BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN RANCANGAN HIPOTESIS
2.1
Kajian Pustaka Kajian pustaka merupakan daftar referensi dari semua jenis referensi seperti buku, jurnal, artikel, disertasi, tesis, skripsi, hand outs, laboratory manuals, dan karya ilmiah lainnya yang dikutip di dalam penulisan proposal. Beberapa pustaka yang terkait (Review of related literatur). Sesuai dengan arti tersebut, suatu tinjauan pustaka berfungsi sebagai peninjauan kembali (review) pustaka (Laporan penelitian, dan sebagainya) tentang masalah yang berkaitan, tidak selalu harus tepat indentik dengan bidang permasalahan yang dihadapi tetapi termasuk pula yang seiring dan berkaitan (collateral) Dalam penelitian ini menggunakan teknik Path Analysis untuk memecahkan masalah-masalah yang ada pada perusahaann. Variabel yang berkaitan ialah Rotasi Jabatan, Motivasi, dan Kinerja Karyawan
8
9
2.1.1
Rotasi Jabatan
2.1.1.1 Pengertian Rotasi Jabatan Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan pembahasannya pada pengaturan peranan manusia yang ada dalam suatu organisasi. Pengaturan tersebut menurut Hasibuan (2003:10) meliputi masalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengendalian,
pengadaan,
pengembangan,
kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian karyawan. Sedangkan
pengertian
MSDM
menurut
Mathis,
Jackson(2006,
p3)
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah sebuah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa MSDM adalah bagaimana cara untuk dapat mengolah SDM agar dapat mencapai tujuantujuan dari suatu organisasi. Salah satu bentuk pengolah SDM ialah dengan adanya rotasi jabatan. Rotasi Jabatan merupakan bagian dari salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia yaitu fungsi pengembangan. Rotasi Jabatan pada umumnya meliputi kegiatan mencari, menempatkan dan mendayagunakan sumber daya manusia yang ada pada suatu perusahaan secara efektif dan
10
efisien. Pelaksanaan Rotasi Jabatan yang baik selain berguna bagi karyawan itu sendiri, juga berguna bagi perusahaan dalam mencapai tujuannya. Rotasi jabatan sendiri memiliki beberapa arti, maka penulis akan mengemukakan beberapa arti dari rotasi jabatan menurut beberapa ahli: 1. Hasibuan (2003:104) mengemukakan bahwa “Rotasi Jabatan adalah perubahan tempat atau jabatan karyawan tetapi masih pada rangking yang sama di dalam organisasi itu, istilah-istilah yang sama dengan Rotasi Jabatan adalah mutasi, pemindahan dan transfer”. 2. Sastrohadiwiryo
dalam
skripsi
Neni
Kurniati
(2008:9)
mengemukakan bahwa “Rotasi Jabatan adalah kegiatan ketenagakerjaan yang berhubungan dengan proses pemindahan fungsi, tanggung jawab dan status ketenagakerjaan tenaga kerja ke situasi tertentu dengan tujuan agar tenaga kerja yang bersangkutan memperoleh kepuasan kerja yang mendalam dan dapat memberikan prestasi kerja yang semaksimal mungkin kepada perusahaan”. 3. Hariandja (2006:157) mengemukakan bahwa “Rotasi Jabatan adalah proses perpindahan posisi dalam pekerjaan secara horinzontal dengan tujuan mengatasi kejenuhan dalam bekerja, dan meningkatkan pengetahuan, serta keahlian karyawan”.
11
4. Robins (2006:649) mengemukakan bahwa “Rotasi Jabatan adalah perubahan periodik karyawan dari satu tugas ke tugas yang lain dengan tujuan untuk mengurangi kebosanan dan meningkatkan motivasi lewat penganekaragaman kegiatan karyawan”.
Dari beberapa pendapat yang dikemukakan oleh para ahli di atas, terdapat kesamaan mengenai pengertian Rotasi Jabatan yaitu: Rotasi Jabatan merupakan suatu perubahan jabatan karyawan, proses perpindahaan dilakukan pada secara horizontal atau pada rangking yang sama, dan untuk mengurangi kejenuhan. Maka penulis menyimpulkan bahwa Rotasi Jabatan ialah suatu proses perpindahan pekerjaan yang bersifat horizontal di mana jenis serta tanggung jawab yang ditanggung oleh karyawan akan berbeda. Hal ini dilakukan dalam periodic tertentu demi mengurangi tingkat kejenuhan pekerjaan serta menambah pengalaman kerja karyawan.
2.1.1.2 Prinsip dan Tujuan Rotasi Jabatan Prinsip Rotasi Jabatan menurut Hasibuan (2003:102) adalah “merotasikan karyawan kepada posisi yang tepat dan pekerjaan yang sesuai, agar semangat dan produktivitas kerjanya meningkat”. Tujuan dari pelaksanaan Rotasi Jabatan ini pada intinya adalah untuk menciptakan atau meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam suatu organisasi,
12
sebagaimana yang dikemukakan oleh Wahyudi (2002:167) berikut ini, “memperhatikan pengertian dari rotasi jabatan, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa tujuan secara umum dilaksanakannya program ini adalah untuk menciptakan atau meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam organisasi”. Sedangkan tujuan khusus dari pelaksanaan Rotasi Jabatan menurut Wahyudi (2002:167) adalah sebagai berikut : 1. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan jabatan yang ada dalam organisasi, sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi ketenagakerjaan yang stabil (personal stability). 2. Membuka kesempatan untuk pengembangan karir. Tujuan ini dimaksudkan untuk mendorong atau merangsang tenaga kerja agar berupaya menjangkau karir yang lebih tinggi, yang berarti pula bahwa mereka akan berusaha mencurahkan kemampuannya yang ditopang oleh semangat kerja yang tinggi. 3. Memperluas dan menambah pengetahuan. Memperluas wawasan dan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu mendapat perhatian dalam satu organisasi. Dengan demikian tenaga kerja yang ada, wawasan dan pengetahuannya tidak terbatas atau terpaku hanya pada satu bidang tertentu saja. Dengan rotasi jabatan berarti terbuka kesempatan bagi tenaga
13
kerja untuk memperluas wawasan dan pengetahuannya dalam organisasi yang bersangkutan. 4. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan. Apabila seorang tenaga kerja terus menerus dari tahun ke tahun memegang jabatan yang sama, maka akan menimbulkan kebosanan dan kejenuhan yang akibatnya sangat berbahaya. Kebosanan dan kejenuhan akan menimbulkan tenaga kerja yang bersangkutan terjebak pada rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat kerjanya. Untuk itu perlu terus diupayakan adanya penyegaran-penyegaran. 5. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja. Suatu rotasi jabatan dapat dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai penghargaan kepada tenaga kerja yang berprestasi. 6. Membuka
kesempatan
terjadinya
persaingan
dalam
meningkatkan prestasi kerja. 7. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran. Apabila seorang tenaga kerja melakukan pelanggaran atau tidak mampu memperlihatkan prestasi yang baik, rotasi jabatan dapat dijadikan alat untuk menghukum. Hasibuan (2003:102) berpendapat bahwa tujuan dari Rotasi Jabatan adalah sebagai berikut :
14
1. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan. 2. Menciptakan
keseimbangan
antara
tenaga
kerja
dengan
komposisi pekerjaan atau jabatan. 3. Memperluas atau menambah pengetahuan karyawan. 4. Menghilangkan rasa jenuh atau bosan karyawan terhadap pekerjaannya. 5. Memberikan
perangsang
agar
karyawan
mau
berupaya
meningkatkan karier yang lebih tinggi. 6. Untuk pelaksanaan sanksi atau hukuman atas pelanggaranpelanggaran yang dilakukan karyawan. 7. Untuk
memberikan
pengakuan
atau
imbalan
terhadap
prestasinya. 8. Sebagai alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui persaingan terbuka. Berdasarkan penjelasan di atas, ada beberapa kesamaan perihal tujuan dari adanya Rotasi Jabatan seperti: jenjang karir, keseimbangan tenaga kerja, menambah pengalaman, mengurangi kejenuhan, imbalan, dan merupakan sanksi terhadap pelanggaran. Maka penulis menyimpulkan bahwa tujuan dari diadakannya Rotasi Jabatan adalah untuk memberikan pengalaman dan pengetahuan kerja baru bagi karyawan, sehingga menimbulkan semangat kerja baru dan meningkatkan prestasi kerja karyawan yang bersangkutan dan juga
15
sebagai salah satu upaya menghindarkan karyawan dari rasa jenuh dalam bekerja.
