27
BAB II KAJIAN PUSTAKA
A. Konsep Manajemen Strategik 1. Definisi Manajemen Strategik Pengertian atau definisi manajemen strategik dalam khasanah literatur ilmu manajemen memiliki cakupan yang luas, dan tidak ada suatu pengertian yang dianggap baku (Nisjar, 1997: 85). Itulah sebabnya, definisi manajemen strategik berkembang luas tergantung kepada pemahaman atau penafsiran seseorang. Meskipun demikian, dari berbagai pengertian atau definisi yang diberikan oleh para pakar ilmu manajemen dapat ditemukan suatu kesamaan pola pikir, bahwa manajemen strategik merupakan ilmu yang menggabungkan fungsi-fungsi manajemen dalam rangka pembuatan keputusan-keputusan organisasi secara strategis, guna mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien (Barlian, 2004: 25). Manajemen strategik merupakan rangkaian dua perkataan terdiri dari kata “manajemen dan strategik” yang masing-masing memiliki pengertian tersendiri, yang setelah dirangkaikan menjadi satu terminologi berubah dengan memiliki pengertian tersendiri pula. Oleh karena itu penulis akan mengutip dulu pengertian manajemen dan strategik. Menurut Holt (dalam Winardi, 2000: 25) “Management is the process of planning, organizing, leading, and controling that encompasses human, material, financial and information resourcess is an organizational environment”. Manajemen
adalah
proses
perencanaan,
27
pengorganisasian,
pemimpinan
dan
28
pengendalian yang mencakup sumber daya manusia, bahan, keuangan dan informasi dalam sebuah lingkungan organisasi. Dalam membahas perkataan “strategik” sulit untuk dibantah bahwa penggunaannya diawali atau bersumber dari dan populer di lingkungan militer. Di lingkungan tersebut penggunaannya lebih dominan dalam situasi peperangan, sebagai tugas seorang komandan dalam menghadapi musuh, yang bertanggung jawab mengatur cara atau taktik untuk memenangkan peperangan. Tugas itu sangat penting yang dalam arti sangat strategis bagi pencapaian kemenangan sebagai tujuan peperangan. Oleh karena itu jika keliru dalam memilih dan mengatur cara dan taktik sebagai strategi peperangan, maka nyawa prajurit akan menjadi taruhannya. Dengan demikian yang dimaksud strategi dalam peperangan adalah pengaturan cara untuk memenangkan peperangan. Di samping itu secara lebih bebas perkataan “strategik sebagai teknik dan taktik dapat diartikan juga sebagai ‘kiat’ seorang komandan untuk memenangkan peperangan yang menjadi tujuan utamanya”. Kondisi itu menunjukkan bahwa selain strategik, ternyata terdapat unsur tujuan memenangkan perang yang sangat penting pengaruh dan peranannya dalam memilih dan mengarahkan strategik peperangan, sehingga disebut sebagai “tujuan strategik”. Pilihan adalah ruang lingkup produk/jasa pasar, kemampuan inti, growth, laba, pembagian sumber-sumber organisasi. Taktik adalah bagaimana cara mencapainya, bagaimana untuk mengerjakan sesuatu. Menurut Drucker (dalam Nisjar 1996: 16) “Taktik adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the thing right).”, “Taktik adalah seni menggunakan tentara dalam sebuah pertempuran perang (Wahyudi 1996: 16).” Pendapat yang lain
29
diungkapkan bahwa taktik merupakan penjabaran operasional jangka pendek dari sebuah strategi agar strategi tadi dapat diterapkan (Wahyudi 1996: 17)”. Pendapat yang lain diungkapkan Tregoe (1985: 6) “Taktik adalah bagaimana cara mencapainya”. Menurut Drucker (dalam Barlian 2003: 45) Strategik adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things). Sejalan dengan pendapat Clausewitz (dalam Wahyudi 1996: 16) bahwa “strategik merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan perang”. Menurut Skinner (dalam Rangkuti, 2000: 56) “Strategik merupakan filosofi yang berkaitan dengan alat untuk mencapai tujuan”. Sedangkan menurut Hayes dan Wright (dalam Rangkuti, 2000: 56) “Strategik mengandung arti semua kegiatan yang ada dalam lingkup organisasi, termasuk di dalamnya pengalokasian semua sumber daya yang dimiliki lembaga”. Sejalan dengan pengertian di atas, dari sudut etimologis (asal kata), berarti penggunaan kata “strategik” dalam manajemen sebuah organisasi, dapat diartikan sebagai kiat, cara dan taktik utama yang dirancang secara sistematis dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen, yang terarah pada tujuan strategik organisasi. Rancangan yang bersifat sistematik itu, di lingkungan sebuah organisasi disebut “perencanaan strategik”. Dalam perjalanan sejarahnya di lingkungan organisasi profit dan non profit pengertian manajemen strategik ternyata telah semakin berkembang. Salah satu diantaranya menurut Wahyudi (1996: 15) “Manajemen Strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan
30
(implementing) dan evaluasi (evaluating) tentang keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuantujuan masa mendatang”. Pendapat yang lain yaitu “Manajemen Strategik adalah: Proses yang berkesinambungan dimulai dari perumusan strategi, dilanjutkan dengan pelaksanaan kemudian bergerak ke arah suatu peninjauan kembali dan penyempurnaan strategik tersebut, karena keadaan di dalam dan di luar lembaga/organisasi yang selalu berubah” (Tregoe/Zimmerann 1985: 5). Manurut Gluek & Jauch (dalam Saladin, 1999: 4) mengemukakan: “Strategic Management is a stream of the decisions and actions which leads to the development of an affective strategy or strategies to help achieve objectivies”. The strategy management process is the way in which strategic determine objectives and make strategic decisions. Manajemen strategik merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran lembaga. Proses manajemen strategi ialah suatu cara dengan jalan bagaimana para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategi. Pendapat selanjutnya diungkapkan oleh Hunger & Wheelen, (1999: 4) “Strategic management is that set of managerial and actions that determine the long term performance of corporation. It includes strategy formulation, strategy implementation and evaluation”. “Manajemen strategik adalah serangkaian keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan lembaga dalam jangka panjang”.
Kegiatan
tersebut
terdiri
palaksanaan/implementasi, dan evaluasi.
dari
perumusan/perencanaan
strategik,
31
Menurut Miller (dalam Saladin,1999: 4) “Strategic management is a process that combines tree major interrelated activities: Strategic analisis, strategy formulation, and strategy implementation. Manajemen strategik adalah suatu proses kombinasi antara tiga aktivitas, yaitu analisis strategik, perumusan strategik dan implementasi strategik. Selanjutnya Hill/Jones, (dalam Saladin, 1999: 5) “Strategic managers are individuals who bear responsibility for the over all performance of the organization or for one of its major self-contained Badanons”. (Manajemen strategik adalah individu-individu yang bertanggung jawab secara keseluruhan daripada organisasi atau bertanggung jawab merumuskan satu tugas utama dari Badan-Badan). Menurut Jauch (1994: 6) terj. Murad Bahwa “Manajemen strategik adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran lembaga: Proses manajemen strategik adalah cara dengan jalan mana para perencana strategi menentukan sasaran dalam mengambil keputusan. Selanjutnya Budiman CHR. (1988: 14) mengatakan bahwa: “Manajemen strategik adalah serangkaian keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan yang menuju kepada penciptaan sebuah atau beberapa strategik efektif untuk mencapai tujuan lembaga. Manajemen strategik pada intinya adalah memilih alternatif strategi yang terbaik bagi organisasi/lembaga dalam segala hal untuk mendukung gerak usaha lembaga. Lembaga harus melakukan manajemen strategik secara terus menerus dan harus fleksibel sesuai dengan tuntutan kondisi di lapangan.
32
Proses “manajemen strategik adalah cara yang akan dilakukan para penyusun strategi menentukan tujuan-tujuan dan juga membuat keputusankeputusan strategik. Keputusan strategik adalah juga alat untuk mencapai tujuan. Keputusan ini meliputi definisi bisnis, produk yang dibuat, pasar yang dilayani, fungsi-fungsi yang dilaksanakan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan utama yang diperlukan lembaga untuk melaksanakan keputusan-keputusan tadi agar tujuan lembaga dapat dicapai” (Budiman CHR, 1988: 14). Manajemen strategik pada hakekatnya mengandung dua hal penting, yaitu: a. Manajemen strategik terdiri dari tiga macam proses manajemen yaitu pembuatan strategi, penerapan strategi dan evaluasi atau kontrol terhadap strategi. b. Manajemen strategik memfokuskan pada penyatuan atau penggabungan atau integrasi aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan atau akuntansi dan produksi atau operasional dari sebuah bisnis (Nisjar, 1997: 86). Selanjutnya definisi manajemen strategik oleh Anwar (2003: 23) diartikan sebagai: Rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Manajemen strategik adalah ilmu dan kiat tentang perumusan (formulating), pelaksanaan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategik antar fungsi-fungsi manajemen yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuan masa depan secara efektif dan efisien (Ismaun, 1999: 17).
33
Manajemen strategik adalah “seperangkat keputusan dan aksi manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang suatu organisasi”. Manajemen strategik meliputi scaning lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategik), dan pelaksanaan strategi serta pengendalian dan evaluasi. Karena itu studi tentang “manajemen strategik menekankan pada pemantauan dan evaluasi peluang serta ancaman lingkungan berdasarkan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi (Hunger & Wheelen, 2001: 17)”. Pendapat selanjutnya diungkapkan oleh Nawawi (2003: 148) bahwa Manajemen strategik adalah proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuannya.” Dari pengertian tersebut terdapat beberapa aspek yang penting, antara lain (a) Manajemen strategik merupakan proses pengambilan keputusan. Bagaimana prosesnya berlangsung dapat dilakukan dengan mengimplementasikan teori spektrum pengambilan keputusan yang telah diuraikan terdahulu, (b) Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar dan menyeluruh yang berarti berkenaan dengan aspek-aspek yang penting dalam kehidupan sebuah organisasi, terutama tujuannya dan cara melaksanakan atau cara mencapainya, (c) Pembuatan keputusan tersebut harus dilakukan atau sekurang-kurangnya melibatkan pimpinan puncak, sebagai penanggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan organisasinya, (d) Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai strategi organisasi untuk mencapai tujuan strategiknya dilakukan oleh seluruh jajaran organisasi, dalam arti
34
seluruhnya harus mengetahui dan menjalankan peranan sesuai wewenang dan tanggung jawab masing-masing, (e) keputusan yang ditetapkan manajemen puncak yang harus diimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi dalam bentuk kegiatan/pelaksanaan pekerjaan yang terarah pada tujuan strategik organisasi. Pengertian yang lain masih menurut Nawawi (2003: 149) bahwa “Manajemen strategik adalah arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada pengembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan organisasi.” Pengertian ini menekankan bahwa arus keputusan dari para pimpinan organisasi dan tindakan berupa pelaksanaan keputusan, harus menghasilkan satu atau lebih strategi, dengan memilih yang paling efektif atau yang paling handal dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Pengertian yang lain yang penulis kutip masih menurut Nawawi (2003: 149) bahwa “manajemen strategik adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategik) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang/jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategik) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi. ”Pengertian yang cukup luas ini menurut penulis menunjukkan bahwa manajemen strategik merupakan suatu sistem yang merupakan satu kesatuan yang memiliki berbagai komponen yang
35
saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak (bersama-sama) ke arah yang sama pula. Komponen pertama adalah perencanaan strategik dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari visi, misi, tujuan strategik dan strategik utama (induk) organisasi. Sedang komponen kedua adalah perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya sasaran atau tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijakan situasional, jaringan kerja (net work) internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Seperti terlihat pada Gambar 2.1
PERATURAN
PROSEDUR
KEBIJAKAN
RENCANA
STRATEGI
MISI
Gambar 2.1. Aktivitas Manajemen Strategik mulai dari misi sampai peraturan-peraturan khusus/pekerjaan dalam kebijakan organisasi Sumber: Winardi, 1997: 97
36
Implikasi dari berbagai paradigma baru ialah makin pentingnya penguasaan berbagai teori manajemen strategik dan menerapkannya secara tepat dalam megelola organisasi. Ini penting bagi manajer masa kini dan masa yang akan datang (Siagian, 1995: v-vi). Meskipun memiliki ciri-ciri yang berbeda, manajemen bisnis berpengaruh pula dan dapat diterapkan dalam organisasi publik dan organisasi non profit. Dalam hubungan ini Badan Diklat perlu merumuskan atau meninjau kembali dan memantapkan misi, tujuan, dan sasaran jangka panjang. Salah satu kebijakan untuk menjawab tantangan, masalah dan peluang tersebut
adalah
dengan
memanfaatkan
manajemen
strategik
dalam
penyelenggaraan Diklat. Definisi lainnya menurut Cetro dan Peter (1991) menyebutkan bahwa, “strategic management is a continuous, iterative process aimed at keeping the organization appropriately matched to its environment”. (Manajemen strategik adalah suatu proses yang berulang dan berkelanjutan yang bertujuan agar dapat memelihara organisasi senantiasa sepadan dengan lingkungannya). Dalam definisi tersebut unsur berkelanjutan, berulang kembali secara sekuensial dalam satu siklus dan unsur kesepadanan dengan kebutuhan serta aspirasi yang berkembang dalam masyarakat merupakan ciri utama konsep manajemen strategik.
37
Definisi tersebut di atas juga diperjelas lebih lanjut meliputi konsep proses manajemen strategik yang terdiri atas: "(1) menganalisis lingkungan, (2) menentukan arah organisasi, (3) merumuskan strategi, (4) melaksanakan strategi, dan (5) melakukan pengendalian (Gaffar, 1994: 8).” Pada dasarnya yang dimaksud dengan strategik bagi suatu manajemen organisasi ialah rencana berskala besar yang berorientasi pada jangka panjang yang jauh ke masa depan serta menetapkan sedemikian rupa sehingga memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif dengan lingkungannya dalam kondisi persaingan yang kesemuanya diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan dan berbagai sasaran yang bersangkutan (Ismaun, 1999: 20). Menurut Nisjar (1997: 92) bahwa ciri-ciri dari keputusan strategik adalah: 1. Skope aktivitas-aktivitas sesuai organisasi; 2. Disesuaikannya aktivitas-aktivitas sesuai organisasi dengan lingkungannya; 3. Disesuaikannya aktivitas-aktivitas sesuatu organisasi dengan kemampuan sumber-sumber dayanya; 4. Alokasi dan realokasi sumber-sumber daya utama di dalam sesuatu organisasi; 5. Nilai-nilai, ekspektasi dan tujuan-tujuan dari pihak yang mempengaruhi strategi; 6. Arah ke mana sesuatu organisasi akan bergerak dalam jangka panjang; 7. Implikasi-implikasi bagi perubahan melalui seluruh organisasi yang ada, maka oleh karenanya mereka akan bersifat kompleks. Untuk lebih jelasnya penulis akan mengilustrasikan salah satu gambaran tentang konsep manajemen strategik yang dapat disimak dalam gambar 2.2. Berikut mengenai Model Manajemen Strategik menurut Hunger dan Wheelen.
38
pengamatan
perumusan strategi
Implementasi Strategi
Lingkungan
eksternal
Lingkungan
Sosial Lingkungan
Tugas
internal
Evaluasi dan pengendalian
misi
Tujuan
Strategi kebijakan
program
Anggaran
Struktur
prosedur
Budaya Sumber
Kinerja
Daya
Gambar 2.2. Model Manajemen Strategik Sumber: Hunger & Wheelen, 2001: 1
39
Adapun proses manajemen strategik dapat dilihat pada gambar 2.3.: Unsur-unsur manajemen strategik
Penyusunan strategik
Tujuan lembaga
Ancaman dan peluang lingkungan Analisis dan diagnosis
Alternatif strategik Pemilihan Pemilihan strategik Alokasi sumber daya Pelaksanaan Kebijakan adm. fungsional
Evaluasi
Evaluasi hasil & strategik
Gambar. 2.3 Proses Manajemen Strategik Sumber: Barlian, 2004: 98
Umpan balik
Keunggulan dan kelemahan strategik
40
2. Unsur Dasar dan Faktor Penting dalam Proses Manajemen Strategik Berdasarkan
konsep
manajemen
strategik
dan
gambaran
model
manajemen strategik menurut Hunger dan Wheelen di muka, selanjutnya dapat dijelaskan unsur-unsur dasar tersebut dalam proses manajemen strategik. Ada empat unsur dasar yakni (1) Analisis lingkungan (2) perumusan strategi (3) pelaksanaan strategi, dan (4) evaluasi dan pengendalian yang dapat dilukiskan dalam gambar 2.4. dan uraian penjelasannya sebagai berikut: Pengamatan lingkungan
Perumusan strategi
Implementasi strategi
Evaluasi dan pengendalian
Gambar 2.4. Elemen –Elemen Dasar dari Proses Manajemen Strategis Sumber: Hunger & Wheelen, 2001: 11 a. Analisis Lingkungan Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada di dalam organisasi itu sendiri, tetapi biasanya tidak berada di dalam kendali jangka pendek manajemen puncak. Variabel-variabel ini merupakan konteks di dalam pekerjaan yang dilakukan (Ismaun, 1999:24). Variabel-variabel ini meliputi struktur, budaya, dan sumber daya organisasi. Struktur adalah cara penyusunan organisasi dalam arti komunikasi, otoritas, dan aliran kerja. Sering hal itu ditunjukkan pada atau sebagai mata rantai komando dan dilukiskan secara grafis di dalam bagan organisasi. Budaya ialah pola keyakinan, ekspektasi, dan nilai-nilai bersama para anggota korporasi.
