10
BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1
Reward
2.1.1 Pengertian Reward Reward berasal dari bahasa Inggris yang berarti ganjaran, hadiah,
atau
memberikan peghargaan (Echols,1997:485). Reward adalah buah dari sebuah kerja keras seseorang atau satu tim. Reward dapat juga dikatakan pencapaian yang luar biasa dalam kehidupan ini. Apapun bentuk pencapainya dan seberapa ukurannya, tiap-tiap orang relatif/tidaklah sama (Kevin, 2012). Dalam konsep manajemen, reward merupakan salah satu alat untuk meningkatkan motivasi para pegawai. Metode ini bisa mengasosiasikan perbuatan atau kelakuan seseorang dengan perasaan bahagia, senang dan biasanya akan membuat mereka melakukan perbuatan yang baik secara berulang-ulang. Selain motivasi, reward juga bertujuan agar seseorang giat lagi usahanya untuk memperbaiki atau meningkatkan prestasi yang telah dapat dicapainya(Anonim₁ ,2012). Halim (2000: 223) menyatakan kompensasia adalah imbalan jasa yang diberikan perusahaan kepada tenaga kerja karena telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan serta kontinuitas perusahaan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Sedangkan menurut Murtoyo (2000), kompensasi adalah pengaturan keseluruhan pemberian balas jasa bagi pimpinan dan karyawan, baik yang langsung berupa uang maupun tak langsung tidak berupa uang.
10
11
Dengan demikian reward dimaksudkan sebagai balas jasa organisasi atas pengorbanan waktu, tenaga, dan pikiran yang telah diberikan oleh karyawan kepada organisasi baik berupa uang maupun tidak berupa uang. Sedangkan menurut Robbins (2008:284) cara menentukan bayaran karyawan memerlukan pengembangan keadilan internal dan keadilan eksternal yaitu membayar pekerjaan sesuai dengan nilaianya dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar tenaga kerja. Sedangkan menurut Dessler (2007:46) kompensasi karyawan adalah semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan mereka. Pembayaran langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus. Pembayaran tidak langsung yaitu pembayaran dalam bentuk tunjangan keuangan seperti ansuransi.
Handoko (2001:155) kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Adapun pemberian kompensasi meliputi sebagai berikut :1) Upah yaitu biasanya bersangkutan dengan pembayaran atas dasar jam kerja untuk kelompok-kelompok karyawan seperti produksi dan pemeliharaan; 2) Gaji yaitu pembayaran tetap bulanan atau mingguan untuk karyawan-karyawan klerikal, administratif, manajerial dan professional; 3) Insentif yaitu pembayaran upah yang dikaitkan secara langsung atau tidak langsung dengan berbagai standar produktivitas karyawan atau profitabilitas organisasi atau kedua kriteria tersebut.
Dalam hal ini pemberian reward yang berhasil dapat meningkatkan tangible outcomes individual, kelompok, kinerja organisasi, kuantitas, dan kualitas kerja.
12
Selain itu reward juga dapat mengarahkan tindakan dan perilaku dalam team work, kerja sama dan pengambilan resiko, serta kreativitas. Sistem reward yang baik dapat memotivasi orang serta memuaskan mereka sehingga dapat menumbuhkan komitmen terhadap organisasi. Reward yang kurang baik justru sering gagal dalam memotivasi dan menumbuhkan semangat peningkatan produktivitas. Meskipun motivasi uang dan waktu yang sangat besar untuk sistem reward organisasi, dampak motivasi yang diinginkan sering tidak tercapai.
2.1.2 Komponen-Komponen Reward Menurut Schuler dan Jackson (1999:86) suatu sistem imbalan jasa total meliputi kompensasi moneter dan nonmoneter. Kompensasi moneter melibatkan penilaian kontribusi karyawan guna membagikan kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung (tunjangan) scara wajar dan adil. Adapun komponen sistem imbalan total dapat dilihat pada gambar berikut ini :
13
Imbalan Imbalan Nonmoneter
Imbalan Moneter
Imbalan karir
Imbalan Sosial
Rasa aman Pengembangan diri Fleksibilitas karir Peluang kenaikan penghasilan
Simbul status Pujian dan pengakuan Kenyamanan tugas Persahabatan
Kompensasi tidak Langsung (Tunjangan)
Perlindunga n Umum (diharuskan secara hukum) Jaminan Sosial Pengangg uran Cacat
Kompensasi Langsung
Perlindunga n Pribadi
Bayaran tidak masuk Kantor
Tunjangan Siklus Hidup
Pensiun Tabungan Pesangon tambahan Ansuransi
Pelatihan Cuti Kerja Sakit Liburan Tanggal Merah Acara pribadi Masa Istirahat
Bantuan hukum Perawatan orang tua Perawatan Anak Program kesehatan Konseling Biaya pindah
Gaji Pokok (termasuk Pembayar an Alusan dan Premi
Pembayaran Berdasarkan Kinerja Bagian saham Bonus Pembayaran Tunjangan Pembayaran insentif
Pembayaran Berdasarkan Keterampilan
Dikutip dari Buku Randall S.Schuler dan Susan E.Jackson. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad ke 21, hal.86 edisi ke 6 Jilid 2, Jakarta :Penerbit Erlangga
Gambar 2.1 Komponen Sistem Imbalan Total
14
Dalam bagan tersebut digambarkan bahwa disamping imbalan moneter, imbalan nonmoneter yang mencakup karier dan penghargaan sosial sangat dihargai oleh karyawan yang perlu diperhatikan oleh organisasi terutama untukmenarik dan mempertahankan orang-orang berbakat yang merupakan aset berharga organisai.