2.1.1.3 Dasar-Dasar Rotasi Jabatan
Hendakanya
dalam
pelaksanaan
Rotasi
Jabatan,
organisasi
menetapkan terlebih dahulu suatu dasar pertimbangan yang dapat dijadikan pedoman untuk memilih karyawan yang akan dirotasikan. Hasibuan (2003:102) membagi dasar Rotasi Jabatan menjadi tiga landasan pelaksanaan, antara lain : 1. Merit System, yaitu perpindahan jabatan yang didasarkan atas landasan yang bersifat ilmiah, objektif dan hasil prestasi kerjanya. Sistem ini termasuk dasar Rotasi Jabatan yang baik karena dapat meningkatkan semangat dan disiplin karyawan sehingga produktivitasnya meningkat. 2. Seniority System, yaitu perpindahan jabatan yang didasarkan atas landasan masa kerja, usia dan pengalaman kerja dari jabatan yang bersangakutan. Sistem ini tidak objektif karena kecakapan orang yang dipindahkan didasarkan pada senioritas dan belum tentu mampu memangku jabatan yang baru. 3. Spoil System, yaitu perpindahan jabatan yang didasarkan atas landasan kekeluargaan, sistem ini kurang baik karena didasarkan atas pertimbangan suka atau tidak suka.
16
Sedangkan menurut Sastrohadiwiryo dalam skripsi Neni Kurniati (2008:12) dasar pelaksanaan Rotasi Jabatan yaitu : 1. Rotasi Jabatan didasarkan atas kebijakan dan peraturan manajer, yang berarti bahwa pelaksanaan rotasi didasarkan atas perencanaan perusahaan menurut kebijakan dan peraturan yang telah ditetapkan dan dituangkan dalam pedoman yang berlaku. 2. Rotasi Jabatan didasarkan atas prinsip The Right Man on The Right Job, yang artinya rotasi jabatan dilakukan untuk menempatkan karyawan pada posisi yang tepat. 3. Rotasi Jabatan sebagai tindakan untuk meningkatkan moral kerja. 4. Rotasi Jabatan sebagai media kompetisi yang rasional, artinya pelaksanaan rotasi jabatan berdasarkan kompetisi yang rasional berupa penilaian prestasi kerja. 5. Rotasi Jabatan sebagai langkah untuk promosi jabatan bagi karyawan. 6. Rotasi Jabatan dilakukan untuk mengurangi labour turn over. 7. Pelaksanaan Rotasi Jabatan harus terkoordinasi
2.1.1.4 Cara-Cara Rotasi Jabatan Dalam menjalankan Rotasi Jabatan, organisasi harus mengetahui caracara bagaimana menjalankan sistem Rotasi Jabatan. Agar Rotasi Jabatan memberikan dampak positif untuk organisasi bukan dampak yang akan
17
merugikan lembaga/organisasi tersebut. Seperti yang dikemukakan oleh Hasibuan (2003:103), terdapat dua cara pelaksanaan Rotasi Jabatan yang dilakukan dalam organisasi, antara lain : 1. Cara tidak ilmiah, yang dilakukan dengan : a. Tidak didasarkan kepada norma atau standar kriteria tertentu. b. Berorientasi semata-mata kepada masa kerja dan ijazah, bukan atas prestasi atau faktor-faktor riil. c. Berorientasi kepada banyaknya anggaran yang tersedia, bukan atas kebutuhan riil karyawan. d. Berdasarkan spoil system. 2. Cara ilmiah, dilakukan dengan : a. Berdasarkan norma atau standar kriteria tertentu, seperti analisis pekerjaan. b. Berorientasi pada kebutuhan yang riil/nyata. c. Berorientasi pada formasi riil kepegawaian. d. Berorientasi kepada tujuan yang beraneka ragam. e.Berdasarkan
objektivitas
yang
dapat
dipertanggung
jawabkan. Berdasarkan pendapat ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa pelaksanaan Rotasi Jabatan dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu cara tidak ilmiah yang didasarkan secara subyektif, karena didasarkan pada kriteria
18
tertentu seperti berorientasi kepada masa kerja. Sedangakan Rotasi Jabatan yang dilakukan dengan cara ilmiah dilakukan dengan objektif karena didasarkan pada standar tertentu, dan berorientasi pada kebutuhan karyawan yang nyata.
2.1.1.5 Sebab dan Alasan Rotasi Jabatan Sebab-sebab
pelaksanaan
Rotasi
Jabatan
menurut
Hasibuan
(2003:104) antara lain sebagai berikut : 1. Permintaan sendiri Rotasi atas permintaan sendiri adalah rotasi yang dilakukan atas keinginan sendiri dari karyawan yang bersangkutan dan dengan mendapat persetujuan pimpinan organisasi yang bersangkutan. Rotasi permintaan sendiri ini pada umumnya hanya kepada jabatan yang peringkatnya sama baiknya, artinya kekuasaan dan tanggung jawab maupun besarnya balas jasa tetap sama. Cara karyawan itu mengajukan permohonan dengan mengemukakan alasanalasan kepada pimpinan organisasi yang bersangkutan .
