BAB II KAJIAN PUSTAKA BAB 2 KAJIAN PUSTAKA

BAB II KAJIAN PUSTAKA

BAB 2 KAJIAN PUSTAKA 2.1. MANAJEMEN PROYEK KONSTRUKSI Manajemen adalah usaha manusia untuk mencapai tujuan dengan cara yang paling efektif dan efisien. Usaha yang dimaksud adalah bagian dari proses manajemen yaitu rangkaian kegiatan yang dilakukan secara berurutan dan kronologis. Dalam proses manajemen, komunikasi merupakan hal yang sangat esensial karena sangat berguna untuk memperlancar kerjasama antara elemen-elemen di dalam proses tersebut. Menurut Nur Sahid (2003), secara umum proses manajemen dapat dikelompokan menjadi 6 bagian, yaitu: 1. Penetapan tujuan (Goal Setting), merupakan tahapan paling awal dari suatu proses manajemen karena merupakan misi atau sasaran yang ingin dicapai. 2. Perencanaan (Planning), merupakan suatu proses pemikiran dan pembuatan suatu strategi, tindakan dan hubungan yang diperlukan untuk untuk tercapainya tujuan secara keseluruhan. 3. Staf (Staffing), merupakan proses manajemen yang berkenaan dengan pengarahan (recruitment), penempatan, pelatihan, dan pengembangan tenaga kerja dalam organisasi. 4. Pengarahan (Directing), suatu usaha mobilisasi sumber daya yang dimiliki oleh oerganisasi agar bergerak dalam satu kesatuan sesuai dengan rencana. 5. Pengorganisasian (Organizing), pengorganisasian dalam menghitung struktur (kerangka) usaha kerjasama dari kelompok orang untuk mencapai tujuan bersama. 6. Pengendalian (Controlling), pengendalian proses penetapan apa yang telah dicapai, yaitu proses evaluasi kinerja dan jika diperlukan perbaikan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.

2.1.1. Manajemen Konstruksi Sebagai Badan Usaha Menurut Sudjamik (2001), pengertian manajemen yang biasanya dibatasi dengan kata yang ada didalam kata manajemen, menunjukan kekhususan dari manajemen tersebut, seperti manajemen industri, manajemen proyek, manajemen II-1


konstruksi. Pengertian manajemen proyek / konstruksi adalah penerapan fungsifungsi manajemen (perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian) secara sistimatis pada suatu proyek dengan menggunakan sumber daya yang ada secara efektif dan efisien agar tercapai tujuan proyek secara optimal. Menurut Donald S. Barrie (1991), pada manajemen proyek dalam pengertian diatas, kegiatan-kegiatan yang dilakukan beraneka ragam, mulai dari perencanaan program, survey, penelitian, studi kelayakan, perancangan, pengadaan / lelang sampai pelaksanaan, sehingga akan melibatkan berbagai ahli dan pihak yang legih banyak (surveyor, perencana/ arsitek, ahli geologi, konstruktor dsb.) yang merupakan suatu tim yang saling berkaitan dan berhubungan sehingga memerlukan pengelolaan (manajemen) yang profisional (terpadu) sehingga denga pendekatan konsep ini dibutuhkan seorang atau badan usaha profesional dibidang manajemen yang akan mengelola proyek tersebut.

2.2. MANAJEMEN KONSTRUKSI PROFESIONAL Manajemen Konstruksi Profesional merupakan suatu metode yang efektif untuk memenuhi kebutuhan konstruksi pemilik. Manajemen Konstruksi Profesional menangani tahap-tahap perencanaan, desain dan konstruksi proyek ke dalam tugas-tugas yang terpadu yang dibebankan ke dalam pada suatu tim proyek manajemen proyek. Yang dimaksud tim disini adalah Pemilik Proyek/Owner, Perencana/Konsultan, Pelaksana/Kontraktor. Diharapkan adanya suatu kerja sama yang baik antar anggota tim sejak awal proyek sampai penyelesaian proyek, sehingga bisa mendapatkan hasil yang baik dan diharapkan.

2.2.1. Organisasi Manajemen Konstruksi Profesional Menurut Imam Suharto (1997), Secara umum yang dimaksud dengan mengorganisir adalah mengatur unsur-unsur sumber daya perusahaan yang terdiri dari tenaga kerja, tenaga ahli, material, dana dan lain-lain dalam suatu gerak langkah yang sejalan untuk mencapai tujuan organisasi yang efektif dan efisien. Untuk maksud tersebut diperlukan sarana, yaitu organisasi. Manajemen konstruksi professional mempersatukan suatu tim tiga kelompok yang terdiri dari pemilik, perancang, dan manajer konstruksi dalam suatu

II-2


tata hubungan yang tidak saling bertentangan dan hal ini membuka kesempatan bagi pemilik untuk berperan serta dalam proses konstruksinya.