2.1.3 Indikator Pengukuran Reward Menurut Mc Kenna(2000) skema sistem reward atau penghargaan mengacu kepada : (1) nilai waktu yang diklasifikasikan sebagai dasar jam kerja, upah mingguan, atau gaji bulanan. Secara tradisional, pekerja pabrik menerima upah mingguan, pekerja kantor menerima upah bulanan, dan sebaliknya pekerja paruh waktu menerima upah berdasarkan jam kerja; (2) Pengajian berdasarkan hasil yaitu skema penggajian berdasarkan hasil-hasilnya (payment by result, PBR); (3) Penggajian berdasarkan Prestasi (performance-related pay, PRP) tidak hanya mempertimbangkan hasil-hasil atau output tetapi juga perilaku aktual dari pekerjaan; dan (4) Penggajian berdasarkan keterampilan/reward berdasarkan keterampilan (skill-based pay) memberikan tekanan kepada input meliputi keterampilan (keahlian) dan kompetensi yang diinjeksikan karyawan di dalam pekerjaan. Sedangkan menurut Umar (1999) kompensasi dibagi dua yaitu : (1) kompensasi yang berifat finansial yaitu seuatu yang diterima oleh karyawan dalam bentuk gaji, upah, bonus, premi, pengobatan, ansuransi yang dibayar organisasi; dan (2) kompensasi non finansial yaitu kompensasi untuk
15
mempertahankan karyawan dalam jangka panjang, seperti program rekreasi, kafetaria, koperasi, dan tempat ibadah. Balas jasa yang diterima oleh karyawan dari perusahaan tempat bekerja dapat dibedakan dalam bentuk uang kontan, misalnya gaji atau upah, tunjangan, dan insentif. Gaji merupakan bagian dari balas jasa yang diberikan kepada karyawan secara periodik biasanya sebulan sekali dan mereka biasanya sudah menjadi pegawai tetap. Gaji pokok adalah jumlah yang distujui secara kontrak untuk suatu pekerjaan yang diharapkan oleh individu untuk diterima secara teratur dengan mengabaikan kinerja (Cushway,1996). Upah adalah sejenis balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan yang bersifat tidak tetap dan besarnya telah disepakati sebelumnya oleh kedua belah pihak. Upah dibayarkan setelah pekerjaan selesai dikerjakan dan hasilnya diterima dengan baik oleh pekerja. Upah dibayarkan secara mingguan atau bulanan tergantung kesepakatan bersama yang dibuat sebelumnya. Tujangan merupakan balas jasa tambahan yang diberikan organisasi atau perusahaan kepada karyawannya karena karyawan tersebut telah dianggap berpartisipasi dengan baik dalam mencapai tujuan perusahaan. Tunjangan ada bermacam-macam, misalnya tunjangan jabatan, tunjangan keluarga, tunjangan transportasi, tunjangan perumahan, tunjangan kesehatan, tunjangan kemahalan, dan tunjangan hari raya. Selain tunjangan, terdapat pula balas jasa berupa insentif yaitu tambahan penghasilan yang diberikan kepada karyawan yang didasarkan atas prestasi yang dicapai oleh karyawan. Insentif diberikan benar-benar
16
dimaksudkan untuk merangsang dan mendorong kinerja karyawan yang lebih baik. Balas jasa yang berbentuk fasilitas adalah balas jasa yang disediakan oleh perusahaan berupa kemudahan-kemudahan yang merupakan pelengkap dari bentuk balas jasa. Fasilitas adalah tambahan gaji pokok yang tidak berupa uang tunai yang diberikan dengan tujuan antara lain : (1) untuk menarik minat dan mempertahankan karyawan yang berkemampuan baik; (2) untuk memastikan bahwa organiasi dapat bersaing dalam mmberikan fasilitas dengan organisasi lain; (3) untuk menigkatkan kesejahteraan karyawan; (4) untuk memenuhi kebutuhan nyata karyawan; dan (5) untuk memberikan bentuk pengupahan yang efisien terhadap pajak (Cushway, 1996). Bentuk fasilitas yang umum disediakan adalah mobil/transport rumah, pensiun, ansuransi kesehatan, ansuransi kecelakaan, kantin dan koperasi, fasilitas olahraga, cuti hamil/melahirkan, dan cuti yang berhubungan dengan keagamaan. Pemberian kompensasi harus sesuai dengan tujuan dan sistem pemberian kompensasi. Menurut Dessler (2007:67) sistem kompenasi yang baik adalah komprehensif dan fleksibel serta memastikan kinerja optimal dari para karyawan pada semua tingkatan.. Demikian juga menurut Notoatmojo (2003) kompensasi sangat penting bagi karyawan sebagai individu, karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai pekerjaan yang dilaksanakan oleh pegawai. Program kompensasi penting bagi organiasi karena mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumberdaya manusianya. Reward dalam bentuk upah/gaji dan balas jasa lainnya merupakan komponen biaya yang paling
17
besar bagi organisasi dan memdampaki semangat kerja para karyawan unuk bekerja lebih efektif. Menurut Handoko, “Faktor pendorong penting yang menyebabkan manusia bekerja adalah adanya kebutuhan dalam diri manusia yang harus dipenuhi (Handoko, 2003: 30). Dengan kata lain, berangkat dari keinginan untuk memenuhi kebutuhan hidup, manusia bekerja dengan menjual tenaga, pikiran dan juga waktu yang dimilikinya kepada perusahaan dengan harapan mendapatkan kompensasi (imbalan). Sedangkan menurut Hasibuan( 2007: 135) Kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan dan karyawan. Kepentingan perusahaan dengan pemberian kompensasi yaitu memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Sedangkan kepentingan karyawan atas kompensasi yang diterima, yaitu dapat memenuhi kebutuhan dan keinginannya dan menjadi keamanan ekonomi rumah tangganya. Bagi perusahaan, kompensasi merupakan faktor utama dalam kepegawaian. Kebijakan sumber daya manusia banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan kompensasi karyawan. Tingkat besar-kecilnya kompensasi sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan, tingkat jabatan, dan masa kerja karyawan.Pada dasarnya tujuan pemberian reward adalah untuk membrikan kepuasan kepada karyawan, sehingga karyawan dapat terpenuhi kebutuhannya. Pemberian
reward
yang
mencukupi
kebutuhan
hidup
karyawan
akan
mengakibatkan karyawan merasa tenang dan dapat berkonsentrasi untuk bekerja dengan penuh semangat, sehingga tidak terpikirkan olehnya untuk mencari tambahan penghasilan di tempat kerja yang lain. Pemberian reward yang adil sesuai dengan kontribusi karyawan, dapat memelihara semangat kerja yang tinggi.
18
Secara umum kompensasi merupakan sebagian kunci pemecahan bagaimana membuat anggota berbuat sesuai dengan keinginan organisasi. Sistem kompensasi ini akan membantu menciptakan kemauan diantara orang-orang yang berkualitas untuk bergabung dengan organisasi dan melakukan tindakan yang diperlukan organisasi. Secara umum berarti bahwa karyawan harus merasa bahwa dengan melakukannya, mereka akan mendapatkan kebutuhan penting yang mereka perlukan. Dimana didalamnya termasuk interaksi sosial, status, penghargaan, pertumbuhan dan perkembangan. Sistem kompensasi juga berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam membentuk perilaku dan memdampaki kinerja. Namun demikian banyak organisasi mengabaikan potensi tersebut dengan suatu persepsi bahwa kompensasi tidak lebih sekadar biaya yang harus diminimisasi. Tanpa disadari beberapa organisasi yang mengabaikan potensi penting dan berpersepsi keliru telah menempatkan sistem tersebut justru sebagai sarana meningkatkan perilaku yang tidak produktif. Akibatnya muncul sejumlah persoalan personal misalnya motivasi kerja rendah,kinerja jelek, biaya tinggi, kurang respon, dan bahkan tidak menikmati pekerjaan yang diyakini berakar dari sistem kompensasi yang tidak proporsional. Berdasarkan teori-teori reward di atas dan untuk mencari kesamaan dari berbagai status bidan yang terdiri dari PNS, PTT, bidan kontrak dan lain-lainnya maka peneliti menyimpulkan bahwa secara garis besar reward terdiri dari komponen untuk dijadikan indikator yaitu gaji pokok, tunjangan, insentif, dan
19
fasilitas yang diperoleh bidan dalam melaksanakan dalam melaksanakan pelayanan KIA di Kota Mataram. 2.2
Motivasi
2.2.1 Pengertian motivasi
Robbins dan Judge (2008:222) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan. Selanjutnya, Berelson dalam Siswanto (2007:119) memberikan pengertian motivasi sebagai keadaan kejiwaan dan sikap mental manusia yang mmberikan energi, mendorong kegiatan (moves), dan mengarah atau menyalurkan perilaku ke arah mencapai kebutuhan yang memberi kepuasan atau mengurangi ketidak seimbangan. Sedangkan Grey dalam Winardi (2011:2) menyatakan “...motivasi merupakan hasil sejumlah proses yang bersifat internal atau eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan timbulnya sikap entusiasme dan persistensi dalam hal melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu”. Mangkunegara (2007) menyatakan : “motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam menghadapi situasi kerja di perusahaan (situation). Motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja maksimal”.