41
b. Perumusan Strategi Perumusan strategi ialah pengembangan rencana jangka panjang untuk pengelolaan secara efektif peluang dan ancaman lingkungan, menurut analisis kekuatan dan kelemahan organisasi. Perumusan strategi meliputi penentuan misi organisasi, penspesifikasian sasaran-sasaran yang dapat dicapai, pengembangan strategi, dan penetapan pedoman kebijakan. 1) Misi Misi organisasi ialah maksud dan tujuan atau alasan keberadaan organisasi. 2) Sasaran (Objective) Sasaran ialah hasil-hasil akhir dari aktivitas yang direncanakan. Sasaran menyatakan tentang apa yang harus dicapai dengan cara bagaimana dan kapan serta harus dikuantifikasikan jika memungkinkan. Pencapaian sasaran korporasi seharusnya berhasil dalam memenuhi misi organisasi (Ismaun, 1999: 26). 3) Strategi Strategi organisasi merupakan rencana komprehensif yang menyatakan bagaimana organisasi ingin mencapai misi dan sasarannya. Strategi memaksimumkan keunggulan kompetitif dan meminimumkan kelemahan kompetitif.
42
4) Kebijakan (Policy) Sebagai kelanjutan dari strategi, kebijakan memberikan pedoman yang luas untuk pembuatan keputusan dalam organisasi. Kebijakan adalah pedoman dalam garis besar yang berkaitan dengan perumusan pelaksanaan strategi. Kebijakan organisasi adalah pedoman luas bagi bagian-bagian untuk diikuti sesuai dengan strategi organisasi. Kebijakan ini ditafsirkan dan dilaksanakan dalam tiap–tiap sasaran dan strategi bagian itu sendiri. Unsur-unsur kemudian dapat mengembangkan kebijakannya sendiri yang akan menjadi pedoman bagi area fungsionalnya untuk diikuti (Ismaun, 1999: 26). c. Pelaksanaan Strategik Pelaksanaan strategik adalah proses manajemen menerjemahkan strategi dan kebijakan menjadi aksi melalui pengembangan program, anggaran biaya, dan prosedur pelaksanaan. Proses ini tentu mencakup perubahanperubahan di dalam budaya, struktur, dan/atau sistem manajemen secara menyeluruh dalam organisasi. Kecuali jika ada perubahan secara menyeluruh dan drastis organisasi itu diperlukan, maka manajer menengah dan manajer bawah secara tipikal melaksanakan strategik, dengan analisis oleh manajemen puncak. Kadang-kadang mengacu pada rencana operasional, pelaksanaan strategi sering termasuk keputusan-keputusan sehari-hari dalam alokasi sumber daya.
43
1) Program Program adalah pernyataan tentang aktivitas atau langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai hanya satu rencana yang dipergunakan, yang menjadi strategi dan berorientasi pada aksi. Program dapat mencakup merestrukturisasi organisasi, pengubahan biaya internal organisasi, atau memulai suatu upaya penelitian baru. 2) Anggaran Biaya Anggaran
biaya
adalah
pernyataan
tentang
program-program
organisasi menurut perhitungan rupiah/dollar, pembuatan daftar secara rinci biaya tiap-tiap program, yang digunakan oleh manajemen, baik dalam perencanaan dan pelaksanaan maupun pengendalian. Anggaran biaya tidak hanya memberikan uraian rencana terinci tentang strategi baru dalam aksi, tetapi juga menspesifikasikan di dalam pernyataan performa pernyataan finansial yang diharapkan berdampak pada kondisi finansial organisasi. 3) Prosedur Apabila digunakan Standard Operating Prosedurs (SOPs), maka prosedur adalah sistem tentang langkah-langkah sekuensial atau teknik-teknik yang menguraikan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan tertentu harus dilaksanakan. Prosedur secara tipikal merinci berbagai aktivitas yang harus dilakukan untuk menunaikan tugas pelaksanaan program organisasi. 4) Evaluasi dan Pengendalian Evaluasi dan pengendalian adalah proses aktivitas pada kinerja organisasi dipantau dan kinerja aktualnya dibandingkan dengan kinerja yang
44
diinginkan. Manajer pada semua level menggunakan informasi hasil untuk melakukan koreksi dan pemecahan masalah. Untuk lebih jelasnya kegiatan dari manajemen strategik seperti terlihat dalam gambar 2.5 di halaman berikut ini.
Mengamati lingkungan eksternal
Mengevaluasi hasil kerja saat ini
Menguji dan mengevaluasi:
• • •
Tujuan Strategi Kebijakan saat ini
•
Meninjau manager strategis
• •
45
Menyeleksi faktorfaktor strategi
• •
Peluang Ancaman
Menganlisis faktor-faktor strategis (SWOT) berdasarkan kondisi sekarang
Dewan komisaris
Meninjau dan merevisi jika perlu :
• •
Misi Tujuan
Menghasilkan dan mengaevaluasi alternatifalternatif strategi
Manajemen puncak
Mengamati lingkungan internal :
•
Menyeleksi dan merekomendasi Alternatif yang terbaik
Menyeleksi faktorfaktor strategi
• • •
Program Anggaran
Evaluasi dan Pengendalian
Prosedur
Menganlisis faktor-faktor strategis (SWOT) berdasarkan kondisi sekarang
Perumusan Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi dan Pengendalian
Gambar 2.5. Proses Pengambilan Keputusan Strategik Sumber: Hunger & Wheelen, 2001: 55
45
B. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. Dalam hal ini manfaat finansial bagi lembaga biasanya terjadi dengan cepat. Sedangkan pendidikan memberikan pengetahuan tentang subyek tertentu, tetapi sifatnya lebih umum dan lebih terstruktur untuk jangka waktu yang jauh lebih panjang. Di sisi lain, pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan. Pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Penekanan lebih pokok adalah pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain, fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan mendatang tetapi lebih pada pemenuhan kebutuhan lembaga jangka panjang. Jika di sebuah lembaga beberapa manajernya diajarkan penggunaan Lotus 123 untuk mengelola anggaran lembaga, hal itu disebut proses pelatihan. Jika manajer yang sama mengambil kursus dalam teori sistem umum dan sistem informasi manajemen serta manajemen kepemimimpinan untuk membantu lembaga agar perkembangannya lebih efisien dan lebih efektif dalam jangka panjang, maka upaya lembaga tersebut lebih tepat disebut sebagai kegiatan pengembangan.
47
Istilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dari program di dalam dan luar pekerjaan karyawan yang dimanfaatkan lembaga dalam mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir. Pengembangan manajemen merujuk pada program pelatihan pengembangan untuk penyelia dan manajer dan sering tidak termasuk untuk profesional (seperti ahli mesin, sales, dan akuntan), karyawan operasional terlatih (seperti juru gambar, pembuat perkakas, dan ahli tata buku), tenaga semi dan tak terlatih khusus (seperti pengepak barang, pengolah tanah, pemelihara kebun, dan penyadap karet). Michael R. Carrel dan Robert D. Hatfield (1995) menyatakan, “ekonomi ketenagakerjaan membagi program pelatihan menjadi dua, yaitu program pelatihan umum dan spesifik”. Pelatihan umum merupakan pelatihan di mana karyawan memperoleh keterampilan yang dapat dipakai di hampir semua jenis pekerjaan. Pendidikan karyawan meliputi keahlian dasar yang biasanya merupakan syarat kualifikasi pemenuhan pelatihan umum. Misalnya, bagaimana belajar untuk memperbaiki kemampuan menulis dan membaca serta memimpin rapat akan bermanfaat bagi setiap pengusaha, siapa pun yang secara individu dapat mengerjakannya. Setiap sistem pelatihan dan pengembangan yang bermakna harus terintegrasi dengan strategi SDM dalam lembaga jika ingin hal itu terlaksana secara efektif. Contohnya, integrasi dengan hal penilaian kerja, promosi, atau sistem pembagian upah/gaji. Integrasi ini membantu pula untuk meyakinkan bahwa bantuan strategi pengembangan akan mendukung strategi personil lainnya.
48
Apa
saja
maksud
umum
dari
program-program
pelatihan
dan
pengembangan untuk para karyawan di lingkungan manajerial dan lingkungan terdepan? Menurut Michael R. Carrell et al (1995), ada tujuh maksud utama program pelatihan pengembangan, yaitu memperbaiki kinerja, meningkatkan keterampilan karyawan
menghindari keusangan manajerial, memecahkan
permasalahan, orientasi karya baru, persiapan promosi dan keberhasilan manajerial, dan memberi kepuasan untuk kebutuhan pengembangan personal. Sehubungan dengan itu, uraian tentang pola dan pengembangan secara eksplisit tidak dipisahkan. Keduanya diuraikan menyatu karena keduanya sangat saling mengait. 1. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan SDM Manfaat pelatihan dan pengembangan dapat dikategorikan untuk lembaga untuk individual yang pada akhirnya untuk lembaga pula, dan hubungan antar manusia serta implementasi kebijakan lembaga (Keith Davis dan Werther W.B., 1996). Manfaat untuk Lembaga o Mengarahkan kemampuan dan atau lebih bersikap positif terhadap orientasi pada keuntungan. o Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan pada semua tingkat lembaga. o
Memperbaiki moral pekerja.
o Membantu orang mengidentifikasi tujuan lembaga. o Membantu menciptakan citra lembaga yang lebih baik. o Membantu perkembangan kebenaran, keterbukaan, dan kepercayaan.
49
o
Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan.
o Membantu pengembangan lembaga. o Belajar dari karyawan yang dilatih. o Membantu dalam mempersiapkan petunjuk pekerjaan. o Membantu dalam memahami dan melaksanakan kebijakan lembaga. o Menyediakan informasi untuk kebutuhan masa depan dalam semua segi di lembaga. o Lembaga mendapat keputusan yang lebih efektif dalam pemecahan masalah. o
Membantu dalam pengembangan promosi dari dalam lembaga.
o Membantu dalam pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi, loyalitas, o Sikap yang lebih baik, dan aspek-aspek lainnya yang menampilkan pekerja dan manajer yang sukses. o Membantu dalam meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja. o Membantu agar terjadi penurunan biaya dalam banyak aspek, seperti produksi, personalia, administrasi, dan sebagainya. o Mengembangkan rasa tanggung jawab sejalan dengan kompetensi dan kemampuan dalam pengetahuan. o Memperbaiki hubungan antara pekerja dan manajemen. o Mengurangi biaya konsultasi dari pihak luar dengan memanfaatkan konsultan internal yang kompeten. o Menstimuli pengelolaan - pencegahan terjadinya banyak pemecatan. o Mengurangi perilaku suboptimal, seperti meyembunyikan alat.
50
o Menciptakan iklim yang tepat untuk pertumbuhan dan komunikasi. o Membantu dalam perbaikan komunikasi organisasi - lembaga. o Membantu karyawan dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang ada. o Membantu dalam mengatasi konflik dan juga mencegah stres dan tensi. Manfaat untuk Individual o Membantu individu dalam mengambil keputusan yang lebih baik dan pemecahan masalah yang efektif. o Melalui pelatihan dan pengembangan, perubah motivasi dari pengakuan, prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan diinternalisasikan dan dilaksanakan. o Membantu dalam mendorong dan mencapai pengembangan dan kepercayaan diri. Membantu seseorang dalam mengatasi stres, tensi, kekecewaan, dan konflik. o Menyediakan informasi untuk memperbaiki pengetahuan kepemimpinan, keterampilan berkomunikasi, dan sikap. o Meningkatkan pemberian pengakuan dan perasaan kepuasan pekerjaan. o Mengarahkan
seseorang
pada
tujuan
personal
sambil
memperbaiki
keterampilan berinteraksi. o Memuaskan kebutuhan personal bagi karyawan (yang dilatih) dan pelatih. o Mengembangkan jiwa untuk terus mau belajar. o Membantu seseorang dalam mengembangkan keterampilan berbicara dan mendengarkan, juga keterampilan menulis.
51
o Membantu mengurangi rasa takut/khawatir dalam mencoba melakukan tugas baru. Manfaat untuk Personal, Hubungan Manusia, dan Pelaksanaan Kebijakan o Memperbaiki komunikasi antara kelompok dan individual. o Membantu dalam orientasi untuk karyawan baru dan mendapatkan pekerjaan baru melalui pengalihan dan atau promosi. o Menyediakan informasi tentang kesempatan yang sama dan kegiatan yang disepakati. o Menyediakan informasi tentang hukum pemerintah yang berlaku dan kebijakan administrasi. o Memperbaiki keterampilan hubungan lintas personal. o Membuat kebijakan, aturan, dan regulasi lembaga yang dapat dilaksanakan. o Memperbaiki moral. o Membangun kepaduan gerak. o Meyediakan lingkungan yang baik untuk belajar, berkembang, dan koordinasi. o Membuat lembaga menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup. 2. Tanggung Jawab Pelatihan dan Pengembangan SDM Tanggung jawab pelatihan dan pengembangan dibagi-bagi menurut struktur lembaganya, yaitu manajemen top, departemen SDM, penyelia senior, dan karyawan (Anthony et al; 1996).
52
a. Manajemen Top Komitmen dari kalangan eksekutif dan manajemen top sangat menentukan terselenggaranya sebuah pelatihan yang efektif, karena hal itu mempengaruhi semua sisi lembaga. Para manajer cenderung untuk mengelola apa yang memang harus mereka kelola, seperti kegiatan pelatihan. Tiap program pengembangan yang tidak memiliki perhatian, pengertian, dan komitmen dari manajemen top, berarti mereka tidak mempedulikan faktorfaktor perubahan yang dinamis. Padahal, faktor-faktor tersebut dapat mempengaruhi kemajuan lembaga. Manajemen top memiliki tanggung jawab untuk menyediakan kebijakan umum dan prosedur yang dibutuhkan untuk melaksanakan pelatihan, termasuk kebijakan penyediaan anggaran. Oleh karena itu, dibutuhkan pengendalian administrasi untuk menjamin bahwa para manajer dan karyawan mengikuti program dengan komitmen yang tegas. Pembentukan budaya yang baik untuk mendorong pelatihan dan pengembangan, tanggung jawabnya terletak pada manajer top. Jika manajemen top tidak melakukan hal itu, pengembangan iklim kerja yang baik dalam lembaga akan mengalami kesulitan. b. Departemen SDM Departemen SDM dalam lembaga secara esensial melakukan fungsi pendukung. Ia membantu manajer lini dalam pelatihan dan pengembangan dengan meyediakan keahlian dan sumber daya serta terlibat dalam mensponsori program pelatihan. Silabus pelatihan pun harus sudah disiapkan
53
berikut rencana jangka panjang program pelatihan dan pengembangan, termasuk didalamnya proses evaluasi pelatihan. c. Penyelia Senior Tiap penyelia senior dan mereka yang memiliki hirarki yang lebih tinggi memiliki tanggung jawab langsung untuk menjamin pelatihan dan pengembangan berjalan dengan baik. Penyelia hendaknya mendorong pegawai untuk mengembangkan diri mereka dan harus menyediakan waktu agar pelatihan dapat berjalan. Di samping itu, perlu mengembangkan atmosfer proses belajar mengajar, menyediakan sumber daya, dan dorongan untuk pengembangan diri di kalangan pegawai. d. Pegawai Meskipun SDM profesional harus memfasilitasi dan mengelola proses pelatihan dan pengembangan, namun tanggung jawab utama terletak pada individual pegawai. Para pegawai memiliki tanggung jawab untuk menunjukkan minat dalam pengembangan karir dan sekaligus pencapaian tujuan lembaga. Tiap pegawai pun hendaknya mendorong karyawan lain untuk mengambil manfaat dari kesempatan untuk mengembangkan diri. Mengapa demikian? Karena belum tentu seluruh karyawan sudah atau selalu siap bahkan mendapat kesempatan untuk mengikuti pelatihan. Bisa jadi ada perasaan segan atau motivasi yang kurang di kalangan pegawai. Oleh karena itu, tugas manajer dan departemen SDM harus secara berkelanjutan melakukan sosialisasi di kalangan pegawai.