2.2.2. Hubungan Kerja dan Tanggung Jawab Menurut Donald S. Barrie (1991), Fungsi-fungsi manajemen konstruksi profesional adalah merencanakan, mengatir dan mengendalikan suatu program konstruksi secara objektif dan teliti, dalam tata-tata yang paling seusai dengan sasaran proyek individu dari pemilik, sambil tetap mengadakan hubungan kerja yang jujur dengan pihak lain yang terlibat dalam program. Sasaran pemilik akan mencakup biaya proyek keseluruhan yang minimum yang meliputi keuntungan ekonomis karena membangun menurut desain waktu minimum, penyesuaian dengan persyaratan administratif dan pengendalian dari pihak pemilik, mengenai kedadaan proyek saat ini dibandingkan dengan rencana keseluruhan.  Pertanggungjawaban Kepada Pemilik Tugas dan tanggung jawab Manajer Konstruksi Profesional kepada pemilik mencakup tindakan mewakili secara terpecaya dan profesional, yang bebas dari konflik ekonomis. Manajer setiap waktu harus memberikan informasi sepenuhnya kepada pemilik mengenai keadaan proyek saat ini dibandingkan dengan rencana keseluruhan.  Tanggungjawab Kepada Perancang Hubungan kerja manajer dengan perancang sepenuhnya harus bersifat profesional, agar berhasil dia harus mendapatkan kerja sama penuh dari arsitek atau insinyur yang merancang proyek. Manfaat penuh dari tahap desain program rekayasa nilai hanya dapat dicapai dengan kerjasama secara sabaik-baiknya. Keberhasilan pengurangan biaya proyek dengan tetap mempertahankan nilai, harus diakui sebagai prestasi bersama dengan perancang. Sebaliknya, bila tanggung jawab desain yang berkesinambungan dari perancang kepada pemilik tetap dijaga akan diakui oleh Manajer Konstruksi Profesional, maka dia akan menjadi partner yang baik. Dengan bekerjasama untuk mencapai kepentingan ekonomi bersama mereka, maka perancang, pemilik dan manajer akan saling membantu untuk mencapai sasaran pemilik.

II-3


 Tanggungjawab Kepada Kontraktor Hubungan kerja manajer dengan kontraktor proyek harus sama profesionalnya. Dia harus secara cermat menafsirkan rencana dan spesifikasi, dan bila perlu meminta penjelasan kepada perancang. Manajer Konstruksi Profesional juga memberika tanggungjawab yang sama dengan kontraktorkontraktor. Dia harus tetap berpegang pada kompensasi yang wajar bagi kontraktor untuk perubahan edan modifikasi yang diminta oleh pemilik atau pernacang atau karena kelalainya sendiri.  Tanggujawab Kepada Pihak Lainya Manajer juga mempunyai suatu kewajiban kepada tenaga kerja. Dia harus mengakui persetujuaan tawar-menawar kolektif yang berlaku antara kontraktor dengan serikat buruh dan harus mempunyai pengetahuan yang cukup tentang juridikasi ketenagakerjaan yang berlaku di daerah proyek.

2.2.3. Kelebihan dan Kekurangan Penerapan Konsep Manajemen Konstruksi Profesional Sebagai metode dalam mengatur proses pembangunan Manajemen Konstruksi Profesional tentunya diharapkan akan membawa perubahan-perubahan yang menuju kearah kebaikan dibandingkan dengan system pengolaan (manajemen) lainya. Tetapi bukan berarti bahwa system Manajemen Konstruksi Profesional ini tidak mempunyai kekurangan-kekurangan dalam pelaksanaanya di lapangan. Dibawah ini ada daftar mengenai kelebihan-kelebihan dan kekurangan-kekurangan dari Sistem Manajemen Konstruksi Profesional.  Kelebihan-kelebihan Sistem Manajemen Konstruksi Profesional 1. Keterampilan konstruksi yang khusus dapat dimanfaatkan pada kesemua tahapan proyek tanpa terjadi suatu perselisihan kepentingan apapun antara pemilik dan pihak perancang. 2. Evaluasi yang bebas terhadap biaya, jadwal, dan prestasi konstruksi secara keseluruhan, termasuk evaluasi yang serupa untuk perubahan ataupun modifikasi, akan ada menjamin keputusan terbaik demi kepentingan pemilik. II-4


3. Koordinasi waktu sepenuhnya antara desain dan kontraktor konstruksi tersedia. 4. Suatu waktu konstruksi – desain minimum dapat tercapai dengan menggunakan konstruksi secara bertahap. 5. Pendekatan

Manajemen

Konstruksi

Profesional

memungkinkan

persaingan harga dari kontraktor-kontraktor setempat yang terbiasa dengan metode harga menyeluruh tradisional atau harga satuan. 6. Kesempatan cukup menarik dapat diberikan untuk rekayasa nilai dalam tahap-tahap desain, penawaran, dan penunjukan langsung.  Kekurangan-kekurangan Sistem Manajemen Konstruksi Profesional 1. Bila Manajer Konstruksi Profesional merekomendasikan konstruksi bertahap, maka pemilik sudah memulai proyeknya sebelum nilai seluruhnya diketahui. Suatu penyesalan dini mungkin tidak dapat memberikan imbalan yang cukup terhadap resiko demikian itu. 2. Bila pemilik hanya mempunyai suatu jumlah dana yang terbatas untuk dipergunakan, dan tidak akan membangun proyek bila biayanya melampaui jumlah tersebut, maka dalam situasi antara ya dan tidak seperti itu jelaslah bahwa metode tradisional akan jauh lebih disukai. 3. Pemilik mempunyai tanggung jawab dan kewajiban tertentu yang harus dipenuhi sesuai dengan jadwal waktu yang telah ditetapkan. 4. Keberhasilan

program

terutama

ditentukan

pada

perencanaan,

penjadwalan waktu, perkiraan-perkiraan dan keterampilan manajemen dari Manajer Konstruksi Profesional. 5. Manajer Konstruksi Profesional biasanya tidak dapat memberikan jaminan baik nilai/harga keseluruhan maupun kualitas pekerjaan, situasi ini bertentangan dengan halnya kontraktor utama pada pendekatan hargamenyeluruh tradisional.

