6
BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1 Agroindustri 2.1.1 Pengertian Agroindustri Agroindustri adalah kegiatan yang memanfaatkan hasil pertanian sebagai bahan baku, merancang dan menyediakan peralatan serta jasa untuk kegiatan tersebut (Soekartawi, 2001). Secara eksplisit agroindustri adalah perusahaan yang memproses bahan nabati (yang berasal dari tanaman) atau hewani (yang dihasilkan oleh hewan). Proses yang digunakan mencakup pengubahan dan pengawetan melalui perlakuan fisik atau kimiawi, penyimpanan, pengemasan dan distribusi. Produk agroindustri ini dapat merupakan produk akhir yang siap dikonsumsi ataupun sebagai produk bahan bakuindustri lainnya. Agroindustri merupakan bagian dari kompleks industri pertanian sejak produksi bahan pertanian
primer,
industri
pengolahan
atau
transformasi
sampai
penggunaannya oleh konsumen.Agroindustri merupakan kegiatan yang saling berhubungan (interlasi) produksi, pengolahan, pengangkutan, penyimpanan, pendanaan, pemasaran dan distribusi produk pertanian. Menurut Soekartawi (2001) dari pandangan para pakar sosial ekonomi, agroindustri (pengolahan hasil pertanian) merupakan bagian dari lima subsistem agribisnis yang disepakati, yaitu subsistem penyediaan sarana produksi dan peralatan usaha tani, pengolahan hasil, pemasaran, sarana dan
7
pembinaan. Dengan demikian agroindustri mencakup industri pengolahan hasil pertanian (IPHP), industri peralatan dan mesin pertanian (IPMP) dan industri jasa sektor pertanian (IJSP). 2.1.2 Pengembangan Agroindustri Pengembangan agroindustri pada hakekatnya merupakan upaya mendayagunakan sumber daya alam dan sumber daya pembangunan lainnya agar lebih produktif, mampu mendatangkan nilai tambah, memperbesar perolehan devisa dan menyerap banyak tenaga kerja dengan memanfaatkan keunggulan
koparatif
dan
kompetitif
yang
dimilikinya.
Artinya
pengembangan subsektor ini diarahkan menciptakan keterkaitan yang erat antara sektor pertanian dan sektor industri, sehingga mampu menopang pembangunan ekonomi nasional (Soekartawi,2001).
2.2 Pengertian Herbal Kata herbal berasal dari herba dalam Bahasa Yunani dan herb dalam Bahasa Inggris yang artinya tumbuhan. Jadi pengertian herbal adalah tumbuhan yang memiliki khasiat bagi kesehatan manusia atau dengan kata lain tumbuhan yang mempunyai kegunaanatau nilai lebih dalam pengobatan (Rizki Joko Sukmono,2009) 2.2.1 Jenis-jenis Herbal Obat herbal dapat dibedakan menjadi tiga jenis yaitu : 1. Jamu (Empirical based herbal medicine) Jamu adalah obat herbal yang diolah secara tradisional, baik dalam bentuk serbuk seduhan, pil, maupun cairan yang berisi seluruh bagian
8
tanaman.Pada umumnya, jamu dibuat berdasarkan resep peninggalan leluhur yang diracik dari berbagai tanaman obat yang jumlahnya cukup banyak, sekitar 5 hingga 10 macam bahkan lebih.Jamu yang telah digunakan secara turun temurun selama berpuluh-puluh tahun bahkan mungkin ratusan tahun, telah membuktikan keamanan dan manfaat secara langsung untuk pengobatan suatu penyakit. 2. Bahan ekstrak alami (Scientific based herbal medicine) Bahan ekstrak alami adalah obat herbal ramuan tradisional yang dibuat dari ekstrak atau penyarian bahan alami yang dapat berupa tanaman obat, binatang maupun mineral.Jenis ini pada umumnya telah ditunjang dengan pembuktian ilmiah berupa penelitian-penelitian praklinis seperti standar kandungan bahan berkhasiat, standar pembuatan ekstrak tanaman obat, standar pembuatan obat tradisional yang higienis, serta uji toksisitas akut dan kronis. 