BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1. Burnout 2.1.1. Definisi Burnout Istilah “burnout” berasal dari tahun 1940-an sebagai sebuah kata untuk menggambarkan titik di mana mesin jet atau roket berhenti beroperasi. Kata ini pertama kali diterapkan pada manusia pada tahun 1970 oleh psikiater Herbert Freudenberger, yang menggunakan istilah ini untuk menggambarkan para relawan yang terlalu banyak bekerja di klinik kesehatan mental. Dia membandingkan hilangnya idealisme pada relawan dengan sebuah bangunan yang telah terbakar habis, dan ia mendifinisikan burnout sebagai hilangnya “progresif idealisme, energi, dan tujuan yang dialami oleh orang-orang dalam profesi membantu sebagai akibat dari kondisi pekerjaan mereka” (Alexander, 2009). Maslach (1982) menunjukkan bahwa sindrom ini merupakan respon terhadap kelelahan emosional kronis karena adanya kontak dengan orang lain, khususnya ketika mereka khawatir atau emosional atau memiliki masalah kesehatan (Silvia et al., 2005). Maslach dan Jackson (1981) mendefinisikan burnout sebagai sindrom kelelahan emosi, sinisme, dan rendahnya penghargaan terhadap diri sendiri yang sering terjadi di antara individu-individu yang melakukan pekerjaan berhubungan
10
dengan orang banyak. Maslach menjelaskan burnout lebih lanjut sebagai suatu proses psikologis yang dimulai ketika profesi pelayanan manusia kewalahan dengan stress tak terduga dan tak tertahankan pada aspek pekerjaan yang menggagalkan upaya mereka untuk membuat dampak positif pada orang lain (Silva, Howage & Fonseka, 2013). Burnout juga didefinisikan sebagai kelelahan akibat tuntutan yang berlebihan pada energi dan sumber daya (Evans, Huxley, dan Gatley, 2006). Mimura & Griffiths (2003) menyatakan bahwa burnout terkait dengan keputusasaan, keterlambatan, dan niat untuk meninggalkan satu pekerjaan. Burnout adalah masalah karena terkait dengan semangat yang lebih rendah, kinerja kerja berkurang, keterlambatan meningkat, job turnover, hilangnya produktivitas, tingginya tingkat ketidakhadiran, dan kesehatan fisik, mental dan emosional yang buruk bagi para pekerja (Hillhouse & Adler, 1997; Wright & Bonnet, 1997 dalam Hall, 2004). Burnout sebagian besar dideskripsikan sebagai ekspresi ekstrim dari stres kerja, kondisi akhir dari proses kronis yang memburuk dan frustasi di antara pekerja individu (Miller, 2000). Burnout banyak ditemui dalam profesi pelayanan kemanusiaan, yaitu orang-orang yang bekerja pada bidang yang berkaitan langsung dengan banyak orang dan melakukan pelayanan kepada masyarakat umum, seperti guru, perawat, polisi, konselor, dokter, dan pekerja sosial. Meskipun tidak menutup kemungkinan akibat burnout dapat terjadi juga pada profesi non-pelayanan
11
kemanusiaan
konsekuensi
dari
burnout
berpotensi
sangat
serius
bagi
staff/karyawan, klien dan lembaga-lembaga yang lebih besar di mana mereka berinteraksi. Dengan demikian, dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa burnout adalah sindrom kelelahan fisik, emosional dan mental yang berdampak pada munculnya depersonalisasi, dan menurunnya personal accomplishment pada orang-orang yang bekerja dalam bidang pelayanan manusia kemanusiaan akibat hasil dari tuntutan yang berkepanjangan. 2.1.2. Dimensi Burnout Maslach dan Letter (1988) mengemukakan bahwa burnout terdiri dari 3 (tiga) dimensi, yaitu: 1. Emotional Exhaustion Mengacu pada perasaan emosional yang berlebihan yang dikarenakan adanya suatu kontak dengan orang lain. Sumber utama kelelahan ini adalah kelebihan beban kerja dan konflik pribadi di tempat kerja. Mereka merasa lelah dan tidak cukup energi untuk menghadapi hari lain atau orang lain yang membutuhkan. Komponen emotional exhaustion menggambarkan dimensi stres dasar dari burnout. 2. Depersonalization Mengacu pada hilangnya respon terhadap seseorang, yang pada umumnya menerima pelayanan atau perawatan. Dimensi ini biasanya berkembang dalam menanggapi kelebihan emotional exhaustion dan melindungi diri