2.3. FUNGSI DAN PROSES PENGENDALIAN 2.3.1. Definisi Pengendalian Menurut Wulfram I Ervianto (2004), Proyek konstruksi memiliki karakteristik unik yang tidak berulang.proses yang terjadi pada suatu proyek tidak II-5


akan berulang pada proyek lainya. Hal ini disebabkan oleh kondisi yang mempengaruhi proses suatu proyek konstruksi berbeda satu sama lain. Pengendalian (control) diperlukan untuk menjaga kesesuaian antara perencanaan dan pelaksanaan. Tiap pekerjaan yang dilaksanakan harus benar-benar diinspeksi dan dicek oleh pengawas lapangan, apakah sudah sesuai dengan spesifikasi atau belum. Misalnya pengangkutan bahan harus diatur dengan baik dan bahan-bahan yang dipesan harus diuji terlebih dahulu da masing-masing pabriknya. Dengan perencanaan dan pengendalian yang baik serta kegiatan-kegiatan yang ada, maka terjadinya keterlambatan jadwalyang mengakibatkan pembengkakan biaya proyek dapat dihindari. Untuk mengantisipasi terjadinya perubahan kondisi lapangan yang tidak pasti dan mengatasi kendala terbatasnya waktu manajemen dalam mengendalikan seluruh unsur pekerjaan proyek, maka diperlukan suatu konsep pengendalian yang efektif yang dikenal dnegan nama Management By Exception (MBE). Teknik yang diterapkan MBE adalah dengan membandingkan antara perencanaan terhadap parameter proyek yang dapat diukur setiap saat. Laporan hanya dilakukan pada saatsaat tertentu jika terdapat kejanggalan atau performa tidak memenuhi standar. Ada tiga penilaian terhadap mutu suatu proyek konstruiksi, yaitu penilaian atas mutu fisik konstruksi, biaya dan waktu. Divisi pengendalian mutu fisik konstruksi terpisah dengan divisi pengendalian jadwal dan biaya. Pengendalian terhadap mutu fisik konstruksi dilakukan secara tersendiri oleh pengawas teknik melalui gambar-gambar rencana dan spesifikasi teknis. Pengendalian jadwal dan biaya dimasukan dalam divisi manajemen proyek yang mencakup pemantauan kemajuan pekerjaan (progess), reduksi biaya, optimasi, model, dan analisis.

2.3.2. Fungsi Pengendalian Proyek Pengendalian memilik dua fungsi yang sangat penting, yaitu : 1. Fungsi Pemantauan Dengan pemantauan yang baik terhadap semua kegiatan proyek akan memaksa unsur-unsur pelaksana untuk bekerja secara cakap dan jujur. Pemantauan yang baik ini akan menjadikan motivasi utama untuk mencapai performa yang tinggi, misalnya dengan memberikan penjelasan kepada pekerja mengenai apa saja yang harus mereka lakukan untuk mencapai performa yanga II-6


tinggi kemudian memberikan umpan balik terhadap performa yang telah dicapainya. Sehingga, masing-masing mengetahui sejauh apa prestasi yang telah dicapai. 2. Fungsi Manajerial Pada proyek-proyek yang komplek dan mudah terjadi perubahan (dinamis) pamakaian pengendalian dan sistem informasi yang baik akan memudahkan manajer untuk segera mengetahui bagian-bagian pekerjaan yang mengalami kejanggalan atau memiliki performa yang kurang baik. Dengan demikian dapat segera dilakukan usaha untuk mengatasi atau meminimalkan kejanggalan tersebut.

2.3.3. Proses Pengendalian Proses pengendalian berjalan sepanjang daur hidup proyek guna mewujudkan performa yang baik di dalam setiap tahap. Perencanaan dibuat sebagai bahan acuan bagi pelaksanaan pekerjaan. Bahan acuan tersebut selanjutnya akan menjadi standar pelaksanaan pada proyek yang bersangkutan, meliputi spesifikasi teknik, jadwal, dan anggaran. Pemantauan harus dilakukan selama masa pelaksanaan proyek untuk mengetahui prestasi dan kemajuan yang telah dicapai. Informasi hasil pemantauan ini berguna sebagai bahan evaluasi performa yang telah dicapai pada saat pelaporan. Evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan kemajuan yang dicapai berdasarkan hasil pemantauan dengan standar yang telah dibuat berdasarkan perencanaan. Hasil evaluasi berguna untuk pengambilan tindakan yang akurat terhadap permasalahan-permasalahan yang timbul selama masa pelaksanaan. Berdasarkan hasil evaluasi ini pula tindak lanjut pelaksanaan pekerjaan dapat diputuskan dengan tepat dengan melakukan koreksi terhadap performa yang telah dicapai. Proses diatas diperlihatkan secara skematis pada gambar 2.1. Menurut Wulfram I Ervianto (2005), manajemen pengelolaan setiap proyek rekayasa sipil meliputi delapan fungsi dasar manajemen, yaitu : 

Penetapan tujuan (goal setting)



Perencanaan (planning)



Pengorganisasian (organizing) II-7




Pengisian staff (staffing)



Pengarahan (directing)