3. Fitofarmaka (Clinical based herbal medicine) Fitofarmaka merupakan bentuk obat herbal dari bahan alami yang dapat disejajarkan dengan obat modern karena proses pembuatannya yang telah distandarisasi serta ditunjang dengan bukti ilmiah sampai dengan uji klinis pada manusia. 2.2.2 Keunggulan dan Kelemahan Obat Herbal Beberapa keunggulan obat herbal : a. Jika
penggunaannya
benar,
obat
herbal
tidak
memiliki
efek
samping,kalaupun ada efek sampingnya relatif sangat kecil. Hal ini
9
karena tanaman obat dan tubuh manusia memiliki sifat yang sama, yakni organis dan kompleks. Oleh karena itu tanaman obat dapat disetarakan dengan makanan. Tanaman obat memiliki suatu mekanisme yang dapat menangkal dan menetralkan efek samping obat herbal yangdikenal dengan istilah SEES (Side Effect Eleminating Subtanted). b. Tanaman obat sangat efektif untuk penyakit yang sulit disembuhkan dengan obat kimia, seperti kanker, tumor, darah tinggi, darah rendah, diabetes, hepatitis dan stroke. c. Harga obat herbal relatif murah, bahkan tidak memakan biaya sama sekali karena bisa ditanam sendiri. Harga obat herbal akan menjadi mahal jika dikemas dalam bentuk isolat, yakni senyawa tertentu yang diperoleh dalam bentuk ekstrak tanaman. d. Jika hasil diagnosis sudah jelas, pengobatan dan perawatan umumnya dapat dilakukan olehanggota keluarga sendiri tanpa bantuan medis dan sarana laboratoriumnya. e. Obat herbal merupakan gabungan seluruh bahan aktif yang terdapat pada satu atau beberapa tanaman obat. f. Efeknya lambat tetapi bersifat stimulan. Beberapa kelemahan obat herbal : a. Efek farmakologisnya lemah. b. Bahan baku obat belum standar. c. Bersifat higroskopis sehingga akan larut dalam molekul-molekul air yang diserapnya sehingga mudah rusak.
10
d. Umumnya pengujian terhadap bahan-bahan obat herbal belum sampai pada tahap uji klinis. e. Mudah tercemar berbagai mikroorganisme.
2.3 Industri Kecil dan Rumah Tangga Berbasis Agribisnis Agribisnis merupakan suatu keseluruhan aktivitas bisnis dibidang pertanian yang saling terkait dan saling tergantung satu sama lain, yaitu mulai dari (1) Sub sistem pengadaan dan penyaluran sarana produksi,(2) Sub sistem usaha tani,(3)Sub sistem pengolahan dan penyimpanan hasil (agroindustri),(4) Sub sistem pemasaran dan (5) Sub sistem penunjang, yang meliputi lembaga keuangan,
transportasi,
penyuluhan,
pelayanan
informasi
agribisnis,
penelitian, kebijakan pemeritah dan asuransi agribisnis (Amirin, dalam Suparta,2005). Hal senada juga diungkapkan oleh Tjakrawerdaya (2006) bahwa agribisnis adalah keseluruhan operasi yang terkait dengan aktivitas untuk menghasilkan dan mendistribusikan input produksi, produksi usaha tani dan pengolahan serta pemasaran (dalam Siagian,2003). Dalam Sutjipta, 2005 disebutkan bahwa sebagai jenis usaha ekonomi, agribisnis merupakan segala usaha ekonomi yang berkaitan dengan usaha tani, yang meliputi usaha pengadaan sarana produksi, usaha tani, usaha pengolahan hasil-hasil pertanian dan usaha perdagangan sarana produksi dan produk-produk pertanian. Selanjutnya disebutkan juga bahwa ciri-ciri pokok agribisnis adalah (1) Berorientasi pada pasar atau bersifat komersial yang ditandai oleh sebagian besar sarana produksinya dibeli dan hasilnya dijual di