12
sendiri pada awalnya. Komponen depersonalization merupakan dimensi interpersonal burnout. 3. Reduced Sense of Personal Accomplishment Mengacu pada menurunnya rasa kompetensi dan mencapai keberhasilan di tempat kerja. Hal ini menurunkan rasa self-efficacy yang dikaitkan dengan depresi dan ketidakmampuan untuk mengatasi tuntutan pekerjaan dan dapat diperburuk oleh kurangnya dukungan sosial dan kesempatan untuk mengembangkan secara profesional. Komponen reduced sense of personal accomplishment merupakan dimensi evaluasi diri dari burnout. 2.1.3. Faktor yang mempengaruhi burnout Brewer dan Shapard (2004) menyatakan bahwa burnout dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu sebagai berikut: 1. Faktor Lingkungan/organisasi Di antara faktor lingkungan/organisasi ada beberapa yang berhubungan dengan burnout yaitu: 1. Kelebihan beban kerja Kelebihan beban kerja diakibatkan ketika tidak ada cukup waktu atau sumber daya untuk memenuhi tuntutan yang di tempatkan individu di tempat kerja (Brewer & Shapard, 2004). Mazur dan Lynch (dalam Brewer & Shapard, 2004) menemukan bahwa kelebihan beban kerja adalah prediktor yang paling signifikan dari burnout.
13
2. Konflik peran dan ketidakjelasan peran Konflik peran terjadi ketika salah satu atau lebih tuntutan lainnya yang ditempatkan padanya, sedangkan ketidakjelasan peran mengacu pada kurangnya pemahaman oleh individu terhadap tuntutan yang ditempatkan padanya. 3. Lingkungan kerja itu sendiri Unsur lingkungan kerja yang mempromosikan tingkat tinggi burnout meliputi ketidaknyamanan fisik dan kurangnya partipasi dalam pengambilan keputusan. 4. Dukungan atasan Dukungan
atasan
telah
terbukti
menjadi
penting
dalam
membalikkan efek dari konflik peran (Kickul & Posig dalam Brewer & Shapard, 2004). Oleh karena itu, pelatihan supervisor untuk mengidentifikasi tanda-tanda burnout di antara karyawan dan memberikan dukungan yang tepat mungkin penting dalam meminimalkan burnout di tempat kerja. 2. Faktor Individu Faktor individu yang terkait dengan burnout meliputi ciri-ciri kepribadian tertentu. Sebagai contoh, Layman dan Guyden (dalam Brewer & Shapard, 2004) mengemukakan bahwa seseorang yang berkepribadian introvert memliki resiko lebih tinggi mengalami burnout dari pada seseorang yang berkepribadian ekstrovert. Selanjutnya, Burke dan Richardsen (dalam Brewer & Shapard, 2004) mengemukakan bahwa karyawan yang sensitif,
14
idealis, terlalu antusias, dan empati yang rentan terhadap burnout, seperti individu yang cemas dan obsesif. 3. Faktor Demografis Cordes dan Dougherty (1993) menunjukkan bahwa individu yang menikah mengalami burnout lebih rendah dari rekan-rekan mereka yang belum menikah. Kurangnya perpaduan dalam temuan penelitian relatif terhadap faktor demografi yang mempengaruhi burnout menimbulkan masalah bagi para penelitian dan sumber daya manusia profesional dengan merancang dan menerapkan strategi untuk mempebaiki burnout di tempat kerja. Maslach, et al., (2001) mengemukakan bahwa ada beberapa faktor yang mempengaruhi burnout di antarnya yaitu: 1. Faktor Situasional, seperti : a. Karakteristik pekerjaan Quantitative job demands (misal, terlalu banyak kerja pada ketersediaan waktu) yang telah diteliti oleh banyaknya peneliti burnout dan temuan mendukung dugaan umum bahwa burnout merupakan respon terhadap kelebihan beban. Peneliti burnout juga menyelidiki adanya job resources. Sumber daya yang diteliti secara ekstensif adalah dukungan sosial dan terbukti kuat bahwa dukungan sosial terkait dengan burnout adalah umpan balik dan otonomi.