Dalam konsep manajemen dalam kaitannya dengan kehidupan organisasi dan kepemimpinan, Muslimin (2004:289) megemukakan bahwa motivasi adalah
20
dorongan kerja yang timbul pada diri seseorang untuk berperilaku dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan. Sedangkan Duncan dalam Muslimin (2004:290) mengemukakan motivasi adalah suatu usaha sadar untuk memdampaki perilaku seseorang agar supaya mengarah tercapainya tujuan organisasi.
Berdasarkan pengertian di atas, menurut Siswanto (2007:120) di situ secara pasif, motivasi nampak sebagai kebutuhan sekaligus sebagai pendorong yang dapat menggerakkan semua potensi, baik karyawan maupun sumber daya lainnya. Di lain pihak dari segi aktif, motivasi nampak sebagai usaha positif dalam menggerakkan daya dan potensi karyawan agar secara produktif behasil mencapai tujuan. Motivasi merupakan respon pegawai terhadap sejumlah pernyataan mengenai keseluruhan usaha yang timbul dari dalam diri pegawai agar tumbuh dorongan untuk bekerja dan tujuan yang dikehendaki oleh pegawai tercapai.
2.2.2 Teori Motivasi
Secara
garis
besar,
menurut
Siswanto
(2004:124)
teori
motivasi
dikelompokkan ke dalam tiga kelompok yaitu teori motivasi dengan pendekatan isi/kepuasan (content theory), teori motivasi dengan pendekatan proses (process theory) dan teori motivasi dengan pendekatan penguat (reinforcement theory). Teori kepuasan mencoba menjawab pertanyaan : (1) kebutuhan apa yang diperlukan bawahan untuk mencapai kepuasan?; dan (2) dorongan apa saja yang menyebabkan bawahan itu berperilaku?. Teori proses ditekankan pada usaha untuk memberikan jawaban atas pertanyaan ; (1) bagaimana bawahan itu bisa dimotivasi?; dan (2) dengan tujuan apa bawahan itu bisa dimotivasi?. Teori
21
penguat lebih menekankan pada “the low effect”
dalam bentuk reward and
punishment.(Winardi, 2011:145).
2.2.2.1 Teori Hierarki Kebutuhan Maslow
Kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara satu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. Apabila pegawai kebutuhannya tidak terpenuhi maka pegawai tersebut akan menunjukkan perilaku kecewa. Sebaliknya, jika kebutuhannya terpenuhi maka pegawai tersebut akan memperlihatkan perilaku yang gembira sebagai manifestasi dari rasa puasnya. Kebutuhan merupakan fundamen yang mendasari perilaku pegawai. Karena tidak mungkin memahami perilaku tanpa mengerti kebutuhannya. Abraham Maslow (Robins dan Judge,2008:223) mengemukakan bahwa hierarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut :
a. Fisiologis: meliputi rasa lapar, haus, berlindung, seksual, dan kebutuhan fisik lainnya. b. Rasa aman; meliputi rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional. c. Sosial: meliputi rasa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan. d. Penghargaan: meliputi faktor-faktor penghargaan interna seperti hormat diri, otonomi, dan pencapaian; dan faktor-faktor penghargaan eksternal seperti status, pengakuan, dan perhatian.
22
e. Aktualisasi
diri:
dorongan
untuk
menjadi
seseorang
sesuai
kecakapannya; meliputi pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri sendiri.
Maslow memisahkan lima kebutuhan ke dalam urutan-urutan yang lebih tinggi dan lebih rendah. Kebutuhan fisiologis dan rasa aman dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat bawah. Sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri sebagai kebutuhan tingkat atas.
2.2.2.2 Teori Keadilan
Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang, jadi perusahaan harus bertindak adil terhadap setiap karyawannya. Penilaian dan pengakuan mengenai perilaku karyawan harus dilakukan secara obyektif. Teori ini melihat perbandingan seseorang dengan orang lain sebagai referensi berdasarkan input dan juga hasil atau kontribusi masing-masing karyawan (Robbins, 2006).
2.2.2.3 Teori X dan Y
Douglas McGregor mengemukakan pandangan nyata mengenai manusia. Pandangan pertama pada dasarnya negative disebut teori X, dan yang kedua pada dasarnya positif disebut teori Y (Robbins, 2008:225).
McGregor menyimpulkan bahwa pandangan manajer mengenai sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan bahwa mereka cenderung
23
membentuk perilaku mereka terhadap karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tersebut (Robbins, 2008:225).
2.2.2.4 Teori dua Faktor (two-factor theory)
Teori ini dikemukakan oleh Frederick Herzberg yang menghubungkan faktorfaktor intrinsik dengan kepuasan kerja, sementara mengaitkan faktor-faktor ekstrinsik dengan ketidak puasan kerja. (Robbins, 2008:227)
Herzberg memandang bahwa faktor-faktor higiene seperti kebijaksanaan dan administrasi perusahaan, pengawasan dan imbalan kerja yang ketika sesuai dengan suatu pekerjaan, membuat para karyawan puas. Ketika faktor-faktor ini sesuai, karyawan tidak akan merasa tidak puas (Robbins, 2008: 227).
2.2.2.5 Teori Kebutuhan McClelland
Teori kebutuhan dikemukakan oleh David McClelland yang menyatakan bahwa pencapaian, kekuatan, dan hubungan adalah tiga kebutuhan penting yang membantu menjelaskan motivasi, yaitu (Robbins, 2008: 230) :
a.
Kebutuhan pencapaian (need for achievement) : Dorongan untuk melebihi, mencapai standar-standar, dan berjuang untuk behasil untuk berhasil.
b.
Kebutuhan kekuatan (need for pewer) : kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.
24
c.
Kebutuhan hubungan (need for affiliation) : keinginan untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab.
2.2.2.6 Teori Proses
Teori yang bertentangan dengan teori penentuan tujuan adalah teori penguatan (reiforcement theory) dimana perilaku merupakan sebuah fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya (Robbins, 2008:244). Termasuk dalam teori proses ini adalah teori harapan (expectancy theory) yang dikemukakan oleh Victor Vroom yang mengemukakan kekuatan dari suatu kecendrungan untuk bertindak dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu terhadap individu tersebut (Robins, 2008:253)
2.2.3 Model Pengukuran Motivasi
Model-model pengukuran motivasi kerja telah banyak dikembangkan, diantaranya oleh McClelland (Mangkunegara, 2006:68) mengemukakan 6 (enam) karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi, yaitu : (1) Memiliki tingkat tanggung jawab pribadi yang tinggi, (2) Berani mengambil dan memikul resiko, (3) Memiliki tujuan realistik, (4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasikan tujuan, (5) Memanfaatkan umpan balik yang konkrit dalam semua kegiatan yang dilakukan, dan (6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
25
Edward
Murray
(Mangkunegara,
2006:68-67)
berpendapat
bahwa
karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi adalah sebagai berikut : (1) Melakukan sesuatu dengan sebaik-baiknya, (2) Melakukan sesuatu dengan mencapai kesuksesan, (3) Menyelesaikan tugas-tugas yang memerlukan usaha dan keterampilan, (4) Berkeinginan menjadi orang terkenal dan menguasai bidang tertentu, (5) Melakukan hal yang sukar dengan hasil yang memuaskan, (6) Mengerjakan sesuatu yang sangat berarti, dan (7) Melakukan sesuatu yang lebih baik dari orang lain.