11
pasar, (2) Rasional dan ekonomis serta senantiasa berupaya memperoleh manfaat ekonomi yang maksimal dan (3) Impersonal kompetitif, dimana segala keputusan didasarkan pada pertimbangan ekonomis, bukan sosial atau moral. Selain itu, terdapat beberapa kendala baik internal maupun eksternal yang sering ditemukan di dalam perkembangan organisasi bisnis (Hunger dan Thomas,2003). Beberapa kendala internal tersebut diantaranya adalah sebagai berikut :(1) Kecilnya ambisi dan semangat dari dalam diri wiraswastawan, (2) Alasan yang bersifat pribadi, yaitu menghindari perubahan terhadap “status quo”,(3) Rendahnya efisiensi operasi, (4) Kurangnya kualitas sumber daya manusia untuk operasi organisasi bisnisnya, (5) Minimnya penguasaan sumber daya seperti dana dan perlengkapan lainnya, (6) Masalah produk dan kelemahan-kelemahannya dan (7) Minimnya kemampuan perencanaan dan pengorganisasian. Sedangkan kendala eksternalnya adalah : (1) Kondisi ekonomi yang tidak menguntungkan, (2) Minimnya pertumbuhan pasar, (3) Sulitnya memperoleh pinjaman atau dana dan (4) Keusangan teknologi produk. Upaya pengembangan kelembagaan ekonomi secara berkelompok dapat dilakukan dengan cara penguatan faktor pengikat atau daya afinitas kelompok, khususnya dalam rangka pengembangan kerja sama ekonomi yang lebih luas sehingga dapat memberikan manfaat yang lebih besar bagi anggotanya. Adapun manfaat yang dimaksud adalah : (1) Menghimpun modal usaha yang lebih besar, (2) Memperbesar skala usaha, (3) Memperkuat posisi
12
tawar menawar dan (4) Meningkatkan efisiensi dan efektivitas usaha (Suwandi, 2005). Hunger dan Thomas (2003) mengatakan bahwa satu hal penting yang harus diperhatikan di dalam pengembangan organisasi bisnis adalah identifikasi faktor-faktor strategis internal, yaitu kekuatan dan kelemahan yang juga akan menentukan apakah suatu organisasi bisnis mampu mengambil keuntungan dari peluang-peluang yang ada dan sekaligus menghindari ancaman-ancaman. Lebih lanjut diungkapkan bahwa identifikasi tersebut meliputi : (1) Pengidentifikasian dan pengelompokan sumber dayasumber daya organisasi bisnis dari segi kekuatan dan kelemahannya, (2)Penggabungan sumber daya-sumber daya ke dalam suatu kapabilitas, yaitu keahlian – keahlian yang ada pada individu-individudi dalam organisasi, (3) Evaluasi potensi keuntungan dari sumber daya yang dimilikinya dan (4) Pemilihan suatu strategi yang mengekspoitasi sumber dayadan kapabilitas untuk mengisi peluang-peluang eksternal. Menurut Reksohadiprojo (2002), konsep analisis lingkungan internal berkenaan dengan situasi persaingan yang ketat dan harus dihadapi perusahaan. Faktor tersebut terdiri dari profil langganan, posisi persaingan, saluran distribusi, pemasok, lingkungan ini memberikan tantangan bagi perusahaan harus berjuang memasarkan barang dan jasa-jasanya dengan cara yang menguntungkan. Analisis lingkungan eksternal tersusun dari sekumpulan faktor-faktor ancaman dan peluang yang berada di luar jangkauan, yang biasanya terlepas
13
dari situasi operasional suatu perusahaan.Faktor-faktor yang terdapat pada analisis
lingkungan
eksternal
adalah
politik,
ekonomi,
sosial
dan
strategi.Faktor-faktor ini dapat memberikan peluang, ancaman dan kendala kepada perusahaan, tetapi sebaliknya perusahaan tidak dapat mempengaruhi lingkungan eksternal (Reksohadiprojo, 2002).
