BAB II BAHAN RUJUKAN
2.1.
Akuntansi Manajemen Akuntansi manajemen dapat dipandang dari dua sudut yaitu dari sudut akuntansi
manajemen sebagai salah satu tipe akuntansi dan dari sudut akuntansi manajemen sebagai salah satu informasi. Akuntansi manajemen merupakan satu dari dua tipe akuntansi yang ada yaitu akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen. Sebagai salah satu tipe informasi, akuntansi manajemen merupakan tipe informasi kuantitatif yang menggunakan uang sebagai ukuran yang digunakan untuk membantu manajemen dalam mengelola kegiatan bisnis perusahaan.
2.1.1. Pengertian Akuntansi Manajemen Definisi akuntansi manajemen dikemukakan oleh Abdul Halim sebagai “suatu kegiatan (proses) yang menghasilkan informasi keuangan bagi manajemen untuk pengambilan keputusan ekonomi dalam melaksanakan fungsi manajemen, (Abdul Halim, 2001 : 3)”. Sedangkan menurut Mulyadi dalam bukunya yang berjudul Akuntansi Manajemen Konsep, Manfaat dan Rekayasa menjelaskan definisi akuntansi manajemen sebagai “suatu sistem pengolahan informasi keuangan yang
digunakan untuk menghasilkan informasi keuangan bagi kepentingan pemakai intern organisasi, (Mulyadi, 2001 : 2)”. Dengan demikian akuntansi manajemen dapat didefinisikan sebagai suatu metode
yang
memungkinkan
informasi
keuangan
dihasilkan
sebagai
alat
pertimbangan manajemen dalam pengambilan keputusan.
2.1.2. Informasi Akuntansi Manajemen Definisi mengenai informasi akuntansi manajemen telah diterangkan oleh Hansen dan Mowen yaitu “sistem informasi akuntansi manajemen adalah sistem informasi yang menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen, (Hansen, 2004 : 4)”. Dengan demikian informasi akuntansi manajemen diperlukan manajemen untuk melaksanakan dua fungsi pokok manajemen yaitu perencanaan dan pengendalian aktivitas perusahaan. Informasi akuntansi manajemen ini dihasilkan oleh sistem pengolahan informasi keuangan yang disebut akuntansi manajemen. Informasi akuntansi manajemen ini disajikan kepada manajemen perusahaan dalam berbagai laporan keuangan seperti anggaran, laporan penjualan, laporan biaya produksi, laporan biaya menurut pusat pertanggungjawaban, laporan biaya menurut aktifitas, laporan biaya mutu (quality cost report), laporan biaya daur hidup produk (product life cycle costs), biaya penambah dan bukan penambah nilai (value and non value added costs), laporan biaya pemasaran.
Informasi akuntasi manajemen dibutuhkan oleh manajemen berbagai jenjang organisasi, untuk menyusun rencana aktivitas perusahaan di masa yang akan datang. Kegiatan perencanaan meliputi pengambilan keputusan pemilihan alternatif tindakan dari berbagai alternatif yang mungkin dilaksanakan di masa yang akan datang. Pengambilan keputusan itu sendiri pada dasarnya meliputi kegiatan perumusan masalah, penetuan berbagai alternatif tindakan untuk memecahkan masalah tersebut, analisis konsekuensi setiap alternatif tindakan yang mungkin dilaksanakan, dan pembandingan berbagai alternatif tindakan tersebut sehingga dapat dilakukan pemilihan alternatif terbaik yang akan dilaksanakan di masa yang akan datang. Informasi akuntansi manajemen sangat bermanfaat bagi manajemen terutama pada tahap analisis konsekuensi setiap alternatif tindakan yang mungkin dalam proses pengambilan keputusan tersebut.
2.1.3. Tipe Informasi Akuntansi Manajemen Ada tiga tipe informasi akuntansi manajemen yang dikemukakan oleh Mulyadi di dalam bukunya yaitu: 1. Informasi akuntansi penuh (Full accounting information) 2. Informasi akuntansi diferensial (Differential accounting information) 3. Informasi
akuntansi
pertanggungjawaban
(Responsibility
information) 2.1.3.1. Informasi Akuntansi Penuh (Full Accounting Information)
accounting
“Informasi akuntansi penuh adalah seluruh aktiva, seluruh pendapatan yang diperoleh, dan atau seluruh sumber yang dikorbankan suatu objek informasi (Mulyadi, 2001 : 48)”. Informasi akuntansi penuh dibentuk oleh unsur aktiva, pendapatan maupun biaya, di mana informasi akuntansi penuh dapat berupa informasi masa lalu dan informasi yang akan datang. Informasi akuntansi penuh juga berperan untuk mengukur sumber daya yang dialokasikan kepada alternatif yang dipilih dan memantau konsumsi sumber daya yang digunakan dalam pelaksanaan alternatif yang diputuskan untuk dijalankan. Manfaat informasi akuntansi penuh bagi manajemen suatu perusahaan antara lain: 1. Pelaporan keuangan 2. Analisis kemampuan menghasilkan laba 3. Besarnya biaya yang telah dikorbankan 4. Penentuan harga jual dalam cost type contract 5. Penentuan harga jual normal 6. Penentuan harga jual yang diatur dengan peraturan pemerintah 7. Penyusunan program
2.1.3.2.