Adapun alasan-alasan tersebut dikarenakan : a. Kesehatan, fisik dan mental karyawan bisa kurang mendukung untuk melaksanakan pekerjaan, misalnya
19
karyawan
yang
minta
dirotasikan
dari
dinas
luar/lapangan kedinas kantor/dalam b. Keluarga, kepentingan
karyawan akan hubungan
keluarganya yang memaksanya untuk bertugas satu daerah dengan keluarganya, misalnya harus merawat orang tua yang sudah lanjut usia c. Kerjasama, hubungan kerja dengan karyawan lain maupun
dengan
atasannya
dapat
mempengaruhi
prestasi kerja sehingga diperlukan suatu penyesuaian ataupun perubahan posisi kerja, misalnya seorang karyawan yang tidak dapat bekerja sama dengan karyawan lainnya karena terjadi pertengkaran atau perkelahian 2.
Alih Tugas Produktif (ATP) Alih Tugas Produktif (ATP) adalah rotasi karena kehendak pimpinan dengan kejabatan
perusahaan menempatkan atau
untuk
meningkatkan
karyawan
pekerjaan
yang
yang
produksi
bersangkutan
sesuai
dengan
kecakapannya. Alih tugas produktif ini didasarkan pada hasil penilaian prestasi kerja karyawan yang berprestasi baik di promosikan, sedangkan karyawan yang tidak berprestasidan tidak disiplin didemosikan. Alasan lain alih
20
tugas produktif (production transfer) didasarkan kepada kecakapan, kemampuan, sikap dan disiplin karyawan. Hal senada juga dikatakan oleh Syadam (2005:545) bahwa Rotasi Jabatan dapat dilaksanakan atas keinginan perusahaan, maupun keinginan karyawan. 1. Rotasi Jabatan atas keinginan perusahaan dilakukan atas pertimbangan sebagai berikut : •
Usaha
perusahaan
untuk
menghilangkan
kejenuhan
karyawan •
Kemampuan yang dimiliki karyawan kurang serasi dengan kualifikasi yang dituntut perusahaan
•
Lingkungan
pekerjaan
yang
kurang
mendukung
pelaksanaan pekerjaan •
Sistem dan prosedur kerja yang berubah
•
Diri karyawan yang sudah mengalami perubahan
•
Sebagai sanksi bagi karyawan yang bersangkutan
2. Sedangkan Rotasi Jabatan atas keinginan karyawan disebabkan karena : •
Alasan pribadi dan keluarga
•
Kesehatan
•
Lingkungan kerja yang kurang cocok
21
•
Hubungan kerja yang kurang harmonis
•
Beban tugas yang dirasa terlalu berat
•
Tingkat pendidikan yang berubah
Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa, alasan pelaksanaan Rotasi Jabatan dapat disebabkan atas keinginan perusahaan dan atas keinginan karyawan. Rotasi Jabatan atas keinginan perusahaan dilakukan dengan pertimbangan untuk menghilangkan kejenuhan karyawan, baik itu dalam pekerjaan maupun dalam lingkungan tempat ia bekerja. Sedangkan Rotasi Jabatan atas keinginan karyawan biasanya disebabkan karena alasan keluarga, kesehatan, maupun alasan pribadi. Misalnya karyawan tersebut merasa kurang cocok pada posisi jabatan yang semula, sehingga ia tidak dapat bekerjasama dengan rekan kerjanya.
2.1.1.6 Ruang Lingkup Rotasi Jabatan Ruang lingkup Rotasi Jabatan menurut Wahyudi (2002:179) dikenal juga dengan istilah antara lain : 1. Mutasi Tempat (Tour of Area), merupakan pemindahan seorang tenaga kerja dari satu tempat/daerah kerja ke tempat/daerah
kerja
yang
lain
tetapi
masih
jabatan/posisi/pekerjaan yang tingkat atau levelnya sama.
dalam
22
2. Mutasi Jabatan (Tour of Duty), merupakan pemindahan seorang tenaga kerja dari suatu jabatan ke jabatan lain pada tingkat/level yang sama dan dalam lokasi yang sama pula. 3. Rehabilitasi, merupakan suatu kebijaksanaan organisasi untuk menempatkan kembali seorang tenaga kerja pada posisi/jabatan/pekerjaannya yang terdahulu, setelah tenaga kerja yang bersangkutan menyelesaikan suatu tugas tertentu.
2.1.1.7 Pengukuran Rotasi Jabatan Pengukuran rotasi berdasarkan tingkat kebutuhan pegawai dalam organisasi. Pegawai hendaknya mengetahui dasar perpindahan posisi dalam bekerja, karena jangan sampai Rotasi Jabatan akan membuat pegawai tidak nyaman dan akan menimbulkan masalah-masalah dalam bekerja. Menurut Bambang Wahyudi (2002:109) “rotasi jabatan merupakan suatu mutasi personal yang dilakukan secara horizontal tanpa menimbulkan perubahan dalam hal gaji ataupun pangkat atau golongan dengan tujuan untuk menambah
pengetahuan
dan
pengalaman
serta
untuk
menghindari
kejenuhan.” Selain itu, dimensi yang menjadi operasional dalam Rotasi Jabatan ada 5, yaitu : 1. Pengalaman 2. Pengetahuan 3. Kebutuhan
23
4. Prestasi kerja, dan 5. Tanggung jawab Pengalaman dapat dijadikan tolak ukur dilakukannya Rotasi Jabatan, karena pengalaman pegawai akan mempengaruhi dengan hasil kerja karyawan. Apabila pegawai tidak memiliki pengalaman, maka pegawai tersebut akan diragukan kemempuannya ketika diberikan pekerjaan yang baru. Tolak ukur lain untuk dilakukan Rotasi Jabatan yaitu dengan melihat pengetahuan pegawai. Semakin rendahnya pengetahuan pegawai akan membuat perusahaan atau organisasi mencarikan cara untuk mengatasi hal tersebut, salah satu cara ialah dengan rotasi jabatan. Rotasi Jabatan berdasarkan tingkat kebutuhan pegawai dikarenakan untuk menutupi kekosongan jabatan yang tiba-tiba pegawai mengundurkan diri, maka organisasi berhak untuk merotasi pegawainya Hal ini diperkuat dengan pendapat Marihot Tua Effendi (2005:159) bahwa “ . . . adanya kemungkinan pengalihan pegawai dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang sama adalah untuk memenuhi kekurangan tenaga kerja”. Jadi secara tidak langsung Rotasi Jabatan berdasarkan kondisi kerja di organisasi. Prestasi kerja merupakan salah satu poin utama layak tidaknya Rotasi Jabatan. Apabila pegawai memiliki prestasi kerja yang kurang baik, maka pegawai tersebut akan diragukan oleh organisasi untuk melakukan pekerjaan. Sehingga pegawai tersebut akan ditempatkan sesuai posisi yang tepat sesuai dengan pegawai tersebut.