Pengawasan (supervising)



Pengendalian (controlling)



Koordinasi (coordinating) Pengelolaan proyek akan berhasil baik jika semua fungsi manajemen

dijalankan secara efektif. Delapan fungsi dasar manajemen tersebut di atas dapat dikelompokan menjadi 3 kelompok kegiatan : Kegiatan Perencanaan 

Penetapan tujuan (goal setting)



Perencanaan (planning)



Pengorganisasian (organizing)

Kegiatan pelaksanaan 

Pengisian staff (staffing)



Pengarahan (directing)

Kegiatan pengendalian 

Pengawasan (supervising)



Pengendalian (controlling)



Koordinasi (coordinating)

II-8


Gambar 2.1. Siklus pengendalian dalam proyek konstruksi

2.3.4. Aspek-aspek Pengendalian Sebagai salah satu syarat penting dalam menuntun keberhasilan proyek, proses pengendalian perlu ditangani secara sungguh-sungguh dengan melibatkan seluruh tim secara kompak dan bersama-sama. Adapun obyek dari pengendalian proyek sebagai pemantau dan pembimbing pelaksanaan pekerjaan tergantung dari beberapa macam aspek kegiatan yang terdapat dalam pelaksanaan proyek itu sendiri. Menurut imam suharto (1997), Secara garis besar, aspek pengendalian proyek adalah sebagai berikut :  Pengendalian Organisasi dan Prsonel Memantau apakah organisasi pelaksanaan proyek dibentuk sesuai rencana, apakah pengisian personil telah memenuhi klasifikasi, dan apakah jumlahnya telah mencukupi.  Waktu/Jadwal Dalam aspek ini pengendalian amat ekstensif dan berlangsung sepanjang siklus proyek. Obyek pengendalianya adalah kegiatan engineering, pengadaan, pabrikasi, dan konstruksi.  Anggaran Biaya dan jam-orang Seperti halnya dengan aspek waktu maka pengendalian anggaran dan pemakaian jam-orang berlangsung sepanjang siklus proyek. Dengan potensi

II-9


paling mungkin keberhasilan yang besar diawal proyek sewaktu merumuskan definisi lingkup kerja.  Pengendalian pengadaan Penekanan pengendalian pengadaan material selain pada aspek biaya, jadwal, dan mutu, juga termasuk masalah-masalah prosedur dan peraturan yang diberlakukan.  Pengendalian Lingkup Kerja Pengendalian lingkup kerja erat hubunganya dengan aspek biaya. Ini penting dilakukan pada tahap engineering, karena disini banyak sekali alternatif yang bisa dipilih.  Pengendalian Mutu Mencakup masalah yang cukup luas, dengan tujuan pokok mencapai persyaratan mutu proyek yang telah ditentukan dalam kriteria dan spesifikasi. Sehinhgga dapat berfungsi dengan memuaskan selama waktu tertentu dan siap dipakai.

2.3.5. Pengendalian Biaya Biaya Proyek terdiri dari biaya langsung (direct cost) dan biaya tidak langsung (indirect cost) Imam Suharto (1997). 1. Biaya Langsung (direct cost) Biaya langsung merupakan elemen biaya yang berkaitan langsung dengan proyek yang dikerjakan. Biaya-biaya yang termasuk dalam

biaya

langsung

adalah

biaya

tenaga

kerja,

material,

peralatan/perlengkapan, dan biaya subkontraktor. 2. Biaya Tidak Langsung (indirect cost) Biaya-biaya yang termasuk dalam biaya tidak langsung adalah, sebagai berikut : •

Gaji dan pengeluaran lainya bagi tenaga administrasi, tim penyelia, dan manajemen proyek.

•

Menyewa dan membeli alat-alat berat.

•

Menyewa kantor termasuk didalamnya keperluan utikitas seperti air, listrik, serta telepon.

•

Bunga dari dana yang diperlukan proyek. II-10


Jadi total biaya proyek adalah sama dengan jumlah biaya langsung ditambah biaya tak langsung. Dengan menggabungkan kedua biaya tersebut kedalam suatu grafik yang menyatakan hubungan antara biaya dengan waktu pelaksanaan suatu proyek, maka dapat dilihat pada grafik dibawah ini :

Gambar 2.2. Hubungan biaya-biaya total, langsung, tidak langsung dan optimal

2.3.6. Pengendalian Mutu Mutu merupakan sasaran kegiatan proyek disamping biaya dan jadwal. Dalam hubungan ini suatu peralatan, material, dan secara kerja dianggap memenuhi persyaratan mutu apabila memenuhi persyaratan yang ditentukan dalam kriteria dan spesifikasi yang bersangkutan. Dengan demikian instalasi yang dibangun degan perlalatan dan material yang memenuhi persyaratan mutu dapat diharapkan berfungsi secara memuaskan selama kurun waktu tertentu. Untuk mencapai tujuan ini maka diadakan kegiatan perencanaan, pengawasan pemeriksaaan dan pengendalian mutu dalam melaksanakan pekerjaan proyek atau disebut kegiatan penjaminan mutu (quality assurance activities). Dalam buku Imam Suharto (1997), Perihal penjaminan mutu (quality assurance) menurut K.A. Tenah dan J.M.Guerva (1985) adalah sebagai berikut : ”penjaminan mutu (quality assurance-QA) adalah semua perencanaan yang sistematis yang diperlukan untuk memebrikan keyakinan bahwa instalasi atau sistem (yang dibangun) dapat beroperasi secara memuaskan. Sedangkan pengendalian mutu adalah bagian dari penjaminan mutu yang memberikan

II-11


petunjuk dan cara-cara untuk mengendaliakn mutu material, struktur, komponen, atau sistem agar memenuhi keperluan yang telah ditentukan.” Dari pengertian diatas maka pengendalian mutu dapat merupakan tindakan-tindakan yang berupa pengetesan, pengukuran, dan pemeriksaan untuk mengetahui/membuktikan bahwa engineering dan desain telah sesuai dengan kriteria yang telah digariskan, demikian juga bahwa material, peralatan dan instalasi telah dibuat, dibeli dan dibangun sesuai dengan prosedur, gambar dan spesifikasi proyek.