Informasi Information)
Akuntansi
Diferensial
(Differential
Accounting
“Informasi akuntansi diferensial merupakan taksiran perbedaan aktiva, pendapatan, dan atau biaya dalam alternatif tindakan tertentu dibandingkan dengan alternatif tindakan lainnya (Mulyadi, 2001 : 17)”. Informasi akuntansi diferensial dibentuk oleh dua unsur yaitu informasi masa yang akan datang dan berbeda di antara alternatif yang dihadapi oleh pengambil keputusan yang biasanya terdiri dari aktiva, pendapatan, dan atau biaya. Informasi ini diperlukan oleh manajemen untuk pengambilan keputusan mengenai pemilihan alternatif tindakan yang terbaik di antara alternatif yang tersedia, di mana informasi ini mampu mengurangi sebagian ketidakpastian yang dihadapi oleh pengambil keputusan dalam pemilihan alternatif. Manfaat informasi akuntansi diferensial dalam pengambilan keputusan: 1. Membeli atau membuat sendiri (make or buy decision) 2. Menjual atau memproses lebih lanjut suatu produk (sell or process further) 3. Menghentikan atau melanjutkan produksi produk tertentu atau kegiatan usaha suatu bagian perusahaan (stop or continue product line) 4. Menerima atau menolak pesanan khusus (special order decision)
2.1.3.3.
Informasi
Akuntansi
Accounting Information)
Pertanggungjawaban
(Responsibility
Horngren dan kawan-kawan (2003 : 191) mengemukakan definisi mengenai informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah: “Responsibility accounting is a system that measure the plans by budgets and action by actual result of each responsibility center”. Mulyadi
juga
mengemukakan
definisi
informasi
akuntansi
pertanggungjawaban sebagai: “”Informasi aktiva, pendapatan, dan atau biaya yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu (Mulyadi, 2001 : 18)”. Jadi informasi akuntansi pertanggungjawaban juga dapat dikatakan sebagai informasi yang digunakan untuk mengukur kinerja manajer yang bertanggung jawab
terhadap
tiap
pusat
pertanggungjawabannya
berdasarkan
hasil
sesungguhnya yang didapatkan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses pengendalian manajemen karena informasi tersebut menekankan hubungan antara informasi keuangan dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan pelaksanaannya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan atau biaya dengan aktiva yang digunakan untuk menghasilkan pendapatan yang menjadi tanggung jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab. Informasi ini dapat berupa informasi historis yang
berupa aktiva, pendapatan, dan atau biaya masa lalu, dan dapat pula berupa informasi masa yang akan datang. Manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Sedangkan informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu bermanfaat sebagai: 1. Penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban 2. Pemotivasi manajer Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasar aktivitas (activity based responsibility accounting system), informasi akuntansi manajemen terutama biaya, dihubungkan dengan aktivitas penambah dan bukan penambah nilai (value and non value activity). Informasi akuntansi pertanggungjawaban ini bermanfaat bagi manjemen untuk: 1. Mengelola aktifitas, dengan cara mengarahkan usaha manajemen dalam mengurangi dan akhirnya menghilangkan biaya bukan penambah nilai (non value added costs). 2. Memantau efektivitas program pengelolaan aktifitas.
2.2. Akuntansi Pertanggungjawaban
Menurut Hansen dan Mowen dalam buku yang berjudul “Manajemen Biaya” akuntansi pertanggungjawaban didefinisikan sebagai: “Sebuah sistem yang mengukur hasil setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diharapkan atau dianggarkan (2001 : 818)”. Secara
umum
sebuah
perusahaan
diorganisasi
sejalan
dengan
garis
pertanggungjawabannya. Struktur organisasi tradisional, dengan bentuk piramidnya, mengilustrasikan garis pertanggungjawaban, mengalir dari CEO (chief excecutive officer) melalui wakil-wakil presiden ke manajer tingkat menengah dan tingkat yang lebih rendah. Ketika ukuran organisasi semakin besar, garis pertanggungjawaban menjadi lebih panjang dan lebih banyak. Terdapat hubungan yang kuat antara struktur organisasi dan
sistem
akuntansi
pertanggungjawabannya.
Idealnya
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur sebuah organisasi. Ketika perusahaan berkembang biasanya manajemen atas membentuk bidangbidang pertanggungjawaban, yang dikenal sebagai pusat-pusat pertanggungjawaban dan menugaskan manajer-manajer di bawahnya untuk menanganinya.
2.2.1. Pusat Pertanggungjawaban Hansen dan Mowen mendefinisikan pusat pertanggungjawaban sebagai:
“Sebuah segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab akan serangkaian kegiatan tertentu (2001 : 818)”. Sedangkan menurut Vijay Govindarajan dalam buku "Sistem Pengendalian Manajemen " sebagai berikut : "Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan (2002 : 111)”. Sehingga pusat pertanggungjawaban dapat diartikan sebagai suatu departemen yang manajernya bertanggung jawab departemennya.