24
Tanggung jawab juga merupakan salah satu point utama layak tidaknya rotasi dilakukan. (Winardi,2004: 138). Hal ini dikarenakan apabila pegawai tidak mempunyai rasa tanggung jawab yang baik, maka pegawai tersebut akan diragukan kemampuannya ketika menduduki jabatannya yang baru Sedangkan menurut Ortega,Jaime dalam tesis A. Tolkah Mansur (2009) yang berjudul “Analisa Pengaruh Budaya Organisasi dan Rotasi Pekerjaan Terhadap Motivasi Kerja Untuk Meningkatkan Kinerja Pegawai Ditjen Pajak” Menjelaskan bahwa dalam Rotasi Jabatan terdapat beberapa faktor yang dapat digunakan dalam mengukur variable tersebut, yaitu: •
Kemampuan Karyawan Menurut Schermerhorn, Hunt & Osborn (2009) kemampuan didefinisikan sebagai “Ability is the capacity to perform the various task needed for a given job”. Berarti kemampuan merupakan kapasitas seseorang di dalam mengerjakan berbagai macam tugas dalam pekerjaannya. Sedangkan
menurut
Hasibuan
(2003:94),
kemampuan
karyawan ialah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta
25
waktu. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kemampuan yang dimaksud adalah kemampuan para pegawai itu sendiri khususnya untuk mengerjakan berbagai tugas sesuai dengan kewajibannya. •
Pengetahuan Karyawan Menurut Schermerhorn, Hunt & Osborn (2009) pengetahuan (knowledge) adalah suatu jenis kemampuan yang dimiliki karyawan yang didapatkan dari proses belajar serta bisa juga dari
pengalaman.
Dimana
setiap
karyawan
memiliki
pengetahuan yang berbeda, begitu juga pekerjaan yang dilaksanakan membutuhkan pengetahuan yang berbeda pula, sehingga karyawan berusaha untuk mempertemukan pengetahuan
yang dimiliki dengan tuntutan kebutuhan
pekerjaan tersebut. •
Kejenuhan Karyawan Menurut Herbert Freudenberger(dalam Sutjipto (2005:2-4) ”Kejenuhan
kerja
(burn-out)
merupakan
suatu
bentuk
kelelahan yang disebabkan karena seseorang bekerja terlalu intens, berdedikasi dan berkomitmen, bekerja terlalu banyak dan terlalu lama, serta memandang kebutuhan dan keinginan mereka sebagai hal yang kedua”. Karyawan yang mengalami
26
kejenuhan kerja akan merasakan energi dan minat yang berkurang terhadap pekerjaan mereka. Mereka pun merasakan kecemasan emosional, apatis, depresi, terganggu dan bosan serta selalu merasakan kegagalan di setiap aspek terhadap lingkungan pekerjaan, rekan kerja dan bereaksi negative terhadap masukan dari orang lain
2.1.2
Motivasi
2.1.2.1 Pengertian Motivasi Kata Motivasi berasal dari kata dasar yaitu motif, di mana kata motif seringkali diartikan dengan istilah suatu dorongan yang mana dorongan tersebut merupakan aktivitas atau keinginan seseorang untuk melakukan gerakkan jiwa dan jasmani untuk berbuat suatu hal. Motivasi merupakan salah satu faktor pendorong yang ada di dalam diri manusia baik yang bersumber dari internal maupun eksternal untuk tergerak melakukan apapun baik yang sudah pernah dilakukannya maupun yang belum pernah dilakukannya. Motivasi merupakan faktor penentu seseorang untuk bertindak dan faktor yang dapat mengubah tindakan orang tersebut.
27
Berikut ini penulis akan mengemukakan beberapa pengertian Motivasi menurut beberapa ahli yang dikutip oleh Hasibuan (2010) dalam buku Organisasi dan Motivasi: Dasar Peningkatan Produktivitas, yaitu: 1. Teori Motivasi Frederick Winslow Taylor Teori motivasi yang dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor disebut juga dengan teori motivasi klasik. Teori ini memandang bahwa masing-masing karyawan mau bekerja dengan giat dan semangat untuk dapat memenuhi kebutuhan fisik atau biologis. Kebutuhan fisik diperoleh dalam bentuk uang atau gaji dan barang-barang yang dapat mencukupi kebutuhan karyawan tersebut. 2. Teori Motivasi Abraham Maslow Teori yang dikembangkan oleh Abraham Maslow sering disebut juga dengan Maslow’s Needs Hierarchy Theory atau teori kebutuhan maslow. Teori ini berpendapat bahwa masingmasing karyawan dapat bekerja dengan giat karena adanya dorongan untuk memenuhi bermacam-macam kebutuhan dan sifat dari kebutuhan tersebut ialah berjenjang. Kebutuhan berjenjang yang di maksud ialah munculnya kebutuhankebutuhan baru setelah kebutuhan pertama terpenuhi, saat kebutuhan pertama dari seorang karyawan terpenuhi maka
28
secara otomatis akan muncul kebutuhan kedua di mana kebutuhan kedua tersebut akan langsung menjadi prioritas atau utama, setelah kebutuhan kedua terpenuhi maka akan muncul kebutuhan ketiga dan seterusnya sampai kebutuhan yang kelima. Menurut Hasibuan (2005) terdapat lima jenjang kebutuhan yang umumnya dimiliki oleh seorang pekerja, yaitu; Physiological needs (Kebutuhan fisik) Kebutuhan yang diperlukan seseorang untuk dapat bertahan hidup, kebutuhan tersebut meliputi makan, minum, dan sebagainya. Kebutuhan akan hidup ini yang mendorong seseorang untuk bekerja lebih keras dan giat. Safety and security needs (Kebutuhan akan rasa aman) Kebutuhan ini meliputi keamanan dan keselamatan seorang karyawan dalam bekerja. Social needs (Kebutuhan social) Kebutuhan ini meliputi pembauran seorang individu dalam kelompok social atau keterlibatan individu tersebut dalam bekerja sehingga tercipta interaksi antar karyawan. Manusia pada hakekatnya adalah mahluk
29
sosial sehingga mereka memiliki kebutuhan sosial seperti: •
Kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain
•
Kebutuhan akan perasaan dihormati
•
Kebutuhan untuk berprestasi
•
Kebutuhan untuk ikut serta dalam kelompok
Esteem needs (Kebutuhan akan penghargaan) Kebutuhan ini meliputi penghargaan yang diterima oleh karyawan tersebut (prestige) serta adanya pengakuan di mata orang lain, semakin tinggi jabatan orang tersebut di dalam organisasi maka secara otomatis penghargaan atau prestige yang diterima pun akan semakin besar. Self actualization needs (Kebutuhan aktualisasi diri) Setiap manusia ingin mengembangkan kapasitas mental dan
kapasitas
kerjanya
melalui
pengembangan
pribadinya. Oleh sebab itu pada tingkat ini karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat lebih baik lagi.