54
3. Tahapan Proses Pelatihan dan Pengembangan SDM Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kebutuhan akan hal itu perlu dianalisis lebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan. Mengapa penilaian diperlukan? Karena penilaian kebutuhan mendiagnosis permasalanan yang ada sekarang dan tantangan-tantangan masa depan yang diharapkan dapat diatasi antara lain melalui pelatihan dan pengembangan. Misalnya, karena adanya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, peningkatan tuntutan konsumen dalam hal mutu, dan perubahan strategi perdagangan internasional. Sedangkan masalah internal antara lain produktivitas kerja, perputaran karyawan dan motivasi untuk belajar. Untuk itu perlu dipersiapkan program pelatihan dan pengembangan yang didasarkan pada kebutuhan-kebutuhan berbagai bidang, khususnya kebutuhan lembaga itu sendiri melalui serangkaian penilaian. Dalam tahapan penilaian ini, kebutuhan pelatihan dari lembaga, pekerjaan dan kebutuhan individual perlu dianalisis dahulu jenis informasi dan metode pengumpulan yang berbeda dapat digunakan pada tiap tingkat. Sebagai contoh, sebenamya tiap anggota perusahan dapat menyediakan beberapa informasi tentang hal apa yang dibutuhkan dalam pelatihan dan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan. Respons yang saling melengkapi dari beragam sumber dapat mengidentifikasi sebuah kebutuhan untuk pelatihan. Data tentang jenis pelatihan yang dibutuhkan dan kelompok apa yang membutuhkan pelatihan dapat dan seharusnya dikumpulkan
melalui
beragam
metode.
Beberapa
indvidu
mungkin
menyampaikan pendapatnya melalui sebuah wawancara, yang lainnya mungkin lebih senang menulis respons mereka, khususnya jika mereka merasa terlalu sibuk untuk mengikuti wawancara formal. Tanpa mengurangi pertimbangan arti dari
55
sumber dan metode yang digunakan, data harus dikumpulkan dan dianalisis pada tiga tingkatan yang berbeda, yaitu penilaian kebutuhan lembaga, tugas, dan kebutuhan karyawan. Setelah tahap analisis kebutuhan dikerjakan, maka tahapan berikutnya adalah perumusan tujuan; prinsip-prinsip belajar/pelatihan, termasuk kriteria evaluasi pelatihan; merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan; penentuan dan pelaksanaan program pelatihan; dan mengevaluasi pelatihan dan pengembangan. Agar lebih jelasnya berikut ini digambarkan sebuah Model Proses Pelatihan (Gambar 2.6.). Tahap Asesmen
Tahap Pelatihan
Tahap Evaluasi
Penilaian Kebutuhan Organisasi Penilaian Kebutuhan Tugas Penilaian Kebutuhan Karyawan Pengembangan Tujuan Pelatihan Pengembangan Kriteria Evaluasi Pelatihan
Merancang dan Menyeleksi Prosedur Pelatihan Pelatihan
Umpan Balik Umpan Balik
Gambar 2.6. Model Proses Pelatihan Sumber: Mangkuprawira (2003: 140)
Mengukur Hasil Pelatihan Membandingkan Hasilnya dengan Kriteria
56
Penilaian Kebutuhan Pelatihan Sebagai contoh sumber dan metode pengumpulan data untuk tahap penilaian kebutuhan dari model proses pelatihan dapat ditunjukkan sebagai berikut (Anthony et al; 1996). a. Sumber Tertulis 1). Dokumen pegawai a). Permohonan untuk pelatihan b). Permohonan untuk pengalihan pekerjaan c). Alasan meninggalkan lembaga d). Laporan eksiden e). Keluhan pegawai f). Penilaian kinerja 2). Uraian pekerjaan 3). Spesifikasi pekerjaan 4). Laporan analisis pekerjaan 5). Catatan batas waktu akhir yang hilang 6). Keluhan pelanggan 7). Peralatan untuk memperbaiki permohonan, 8). Tes pekerjaan b. Sumber lain 1). Para pegawai 2). Para pelanggan 3). Manajemen
57
4). Konsultan c. Metode 1). Wawancara individual 2). Wawancara kelompok 3). Daftar pertanyaan 4). Kelompok fokus 5). Pengamatan 6). Ujian sumber tertulis 7). Analisis pekerjaan 8). Penilaian kinerja 9). Tes dan ujian Penilaian Kebutuhan Lembaga Untuk menganalisis kebutuhan sebuah lembaga, seseorang harus mengkaji usulan proyek pelatihan dalam kaitannya dengan tujuan, sasaran, dan strategi lembaga. Bila tujuan dan strategi utama lembaga sudah ditentukan. dan faktor penentu keberhasilan sudah pula diidentifikasi, maka seharusnya dapat diidentifikaasi segi kelemahan nyata atau potensial yang dapat dikoreksi melalui pelatihan. Selain itu, beberapa hal untuk dipertimbangkan meliputi apakah budaya lembaga akan mendukung program pelatihan dan pengembangan yang direncanakan; apakah tujuan program pelatihan menyatu dengan dan mendukung misi, tujuan, dan strategi lembaga; dan apakah manajemen top sepenuhnya mendukung usulan pelatihan. Lebih jauh, perlu dipersiapkan di masa datang, tujuan dan strategi lembaga yang tercantum dalam rencana 5 dan 10 tahun. Juga
58
harus dibandingkan dengan program usulan pelatihan untuk menjamin bahwa rencana tersebut dapat mengembangkan keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan rencana pengembangan lembaga tersebut. Juga
penting
untuk
dicatat
bagaimana
usulan
pelatihan
akan
mempengaruhi bidang lain yang mungkin dapat atau tidak dijadwalkan untuk pelatihan. Akankah prosedur baru yang dilaksanakan di satu bidang mengubah prosedur kerja dari para karyawan dalam unit yang berinteraksi dengan bidang ini? Ketika semua bidang menerima beberapa jenis pelatihan, penilaian keorganisasian dapat menentukan urutan bidang-bidang mana yang dibutuhkan untuk dilatih. Pengeluaran biaya untuk usulan program pelatihan juga harus dipertimbangkan ketika pelaksanaan penilaian kebutuhan lembaga disusun. Jika anggaran dikeluarkan, maka upaya prioritas program pelatihan hendaknya untuk kebutuhan akan pelatihan. Lembaga
harus
memperhitungkan
sejumlah
faktor
yang
dapat
mempengaruhi persyaratan pelatihan yang meliputi sebagai berikut. a. Perubahan Staf Semakin banyak tenaga baru, semakin besar kebutuhan pelatihan dalam keahlian pekerjaan dan pelatihan untuk pengenalan. b. Perubahan Teknologi Sistem dan proses baru akan membutuhkan staf yang benar-benar terlatih di bidangnya, banyak sistem komputer baru yang gagal bukan karena alasan teknis, tetapi karena staf belum terlatih bagaimana harus menggunakannya.
59
c. Perubahan Pekerjaan Pekerjaaan banyak berubah sesuai dengan berubahnya waktu, terutama karena perubahan pada organisasi itu sendiri dan pegawai harus dilatih untuk beradaptasi. Penilaian Kebutuhan Tugas Tujuan penilaian kebutuhan pekerjaan adalah mengisolasi syarat-syarat khusus pekerjaan yang dipersoalkan. Sebagai contoh, pemegang jabatan dapat diwawancara untuk menentukan apa saja sebenamya pekerjaan yang dapat dilaksanakan, dan penyelia dapat ditanyakan untuk menentukan apa yang seharusnya dikerjakan. Daftar tugas atau pertanyaan tentang pekerjaan dapat didistribusikan kepada para individu yang mampu mengetahui tentang pekerjaan, seperti para pelatih, penyelia, atau karyawan lembaga. Bahan-bahan tertulis juga dapat dikaji untuk menentukan syarat-syarat pekerjaan. Misalnya, jika ditemukan adanya kelemahan, seperti dalam penerapan program departemen SDM tentang analisis dan rancangan rekruitmen, seleksi, dan penempatan, maka tim penyusunan pelatihan harus memprogramkan dimensi mana saja yang dapat menyebabkan lembaga tidak berjalan semestinya dan perlu dilakukan pelatihan. Begitu pula tim pengelola dan pelatih seharusnya juga mengkaji beragam sumber informasi yang menyangkut catatan produksi, laporan pengendalian mutu, statistik ketidakhadiran, dan perputaran karyawan dalam kaitannya dengan tujuan dan rencana lembaga.
60
Penilaian Kebutuhan Pegawai Penilaian kebutuhan pegawai menentukan apakah terjadi perbedaan antara syarat-syarat pekerjaan dan keterampilan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Kekuatan dan kelemahan pegawai untuk melaksanakan pekerjaannya sangat ditentukan faktor-faktor intemal dan ekstemal karyawan. Faktor intemal dapat berupa keterampilan, pengetahuan, sikap, dan motivasi yang berpengaruh terhadap kemampuan kerja nyata yang berada di bawah kemampuan kerja standar lembaga. Sementara faktor eskternal dapat berupa iklim kerja dan persaingan pasar kerja. Hasil determinasi ini dapat menentukan bentuk dan materi serta muatan yang dibutuhkan dalam pelatihan. Dengan kata lain, bagaimana melalui pelatihan, karyawan dapat mengatasi kekurangan kemampuan kerjanya. Hal ini juga akan bervariasi yang sangat tergantung pada siapa khalayak belajarnya, apakah para pegawai pelaksana teknis atau yang bergerak di bidang manajerial. Bagi pengembangan SDM, setiap bentuk pelatihan hendaknya ditinjau pula dari sudut pengembangan karir SDM. Inilah salah satu bentuk penghargaan bagi karyawan sesuai dengan kinerjanya. Tentang siapa vang diikutkan dalam pelatihan dapat dilakukan melalui tiga jalur, yaitu ditentukan langsung oleh lembaga, karyawan melamar, dan kombinasi keduanya. Perumusan Tujuan Pelatihan Tujuan adalah sebuah pernyataan tentang kehendak terjadinya perubahan dari sebuah proses. Dalam pencapaian harapan, tujuan dan hasil pelatihan harus dapat diamati dan diukur, spesifik, dengan lamanya waktu pelatihan dan upaya pencapaiannya dapat dikelola dengan baik. Dalam pelatihan dan pengembangan,
61
ditinjau dari sisi individu pegawai, perubahan yang diinginkan dapat berupa peningkatan pengetahuan, sikap, keterampilan, dan pengembangan karir. Sementara ditinjau dari kepentingan lembaga adalah tercapainya kinerja lembaga yang maksimum sebagai buah dari hasil pelatihan yang terjadi pada karyawan. Dengan kata lain, harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dari pelatihan. Sebagai contoh, dikemukakan hirarki sebuah proses pelatihan sebagai berikut: Input o Pegawai peserta pelatihan (jumlah, pengetahuan, dan motivasi belajar) o Bentuk dan materi pelatihan (isi dan mutu) o Pelatih/Instruktur (jumlah dan mutu) o Tim pengelola (jumlah dan mutu) o Waktu dan tempat (kenyamanannya) o Anggaran (kecukupannya) o Fasilitas lain (unsur pendukung) Output o Jumlah kehadiran pegawai/peserta pelatihan o Intensitas interaksi Pelatihan o Jumlah kehadiran pelatih o Kepuasan pegawai dan pelatih serta pengelola
62
Outcome o Peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan pegawai Impact o Peningkatan kinerja pegawai o Pengembangan karir pegawai o Peningkatan kinerja lembaga Prinsip-prinsip Belajar/Pelatihan Prinsip-prinsip belajar/pelatihan merupakan petunjuk berupa cara-cara agar peserta belajar dapat mengikuti pelatihan dengan efektif. Semakin efektif prinsip-prinsip direfleksikan dalam pelatihan, semakin efektif pelatihan yang mungkin terjadi. Prinsip-prinsip itu berupa partisipasi, pengulangan, relevansi, pengalihan dan umpan balik, serta suasana nyaman. 1. Partisipasi Bentuk pelatihan bagi pegawai hendaknya dilakukan melalui pendekatan pendidikan orang dewasa. Partisipasi dari peserta belajar harus proaktif, terutama ketika teknik pelatihan di luar bentuk kuliah, seperti permainan peran, studi kasus, simulasi, praktikum, dan sebagainya. Dengan pendekatan partisipasi, pelatihan akan memperbaiki motivasi dan mengajak peserta lebih memperkuat proses dan wawasan belajar. Hasil dari penerapan prinsip ini (partisipasi), karyawan akan belajar lebih cepat dan akan selalu mempertahankan proses belajar dalam kehidupannya. Sebagai contoh sedehana, kebanyakan orang tidak pemah melupakan bagaimana mengendarai mobil karena mereka secara aktif telah berpartisipasi dalam PBM secara partisipatif. Begitu pula di sektor agribisnis, mereka yang memiliki kemampuan dalam proses
63
pengolahan hasil tidak akan lupa melakukannya manakala selama proses belajar mereka berpartisipasi aktif dalam praktik nyata. 2. Pendalaman Pendalaman
merupakan
salah
satu
prinsip
dari
pelatihan
yang
berkelanjutan. Kebanyakan orang yang pemah mengikuti pelatihan, pendalaman merupakan proses penanaman daya ingat. Misalnya, pada pertengahan dan akhir proses pelatihan, peserta pelatihan akan diuji seberapa jauh daya ingat dan kemampuan analisis atau gagasan dalam menjawab pertanyaan dan memecahkan masalah. Hampir sama, contohnya, kebanyakan orang belajar tentang huruf abjad dan matematika dengan cara pendalaman. 3. Relevansi Keberhasilan
proses
belajar/pelatihan
sangat
dipengaruhi
oleh
materi/muatan yang bermanfaat atau selaras dengan kebutuhan tertentu. Dalam hal ini, sebagai contoh, para pelatih yang baik biasanya menjelaskan secara menyeluruh maksud sebuah pekerjaan kepada seluruh peserta pelatihan sebelum menjelaskan tugas-tugas spesifik. Kemudian para peserta pelatihan memberikan respons-respons yang biasanya baru. Hal ini membuat karyawan/peserta pelatihan mengerti relevansi tiap tugas dan prosedur lebih lanjut yang benar atau tepat. Dengan demikian, respons-respons baru terhadap materi latihan memiliki hubungan positif dengan motif belajar dari para karyawan melalui penghayatan dan penerapannya.