2.3.7. Pengendalian Waktu Seperti yang kita ketahui bahwa waktu penyelesaian yang dibutuhkan untuk proses konstruksi selalu tertera dalam dokumen kontrak, yang akan berpengaruh terhadap nilai pelelangan dan pembiayaan pekerjaan itu sendiri. Penetapan jangka waktu pelaksanaan proyek sangat terkait dengan pembiayaanya, sehingga waktu pelaksanaan konstruksi tidak terlepas dengan pengendalian biaya. Menurut Abrar Husen (2008), Jadwal waktu pelaksanaan proyek yang telah direncanakan biasanya tidak terlepas dari kesalahan-kesalahan yang dapat menyebabkan keterlambatan. Hasil perencanaan jadwal waktu proyek hendaknya memounyai

kecermatan

dan

akurasi

yang

tinggi

untuk

mempermudah

pelaksanaanya. Setiap perubahan dari rencana yang telah dibuat selalu dilakukan evaluasi dan pembaruan penjadwalan dengan tetap mengacu kepada baseline yang telah ditetapkan. Bila terjadi perubahan mendasar terhadap biaya proyek yang dapat menyebabkan keterlambatan, maka solusinya perlu diantisipasi dengan kompensasi paling minimal.

2.3.8. Faktor Penghambat Pengendalian Menurut Wulfram I Ervianto (2004), Walaupun secara teoritis pengendalian adalah sangat penting, namun tidak jarang pada waktu pelaksanaannya pengendalian tersebut tidak berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Ada beberepa faktor yang menyebabkan pengendalian menjadi tidak efektif, yaitu: •

Definisi Proyek Definisi proyek yang dimaksud adalah keadaan proyek itu sendiri atau gambaran proyek yang dibuat oleh perencana. Pada proyek dengan ukuran dan kompleksitas yang amat besar, yang melibatkan banyak organisasi ditambah lagi II-12


banyaknya kegiatan yang saling terkait, maka akan timbul masalah kesulitan koordinasi dan komunikasi. Kesulitan yang sama bisa juga timbul karena kerumitan pendefinisian struktur organisasi proyek yang dibuat oleh perencana. •

Faktor Tenaga Kerja Pengawas atau inspektur yang kurang ahli dibidang atau kurang berpengalaman dapat menyebabkan pengendalian proyek menjadi tidak efektif dan kurang akurat.

•

Faktor Sistem Pengendalian Penerapan sistem informasi dan pengawasan yang terlalu formal dengan mengabaikan hubungan kemanusiaan akan timbul kekakuan dan keterpaksaan oleh karena itu, perlu juga diterapkan cara-cara tertentu untuk mendapatkan informasi secara tidak resmi misalnya ketika makan bersama, saling mengunjungi, komunikasi lewat telepon, dan lain sebagainya.

2.3.9. Faktor Pendukung Proses Pengendalian Mutu suatu pengendalian tidak terlepas dari mutu informasi yang diperoleh jika informasi yang diperoleh pengawas dilapangan dapat mewakili kondisi yang sebenarnya maka solusi yang diambil akan lebih mengena sasaran. Ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan agar pengendalian dan sistem informasi berlangsung dengan baik, yaitu: •

Ketepatan Waktu Keterlambatan pengawasan hanya akan menghasilkan informasi yang sudah tidak sesuai lagi dengan kondisi aktual.

•

Akses Antar Tingkat Derajat kemudahan untuk akses dalam jalur pelaporan performa sangat berpengaruh untuk menjaga efektifitas sistem pengendalian. Jalur pelaporan dari tingkat paling atas hingga paling bawah harus mudah dan jelas. Sehingga, seorang manajer dapat melacak dengan cepat bila terdapat bagian yang memiliki performa jelek.

•

Berbandingan Data terhadap Informasi Data yang diperoleh dari pengamatan dilapangan harus mampu memberikan informasi secara proporsional. Jangan sampai terjadi jumlah yang di dapat berjumlah ribuan bahkan ratusan ribu namun hanya memberikan satu dua II-13


informasi. Sedangkan untuk mengolah data tersebut membutuhkan tenaga dan waktu yang tidak sedikit •

Data Dan Informasi Yang dapat Dipercaya Masalah ini menyangkut kejujuran dan kedisiplinan semua pihak yang terlibat dalam proyek. Semua perjanjian dan kesepakatan yang telah dibuat seperti waktu pengiriman peralatan dan bahan, waktu pembayaran harus benar-benar ditepati.

•

Obyektifitas Data Data yang diperoleh harus sesuai dengan apa yang terjadi dilapangan. Pemakaian asumsi, kira-kira atau pendapat pribadi tidak boleh dimasukkan sebagai data hasil pengamatan.