30
3. Teori motivasi Frederick Herzberg Frederick Herzberg ialah seorang ahli psikologis klinis dan dianggap sebagai salah satu pemikir besar dalam bidang manajemen
dan
teori
motivasi.
Frederick
Herzberg
mengemukakan teori motivasi berdasar teori dua faktor yaitu faktor Hygiene dan Motivasion. Frederick membagi teori kebutuhan maslow menjadi dua bagian yaitu kebutuhan tingkat rendah (fisik, rasa aman, dan sosial) dan kebutuhan tingkat tinggi (prestige dan aktualisasi diri) serta mengemukakan bahwa cara terbaik untuk memotivasi karyawan ialah dengan memberikan kebutuhan tingkat tinggi. Hygiene Factor Kebutuhan akan kesehatan atau pemeliharaan. Faktor pemeliharaan berkaitan dengan hakekat manusia yang ingin memperoleh ketentraman dan kesehatan jasmani. Motivasion Factor Faktor-faktor yang dapat memuaskan dan mendorong manusia untuk bekerja lebih baik, hal ini terdiri dari: •
Keberhasilan pelaksanaan
•
Pengakuan
•
Pekerjaan itu sendiri
31
•
Tanggung jawab, dan
•
Pengembangan
Menurut Herzberg yang dikutip oleh hasibuan (2005), terdapat tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memberi motivasi pada karyawan seperti: Hal-hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang yang mencakup perasaan berprestasi, bertanggung
jawab,
kemajuan,
dapat
menikmati
pekerjaan itu sendiri dan adanya pengakuan atas semua itu. Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah faktorfaktor yang bersifat tidak penting dalam pekerjaan, peraturan pekerjaan, dan lain-lain. Hal ini dikarenakan faktor tersebut akan berakibat buruk pada karyawan itu sendiri, sehingga sering kali karyawan akan merasa terbebani dengan adanya faktor-faktor tersebut. Karyawan akan kecewa bila peluang untuk berprestasi terbatas dikarenakan mereka tidak mungkin memiliki jenjang karir yang lebih baik dari sebelumnya.
32
4. Teori motivasi Mc Clelland Sebuah organisasi haruslah memiliki struktur dan sistem motivasi
agar
para
karyawan
tetap
konsisten
dalam
menjalankan tugas dan tanggung jawab yang harus dilakukan. Dalam
menjaga
konsisten
tersebut,
manager
dapat
menggunakan motivasi internal positif maupun negative. Motivasi internal positif seperti penghargaan kepada karyawan yang berprestasi, sedangkan motivasi negative yaitu pemberian sanksi kepada karyawan yang melakukan kesalahan. Mc Clelland berpendapat bahwa terdapat 3 hal yang melatar belakangi motivasi seseorang, yaitu: •
The Need for Achievement (n-ach) Kebutuhan akan prestasi adalah kebutuhan seseorang untuk memiliki pencapaian signifikan, menguasai berbagai keahlian, atau memiliki standar yang tinggi. Orang yang memiliki n-ach tinggi biasanya selalu ingin menghadapi tantangan baru dan mencari tingkat kebebasan yang tinggi.
•
The Need for Authority and Power (n-pow)
33
Kebutuhan ini didasari oleh keinginan seseorang untuk mengatur atau memimpin orang lain. Menurut Mc Clelland, ada dua jenis kebutuhan akan kekuasaan, yaitu pribadi dan sosial. Contoh
dari
kekuasaan
pribadi
adalah
seorang
pemimpin perusahaan yang mencari posisi lebih tinggi agar bisa mengatur orang lain dan mengarahkan ke mana
perusahaannya
akan
bergerak.
Sedangkan
kekuasaan sosial adalah kekuasaan yang misalnya dimiliki oleh pemimpin seperti Nelson Mandela, yang memiliki kekuasaan dan menggunakan kekuasaannya tersebut untuk kepentingan sosial, seperti misalnya perdamaian. •
The Need for Affiliation (n-affil) Kebutuhan ini adalah kebutuhan yang didasari oleh keinginan
untuk
mendapatkan
atau
menjalankan
hubungan yang baik dengan orang lain. Orang merasa ingin disukai dan diterima oleh sesamanya. McClelland mengatakan bahwa kebutuhan yang kuat akan afiliasi akan mencampuri objektifitas seseorang. Sebab, jika ia
34
merasa ingin disukai, maka ia akan melakukan apapun agar orang lain suka akan keputusannya. Dari beberapa pengertian tentang teori Motivasi di atas maka dapat disimpulan bahwa Motivasi ialah suatu dorongan yang berasal dari dalam maupun luar diri seorang individu di mana dorongan tersebut dapat membuat orang tersebut melakukan apa pun sesuai dengan harapan yang telah ditetapkan. Tidak cukup hanya memperhatikan kebutuhan fisik saja namun Motivasi juga perlu memperhatikan keadaan lingkungan kerja, keamanan kerja,dll. 2.1.2.2 Jenis Motivasi Salah satu cara penunjang maksimalnya prestasi kerja karyawan adalah Motivasi Pemberian Motivasi kepada karyawan tidak dapat dipungkiri dalam kaitannya dengan peningkatan kinerja karyawan tersebut, sebab Motivasi adalah elemen terpenting yang membuat karyawan selalu tampil dengan kemampuan terbaiknya. Pengaruh Motivasi terhadap prestasi kerja ditentukan oleh dua macam Motivasi, menurut Sardiman (2010: 91) yaitu Motivasi Intrinsic dan Motivasi Ekstrinsic.