Motivasi didasari oleh adanya kebutuhan. Winardi (2011:29) menguraikan kebutuhan berhubungan dengan kekurangan-kekurangan (defisiensi-defisiensi) yang dialami seorang individu pada titk waktu tertentu. Adapun kekurangankekurangan tersebut dapat bersifat psikologikal seperti kebutuhan pangan dan penghargaan diri atau sosiologikal seperti kebutuhan untuk berinteraksi sosial. Kebutuhan dianggap sebagai alat untuk mengenergi (energizer) atau pelatukpelatuk yang menyebabkan timbulnya reaksi-reaksi erilaku atau behavioral. Adpun implikasinya adalah, apabila terdapat kekurangan-kekurangan kebutuhan, maka sang individu lebih peka terhadap upaya-upaya motivasional yang dilakukan oleh para manajer.
Selanjutnya Winardi menjelaskan proses motivasional diarahkan ke arah pencapaian tujuan tertentu (goal-directed). Tujuan-tujuan atau hasil-hasil yang diupayakan pencapaiannya oleh seorang karyawan dianggap sebagai kekuatankekuatan untuk menarik orang yang bersangkutan. Pencapaian tujuan-tujuan yang
26
diinginkan dapat menimbulkan penyusutan ignifikan dalam kekurangankekurangan kebutuhan (need deficies). Hal tersebut terlihat dalam gambar berikut ini. I.Kekurangankekurangan kebutuhan
II. Mencari caracara untuk memenuhi kebutuhan
VI.kekurangankebuthan yang dinilai kembali oleh karyawan yang bersngkutan Karyawan
III.Perilaku yang diarahkan ke tujuan
V.Imbalan atau kebutuhan
IV.Kinerja(performa) evaluasi tentang tujuan-tujuan yang dicapai
Dikutip dari Winardi. 2011. Motivasi Pemotivasian Dalam manajemen, oleh ( Gibson, dkk,1985,101) hal.30, Jakarta :Penerbit PT RajaGrafindo Persada
Gambar 2.2 Proses motivasional
27
Kekurangan-kekurangan kebutuhan menyebabkan timbulnya suatu proses pencarian untuk menemukan cara guna mengurangi tekanan (tensi yang timbul karena kekurangan kekurangan tersebut. Kemudian orang memilih rangkaian tindakan tertentu dan muncullah perilaku yang diarahkan kepada hasil (outcomedirected behaviour). Setelah waktu tertentu, maka para menilai perilaku tersebut.
Evluasi tentang kinerja menyebabkan timbulnya tipe imbalan tertentu atau hukuman. Hsil-hasil demikian ditimbng oleh orang yang bersangkutan dan ia menilai kembali kekurangan-kekurangan kebutuhan yang ada. Hal tersebut kembali mnyebabkan munculnya proses dan pola lingkar tersebut di ulang kembali.
Menurut Siswanto (2007:133) kekuatan motivasi karyawan untuk bekerja atau berprestasi tercermin secara langsung dalam upaya seberapa jauh ia bekerja keras. Upaya ini mungkin menghasilkan kinerja yang baik atau mungkin juga sebaliknya, karena paling tidak ada dua faktor yang harus benar jika upaya akan diubah menjadi kinerja. Pertama, karyawan harus mempunyai kemampuan yang diperlukan untuk mengejakan tugasnya dengan baik. Tanpa kemampuan dan upaya yang tinggi, tidak mungkin terdapat kinerja yang baik. Kedua, adalah persepsi karyawan yang bersangkutan mengenai bagaimana upayanya dapat diubah sebaik-baiknya menjadi kinerja. Diansumsikan bahwa persepsi tersebut dipelajari individu dari pengalaman seblumnya pada situasi yang sama. Persepsi bagaimana harus dikerjakan, ini jelas dapat berbeda mengenai kecermatannya, dan
28
ketika terdapat persepsi yang salah, kinerja akan rendah meskipun upaya dan motivasi mungkin tarafnya tinggi.
Salah satu cara unuk mengukur motivasi kerja karyawan adalah dengan menggunkan teori pengharaan (expectancing theory). Teori pengharapan mengemukakan bahwa adalah bermanfaat untuk mengukur sikap para individu guna membuat diagnosis permasalahan motivasi. Pengukuran ini dapat membantu manajemen sumber daya manusia mengerti mengapa para karyawan terdorong bekerja atau tidak, apa yang merupakan kekuatan motivasi di berbagai bagian dalam perusahaan, dan berapa jauh berbagai cara pengubahan dapat efektif demi memotivasi kinerja.
Berdasarkan teori-teori motivasi di atas maka dalam penelitian ini indikator yang digunkan untuk mengukur variabel motivasi adalah indikator berdasarkan teori Mc Clelland (Robbins, 2008:238) yang terdiri dari pencapaian (hasrat berprestasi) , kekuatan (hasrat kekuasaan), dan hubungan (hasrat afiliasi sosial).
2.3
Kinerja
2.3.1 Pengertian Kinerja Menurut Sedarmayanti (2007) pengertian Kinerja (Performance) adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dari tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara ilegal tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Kinerja ( prestasi kerja )
29
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2006 : 67). Sedangkan menurut Robins dalam Rai (2008:40) kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang dilakukan dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama. Menurut Mahsun (2006) kinerja adalah
gambaran
mengenai
tingkat
pencapaian
pelaksanaan
suatu
kegiatan/program, kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Menurut Simanjuntak (2011: 1) kinerja adalah tingkat pencapaian hasil Atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Kinerja individu, kinerja kelompok, dan kinerja perusahaan didampaki oleh banyak faktor intern dan ekstern organisasi. Dari berbagai pengertian tersebut diatas, pada dasarnya kinerja menekankan apa yang dihasilkan dari fungsi-fungsi suatu pekerjaan atau apa yang keluar (outcome). Bila disimak lebih lanjut apa yang terjadi dalam sebuah pekerjaan atau jabatan adalah suatu proses yang mengolah input menjadi output (hasil kerja). Penggunaan indikator kunci untuk mengukur hasil kinerja individu, bersumber dari fungsi-fungsi yang diterjemahkan dalam kegiatan/tindakan dengan landasan standar yang jelas dan tertulis. Mengingat kinerja mengandung komponen
30
kompetensi dan produktivitas hasil, maka hasil kinerja sangat tergantung pada tingkat kemampuan individu dalam pencapaiannya. 2.3.2 Faktor-faktor yang Memdampaki Kinerja Menurut Mahsun (2006) ada beberapa elemen pokok yaitu : (1) menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi; (2) merumuskan indikator dan ukuran kinerja; (3) mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi; (4)
evaluasi kinerja/feed back, penilaian kemajuan organisasi, meningkatkan
kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Dalam konteks pemerintahan sebagai sektor publik menurut Mahsun (2006) bahwa ada beberapa aspek yang dapat dinilai kinerjanya : (1) Kelompok masukan (input); (2) kelompok proses (proccess); (3) kelompok keluaran (output); (4) kelompok hasil (outcome); (5) kelompok manfaat (benefit); dan (6) kelompok dampak (impact). Fokus pengukuran kinerja sektor publik justru terletak pada outcome dan bukan input dan proses outcome yang dimaksudkan adalah outcome yang dihasilkan oleh individu ataupun organisasi secara keseluruhan, outcome harus mampu memenuhi harapan dan kebutuhan masyarakat menjadi tolok ukur keberhasilan organisasi sektor publik. Menurut Mangkunegara (2006) terdapat aspek-aspek standar pekerjaan yang terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif meliputi : aspek kuantitatif yaitu : (1)