2.4.

MONITORING DAN UPDATING

2.4.1. Arti Penting Updating Jarang ditemui suatu keadaan dimana suatu rencana jadwal dapat tepat dengan pelaksanaan dilapangan. Untuk dapat mencapai kondisi demikian dibutuhkan perencanaan yang amat cermat dan didukung oleh faktor alam (luar), supaya hal tersebut dapat dicapai. Penandaan prestasi pekerjaan dalam alat pengendalian (schedule) dilanjutkan dengan penyesuaian urutan kegiatan disebut dengan updating. Pada umumnya kegiatan ini didukung oleh piranti komputer dikarenakan

proses

ini

cukup

rumit

dan

membutuhkan

ketelitian

serta

kesinambungan secara berkala. Jika prestasi yang dicapai tidak sesuai dengan rencana kegiatan, perubahan konstruksi dilapangan, terjadi permasalahan dilapangan yang belum terselesaikan dapat menyebabkan terjadinya penundaaan pekerjaan (delay). Untuk mengembalikan prestasi sesuai rencana jadwal semula, maka dibutuhkan revisi jadwal untuk memperbaiki deviasi yang terjadi. Penjadwalan ulang dilakukan dengan cara menyesuaikan jadwal asli dengan kondisi saat ini dan bertujuan untuk mengantisipasi terjadinya pergeseran konsep pelaksanaan kontraktor, memperbaiki prestasi kontraktor yang kurang baik dan untuk melakukan analisis delay. Kontraktor melakukan updating schedule dengan mempertimbangkan berbagai faktor. Dalam industri konstruksi prestasi/ progress diciptakan di lokais proyek dengan berbagai kendal dilapangan yang harus dihadapi. Situasi ini akan II-14


berbeda dengan seorang scheduler yang mencoba menyusun rangkaian kegiatan yang dituangkan dalam sebuah schedule hanya berdasarkan informasi yang terbatas. Schedule yang direncanakan belum belum tentu dapat mengantisipasi keadaan yang akan dialami proyek dalam proses pelaksanaa di kemudian hari. Permasalahan yang tidak tampak atau tidak dapat diprediksi menjadi kendala utama dalam penyusunan rencana kegiatan, seperti perubahan cuaca, perubahan lingkup pekerjaan, dan kesalahan yang diketahui setelah dilaksanakan dilapangan. Kemungkinan tidak sesuainya antara rencana, durasi kegiatan, serta waktu penyelesaian dengan pelaksanaan dilapangan adalah sangat besar. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa untuk mengaplikasikan schedule yang telah disusun guna penyelesaian proyek, maka sudah seharusnya selalu dilakukan updating serta reschedulling (jika diperlukan) untuk mengantisipasi hal-hal yang tidak dapat diprediksi tersebut diatas. Schedule yang telah disesuaikan (update) sangat berarti bagi semua pihak yang terlibt dalam proyek (tidak hanya kontraktor saja). Karena masingmasing pihak mempunyai kepentingan tersendiri, sehingga harus mengetahui dengan pasti tentang prstasi pekerjaan dari proyek tersebut. Pihak kontraktor berkewajiban menginformasikan schedule yang telah disesuaikan (update) kepada pihak-pihak yang terkait dalam proses pelaksanaa proyek. Jika prestasi kontraktor melebihi dari rencana, maka pihak pemilik proyek harus mengetahui akan hal itu, terutama berkaitan dengan rencana pembayaran kepada kontraktor. Hal ini perlu disiapkan karena berkaitan dengan rencana penyediaan dana pembayaran oleh owner. Sedangkan kegunaan pemahaman schedule yang telah disesuaikan (bagi kontraktor) adalah untuk menentukan tindakan selanjutnya agar prestasinya semakin baik, hal ini dapat dicermati dalam lintasan kritis yang terjadi dalam schedule yang telah disesuaikan (update). Pelaksanaan pekerjaan yang sesuai dengan schedule rencana tidak hanya mempercepat proses pengajuan termin oleh kontraktor, namun juga akan mempercepat pengembalian retensi yang ditahan oleh owner sebagai jaminan bahwa kontraktor bertanggung jawab dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan spesifikasi. Bentuk kontrak tertentu memperbolehkan eliminasi atau membagi dua retensi jika prestasi yang dicapai kontraktor lebih dari 50% dan posisi prestasi di atas dari schedule rencana. Pembayaran yang cepat serta reduksi retensi akan menambah modal kerja kontraktor, sehingga kontraktor dapat membayar kepada II-15