64
4. Pengalihan Semakin dekatnya kebutuhan sebuah program pelatihan yang sepadan dengan kebutuhan dari pekerjaan, semakin cepat seorang peserta pelatihan menyerapnya dalam menguasai pekerjaan. Misalnya, semakin sering seorang perencana dilibatkan dalam simulasi penyusunan rencana pengembangan produksi sektor agribisnis melalui komputerisasi akan semakin terbiasa dan terampil manakala yang bersangkutan akan menyusun rencana aktual. Kesepadanan yang dekat antara simulator lewat komputer dan kegiatan perencanaan menyebabkan peserta pelatihan cepat mengalihkan ilmu pengetahuannya pada kondisi kerja yang nyata. 5. Umpan Balik Umpan balik memberikan peserta pelatihan tentang informasi kemajuan mereka. Dengan umpan balik, peserta yang termotivasi dapat menyesuaikan perilaku mereka untuk mencapai proses belajar yang sangat cepat dan bermakna. Tanpa itu mereka tidak dapat mengukur kemajuannya dan mungkin tidak terdorong untuk maju. Sebagai contoh, peserta pelatihan hendaknya mengetahui hasil tesnya sebagai tanda kemajuannya selama proses belajar. Melalui umpan balik, peserta belajar seharusnya terdorong untuk memperbaiki kinerja pekerjaannya melalui diagnosis kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. 6. Suasana Nyaman Peserta pelatihan harus terbebas dari tugas-tugas dan bahkan tekanantekanan pekerjaan. Mereka diasumsikan memiliki hasrat belajar yang datang dari motivasi tinggi didukung dengan fasilitas yang cukup. Dengan demikian, mereka
65
benar-benar hanya berkonsentrasi pada proses belajar. Dalam prosesnya, peserta pelatihan masih perlu bimbingan-bimbingan, tetapi tanpa harus menciptakan ketergantungan tinggi terhadap instruktur. Para peserta hendaknya dibuat mengerti dan atau menyadari bahwa meninggalkan perilaku lama tidaklah mudah. Hal itu merupakan buah dari sebuah proses. Sementara, proses itu merupakan, fungsi dari waktu yang tersedia. Jadi, mereka harus memiliki motif kemajuan belajar yang tinggi untuk mencapai kinerja pekerjaan yang lebih baik kelak. 7. Memiliki Kriteria Untuk menentukan apakah program pelatihan telah mencapai tujuannya, beberapa kriteria yang digunakan untuk mengukur hasil pelatihan perlu dibuat. Hal ini penting dan perlu menggunakan lebih dari satu kriteria dalam upaya untuk menentukan efek, menyeluruh dari program pelatihan di suatu lembaga. Efek tersebut bisa diukur dari perubahan-perubahan yang sifatnya intelektual, sikap personal, dan penguasaan teknis para peserta pelatihan serta kinerja lembaga. Selain itu, perlu pula diukur tingkat kataat-asasan program pelatihan dengan tujuan dan strategi lembaga itu sendiri. Dengan kata lain, kriteria yang dibutuhkan mencakup bagaimana keterkaitan antara dimensi input, output, outcome, dan impact memiliki derajat kekuatan dan kelemahan.
66
C. Diklat dalam Pengembangan Kualitas SDM 1.
Konsep Dasar Administrasi Pendidikan dalam Manajemen Strategik Diklat SDM Diklat adalah salah satu sarana yang diselenggarakan oleh setiap institusi
untuk peningkatan kualitas SDM. Di dalam penyelenggaran Diklat tersebut, terjadi proses belajar mengajar (PBM) dalam rangka mendidik dan melatih para peserta (personel) untuk penambahan pengetahuan, keterampilan, dan perubahan sikap. Untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi penyelenggaraan Diklat, perlu ditingkatkan pelaksanaan administrasi Diklat. Proses pengkoordinasian sumber-sumber daya pendidikan, baik SDM maupun sumber daya lainnya yang dalam PBM tidak terlepas dari masalah administrasi pendidikan. Hal ini sesuai dengan ungkapan Engkoswara (1987: 7) sebagai berikut: Administrasi pendidikan dalam arti yang seluas-luasnya adalah suatu ilmu yang mempelajari penataan sumber daya yaitu sumber daya manusia, kurikulum atau sumber belajar dan fasilitas untuk mencapai tujuan pendidikan secara optimal dan pencapaian suasana yang baik bagi manusia yang turut serta mencapai tujuan yang disepakati. Administrasi pendidikan pada dasarnya adalah suatu media belaka untuk mencapai tujuan pendidikan secara produktif yaitu efektif dan efisien. Sehubungan dengan masalah administrasi pendidikan, Sutisna (dalam Harun, 2000:17) mengemukakan bahwa administrasi pendidikan adalah: Seperangkat konsep, asumsi, dan generalisasi yang secara sistematik menjelaskan perilaku dalam organisasi pendidikan. Tujuan administrasi secara umum adalah menjamin sistem pendidikan agar berfungsi sebagaimana mestinya sesuai dengan tujuan dan rencana tindakan yang telah ditetapkan sebelumnya.
67
Ditinjau dari bidang garapannya, Arikunto (1988: 50) mengemukakan beberapa bidang garapan administrasi pendidikan, yang salah satu bidang garapan tersebut adalah ”Administrasi Personel”. Administrasi personel harus mendapat prioritas perhatian dalam upaya pelaksanaan pendidikan karena unsur manusia merupakan perencana, pelaksana, dan sekaligus pengenyam hasil pendidikan. Menelaah uraian di atas, jelaslah bahwa peningkatan kemampuan profesional SDM termasuk dalam bidang administrasi personel. Administrasi personel disebut pula administrasi personalia, yang dalam dunia usaha disebut manajemen personalia. Sehubungan dengan masalah ini Flippo (1996: 4) mengemukakan bahwa pengertian manajemen personalia adalah: ”perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian atas tenaga kerja, peningkatan SDM untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi, dan masyarakat”. Sebelumnya Pigors & Myers (1973: 37) mengemukakan bahwa: ”Personnel administration is a line responsibility and staff function”. Dengan demikian, jelaslah bahwa administrasi personel adalah suatu garis tanggung jawab dan fungsi staff. Untuk menjabarkan definisi di atas, harus dilihat dari fungsi-fungsi manajemen personalia itu sendiri, dalam hal ini Flippo (1996: 5) membagi manajemen personalia atas dua kelompok, yang meliputi: 1) fungsi-fungsi manajerial: (a) perencanaan (planning); (b) pengorganisasian (organizing); (c) pengarahan (directing); (d) pengawasan (controlling); 2) Fungsi-fungsi operasional: (a) pengadaan tenaga kerja (procurement); (b) peningkatan (development); (c) kompensasi (compensation); (d) integrasi (integration); (e) pemeliharaan (maintenance); (f) pemutusan hubungan kerja (separation).
68
Dari uraian di atas, jelaslah bahwa peningkatan personel merupakan salah satu fungsi operasional dari manajemen personalia dalam struktur organisasi. Setelah tenaga kerja diterima di suatu lembaga, tenaga kerja tersebut perlu dikembangkan. Peningkatan dilakukan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan personel yang dalam operasionalnya diselenggarakan melalui Diklat. Peningkatan tersebut juga diharapkan akan mengubah sikap personel sehingga pengetahuan dan keterampilan, serta sikapnya dapat mencapai standar tertentu. Adapun roda pengembangan SDM seperti terlihat pada Gambar 2.7
HRD Pengembangan Individu Hubungan Perburuhan
Bantuan Bagi Pegawai
Kompensasi Keuntungan
Pengembangan Karir
AREA OUTPUT SDM: - Kualitas Kehidupan - Produktivitas - Pengembangan sumber insani
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Seleksi dan Staff
Pengembangan Organisasi
Organisasi/ Pekerjaan/Desain
Perencanan Sumber Daya Manusia
HRM
Gambar 2.7. Roda Pengembangan Sumber Daya Manusia Sumber: Barlian, 2004: 50
69
Setelah menelaah beberapa konsep administrasi pendidikan di atas, maka administrasi pendidikan dapat disebut sebagai suatu ilmu yang sejajar dengan ilmu-ilmu yang lain yang memanfaatkan SDM dan fasilitas/alat untuk mencapai tujuan tertentu dengan adanya perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan. Semakin berkembang suatu lembaga, semakin banyak pula tenaga kerja yang dibutuhkan untuk menggerakkan kegiatan operasional. Tenaga kerja juga harus meningkat, baik dari segi kuantitas maupun kualitasnya. Dengan demikian, efisiensi dan efektivitas dalam lembaga akan dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan sehingga lembaga dapat mempertahankan diri dalam persaingan pasar yang semakin ketat. Untuk mencapai hasil Diklat yang tepat guna, program Diklat hendaklah (1) mempunyai sasaran yang jelas; (2) diberikan oleh tenaga pengajar (widyaiswara) yang mampu untuk menyampaikan ilmunya, serta mampu memotivasi peserta program Diklat; (3) materi yang disampaikan secara mendalam, sehingga mampu merubah sikap dan meningkatkan prestasi karyawan; (4) materi yang disajikan hendaknya sesuai dengan latar belakang teknis, permasalahan, dan daya tangkap peserta; (5) menggunakan metode yang tepat guna; (6) meningkatkan aktivitas peserta, sehingga mereka bukan sebagai pendengar belaka; dan (7) disertai dengan metode penilaian seberapa jauh tujuan program dapat dicapai, hal ini dilakukan untuk meningkatkan prestasi dan produktivitas karyawan.
70
Sebagaimana telah dikemukakan di atas, administrasi personel adalah bagian dari administrasi pendidikan. Program Diklat merupakan salah satu kegiatan dari fungsi administrasi personel tersebut. Untuk membentuk kemampuan pelaksanaan fungsi tersebut dibutuhkan Diklat yang komprehensif dan kompetitif. Hal ini perlu agar SDM yang dihasilkan dapat berguna bagi yang membutuhkannya. Kedudukan personel dalam suatu lembaga sangat penting. Peran yang ditampilkan sangat menentukan tumbuh-kembangnya lembaga. Pendidikan merupakan salah satu alat dalam membuat suatu perubahan pada manusia, dalam hal ini tenaga kerja suatu organisasi. Melalui pendidikan, manusia dapat mengetahui apa yang belum diketahuinya. Pendidikan merupakan hak bagi seluruh umat manusia. Hak untuk memperoleh pendidikan harus diikuti oleh kesempatan dan kemampuan serta kemauannya. Adapun ruang lingkup SDM dapat dilihat pada gambar 2.8. di bawah ini:
71
Program Pelayanan Kesehatan
Program – program Pendidikan
Sehat jasmani dan Rohani
Iman dan Taqwa, Berkepribadian Indonesia, Wawasan luas, Kreatif, Mampu Belajar, Memiliki Dasar Kemampuan dan Keahlian Dalam Iptek
Program Pelatihan Kerja
Manusia Indonesia yang Berkualitas
Terampil, Berkeahlian Profesional dan Memiliki Etos Kerja
Program Migrasi Tenaga Kerja
Peka terhadap Peluang Pasar, Dinamis dan Produktif
Gambar 2.8. Ruang Lingkup Sumber Daya Manusia Sumber: Djoyonegoro dan Suryadi, 1995: 32
2. Visi, Misi, dan Strategik Peningkatan SDM Suatu organisasi mempunyai visi, misi, dan strategi peningkatan organisasinya, terutama peningkatan SDM nya. Visi merupakan pandangan jauh ke depan sehingga suatu organisasi tidak tertinggal dibandingkan dengan organisasi lainnya.
72
Visi Visi adalah cita-cita luhur yang sangat fundamental yang harus dimiliki oleh sebuah lembaga, atau menurut Winardi (2001) visi yaitu cara pandang yang bersifat abstrak yang merupakan kerangka acuan atau peranan yang aktif sebagai suatu kesatuan dalam kegiatan yang nyata. Visi memberikan informasi kepada semua pihak yang berkepentingan mengenai arah dan fokus dari organisasi yang bersangkutan. Visi mengandung tiga pengertian yaitu: (1) gambaran atau image mental, (2) orientasi ke masa depan, dan (3) berbagai aspek yang memberi petunjuk atau sasaran/tujuan. Suatu petunjuk bagi semua pihak yang ingin memahami suatu organisasi dan ke mana organisasi tersebut diarahkan (Supriatna, 2001: 92), Suatu kekuatan yang mampu memberi makna dari visi adalah sebagai berikut: 1. Mengandung komitmen dan memberi kekuatan orang; 2. Memberi makna pada kehidupan karyawan; 3. Memandu penerapan standar prima; 4. Transender pada status quo. Secara singkat dapat dikatakan bahwa visi akan menjadi nyata apabila dimiliki bersama (Westley dan Minzberg, dalam Supriatna, 2001:92). Dalam upaya mengembangkan visi secara bersama hal-hal yang perlu dipahami adalah: (1) pahami organisasi, (2) pahami individu penentu yang kritis, (3) gali kemungkinan-kemungkinan (masa depan), dan (4) rumuskan visi. Agar dapat merumuskan visi dengan baik maka ada dua kemampuan yang harus dimiliki oleh para pimpinan institusi/lembaga, yaitu kemampuan memahami situasi (scanning) dan kemampuan mengelola keadaan (managing the context).
73
Adapun langkah-langkah perumusan visi secara singkat adalah sebagai berikut: 1. Temukan rentang waktu dan lingkup analisis secara tepat; 2. Identifikasi kecenderungan sosial, ekonomi, politik dan teknologi yang akan mempengaruhi masa depan; 3. Identifikasi kondisi persaingan; 4. Evaluasi sumberdaya dan kapabilitas internal. Pimpinan mempunyai kapasitas untuk menciptakan visi yang kuat, membawa pengikutnya pada suatu tempat yang baru, serta kemampuannya untuk menterjemahkan visi menjadi kenyataan. Aspek kepemimpinan yang demikian disebut sebagai kepemimpinan yang bervisi (visionary leadership). Kepemimpinan yang bervisi terlihat dalam tiga tahap kesinambungan : 1. Suatu organisasi masa depan yang diinginkan organisasi; 2. Dikomunikasikan (menjadi milik bersama) yang melayani; 3. Pemberdayaan para pengikut/karyawan. Misi Misi merupakan bagian dari visi, dan lebih bersifat operasional atau banyaknya batasan sasaran yang akan dicapai. Bila visi merupakan pernyataan yang mencoba menjawab pertanyaan “what the institution want to be” maka misi merupakan pernyataan yang mencoba menjawab pertanyaan “what the institution as trying to do”. Dengan demikian, bila visi mengungkapkan posisi dan citra institusi di masa depan, maka misi merupakan ungkapan mengenai ruang lingkup kegiatan yang sedang dan hendak dilakukan oleh sebuah insitusi.
74
Fungsi utama misi adalah sebagai titik tolak bagi perumusan strategi. Artinya dalam merumuskan strategik, langkah pertama yang harus dilakukan adalah merumuskan misi institusi. Selain itu perumusan misi juga berfungsi sebagai pedoman dalam menentukan prioritas kebijakan, penyusunan program dan dalam melakukan pengalokasian sumber daya. Perumusan misi yang jelas akan merupakan pedoman bagi segenap angggota institusi dalam menentukan peranannya masing-masing dalam melaksanakan misi institusi. Misi dapat dirumuskan dengan tahapan-tahapan yang dapat dikemukakan sebagai berikut: 1. Spesifikasi publik atau pasar yang hendak dilayani; 2. Spesifikasi barang dan jasa utama yang hendak dilayani; 3. Spesifikasi wilayah geografis utama yang hendak dilayani; 4. Spesifikasi komitmen institusi terhadap pilihan teknologi; 5. Spesifikasi komitmen institusi terhadap alternatif tujuan; 6. Spesifikasi elemen filosofi institusi kunci; 7. Spesifikasi konsep kedirian (self concept); 8. Spesifikasi citra diri insitusi dalam pandangan publik. Strategik suatu organisasi harus dipahami oleh setiap individu yang berperan dalam organisasi mulai dari level yang tertinggi sampai ke level staf yang berada di setiap tingkatan. Konsep Pengintegrasian Visi, Misi, dan Strategik disajikan dalam gambar 2.8, sedangkan Konsep Pengintegrasian Visi dengan Peningkatan SDM disajikan dalam gambar 2.9 berikut ini:
75
Gejolak
Praktek Strategi Sumberdaya Manusia
Strategi Perubahan
Bisnis
• Lingkungan
• •
Visi Organisasi/ Corporate Strategi Bisnis/ Organisasi Tujuan
ISI (mana, apa arah)
PROSES (Bagaimana mencapainya)
Gambar 2.9. Integrasi Visi, Perubahan dan Strategi Sumber Daya Manusia Sumber: Barlian, 2003
76
ENVIRONMENTAL SCANNING
SKENARIO Kemungkinan Jangka Panjang SUARA KONSUMEN Analisis Pelanggan ANALISIS STRATEGIS UTAMA Dampak Utama Kinerja VISI Untuk apa kita ada/berdiri Tujuan Strategik
VISSION MISSION
MISI Apa yang ingin kita capai Strategi Bisnis
INDICATOR PERFORMANCE
LINGKUP KINERJA KUNCI Target output bisnis Lingkungan kinerja utama
AKUNTABILITAS TIM/INDIVIDU Pendelegasian Indikator Kinerja
Gambar. 2.10. Tata Kerja Pengembangan Strategi Sumber Daya Manusia. Sumber: Barlian, 2003 Pada
perjalanan waktu, sering lembaga mengalami benturan ataupun
masalah-masalah yang sangat sulit dipecahkan. Masalah tersebut terkadang akan mempengaruhi tercapainya visi dan misi lembaga. Untuk mengatasi hal tersebut, setiap lembaga akan menyusun mission statement yang diperlukan untuk
77
mengembangkan suatu falsafah (philosophy) yang akan menuntun lembaga dalam menyelesaikan setiap masalah yang timbul serta menjadi bimbingan dalam beraktivitas sehari-hari. Falsafah lembaga tersebut biasanya disebut sebagai kredo dan nilai-niai dari kredo tersebut harus ditanamkan pada setiap hati dan tingkah laku karyawan. Dalam menjalankan roda organisasi, diperlukan strategik. Dalam hal ini Siagian (1998: 39) mengemukakan bahwa: Strategik induk memberi petunjuk tentang cara-cara apa yang digunakan untuk mencapai sasaran-sasaran jangka panjang lembaga. Strategik induk memainkan peranan yang sangat penting dalam pengelolaan suatu lembaga. Suatu strategik induk menentukan arah yang sifatnya Strategik. Di samping itu strategik induk juga berperan sebagai landasan untuk berbagai upaya yang mantap, berkelanjutan dan secara terkoordinasi, yang semuanya ditujukan pada pencapaian tujuan dan sasaran jangka panjang lembaga. Tahap-tahap tersebut di atas, dilaksanakan secara terpadu dengan merumuskan kegiatan-kegiatan selangkah demi selangkah, dalam kegiatannya setiap tahap mempengaruhi semua tahap lainnya. Jadi, pada waktu perencana strategik melakukan analisis, maka pelaksanaan dan pemilihan strategik masa yang lalu dan yang akan datang harus dipertimbangkan. Tahap pemilihan arah strategik baru, menghendaki pertimbangan pelaksanaannya. Manajemen strategik adalah proses yang berkesinambungan, bagian dari proses tersebut saling berkaitan antara satu dengan lainnya. Selanjutnya Tilaar (1997: 144) merumuskan enam faktor utama di dalam perumusan visi Diklat, yaitu: (1) potensi manusia Indonesia perlu dikembangkan; (2) peningkatan manusia Indonesia diarahkan pada identitas Bangsa Indonesia; (3) kesadaran budaya Indonesia; (4) manusia Indonesia yang religius dan bermoral; (5) pendidikan nasional manusia Indonesia diarahkan pada terwujudnya suatu masyarakat industri maju; dan (6) sejajar dengan negara-negara industri maju lainnya di kawasan Asia Pasifik.