proses kerja dan kondisi pekerjaan; (2)
waktu yang dipergunakan atau
lamanya melaksanakan pekerjaan; (3) jumlah kesalahan dalam melaksanakan
31
pekerjaan; dan (4) jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja. Aspek kualitatif yaitu : (1)
ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan; (2)
kemampuan dalam bekerja; (3)
tingkat
kemampuan menganalisis data/informasi,
kemampuan/kegagalan menggunakan mesin/peralatan; dan (4)
kemampuan
mengevaluasi keluhan/keberatan konsumen/masyarakat. 2.3.3 Indikator Pengukuran Kinerja Pegawai Kinerja karyawan mempunyai peranan yang penting dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Kinerja dapat diukur dengan melihat kualitas pelayanan yang dihasilkan. Menurut Simanjuntak (2011:83) kinerja seseorang didampaki oleh banyak faktor yang dapat digolongkn pada tiga kelompok yaitu kompetensi individu, dukugan organisasi, serta efektivitas dan dukungan manajemen. Kompetensi individu didampaki oleh kemampuan dan keterampilan kerja didukung motivasi dan etos kerja. Dukungan organisasi diantaranya dngan struktur organisasi, teknologi dan peralatan, serta kondisi kerja. Dukungan manajemen mencakup kepeimpinan dan hubungan industrial di tempat kerja. Subekti (2008) mengatakan untuk mengukur kinerja perawat dan bidan pada tatanan klinis, digunakan "indikator kinerja klinis" sebagai langkah untuk mewujudkan komitmennya guna dapat menilai tingkat kemampuan individu dalam tim kerja. Dengan demikian, diharapkan kesadaran akan tumbuh, mau, dan mampu mengidentifikasi kualitas kinerja masing-masing, untuk dimonitor, diperbaiki serta ditingkatkan secara terus menerus. Model Sistem Pengembangan Dan Manajemen Kinerja Klinis (SPMKK) bagi perawat dan bidan, dimulai dari
32
elemen terkecil dalam organisasi yaitu pada tingkat "First Line Manager", karena produktifitas (jasa) berada langsung ditangan individu-individu dalam kerja tim. Tolok ukur evaluasi kinerja, menurut Simanjuntak (2011:119) adalah seperti berikut ini : (1) sasaran/target sebagaimana telah dinyatakan; (2) standar umum sesuai dengan ketetapan atau pedoman resmi atau konsensus nasional; (3) standar yang telah ditetapkan secara khusus sebelumnya; (4) urian tugas/jabatan; dan (5) misi dan tugas pokok unit atau organisasi. Dari tolok ukur tersebut mengandung dimensi (1) kuantitas; (2) kualitas; (3) waktu dan kecepatan; (4) nilai dan biaya; dan (5) dinyatakan dalam persentasi atau indeks. Menurut Rai (2008:21) aspek pengukuran kinerja sektor publik meliputi halhal berikut . 1.
Input (masukan) adalah sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan dalam rangka menghasilkan output, seperti sumber daya manusia (SDM), dana material, waktu, teknologi, dan sebagainya.
2.
Process (poses) adalah kegiatan yang dilakukan untuk mengolah input menjadi output.
3.
Output (keluaran) adalah barang atau jasa yang dihasilkan secara langsung dari pelaksanaan kegiatan berdasarkan input yang digunakan.
4.
Outcome (hasil) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya output atau efek langsung dari output pada jangka menengah Pada prinsipnya konsep input, proses, output, dan outcome berkaitan erat
dengan aspek kinerja yang terdiri atas economy, efficiency, dan effectiveness (yang
33
dikenal dengan 3E). Economy berkaitan dengan pengadaan input, efficiency berkaitan dengan proses input menjadi output. Sedangkan effectiveness berkaitan dengan manfaat serta dampak output dan outcome. 1) Economy (spending less) merupakan aspek kinerja yang berkaitan dengan input, yang umumnya mengacu pada kegiatan pengadaan sumber daya dalam jumlah dan mutu yang tepat, pada waktu yang tepat, dengan biaya yang serendah mungkin. 2) Efficiency (spending well) merupakan perbandingan antara output dan input. Suatu organisasi dikatakan efisien bila : (1) menghasilkan output yang lebih besar dengan menggunakan input tertentu; (2) menghasilkan output yang tetap untuk input yang lebih rendah dari yang seharusnya; (3) menghasilkan produksi yang leih besar daripenggunaan sumber dayanya; dan (4) mencapai hasil dengan biaya serendah mungkin 3) Effectiveness (spending wisely) merupakan hubungan antara outcome dengan output. Norman Flynn (1977) mengatakan terdapat 2 kondisi outcome, yaitu perubahan kondisi (change in state) dan perubahan perilaku (change ini behaviour).
Badan Kepegawaian Negara (2010) menguraikan unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian kinerja Pegawai Negeri Sipil berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil adalah kesetiaan; (1) prestasi kerja; (2) tanggungjawab; (3) ketaatan; (3) kejujuran; (4) kerjasama; (5) prakarsa; dan (6) kepemimpian. Menurut Hasibuan
34
dan Mangkunegara (2006), aspek-aspek yang dinilai dalam kinerja menyangkut hal-hal sebagai berikut : 1) kesetiaan; 2) hasil kerja; 3) kejujuran; 4) kedisiplinan; 5) kreativitas; 6) kerjasama; 7) kepemimpinan; 8) keperibadian; 9) prakarsa; 10) kecakapan; dan 11) tanggungjawab. Sedangkan menurut Dharma (2001), pengukuran
terhadap
kinerja
seseorang
dilakukan
dengan
melakukan
pertimbangan terhadap : 1) kuantitas, yaitu jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan; 2) kualitas, yaitu mutu yang dihasilkan; 3) kecepatan waktu, yaitu kesesuaian dengan waktu yang sudah ditetapkan sebelumnya.
Mathis
dan
Jackson
(2006
:378)
menguraikan
bahwa
kinerja
(performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut : (1) kuantitas hasil kerja; (2) kuantitas hasil kerja; (3) ketepatan waktu dari hasil; (4) kehadiran; dan (5) kemampuan bekerja sama.
Dari beberapa pendapat terhadap pengukuran kinerja yang telah dikemukakan di depan maka variabel yang dipergunakan untuk mengukur kinerja adalah pendapat dari Mathis (2006 :378) tentang elemen kinerja yang terdiri dari : (1) kuantitas hasil kerja; (2) kuantitas hasil kerja; (3) ketepatan waktu dari hasil; (4) kehadiran; dan (5) kemampuan bekerja sama. 2.4
Bidan dan Pelayanan Kesehatan Ibu dan Anak (KIA)
2.4.1 Pengertian Bidan
Bidan dalam bahasa Inggris berasal dari kata midwife yang artinya
35
Pendamping wanita, sedangkan dalam bahasa Sanksekerta “Wirdhan” yang artinya : Wanita Bijaksana (Febri, 2012). Menurut International Confederation Of Midwives (ICM) Bidan adalah seseorang yang telah mengikuti program pendidikan bidan yang diakui di negaranya, telah lulus dari pendidikan tersebut, serta memenuhi kualifikasi untuk didaftar (register) dan atau memiliki izin yang sah (lisensi) untuk melakukan praktik bidan ( Wikipedia,2012)
Bidan dapat praktik diberbagai tatanan pelayanan, termasuk di rumah, masyarakat, Rumah Sakit, klinik atau unit kesehatan lainnya ( Wikipedia,2012).
