri internasional, hubungan yang telah dikembangkan oleh perusahaan atau yang diharuskan oleh pemerintahannya sendiri maupun pemerintah asing di luar negeri


ditempat operasinya. Pemerintah sendiri dapat menyediakan sumber-daya atau bantuan lainnya kepada perusahaan, atau sebaliknya dapat mengatur perusahaan atau dengan

cara

lain

mempengaruhi tujuannya.

Pemerintah

asing

sering

memainkan peranan yang serupa (Porter, 2007:113-114). 2.3.3. Strategi-Strategi Bersaing Generik Menurut Michael Porter dalam (Kotler dan Keller, 2009:56) mengajukan tiga strategi generik yang memberikan titik awal yang baik untuk berpikir secara strategis, yaitu kepemimpinan biaya secara keseluruhan, diferensiasi, dan fokus. Kepemimpinan biaya secara keseluruhan adalah perusahaan yang mengejar strategi ini, bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi terendah sehingga mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan pangsa pasar yang besar. Mereka tidak terlalu memerlukan keahlian dalam pemasaran. Kelemahan strategi ini adalah bahwa perusahaan lain biasanya akan bersaing dengan biaya yang tetap rendah dan hal ini merugikan perusahaan yang menggantungkan semua masa depannya pada biaya. Diferensiasi adalah bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai dengan cara unik dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oleh sebagian besar pasar. Jadi, perusahaan yang mencari kepemimpinan kualitas, misalnya, harus membuat produk dengan komponen terbaik, produknya

dengan

tepat,

memeriksa

produknya

dengan

menempatkan seksama,

dan

mengkomunikasikan kualitas produknya dengan efektif.


Fokus adalah bisnis yang berfokus pada satu atau lebih segmen pasar yang lebih sempit. Perusahaan mengetahui segmen ini dengan akrab dan mengejar kepemimpinan biaya maupun diferensiasi di dalam segmen sasaran. Gambar 2.3.3. Strategi Bersaing Generik dari Porter Keunggulan Kompetitif Difrensiasi

Kepemimpinan Biaya

Fokus Biaya

Diferensiasi

Target Sempi

Target Sempit

Target Luas

Biaya Rendah

Diferensiasi Terfokus

Sumber : Hunger dan Wheelen (2003) 2.3.4. Permasalahan-Permasalahan dalam Strategi Bersaing Porter (berpendapat) bahwa untuk berhasil, perusahaan atau unit bisnis harus rnelakukan satu dari strategi bersaing generik. Kalau tidak, ia akan terjepit di tengah-tengah pasar yang kompetitif dengan tidak rnemiliki keunggulan kompetitif apapun, dan ditakdirkan untuk berada di bawah kinerja rata-rata. Gambar 2.3.4. Kombinasi Strategi Bersaing Generik dari Porter Posisi Diferensiasi

Biaya Murni

Tanpa Keunggulan

Tinggi

Biaya dan Diferensiasi

Sempi

inggi

Rendah

Rendah


Diferensiasi Murni

Sumber : Hunger dan Wheelen (2003) Meskipun Porter setuju bahwa perusahaan atau unit bisnis dapat mencapai biaya rendah dan diferensiasi secara simultan, ia berpendapat bahwa keadaan itu bersifat sementara. ”Mencapai kepemimpinan biaya dan diferensiasi seringkali tidak konsisten, karena diferensiasi biasanya memakan biaya. Pada akhirnya, pesaing memiliki strategi generik

dan mulai menjalankannya

dengan baik,

menunjukkan trade-off antara biaya dari diferensiasi.” Walaupun demikian, Porter mengakui

bahwa

ada

berbagai

jenis

strategi

bersaing

yang

potensial

menguntungkan dan banyak variasi yang mungkin dilakukan. Pada umumnya, hanya satu perusahaan yang dapat mengejar strategi kepemimpinan biaya pasar massal dengan sukses (karena hal itu sangat tergantung pada pemerolehan pangsa pasar yang dominan). Namun demikian, perusahaan lain dapat mengambil berbagai strategi fokus dan diferensiasi yang hampir tidak terbatas jumlahnya (tergantung pada rentang keistimewaan yang mungkin yang sangat diperlukan dari jumlah ceruk pasar yang dapat ditemukan). Meskipun strategi bersaing generik Porter berlaku di sembarang industri, dalam beberapa kasus strategi-strategi tertentu cenderung lebih berhasil daripada yang lain. Dalarn industri terfragmentasi, misalnya, di mana banyak perusahaan lokal berskala kecil dan menengah bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar keseluruhan yang relatif

kecil, strategi fokus lebih memungkinkan untuk


mendominasi. Industri terfragmen seringkali untuk usaha-usaha yang menawarkan produk-produk dari tahap awal daur hidupnya. Apabila ekonomis dicapai melalui ukuran, maka tidak ada perusahaan besar yang akan muncul dan penghalang masuk pun rendah, yang mengijinkan para pendatang baru untuk masuk. Namun demikian, apabila sebuah perusahaan mampu mengatasi keterbatasan-keterbatasan industri terfragmen,

perusahaan

tersebut

dapat

memetik

manfaat

dari

strategi

kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Ketika industri mulai beranjak dewasa, masalah fragmentasi teratasi dan industri tersebut cenderung menjadi industri terkonsolidasi, yang didominasi oleh sekumpulan kecil perusahaan besar. Meskipun banyak industri mulai terfragmen, pertempuran untuk mendapatkan pangsa pasar dan percobaan kreatif untuk mengatasi batasan-batasan pasar lokal dan ceruk pasar seringkali berakibat pada sedikitnya perusahaan yang mendapatkan pangsa-pangsa yang lebih besar. Ketika dibangun standar produk untuk keistimewaan dan kualitas minimal, persaingan bergeser kepada biaya dan layanan dengan tekanan yang lebih besar. Pertumbuhan lambat, ditambah dengan kapasitas yang berlebihan dan pembeli yang pintar, membuat

perusahaan

mempunyai

kemampuan

lebih

untuk

mencapai

kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Penelitian dan pengembangan berubah dari peningkatan produk meningkat dan biaya

ke

peningkatan

proses.