15
b. Karakteristik jabatan Pekerjaan awal pada burnout dikembangkan dari sektor pelayanan manusia dan pendidikan (fokus utama studi burnout). Perhatian khusus dalam pekerjaan ini adalah tantang emosional dalam bekerja secara intensif dengan orang lain, baik dalam peran merawat dan mengajar. c. Karakteristik organisasi Konteks organisasi juga dibentuk oleh besarnya kekuatan sosial, budaya dan ekonomi. Baru-baru ini organisasi telah mengalami banyak perubahan, yang memiliki pengaruh signifikan terhadap kehidupan karyawan. Hal yang terlihat jelas dalam perubahan ini adalah dalam hal kontrak psikologis seperti timbal balik antara atasan dengan karyawan. Pelanggaran kontrak psikologis mungkin akan menimbulkan burnout karena mengikis dugaan timbal balik, yang sangat penting dalam mempertahankan kesejahteraan. 2. Faktor Individual, seperti : a. Karakteristik demografis Variabel demografis yang paling konsisten berkaitan dengan burnout adalah usia. Karyawan yang lebih muda usianya memiliki tingkat burnout lebih tinggi daripada karyawan yang berusia 30-40 tahun (Maslach, et al., 2001). Variabel demografis jenis kelamin bukan merupakan prediktor kuat pada burnout. Beberapa penelitian menunjukkan burnout lebih tinggi pada wanita, beberapa
16
menunjukkan skor lebih tinggi pada laki-laki dan temuan lain tidak ada perbedaan. Sedangkan variabel demografis berkenaan dengan status perkawinan, mereka yang belum menikah (terutama lakilaki)
tampaknya
menjadi
lebih
rentan
terhadap
burnout
dibandingkan dengan mereka yang sudah menikah. b. Karakteristik kepribadian Burnout lebih tinggi diantara orang-orang yang memiliki locus of control eksternal (atribusi peristiwa dan prestasi terhadap kekuatan lain atau peluang) daripada seseorang yang memiliki locus of control internal (atribusi pada satu kemampuan dan usaha). c. Sikap kerja Seseorang memiliki harapan yang berbeda dalam setiap pekerjaan mereka. Harapan yang sangat tinggi baik dari segi pekerjaan seperti
pekerjaan
yang
menarik,
menantang
maupun
menyenangkan dan kemungkinan untuk mencapai keberhasilan (misalnya mengobati pasien atau mendapatkan promosi). Jika harapan tersebut tidak sesuai dengan hasil yang diharapkan, maka akan menyebabkan kelelahan dan pada akhirnya menjadi sinisme. Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli (2001) mengemukakan faktor yang mempengaruhi burnout adalah sebagai berikut: 1. Job demands Job demand didefinisikan sebagai tuntutan pekerjaan yang menjadi pemicu terjadinya kelelahan secara psikologis (psychological stressor). 17
Job demands sebagai aspek yang berhubungan dengan pemicu terjadinya stres kerja dan sumber beban kerja di antara para pekerja sosial (Mikkelsen, et al.,2005). 2. Job resources Job resource mengacu pada aspek fisik, psikologi, sosial, atau organisasi dari pekerjaan yang mungkin melakukan hal-hal berikut: a) Menjadi fungsional dalam mencapai tujuan kerja, b) Mengurangi job demands pada biaya fisiologis dan psikologis terkait, c) Menstimulasi pertumbuhan dan perkembangan pribadi. Dalam penelitian ini, penelitian menggunakan faktor job demands dan job resources sebagai independent variabel (IV), karena faktor job demands dan job resources penting untuk perkembangan job strain (ketegangan kerja), selain itu faktor job resources dapat menjadi alat untuk mengurangi dampak job demands pada job strain, termasuk burnout (Bakker & Demerouti, 2006). 2.1.4. Pengukuran burnout Item-item dari Maslach Burnout Inventory (MBI) didesain untuk mengukur dimensi pada sindrom burnout, yaitu emotional exhaustion, depersonalization dan reduced sense of personal accomplishment (Maslach & Jackson, 1981), lebih dari 90% dari jurnal artikel dan disertai menggunakan MBI untuk mengukur skala likert dengan 7 (tujuh) skala rating dimulai dari 1 (sangat ringan) sampai 7 (sangat kuat)
18