2.4 Strategi Pengembangan Analisis SWOT digunakan untuk identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi pengembangan perusahaan (Rangkuti, 2006). Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan, meminimalkan kelemahan, memanfaatkan peluang sekaligus mengatasi ancaman. Menurut Pearce dan Robinson (2007), yang dimaksud faktor-faktor analisis SWOT adalah : 1. Kekuatan (strengths) Kekuatan (Strengths) adalah sumber daya keterampilan atau keunggulan lain terhadap pesaing atau kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya, keuangan, citra perusahaan, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok dan faktor-faktor lain. 2. Kelemahan (weakness) Kelemahan (weakness) merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan, fasilitas, sumber daya,
14
keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran dan citra merek dapat merupakan sumber kelemahan. 3. Peluang (opportunity) Peluang (opportunity) merupakan situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang.Identifikasi segmen pasar yang awalnya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan. 4. Ancaman (threats) Ancaman (threats) adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan penggangguan utama pada posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan.Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar antara pembeli dan pemasok, perusahaan teknologi serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan. 2.4.1 Analisis lingkungan Dalam merumuskan strategi, maka terlebih dahulu harus melakukan analisis lingkungan dengan maksud untuk menyesuaikan dengan keunggulan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.Identifikasi lingkunganmencangkup analisis dan diagnostik lingkungan sehingga penyusun strategi mampu mengetahui
kekuatan-kekuatan
dan
kelemahan-kelemahan
15
perusahaan.Menurut Christensen (1973) bahwa lingkungan suatu perusahan dalam bisnis, seperti halnya pada organisasi lain, adalah pola semua kondisikondisi yang mempengaruhi kehidupan dan pengembangan perusahaan. Berdasarkan definisi tersebut, lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal dan eksternal. 2.4.1.1 Lingkungan internal Internal organisasi terdiri dari 2 komponen yaitu strength (kekuatan) dan weakness (kelemahan).Dimana kekuatan dan kelemahan ini terdapat dalam suatu organisasi, kekuatan dan kelemahan ini menentukan arah mana yang terbaik buat organisasi tersebut. Menurut Siagian (2002), faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan organisasi diantaranya : saluran distribusi yang handal, posisi kas perusahaan, lokasi yang menguntungkan, keunggulan dalam penerapan teknologi yang canggih tetapi sekaligus tepat guna dan struktur atau tipe organisasi yang digunakan. Untuk kelemahannya dapat muncul dalam berbagai bentuk seperti kelemahan manajerial, fungsional, operasional, struktural atau bahkan yang bersifat psikologis. 2.4.1.2 Lingkungan eksternal Menurut David (2006), analisis lingkungan eksternal adalah suatu cara yang digunakan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk menggali dan mengidentifikasi semua peluang (opportunity) dan ancaman (threats) yang akan mempengaruhi keberadaan organisasi tersebut. Faktor-faktor yang perlu dianalisis dalam lingkungan eksternal diantaranya : lingkungan ekonomi,
16
sosial budaya, demografi, lingkungan politik, lingkungan pemerintah, lingkungan hukum, lingkungan teknologi, dan lingkungan kompetitif. 2.4.2 Perumusan strategi Perumusan strategi sering sekali ditunjukkan sebagai perencanaan strategis atau jangka panjang. Proses perumusan berhubungan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Agar ini tercapai, penyusun strategi harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman kunci) pada situasi sekarang (Hunger, J David, 2003). Beberapa tahap yang perlu dilakukan dalam perumusan strategi yaitu sebagai berikut: 2.4.2.1 Matrik IE (Internal-Eksternal) Matrik Internal Eksternal (IE) bertujuan untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail, dapat dilihat pada Gambar 2.1.Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu: 1.
Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
2.
Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan (sel 4).
3.
Retrenchment Strategy (sel 3, 6,9) adalah usaha untuk memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
17
Menurut Rangkuti (2006), sembilan strategi yang terdapat pada matrik internal/eksternal seperti tersebut akan dijelaskan tindakan dari masingmasing strategi tersebut. 1. Strategi pertumbuhan (Growth Strategy) Di desain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset, profit, atau kombinasi dari ketiganya.Hal ini dapat dicapai dengan menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses kepasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost), sehingga dapat meningkatkan profit.
Cara ini
merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. 2. Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi Ada dua strategi dasar, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi horizontal (horizontal integration) maupun vertikal (vertical integration), baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan
18
produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi.Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2, 3, 5, 7, dan 8. 3. Konsentrasi melalui Intregasi Vertikal (sel 1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan carabackward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Integrasi vertikal dapat dicapai melalui sumber data internal maupun eksternal.Integrasi vertikal pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan, kimia dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. 4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (sel 2 dan 5) Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa.
Jika
perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economic of scale baik diproduksi maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan berada dalam moderate attractive industri, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5).Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
19
5. Diversifikasi Konsentris (sel 7) Strategi
pertumbuhan
melalui
diversifikasi
umumnya
dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah.Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur yang baik. 6. Diversifikasi Konglomerat (sel 8) Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan.Tekanan strategi ini lebih pada financial synergy dari pada product market synergy (seperti yang terdapat pada strategi deversifikasi konsentris).