35
1. Motivasi Intrinsic Motivasi Intrinsic adalah motivasi yang hadir dalam diri seseorang tanpa melibatkan unsur-unsur dari luar dirinya. Pengaruh motivasi terhadap prestasi kerja seharusnya terwujud jika motivasi internal sudah ada pada diri karyawan. Motivasi inilah yang paling penting untuk membangun prestasi kerja yang hebat dan konsisten. Untuk meningkatkan Motivasi Intrinsic pada diri karyawan prosesnya
cukup
lama,
namun
hilangnya
pun
membutuhkan waktu yang lama. Banyak hal yang dilakukan
perusahaan
untuk
meningkatkan
motivasi
terhadap prestasi kerja yang didasari oleh motivasi intrinsic. Diantaranya dengan memberikan reward kepada karyawan yang berprestasi, mengirim karyawan ke beberapa pusat pendidikan dan pelatihan, membuka peluang promosi jabatan, dan lain sebagainya. 2. Motivasi Ekstrinsic Motivasi Ekstrinsic adalah motivasi yang datang dari luar diri
karyawan
yang
kemudian
disuntikkan
kepada
karyawan tersebut. Baik itu dilakukan melalui proses natural maupun proses modifikasi, jenis motivasi ini bersifat instan. Pengaruh motivasi kerja terhadap prestasi
36
kerja karyawan yang didasari oleh motivasi ekstrinsik susah untuk diharapkan. Walau demikian, manajemen masih menganggap Motivasi Ekstrinsic ini cukup efektif untuk mengendalikan motivasi karyawan. Cara yang dilakukan
manajemen
biasanya
adalah
memberikan
punishment kepada karyawan yang bekerja di bawah standar yang telah ditetapkan perusahaan. Masalah Motivasi dalam organisasi menjadi tanggung jawab manajemen untuk menciptakan, mengatur, dan melaksanakannya. Oleh karena itu sesuai dengan sifat motivasi yaitu bahwa ia adalah rangsangan bagi motif perbuatan manusia, maka manajemen harus dapat menciptakan motivasi yang mampu menumbuhkan motif orang-orang sehingga mau berbuat sesuai dengan kehendak perusahaan. Menurut Hasibuan (2005), jika Motivasi dilihat dari segi perannya, maka motivasi terbagi menjadi dua yaitu: 1. Motivasi Positif Motivasi yang menimbulkan harapan yang sifatnya menguntungkan atau
37
menggembirakan karyawan, misalnya gaji, tunjangan, fasilitas, karir, jaminan hari tua, jaminan kesehatan, jaminan keselamatan dan semacamnya. 2. Motivasi Negatif Motivasi yang menimbulkan rasa takut, misalnya ancaman, tekanan, intimidasi dan semacamnya. Semua manager haruslah menggunakan kedua motivasi tersebut. Masalah utama dari kedua motivasi tersebut adalah proporsi penggunaan dan kapan menggunakannya. Para pimpinan yang lebih percaya bahwa ketakutan akan mengakibatkan seseorang akan segera bertindak, mereka akan lebih banyak menggunakan motivasi negative. Sebaliknya jika pimpinan lebih percaya kesenangan akan menjadi dorongan bekerja, maka pimpinan akan lebih banyak menggunakan motivasi positif. Walaupun demikian tidak ada seorang pimpinan yang tidak pernah menggunakan motivasi negative. Penggunaan masing-masing jenis motivasi ini dengan segala bentuknya harus mempertimbangkan situasi dan orangnya, hal ini dikarenakan setiap orang memiliki sifat yang berbeda-beda sehingga suatu dorongan yang efektif bagi seseorang belum tentu efektif untuk orang lain. Dalam memberikan motivasi kepada karyawan perusahaan, tidak cukup dengan melakukan himbauan atau perkataan saja, namun sebenarnya
38
motivasi memiliki dua jenis perwujudan menurut pendapat Udai Pareek (1984,144) yaitu: 1. Materiil Materiil merupakan bentuk motivasi yang diberikan kepada karyawan berupa hal-hal yang memiliki wujud, misalnya uang, kertas berharga, atau benda-benda lain yang memiliki daya tarik. Diantara jenis-jenis motivasi materiil tersebut, uang merupakan bentuk insentif atau materiil yang menduduki posisi penting karena uang merupakan faktor yang sangat mudah diberikan kepada karyawan dan biasanya diberikan dalam bentuk gaji, upah, premi, bonus, tunjangan, dll. 2. Non-Materiil Non-Materiil
merupakan
bentuk
motivasi
yang
diberikan kepada karyawan berupa hal-hal yang tidak memiliki wujud. Untuk beberapa karyawan, motivasi non-materiil memiliki daya tarik yang lebih besar dibandingkan dengan motivasi materiil, misal ucapan atau pujian, promosi jabatan, dll.
39
Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa dalam menaikkan kinerja karyawan, pemberian Motivasi berupa gaji, insentif, maupun bonus masih belum mencukupi dalam proses motivasi namun harus diimbangi dengan adanya Verbal Motivasi atau non-Materiil berupa promosi dan pujian. 2.1.2.3 Unsur-Unsur Penggerak Motivasi Motivasi dari seorang tenaga kerja sebenarnya ditentukan oleh motivatornya, motivator dimaksud ialah sebuah mesin penggerak motivasi di mana mesin penggerak tersebut memiliki fungsi utama yaitu sebagai pendongkrak semangat atau motivasi dari karyawan untuk dapat bekerja lebih giat. Menurut Sagir (1985), ia mengemukakan unsur-unsur penggerak Motivasi yaitu: 1. Prestasi (achievement) Seseorang memiliki keinginan
untuk
berprestasi
sebagai suatu “kebutuhan” atau needs dapat mendorong hal-hal yang dikerjakannya agar mencapai sasaran. Mc. Clelland
menyatakan
Achievement”
bahwa
tingkat
“Needs
of
yang merupakan langkah atau naluri
kedua, merupakan kunci keberhasilan seseorang. “Needs of Achievement” biasanya juga dikaitkan dengan sikap positif, keberanian mengambil resiko
40
yang diperhitungkan untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan.
2. Penghargaan (recognition) Penghargaan atau pengakuan atas kesuksesan suatu usaha yang telah diselesaikan seorang karyawan merupakan suatu motivator yang sangat kuat. Hal ini dikarenakan pada saat orang lain mengakui atau menghargai keberhasilan usaha seseorang maka secara otomatis akan terbentuknya kepuasan batin dalam diri orang tersebut serta sifat kepuasan ini bahkan lebih tinggi bila dibandingkan dengan materi atau hadiah. 3. Tantangan (challenges) Adanya tantangan yang dihadapi dalam suatu pekerjaan merupakan merupakan motivator kuat bagi manusia untuk mengatasinya. Suatu tugas yang memiliki sifat mudah untuk diselesaikan pada umumnya tidak akan memberikan rasa tantangan dalam diri karyawan untuk bekerja, di sisi lain hal seperti ini dapat dilihat sebagi suatu tugas rutin. Semakin tinggi tantangan yang dihadapi karyawan dan diimbangi oleh penyelesaian yang tepat maka akan menghasilkan suatu hasrat atau
41
rasa bangga bagi karyawan tersbut untuk dapat terus menjadi lebih baik.
4. Tanggung Jawab (responsibility) Adanya rasa ikut serta memiliki (sense of belonging) akan menimbulkan motivasi untuk ikut merasa bertanggung seorang
jawab.
karyawan
Semakin dalam
tinggi
organisasi
keterlibatan maka
rasa
tanggung jawab yang dimiliki pun akan semakin besar dan meningkatnya motivasi.
5. Pengembangan (development) Pengembangan
kemampuan
seseorang
baik
dari
pengalaman kerja atau kesempatan untuk maju, dapat menjadi suatu motivator kuat bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih giat. Hal ini dapat menjadi lebih maksimal
bila
pengembangan
perusahaan
selalu
dikaitkan dengan prestasi atau produktivitas tenaga kerja.