2.2. Job Demands 2.2.1. Definisi Job Demands Asumsi utama dari job demands-resources (JDR) model adalah bahwa setiap pekerjaan memiliki faktor-faktor resiko tertentu yang diasosiasikan dengan hubungan stres kerja atau burnout, faktor-faktor ini dapat diklasifikasikan dalam dua kategori umum (seperti, job demands dan job resources), kedua model tersebut dapat diterapkan untuk berbagai pengaturan kerja, terlepas dari tuntutan tertentu dan sumber daya yang terlibat (Bakker, Demerouti, Euwema, 2005). Job demands didefinisikan sebagai tuntutan pekerjaan yang menjadi pemicu terjadinya kelelahan secara psikologis. Job demands sebagai aspek yang berhubungan dengan pemicu terjadinya stres kerja dan sumber beban kerja di antara pekerja sosial (Mikkelsen, et al., 2005). Menurut Karasek, dkk (1981) mengatakan bahwa job demands sebagai sebuah divisi dari semua potensi stres kerja terutama stressors yang bersifat psikologis yang terlibat dalam menyelesaikan beban kerja, tugas yang tak terduga, dan konflik pekerjaan pribadi. Selain itu, tuntutan kerja mengacu pada jumlah beban kerja atau tanggung jawab atau imbalan pada individu untuk bekerja. Pengertian ini menjelaskan bahwa job demands merupakan kesatuan sumber stressors yang bersifat psikologis meliputi desakan waktu kerja, tugas yang banyak, konflik kerja. Menurut Landy & Conte (2004), job demands didefinisikan sebagai beban kerja atau persyaratan intelektual dari pekerjaan. Fernet, dkk (2004) job demands 19
mengacu pada volume pekerjaan yang harus diselesaikan serta persyaratan dan kendala waktu yang berhubungan dengan pekerjaan. Perlu dicatat bahwa tuntutan ini merupakan tuntutan yang bersifat psikologis. Tuntutan yang berhubungan dengan penyelesaian tugas yang paling sering dinyatakan sebagai sumber tekanan pekerjaan ketika berbagai sumber stressors potensial diulas (dalam Karasek, 1979). Pengertian ini menegaskan bahwa tuntutan psikologis yang menjadi sumber potensial terhadap stres yaitu penyesuaian terhadap pekerjaan. Job demands didefinisikan sebagai stressors yang bersifat psikologis, seperti persyaratan untuk bekerja cepat dan keras, memiliki banyak hal untuk dilakukan, tidak punya cukup waktu, dan memiliki bertentangan dengan tuntutan. Penting untuk dicatata bahwa ini adalah tuntutan yang bersifat psikologis dan bukan fisik. Kecepatan bekerja dan kesibukan dapat mengakibatkan fisik mengarah pada burnout. Stres yang berhubungan dengan hasil kerja dapat memprediksi efek psikologis dari beban kerja yang berhubungan dengan kebutuhan untuk mempertahankan kecepatan kerja dan konsekuensi dari kegagalan untuk menyelesaikan pekerjaan. 2.2.2. Dimensi Job Demands Bakker,
Demerouti
&
Schaufeli
(2003)
dalam
penelitiannya
mengkatagorikan job demands menjadi empat dimensi, yaitu: 1. Workload, mengacu pada sejauh mana karyawan perlu melakukan banyak tugas dalam jangka waktu yang singkat. Workload ditandai dengan bekerja secara non stop dalam jam kerja yang lama, beban kerja yang terlalu
20
banyak dan terbatasnya waktu yang diberikan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. 2. Changes in tasks, tuntutan pekerjaan menggambarkan karakteristik dari pekerjaan yang berpotensi menimbulkan ketegangan. Dalam hal ini tuntutan pekerjaan memerlukan kemampuan karyawan untuk beradaptasi (Bakker, Demerouti dan Schaufeli, 2003). Perubahan-perubahan dalam tugas diberikan organisasi terhadap karyawannya termasuk salah satu dimensi tuntutan kerja. 3. Emotional demands, tuntutan pekerjaan yang berhubungan dengan emosional individu terhadap pekerjaan. 4. Computer and technology problems, dimensi lain dari tuntutan pekerjaan adalah masalah komputer dan teknologi. Masalah-masalah ini terkadang menimbulkan ketegangan bagi karyawan. 2.2.3. Pengukuran Job Demands Skala job demands ini dikembangkan oleh Arnold B. Bakker, Evangelia Demerouti, dan Wilmar B. Schaufeli pada tahun 2003. Skala ini terdiri dari 19 item. Dimensi workload atau beban kerja terdiri dari 6 item, dimensi changes in tasks atau perubahan dalam tugas terdiri dari 5 item, dimensi emotional demands atau tuntutan emosional terdiri dari 6 item dan dimensi computer and technology problems terdiri dari 2 item.