Kualitas

menurun secara signifikan.

produk

keseluruhan

Pada jenis industri

ini,

kepemimpinan biaya dan diferensiasi cenderung dikombinasi dengan berbagai tingkat. Perusahaan tidak lagi dapat memperoleh pangsa pasar tinggi hanya dengan menetapkan harga murah. Kondisi tersebut berlaku untuk perusahaan yang menekankan kualitas tinggi. Kualitas harus cukup tinggi dan cukup dihargai oleh


pelanggan sehingga dibenarkan untuk menetapkan harga tinggi, atau harga harus turun (dengan menurunkan biaya) agar dapat bersaing secara efektif dengan produk-produk berharga murah. Konsolidasi itu terjadi di seluruh dunia pada industri- industri otomotif, penerbangan, dan peralatan rumah tangga. Ketika perusahaan mulai melakukan konsolidasi,

kelompok-kelompok

strategis tersendiri muncul sebagai pesaing-pesaing. Perusahaan menggabungkan berbagai keistimewaan produk dalam cara-cara yang inovatif untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Para pendatang baru dalam industri tidak mengancam seperti bahaya sebuah perusahaan atau unit bisnis yang bergerak dari satu kelompok strategi kepada kelompok yang lain (seperti yang dilakukan Jepang ketika berpindah dari mobil-mobil handal berharga ringan ke mobil-mobil mahal berkinerja

pada

akhir

tahun

1980-an).

Perusahaan-perusahaan

mencoba

mengurangi tingkat persaingan kompetitif melalui penggunaan sinyal pasar. Sinyal pasar adalah segala tindakan yang diambil oleh perusahaan atau unit bisnis yang menyediakan indikasi langsung maupun tidak langsung tentang niat, motif, sasaran, atau situasi internalnya. Sinyal-sinyal itu menjadi penting dalam industri yang terkonsolidasi yang telah membentuk beberapa “aturan main” dan yang di dalamnya terdapat persaingan mematikan, serta hukum antitrust memberikan sangsi terhadap komunikasi langsung di antara para pesaing (Hunger dan Wheelen, 2003:252-256). 2.3.5. Risiko-Risiko dari Strategi Generik Pada dasarnya, risiko dalam menerapkan strategi generik ada dua yaitu gagal untuk menerapkan atau mempertahankan strategi, dan nilai keunggulan strategi yang diberikan oleh suatu strategi berkurang dengan evolusi industri.


Risiko-risiko dari strategi generik yaitu kepemimpinan biaya secara keseluruhan, diferensiasi, dan fokus (Porter, 2007:40-42). Kepemimpinan biaya secara keseluruhan adalah kepemimpinan biaya mendesakkan beban yang berat pada perusahaan untuk mempertahankan posisinya, yang berarti penanaman kembali modal untuk peralatan yang modern, pembuangan tak kenal kasihan, kekayaan yang telah usang, penghindaran terlalu banyaknya lini produk dan kewaspadaan akan penyempurnaan teknologi. Beberapa

di antara

risiko

ini adalah,

perubahan

teknologi

yang

menghilangkan arti investasi atau pengalaman masa lalu, penarikan pengalaman biaya rendah oleh pendatang baru atau pengikut dalam industri, melaui penjiplakan atau melalui kemampuan mereka untuk melakukan investasi dalam fasilitas yang modern, ketidakmampuan untuk menyadari perlunya perubahan produk atau pemasaran karena perhatian dicurahkan kepada biaya, inflasi dalam biaya yang mempersempit kemampuan perusahaan untuk mempertahankan perbedaan harga guna mengimbangi citra merek atau pendekatan diferensiasi lain dari pesaing. Diferensiasi juga melibatkan sederetan risiko yaitu, perbedaan biaya antara pesaing biaya rendah dengan perusahaan terdeferensiasi menjadi terlalu besar akibat diferensiasi untuk mempertahankan loyalitas merek. Akibatnya, pembeli mengorbankan

beberapa

karakteristik,

pelayanan

atau

citra

yang

dimiliki

perusahaan terdiferensiasi demi penghematan biaya yang lebih besar, kebutuhan pembeli akan faktor-faktor diferensiasi hilang. Ini dapat terjadi bila pembeli menjadi makin canggih, imitasi memperkecil kesan adanya diferensiasi, suatu kejadian yang biasa bila industri telah matang (dewasa). Perusahaan mungkin


mencapai diferensiasi, namun diferensiasi ini biasanya hanya akan bertahan sampai tingkat perbedaan harga tertentu. Dengan demikian, jika suatu perusahaan yang terdiferensiasi tertinggal terlalu jauh dalam biaya akibat perubahan teknologi atau sekedar karena kurangnya perhatian kepada biaya, perusahaan biaya rendah mungkin dapat mengambil alih kekuasaan. Fokus pun melibatkan sederetan risiko yaitu, perbedaan biaya antara pesaing berdaerah luas (broad-range competitors) dengan perusahaan yang berfokus melebar sehingga menghilangkan keunggulan biaya dengan melayani target yang sempit atau menghilangkan diferensiasi yang dicapai oleh fokus, perbedaan dalam hal produk atau jasa yang diinginkan antara target strategi dengan pasar secara keseluruhan menyempit, pesaing menemukan sub pasar dalam target strategi dan menyisihkan perusahaan yang menerapkan strategi fokus. 2.3.6. Taktik Bersaing Taktik adalah sebuah rencana operasional khusus yang menjelaskan bagaimana, kapan, dari di mana sebuah strategi diimplementasi. Dibanding strategi, taktik bersifat lebih sempit lingkupnya dan lebih pendek jangka waktunya. Taktik, oleh karena itu, dipandang sebagai hubungan antara perumusan dan implementasi strategi. Beberapa taktik yang tersedia untuk melaksanakan strategi bersaing adalah taktik yang berkaitan dengan waktu (kapan) dan lokasi pasar (di mana). Taktik waktu yaitu perusahaan pertama yang membuat dan menjual sebuah produk atau jasa baru disebut penggerak pertama. Karena perusahaan tersebut adalah pemrakarsa, maka ia memiliki beberapa keunggulan di pasar. Menurut Porter, “Keunggulan penggerak pertama adalah pada peran waktu dalam peningkatan posisi perusahaan sebagai ganti dari sumber keunggulan biaya atau diferensiasi


yang dapat dipertahankan. Dalam istilah umum, penggerak pertama mendapatkan peluang untuk menentukan aturan-aturan bersaing di dalam berbagai bidang.” Penelitian menunjukkan bahwa penggerak

pertama tidak

hanya

cenderung

mendapatkan pangsa pasar yang tinggi daripada pendatang lain, tetapi juga cenderung menikmati keunggulan laba jangka panjang daripada pesaingnya. Hasil yang tinggi ini umumnya dibutuhkan untuk rnengganti prakarsanya yang menanam investasi besar dalam merancang produk dan mengembangkan pasar. Beberapa keunggulan menjadi penggerak pertama adalah perusahaan mampu membangun reputasi sebagai pemimpin dalam industri, menurunkan kurva pengalaman untuk mengambil posisi pemimpin biaya, dan memperoleh laba tinggi sementara dari para pembeli, yang menilai tinggi produk dan jasanya. Taktik