20
Gambar 2.1 Matrik Internal Eksternal (Rangkuti, 2006) 2.4.2.2 Matriks Grand Strategy Matriks Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif (competitive position) dan pertumbuhan pasar (market growth).Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran matrik.Matriks Grand Strategy ini digunakan agar dapat diketahui posisi perusahaan diantara empat kuadran yang tersedia serta dapat diketahui strategi alternatif yang dapat digunakan untuk mengembangkan usaha.
21
Gambar 2.2 Matriks Grand Strategy (Rangkuti, 2006) Matriks ini terdiri dari empat kuadran, yaitu sebagai berikut. a. Kuadran I (strategi agresif) Apabila perusahaan berada pada kuadran dengan strategi agresif maka perusahaan berada pada posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya guna memanfaatkan peluang eksternal, menggapai peluang internal, mengatasi kelemahan internal, menghindari ancaman eksternal. b. Kuadran II (strategi kompetitif / diversifikasi) Perusahaan mempunyai kekuatan yang lebih besar daripada kelemahan dan mempunyai ancaman yang lebih besar daripada peluang. c. Kuadran III (strategi defensif) Pada posisi ini perusahaan disarankan untuk memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.Perusahaan memiliki kelemahan yang lebih besar daripada kekuatan dan memiliki
22
ancaman yang lebih besar daripada peluang.Kondisi ini merupakan kondisi yang tidak menguntungkan karena perusahaan menghadapi berbagai kendala, sementara sumberdaya yang dimiliki mempunyai banyak kelemahan. d. Kuadran IV (strategi konservatif) Pada kudran ini dengan strategi konservatif mengimplikasikan untuk tetap berada pada dekat dengan kompetisi dasar perusahaan dan tidak mengambil resiko yang berlebihan.Strategi konservatif ini seringkali
memasukkan
penetrasi
pasar,
pengembangan
pasar,
pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik (David, 2006). 2.4.2.3 Analisis SWOT Analisis SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2006).Matriks SWOT adalah alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan.Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Pada matriks ini terdapat sembilan kotak di dalam satu persegi, dua kotak yang berada dipinggir atas merupakan faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, kemudian dua kotak yang berada disamping kanan berisi faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman.Empat kotak yang berada ditengah berisi beberapa alternatif strategi yang berasal dari
23
gabungan antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, sedangkan sebuah kotak yang berada dipojok kiri atas berupakan pembatas antara faktor internal dan eksternal. Beberapa alternatif strategi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : a.
Strategi S-O (Strength-Opportunities) Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan
seluruh
kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b.
Strategi S-T (Strength-Threats) Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
c.
Strategi W-O (Weakness-Opportunities) Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d.
Strategi W-T (Weakness-Threats) Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.5 Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Teknik QSPM secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 (matriks EFE dan IFE) dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 (matriks IE dan matriks SWOT) untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi.
24
Yaitu matriks EFE dan IFE yang membentuk tahap 1, digabung dengan matriks
IE dan matriks SWOT, yang membentuk tahap 2, memberikan
informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM (tahap 3). Teknik ini menunjukan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih.QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Adapun langkah-langkah pengembangan suatu QSPM adalah sebagai berikut : a. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan EFE. b. Memberi bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matrik EFE dan IFE. c. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari analisis SWOT. Kemudian mencatat strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM d. Menetapkan attractiveness score (AS) untuk setiap strategi berdasarkan peran faktor tersebut terhadap setiap alternatif strategi. Batasan nilai attractiveness score adalah: 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik. e. Menghitung total attractiveness score (TAS) dengan mengalikan bobot dengan attractiveness score (AS) Menghitung jumlah seluruh total attractiveness score (TAS) untuk setiap alternatif strategi. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari
25
alternatif strategi yang tertinggi menunjukan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama.Nilai TAS terkecil menunjukan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Analisis SWOT digunakan untuk identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi pengembangan perusahaan (Rangkuti, 2006). Menurut Pearce dan Robinson (2007), yang dimaksud faktor-faktor analisis SWOT adalah : 1.