21
2.3. Job Resources 2.3.1. Definisi Job Resources Job resources mengacu pada aspek aspek fisik, psikologis, sosial atau organisasi dari pekerjaan yang mungkin melakukan hal-hal berikut: a) Menjadi fungsional dalam mencapai tujuan kerja, b) Mengurangi job demands pada biaya fisiologis dan psikologis terkait, c) Menstimulasi pertumbuhan dan perkembangan pribadi (Demerouti, et al., 2001). Job resources adalah sumber daya yang dapat memainkan peran motivasi sebagai pencapaian tujuan kerja yang dapat menyangga dampak dari job demands (Schaufeli dan Bakker., 2004). Job resources diyakini dapat menurunkan tingkat stres yang dialami oleh orang yang memiliki profesi sebagai karyawan. Chung dan Angeline (2010) berpendapat bahwa job resources mengacu pada
penyimpangan
energi
yang
dapat
menggambarkan
pegawai
dari
menanggulangi job demands dan untuk mencapai keberhasilan objektif kerjanya. Menurut Hobfoll (dalam Rothmann et al., 2006) teori yang relevan untuk mengerti efek dari job resources pada karyawan adalah Conservation of Resources (COR Theory). COR theory berpendapat bahwa seseorang bekerja keras untuk mendapatkan, memelihara dan menjaga nilai-nilai mereka. Resources merupakan energi pribadi dan karakteristik, objek dan kondisi yang dihargai oleh individu atau menjalankan arti untuk pencapaian dari objek lain, karakteristik pribadi, kondisi atau energi. 22
Job resources menjadi alat untuk mengurangi dampak dari job demands yang berbeda, tergantung pada lingkungan kerja tertentu. Dengan demikian, berbagai jenis job demands dan job resources dapat berinteraksi dalam memprediksi job strain (ketegangan kerja). Contoh yang baik dari job resources yang memiliki potensi sebagai alat untuk mengurangi dampak dari job demands, adalah performance feedback (umpan balik kinerja) dan dukungan sosial meningkatkan kemungkinan untuk menjadi sukses dalam memperoleh satu tujuam kerja (Scaufeli, Bakker, & Van Rhenen, 2009). Dengan demikian, dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa job resources adalah sumber daya yang dapat memainkan peran motivasi sebagai pencapaian tujuan kerja yang dapat menyangga dampak dari job demands. 2.3.2. Dimensi Job Resources Bakker, Demerouti, Schaufeli. (2003) mengkatagorikan dimensi job resources menjadi 4 (empat) dimensi tersebut antara lain: 1. Dukungan sosial Dukungan sosial merupakan resources (sumber daya) yang secara langsung fungsional dalam mencapai tujuan kerja. Dengan demikian, dukungan
instrumental dari
rekan-rekan
dapat
membantu
untuk
mendapatkan pekerjaan yang dilakukan pada waktunya dan karena itu dapat mengurangi dampak dari kelebihan beban kerja pada strain (ketegangan), termasuk burnout.