lokasi

pasar,

yaitu

perusahaan

atau

unit

bisnis

dapat

mengimplementasi strategi bersaing baik secara ofensif atau defensif. Taktik ofensif biasanya mengambil tempat jauh dari posisi perusahaan saat ini di pasar, sedangkan taktik defensif biasanya mengambil tempat di dalam posisi pasar perusahaan saat ini. Taktik menyerang, metode-metode berikut adalah beberapa yang digunakan untuk menyerang posisi pesaing. perusahaan

yang

menyerang

berhadapan

Frontal Assault

langsung

dengan

adalah

pesaingnya,

menyamakan diri dengan pesaing di dalam sembarang kategori dari harga sampai promosi sampai saluran distribusi. Agar berhasil, penyerang tidak saja harus memiliki sumber daya superior, tetapi juga harus bersedia bertahan. Taktik ini umumnya sangat mahal untuk dilaksanakan dan berfungsi untuk ‘membangunkan raksasa tidur’ (seperti yang dilakukan MCI dari Sprint terhadap AT&T), menekan laba bagi siapa saja dalam industri. Flanking Maneuver yaitu daripada langsung


berhadapan dengan posisi pesaing, perusahaan dapat menyerang bagian dari pasar yang merupakan kelemahan pesaing. Agar berhasil, perusahaan penyerang harus sabar dan bersedia berekspansi dengan hati-hati keluar dari ceruk pasar yang tidak terjaga atau menghadapi serangan dari pesaing yang sudah kuat. Encirclement terjadi ketika perusahaan penyerang mengitari posisi pesaing dari segi pasar atau produk, atau bahkan keduanya. Si pengitar ini memiliki variasi produk yang lebih banyak (lini produk lengkap yang terentang dari harga paling murah sampai termahal) dari dan atau melayani pasar yang lebih banyak (mendomiasi tiap pasar sekunder). Agar berhasil, si pengitar harus memiliki beragam kemampuan dari sumber daya yang diperlukan untuk menyerang segmen pasar yang banyak. Bypass Attack yaitu daripada menyerang secara langsung, perusahaan dapat memilih untuk mengubah aturan main. Taktik ini mencoba menghentikan pasar dari perusahaan

yang

bertahan.

Bentuk

paling

umum dari taktik

ini

adalah

pengembangan versi terbaru dari sebuah produk yang akan memuaskan kebutuhan konsumen yang saat ini belum terlayani oleh pesaing apapun. Guerilla Warfare yaitu daripada penyerang secara ekstensif dan memeras surnber daya perusahaan dapat memilih untuk melakukan ‘hit and run’. Guerilla Warfare melibatkan serangan-serangan kecil dan terputus-putus kepada segmen pasar pesaing yang berbeda. Dengan menggunakan promosi khusus atau iklan tertentu, perusahaan mencoba membuat serangkaian pemerolehan pangsa pasar kecil. Dengan demikian, perusahaan pendatang baru atau per-usahaan kecil dapat mendapatkan hasil tanpa harus mengancam perusahaan besar. Agar berhasil, perusahaan yang menggunakan taktik ini harus cukup bersabar untuk menerima perolehan yang kecil dan menghindari tekanan yang dilakukan pesaing sehingga pesaing merasa harus


memberikan respon balasan. Taktik Defensif, menurut Porter, taktik defensif ditujukan untuk menurunkan probabilitas penyerangan, mengubah penyerangan ke jalan yang lebih tidak mengancam, atau mengurangi intensitas serangan. Daripada meningkatkan keunggulan kompetitif taktik ini membuat keunggulan kompetitif perusahaan menjadi lebih dapat dipertahankan, yang menyebabkan penantang menyimpulkan bahwa serangan bukan sesuatu yang menarik. Taktik itu secara sengaja mengurangi profitabilitas jangka pendek untuk memantapkan profitabilitas jangka panjang. Memperbesar hambatan struktural, menurut Porter adalah beberapa dari tindakan paling penting yang dapat diambil untuk menutup jalan logika penantang adalah: (1) menawarkan lini produk yang lengkap di setiap segmen pasar yang menguntungkan, untuk menutup tiap pintu masuk, (2) menutup akses saluran dengan melakukan perjanjian dengan para distributor, (3) menaikkan biaya beralih (switching cost) konsumen dengan menawarkan pelatihan murah bagi para pengguna, (4) menaikkan biaya mendapatkan pengguna coba-coba dengan menjaga harga tetap rendah pada item-item yang paling mungkin dibeli oleh pengguna baru, (5) menaikkan skala ekonomis untuk mengurangi biaya unit, (6) menutup teknologi alternatif melalui hak paten atau lisensi, (7) membatasi akses dari luar kepada fasilitas dar personalia perusahaan, (8) mengikat pemasok dengan mendapatkan kontrak eksklusif atau pembelian lokasi-lokasi kunci, (9) menghindari pemasok yang juga melayani pesaing, dan (10) mendorong pemerintah untuk meninggikan penghalang

seperti

standar-standar

keamanan

dan

polusi

atau

kebijakan

perdagangan yang menguntungkan perusahaan. Meningkatkan pembalasan yang diperkirakan, taktik ini adalah tindakan yang meningkatkan ancaman pembalasan yang dirasakan untuk

menyerang.


Menurunkan dorongan-dorongan untuk menyerang, yaitu jenis ketiga dari taktik defensif adalah mengurangi harapan penantang akan laba masa depan dalam industri.