Ikatan Bidan Indonesia (IBI) menetapkan bahwa bidan Indonesia adalah: seorang perempuan yang lulus dari pendidikan Bidan yang diakui pemerintah dan organisasi profesi di wilayah Negara Republik Indonesia serta memiliki kompetensi dan kualifikasi untuk diregister, sertifikasi dan atau secara sah mendapat lisensi untuk menjalankan praktik kebidanan. 2.4.2 Tugas Bidan Bidan mempunyai tugas penting dalam konseling dan pendidikan kesehatan, tidak hanya kepada perempuan, tetapi juga kepada keluarga dan masyarakat. Kegiatan ini harus mencakup pendidikan antenatal dan persiapan menjadi orang tua serta dapat meluas pada kesehatan perempuan, kesehatan seksual atau kesehatan reproduksi dan asuhan anak. Menurut Ifat (2012) lingkup asuhan kebidanan terdiri dari : (1) Promosi kesehatan dan preventif; (2) Deteksi dini komplikasi pada ibu dan anak; dan (3) Melakukan tindakan kegawatdaruratan. Tugas penting bidan (1) Pendidikan
36
kesehatan dan konseling untuk ibu, keluarga dan masyarakat; (2) Pendidikan antenatal dan persiapan sebagai orangtua; (3) Memperluas arena dari kesehatan reproduksi perempuan, KB dan asuhan anak.
2.4.3 Pelayanan Kesehatan Ibu dan Anak (KIA)
Seluruh tugas yang menjadi tanggung jawab praktek profesi bidan dalam sistem pelayanan kesehatan yang bertujuan meningkatkan kesehatan ibu dan anak dalam rangka mewujudkan kesehatan dan masyarakat.( Febri,2012)
Pelayanan Kebidanan merupakan bagian integral dari system kesehatan dan berkaitan dengan segala sesuatu yang menyangkut pendidikan, praktek dan kode etik bidan dimana dalam memberikan pelayanannya meyakini bahwa kehamilan dan persalinan adalah suatu poses fisiologis normal dan bukan merupakan penyakit, walaupun pada beberapa kasus mungkin berkomplikasi sejak awal karena kondisi tertentu atau komplikasi biasa timbul kemudian. Fungsi kebidanan adalah untuk memastikan kesejahteraan ibu dan janin / bayinya, bermitra dengan perempuan, menghormati martabat dan memberdayakan segala potensi yang ada padanya (Mayasari,2012)
Upaya Kesehatan Ibu dan Anak adalah upaya di bidang kesehatan yang menyangkut pelayanan dan pemeliharaan ibu hamil, ibu bersalin, ibu menyusui, bayi dan anak balita serta anak prasekolah (Anonim₂,2012).
37
Menurut
Sudayasa (2012) terdapat standar minimal 9 (sembilan) tugas
pokok dan fungsi, seorang bidan, dalam pelayanan KIA yakni : (1) Melaksanakan asuhan kebidanan kepada ibu hamil (Ante Natal Care); (2) Melakukan asuhan persalinan
fisiologis
kepada
ibu
bersalin
(Post
Natal
Care);
(3)
Menyelenggarakan pelayanan terhadap bayi baru lahir (kunjungan neanatal); (4) Mengupayakan kerjasama kemitraan dengan dukun bersalin di wilayah kerja puskesmas; (5) Memberikan edukasi melalui penyuluhan kesehatan reproduksi dan kebidanan; (6) Melaksanakan pelayanan Keluarga Berencana (KB) kepada wanita usia subur (WUS); (7) Melakukan pelacakan dan pelayanan rujukan kepada ibu hamil risiko tinggi (bumil risti); (8) Mengupayakan diskusi audit maternal perinatal (AMP) bila ada kasus kematian ibu dan bayi; dan (9) Melaksanakan mekanisme pencatatan
dan
pelaporan
terpadu pelayanan
puskesmas.
Pelayanan KIA dilaksanakan dengan sistem Pemantauan Wilayah Setempat (PWS) KIA sebagai alat untuk pengelolaan kegiatan KIA serta alat untuk motivasi dan komunikasi kepada sektor lain yang terkait dan dipergunakan untuk pemantauan program KIA secara teknis maupun non teknis. Secara teknis menggunakan indikator yang terdiri dari (1) indikator akses; (2) indikator cakupan ibu hamil; (3) indikator cakupan persalinan oleh tenaga kesehatan; (3) indikator penjaringan dini faktor resiko oleh masyarakat; (4) indikator penjaringan faktor resiko oleh tenaga kesehatan; dan (5) indikator neonatal (Anonima₂, 2012).
38
Adapun secara non teknis menggunakan indikator (1) indikator pemerataan pelayanan KIA yaitu indikator akses (jangkauan) dalam pemantauan secara teknis memodifikasinya menjadi indikator pemerataan pelayanan yang lebih dimengerti oleh para penguasa wilayah; dan (2) indikator efektivitas pelayanan KIA yaitu cakupan (coverage) dalam pemantauan secara teknis dengan memodifikasinya menjadi indikator efektivitas program yang lebih dimengerti oleh para penguasa wilayah (Anonima₂, 2012). 2.5 Penelitian- Penelitian Sebelumnya 2.5.1 Dampak Reward Terhadap Motivasi Berdasarkan beberapa hasil penelitian terdahulu yang telah dilakukan terhadap dampak reward terhadap motivasi adalah seperti tertuang dalam tabel berikut ini : Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu tentang Dampak Reward terhadap Motivasi N Peneliti Variabel o 1. Muljani, - Kompensasi Ninuk (2002) - Motivasi - Kinerja 2 Hartari, Esti - Komunikasi (2005) internal - Budaya organisasi - Reward - Motivasi kerja
3
Budianto, Anthelina (2007)
- Kompensasi - Motivasi - Kepuasan kerja
Temuan penting dan alat analisis yang digunakan Kompensasi dapat mempertahankan dan memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya variabel independen yang terdiri dari komunikasi internal, budaya organisasi, dan reward berdampak positif dan signifikan terhadap motivasi kerja. Dari hasil uji ekspektasi B atau Exp(B) diketahui bahwa kontribusi yang diberikan variabel komunikasi internal terhadap motivasi kerja paling besar dibandingkan variabel budaya organisasi dan reward Berdasarkan perhitungan disimpulkan bahwa kompensasi karyawan adalah tinggi,kepuasan kerja karyawan adalah sedang, dan motivasi karyawan adalah tinggi
39
4
Sulistyo, Eko - Kompensasi Budi (2007) - Motivasi bekerja
5
Suryanto, Tulus dan Diana Sari (2008)
6
Trisantana, - Kompensasi Rizki (2010) Finansial - Motivasi Kerja
7
Martina, Ida ( 2011)
- Reward - Motivasi Kerja
- Kompensasi langsung - Kompensasi tidak langsung - Motivasi kerja