subkontraktor serta supplier sebagai kedua pihak yang sangat menentukan dalam mencetak prstasi di lapangan. Dengan demikian, kondisi keuangan kontraktor dapat lebih baik guna penyelesaian proyek. Jika salah satu kegiatan dalam rangkaian kegiatan mengalami keterlambatan maka waktu yang hilang tersebut tidak dapat dikembalikan, pemulihan durasi konstruksi dapat dilakukan dengan meningkatkan kegiatan tertentu, sehingga deviasi yang terjadi dapat diatasi. Tindakan yang dilakukan untuk pemulihan hal ini biasanya dilakukan dengan cara mereduksi durasi kegiatan berikutnya jika memungkinkan. Jika waktu penyelesaian proyek tidak sesuai dengan kesepakatan yang tertulis dalam kontrak, maka harus ditinjau penyebab terjadi keterlambatan tersebut. Pihak yang bertanggung jawab terjadinya delay dapat dikenakan denda. Kontraktor harus bertanggung jawab terhadap delay yang terjadi pada owner jika penyebab terjadinya delay adalah kontraktor. Demikian pula owner harus bertanggung jawab kepada kontraktor jika owner adalah penyebab terjadinya delay. Perencana juga harus bertanggung jawab kepada kontraktor dan owner jika penyebab terjadinya delay adalah perencana. Semua pihak yang berpotensial menjadi penyebab terjadinya delay harus mengetahui dengan pasti sebab-sebabnya serta harus dapat membuktikan bahwa mereka bukan penyebabnya. Hal ini dapat dibuktikan dengan schedule yang disesuaikan (update) secara kontinu, sehingga pengaruh perubahan, kesalahan, dan penundaan dapat digunakan untuk menentukan pihak yang paling bertanggung jawab terjadinya delay. Schedule yang telah disesuaikan dapat membuktikan data-data yang penting yang terjadi pada waktu tertentu. Jika tidak dilakukan updating, maka berakibat kontraktor kehilangan kontrol terhadap proyeknya serta tidak dapat digunakan sebagai dasar analisis untuk mengajukan perpajangan waktu.

2.4.2. Frekuensi Updating Penyesuaian schedule dapat dilakukan pada setiap hari, setiap minggu, setiap bulan, hal ini tergantung dari ukuran proyek, kompleksitas proyek dan karakteristik proyek. Pada umumnya updating dilakukan setiap bulan sekali, namun hal ini bukan merupakan aturan yang mutlak, tetapi lebih ditentukan oleh pengelola proyek. II-16


Updating schedule dapat digunakan sebagai bahan pertemuan antara pihak yang terlibat dalam proyek untuk membahas prestasi pekerjaan serta perencanaan yang akan datang (tindakan koreksi). Dari pertemuan ini diharapkan masing-masing pihak selalu ingat akan janji dan tanggung jawabnya. Updating dapat dilakukan dengan berbagai cara, misalnya: •

Identifikais tanggal mulai dan selesainya suatu kegiatan (aktual) atau hanya menunjukkan bahwa kegiatan tersebut telah selesai (jika tanggal aktual tidak diketahui).

•

Mengestimasi prestasi pekerjaan (prosentasi) yang telah dicapai, hal ini dapat digunakan sebagai dasar penentuan prestasi yang telah dicapai untuk penagihan pembayaran (progress payment).

•

Identifikasi durasi kegiatan untuk memberikan informasi sisa waktu dari tiap kegiatan dapat juga sebagai dasar untuk mengevaluasi durasi yang tersedia berdasarkan pengalaman di lapangan.

2.5. KETERLAMBATAN DALAM PROYEK KONSTRUKSI Keterlambatan proyek dapat terjadi apabila terjadi ketidaksesuaian waktu yang dijadwalkan dengan pelaksanaan dilapangan (melebihi dari waktu yang telah direncanakan). Dalam pelaksanaan proyek, ada banyak hal yang menyebabkan proyek tidak berjalan sesuai rencana sehingga mengakibatkan keterlambatan.

2.5.1. Pengertian Keterlambatan Proyek Menurut Wulfram I Ervianto (2004), didalam perkara klaim konstruksi, pengertian

delay

adalah

sebagian

waktu

pelaksanaan

yang

tidak

dapat

dimanfaaatkan sesuai dengan rencana, sehingga menyebabkan beberapa kegiatan yang mengikuti menjadi tertunda atau tidak dapat diselesaikan tepat pada waktu yang telah direncanakan. Terjadinya penundaan dapat desebabkan oleh kontraktor atau factor-faktor lain yang berpengaruh terhadap proyek konstruksi. Delay juga dapat disebabkan oleh pemilik proyek (owner), perencana (designer), kontraktor utama, subkontraktor, pemasok (supplier), serikat pekerja, perusahaan fasilitas (PLN, PDAM, TELKOM) dan organisasi lain yang ambil bagian dalam proses tersebut. Berbagai hal dapat terjadi dalam proyek konstruksi yang dapat menyebabkan bertambahnya durasi konstruksi, sehingga penyelesaian proyek menjadi terlambat. II-17


Penyebab umum yang sering terjadi adalah terjadinya perbedaan kondisi lokasi (differing site condition), perubahan desain, pengaruh cuaca, tidak terpenuhinya kebutuhan pekerja, material atau peralatan, kesalahan perencana atau spesifikasi, pengaruh keterlibatan pemilik proyek. Pengaruh penundaan (delay) yang terjadi tidak hanya menyebabkan meningkatnya durasi kegiatan, tetapi akan berpengaruh terhadap meningkatnya biaya konstruksi. Schedule proyek berperan sangat penting dalam pengelolaan proyek konstruksi terutama untuk kepentingan claim konstruksi. Penundaan (delay) kegiatan dalam proyek dapat diidentifikasi, didefinisikan dan digambarkan dengan jelas melalui media schedule. Dengan memasukan data lapangan ke dalam program aplikasi computer (primavera, ms-project, Time Line, Artemis, dll), maka dapat dihasilkan pengaruh-pengaruh penundaan dalam proyek konstruksi terutama terpengaruhnya waktu penyelesaian proyek. Keadaan ini dapat juga memperlihatkan pengaruh penundaan (delay) yang akan terjadi pada waktu mendatang, sehingga pihak pengelola proyek dapat mengantisipasi seoptimal mungkin.