Kekuatan (strengths) Kekuatan (Strengths) adalah sumber daya keterampilan atau keunggulan lain terhadap pesaing atau kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan.
2.
Kelemahan (weakness) Kelemahan (weakness) merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas.
3.
Peluang (opportunity) Peluang
(opportunity)
merupakan
situasi
penting
yang
yang
tidak
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. 4.
Ancaman (threats) Ancaman
(threats)
adalah
situasi
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
penting
26
2.6 Perumusan Strategi Beberapa tahap yang perlu dilakukan dalam perumusan strategi yaitu sebagai berikut. 1. Matrik IE (Internal-Eksternal) Matrik Internal Eksternal (IE) bertujuan untuk memperoleh strategi bisnis.Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu sebagai berikut. a.
Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
b.
Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan (sel 4).
c.
Retrenchment Strategy (sel 3, 6,9) adalah usaha untuk memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
2. Matriks Grand Strategy Matriks
Grand
Strategy
merupakan
tahapan
pencocokan
(matching stage) pada proses formulasi strategi. Matriks Grand Strategy ini digunakan agar dapat diketahui posisi perusahaan diantara empat kuadran yang tersedia serta dapat diketahui strategi alternatif yang dapat digunakan untuk mengembangkan usaha. 3. Analisis SWOT Analisis SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan
27
strategi perusahaan (Rangkuti, 2006).Matriks SWOT adalah alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan.Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. 4. Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Teknik QSPM secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 (matriks EFE dan IFE) dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 (matriks IE dan matriks SWOT) untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Yaitu matriks EFE dan IFE yang membentuk tahap 1, digabung dengan matriks
IE dan matriks SWOT, yang
membentuk tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM (tahap 3). Teknik ini menunjukan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih.
2.7 Manajemen Strategi Menurut Wahyudi (1996), manajemen strategi menawarkan suatu mekanisme tata kerja organisasi secara simultan dengan memadukan seluruh komponen
organisasi
untuk
mencapai
misi
organisasi.
Model
ini
mengkombinasikan pola pikir strategi dengan proses manajemen.Ada tiga macam proses berpikir secara mekanik, intuisi dan strategik. Dari ketiganya dapat disimpulkan bahwa berpikir secara strategikakan menghasilkan penyelesaian yang lebih kreatif dan berbeda bentuknya daripada hanya
28
berdasarkan berpikir mekanik dan institusi. Semakin kreatif dalam memecahkan masalah, dibuktikan dengan semakin banyaknya bentuk pemecahan atau alternatif, maka akan semakin kecil tingkat kesalahan yang mungkin timbul dimasa yang akan datang. Hal ini akan menguntungkan si pembuat keputusan. Manajemen strategi adalah suatu seni dalam ilmu dari pembuatan (formulating),
penerapan
(implementing)
dan
evaluasi
(evaluating),
keputusan-keputusan strategi antara fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa yang akan datang (Wahyudi,1996). Berdasarkan definisi tersebut, terdapat dua hal penting yang dapat disimpulkan, sebagaimana di bawah ini. Manajemen strategi terdiri atas tiga proses sebagai berikut : a. Pembuatan strategi yang meliputi pengembangan misi dan tujuan jangka panjang, pengidentifikasian peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan perusahaan, pengembangan alternatif strategi yang sesuai untuk diadopsi. b. Penerapan strategi meliputi sasaran-sararan operasional tahunan, kebijakan perusahaan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya agar strategi yang ditetapkan dapat diimplementasikan. c. Evaluasi ataukontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh dari hasil-hasil pembuatan dan penerapan strategi, termasuk
29
mengukur kinerja individu dan perusahaan serta mengambil langkahlangkah perbaikan jika diperlukan. Manajemen strategi memfokuskan pada penyatuan atau penggabungan aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan atau akuntansi dan produksi atau operasional dari sebuah bisnis. Menurut Reksohadiprojo (2002), manajemen strategi merupakan suatu yang berkelanjutan di dalam formulasi. Analisis, seleksi, pelaksanaan dan evaluasi strategi oleh suatu organisasi, baik formal maupun informal. Lebih lanjut dikatakan bahwa berbicara masalah manajemen strategi ada dua hal yang pokok yaitu :perubahan lingkungan dan bagaimana kita memenangkan kompetisi. Dengan demikian, manajemen strategi merupakan suatu proses untuk menghasilkan keputusan strategik dan merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah kepada pengembangan strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Sedangkan Suwarsono (2008) mengartikan manajemen strategi sebagai usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan.Pengertian ini juga mengandung implikasi bahwa perusahaan berusaha mengurangi kelemahannya dan berusaha melakukan adaptasi dengan lingkungan bisnisnya.Pengertian tersebut juga menunjukkan bahwa perusahaan berusaha untuk mengurangi efek negatif yang ditimbulkan oleh ancaman bisnis.