23
2. Kualitas hubungan dengan Atasan Kualitas hubungan dengan atasan dapat mengurangi pengaruh job demands pada burnout, karena apreasiasi dan dukungan pemimpin menempatkan tuntutan dalam persepektif lain. Apresiasi dan dukungan pemimpin juga dapat membantu pekerja dalam menghadapi job demands, memfasilitasi kinerja, dan bertindak sebagai pelindung terhadap kesehatan yang buruk. 3. Performance feedback (umpan balik kinerja) Umpan balik (feedback) yang konstruktif tidak hanya membantu karyawan melakukan pekerjaan agar lebih efektif, tetapi juga meningkatkan komunikasi antara atasan dan karyawan. Ketika informasi yang spesifik dan akurat disediakan dalam cara yang konstruktif, baik karyawan dan atasan dapat meningkatkan atau mengubah kinerja mereka. 4. Time control Karyawan dapat menunjukkan kinerja yang baik jika sumber daya pekerjaannya seperti feedback, otonomi, dukungan sosial, kontrol waktu dan lain-lain memberikan pengaruh yang kuat. Kontrol waktu juga merupakan salah satu dimensi dari sumber daya pekerjaan. Contohnya dalam perusahaan atau organisasi, terdapat kemungkinan mendapatkan waktu istirahat. Salah satu bentuk dari kontrol waktu adalah waktu untuk beristirahat. Waktu untuk beristirahat bagi karyawan juga penting agar karyawan tidak merasa kelelahan (burnout) dan menunjukkan performa kinerja yang baik.
24
2.3.3. Pengukuran Job Resources Skala job resources ini dikembangkan oleh Arnold B. Bakker, Evangelia Demerouti, dan Wilmar B. Schaufeli pada tahun 2003. Skala ini terdiri dari 24 item. Dimensi dukungan sosial terdiri dari 6 item, dimensi kualitas hubungan dengan atasan terdiri dari 7 item, dimensi performance feedback terdiri dari 7 item dan dimensi time control terdiri dari 4 item. 2.4. Kerangka Berpikir Model job demands-job resources burnout pertama kali dikembangkan oleh Demerouti, Bakker, Nachreiner dan Schaufeli (2001). Dalam model JD-R mengasumsikan setiap pekerjaan mungkin memiliki karakteristik kerja spesifik, karakteristik ini dapat diklasifikasikan dalam dua katagori umum yaitu job demands dan job resources, sehingga merupakan model menyeluruh yang dapat diterapkan untuk berbagai pengaturan kerja, terlepas dari tuntutan (demands) tertentu dan sumber daya (resources) yang terlibat (Bakker & Demerouti, 2006). Menurut model JD-R, job resources, dapat menjadi alat untuk mengurangi dampak job demands pada ketegangan kerja (job strain), termasuk burnout (Bakkker & Demerouti, 2006). Perkembangan dari burnout diikuti oleh dua proses, proses pertama adalah aspek tuntutan kerja seperti kelebihan beban kerja dan tuntutan kerja fisik yang dapat mendorong ke arah kelelahan kronis dan berkepanjangan. Proses kedua, rendahnya sumber daya (misal, performance feedback) sebenarnya menghalangi pencapaian tujuan, yang mana dapat menyebabkan kegagalan dan frustasi (Bakker, et al., 2003). Dengan demikian,
25
berbagai jenis tuntutan pekerjaan dan sumber daya pekerjaan dapat berinteraksi dalam memprediksi ketegangan pekerjaan. Dalam penelitian ini dimensi-dimensi dari job demands dan job resources berinteraksi dengan burnout. Ketika beban kerja berlebih, fokus pada pekerjaan terbagi, lambatnya dalam proses pemecahan masalah di tempat kerja dan tanggung jawab yang diberikan terlau banyak maka sindrom burnout akan menyerang. Dimensi dari job resources seperti otonomi dapat membantu proses coping terhadap job demands karena karyawan dapat memutuskan pada dirinya sendiri ketika dan bagaimana respon terhadap tuntutannya, sedangkan dukungan sosial dan kualitas hubungan dengan atasan dapat menjadi alat untuk mengurangi dampak dari job demands pada level burnout karena karyawan menerima bantuan instrumental dan dukungan emosional. Feedback dapat membantu karena memberikan