2.5.2. Penyebab Keterlambatan Proyek Menurut Rai Widiawati (2009), Faktor yang potensial untuk mempengaruhi waktu pelaksanaan konstruksi, yang terdiri dari 7 kategori, yaitu : 1. Tenaga Kerja (Labours) •

Keahlian tenaga kerja

•

Kedisiplinan tenaga kerja

•

Motivasi kerja para pekerja

•

Angka ketidakhadiran

•

Ketersediaan tenaga kerja

•

Penggantian tenaga kerja baru

•

Komunikasi antara tenaga kerja dan badan pembimbing 2. Bahan (material)

•

Pengiriman bahan

•

Ketersediaan bahan

•

Kualitas bahan 3. Peralatan (equipment)

•

Ketersediaan peralatan II-18


•

Kualitas peralatan 4. Karakteristik tempat (site characteristic)

•

Keadaan permukaan dan di bawah permukaan tanah

•

Penglihatan atau tanggapan lingkungan sekitar

•

Karakteristik fisik bangunan sekitar lokasi proyek

•

Tempat penyimpanan bahan / material

•

Akses ke lokasi proyek

•

Kebutuhan ruang kerja 5.Manajerial (managerial)

•

Pengawasan proyek

•

Kualitas pengontrolan pekerjaan

•

Pengalaman manajer lapangan

•

Perhitungan keperluan material

•

Perubahan desain

•

Komunikasi antara konsultan dan kontraktor

•

Komunikasi antara kontraktor dan pemilik

•

Jadwal pengiriman material dan perawatan

•

Jadwal pekerjaan yang harus diselesaikan

•

Persiapan atau penetapan rancangan tempat 6. Keuangan (financial)

•

Pembayaran oleh pemilik

•

Harga material 7. Faktor-faktor lainya (other factor)

•

Intensitas curah hujan

•

Kondisi ekonomi

•

Kecelakaan kerja

2.5.3. Jenis - jenis Keterlambatan Proyek Menurut Wulfram I Ervianto (2004), jenis keterlambatan proyek dibagi menjadi tiga, sebagai berikut :

II-19


2.5.3.1. Excusable Delay (Keterlambatan yang Dimaafkan) Keterlambatan yang disebabkan oleh kejadian-kejadian diluar kendali baik pemilik meskipun kontraktor. Keterlambatan jenis ini dikenal dalam kontrak dengan nama Force Majur. Pada kejadian ini, kontraktor hanya mendapatkan kompensasi berupa perpanjangan waktu saja. Penyebab-penyebab yang termasuk dalam jenis keterlambatan ini adalah : 1. Terjadinya hal – hal yang tak terduga seperti banjir, badai, gempa bumi, tanah longsor, cuaca buruk. 2. Lingkungan social politik yang tidak stabil. 3. Respon dari masyarakat sekitar yang kurang mendukung dengan adanya proyek.

2.5.3.2. Nonexcusable Delay (Keterlambatan yang tidak Dimaafkan) Keterlambatan yang diakibatkan oleh tindakan, kelalaian, dan kesalahan kontraktor. Penyebab-penyebab yang termasuk dalam jenis keterlambatan ini adalah : 1. Identifikasi, durasi, dan rencana urutan kerja yang tidak lengkap dan tidak tersusun dengan baik. 2. Gambar rencana proyek yang tidak jelas. 3. Ketidaktepatan perencanaan tenaga kerja. 4. Kualitas tenaga kerja yang buruk. 5. Keterlambatan penyediaan alat / material. 6. Penanganan keberadaan dan kualitas dari alat atau material yang buruk. 7. Jenis peralatan yang digunakan tidak sesuai dengan proyek. 8. Mobilisasi sumberdaya yang lambat. 9. Banyak hasil pekerjaan yang harus diulang atau diperbaiki karena cacat atau salah. 10. Kesulitan financial. 11. Kurangnya pengalaman kontraktor. 12. Koordinasi dan komunikasi yang buruk dalam organisasi kontraktor. 13. Metode konstruksi/teknik pelaksanaan yang salah/tidak tepat. 14. Kecelakaan kerja yang terjadi pada pekerja/pengunjung.

II-20


2.5.3.3. Compensable Delay (Keterlambatan yang layak mendapat ganti rugi) Keterlambatan yang dlakibatkan oleh tindakan. kelalaian antara kesalahan pemilik. Pada kejadian ini. kontraktor biasanya mendapatkan kompensasi berupa perpanjangan waktu dan tambahan biaya operasional yang perlu selama keterlambatan pelaksanaan tersebut. Penyebab-penyebab yang termasuk dalam jenis keterlambatan ini adalah : 1. Penetapan pelaksanaan jadwal proyek yang amat ketat. 2. Persetujuan ijin kerja yang lama 3. Perubahan lingkup pekerjaan/detail konstruksi 4. Sering terjadi penundaan pekerjaan. 5. Keterlambatan penyediaan material. 6. Dana dari pemilik yang tidak mencukupi. 7. Sistem pembayaran pemilik ke kontraktor yang tidak sesuai kontrak. 8. Cara inspeksi/kontrol pekerjaan birokratis oleh pemilik.

II-21

BAB II KAJIAN PUSTAKA BAB 2 KAJIAN PUSTAKA

Recommend Documents