78
3. Pengembangan Kemampuan Profesional SDM melalui Diklat Pengembangan SDM secara makro merupakan hal yang penting dalam rangka mencapai tujuan pembangunan secara efektif. Pengembangan SDM yang terarah dan terencana disertai pengelolaan yang baik dapat menghemat sumber daya alam, karena pengelolaan dan pemakaian sumber daya alam dapat dilakukan dengan lebih berdaya guna dan berhasil guna. Demikian pula pengembangan SDM secara makro di suatu organisasi sangat penting dalam mencapai hasil kerja yang optimal. Baik secara makro maupun secara mikro, pengembangan SDM merupakan bentuk investasi (Sedarmayanti, 2001: 29). Selanjutnya dijelaskan bahwa proses pengembangan SDM merupakan suatu keadaan kegiatan yang harus ada di dalam suatu organisasi. Namun demikian, dalam pelaksanaan pengembangan SDM perlu dipertimbangkan beberapa faktor, baik dari dalam maupun dari luar organisasi yang bersangkutan. Diklat dalam suatu organisasi sebagai salah satu upaya untuk pengembangan SDM, merupakan suatu siklus yang harus dilakukan secara terus menerus. Karena organisasi harus berkembang, untuk mengantisipasi perubahan di luar organisasi. Untuk itu maka kemampuan SDM dalam suatu organisasi harus terus menerus ditingkatkan seirama dengan kemajuan dan perkembangan organisasi, (Sedarmayaanti, 2001: 29). Berbicara masalah SDM, dapat dilihat dari dua aspek, yakni aspek kuantitas dan aspek kualitas. Kuantitas menyangkut SDM dan kualitas menyangkut mutu SDM tersebut, yaitu kemampuan fisik dan non fisik (kecerdasan dan mental). Oleh karena itu, kepentingan suatu akselerasi
79
pembangunan khususnya dalam bidang pendidikan, kualitas SDM merupakan prasyarat utama. Pengembangan kualitas SDM menurut Notoatmodjo (1988:3) adalah suatu proses perencanaan Diklat dan pengelolaan tenaga kependidikan untuk mencapai hasil yang optimal. Proses pengembangan kualitas SDM tersebut secara makro terdiri dari perencanaan (planning), Diklat (educational and training), dan pengelolaan (management). Secara makro kegiatan utama MSDM menurut Cascio (1992: 24) dimulai dari: (1) penarikan dan seleksi (recruitment and selection), (2) pengembangan SDM (human resources development), yaitu fungsi yang berisi kegiatan-kegiatan yang berisi program orientasi jabatan, pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karier, (3) pemeliharaan, meliputi kegiatan pemberian imbalan (kompensasi) bagi personil yang telah menjalankan pekerjaannya secara efektif dan penciptaan dan pemeliharaan kondisi kerja yang aman dan sehat melalui turnover, (4) penilaian, meliputi pengamatan dan evaluasi atas perilaku dan sikap personil yang relevan dengan pekerjaan/profesi dan penilaian hasil kerja (performance appraisal), (5) penyesuaian, meliputi kegiatan-kegiatan yang ditujukan untuk menjaga agar personil mematuhi semua kebijakan SDM yang digariskan oleh organisasi. Diklat merupakan kegiatan utama dari pengembangan SDM, seperti dikemukakan oleh Broad & Newstrom (1993: 13) bahwa: “The foundation of national wealth is really people (the human capital) representated by their knowledge, skills, organizations, and motivations…. Education and training are the primary systems by which the human capital of a nation is
80
preserved and increased”. Landasan kemakmuran bangsa sebenarnya adalah manusia (modal manusia) yang ditunjukkan oleh pengetahuan, keahlian, organisasi, dan motivasi mereka… . Pendidikan dan pelatihan adalah sistemsistem utama untuk mempertahankan dan meningkatkan modal manusia sebuah bangsa. Secara umum model MSDM diilustrasikan pada Gambar 2.11 Planning
Input Processes Human Resources Recruting Planning Job Analysis and Selection Design Organizational Placement Structuring
Transformation or Mediating Processes Tranfer, Promotion, and Demotion Training Management and Organization Development Compensation Management Benefits and Service
Output Processes Performance Appraisal Productivity Measurement Evaluation of the Consequences of Programs and Strategies Career Development
Human Relations Activities
Environmental Influences Gambar 2.11. A Model Human Resource Development Sumber: Designing Strategic Human Resources System, Reymond and Snow, 1995: 7 Sebagaimana dikemukakan oleh Haris dan Desimone (1994: 2) bahwa konsep pengembangan SDM / human resource development (HRD) didefinisikan: “…..as set of systematic and planned activities designed by organization to provide its members with the necessary skills to meet current and future job demand”. … sebagai kumpulan kegiatan-kegiatan sistematis dan
81
terencana yang dirancang oleh organisasi untuk member kepada para anggotanya keahlian-keahlian yang perlu untuk memenuhi tuntutan pekerjaan sekarang dan masa mendatang. Tiga pilar pengembangan SDM dilihat dari prespektif fungsi manajemen SDM seperti diungkapkan Lestari (2003: 44) sebagai “human resource wheel”, yaitu: (1) training development, (2) organizational development, dan (3) career development. Human Resource Wheel diilustrasikan seperti pada Gambar 2.12 sebagai berikut:
Training and Development
Carreer Development
Organization Development
Gambar 2.12. Tiga Fungsi Utama Pengembangan Sumber Daya Manusia. Sumber: Adaptasi dari Human Resource Wheel, Haris and Desimone, 1994: 9 Pengembangan SDM sebagai sebuah sistem terdiri dari sub sistem pelatihan dan pengembangan (training and development), pengembangan organisasi
(organization development) dan pengembangan karier (career
development). Selanjutnya Lestari (2003:45) mengatakan bahwa pengembangan SDM dirancang untuk membantu individu, kelompok, dan organisasi secara
82
keseluruhan, agar menjadi lebih efektif. Program ini dibutuhkan karena orang, pekerjaan dan organisasi selalu berubah. Perubahan ini disebabkan dinamika internal organisasi maupun dinamika faktor kekuatan eksternal (lingkungan eksternal). Menurutnya pengembangan SDM sebagai “upaya manajemen yang terencana dan dilakukan secara berkesinambungan untuk meningkatkan kompetensi individual maupun kelompok dan unjuk kerja organisasi melalui program pelatihan, pendidikan, dan pengembangan.” Proses pengembangan SDM dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Mondy dan Noe (1996: 231) mengambarkan proses pengembangan SDM sebagai mana terlihat dalam gambar 2.13. pada halaman berikut ini.
83
EXTERNAL ENVIRONMENT
INTERNAL ENVIRONMENT
Determine HRD Needs
Establish Specific Objectives
Select HRD Method (s)
Select HRD Media
Implement HRD Program
Evaluate HRD Program
Gambar 2.13. Proses Pengembangan Sumber Daya Manusia Sumber: The General Human Resource Development Process, Mondy and Noe, 1996: 231
84
Banyak faktor yang mempengaruhi pengembangan SDM. Mondy dan Noe (1996: 232) mengemukakan bahwa ada tujuh faktor yang mempengaruhi pengembangan SDM, yaitu: (1) dukungan manajemen puncak, (2) komitmen para spesialis dan generalis dalam pengelolaan SDM, (3) perkembangan teknologi, (4) kompleksitas organisasi, (5) pengetahuan tentang ilmu-ilmu perilaku, (6) prinsipprinsip belajar, dan (7) unjuk kerja fungsi-fungsi manajemen SDM lainnya. Pengembangan SDM menurut Newstroom (1993: 11) dimulai dengan (1) penentuan kebutuhan pengembangan atau suatu penilaian (assessment) kebutuhan yang komprehensif, dilanjutkan dengan (2) penetapan tujuan yang bersifat umum dan spesifik, (3) pemilihan metoda (4) pemilihan media, (5) implementasi program, dan diakhiri dengan (6) evaluasi program. Dalam masyarakat modern seperti sekarang ini, terlebih lagi dalam menuju era globalisasi, kita dituntut agar mampu menghadapi persaingan yang semakin kompetitif, baik di dalam maupun di luar negeri. Salah satu cara untuk mengantisipasi dan menghadapi persaingan yang semakin kompetitif tersebut adalah melalui SDM yang komprehensif dan kompetitif. Peningkatan kualitas SDM adalah proses pendidikan sepanjang hayat yang meliputi berbagai aspek kehidupan, diantaranya dilakukan melalui Diklat. Jika dilihat dari sudut pandang ekonomi, perkembangan SDM lebih ditekankan pada penguasaan pengetahuan, keterampilan, dan teknologi yang dibutuhkan oleh dunia kerja dalam upaya meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses produksi dan mempertahankan keseimbangan ekonomi.
85
Dalam
membicarakan
peningkatan
SDM,
Harun
(2000:
30)
mengemukakan sebagai berikut: Peningkatan kualitas SDM bermutu adalah proses kontekstual dan futuristic, sehingga peningkatan kualitas SDM melalui upaya pendidikan bukanlah sebatas menyiapkan manusia yang menguasai pengetahuan dan keterampilan yang cocok dengan dunia kerja saat ini, melainkan manusia yang mampu, mau, dan siap belajar sepanjang hayat. Pendidikan di dalam dunia yang penuh kompetisi, perubahan, resiko, tapi juga mengandung banyak peluang harus melakukan reformasi dan memfokuskan tuntutannya kepada menciptakan suatu learning society. Program peningkatan kualitas SDM melalui Diklat akan memberikan manfaat kepada organisasi berupa produktivitas, moral, efisiensi kerja, stabilitas, serta fleksibilitas organisasi dalam mengantisipasi lingkungan, baik dari dalam maupun dari luar organisasi yang selalu berubah. Dalam menangani masalah SDM, Siagian (1997: 44) mengemukakan bahwa salah satu manfaat perencanaan SDM adalah sebagai berikut: Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan akan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah maupun kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak. Dengan demikian, sebelum program Diklat diselenggarakan, perlu direncanakan SDM yang akan mengikuti Diklat sesuai dengan kebutuhan organisasi di masa depan.
86
D. Analisis Training Needs 1. Kebutuhan Tenaga Profesional untuk Mengisi Formasi Organisasi dalam Era Globalisasi Dalam merealisasikan tujuan pembangunan nasional, pembangunan SDM merupakan prioritas utama. Kebutuhan yang paling mendesak adalah SDM di tingkat atas. Dibutuhkan kader yang memenuhi kriteria profesional, disamping tenaga terampil secara teknis. Kebutuhan SDM untuk mengantisipasi kebutuhan tenaga profesional suatu organisasi perlu dilakukan dengan pendekatan kelembagaan. Untuk membentuk tenaga kerja yang profesional, maka sudah seharusnyalah mengembangkan tenaga kerja tersebut secara profesional pula, misalnya dapat dilaksanakan melalui Diklat. Untuk itu dibutuhkan analisis training needs. Sehubungan dengan masalah ini, Gehee & Thayer (2000: 37), menganalisis training needs dalam tiga fase analisis, yaitu: (1) analysis at the organizational level is used to determine where training can and should be used. The focus is the total enterprise and the analysis will look at things like the organizational objective, the pool of skills presently available, indicate of effectiveness and the organizational climate; (2) analysis at the job level involves collecting data about a particular job or group of jobs. The analysis will determine what standards are required and what knowledge, skills and attitudes are required in order to achieve this standards; and (3) the focus of person analysis is how well a particular employee is carrying out the various tasks which are necessary for successful performance. Analisis training needs tersebut dilaksanakan pada tiga fase analisis, yaitu: (1). Analisis pada tahap organisasional digunakan untuk menentukan di mana pelatihan dapat dan harus dilakukan. Fokusnya adalah lembaga secara keseluruhan dan analisisnya akan berkaitan dengan tujuan-tujuan organisasi.
87
Keterampilan apa saja yang saat ini bisa dimanfaatkan, indikasi keefektifan dan iklim organisasi. (2). Analisis pada tingkat pekerjaan melibatkan pengumpulan data tentang pekerjaan atau kelompok pekerjaan tertentu. Analisisnya akan menentukan standar apa yang diperlukan; dan pengetahuan, keterampilan serta sikap apa yang dibutuhkan untuk mencapai standar tersebut. (3). Fokus analisis orang/analisis pribadi adalah bagaimana pekerja tertentu melaksanakan beragam tugas yang penting bagi suatu kinerja yang berhasil. Analisis pribadi dilakukan untuk menjawab pertanyaan: siapa membutuhkan Diklat macam apa. Untuk ini diperlukan waktu, guna mengadakan diagnosis yang langkap tentang masing-masing kemampuan pegawai. Upaya yang perlu dilakukan guna memperoleh informasi ini yaitu melalui achievement test, observasi, dan wawancara. Menurut Hussey (dalam Harun, 2000: 38) bahwa: Most managers felt that training objectives should be tailored to the individual rather than to corporate needs. Hussey argues that training should not be for the individual in be hope that it will benefit the organization, training shold be for the benefit of the organization as this will benefit the individual in it. This training objectives, especially those for management development, should be reviewed regularly by top management and particularly whenever a change in direction or emphasis is planned. Dalam hal ini dikemukakan bahwa sebagian besar manajer merasa bahwa tujuan-tujuan pelatihan harus dirancang sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan individu bukannya kebutuhan lembaga. Hussey berpendapat bahwa pelatihan tidak boleh dirancang untuk kepentingan individu dengan harapan bahwa hal itu akan menguntungkan lembaga, pelatihan harus dirancang untuk kepentingan
88
organisasi karena hal itu akan menguntungkan individu yang ada di dalamnya. Dengan demikian tujuan-tujuan pelatihan, terutama untuk pengembangan manajemen, harus dikaji ulang secara teratur oleh top manajemen, khususnya bila terjadi perubahan yang direncanakn pada lembaga. Selanjutnya Geehe & Thayer (dalam Harun, 2000: 39) merekomendasikan sejumlah data yang mendukung kebutuhan pelatihan (training needs) adalah sebagai berikut: (1) Sasaran dan tujuan organisasi akan memberikan target beragam fungsi di dalam
organisasi
yang
bersangkutan.