Semua komponen mempunyai korelasi penting sedemikian sehingga mutu dari atribut di dalam Kompensasi/Ganti-Rugi keuangan langsung dan kompensasi/GantiRugi keuangan memdampaki motivasi karyawan. Studi ini juga menunjukkan bahwa prestasi karyawan adalah kontribusi yang terbesar ke arah motivasi. Tingkat reward terhadap motivasi kerja dosen dalam bidang pendidikan dan pengajaran mempunyai hubungan positif (reward memdampaki tingkat kinerja dosen) kompensasi finansial (komisi dan tunjangan) memiliki hubungan positif dan signifikan dengan motivasi kerja agen PT. Danareksa Sekuritas, dengan nilai muatan faktor sebesar 0,96 (96% kondisi motivasi kerja agen didampaki olehkondisi kompensasi finansialnya). Untuk peubah laten kompensasi, indikator kelayakan komisi yang diterima (X1) menempati posisi tertinggi dalam mengukur kompensasi dengan nilai muatan faktor sebesar 1,00 dan nilai Squared Multipled Correlations (SMC) sebesar 0,56. Indikator kelayakan komisi yang diterima (X1) juga merupakan indikator yang memiliki kontribusi terbesar dalam memdampaki tingkat motivasi kerja agen, dengan nilai dampak sebesar 0,96. Untuk peubah laten motivasi kerja indikator kenyamanan (Y1) menempati posisi tertinggi dalam mengukur motivasi kerja, dengan nilai muatan faktor sebesar 1,00 dan SMC sebesar 0,45. kompensasi finansial langsung dan kompensasi finansial tidak langsung memiliki dampak yang positif terhadap variabel terikat yaitu motivasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil uji hipotesis disimpulkan bahwa terdapat dampak yang cukup signifikan secara serentak dari variabel kompensasi finansial langsung (X1) dan kompensasi finansial tidak
40
8
Marnoningty - Prestasi as, Dessy - Pertumbuhan (2011) pribadi - Komisi - Bonus - Motivasi kerja
langsung (X2) terhadap motivasi kerja karyawan, sedangkan variabel yang paling dominan memdampaki motivasi kerja karyawan adalah variabel Kompensasi finansial langsung ( 1X ), yang ditunjukkan dengan nilai Koefisien Beta terbesar yaitu sebesar 0.456 keseluruhan variabel Pencapaian Prestasi(X1), Pertumbuhan Pribadi(X2), Gaji(X3), Komisi(X4), Bonus(X5) berdampak signifikan terhadap Motivasi Kerja Karyawan(Y) di PT. Summit Oto Finance Cabang Kediri dapat diterima. Berikutnya diketahui bahwa koefisien determinasi berganda (R2 ) atau R squared sebesar 0,804, berarti secara bersama-sama 80,4% perubahan variabel disebabkan Motivasi Kerja Karyawan (Y) oleh variabel Pencapaian Prestasi (X1), Pertumbuhan Pribadi (X2), Gaji (X3), Komisi (X4), Bonus (X5), dan sisanya yaitu 19,6% disebabkan oleh variabel lain yang tidak dianalisis dalam model ini. Sedangkan koefisien korelasi berganda (R) sebesar 0,897 menunjukkan adanya hubungan secara bersama-sama yang sangat kuat antara variabel Pencapaian Prestasi (X1), Pertumbuhan Pribadi (X2), Gaji (X3), Komisi (X4), Bonus (X5) sebagai variabel bebas dengan Motivasi Kerja Karyawan (Y) sebagai variabel terikat. Koefisien korelasi berganda berkisar antara 0,80 – 1,00 memberikan indikasi adannya hubungan sangat kuat antara kompensasi intrinsik dan ekstrinsik dengan motivasi kerja. Selanjutnya pengujian secara parsial, pada variabel Pencapaian Prestasi (X1) thitung 2,056 > ttabel 2,026, variabel Pertumbuhan Pribadi(X2) thitung 2,100>ttabel 2,026, variabel Gaji(X3) thitung 2,177>ttabel 2,026, variabel Komisi(X4) thitung 2,035>ttabel 2,026, variabel Bonus(X5) thitung 2,345>ttabel 2,026. Berdasarkan hasil perhitungan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa secara parsial variabel Pencapaian Prestasi(X1), Pertumbuhan
41
Pribadi(X2), Gaji(X3), Komisi(X4), Bonus(X5) berdampak signifikan terhadap Motivasi Kerja Karyawan(Y). Dari kelima variabel kompensasi intrinsik dan ekstrinsik tersebut, variabel bonus (X5) merupakan variabel yang paling berkontribusi dalam meningkatkan ataupun menurunkan motivasi kerja karyawan (Y) pada PT. Summit Oto Finance Kediri
2.5.2 Dampak Motivasi dan Kinerja
Berdasarkan beberapa hasil penelitian terdahulu, dampak motivasi terhadap kinerja adalah seperti tertuang dalam tabel berikut ini : Tabel 2.2 Dampak Motivasi terhadap Kinerja No 1.
2
Peneliti
Variabel
Wahyudin, - Diskusi Yusni verbal (2003) dalam review kertas kerja - Motivasi - Kinerja Narmodo, - motivate Hernowo - discipline and Wajdi, -performance Muhamma d Farid (2004)
Temuan penting dan alat analisis yang digunakan Diskusi verbal berhubungan dengan proses pemeriksaan telah meningkatkan motivasi dipihak yang direview dan dapat meningkatkan kinerja auditor
Analyze data used in this research is analysis linear regression Result of research of method of OLS obtained 1) coefficient of regression for the variable motivate equal to 0,426 and tcalculate equal to 3,567 > ttable = 2,026 with storey, level of significance of equal to probability (0,001) indicating that there are influence which significant and positive between variable motivate to performance of officer of Body of Officer of Area of Regency Wonogiri 2) Coefficient of Regression for variable of discipline equal to 0,498 and
42
tcalculate equal to 2,958 > ttable = 2,026 with storey, level of significance equal to probabilistic (0,005) indicating that there are influence which significant and positive between variable of discipline to performance of officer of Body of Officer of Area of Regency Wonogiri. 3) Assess Fcalculate equal to 24,120 > 3,23 with value of significant/ probability (0,000), hence can be said that all independent variable (motivate and the discipline) having an effect on at a time and significant influence variable of dependent of performance of officer of Body of Officer of Area of Regency Wonogiri. Assess R2 (coefficient determination) 0,566 that meaning to incline to come near one or 56,6% variable selected independent variable (motivate and the discipline) can explain variation of variable dependent (officer performance), while the rest 43,4% explained by variable is other dissimilar. Keyword: motivate, discipline, officer performance. 3
Fatimah, Anita (2007)
- Motivasi berprestasi - Kinerja
4
Ayuni, Qurrotul
- Motivasi - Kinerja
Motivasi berprestasi karyawan PT. Pos Indonesia Malang kategori tinggi sebanyak 7 orang (14%), 39 orang (78 %) dalam kategori sedang, dan sebanyak 4 orang (8%) dalam kategori rendah. Adversity quotient karyawan PT. Pos Indonesia Malang dalam kategori tinggi sebanyak 8 orang (16%), sebanyak 34 orang (32 %) dalam kategori sedang, dan sebanyak 8 orang (16%) dalam kategori rendah. Sedangkan kinerja karyawan PT. Pos Indonesia Malang dalam kategori tinggi sebanyak 3 orang (6%), sebanyak 39 orang (78 %) dalam kategori sedang, dan sebanyak 8 orang (16%) dalam kategori rendah. Terdapat hubungan positif antara motivasi berprestasi dengan kinerja (r = 0.586), Terdapat hubungan positif antara adversity quotient dengan kinerja (r = 0.620) dan terdapat hubungan positif antara motivasi berprestasi dan adversity quotient dengan kinerja (R = 0,739) dan Uji F = 28,343 (p = 0,000) Adanya dampak yang nyata dari motivasi terhadap peningkatan kinerja karyawan.