Perusahaan

masyarakat

tentang

dapat

juga

menggunakan

masalah-masalah

yang

media

dihadapi

untuk industri,

memberitahu yang

akan

dipertimbangkan penantang dalam perencanaan strategisnya (Hunger dan Wheelen, 2003:256-260). 2.3.7. Komponen-Komponen Analisis Pesaing Meramalkan pesaing potensial bukanlah pekerjaan yang mudah, tetapi mereka seringkali dapat datang dari kelompok berikut yaitu,

perusahaan-

perusahaan yang tidak berada dalam industri tetapi dapat secara mudah mengatasi hambatan masuk, perusahaan-perusahaan yang mendapatkan sinergi yang nyata dengan memasuki industri, perusahaan-perusahaan yang sedang bersaing dalam industri berarti merupakan perluasan yang nyata dari strategi perusahaan, pelanggan atau pemasok yang mungkin melakukan integrasi balik atau integrasi maju (Porter, 2007:45). 2.3.8. Penentu Struktural Intensitas Persaingan Persaingan dalam suatu industri terus-menerus menekan tingkat hasil pengembalian modal yang ditanamkan (rate of return on invested capital ) menuju tingkat hasil pengembalian dasar yang bersaing, atau tingkat pengembalian yang akan dinikmati oleh industri yang dalam istilah ekonomi dinamakan industri “persaingan sempurna“. Terdapat lima kekuatan persaingan yaitu, masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli,


kekuatan tawar-menawar pemasok (suppliers), persaingan di antara para pesaing yang ada (Porter, 2007:5). Hal ini mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan “pesaing“ bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi tertentu. Kelima kekuatan persaingan di atas secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampuan laba dalam industri, dan kekuatan atau kekuatan-kekuatan yang paling besar akan menentukan serta menjadi sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. 2.3.9. Analisis Struktural dan Strategi Bersaing Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan-tindakan ofensif ataupun defensif guna menciptakan posisi yang aman (defendable position) terhadap kelima kekuatan persaingan. Secara luas, ini mencakup sejumlah pendekatan yang mungkin

yaitu,

menempatkan

perusahaan

dalam posisi sedemikian

hingga

kemampuannya memberikan pertahanan yang terbaik untuk menghadapi rangkaian kekuatan persaingan yang ada, mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui gerakan strategis, dan karenanya memperbaiki posisi relatif perusahaan, atau mengantisipasi pergeseran pada faktor-faktor yang menjadi penyebab kekuatan persaingan dan menanggapinya, sehingga karenanya memanfaatkan perubahan dengan memilih strategi yang cocok dengan keseimbangan persaingan yang baru sebelum lawan menyadarinya (Porter, 2007:26).


2.4. Five Forces Model Porter Analisis ini ditemukan oleh Michael E.Porter. Five Forces Model Porter adalah strategi bisnis yang digunakan untuk melakukan analisis dari sebuah struktur industri. Analisis tersebut dibuat berdasarkan 5 kekuatan kompetitif yaitu yang pertama masuknya kompetitor, adalah bagaimana cara yang mudah atau sulit untuk kompetitor baru untuk mulai bersaing industri yang sudah ada. Kedua adalah ancaman produk atau jasa pengganti, adalah cara mudah masuknya produk atau jasa yang dapat menjadi alternatif dari produk atau jasa yang sudah ada, khususnya yang dibuat dengan biaya yang lebih murah. Daya tawar dari pembeli adalah bagaimana kuatnya posisi pembeli. Pembeli mempunyai kekuatan untuk menentukan kemana dia akan melakukan transaksi. Daya tawar dari supplier adalah bagaimana kuatnya posisi penjual. Apakah ada banyak supplier atau hanya beberapa supplier saja, bisa jadi mereka memonopoli supply barang. Dan yang terakhir adalah persaingan di antara pemain yang sudah ada, adalah bagaimana kuatnya persaingan diantara pemain yang sudah ada .Apakah ada pemain yang sangat dominan atau semuanya sama. Ancaman yang terkandung dalam kekuatan ini adalah yang pertama, ancaman rivalitas segmen yang intens ada, yaitu sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing yang kuat atau agresif. Segmen dianggap lebih tidak menarik jika segmen itu stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus ditambah dalam skala yang besar, jika biaya tetap atau penghalang untuk keluar tinggi, atau jika harus menanggung resiko yang besar untuk tetap berada dalam segmen tersebut. Kondisi ini akan menimbulkan perang harga, perang iklan, dan peluncuran produk baru yang cukup sering akan membuat segmen menjadi segmen


yang mahal untuk bersaing. Pasar telepon seluler merupakan pasar dengan persaingan ketat akibat rivalitas segmen. Ancaman pendatang baru, yaitu segmen paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah. Hanya sedikit perusahaan baru yang dapat memasuki industri ini, dan perusahaan yang kinerjanya buruk dapat keluar dengan mudah. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama tinggi, potensi laba tinggi, tetapi perusahaan menghadapi resiko lebih besar karena perusahaan yang bekinerja buruk tetap tinggal dan bertarung di dalamnya. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama rendah, perusahaan mudah masuk dan keluar dari industri, dan tingkat pengembalian stabil dan rendah. Kasus paling buruk adalah ketika penghalang untuk masuk rendah dan penghalang untuk keluar tinggi. Ancaman produk pengganti, yaitu sebuah segmen tidak menarik apabila ada pengganti aktual batasan pada harga dan laba. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat dalam industri produk pengganti, harga dan laba akan turun. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar, yaitu sebuah segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat atau semakin besar. Kemunculan raksasa eceran seperti Wal-Mart

membuat beberapa analisis

menyimpulkan bahwa profitabilitas potensial perusahaan barang kemasan akan terbatas. Daya tawar pembeli tumbuh ketika mereka menjadi lebih teroganisasi atau terkosentrasi, ketika produk memiliki bagian yang signifikan dari biaya pembeli, ketika pembeli sensitif terhadap harga karena laba yang rendah, atau ketika mereka dapat berintegrasi untuk naik kelas. Untuk melindungi diri mereka sendiri, penjual dapat

memilih

pembeli

yang

mempunyai

kekuatan

paling

rendah

untuk


bernegosiasi atau beralih pemasok. Pertahanan yang lebih baik adalah dengan memberikan penawaran unggul yang tidak dapat ditolak pembeli yang kuat. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar, yaitu sebuah segmen menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang yang dipasok. Perusahaan minyak seperti ExxonMobil, Shell, BP, dan ChevronTexaco menderita akibat jumlah cadangan minyak yang terbatas dan tindakan kartel pemasok minyak seperti OPEC. Pemasok cenderung kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, ketika hanya ada sedikit pengganti, ketika produk yang dipasok merupakan masukan penting, ketika biaya peralihan pemasok tinggi, dan ketika pemasok dapat berintegrasi untuk turun kelas. Pertahanan terbaik

adalah dengan membangun hubungan yang

sama-sama

menguntungkan dengan pemasok atau menggunakan berbagai sumber pasokan (Kotler dan Keller, 2009:320-321). Gambar 2.3.2 Lima Kekuatan yang Menentukan Daya Tarik Struktural Segmen

Pendatang baru ggg potensial (Ancaman mobilitas)

Pemasok

Pesaing industri

Pembeli

(Kekuatan

(Rivalitas segmen)

Kekuatan pembeli)

pemasok)

Produk pengganti (Ancaman produk pengganti)