Terdapat
empat
atas
macam
kegiatan pusat
yang dilakukan oleh
pertanggungjawaban
yang
dikemukakan oleh Hansen dan Mowen (2001 : 818) antara lain: 1. Pusat biaya, suatu pusat pertanggungjawaban di mana seorang manjer bertanggung jawab hanya terhadap biaya-biaya. 2. Pusat pendapatan, suatu pusat pertanggungjawaban di mana seorang manajer bertanggung jawab hanya terhadap penjualan. 3. Pusat laba, suatu pusat pertanggungjawaban di mana seorang manajer bertanggung jawab terhadap pendapatan dan biaya. 4. Pusat investasi, suatu pusat pertanggungjawaban di mana seorang manajer bertanggung jawab terhadap pendapatan, biaya, dan investasi. Sebuah departemen produksi dalam suatu pabrik, seperti departemen perakitan atau penyelesaian, merupakan contoh dari sebuah pusat biaya. Departemen produksi tidak menetapkan harga atau membuat keputusan pemasaran, tapi mereka
dapat mengontrol biaya-biaya manufaktur. Oleh karena itu departemen produksi dievaluasi berdasarkan seberapa baik mereka mengontrol biaya-biaya. Departemen pemasaran menetapkan harga dan memproyeksikan penjualan. Oleh karena itu departemen pemasaran dapat dievaluasi sebagai pusat pendapatan. Biaya-biaya langsung dari departemen pemasaran dan seluruh penjualan menjadi tanggung jawab manajer penjualan. Pada sebagian perusahaan manajer pabrik diberikan tanggung jawab untuk menetapkan harga dan memasarkan produk yang mereka manufaktur. Para manajer pabrik ini mengontrol baik biaya maupun pendapatan, dan menempatkan mereka dalam kontrol sebuah pusat laba. Laba operasi dapat menjadi ukuran kinerja yang penting bagi manajer pusat laba. Akhirnya divisi-divisi sering kali disebut sebagai contoh dari sebuah pusat investasi. Selain memiliki kontrol terhadap biaya dan keputusan penetapan harga, manajer divisi juga memiliki kekuasaan untuk membuat keputusan investasi, seperti penutupan dan pembukaan pabrik, dan keputusan-keputusan untuk mempertahankan atau membuat sebuah jalur produk. Akibatnya baik laba operasi maupun sebagian jenis return on investment menjadi ukuran kinerja yang penting bagi para manajer pusat investasi.
2.2.2. Penilaian Kinerja Akuntansi pertanggungjawaban akan menghasilkan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi, karena informasi
tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan pimpinan yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan realisasinya untuk melakukan penilaian kinerja, para pimpinan memerlukan pertanggungjawaban sebagai salah satu alat bantu yang efektif dalam menyediakan informasi tentang tolak ukur dan standar prestasi kerja para pemimpin. Tolak ukur kinerja dikembangkan untuk memberikan beberapa petunjuk kepada manajer dari unit-unit pusat pertanggungjawaban dan untuk megevaluasi kinerja mereka. Karena tolak ukur kinerja dapat mempengaruhi perilaku para manajer, pemilihan tolak ukur dapat mendukung tingginya tingkat keserasian tujuan. Dengan kata lain tolak ukur kinerja harus dapat mempengaruhi para manajer untuk mewujudkan tujuan perusahaan.
2.3. Desentralisasi “Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang pembuat keputusan oleh manajer level yang lebih tinggi pada manajer yang rendah (Supriyono, 2000 : 326)”. Pengertian desentralisasi juga dikemukakan oleh Hansen dan Mowen dalam buku berjudul “Manajemen Biaya” sebagai: “Praktik pendelegasian atau pendesentralisasian otoritas pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih rendah (2001 : 819)”. Desentralisasi dapat disimpulkan sebagai pemberian otoritas untuk mengambil keputusan dari manajemen yang lebih tinggi tingkatannya kepada manajemen yang
lebih rendah tingkatannya. Seringkali konsep desentralisasi disamakan dengan konsep divisionalisasi namun hal ini tidak benar. Desentralisasi merupakan tingkat seberapa besar kebebasan untuk pengambilan keputusan didelegasikan oleh manajer puncak kepada manajer yang lebih rendah, sedangkan divisionalisasi tidak selalu diikuti dengan desentralisasi wewenang manajer puncak kepada manajer divisi. Hasil penelitian Abernethy dan Lilis (2000) menunjukkan struktur desentralisasi menyediakan kondisi yang potensial untuk pembagian sumber daya dan peningkatan hasil yang efektif, dan gilirannya dapat berpengaruh pada kemampuan manajer dalam mengendalikan dan mengkoordinasikan aktivitas kinerja