43
(2008) 5
Tunti, Maria Elerina Douk (2008)
Karyawan - Kepuasan kerja - Motivasi - Kinerja manajerial Pemda - Komitmen organisasi
6
- Motivasi Anggraini, intrinsik Sandra Sri - Kinerja (2008)
7
Marlingga, - Motivasi Lina kerja (2009) - Disiplin kerja - Kinerja Dwilita, - Motivasi Handriyan - Stres i (2009) - Rekan Kerja - Kinerja
8
9
YS Ardan, - Kinerja Yogi karyawan Sugiyanto - Pelayanan ( 2009) kesejahtera an - Motivasi
Kepuasan kerja dan motivasi terbukti memiliki dampak positif terhadap kinerja manajerial Pemda, sedangkan komitmen organisasi tidak terbukti berdampak terhadap kinerja manajerial Pemda. Sedangkan untuk dampak secara bersama-sama ditemukan bahwa kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan motivasi secara bersama-sama memdampaki kinerja manajerial Pemda.
Terdapat hubungan yang signifikan antara variabel peluang untuk maju dan kepuasan kerja dengan kinerja (p<0,05), sedangkan variabel prestasi, pengakuan orang lain, dan tanggung jawab tidak berhubungan signifikan dengan kinerja (p>0,05). Terdapat hubungan yang signifikan antara variabel keamanan dan keselamatan kerja, kondisi kerja dan prosedur kerja dengan kinerja (p<0,05), sedangkan variabel kompensasi, mutu supervisi teknis dan hubungan interpersonal tidak berhubungan secara signifikan dengan kinerja (p>0,05) Terdapat dampak yang positifdan signifikan antara motivasi dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan PT. Garuda Indonesia Branch Office Semarang. Faktor motivasi, faktor stres, dan faktor rekan kerja secara silmultan memdampaki kinerja para auditor, namun secara individu dari lima elemen motiovasi hanya kebutuhan penghargaan saja yang memdampaki peningkatan kinerja. Faktor stres juga memdampaki kinerja para auditor, sedangkan rekan kerja tidak berdampak terhadap peningkatan kinerja para auditor. Program Pelayanan Karyawan dan Motivasi secara sendiri-sendiri berdampak signifikan terhadap Kinerja Karyawan PT. Pastika Jadi Sentosa, begitu juga Program Pelayanan Karyawan dan Motivasi secara bersama-sama berdampak signifikan terhadap Kinerja Karyawan PT. Pastika Jadi Sentosa. Besarnya dampak Pelayanan Karyawan dan Motivasi
44
10
Samidan, Arya Pinandita (2010)
- Motivasi - Kinerja karyawan
11
Fenicia, C ( 2011) Kepemimpi nan - Motivasi - Kepuasan kerja - Kinerja
secara bersama-sama terhadap Kinerja Karyawan PT. Pastika Jadi Sentosa 58,5 %, sisanya oleh variabel lain yang tidak diteliti Proses identifikasi dampak motivasi hirarki terhadap kinerja ini menggunakan analisis regresi linier berganda dengan metode Backward Elimination. Dengan menggunakan metode ini didapat besarnya dampak variabel Physiological Needs, Safety and Security Needs, Social Needs, Esteem Needs dan Self Actualization secara gabungan atau bersamasama terhadap rata-rata kinerja karyawan Dinas Bina Marga dan Pengairan Kabupaten Subang sebesar 81.6%. Sisanya didampaki oleh variabel-variabel lain dan variabel independen tersebut secara gabungan berdampak secara positif dan signifikan terhadap rata-rata kinerja, sedangkan secara parsial, dalam penelitian ini variabel Physiological Needs, Social Needs dan Self Actualization yang berdampak cukup dan kuat juga signifikan terhadap variabel rata-rata kinerja karyawan Dinas Bina Marga dan Pengairan Kabupaten Subang kepemimpinan, motivasi, dan kepuasan kerja saling berkaitan dalam memdampaki tingkat kinerja karyawan di PT. Megah Karya
2.5.3 Dampak Reward terhadap Kinerja
Berdasarkan beberapa hasil penelitian terdahulu, dampak reward terhadap kinerja adalah seperti tertuang dalam tabel berikut ini.
45
Tabel 2.3 Dampak Reward dan Motivasi terhadap Kinerja N Peneliti o 1. Ilham , Nur (2007)
2
3
4
5
Temuan penting dan alat analisis yang digunakan - Keadilan Keadilan berdampak signifikan dan positif -Kompensasi terhadap Kompensasi (probabilitas kausalnya - Kebijakan 0,078 ≤ 0,10), Kebijakan berdampak signifikan - Hukum dan positif terhadap Kompensasi (probabilitas - Serikat kausalnya 0,027≤ 0,10), Faktor Hukum tidak pekerja berdampak signifikan dan positif terhadap - Motivasi Kompensasi (probabilitas kausalnya 0,258 ≥ - Kinerja 0,10), Serikat Pekerja berdampak signifikan dan positif terhadap Kompensasi (probabilitas kausalnya 0≤, 0802,1 0), Kompensasi berdampak signifikan dan positif terhadap Motivasi (probabilitas sebesar 0,000 £ 0,10), Motivasi berdampak signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan (probabilitas kausalnya 0,029 ≤ 0,10), Kompensasi tidak berdampak signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan (probabilitas kausalnya 0,619 ≥ 0,10). Firstcha , - Sistem Interaksi antara Total Quality Management dan Noviyanti pengukuran Sistem Pengukuran Kinerja terhadap kinerja (2010) kinerja manajerial tidak terbukti kebenarannya, - Sistem interaksi antara Total Quality Management dan Reward Sistem Penghargaan terhadap kinerja - Total Quality manajerial terbukti kebenarannya Management - Kinerja Haryono - Karakteristik Karakteristik pekerjaan berdampak positif dan (2009) signifikan terhadap motivasi kerja; pekerjaan - Kompensasi Kompensasi berdampak positif dan signifikan terhadap motivasi kerja; Karakteristik - Kinerja pekerjaan berdampak positif dan signifikan Pegawai terhadap kinerja; Motivasi berdampak positif - Motivasi dan signifikan terhadap kinerja; Kompensasi berdampak positih terhadap kinerja karyawan dengan motivasi sebagai variabel intervening Warsidi - Kompensasi Kompensasi berdampak positif dan signifikan (2004) terhadap kinerja guru; Kepuasan kerja - Kepuasan berdampak positif dan signifikan terhadap Kerja kinerja guru. - Kinerja Yuresta,
Variabel
- Motivasi
motivasi, stres, reward dan rekan kerja
46
6
Desi (2011)
- Stress - Reward - Kinerja
Lingga, Osland Herijon (2011)
- Reward - Kualitas SDM -Budaya Organisasi - Komitmen - Kinerja
masing-masing berdampak terhadap kinerja auditor. Dari keempat variabel yang memdampaki kinerja hanya variabel stres yang memdampaki kinerja secara negatif, artinya ketika tingkat stres auditor meningkat maka kinerja auditor tersebut akan menurun. Diantara keempat variabel yang memdampaki kinerja variabel motivasi merupakan variabel yang paling dominan dalam memdampaki kinerja. Secara parsial Kualitas SDM, Budaya Organisasi, Komitmen Organisasi dan Reward berdampak signifikan terhadap kinerja. Secara simultan Kualitas Sumber Daya Manusia, Budaya Organisasi, dan Komitmen Organisasi dan Reward berdampak secara signifikan terhadap Kinerja. Reward tidak memdampaki hubungan antara Kualitas SDM, Budaya Organisasi, dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja dan Reward bukan variabel moderating tetapi sebagai variabel bebas