Beberapa
menyebabkan perubahan-perubahan standar kinerja
diantaranya
akan
yang pada gilirannya
menuntut perubahan pelatihan. (2) Perencanaan tenaga kerja akan memprediksikan kekosongan-kekosongan yang diakibatkan oleh pensiun, promosi, dan pengunduran diri pegawai. Hal ini akan
memberikan data demografis untuk menentukan pelatihan (atau
solusi) yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan tersebut. (3) Cadangan keterampilan adalah kumpulan pengetahuan dan keterampilan yang ada di dalam organisasi. Untuk memeliharanya akan membutuhkan pelatihanpelatihan. Dengan itu pula kita bisa mengetahui beberapa keterampilan yang dibutuhkan di masa mendatang dan yang belum ada saat ini. (4) Indikator iklim organisasi seperti: pengunduran diri, kemangkiran, sakit ringan, survey sikap, keluhan dan pemogokan, kadang pula menunjukkan perlunya pelatihan di samping perubahan beberapa aspek situasi kerja.
89
(5) Indikator efisiensi seperti: biaya tenaga kerja dan material, kualitas produk, pemanfaatan peralatan, biaya distribusi, limbah, masa turun produk, keterlambatan
pengiriman,
perbaikan,
atau
keluhan
konsumen,
bisa
menunjukkan turunnya kinerja yang bisa diperbaiki dengan pelatihan. (6) Permintaan dari manajemen lini atau survey pendapat sering dipergunakan untuk membuat sebuah rancangan pelatihan. (7) Sering muncul pula kebutuhan pelatihan jika ada sistem atau produk baru. Dari pembahasan di atas, dapat terlihat bahwa kebutuhan akan pelatihan (training needs) itu sangat ditentukan oleh kondisi ketenagakerjaan organisasi dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. 2. Tuntutan Individu yang Berkualitas untuk Melaksanakan Tugas di Masa Depan Di masa yang akan datang, SDM yang dibutuhkan adalah SDM yang memiliki pengetahuan yang luas. Dengan kata lain dapat disebutkan SDM yang berkualitas yaitu SDM yang komprehensif dalam berfikir dan selalu berusaha mengantisipasi tuntutan tugas di masa depan. Individu yang berkualitas mempunyai ciri-ciri seperti: luas dalam berfikir dan mempunyai pengetahuan yang mendalam, terampil dalam mengerjakan tugas, sehingga akan dapat menjadi SDM yang produktif sekaligus akan dapat menambah produktivitas organisasi. Berkaitan dengan masalah ini, Djoyonegoro dan Suryadi (1995: 32) mengemukakan beberapa ciri individu yang berkualitas yaitu: “SDM dapat dianggap lebih berkualitas jika memiliki sikap, perilaku, wawasan, kemampuan, keahlian, serta keterampilan yang sesuai dengan kebutuhan berbagai bidang dan sektor pembangunan”.
90
Melalui
perubahan
dan
peningkatan
kemampuan
individu
yang
dipengaruhi oleh pengalaman, pendidikan, pelatihan, dan minat, maka kemampuanpun akan meningkat dan profesionalisme akan dicapai. Tuntutan kemampuan di masa depan suatu organisasi akan meliputi kemampuan dalam pengetahuan dan keterampilan. Pengetahuan merupakan suatu hal yang harus dimiliki oleh setiap individu. Senada dengan permasalahan di atas, Covey (dalam Harun, 2000: 47) membentuk tujuh kebiasan yang disebut habits. Dalam hal ini Covey mengemukakan tujuh kebiasaan yang ditempuh oleh individu agar dapat bekerja dengan cara yang yang efektif, sebagaimana biasa disebut: The Seven Habits Paradigm. Selanjutnya urutan dari: The Seven Habits Paradigm adalah sebagai berikut: (1) be proactive; begin with the end in mind; (2) put first things first; (3) think win-win; (4) seek first to understand then to be understood; (5) sinergize; and (6) sharpen the saw. (1) Be Proactive Jadilah orang-orang yang proaktif dengan ciri-ciri sebagai berikut: (a) Selalu mencari alternatif. Kemampuan untuk mencari alternatif merupakan gambaran seseorang yang memiliki pengetahuan yang luas, memiliki wawasan, dan memiliki berbagai informasi yang dapat dipilih dengan tepat. (b) Selalu memilih dari berbagai alternatif. Dengan adanya berbagai alternatif, maka ia selalu memilih salah satu alternatif yang tepat. Dalam memilih alternatif yang tepat inilah seseorang dituntut adanya pengetahuan.
pengalaman dan
91
(c) Selalu mengontrol perasaan. Dalam memilih alternatif, ia berpegang kepada perasaannya, tetapi selalu mengendalikan perasannya dengan mengutamakan logika dan rasio. (d) Selalu meningkatkan penampilan. Orang yang proaktif, memiliki kegiatan untuk tampil lebih baik. (e) Memiliki imajinasi yang tinggi. Kemampuan berimajinasi merupakan dasar untuk pemilihan alternatif yang tepat. (f) Selalu memiliki keinginan untuk merespons. Jika ada tantangan selalu merespon dengan cepat. (g) Ada rasa independen. Dalam diri orang yang proaktif selalu ada rasa kemerdekaan diri, tidak bergantung kepada orang lain dalam memilih alternatif.
92
Berikut ini Covey menggambarkan model proaktif sebagaimana terlihat pada gambar berikut ini:
Stimulus
Response
Freedom To Choose
Self Awareness Imagination
Independent Will Conscience
Gambar 2.14. Proactive Model Sumber: Covey, 1989: 71
Dalam merespons suatu stimulus, diharapkan adanya kemerdekaan dalam memilih yang berakibat pada: Self Awereness, Imagination, Conscience & Independent Will. (2) Begin with The End in Mind Begin the end in mind berarti mulai dengan akhir dalam pikiran. Seseorang memiliki kemampuan yang efektif akan selalu dimulai dengan bagaimana hasil akhirnya. Dalam menghadapi masalah, ia selalu berorientasi pada produk yang dihasilkan dari kegiatannya. Oleh sebab itu, ia selalu kreatif untuk mencari sesuatu yang menjadi pusat perhatian dalam masalah yang dihadapi.
93
(3) Put First Thing First Dahulukan yang harus didahulukan. Kebiasaan ketiga ini adalah buah pribadi, pemenuhan praktis dari kebiasaan 1 dan 2. Dalam kebiasaan ini kita berhadapan dengan banyak pertanyaan dalam bidang kehidupan dan manajemen waktu. (4) Think Win-Win Berfikir menang/menang. Menang/menang bukanlah teknik, melainkan filosofi perihal interaksi manusia. Hal ini tergantung kondisi, kapan kita harus menang dan kapan kita tidak menang. Satu alternatif lain yang lazim adalah berfikir menang. Orang dengan mentalitas menang tidak harus menginginkan orang lain kalah. Itu tidak relevan, yang penting adalah mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan. Kemampuan untuk selalu berfikir menang merupakan tuntutan tugas masa depan. Era globalisasi adalah suatu era yang kompetitif sehingga sumber daya manusia yang ada dalam suatu organisasi dituntut untuk dapat berkompetisi dengan organisasi lainnya, kompetisi ini tentunya kompetisi yang sehat. (5) Seek First to Understand Then to be Understood Berusaha mengerti lebih dahulu, baru dimengerti. Tugas di masa depan menuntut individu yang selalu mencari pertama sekali adalah untuk mengerti, kemudian baru mengerti. Hal ini menunjukkan bahwa manusia di masa depan seharusnya mengerti lebih dahulu situasi dan kondisi, baru kemudian kegiatannya. Hal ini menuntut kemampuan untuk: (a) memiliki karakter dan komunikasi yang baik; (b) selalu simpatik dalam mendengar; (c) selalu mendiagnosa lebih dahulu
94
sebelum menjelaskan; dan (d) kemudian mencari sesuatu hal agar ia dapat dimengerti. (6) Synergize Wujudkan sinergi. Prinsip kerja sama yang kreatif. Adanya suatu prinsip berkooperasi dalam segala kegiatan, kemampuan ini ditunjukkan dalam: (a) sinergik dalam berkomunikasi; (b) sinergik dalam kelompok; dan (c) sinergik dalam bisnis. (7) Sharpen The Saw Salah satu tuntutan masa depan yang tak kalah pentingnya adalah ketajaman dalam melihat. Dalam persaingan (kompetisi) yang semakin ketat, maka untuk memenangkan persaingan itu, seseorang harus melihat ke masa depan. Oleh sebab itu, seseorang dituntut untuk memiliki misi dan dapat mengantisipasi keadaan. Ketujuh kebiasaan (habits) yang dikemukakan Covey di atas merupakan ciri-ciri orang yang efektif dan merupakan tuntutan bagi pengembangan SDM di masa depan. Semua ini diharapkan akan terwujud melalui program Diklat yang mempunyai tugas untuk menambah pengetahuan dan keterampilan SDM yang di didik dan dilatih di dalam suatu organisasi yang menyelenggarakan Diklat. Perubahan sikap juga dituntut dalam proses penyelenggaraan Diklat, karena sikap proaktif akan merupakan tuntutan yang tak terelakan di masa depan. SDM di masa depan adalah SDM yang secara cepat bisa mengantisipasi perubahan apa yang terjadi di lingkungannya.
95
3. Pentingnya Diklat bagi Peningkatan Produktivitas Kerja Personel Diklat dapat dipandang sebagai salah satu bentuk investasi. Oleh sebab itu, setiap instansi yang ingin berkembang tentunya akan melaksanakan program Diklat. Pentingnya Diklat bukan hanya bagi karyawan, tetapi juga keuntungan bagi organisasi/lembaga. Karena dengan meningkatnya kemampuan atau keterampilan para karyawan akan dapat meningkatkan produktivitas kerja para karyawan dan sekaligus meningkatkan pula produktivitas organisasi. Dalam mengelola suatu organisasi, perlu diperhatikan produktivitas dari organisasi tersebut. Sutermeister (1988: 50) mendefinisikan produktivitas sebagai “Output for employee, quality considered”. Sedangkan Denis (1979: 2) menyebutkan “Productivity is a measure of the use of the resources of an organization and is usually expressed as ratio of: the output obtained by the use of employee”. Dalam hal ini produktivitas merupakan takaran penggunaan sumber-sumber daya organisasi dan biasanya dinyatakan dalam bentuk rasio antara output yang diperoleh dengan penggunaan tenaga kerja. Selanjutnya Gomes (dalam Harun, 2000: 51) mengemukakan batasan mengenai produktivitas sebagai berikut:” Dilihat dari berbagai sudut pandang, tergantung kepada tujuan masing-masing organisasi. Berbagai ungkapan seperti output, kinerja, efisiensi, dan efektivitas dihubungkan dengan produktivitas”. Dengan memperhatikan beberapa pengertian produktivitas di atas, produktivitas dapat dilihat dari produktivitas individu dan produktivitas organisasi. Dalam hal ini suatu organisasi dapat disebut produktif apabila
96
personelnya dapat bekerja dengan mutu yang baik dan berguna bagi organisasinya. Senada dengan masalah di atas. Sanusi (1994: 7) menjelaskan pula bahwa: Produktivitas itu tergantung pada personel, sistem (peraturan-peraturan) dalam organisasi. Produktivitas dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti knowledge, skills, attitudes, dan behaviours dari pekerja yang ada dalam organisasi sehingga banyak perbaikan produktivitas meletakkan hal-hal tersebut sebagai asumsi dasar. Selanjutnya Summanth (1988: 53) menyatakan masalah produktivitas sebagai berikut:”productivity is concerned with the efficient utilization of resources (inputs) on producing goods and or services (outputs)”. Dalam hal ini, produktivitas berkaitan dengan pemanfaatan sumber-sumber daya (input) secara efisien dalam menghasilkan barang dan/atau jasa. Dengan demikian, dapat ditarik kesimpulan bahwa tujuan umum dari pengembangan SDM melalui Diklat adalah untuk memperbaiki efisiensi dan efektivitas kerja pegawai dalam melaksanakan pekerjaan dan mencapai sasaran program kerja yang diterapkan. Efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dapat dicapai dengan peningkatan antara lain (1) pengetahuan karyawan; (2) keterampilan karyawan; dan (3) sikap karyawan terhadap tugas-tugasnya. Dengan adanya peningkatan keahlian, pengetahuan, dan sikap karyawan pada tugas-tugasnya diharapkan dengan pengetahuan yang diperoleh dalam Diklat akan merubah tingkah laku. Nasution menggambarkan proses perubahan perilaku yang dapat dilihat pada gambar 2.15 berikut ini:
97
Tingkah Laku/ Pengetahuan Lama
Program Pendidikan Dan Pelatihan
Tingkah Laku/ Pengetahuan Baru Tingkah Laku/ Pengetahuan Baru
Gambar 2.15. Proses Perubahan Perilaku Sumber: Nasution, 1994: 70 Diklat adalah suatu proses yang akan menghasilkan suatu perubahan perilaku sasaran Diklat. Perangkat lunak dalam proses penyelenggaraan Diklat mencakup beberapa sumber daya, yaitu: SDM, kurikulum/ metodologi, sarana dan prasarana, serta dana atau dengan istilah lain 4 M (Men, Methods, Materials, dan Money). Selanjutnya Nasution menggambarkan pola hubungan Diklat dengan produktivitas seperti terlihat pada gambar 2.16. berikut ini.
Fungsi Manajemen Personalia
Pendidikan / Pelatihan
Perubahan Tingkah Laku
Faktor Pendukung : - Gizi dan Kesehatan - Penghasilan Memadai - Jaminan Sosial - Kesempatan Untuk Maju
Efektivitas Pendidikan dan Pelatihan
Peningkatan Produktivitas
Gambar 2.16. Hubungan Pendidikan dan Pelatihan dengan Produktivitas Sumber: Nasution, 1994:70
98
4. Hubungan Proses Pembelajaran dengan Peningkatan Kinerja Proses pembelajaran Diklatpim secara normatif harus dapat meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap perilaku aparatur pemerintah untuk mendorong tumbuhnya kinerja yang mencakup kemampuan memimpin dan kemampuan teknis dalam melaksanakan tugas jabatannya. Memasuki era reformasi, otonomi, dan globalisasi diperlukan SDM yang cerdas dan bermoral dalam meningkatkan efisiensi pelayanan, perlindungan dan pemberdayaan masyarakat. Suryadi (1999: 295) mengemukakan, bahwa pendidikan harus mampu meningkatkan SDM yang bermutu agar di kemudian hari akan diperoleh SDM yang semakin menguasai keahlian dan keterampilan, dapat bekerja secara profesional, serta dapat menghasilkan karya-karya yang bermutu, sehingga SDM tersebut dapat memberikan peranan dalam pembangunan bangsa. Tilaar (2000: 192) menekankan bahwa pendidikan merupakan investasi atau human investment atau
human
resource
development
jika
investasi
tersebut
menunjang
pengembangan individu. Sedarmayanti (2001: 64) mengemukakan, bahwa produktivitas kerja seorang lulusan akan bergantung kepada masukan yang telah diberikan pada waktu proses pembelajaran dilakukan; masukan tersebut antara lain dapat berupa perlengkapan mengajar, ruangan, buku, kualifikasi pengajar, kurikulum dan silabus, serta pelayanan pihak penyelenggara pendidikan. Hamalik (2000: 132) menegaskan, bahwa kegiatan belajar non formal melalui Diklat, diprogramkan pendayagunaan
untuk
menunjang
lulusan
Diklat
upaya agar
peningkatan,
terjadi
pemanfaatan
peningkatan
dan
pengetahuan.
keterampilan, dan sikapnya yang menunjang pelaksanaan tugas dan fungsi tenaga
99
bersangkutan untuk selanjutnya dalam bidang pekerjaan atau jabatan. Penyelenggaraan
pendidikan
harus
relevan
dengan
kebutuhan
pembangunan. Strategi untuk meningkatkan relevansi pendidikan tersebut adalah link and match, yaitu konsep yang menyatakan bahwa seluruh isi, proses dan penilaian pendidikan harus dikaitkan dengan kebutuhan lapangan kerja sehingga hasilnya menjadi sepadan dengan kebutuhan tersebut. Djojonegoro (1996: 387) mengemukakan bahwa mempersiapkan tenaga kerja yang bermutu dengan kemampuan yang sesuai bagi tuntutan pembangunan merupakan bagian dari tugas pendidikan nasional. Jalal dan Supriadi (2001: 88) merumuskan relevansi pendidikan yang berorientasi pada penyediaan tenaga kerja yang bermutu sehingga lulusan pendidikan mampu berperan aktif dalam lingkungannya, mulai lingkungan lokal hingga lingkungan global yang sangat kompetitif; pendidikan harus mampu meningkatkan kesejahteraan masyarakat, pendidikan harus relevan dengan kebutuhan atau dengan memberikan beban-beban yang tidak dipikul oleh sebagian besar masyarakat. Oleh karena itu Bastian (2002: 68) menekankan, bahwa lembaga pendidikan haruslah berusaha secara terus menerus untuk menghasilkan keluaran yang memiliki kedalaman kepekaan nurani, ketajaman nalar, ketangkasan profesional, dan kemampuan sikap juang. Fattah (2000: 108109) menyatakan, bahwa komponen-komponen sumberdaya pendidikan akan menciptakan kondisi yang baik untuk pembelajaran dan pencapaian prestasi belajar siswa.