operasi pada level bawah dalam organisasi. Ada tujuh alasan perusahaan untuk melakukan pendekatan desentralisasi terhadap manajemen antara lain: 1. Akses yang lebih baik ke informasi lokal Kualitas keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Tingkat manajer yang lebih rendah, yang berhubungan langsung dengan kondisi operasionalnya misalnya, kekuatan dan hakikat persaingan lokal, hakikat kekuatan tenaga kerja dan sebagainya, mempunyai akses yang lebih baik ke informasi lokal. Akibatnya para manajer lokal sering berada dalam posisi pengambilan keputusan yang lebih baik. 2. Keterbatasan pengetahuan Bahkan jika informasi lokal tersedia bagi manajemen pusat, para manajer itu akan menghadapi masalah lain. Dalam sebuah organisasi yang besar dan
kompleks tidak seorangpun memiliki keahlian dan pelatihan yang dibutuhkan untuk memproses dan menggunakan informasi tersebut. Keterbatasan pengetahuan berarti para individu dengan keahlian khusus tetap dibutuhkan. Oleh karena itu para individu ini dibiarkan bertanggung jawab langsung dalam bidangnya. 3. Tanggapan yang lebih tepat waktu Dalam situasi yang tersentralisasi diperlukan waktu untuk mengirim informasi lokal ke kantor pusat dan mengirimkan kembali keputusan ke unitunit lokal. Kedua pengiriman ini menyebabkan penundaan dan meningkatkan potensi salah komunikasi. Dalam sebuah organisasi yang terdesentralisasi di mana manajer lokal membuat sekaligus menerapkan keputusan masalah ini tidak muncul. 4. Fokus ke manajemen pusat Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional, manajer pusat bebas untuk lebih terfokus pada perencanaan strategis dan pengambilan keputusan. 5. Pelatihan dan evaluasi Dengan melakukan desentralisasi manajer tingkat lebih rendah diberikan kesempatan
untuk
membuat
Kesempatan-kesempatan
ini
keputusan
juga
sekaligus
memampukan
para
menerapkannya. manajer
atas
mengevaluasi kemampuan para manajer lokal. Mereka yang membuat
keputusan yang paling baik adalah mereka yang dapat diseleksi untuk dipromosikan ke manajemen pusat. 6. Motivasi Dengan memberikan kebebasan untuk membuat keputusan kepada para manajer lokal, sebagian persyaratan tingkat yang lebih tinggi (aktualisasi diri dan harga diri) dipenuhi. Tanggung jawab yang lebih besar akan menghasilkan kepuasan pekerjaan yang lebih pula dan memotivasi manajer lokal untuk lebih bekerja keras. 7. Meningkatkan persaingan Pendekatan desentralisasi memungkinkan perusahaan menentukan kontribusi tiap divisi untuk menghasilkan laba dan mengekspos tiap divisi ke kekuatankekuatan pasar.
2.4. Harga Transfer Mulyadi di dalam bukunya yang berjudul “Akuntansi Manajemen Konsep, Manfaat, & Rekayasa” (2001 : 381) menjelaskan harga transfer dalam arti luas sebagai: “Harga transfer meliputi harga produk atau jasa yang ditransfer antarpusat pertanggungjawaban dalam perusahaan” Dengan demikian pengertian harga transfer ini meliputi semua bentuk alokasi biaya dari departemen pembantu dan departemen produksi dan harga “jual” produk atau jasa yang ditransfer antarpusat laba.
Sedangkan dalam arti sempit Mulyadi menerangkan harga transfer merupakan: “Harga barang dan jasa yang ditransfer antarpusat laba dalam perusahaan yang sama (2001 : 381)”. Dalam buku lain diterangkan juga mengenai harga transfer: “Harga transfer adalah harga yang dibebankan pada barang yang diproduksi oleh suatu divisi dan ditransfer ke divisi lainnya (Hansen dan Mowen, 2001 : 837)”. Hilton juga menegaskan dalam pendapatnya mengenai definisi harga transfer sebagai: “Transfer price is the amount charged when one division of an organization sells goods or services to another division (2003 : 802)” Dengan demikian harga transfer dapat disimpulkan sebagai harga yang ditetapkan oleh divisi atau pusat laba yang bertindak sebagai yang memproduksi barang yang ditransfer kepada divisi yang membeli barang tersebut atau meminta bantuan pengerjaan, di mana divisi penjual yang memproduksi barang atau menyediakan jasa memperlakukan harga transfer sebagai pendapatan baginya dan divisi yang bertindak sebagai pembeli memperlakukan harga transfer sebagai biaya yang harus dikeluarkan oleh divisinya.
2.4.1. Karakteristik Harga Transfer Jika antara pusat laba dalam suatu perusahaan membeli dan menjual barang, ada dua macam keputusan yang harus dibuat.