Sumber : Kotler dan Keller (2009)

Five Forces Model Porter merupakan salah satu yang paling sering digunakan dalam strategi bisnis. Model ini telah banyak digunakan dalam berbagai macam kesempatan. Model Porter ini sangat kuat baik dari dalam maupun luar industri. Manfaat Five Foreces Model, yaitu model ini merupakan alat yang kuat untuk analisis kompetitif di tingkat industri dan memberikan input yang berguna untuk melakukan analisis SWOT. 2.5. Pemasaran Campuran (Marketing Mix) 2.5.1. Pengertian Marketing Mix “Marketing Mix” adalah suatu istilah yang menggambarkan seluruh unsur pemasaran dari faktor produksi yang dikerahkan guna mencapai tujuan-tujuan badan usaha misalnya mencapai laba, return of investment, peningkatan omzet penjualan, menguasai pasar dan sebagainya. Untuk merencanakannya dibutuhkan suatu kegiatan mengkombinasikan atau mencampur semua faktor pemasaran yang bersangkutan, dalam kegiatan usaha perusahaan. Kombinasi tersebut tidak bersifat konstan, untuk jangka waktu panjang melainkan berubah-rubah sesuai dengan perubahan yang terjadi di pasar atau faktor-faktor ekstern (teknologi, sosial, ekonomi, dan politik). Dasar dari marketing mix dapat dibagi menjadi empat macam sub kombinasi atau sub mixes, yaitu, kombinasi komponen produk, kombinasi komponen


penjualan, kombinasi komponen distribusi, kombinasi komponen promosi (Alma, 2007:163). 2.5.2.

Unsur 4P Unsur yang dikombinasikan dalam marketing mix, lebih terkenal dengan

sebutan 4P yaitu Product, Price, Place (distribution) dan Promotion. Jadi untuk keberhasilan pemasaran suatu barang, harus ada keterpaduan unsur-unsur itu, misalnya barang X produknya bermutu baik, harga bersaing, reklame gencar, dari distribusi lancar, jelas pemasaran barang X tersebut akan sukses. Yang penting di sini pengusaha harus mencari kombinasi mana yang terbaik dari 4P tersebut. Kombinasi komponen produk, yaitu jenis sub kombinasi komponen yang pertama ini dapat dipecahkan lagi menjadi empat macam komponen pokok. Komponen pertama dan yang utama adalah jumlah macam barang yang akan ditawarkan bagi perusahaan yang menawarkan jasa, adalah segala macam jasa yang akan ditawarkan.

Komponen

pemeliharaan dan

kedua

pelayanan

adalah

segala

pelayanan

setelah transaksi penjualan)

khusus yang

(teknis,

ditawarkan

perusahaan guna mendukung penjualan barang (after sales services). Komponen berikutnya adalah cap beserta reputasinya (untuk barang-barang konsumsi), kualitas, ketangguhan serta faktor umum penggunaan (terutama untuk barangbarang industri dan peralatan). Walaupun faktor kualitas dan keawetan penting pula peranannya

untuk

barang-barang

konsumsi,

namun

keduanya

biasanya

dipertimbangkan sebagai bagian penting dari cap dagang dan reputasi barang, jadi tidak diperlakukan sebagai faktor tersendiri. Komponen terakhir adalah yang bersangkutan dengan tampang barang dan pembungkusnya. Secara singkat dapat diutarakan bahwa kombinasi komponen produk untuk barang-barang konsumsi


akan terdiri dari barang itu sendiri, potongannya, model, warna cap dagang, pembungkus dan labelnya, kualitas, tampang serta keawetan. Adapun untuk barang-barang industri kombinasi komponen tersebut terdiri dari model atau variasinya, tampang, keawetan, spesifikasi teknis dan ketangguhannya. Walaupun dalam komponen dimuka tidak disebutkan faktor pembungkusan, namun banyak perusahaan modern memasukkan unsur pembungkus, sebagai pelindung barang selama dalam pengangkutan sebagai bagian penting dari kombinasi komponen produk dengan perkataan lain, keselamatan barang tersebut sampai ke tangan pemesan, merupakan bagian penting dari kombinasi produk padabarang-barang industri. Di dalam mengambil keputusaan atas komponen produk mana akan dipergunakan, hal-hal yang berikut merupakan bahan pertimbangan bagi para pengusaha. Pertama, bahwa kekuatan bersaing dari tiap macam (seri) barang akan tergantung dari nilai seri barang itu sendiri, serta modifikasi jenis barang yang terkandung dalam setiap seri, sesuai dengan perkembangan kebutuhan konsumen. Dari segi pertimbangan ini, maka setiap produsen barang berseri haruslah tetap mengikuti perkembangan pasaran barang tersebut. Jenis barang yang telah ketinggalan jaman harus segera dikeluarkan dari seri, sedang jenis barang baru atau penambahan jenis harus segera diproduksi. Kedua, pelayanan yang disediakan perusahaan

dalam rangka

disesuaikan dengan

mendukung

penjualan

barang,

hendaklah

selalu

perkembangan jumlah macam barang yang diproduksi,

teknologi dan kebutuhan konsumen. Ketiga, oleh karena teknologi sedang berkembang, maka standar yang telah ditetapkan perusahaan baik untuk kualitas,


umur, penggunaan, bentuk barang dan sebagainya, setiap waktu membutuhkan peninjauan kembali. Kombinasi

komponen

penjualan,

yaitu

termasuk

dalam

kombinasi

komponen penjualan adalah kegiatan kontak langsung dengan konsumen (melalui salesmen), penetapan tingkat harga yang ditawarkan, maupun penetapan syarat penjualan kredit yang ditawarkan kepada para pembeli. Penjualan hak dagang kepada pedagang untuk daerah penjualan tertentu, sebagai pengganti cara distribusi langsung, merupakan cara baru yang paling pesat perkembangannya di negara maju pada akhir abad ini, produsen menjual barangnya kepada pemegang hak dagang. Pemegang hak dagang tersebut, kemudian memiliki kebebasan dan monopoli penuh untuk memasarkan barang tersebut didaerah penjualan yang ditentukan dengan harga yang mereka tetapkan, sampai ke tangan pemakai. Mereka tidak terlibat dalam distribusi barang, penetapan harga jual eceran, besar potongan, maupun syarat penjualan. Harga jual yang ditetapkan kepada pemegang hak dagang, biasanya adalah sebesar harga pokok barang, ditambah dengan marge laba untuk produsen. Kombinasi komponen distribusi, yaitu banyak pengusaha menganggap distribusi hasil produksi sebagai kegiatan yang akan berjalan dengan sendirinya. Mereka melupakan bahwa dengan distribusi hasil produksi yang efisien, operasi pemasaran akan lebih berhasil. Seringkali terjadi dalam perencanaan keseluruhan dan pembiayaan operasi pemasaran, biaya distribusi diabaikan saja. Didalam perhitungan biaya operasional, tidak jarang biaya distribusi ditempatkan paling akhir, besarnya ditetapkan secara sembarangan yaitu sebesar sekian persen dari harga pokok pabrik. Komponen kombinasi distribusi, terdiri dari persediaan dan