100
E. Faktor-Faktor yang Mendukung dan Menghambat Penyelenggaraan Diklat 1. Faktor-Faktor yang Mendukung Penyelenggaraan Diklat Sebagaimana telah dikemukakan terdahulu, bahwa Diklat merupakan sarana peningkatan kualitas SDM sebagai realisasi dari fungsi operasional administrasi personalia yang merupakan salah satu bidang garapan administrasi pendidikan. Dalam upaya penyelenggaraan Diklat diperlukan beberapa faktor yang mendukung terselenggaranya program Diklat yang efektif dan efisien, yang kemudian akan dapat meningkatkan produktivitas Diklat/organisasi itu sendiri. Dalam menjalankan fungsi Diklat dan meningkatkan kualitas SDM, diperlukan pengaturan administrasi pendidikan yang baik. Hal ini sejalan dengan apa yang diungkapkan oleh Engkoswara (1997: 42) berikut ini, yaitu: Administrasi pendidikan adalah ilmu yang mempelajari penataan sumber daya, yaitu: manusia, kurikulum atau sumber belajar dan fasilitas untuk mencapai tujuan pendidikan secara optimal dan penciptaan suasana yang baik bagi manusia yang disepakati. Sehubungan
dengan
permasalahan
di
atas,
Ukas
(1996:
61)
mengemukakan bahwa sumber-sumber daya yang mendasar dalam manajemen adalah: “pria dan wanita, bahan-bahan, mesin-mesin, metode-metode, uang dan pasar“. Untuk mencapai tujuan organisasi, para manajer memanfaatkan beberapa sumber daya dalam manajemen. Istilah yang populer dalam memanfaatkan sumber daya dalam manajemen adalah “Enam M” (Man, Money, Material, Machine, Methode, and Market).
101
Berkaitan dengan permasalahan ini, Makmun (1999: 1) menyebutkan cakupan administrasi /manajemen meliputi: Segenap tindakan pengaturan atau penataan sumber daya (man, money, material, and machines) dan cara kerja (method) untuk mencapai suatu usaha (pendidikan) yang diharapkan (efficiency, productive, effectivity, relevancy, accountability, etc) melalui proses perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan (POAC/POSDCORB). Singkatnya administrasi pendidikan/manajemen itu bertalian dengan pengaturan atau penataan segala aspek atau unsur dan kinerja (usaha) pendidikan. Dalam hal ini Harun (2000: 61) mengemukakan bahwa: Alat untuk mencapai tujuan adalah: man, money, material, machine, method, and market. Enam M tersebut di atas merupakan sumber daya yang mendukung organisasi. Sumber daya tersebut digunakan sesuai dengan tujuan kegiatan dalam organisasi. Berpijak pada sumber daya pendukung manajemen di atas, dalam penulisan ini penulis hanya menggunakan istilah “Empat M”, yaitu: SDM (man), kurikulum (method), sarana dan prasarana (material) serta dana (money). a. SDM Dalam penyelenggaraan Diklat dibutuhkan SDM yang terdiri dari: 1) Penyelenggara Penyelenggara
adalah
personel
yang
menggerakkan
terselenggaranya Diklat, dalam hal ini manajemen sebagai proses untuk mencapai tujuan dengan menggunakan aktivitas orang lain sebagai upaya untuk mencapai efektivitas dan efisiensi dalam mengejar produktivitas organisasi.
102
Keberhasilan Diklat sangat ditentukan oleh kualitas personel yang ada di dalam Diklat tersebut, terutama sekali personel yang berfungsi sebagai pemimpin/pengelola Diklat yang disebut penyelenggara. Hal ini sesuai dengan ungkapan Morphet (1974: 9) berikut ini: The kind quality of leadership provided in educational administration is particulary important in the democratic society in which we live, because education is so the satisfactory functioning of that society and superior leadership is essential for leader of the future must be a higly competent person who believes in democracy, in the potentialities inherent in people, and in the significance of educational areas, a person who has a recognize educational leader in helping people identify, analyze and solve satisfactorily the problems and their society are confronted. Jenis dan kualitas kepemimpinan
yang disediakan dalam
administrasi pendidikan sangat penting dalam masyarakat demokratis, karena pendidikan merupakan bukti berfungsinya masyarakat secara memadai dan kepemimpinan yang unggul sangat dibutuhkan dalam peningkatan suatu program pendidikan yang memadai pula. Pemimpin pendidikan di masa mendatang merupakan figur yang sangat mumpuni dan terpercaya yang mengerti akan makna demokrasi, potensi-potensi bawaan manusia, dan pentingnya upaya-upaya pendidikan,
seseorang
yang memiliki kepemimpinan pendididikan yang diakui dalam membantu orang mengidentifikasi, menganalisis, dan memecahkan masalah yang ia dan masyarakat hadapi dengan cara yang memuaskan. Sehubungan dengan masalah ini, penyelenggara Diklat sebagai perencana
pengelola
Diklat
harus
memiliki
keterampilan
dalam
pengelolaan Diklat yang berada di bawah pimpinannya. Hal ini sesuai
103
dengan pendapat Tracey, (1980); Terry (alih bahasa Winardi, 1986); dan Blanchard (1993), bahwa keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah sebagai berikut: “(a) Technical Skill; (b)Human Skill; and (c) Conceptual Skill”. a) Technical Skill Keterampilan untuk menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan perlengkapan yang dibutuhkan untuk mengerjakan tugas khusus yang diperoleh dari pengalaman, pendidikan, dan pelatihan. b) Human Skill Keterampilan dan keputusan dalam bekerja dengan melalui orangorang termasuk pengertian dari motivasi dan aplikasi dari kepemimpinan yang efektif. Manusia merupakan sumber daya organisasi yang paling penting. Aspek manusia dalam suatu organisasi bersifat kompleks, manusia tidak dapat dibakukan, baik secara fisik, emosi, maupun aspekaspek konseptual organisasi. Human skill adalah kemampuan seseorang untuk bekerjasama secara efektif dalam suatu kelompok serta membentuk upaya yang bersifat kooperatif diantara anggota kelompok. Robert & Terry (1981: 336) mengidentifikasikan kualitas yang merupakan dasar dalam peningkatan human skill adalah: Emphaty, self awereness, acceptance of individual difference, perceptual awereness, and orientation to colleagues. Empati, kemawasan diri, menerima adanya perbedaan, kemawasan perceptual, dan orientasi pada teman sejawat. Jadi,
104
seorang pemimpin harus dapat menerima adanya perbedaan pendapat dengan orang lain, dengan demikian akan dapat menyelesaikan masalah. Meskipun human skill bukanlah satu-satunya dimensi untuk mencapai hasil yang efektif, tetapi merupakan keterampilan yang sangat penting bagi pemimpin yang tercermin dalam perilakunya sehari-hari. c) Conceptual Skill Diperlukan keterampilan untuk mengetahui kerumitan sepanjang kegiatan organisasi berlangsung dan agar orang–orang dapat bekerja dengan baik dalam suatu organisasi. Seorang pemimpin dapat membuat konsep yang baik untuk kemajuan organisasinya, supaya organisasi yang dipimpinnya lebih produktif dalam memperoleh hasil yang diharapkan. Dari ketiga keterampilan yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin, maka proporsinya dapat dilihat pada gambar di halaman berikut ini. Tingkat-tingkat Organisatoris Konseptual Puncak Manusia
Pertengahan
Tingkat Supervisi
Teknis
Pengetahuan dan skill yang diperlukan Gambar 2.17. Proporsi Keterampilan yang Harus Dimiliki oleh Pemimpin Sumber: Winardi, 1986: 9
105
Pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk setiap jenjang manajemen berubah-ubah sesuai dengan tingkat organisatoris. Gambar di atas, menunjukkan bahwa pekerjaan manajerial pada tingkat organisatoris puncak biasanya mengharuskan adanya relatif lebih banyak pengetahuan tentang manusia dan konseptual serta keterampilan dibandingkan dengan pengetahuan serta keterampilan teknis, akan tetapi pada tingkat organisatoris yang lebih rendah diperlukan lebih banyak pengetahuan teknis dan manusia serta lebih sedikit pengetahuan serta keterampilan konseptual (Harun, 2000: 65). Apabila sesorang berusaha mempengaruhi perilaku orang lain, hal ini disebut sebagai upaya kepemimpinan. Tanggapan kepemimpinan ini bisa berhasil
terhadap upaya
atau tidak berhasil. Karena tanggung
jawab pokok para manajer dalam organisasi adalah mencapai hasil melalui orang lain, maka keberhasilan mereka diukur oleh keluaran (output) atau produktivitas kelompok yang dipimpin. Berikut ini Blanchard menunjukkan posisi keberhasilan seorang pemimpin yang efektif, yaitu terlihat dalam gambar berikut ini:
Gambar 2.18. Succesful And Effective Leadership Continuums Sumber: Blancard, 1993: 143
106
Persepsi
orang-orang dan kelompok atas pmenuhan
tujuan
mereka melalui pencapaian tujuan organisasi adalah kadar pemaduan tujuan-tujuan tersebut. Apabila tujuan organisasi didukung oleh semua pihak, maka inilah
pemaduan tujuan
yang sebenarnya. Untuk
menggambarkan konsep ini, kita dapat membagi anggota suatu organisasi menjadi dua kelompok, yaitu pimpinan dan bawahan. Tujuan kedua kelompok tersebut dan hasil pencapaian tujuan organisasi digambarkan Blanchard sebagai berikut:
Gambar 2.19. Little Organizational Accomplisment Sumber: Blancard, 1993: 153 Dari gambar di atas, tampak bahwa tujuan pimpinan agak setaraf dengan
tujuan organisasi tetapi tidak
persis sama, sedangkan tujuan
bawahan hampir berlawanan dengan tujuan organisasi. Hasil dari interaksi antara tujuan pimpinan dengan tujuan bawahan adalah kompromi dan secara aktual adalah kombinasi kedua tujuan tersebut.
107
Salah satu cara yang dilakukan oleh para pemimpin yang efektif untuk menjembatani kesenjangan antara tujuan individual dengan tujuan organisasi adalah menciptakan loyalitas para pengikutnya terhadap mereka. Mereka melakukan hal ini dengan menjadi penyambung lidah dari para pengikut yang berpengaruh dengan pimpinan yang lebih tinggi. 2) Tenaga Widyaiswara Dalam
penyelenggaraan
program
Diklat,
peran
tenaga
widyaiswara/pengajar sangat menentukan keberhasilan Diklat tersebut. Seorang tenaga widyaiswara harus profesional dalam melaksanakan tugasnya, mengingat SDM
yang dihasilkan akan sangat menentukan
keberhasilan organisasi. Selanjutnya,
Makmun
(1996:
4)
mengkonsepsikan
tenaga
kependidikan secara luas sebagaimana lazimnya di negara maju, yaitu: “(1) tenaga pendidik; (2) tenaga manajemen; (3) tenaga penunjang teknis pendidikan; (4) tenaga penunjang administratif; dan (5) tenaga peneliti, pengembang, dan konsultan pendidikan”. Tenaga pendidik, yang secara fungsional mempunyai tugas utama secara langsung memberikan layanan teknis kependidikan kepada peserta didik. Secara harfiah sesungguhnya akan melibatkan semua orang yang melaksanakan tugas pelayanan tersebut, termasuk para orang tua di rumah, para guru/dosen atau pengajar, serta pembimbing dan pelatih di sekolah atau satuan-satuan pendidikan lainnya, para instruktur atau fasilitator dan
108
pamong belajar pada pusat-pusat atau balai-balai latihan dan kursuskursus, dan lain-lain. Dalam spektrum tenaga kependidikan sebagaimana diungkapkan oleh Makmun (1996: 43) terlihat bahwa ada empat istilah yang dipakai untuk tenaga kependidikan, yaitu: “pembimbing, pengajar, pelatih, dan widyaiswara”. Di setiap program Diklat, untuk tenaga pendidikan ini biasanya disebut widyaiswara atau instruktur. Oleh karena tenaga widyaiswara merupakan faktor yang sangat penting dalam proses penyelenggaraan Diklat, Nasution (1994: 76) mengemukakan beberapa syarat yang harus dipenuhi oleh widyaiswara yang disebut dengan istilah instruktur, yaitu: (1) mempunyai kemampuan memimpin. Cara terbaik untuk melihat kepemimpinan seseorang adalah mengetahui sampai sejauhmana ia bisa mengarahkan pembicaraan dalam setiap pertemuan. Jadi, instruktur harus mengarahkan segala pembicaraan dalam pendidikan dan pelatihan ke materi program; (2) mempunyai kemampuan menilai orang lain. Instruktur harus mampu mendengarkan, memberi perhatian, dan mengatur tempo belajar, serta berusaha mendorong kemajuan orang lain; (3) mengetahui detail materi yang diajarkan; (4) mempunyai kemampuan mengajar. Instruktur yang baik perlu mengungkapkan pemikiran ke dalam kata-kata yang mudah dimengerti oleh peserta Diklat; dan (5) sabar menghadapi peserta. Sehubungan dengan masalah ini, penyelenggara Diklat memiliki otoritas untuk menentukan solusi yang tepat dalam lembaga pendidikan yang dikelolanya. Peningkatan kualitas SDM di lembaga pendidikan dalam hal ini masalah tenaga pengajar (widyaiswara), perlu direncanakan secara komprehensif oleh penyelenggara.
109
3) Peserta Dalam penyelenggaraan Diklat, dibutuhkan peserta yang terdiri dari personel/calon personel organisasi tersebut. Peserta merupakan aset organisasi/lembaga. Harun (2000: 71) mengemukakan bahwa calon peserta dapat diambil:” dari luar lembaga dan dari dalam lembaga”. Selanjutnya, Notoatmodjo (1992: 12), mengemukakan bahwa: Pengisian lowongan pekerjaan yang dibutuhkan sesuai dengan perencanaan dapat diperoleh dari dua sumber, yakni dari dalam dan dari luar organisasi. Pengisian lowongan pekerjaan yang berasal dari dalam organisasi mempunyai beberapa keuntungan, baik dari segi karyawan maupun organisasi itu sendiri. Bagi karyawan, hal ini merupakan promosi atau peningkatan moral dan bagi organisasi adalah merupakan penghematan. Sedangkan penarikan dari luar diperoleh dari pemasaran tenaga kerja yang ada di luar organisasi. Peserta yang diterima, beraneka ragam (heterogen) latar belakang ilmunya, hal ini disesuaikan dengan kebutuhan organisasi atau jabatan yang ada. Input Diklat Peserta Diklat - Dari dalam lembaga - Dari luar lembaga
Proses Diklat Faktor pendukung Diklat - SDM - Kurikulum - Sarana dan Prasarana - Dana
Output Diklat Perubahan yang diharapkan - Pengetahuan - Keterampilan - Sikap
Gambar 2.20. Proses Pendidikan dan Pelatihan Sumber: Notoatmodjo, 1992: 31
b. Kurikulum/Metodologi Setiap program Diklat tentunya diisi dengan kurikulum yang dapat menunjang terselenggaranya program tersebut. Kurikulum disusun sesuai dengan program yang ditawarkan oleh Diklat. Kurikulum dalam pengertian
110
pandangan lama merupakan kumpulan dari mata pelajaran atau bahan pelajaran yang harus disampaikan oleh guru dan dipelajari oleh siswa. Sejalan dengan perkembangan zaman, pengertian kurikulumpun ikut berkembang, kurikulum lebih ditekankan pada pengalaman daripada isi kurikulum itu sendiri. Sehubungan dengan masalah ini, Caswes & Campbell (dalam Sukmadinata, 1988: 5) mengemukakan sebagai berikut:” Curriculum to be composed of all experiences children have under the guidance of teachers”. Kurikulum tersusun atas semua pengalaman yang anak jalani di bawah bimbingan guru. Selanjutnya, Hasan (dalam Harun, 2000: 74) mengemukakan bahwa: ”Kurikulum termasuk yang direncanakan guru, proses pelaksanaan rencana tersebut, serta hasil dari pelaksanaan rencana tadi”. Sedangkan Hamalik (1991: 25) mengemukakan bahwa kurikulum adalah: ”Komponen-komponen tujuan pendidikan, tujuan instruksional, alat dan metode instruksional, pemilihan dan pembimbingan siswa, materi program, evaluasi dan staf pelaksana kurikulum’’. Dari beberapa bahasan di atas, jelaslah bahwa setiap program pendidikan memerlukan pedoman/pegangan yang menuntun pengajar dalam menjalankan tugas sehari-hari. Kurikulum setiap program Diklat harus mengikuti perkembangan masyarakat. Namun, semua perubahan itu perlu diwaspadai, karena setiap perubahan akan membawa dampak pada berbagai aspek yang ada, seperti SDM, sarana dan prasarana serta dana. Sebaliknya, jika tidak mengikuti perubahan yang terjadi dalam masyarakat, program
111
Diklat akan tertinggal dari perkembangan masyarakat sehingga hasil (output) Diklat tidak akan terpakai dalam masyarakat. c. Sarana dan Prasarana Untuk menunjang penyelenggaraan Diklat diperlukan sarana dan prasarana yang mendukung sesuai dengan tujuan kurikulum. Dalam mengelola sarana dan prasarana agar mempunyai manfaat yang tinggi diperlukan aturan yang jelas serta pengetahuan dan keterampilan personel dalam administrasi sarana dan prasarana tersebut. Sarana dan prasarana pendidikan adalah semua benda bergerak atau tidak bergerak, yang diperlukan untuk menunjang penyelenggaraan proses belajar mengajar (PBM), baik secara langsung maupun tidak langsung. Administrasi sarana dan prasarana pendidikan merupakan keseluruhan proses perencanaan, pengadaan, pendayagunaan, pengawasan sarana dan prasarana yang digunakan untuk menunjang pendidikan agar tujuan pendidikan yang telah ditetapkan dapat dicapai secara efektif dan efisien. Sejalan dengan masalah ini, Arikunto (1988: 50) menyebutkan bahwa: ”salah satu bidang garapan administrasi pendidikan adalah administrasi sarana”. Diklat dalam melaksanakan PBM tentunya memerlukan adanya sarana dan prasarana untuk menunjang terlaksananya PBM secara efektif dan efisien, karena hal ini sangat menentukan kualitas hasil Diklat. Bila alat-alat pelajaran, laboratorium, dan ruangan belajar cukup baik, maka suasana pembelajaran akan sangat menyenangkan peserta dan ditunjang pula oleh perpustakaan yang diisi dengan literatur yang lengkap.