42
6. Kesempatan (opportunity) Adanya jenjang karir terbuka (menjadi top level management) yang ditawarkan oleh perusahaan maka dapat menjadi suatu pemicu atas peningkatnya kerja karyawan. Menurut pendapat penulis, maka dapat disimpulkan bahwa terdapat beberapa faktor pendorong motivasi seseorang untuk terus muncul dalam dunia kerja di mana faktor-faktor tersebut memiliki suatu kekuatan semangat yang dapat membuat individu karyawan menjadi memiliki sebuah spririt kerja 2.1.2.4 Teori X dan Teori Y Seorang pakar psikolog social asal amerika yaitu Douglas McGregor mengatakan bahwa motivasi atau semangat kerja karyawan dapat dilihat atau diukur dengan menggunakan teori X dan teori Y Teori XY merupakan prinsip dasar dalam pengembangan pengelolaan SDM (Sumber Daya Manusia) modern, menentukan pola komunikasi organisasi, menyusun panduan manajemen prilaku, mengelola interaksi social karyawan dan dalam menciptakan budaya perusahaan. Teori X dan teori Y saling menjabarkan atau menjelaskan dua model motivasi yang saling berkebalikkan, di mana menurut Douglas McGregor
43
teori X yaitu pada dasarnya tiap-tiap karyawan memiliki sifat malas dan tidak menyukai pekerjaannya sehingga perlu adanya tindakkan otoriter atau pemaksaan untuk mengatasi karyawan. Manajemen harus lebih dan terus aktif dan otoritatif dalam mengendalikan karyawan. Asumsi selain karyawan tidak suka bekerja adalah karyawan tidak memiliki ambisi sehingga ingin selalu menghindari tanggung jawab maka perlu adanya arahan, paksaan, bahkan ancanam berupa hukuman serta adanya control yang ketat dari atasan. Pada umumnya teori X ini dirasa kurang efektif dalam praktek manajemen modern, namun hal ini tidak dapat dihindari bila perusahaan tersebut memiliki jumlah karyawan yang tergolong banyak, proses produksi yang banyak, serta pekerjaan yang terus berulang-ulang seperti di pabrik. Hal ini dikarenakan proses kepemimpinan yang biasanya dianut ialah sentralisasi, di mana pusat kepemimpinan hanya mengacu pada satu titik saja sehingga pengawasan terhadap titik lain menjadi melemah dan sulit dikontrol, oleh sebab itu untuk mengatasinya biasanya perusahaan terpaksa melakukan tindakkan otoriter atau teori X dalam mengendalikan tindakan-tindakan karyawannya. Sedangkan menurut Douglas McGregor, teori Y adalah pada umumnya karyawan diasumsikan sebagai orang yang memiliki ambisi, mau menerima tanggung jawab bahkan mencari wewenang agar bisa bekerja secara optimal dengan potensi diri yang dimiliki.
44
Model kepemimpinan yang dianut atau yang dimiliki oleh teori Y ialah manajemen partisipatif, di mana masing-masing karyawan dilibatkan dalam proses diskusi dan membuat keputusan sehingga adanya peluang karir bagi karyawan tersebut atau promosi. Dalam teori Y, para manager biasanya melihat beberapa sifat yang dimiliki oleh tiap-tiap karyawan seperti kreativitas, inteletualitas, otonomi, dan keahlian yang dimiliki karyawan itu sendiri. Dalam berjalannya teori motivasi yang ada (teori X dan teori Y) terdapat juga suatu pengembangan teori baru yang dikemukakan oleh Abraham Maslow dan Dr. W. Edwards Demming yaitu tentang teori Z. Teori Z sendiri merupakan pengembangan dari teori Y dalam proses motivasi karyawan. Teori Z menyatakan tentang bagaimana cara perusahaan dapat membuat masing-masing dari tiap karyawan menjadi loyal terhadap perusahaan. Perusahaan yang menggunakan teori Z beranggapan bahwa kebutuhan karyawan sebagai faktor pendorong motivasi kerja tidak hanya meliputi kebutuhan fisik dan keamanan saja, melainkan perlu adanya pemenuhan kebutuhan mental, emotional, social, dan spiritual karyawan. Menurut seorang ahli di bidang manajemen dan bisnis, William Ouchi, perusahaan yang menerapkan teori Z akan memberikan kestabilan SDM(meliputi: turn over
rendah, tindakkan karyawan yang minta untuk
dipecat,dll), meningkatkan produktivitas dengan menaikkan level kepuasan
45
kerja dan moral dari para karyawan. Karyawan menjadi sangat setia pada perusahaan
dan
termotivasi
untuk
memberikan
yang
terbaik
bagi
perusahaannya. 2.1.3
Kinerja Karyawan
2.1.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan. Seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakan. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai sesuai dengan perannya dalam instansi. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya instansi untuk mencapai tujuan. Menurut pendapat Vroom dalam Luthans (2006, p279) kinerja ialah tingkat
sejauh
mana
keberhasilan
seseorang
dalam
menyelesaikan
pekerjaannya disebut “Level of Performance”, bila karyawan yang memiliki Level of Performance tinggi maka dapat dikategorikan sebagai karyawan produktif dan sebaliknya jika ada karyawan yang Level of Performancenya rendah maka dapat dikatakan sebagai karyawan yang sudah tidak produktif.
46
Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya menurut pendapat Sulistiyani (2003,223). Bernardin dan Russel dalam Sulistiyani (2003,223224) menyatakan bahwa kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu. Hasibuan (2003, p94) juga berpendapat bahwa kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapa, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Kinerja merupakan gabungan dari tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas pelaksanaan delegasi tugas, serta peran tingkat motivasi seorang pekerja. Kinerja mengacu pada prestasi karyawan yang diukur berdasarkan standar atau kriteria yang ditetapkan perusahan. Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier (dalam Moh As’ad, 2003) sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih tegas lagi Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah succesfull role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (Moh As’ad, 2003). Menurut Rivai dan Basri (2005) pengertian kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawab dengan hasil seperti yang diharapkan. “Kinerja Karyawan (Prestasi Kerja) adalah hasil kerja secara
47
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. (Mangkunegara,2005:9) Berdasarkan definisi kinerja oleh beberapa ahli di atas, penulis menyimpulkan bahwa kinerja merupakan suatu hasil yang dihasilkan dari suatu pekerjaan di mana waktunya telah ditetapkan sebelumnya atau selama periode waktu tertentu. Atau dapat juga dikatakan sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan. 2.1.3.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktivitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As’as 1991:49), yaitu :faktor individu dan situasi kerja. Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain: •
Faktor kemampuan secara psikologis
48
Kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. •
Faktor Motivasi Terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja.