karyawan informasi yang dibutuhkan untuk memelihara kinerja mereka dan untuk tetap sehat (Kahn & Byosiere, 1992). Menurut Cordes dan Dougherty (1993), kurangnya dukungan sosial, otonomi dan performance feedback berhubungan dengan burnout. Tingginya level job demands diakibatkan dengan rendahnya level job resources. Hal ini dikarenakan job resources memiliki definisi sebagai aspek dari pekerjaan yang dapat menurunkan job demands (Schaufeli & Bakker, 2004). Ketika job demands tinggi, karyawan akan mengalami kenaikan kelelahan, namun ketika job resources rendah, diprediksikan akan terjadi tingginya tingkat
26
disengagement (mengundurkan diri). Jika digabungkan, job demands tinggi dan job resources rendah maka karyawan akan mengalami kelelahan dan disengagement. Kondisi keduanya ini, yaitu kelelahan dan disengagement jika secara serempak ada, maka akan mengakibatkan sindrom burnout (Demerouti, et al., 2001). Menurut model JD-R, burnout berkembang tidak tergantung pada tipe pekerjaan atau jabatan, namun ketika job demands tertentu naik dan ketika job resources rendah serta kondisi kerja yang negatif maka dapat mendorong ke arah penurunan energi dan mengurangi motivasi pekerja (Bakker, et al., 2003). Hasil penelitian yang dilakukan oleh Bakker, Demerouti, Taris, Scaufeli dan Schreurs (2003) yang menyatakan bahwa job demands secara positif berhubungan dengan burnout, sebaliknya job resources berhubungan negatif dengan burnout. Dalam dunia kerja, seseorang dihadapkan pada situasi kerja yang penuh tuntutan dan tekanan. Tuntutan pekerjaan yang tinggi akan menimbulkan banyak permasalahan bagi individu dan dapat berdampak negatif terhadap performa kerja seseorang. Tuntutan kerja yang berlebihan bisa meliputi jam kerja, tanggung jawab yang harus dipikul, pekerjaan rutin dan yang bukan rutin, fokus pada pekerjaan terbagi, lambatnya dalam proses pemecahan masalah di tempat kerja dan pekerjaan administrasi lainnya yang melampaui kapasitas dan kemampuan individu. Dengan kondisi tuntutan yang tinggi membuat karyawan cenderung menunjukkan level burnout yang tinggi sehingga memiliki keinginan yang kuat untuk berhenti dari pekerjaan. (Demerouti, et al., 2001).
27
Sedangkan job resources yang rendah atau kurang baik seperti komunikasi yang tidak baik antara karyawan dengan rekan sekerja atau pun dengan atasan, akan mendukung dan mempertahankan timbulnya kelelahan psikis dalam kerja, sehingga ada kemungkinan karyawan akan mudah jengkel, cemas, tidak berkonsentrasi pada saat melaksanakan tugas, tidak adanya kebebasan dan kemungkinan kurang adanya dorongan dari atasan yang bersifat memotivasi karyawan yang dapat mempengaruhi munculnya burnout yang tinggi dalam diri karyawan. Namun, jika ada rekan kerja yang membantu menyelesaikan tugas, hubungan yang baik dengan atasan, adanya otonomi dan umpan balik kinerja hal tersebut dapat mengurangi burnout yang dialami individu. Adanya dukungan sosial dari rekan kerja atau atasan membuat individu merasa menjadi bagian dari suatu kelompok atau komunitas tertentu, lebih nyaman karena memiliki ikatan dengan orang lain yang memiliki minat dan ketertarikan yang sama dengannya, sehingga burnout yang sedang dialami individu akan berkurang. Dari uraian di atas maka diduga besarnya job resources berpengaruh mengurangi level burnout yang dialami oleh individu. (Bakker & Demerouti, 2006). Gambar 2.1 Gambar Hubungan Antar Variabel Job Demands (X₁)
(+)
Burnout (Y)
Job Resources (X₂)
(-)
28
2.5. Hipotesis Penelitian Adapun hipotesis penelitian ini adalah : H₁ : Ada hubungan positif antara job demands dengan burnout pada karyawan head office PT. X di Tangerang. H₂: Ada hubungan negatif antara job resources dengan burnout pada karyawan head office PT. X di Tangerang.
29