112
Penggunaan sarana yang canggih akan dapat menciptakan iklim belajar yang menyenangkan sehingga dapat memberikan motivasi terhadap PBM. Administrasi sarana dan prasarana untuk program Diklat akan menjelaskan bagaimana sarana dan prasarana itu digunakan secara maksimal yang tentunya perlu dibuat perencanaan sarana dan prasarana yang tepat. d. Dana Dalam setiap pelaksanaan pekerjaan dalam bidang apapun, pastilah suatu organisasi memerlukan dana (anggaran), yang dalam dalam istilah administrasi disebut budgeting. Dukungan dana bagi peserta Diklat sangat dibutuhkan untuk menambah pengetahuan dan keterampilan peserta Diklat dalam upaya peningkatan personel dalam organisasi. Dana dibutuhkan, baik untuk keperluan sehari-hari secara perorangan, maupun untuk kepentingan organisasi itu sendiri secara keseluruhan. Sejalan dengan masalah ini, Gaffar (1996: 47) mengatakan bahwa: Uang yang diperkirakan untuk keperluan penyelenggaraan pendidikan disebut cost of education. Kalau per kepala murid disebut per student cost, maka dana keseluruhan dalam organisasi disebut total cost. Uang yang dihitung untuk bermacam-macam keperluan yang belum tentu dibelanjakan disebut cost component, sedangkan yang betul-betul dibelanjakan disebut dengan expenditure. Head (dalam Harun, 2000: 77) mengemukakan lima faktor dasar dana untuk keperluan perencanaan Diklat, yaitu:”Student Cost, Instructur Cost, Instructional Development Cost, Fasilities Cost, and Maintenance Cost”. Dari penjelasan ini terlihat bahwa dana (biaya) yang dibutuhkan dalam penyelenggaraan Diklat adalah biaya peserta, biaya widyaiswara, biaya peningkatan kurikulum, biaya fasilitas, dan biaya pemeliharaan.
113
Pengelolaan dana meliputi kegiatan perencanaan, penggunaan, pencatatan, pelaporan, dan pertanggungjawaban dana yang dialokasikan untuk penyelenggaraan Diklat. Tujuan pengelolaan dana tersebut adalah untuk dapat mewujudkan ketertiban administrasi keuangan sehingga pengurusannya dapat dipertanggungjawabkan sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Proses penyelenggaraan Diklat dapat dilihat pada gambar 2.21 di halaman berikut ini:
• • • •
RAW INPUT (Peserta Didik)
• Kemampuan Intelektual • Latar Belakang Pendidikan. • Pengalaman Kerja. • Phisik dan Kesehatan. • Motivasi Belajar.
INSTRUMENTAL INPUT (PROGRAM DIKLAT) Program Pendidikan dan Kurikulum Personil, Pemimpin, Widyaiswara, Staf Administrasi. Sarana dan Fasilitas Pendidikan Biaya Pendidikan
PROCESS (Manajemen dan Pelaksanaan Diklat) • Manajemen Diklat • Pengajaran. • Pelatihan. • Pembimbingan. • Evaluasi
•
•
•
OUTPUT (Lulusan) Pengetahuan Performance Kepribadian
OUTCOME (Lulusan) • Kinerja Lulusan
ENVIRONMENTAL INPUT (Lingkungan Sekolah) • • •
Prasarana Diklat Iklim Diklat Dukungan Instansi Terkait
Gambar 2.21. Komponen-Komponen Diklat sebagai Sistem Sumber: Sukmadinata, 2003: 10
114
2. Faktor-Faktor yang Menghambat Penyelenggaran Diklat Dalam setiap kegiatan untuk peningkatan organisasi yang dilaksanakan melalui penyelenggaraan Diklat, adakalanya mengalami hambatan-hambatan yang dapat mengganggu jalannya kegiatan tersebut. Hambatan-hambatan tersebut, dapat berasal dari dalam maupun dari luar organisasi. Perencanaan SDM mutlak diperlukan guna menjamin setiap organisasi agar semakin mampu memperhitungkan faktor-faktor yang berpengaruh dalam kehidupan organisasi yang bersangkutan di masa depan, termasuk hambatan yang dijumpai sepanjang kegiatan berlangsung. Dengan kata lain, setiap organisasi tentunya akan menghadapi berbagai tantangan yang menyangkut banyak segi kehidupan organisasional, termasuk tantangan bagi peningkatan SDM yang dilaksanakan melalui proses perencanaan Diklat. Adapun tantangan-tantangan tersebut diuraikan sebagai berikut: a) Tantangan Eksternal Yang dimaksud dengan tantangan eksternal adalah berbagai hal yang mengganggu pertumbuhan dan perkembangannya berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya, akan tetapi harus diperhitungkan karena pertumbuhan dan perkembangan tersebut akan berpengaruh, baik secara positif maupun negatif terhadap organisasi. Berbagai tantangan eksternal sebagaimana yang dinyatakan Siagian (1997: 49) dapat disebutkan sebagai berikut: ”bidang ekonomi, bidang sosial, bidang politik, bidang perundang-undangan, bidang teknologi/informasi, dan pesaing”.
115
b) Tantangan Internal Setiap
organisasi
selalu
berusaha
untuk
meningkatkan
kemampuannya menyelenggarakan semua fungsi organisasi dengan tingkat efisiensi, efektivitas, dan produktivitas yang tinggi. Namun, dalam mewujudkan situasi tersebut, setiap organisasi akan menghadapi berbagai tantangan internal, yaitu tantangan yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri. Dengan mengambil organisasi dalam dunia usaha sebagai contoh, beberapa faktor yang tergolong tantangan internal diungkapkan Siagian (1997: 55) berikut ini adalah: ”Rencana strategik, anggaran, estimasi produksi, dan penjualan, usaha atau kegiatan baru dan rancang bangun organisasi, dan situasi ketenagakerjaan internal organisasi”. Para perencana profesional di bidang ketenagakerjaan dalam suatu organisasi harus pula memperhitungkan situasi ketenagakerjaan dalam organisasi yang bersangkutan. Situasi ketenagakerjaan internal ini tidak statis, tetapi selalu dinamis yang disesuaikan dengan formasi organisasi dan tuntutan tugas organisasi di masa depan. Faktor-faktor lain yang menyebabkan perubahan situasi ketenagakerjaan antara lain adalah: pensiun, berhenti bukan karena pensiun, dan meninggal dunia. F. Studi Terdahulu Yang Relevan Pertama, Cameron (1980) menyimpulkan bahwa hasil Diklat yang efektif adalah pencapaian tujuan melalui meningkatnya produksi, meningkatnya kualitas pelayanan, meningkatnya kualitas output, dan meningkatnya produktivitas
116
organisasi.
Meningkatnya
sumber
daya
melalui
meningkatnya
pasar,
meningkatnya kepandaian pekerja, dan meningkatnya pasar kerja. Kepuasan pelanggan melalui: meningkatnya organisasi, berkurangnya keluhan, dan peningkatan proses internal melalui: peningkatan kekompakan kelompok, peningkatan kualitas pengawasan dan peningkatan kecakapan manajer. Kedua, Kolb (1984) mengemukakan bahwa ada dua aspek penting untuk dapat mensukseskan pelatihan, yaitu umpan balik pelatihan harus sama dengan situasi pekerjaan, jumlah pengeluaran untuk keperluan pelatihan harus sesuai dengan situasi kerja. Ketiga, Punalekar (1985) menyimpulkan bahwa dalam usaha memperbaiki status dan mengatasi berbagai krisis, diperlukan pendidikan, pelatihan, dan keterampilan sosial. Keempat, Hussey (1985) menyimpulkan bahwa manajer merasa jika tujuan pelatihan disesuaikan dengan individu dan organisasi, maka hasilnya akan mendapat keuntungan bagi individu dan organisasi. Kelima, Sudradjat (1997) menyimpulkan bahwa kinerja seorang pendidik (performance of teaching) merupakan wujud nyata dari kegiatan proses belajar mengajar dalam Diklat. Keenam, Harun (2000) Sistem pelatihan yang berorientasi pada sumber kebutuhan pelatihan sesuai visi, misi, dan tujuan organisasi serta kebutuhan stakeholder di bidang pendidikan merupakan salah satu upaya tuntutan peningkatan mutu profesionalisme pegawai.
117
Ketujuh, Ansen (2004) Untuk meningkatkan kemampuan pegawai yang tinggi perlu pengembangan SDM melalui Diklat yang berkelanjutan. Diklat perlu dilakukan melalui pendekatan “rencana belajar strategik”, dengan melalui pendekatan berbasis kompetensi. Kedelapan, Hirawan (2004) menjelaskan bahwa Efektivitas proses pembelajaran Diklatpim III dipengaruhi secara positif dan signifikan oleh lima komponen penting, yaitu ketepatan bahan ajar, penggunaan metode, kemampuan pengajar, kesiapan peserta, dan kemampuan penyelenggara. Namun, diperlukan pengawasan yang lebih ketat terhadap seluruh aspek program
Diklat.
Kepemimpinan
penyelenggara
perlu
ditampilkan
lebih
komunikatif sehingga lebih mudah dalam menerapkan semua kebijakan. Untuk menanggulangi semua masalah ini perlu perencanaan yang matang sebelum program Diklat dilaksanakan. G. Kesimpulan Tinjauan Pustaka Peningkatan profesional SDM merupakan bagian dari administrasi personel dan merupakan prioritas dalam upaya pelaksanaan bidang garapan administrasi pendidikan, karena unsur manusia merupakan perencana, pelaksana, dan pengenyam hasil pendidikan. Administrasi personel, dalam dunia usaha disebut administrasi personalia atau manajemen personalia, menyangkut perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian atas tenaga kerja, peningkatan kualitas SDM untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi, dan masyarakat.
118
Salah satu fungsi dari administrasi personel adalah peningkatan kualitas SDM. Hal ini dapat dilakukan melalui Diklat sebagai salah satu sarana peningkatan kualitas SDM, yang diselenggarakan oleh setiap institusi, dalam rangka meningkatkan kualitas SDM, sekaligus bertujuan untuk meningkatkan produktivitas organisasi. Peningkatan kualitas SDM akan lebih efektif dan efisien, jika penyelenggara dapat
mengelola Diklat
secara profesional.
Administrasi
pendidikan adalah salah satu cabang ilmu yang membahas pengelolaan pendidikan secara profesional, dengan penyelenggaraan Diklat secara baik, maka akan memperoleh hasil yang meningkat pula. Pendidikan yang diselenggarakan melalui Diklat, merupakan pendidikan yang berupaya untuk meningkatkan kemampuan profesional dalam melaksanakan tugasnya. Untuk menyelenggarakan Diklat perlu disusun visi, misi, dan strategi yang mengacu kepada kualitas output. Artinya, kualitas output dalam hal ini alumni Diklat, dapat menempati jabatan/tugas yang tersedia di lembaga dan memenuhi standar yang telah ditetapkan. Standar kualitas personel dapat diukur dari kemampuan dalam melaksanakan tugas sesuai dengan jabatan di lapangan. Kualitas yang akan ditingkatkan adalah kualitas personel yang ditunjang oleh pengetahuan, keterampilan, dan sikap agar mereka lebih produktif dalam menjalankan tugas yang menjadi tanggung jawabnya, baik pada waktu sekarang maupun pada masa yang akan datang.
119
Dalam penyelenggaraan Diklat, macam-macam program ditawarkan termasuk model manajemen strategik Diklat sesuai dengan kebutuhan organisasi lembaga dan tentunya beberapa persyaratan harus dipenuhi oleh calon peserta Diklat. Kualitas calon peserta Diklat perlu diperhatikan, karena dengan memilih calon peserta (input) yang berkualitas tinggi, diharapkan akan memperoleh output (lulusan) yang berkualitas tinggi pula. Menyimak proses manajemen strategik penyelenggaraan Diklat, terdapat faktor-faktor
pendukung
penyelenggaraan
Diklat
untuk tersebut,
dapat yaitu:
menyukseskan SDM
perencanaan
(penyelenggara,
tenaga
widyaiswara, dan peserta), kurikulum/metodologi, sarana dan prasarana, serta dana. Dengan dukungan semua faktor ini, kualitas Diklat dapat ditingkatkan. Selain faktor pendukung, ada pula faktor penghambat dalam penyelenggaraan Diklat, yang antara lain faktor internal dan faktor eksternal. Peningkatan kinerja SDM melalui model manajemen strategik Diklat perlu didahului dengan perencanaan yang matang, baik perencanaan jangka panjang, jangka menengah, maupun jangka pendek. Dilanjutkan dengan evaluasi, baik evaluasi proses (pelaksanaan), evaluasi output maupun evaluasi outcome (hasil) terhadap alumni yang telah ditugaskan di daerah-daerah. Supervisi (pengawasan) dan evaluasi (penilaian) merupakan aspek yang penting dalam penanganan personel. Perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan mempunyai keterkaitan dalam proses penyelenggaraan Diklat.
120
Dari hasil evaluasi terhadap model manajemen strategik Diklat, akan dapat diketahui keunggulan dan kelemahan model manajemen strategik Diklat yang telah diselenggarakan dan dapat ditindaklanjuti keunggulan dengan munculnya perkembangan baru dan harus bisa menanggulangi kelemahannya sebagai feedback bagi pengembangan model manajemen strategik penyelenggaraan Diklat selanjutnya. Beberapa hasil penelitian yang dikemukakan diatas, menunjukkan pentingnya manajemen strategik Diklat dalam pengembangan kualitas SDM. Hal ini memperteguh keyakinan peneliti untuk mengkaji secara mendalam dengan menggunakan metodologi penelitian kualitatif tentang Manajemen Strategik Diklatpim III Dalam Pengembangan Kualitas Pejabat Struktural Eselon 3 (Suatu Studi di Badan Diklat Daerah Provinsi Jawa Barat). Dengan demikian, penelitian ini merupakan kelanjutan atau menindaklanjuti hasil-hasil penelitian yang telah dilakukan terdahulu.