1. Keputusan pemilihan sumber. Keputusan pertama yang harus dibuat adalah penentuan di mana produk harus diproduksi, yaitu diproduksi di dalam perusahaan atau dibeli dari pemasok luar. Keputusan ini disebut dengan istilah sourcing decision. 2. Keputusan penentuan harga transfer. Jika produk diproduksi di dalam perusahaan, keputusan beikutnya yang harus dibuat adalah pada harga transfer berapa produk tersebut ditransfer dari divisi penjual ke divisi pembeli. Keputusan ini dikenal dengan istilah transfer pricing decision. Dalam penetuan harga transfer ada dua divisi yang terlibat yaitu divisi penjual, yang mentransfer barang dan jasa dan divisi pembeli, yang menerima transfer barang atau jasa dari divisi penjual. Dari dua konsep harga transfer di atas, penentuan harga transfer yang memiliki potensi untuk menimbulkan banyak masalah adalah penentuan harga transfer barang antardivisi sebagai pusat laba. Menurut Mulyadi (2001 : 381) harga transfer pada hakikatnya memiliki tiga karakteristik berikut ini: 1. Masalah harga transfer hanya timbul jika divisi yang terkait diukur kinerjanya berdasarkan atas laba yang diperoleh mereka dan harga transfer merupakan unsur yang signifikan dalam membentuk biaya penuh produk yang diproduksi di divisi pembeli. Jika perusahaan membentuk divisi sebagai pusat laba yang diukur kinerjanya atas laba yang diperoleh, manajer pusat laba akan peduli atas faktor-faktor yang mempengaruhi laba divisinya. Karena transfer barang antardivisi merupakan pendapatan bagi divisi penjual dan biaya bagi divisi
pembeli, maka manajer divisi terkait akan berkepentingan terhadap unsurunsur yang diperhitungkan dalam penentuan harga transfer. 2. Harga transfer selalu mengandung unsur laba di dalamnya. Bagi divisi penjual, harga transfer merupakan pendapatan yang merupakan unsur laba yang dipakai sebagai dasar pengukuran kinerja divisi. Karena divisi penjual diukur kinerjanya atas dasar laba, maka transfer barang ke divisi pembeli harus mengandung unsur laba di dalamnya. 3. Harga transfer merupakan alat untuk mempertegas diversifikasi dan sekaligus mengintegrasikan divisi yang dibentuk. Proses penentuan harga transfer memberikan kesempatan kepada manajer divisi yang terkait untuk merundingkan semua unsur yang membentuk harga transfer, karena setiap unsur yang membentuk harga transfer akan berpengaruh terhadap laba divisi mereka. Di sisi lain harga transfer merupakan salah satu alat integrasi divisi dalam diversified company. Dengan harga transfer divisi-divisi yang dibentuk, yang seolah-olah merupakan perusahaan yang independen, harus melakukan negosiasi untuk menetapkan harga barang.
2.4.2. Dampak Penetapan Harga Transfer Hansen dan Mowen dalam bukunya yang berjudul “Akuntansi Manajemen” menjelaskan berbagai dampak yang timbul akibat ditetapkan harga transfer di dalam perusahaan. Penetapan harga transfer mempengaruhi divisi-divisi yang melakukan
transfer dan juga perusahaan secara keseluruhan. Hal ini terjadi melalui dampak yang ditimbulkannya terhadap: 1. Dampak terhadap ukuran kinerja divisi Harga yang dikenakan untuk barang yang ditransfer mempengaruhi biaya divisi pembeli dan pendapatan divisi penjual. Artinya laba kedua divisi tersebut sebagaimana juga evaluasi dan kompensasi para manajer mereka, dipengaruhi oleh harga transfer. Karena berpengaruh terhadap ukuran kinerja berdasarkan laba dari kedua divisi (misalnya ROI dan EVA) maka penetapan harga transfer sering menjadi masalah yang ditanggapi dengan sangat emosional. 2. Dampak terhadap keuntungan perusahaan Meskipun harga transfer aktual tidak mempengaruhi perusahaan sebagai satu kesatuan, penetapan harga transfer ternyata mampu mempengaruhi tingkat laba yang dihasilkan oleh perusahaan jika ia mempengaruhi perilaku divisi. Divisi-divisi yang bertindak secara independen mungkin menetapkan harga transfer yang memaksimalkan laba divisi tetapi menimbulkan pengaruh sebaliknya bagi laba perusahaan secara keseluruhan. Sebagai contoh divisi pembeli mungkin memtuskan untuk membeli barang dari pihak luar karena harganya lebih murah dari harga transfer, yang mana pada kenyataannya, biaya produksi barang secara internal jauh lebih rendah dari pada harga transfer. 3. Dampak terhadap otonomi
Karena
keputusan
penetapan
harga
transfer
dapat
mempengaruhi
profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, manajemen puncak sering tergoda untuk mencampuri dan mendikte harga transfer yang mereka kehendaki. Namun apabila campur tangan seperti itu menjadi sering dilakukan, maka organisasi secara efektif telah menangguhkan proses desentralisasi dengan segala keunggulannya. Organisasi mengadopsi desentralisasi karena manfaatnya lebih besar dari kerugiannya. Salah satu kerugian tersebut adalah munculnya perilaku manajer divisi yang kurang optimal. Jadi campur tangan manajemen pusat dalam mengurangi biaya ini dapat benar-benar menjadi lebih mahal dalam jangka panjang dibandingkan tanpa adanya campur tangan.