pengawasan persediaan, macam pengangkutan yang akan dipergunakan, metode distribusi, saluran distribusi (melalui grosir, pedagang eceran, agen, pedagang pemegang hak dagang, atau langsung kepada konsumen) serta jumlah dan lokasi depot-depot yang akan dipergunakan. Semua komponen tersebut haruslah diselidiki dengan seksama serta diintegrasikan dengan kombinasi komponen pemasaran yang lain untuk mencapai tujuan operasi pasaran dengan efisien. Faktor-faktor utama yang perlu mendapat perhatian didalam hal ini adalah : Beban biaya berbagai jenis saluran distribusi, jarak antara pabrik dengan pemakai, luas pasaran yang ingin dilayani oleh perusahaan, serta sejauh mana perusahaan ingin menguasai distribusi barang. Kombinasi komponen promosi, yaitu termasuk didalam kombinasi ini adalah kegiatan-kegiatan periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat, pameran dan demontrasi, yang kesemuanya oleh perusahaan dipergunakan untuk meningkatkan penjualan barang. Luas ruang lingkup kegiatan promosi dipengaruhi oleh macarn kegiatan yang dilakukan. Ruang lingkup jangkauan kegiatan promosi yang dilakukan hanya dengan pemasangan iklan saja akan lebih sempit dari pada dipergunakan secara serentak bersamaan dengan kegiatan teknik promosi lainnya. Di lain pihak jarak jangkauan kegiatan promosi akan tergantung dari macam variasi media yang dipergunakan dalam tiap komponen. Bilamana media iklan yang dipergunakan adalah harian Nasional, maka jarak jangkauan iklan akan lebih jauh dari pada bilamana hanya dipergunakan harian lokal. Kegiatan promosi dari perusahaan saingan merupakan faktor lain yang perlu dipertimbangkan. Bilamana perusahaan belum terkenal reputasinya dan saingan terlalu aktif dalam promosinya maka perusahaan perlu mengambil langkah-langkah


tertentu. Dalam menempatkan marketing mix harus berpegang pada prinsip ekonomis yaitu: “Dengan pengorbanan yang sekecil-keciInya ingin mendapat hasil mix yang sebesar-besarnya”.Maka dalam menetapkan marketing mix, dalam arti untuk mencapai target penjualan tertentu, kita harus menetapkan marketing mix yang sebaik-baiknya. Hal yang harus dipertimbangkan adalah marketing mix harus seimbang, dalam melaksanakan marketing mix secara umum haruslah diusahakan dalam keadaan

yang

seimbang.

Seimbang

disini

adalah

dalam

keadaan

keseimbangan yang sebaik mungkin, misalnya diadakan advertensi secara besarbesaran tanpa usaha memperbaiki kualitas produksinya, maka hasil yang dicapai akan kurang memuaskan. Oleh sebab itu advertensi besar-besaran harus diimbangi oleh mutu produk yang baik. Marketing mix tidak boleh statis, disini marketing mix tidak boleh bersifat statis, tapi harus dinamis. Misalnya saingan mencoba meniru strategi marketing mix, yang kita lancarkan maka kita harus cepat mengatur siasat baru. Di sini dituntut dinamika dan kreativitas dari manajer pemasaran. Marketing mix tak boleh meniru, dalam melaksanakan marketing mix belum tentu tepat bila satu perusahaan meniru atau menjiplak begitu saja perusahaan yang lain, sebab situasi dan kondisi perusahaan tidaklah persis sama. Apabila kita hanya meniruniru, maka justru dapat merugikan perusahaan. Marketing mix harus bertujuan jangka panjang, dalam melaksanakan marketing mix, maka sebaiknya diusahakan mencapai tujuan jangka panjang, hal ini tidak berarti tujuan jangka pendek diabaikan. Sebab tujuan jangka pendek ada pula yang dipakai untuk mencapai tujuan jangka panjang. Dengan mengarah pada tujuan jangka panjang dalam menetapkan marketing mix, maka kestabilan perusahaan akan lebih baik. Misalnya untuk menguasai pasar dalam jangka


panjang, maka produk X mencoba menggunakan marketing mix dengan menitik beratkan mutu produk dan saluran distribusi (Product dan Place). Jadi perusahaan ini menciptakan produk bermutu tinggi dan mengangkat distributor yang bonafid di tiap kota kabupaten. Sedangkan perusahaan lain mungkin saja mencoba menggunakan mix antara Product dan Promotion. Jadi di samping mutu dijaga, juga dilakukan promosi iklan besar-besaran. Marketing mix harus disesuaikan dengan situasi dari kondisi perusahaan, dalam menetapkan marketing mix, maka perusahaan dapat terlebih dahulu menetapkan target omzet penjualan yang ingin dicapai. Akan tetapi dalam keadaan dana yang terbatas maka marketing mix ditetapkan terlebih dahulu dan baru kemudian rnenetapkan target penjualan yang mungkin dicapai. Selain itu marketing mix yang ditetapkan harus disesuaikan dengan situasi dari kondisi perusahaan. Marketing Mix harus didasarkan pengalaman, ada suatu ungkapan yang terkenal yaitu “Pengalaman adalah guru yang paling baik”. Berdasarkan hal itu sebenarnya menetapkan marketing mix berdasarkan pengalaman-pengalaman yang lalu pada umumnya akan lebih sukses, karena dapat mengetahui kekurangan dan kelemahannya, namun hal ini akan sulit bagi perusahaan yang harus didirikan atau perusahan yang memprodusir barang baru. Meskipun demikian perusahan harus tetap melaksanakan marketing mix yang sebaik-baiknya. Sales Mix adalah suatu kombinasi yang paling menguntungkan dari caracara penjualan personal selling, reklame, premiums, trading stamps, store displays, publikasi yang digunakan dalam aktivitas penjualan. Promotional Mix, yaitu dalam promotional mix ada 2 cara yang paling ampuh dapat digunakan yaitu yang pertama advertising yang sudah kita yakini


keampuhannya untuk memikat hati konsumen. Adversiting bisa mencapai jarak jauh, dan memasuki masyarakat luas. Tapi advertising tidak punya kemampuan dalam melakukan transaksi, advertising bersifat satu arah, sepihak saja. Kedua adalah personal selling,y aitu pelayanan pramuniaga, penjual keliling (Verkoper) adalah sangat ampuh

melayani konsumen.