Sikap
mental
merupakan
kondisi
mental
yang
mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal 2.1.3.3 Penilaian Kinerja Informasi penilaian tenaga kerja dapat digunakan oleh supervisor untuk mengelola kinerja karyawan. Data yang diperoleh dapat digunakan untuk mengetahui penyebab keberhasilan maupun kelemahan dari kinerja para karyawan disuatu perusahaan, sehingga data tersebut dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk mengambil langkah perbaikan serta untuk menentukan target selanjutnya dalam mencapai tujuan dari organisasi. Menurut Hani Handoko (2002) pengukuran kinerja adalah usaha untuk merencanakan dan mengontrol proses pengelolaan pekerjaan sehingga dapat dilaksanakan sesuai tujuan yang telah ditetapkan, penilaian prestasi kerja juga
49
merupakan proses mengevaluasi dan menilai prestasi kerja karyawan diwaktu yang lalu atau untuk memprediksi prestasi kerja di waktu yang akan dating dalam suatu organisasi Hani Handoko (2000) menyebutkan bahwa penilaian kinerja terdiri dari 3 kriteria, yaitu: •
Penilaian berdasarkan hasil Penilaian yang didasarkan oleh adanya target-target dan ukurannya spesifik serta dapat diukur.
•
Penilaian berdasarkan perilaku Penilaian perilaku-perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan
•
Penilaian berdasarkan hukuman (judgement) Penilaian yang berdasarkan kualitas pekerjaan, kuantitas pekerjaan, keterampilan,
koordinasi, kreativitas,
pengetahuan semangat
pekerjaan kerja,
dan
kepribadian,
keramahan, integritas pribadi serta kesadaran dan dapat dipercaya dalam menyelesaikan tugas. Menurut Sudarmanto (2009) dalam buku berjudul “Kinerja dan Pengembangan Konpetensi SDM” mengatakan bahwa terdapat 4 dimensi yang dapat dijadikan sebagai tolok ukur dalam menilai kinerja, yaitu •
Kualitas, yaitu: Tingkat kesalahan, kerusakan, kecermatan
•
Kuantitas, yaitu: Jumlah pekerjaan yang dihasilkan
50
•
Penggunaan
waktu,
yaitu:
Tingkat
ketidak
hadiran,
keterlambatan , waku kerja efektif •
Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja
Sedangkan menurut Bernadin & Russel (2003) untuk mengukur kinerja karyawan dapat digunakan beberapa criteria kinerja, antara lain: •
Kualitas (Quality) merupakan tingkatan di mana proses atau hasil dari penyelesaian suatu kegiatan mendekati sempurna
•
Kuantitas (Quantity) merupakan produksi yang dihasilkan dapat ditunjukkan dalam satuan mata uang, jumlah unit, atau jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan
•
Ketepatan Waktu (timeliness) merupakan di mana kegiatan tersebur dapat diselesaikan, atau suatu hasil produksi dapat dicapai, pada permulaan waktu yang ditetapkan bersamaan koordinasi dengan hasil produk yang lain dan memaksimalkan waktu yang tersedia untuk kegiatan-kegiatan ini.
•
Kebutuhan akan pengawasan (need for supervisior) adalah tingkatan di mana seorang karyawan mampu melaksanakan suatu
fungsi
pekerjaan
tanpa
membutuhkan
bantuan
pengawasan atau memerlukan campur tangan pengawas untuk mencegah agar hasil produk tidak mengalami kerugian
51
•
Hubungan
antar
perseorangan
(interpersonal
impact)
merupakan tingkatan di mana seorang karyaan mampu untuk mengembangkan perasaan saling menghargai, niat baik dan kerjasama antar karyawan yang satu dengan karyawanyang lain dan juga pada bawahan.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakkan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Untuk menilai kinerja yang efektif maka sebaiknya dilakukan penilaian kinerja secara spesifik sehingga diharapkan dapat memberikan umpan balik yang baik bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Penilaian kerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan.
2.1.4
Penelitian yang Relevan 1) Hasil penelitian Faizan Mohsan , Muhammad Musarrat Nawaz and M. Sarfraz Khan(2012) tentang “ Impact of Job Rotation on employee Motivation, commitment and job involvement in banking sector of
52
Pakistan” mengatakan bahwa rotasi jabatan memiliki sedikit dampak negative terhadap motivasi karyawan. 2) Hasil penelitian Abubakr M. Suliman and Nawal Al-Sabri tentang “Surviving Through the Global Downturn: Employee Motivation and Performance in Healthcare Industry.” Mengatakan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara motivasi karyawan terhadap kinerja karyawan. 3) Hasil penelitian AWOSUSI, Omojola Omowumi, Ph.D & JEGEDE, Amen
Osamede
M.Sc
tentang
“MOTIVATION
AND
JOB
PERFORMANCES AMONG NURSES IN THE EKITI STATE ENVIRONMENT
OF
NIGERIA”
mengatakan
bahwa
terdapat
hubungan yang signifikan antara motivasi dengan kinerja di mana rendahnya motivasi akan berdampak pada rendahnya kinerja. 4) Hasil penelitian Roymond H. Simamora tentang “The influence of Job Rotation on nurse’s performance in Bondowoso Dr. H. Koesnadi General Hospital” mengatakan bahwa ada pengaruh antar Rotasi Jabatan terhadap kinerja pegawai namun bersifat negative. 5) Hasil penelitian Tuti Setyorini tentang “Kaitan Sistem Penghargaan dan Sistem Rotasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan” mengatakan bahwa dengan perencanaan sistem Rotasi Jabatan yang terarah dan terencana maka diyakini bisa menumbuhkan motivasi kerja karyawan
53
2.2
Kerangka Pemikiran
JOB ROTATION (X) •
Employee’s Ability
•
Employee’s Knowledge
•
Employee’s Boredom
MOTIVATION (Y) •
Direct Motivation
•
Indirect Motivation
KINERJA KARYAWAN (Z) •
Quality
•
Quantity
•
Time Utility
•
Interpersonal Impact
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
54
2.3
Hipotesis Hipotesis dari penelitian yang sedang dilaksanakan ialah sebagai berikut: 1.
Hipotesis dari rumusan masalah pertama Ho = Tidak ada kontribusi yang signifikan antara Job Rotation terhadap Motivation pada PT.Mashill Internasional Finance Ha = Ada kontribusi yang signifikan antara Job Rotation terhadap Motivation pada PT.Mashill Internasional Finance
2.
Hipotesis dari rumusan masalah kedua Ho = Tidak ada kontribusi yang signifikan antara Job Rotation dan Motivation terhadap Kinerja Karyawan baik secara parsial maupun simultan pada PT.Mashill Internasional Finance. Ha = Ada kontribusi yang signifikan antara Job Rotation dan Motivation terhadap Kinerja Karyawan baik secara parsial maupun simultan pada PT.Mashill Internasional Finance .