2.4.3. Masalah Penetapan Harga Transfer Menurut Mulyadi (2001 : 382) ada dua masalah yang selalu dirundingkan oleh divisi penjual dan divisi pembeli antara lain: 1. Dasar yang digunakan sebagai landasan penentuan harga transfer. 2. Besarnya laba yang diperhitungkan dalam harga transfer. Dasar penentuan harga transfer. Dalam penentuan harga transfer, divisi pembeli dan divisi penjual harus menyepakati dasar yang akan dipakai sebagai landasan penentuan harga barang yang ditransfer antardivisi tersebut. Ada dua dasar yang dapat digunakan sebagai landasan penentuan harga transfer: biaya dan harga pasar. Biaya yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer adalah biaya penuh, yang
dapat dipilih dari dua macam biaya penuh: biaya penuh sesungguhnya dan biaya penuh standar. Baik biaya penuh sesungguhnya maupun biaya penuh standar dapat direkayasa dengan salah satu pendekatan: full costing, variable costing, atau activity based costing. Besarnya laba yang diperhitungkan dalam harga transfer. Dua faktor yang harus dirundingkan antara divisi penjual dengan divisi pembeli dalam menentukan besarnya laba yang diperhitungkan dalam harga transfer adalah: 1. Dasar yang digunakan untuk menentukan laba yang diperhitungkan dalam harga transfer. 2. Besarnya laba yang diperhitungkan dalam harga transfer. Laba yang diperhitungkan dalam harga transfer dapat ditentukan berdasarkan persentase tertentu dari biaya penuh atau berdasarkan aktiva penuh yang digunakan untuk memproduksi produk. Jika laba ditentukan sebesar persentase tertentu dari biaya penuh, harga transfer yang dihasilkan tidak memperhitungkan modal yang diperlukan dalam memproduksi produk yang ditransfer. Aktiva penuh merupakan dasar yang baik untuk memperhitungkan laba dalam harga transfer, namun banyak masalah yang timbul dalam memperhitungkan aktiva penuh sebagai investment base. Jika aktiva penuh divisi dipakai sebagai dasar penentuan laba yang diperhitungkan dalam harga transfer, dua faktor yang harus dipertimbangkan adalah: 1. Jenis aktiva yang diperhitungkan sebagai dasar. 2. Cara penilaian aktiva yang digunakan sebagai dasar.
Jenis aktiva yang diperhitungkan sebagai dasar penentuan laba dalam harga transfer dapat digolongkan menjadi dua kelompok: aktiva lancar dan aktiva tidak lancar. Jenis aktiva yang diperhitungkan dalam aktiva lancar divisi penjual adalah aktiva lancar yang digunakan untuk operasi divisi penjual. Dengan demikian investasi sementara dalam surat berharga tidak diperhitungkan sebagai aktiva yang dipakai sebagai dasar penentuan laba dalam harga transfer. Begitu pula dengan investasi jangka panjang divisi penjual tidak diperhitungkan dalam aktiva tidak lancar yang dipakai sebagai dasar penentuan laba dalam harga transfer. Aktiva tetap yang diperhitungkan sebagai dasar penentuan laba dalam harga transfer adalah kondisi aktiva tetap divisi penjual pada awal tahun berlakunya haraga transfer. Jika dalam tahun berjalan, divisi penjual melakukan investasi dalam aktiva tetap, jumlah investasi ini biasanya diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tahun berikutnya. Begitu pula jika dalam tahun berjalan divisi penjual melakukan penghentian pemakaian aktiva tetapnya, perubahan ini baru diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tahun berikutnya. Cara penilaian aktiva yang dipakai sebagai dasar penentuan laba yang diperhitungkan dalam harga transfer dapat dibagi menjadi dua: cara penilaian aktiva lancar dan cara penilaian aktiva tetap. Jika jenis aktiva lancar yang diperhitungkan dalam investment base telah ditetapkan, penilaian aktiva lancar dapat dipilih dari: 1. Nilai bersih yang dapat direalisasikan (net realizable value) aktiva lancar pada awal tahun berlakunya harga transfer.
2. Nilai bersih yang dapat direalisasikan (net realizable value) aktiva lancar rata-rata dalam tahun berlakunya harga transfer.
2.4.4. Metode Penentuan Harga Transfer Ada berbagai metode penetuan harga transfer. Menurut dasar yang digunakan dalam penentuan harga transfer, berbagai metode tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua antara lain: 1. Penentuan harga transfer atas dasar biaya (cost based transfer pricing) 2. Penentuan harga transfer atas dasar harga pasar (market based transfer pricing).