Dia

mampu berdialog

dengan

konsumen, bisa mengatasi keberatan yang diajukan, bisa memberi informasi dan bisa pula mencatat apa kemauan atau bagaimana selera konsumen yang dihadapinya. Bila kedua cara di atas dilaksanakan sebaik-baiknya maka akan tercapailah promotional mix sebaik-baiknya. Segmentasi

pasar

berarti

membagi

pasar

yang

memiliki

banyak

karakteristik, ke dalam satu karakteristik yang sama. Seperti diketahui pasar memiliki karakteristik

bermacam-macam yang dipengaruhi oleh faktor-faktor

tradisi, kebiasaan, pendidikan, tingkat umur, pekerjaan, jenis kelamin agama dan sebagainya. Misalnya sebuah majalah, dapat mengadakan segmentasi pasar berupa majalah yang khusus buat orang dewasa, buat kaum ibu, buat remaja, buat anakanak dan sebagainya. Dalam masa spesialisasi sekarang ini, orang sukar untuk mengarahkan pemasarannya kesemua jenis konsumen. Taktik mengarah ingin menguasai semua kelompok konsumen, malah dapat berakibat sebaliknya, akan mematikan usaha tersebut, karena tidak tercapai omzet penjualan yang memadai (Alma, 2007:163-168). 2.5.3. Analisa 4P Marketing mix

ini merupakan strategi mencampur kegiatan-kegiatan

marketing, agar dicari kombinasi maksimal sehingga mendatangkan hasil paling


memuaskan. Ada 4 komponen yang tercakup dalam kegiatan marketing mix ini yang terkenal dengan sebutan 4P, yang akan dianalisa satu persatu. Product adalah merupakan titik sentral dari kegiatan marketing. Produk ini dapat berupa barang dan dapat pula berupa jasa. Jika tidak ada produk, tidak ada pemindahan hak milik maka tidak ada marketing. Semua kegiatan marketing lainnya, dipakai untuk menunjang gerakan produk. Satu hal perlu diingat ialah, bagaimana hebatnya usaha promosi, distribusi, dan price, jika tidak diikuti dengan produk yang bermutu, disenangi oleh konsumen, maka usaha marketing mix ini tidak akan berhasil. Oleh sebab itu perlu dikaji, produk apa yang akan dipasarkan, bagaimana selera konsumen masa kini, apa needs dan wants mereka. Needs berarti kebutuhan

konsumen.

Konsumen

membeli

membutuhkannya. Namun konsumen tidak

suatu

barang,

karena

ia

membeli barang, hanya sekedar

memperoleh barang saja, akan tetapi ada terkandung unsur lain dibalik barang itu, misalnya keindahan dipakainya, sesuai dengan rasa, warna, halus, manis, segar dsb. Oleh sebab itu produk yang dihasilkan harus mempertimbangkan “product features”, yaitu roman, rupa, ciri-ciri istimewa, atribut dari produk tersebut. Misalnya sebuah arloji, disamping memenuhi syarat sebagai sebuah arloji, juga memiliki ciri yang lain, misalnya ada hari, tanggal, kecil mungil, warnanya, daya tahan warna, modelnya, ada garansi, ada pelayanan setelah membeli (after seles service) dsb. Strategi memberi merk, seperti telah diketahui, merk sangat menentukan ciri suatu barang. Dalam strateginya kemungkinan produsen tidak membeli merk barangnya, akan tetapi menyerahkan merknya kepada para penyalur, seperti halnya toko-toko supermarket memberi merk sendiri, padahal produsennya bukan


supermarket. Strategi ini tentu telah dipikirkan secara matang, apa akibatnya jika merk dari supermarket itu makin terkenal. Bagi produsen mungkin tidak menimbulkan persoalan sepanjang supermarket masih memesan barang ke produsen bersangkutan. Namun akan menimbulkan kesulitan apabila supermarket tidak lagi membeli, atau membuat pabrik sendiri. Strategi pembungkus, perlu diperhatikan kemungkinan perubahan pembungkus, kapan harus dirubah, dan kemungkinan

pengaruhnya

terhadap

penjualan.

Juga

strategi

pembuatan

pembungkus yang dapat digunakan kembali setelah isinya habis (reuse packaging), dan multiple packaging yaitu memasukkan berbagai jenis barang ke dalam satu pembungkus. Strategi trading up artinya perusahaan membuat produk baru yang harganya tinggi dan akan meningkatkan prestise bagi para pembelinya, di samping produk yang sudah ada yang harganya rnurah, dan kurang mementingkan prestise. Strategi trading down artinya membuat produk baru yang harganya rendah, disamping produk lama yang harganya tinggi. Maksudnya memberi kesempatan kepada konsumen yang berpenghasilan rendah agar dapat membeli barang merk itu, dengan harga yang terjangkau. Strategi dalam setiap siklus kehidupan produk, sebuah produk mengalami siklus kehidupan yang dimulai dengan masa introduksi atau pengenalan, pertumbuhan, kejenuhan dan akhirnya menurun (introduction, growth, maturity, decline). Pada setiap tahap ini berbagai strategi dapat dilaksanakan. Pada tahap introduksi, dapat dilakukan strategi antara lain adalah berusaha selalu memperbaiki penampilan produknya, menyebarkan barang sebanyak-banyaknya ke seluruh toko sehingga semua toko dapat diisi, tentu ini harus sesuai dengan sifat barangnya, kemudian berusaha mendorong agar barang-barang yang sudah masuk ke dalam