30
Menurut Siagian (2002), dalam merumuskan suatu strategi, manajemen puncak harus memperhatikan berbagai faktor yang bersifat kritikal, sebagai berikut : 1. Strategi berarti menentukan misi pokok suatu organisasi karena manajemen puncak (pimpinan) menyatakan secara garis besar apa yang menjadi pembenaran keberadaan organisasi, filosofi bagaimana akan digunakan untuk menjamin keberadaan organisasi tersebut dan sasaran apa yang ingin dicapai. 2. Mengembangkan profil tertentu bagi organisasi. Profil yang dimaksud harus menggunakan kemampuan yang dimiliki dan kondisi internal yang dihadapi oleh organisasi yang bersangkutan. 3. Pengenalan tentang lingkungan dengan siapa organisasi akan berinteraksi, terutama situasi yang membawa suasana persaingan yang mau tidak mau harus dihadapi oleh organisasi apabila organisasi yang bersangkutan ingin bersaing dan tidak hanya mampu melanjutkan eksistensinya, akan tetapi juga meningkatkan efektivitas dan produktivitasnya. 4. Melakukan analisis lingkungan yang tepat, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Dengan analisis lingkungan yang tepat berbagai alternatif yang dapat ditempuh akan terlihat. 5. Mengidentifikasi beberapa pilihan yang wajar ditelaah lebih lanjut dari berbagai alternatif yang tersediadikaitkan dengan keseluruhan upaya yang akan dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.
31
6. Memilih alternatif yang dipandang tepat bila dikaitkan dengan sasaran jangka panjang yang dianggap memilki nilai strategik. 7. Memberikan arah tentang rincian yang perlu dilakukan, artinya perlu ditetapkan sasaran seperti halnya jangka waktu ke depan spesifik praktis dalam arti diperkirakan mungkin tercapai, dinyatakan secara kuantitatif dan bersifat konkrit. 8. Memperhatikan pentingnya operasionalisasi keputusan dasar yang dibuat dengan memperhitungkan kemampuan organisasi di bidang anggaran, sarana, prasarana dan waktu. 9. Mempersiapkan tenaga kerja yang memenuhi persyaratan, bukan saja dari segi kualitas teknis, tapi dari segi kualitas moral juga harus menjadi perhatian organisasi. 10. Mempersiapkan teknologi yang akan dimanfaatkan. 11. Menentukan bentuk dan struktur organisasi yang akan digunakan apakah hirarkikal atau struktur yang lebih datar. 12. Menetapkan suatu sistem pengawasan sedemikian rupa sehingga daya inovasi, kreativitas para pelaksana kegiatan operasional tidak dihambat. 13. Menciptakan sistem penilaian tentang keberhasilan atau pelaksanaan strategi yang dilakukan berdasarkan serangkaian kinerja yang rasional dan objektif. 14. Menciptakan suatu sistem umpan balik sebagai koreksi bagi semua pihak yang terlibat dalam pelaksanaan strategi yang telah ditentukan itu untuk
32
mengetahui apakah sasaran terlampaui, atau sekedar tercapai. Kesemua ini dipakai dasar untuk mengambil keputusan dimasa depan. Menyimak pendapat-pendapat yang telah dikemukan di atas jelas bahwa manajemen strategi adalah rencana berskala yang berorientasi jangkauan masa depan yang jauh serta ditetapkan sedemikan rupa, sehingga memungkinkan organisasi berinteraksi secara efisien dengan lingkungannya dalam kondisi persaingan, yang kesemuanya diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan dan sasaran organisasi yang bersangkutan. Sedangkan strategi itu sendiri adalah menciptakan penyesuaian di antara aktivitasaktivitas yang dilakukan oleh sebuah perusahaan atau organisasi.