2.4.4.1. Penentuan Harga Transfer atas Dasar Biaya (Cost Based Transfer Pricing) Dalam penentuan harga transfer ini, harga jual barang yang ditransfer antardivisi didasarkan pada biaya penuh produk yang ditransfer. Biaya penuh yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer dapat dipilih dari dua macam biaya: biaya penuh sesungguhnya atau biaya penuh standar. Jika biaya penuh sesungguhnya dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer, kemungkinan yang dapat timbul adalah divisi pembeli akan dibebani dengan ketidakefisienan yang terjadi di divisi penjual. Hal ini disebabkan biaya penuh sesungguhnya divisi penjual dapat mengandung ketidakefisienan yang
terjadi di divisi penjual. Oleh karena itu, biaya penuh sesungguhnya tidak baik jika digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer. Jika biaya penuh standar dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer, divisi pembeli tidak dibebani dengan kemungkinan terjadinya ketidakefisienan di divisi penjual, karena biaya penuh standar mencerminkan operasi terbaik dengan biaya yang seharusnya di divisi penjual. Harga transfer yang menggunakan biaya penuh standar sebagai dasar akan memberikan keuntungan bagi divisi pembeli, karena divisi pembeli dibebani dengan biaya yang seharusnya untuk memproduksi produk di divisi penjual. Jika biaya dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer, manajemen perlu mempertimbangkan tiga hal penting berikut ini: 1. Metode penentuan harga transfer harus mendorong divisi penjual senantiasa melakukan perbaikan efisiensi dan produktivitasnya. 2. Metode penentuan harga transfer harus memisahkan tanggung jawab masing-masing divisi yang terlibat. Ketidakefisienan yang terjadi di divisi penjual tidak boleh dialihkan ke divisi pembeli melalui harga transfer. 3. Umumnya diperlukan aturan yang baik dalam penentuan harga transfer jika biaya dipakai sebagai dasar, karena divisi yang terlibat harus melakukan negosiasi atas dasar kondisi intern perusahaan. Biaya penuh yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer dapat dihitung dengan salah satu dari tiga pendekatan penentuan biaya: full
costing, variable costing, atau activity based costing. Jika full costing dipakai sebagai pendekatan perekayasaan biaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, unsur-unsur yang diperhitungkan dalam penentuan harga transfer disajikan pada Gambar 2.4.4.1a. Harga transfer = Biaya penuh + Laba Biaya produksi:
y%xAktiva Penuh
Biaya bahan baku Biaya tenaga kerja
Aktiva lancar Aktiva tidak lancar
Biaya overhead pabrik Biaya non produksi: Biaya administrasi & umum
Sumber : Mulyadi, Akuntansi Manajemen Konsep, Rekayasa, dan Manfaat (2001) Gambar 2.4.4.1a Unsur-unsur yang diperhitungkan dalam penentuan harga transfer atas dasar biaya dengan pendekatan Full Costing Jika variable costing dipakai sebagai pendekatan perekayasaan biaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, unsur-unsur yang diperhitungkan dalam penentuan harga transfer disajikan pada Gambar 2.4.4.1 b.
Harga transfer = Biaya penuh + Laba Biaya variabel:
y%xAktiva Penuh
Biaya bahan baku Biaya tenaga kerja Biaya overhead pabrik variabel Biaya adm & umum variabel
Aktiva lancar Aktiva tidak lancar
Biaya pemasaran variabel Biaya non produksi: Biaya overhead pabrik tetap Biaya adm & umum tetap Biaya pemasaran tetap
Sumber : Mulyadi, Akuntansi Manajemen Konsep, Rekayasa, dan Manfaat (2001) Gambar 2.4.4.1b Unsur-unsur yang diperhitungkan dalam penentuan harga transfer atas dasar biaya dengan pendekatan Variable Costing Jika activity based costing dipakai sebagai pendekatan perekayasaan biaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, unsur-unsur yang diperhitungkan dalam penentuan harga transfer disajikan pada Gambar 2.4.4.1c. Harga transfer = Biaya penuh + Laba Unit level activity costs Batch related activity costs Product sustaining activity costs Facility sustaining activity costs
y%xAktiva Penuh
Aktiva lancar Aktiva tidak lancar Sumber : Mulyadi, Akuntansi Manajemen Konsep, Rekayasa, dan Manfaat (2001)
Gambar 2.4.4.1c Unsur-unsur yang diperhitungkan dalam penentuan harga transfer atas dasar biaya dengan pendekatan Activity based costing Unit level activity costs. Biaya ini dipengaruhi oleh besar kecilnya jumlah unit produk yang dihasilkan. Biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, biaya enerji, dan biaya angkutan adalah contoh biaya yang termasuk dalam golongan ini. Biaya ini dibebankan kepada produk bedasarkan jumlah unit produk yang dihasilkan. Oleh karena itu dalam penentuan harga transfer, biaya ini dibebankan oleh divisi penjual kepada divisi pembeli bedasarkan biaya standar dikalikan dengan jumlah produk yang sesungguhnya ditransfer oleh divisi penjual ke divisi pembeli. Batch related activity costs. Biaya ini berhubungan dengan jumlah batch produk yang diproduksi. Setup costs, yang merupakan biaya yang dikeluarkan untuk menyiapkan mesin dan ekuipmen sebelum suatu order produksi diproses adalah contoh biaya yang termasuk dalam golongan biaya ini. Besar kecilnya biaya ini tergantung dari frekuensi order produksi yang diolah oleh fungsi produksi. Biaya ini tidak dipengaruhi oleh jumlah unit produk yang diproduksi dalam setiap order produksi. Divisi pembeli dibebani batch related activity costs berdasarkan jumlah batch related activity costs standar yang dikeluarkan oleh divisi penjual dalam setiap menerima order dari divisi pembeli. Product sustaining activity costs. Biaya ini berhubungan dengan penelitian dan pengembangan produk tertentu dan biaya-biaya untuk mempertahankan produk agar tetap dapat dipasarkan. Biaya ini tidak terpengaruh oleh jumlah unit
produk yang diproduksi dan jumlah batch produksi yang dilaksanakan oleh divisi penjual. Contoh biaya ini adalah biaya desain produk, desain proses pengolahan produk, pengujian produk. Biaya ini dibebankan kepada produk berdasarkan taksiran jumlah unit produk tertentu yang akan dihasilkan selama umur produk tersebut (product life cycle). Facility sustaining activity costs. Biaya ini berhubungan dengan kegiatan untuk mempertahankan kapasitas yang dimiliki oleh perusahaan. Biaya depresiasi dan amortisasi, biaya asuransi, biaya gaji karyawan kunci perusahaan adalah contoh jenis biaya yang termasuk dalam golongan facility sustaining activity costs. Biaya ini dibebankan kepada produk atas dasar taksiran unit produk yang dihasilkan pada kapasitas normal divisi penjual. Beberapa kelemahan yang melekat dalam metode penentuan harga transfer atas biaya adalah: 1. Dalam menetapkan harga transfer, harus dicapai persetujuan lebih dahulu antara divisi penjual dan divisi pembeli mengenai biaya apa saja yang dapat diterima sebagai dasar penentuan harga transfer. 2. Sebenarnya sangat sulit untuk menentukan laba atau return on investment yang wajar bagi divisi penjual. Jika sebagian besar produk yang dihasilkan divisi penjual dijual keluar, mungkin divisi penjual menghendaki laba atau ROI dari penjualan keluar tersebut diterapkan di dalam penentuan harga transfer.