toko (sell-in), dapat terjual dengan segera (sell out), dengan cara memasang iklan dan cara promosi lainnya di mana-mana secara gencar. Pada tahap growth, di mana produk lagi disenangi oleh konsumen dan omzet penjualan terus meningkat, strategi yang harus dilakukan adalah, usahakan terus mencari segmen baru, agar penjualan makin meningkat lagi. Ini berarti harus rneningkatkan jumlah salesman, dan armada pengangkutan ke daerah-daerah yang lebih jauh. Selalu memperbaiki mutu produk, dengan penampilan yang tetap menarik, atau jika dapat menciptakan produk-produk baru. Pertimbangan strategi menurunkan harga terhadap barangbarang yang harganya tinggi, agar dapat tercapai oleh konsumen golongan menengah atau rendah. Pada tahap maturity, produk sudah rnulai agak jenuh, konsumen mulai bosan, mereka menunggu-nunggu produk baru atau menunggu rasa lain, dari produk tersebut. Sifat manusia, selalu akan bosan jika diberi barang itu-itu saja, mereka ingin adanya variasi lain. Dalam hal ini produsen dapat melakukan strategi berikut ini yaitu,berusaha mencari segmen-segmen kecil atau market niche atau relung-relung pasar, yang belum terisi oleh produknya dengan harapan agar dapat ditarik konsumen baru. Menciptakan produk dengan kemasan besar, sehingga jumlah penjualan tetap meningkat. Memperbaiki penampilan produk dengan suatu yang baru, dengan sedikit perbaikan, seperti sekarang menjadi lebih putih, sekarang ditingkatkan menjadi lebih tahan, lebih awet, super, dengan rasa aroma baru, lebih irit, tiga kali lebih kuat dan sebagainya. Pada tahap decline, keadaan produk

mulai menyedihkan,

karena permintaan konsumen

sangat

menurun, jika yang tidak tertolong lagi akan menyebabkan produk tersebut ditinggalkan oleh konsumen (abandonment). Strategi yang dapat dilakukan ialah, jika gejalanya sudah parah, terpaksa anggaran promosi dikurangi, agar pengeluaran


dapat ditekan. Pusatkan perhatian pada pasar-pasar yang masih ada harapan dapat menyerap produk sedangkan pasar lainnya distop. Strategi terakhir ialah, hentikan pasaran produk dan menciptakan produk baru, yang akan mulai diintroduksi lagi. Price, yaitu masalah kebijaksanaan harga adalah turut menentukan keberhasilan pemasaran produk. Kebijaksanaan harga dapat dilakukan pada setiap tingkatan distribusi, seperti oleh produsen, oleh grosir dari retailer (pedagang eceran). Banyak strategi harga dapat dilakukan oleh ketiga lembaga distribusi tersebut, antara lain adalah strategi inverted pricing, disini produsen mencoba menetapkan harga eceran tertinggi (HET). Setelah HET ditetapkan produsen mencoba mengkalkulasi harga untuk retailer, harga untuk grosir, dan akhirnya harga dari pabrik. Dengan cara demikian produsen menetapkan Value added atau nilai tambah untuk masing-masing lembaga penyalur, dan mengawasi harga jual produknya. Pada umumnya ada tiga strategi harga yang dapat diikuti oleh produsen, tergantung pada keadaan produknya. Strateginya ialah skiming price, yaitu menetapkan

harga

setinggi-tingginya.

Strategi

ini

hanya

mungkin,

apabila

produknya diarahkan kepada konsumen yang berpenghasilan tinggi, dan ini merupakan produk baru yang sangat istimewa. Untuk memperoleh produk tersebut, telah dkeluarkan biaya eksperimen, laboratorium yang cukup tinggi. Kemudian, harga barang-barang tersebut berangsur-angsur diturunkan. Strategi lain ialah Penetration Price,yang bertujuan untuk meneroboskan produk ke pasar, karena banyak barang sejenis yang sudah ada di pasar. Oleh sebab itu produsen mencoba merebut pasar dengan harga rendah. Strategi yang mencoba mengikuti harga pasar (live and let live policy). Walaupun misalnya produsen dapat rnenghasilkan barang


dengan harga pokok rendah, dan mampu menjualnya dengan harga yang lebih murah, namun produsen tidak mau menurunkan harganya. Akan lebih baik baginya mengikuti harga pasar, karena ada kekhawatiran, jika harga diturunkan, akan timbul perang harga dan ini akan sangat berbahaya. Place / Distribution, yaitu sebelum produsen memasarkan produknya, maka sudah ada perencanaan tentang pola distribusi yang akan dilakukan. Di sini penting sekali perantara dan pemilihan saluran distribusinya. Perantara ini adalah sangat penting karena dalam segala hal mereka berhubungan dengan konsumen. Kita dapat bayangkan, betapa sulitnya pasaran produk jika tidak ada orang yang menjajakan, tidak ada toko, kios, supermarket dsb. Perantara dapat menjadi agen pembelian yang baik bagi para konsumen, dan dapat pula menjadi penjual yang ahli bagi produsen. Strategi untuk rnenetapkan retailers, sangat tergantung pada produk dan luasnya penguasaan pasar. Retailer ini dapat dikelompokkan berdasarkan besar toko dari jumlah penjualan, produk yang dijual, bentuk pemilikan (badan hukum), dan cara bekerja. Promosi pada zaman pemasaran modern sekarang ini tidak dapat diabaikan. Promosi ini sangat berkembang pada masa “selling concept” dimana produsen sangat

mengandalkan,

sangat

memberi harapan

tinggi akan

rneningkatnya

penjualan dengan mempergunakan promosi. Pada akhir-akhir ini para produsen, mulai memperhatikan para konsumen, tidak saja dengan cara-cara promosi, akan tetapi juga dengan cara memperhatikan selera mereka, dengan cara membuat barang yang memenuhi needs dan wants konsumen. Produsen sudah melihat jendela, tidak lagi melihat kaca. Dengan kata lain disini produsen mulai memperhatikan produk yang sesuai dengan keinginan konsumen. Antara promosi


dan produk, tidak dapat dipisahkan, ini dua sejoli yang saling berangkulan untuk menuju suksesnya pemasaran. Di sini harus ada keseimbangan, produk baik, sesuai dengan selera konsumen, dibarengi dengan teknik promosi yang tepat akan sangat membantu suksesnya usaha marketing (Alma, 2007:204-211).

2.6. Analisis Strenghts Weaknesess Opportunities Threath (SWOT) Analisis SWOT ( Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats ) biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan dilingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan. Analisis SWOT merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal dan internal. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses (Kuncoro, 2006:51). Matriks

Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman

(Strenghts-Weakness-

Opportunities-Threats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi : Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatanancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). (David, 2010:327). Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar.


Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Strategi ST (ST Strategies ) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal. Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Terdapat empat sel faktor utama, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong (sel kiri atas). Keempat sel strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT dikembangkan setelah melengkapi keempat sel faktor utama, yang diberi nama S, W. O, dan T. Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT, yaitu buat daftar peluang-


peluang eksternal utama perusahaan, buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan, buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan, buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan, cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategis SO, cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WO, cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi ST, dan cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WT. (David, 2010: 330).


BAB II KERANGKA TEORI. puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar (David, 2010:19)

Recommend Documents