3. Dengan metode ini divisi penjual dijamin akan mendapatkan laba atau ROI seperti yang telah disetujui bersama antara divisi penjual dan divisi pembeli. Padahal laba atau ROI inilah yang nantinya digunakan sebagai dasar pengukuran kinerja divisi penjual. 2.4.4.2. Penentuan Harga Transfer atas Dasar Harga Pasar Hansen dan Mowen dalam bukunya berjudul “Akuntansi Manajemen” menyatakan “apabila terdapat pasar luar dengan persaingan sempurna untuk produk yang ditransfer, maka harga transfer yang sesuai adalah harga pasar”. Bagi divisi penjual harga pasar merupakan penghasilan yang akan dikorbankan di dalam transfer produk kepada divisi pembeli, sedangkan bagi divisi pembeli harga pasar tersebut merupakan biaya yang seharusnya dikeluarkan jika produk tersebut dibeli dari pihak luar. Pada umumnya harga transfer diterapkan pada harga pasar minus (market price minus). Di dalam transfer produk antardivisi di dalam perusahaan terdapat hal-hal berikut ini: 1. Kuantitas produk yang ditransfer dari divisi penjual ke divisi pembeli cukup besar sehingga menimbulkan penghematan biaya bagi divisi penjual karena produksi yang besar tersebut. Oleh karena itu potongan volume (volume discount) seringkali digunakan sebagai pengurang harga pasar dalam penentuan harga transfer.
2. Di dalam transfer produk, divisi penjual tidak akan mengeluarkan biaya-biaya iklan, promosi penjualan, komisi penjualan, dan biaya penagihan. Oleh karena itu biaya-biaya tersebut harus dikurangkan dari harga pasar di dalam penentuan harga transfer. 3. Jika transfer produk dilakukan langsung dari departemen produksi divisi penjual, biaya penggudangan tidak diperhitungkan dalam penentuan harga transfer. Pada Gambar 2.4.4.2 disajikan penentuan harga transfer dengan metode harga pasar minus (market price minus). Harga pasar per unit
xxxxx
Dikurangi: Potongan volume
xxxxx
Biaya penjualan
xxxxx
Komisi penjualan
xxxxx
Biaya penagihan
xxxxx
Biaya penggudangan
xxxxx
Jumlah pengurangan Harga transfer per unit
xxxxx xxxxx
Sumber : Mulyadi, Akuntansi Manajemen Konsep, Rekayasa, dan Manfaat (2001) Gambar 2.4.4.2 Metode harga pasar minus
Metode penentuan harga transfer berdasarkan harga pasar ini juga memiliki kelemahan antara lain: 1. Tidak semua produk mempunyai harga pasar. 2. Divisi penjual mempunyai pasar yang sudah pasti (yaitu divisi pembeli). 3. Harga pasar tidak selalu sama dengan harga yang tercantum di dalam daftar harga (list price). 2.5. Pengelolaan Harga Transfer Karena penentuan harga transfer berdampak langsung terhadap laba divisi yang terlibat dalam transfer produk atau jasa, sistem penentuan harga transfer memerlukan aturan formal agar dapat dilaksanakan secara berhasil. Dua aturan formal yang perlu ditetapkan adalah aturan negosiasi dan aturan penyelesaian jika negosiasi menghadapi jalan buntu.
2.5.1. Harga Transfer Negosiasi Pasar persaingan sempurna jarang ada. Dalam kebanyakan kasus produsen dapat mempengaruhi harga (misalnya dengan menjadi cukup besar untuk mempengaruhi permintaan dengan menurunkan harga produk atau dengan menjual produk yang mirip tapi terdiferensiasi). Ketika pasar persaingan tidak sempurna muncul untuk produk-produk antara (intermediate product), harga pasar mungkin tidak cocok untuk dipakai. Dalam kasus ini harga transfer negosiasi dapat menjadi
alternatif
yang
praktis.
Biaya-biaya
kesempatan
dapat
digunakan
untuk
mendefinisikan batasan-batasan rancangan negosiasi. Hasil-hasil negosiasi harus diarahkan oleh pendekatan biaya kesempatan yang dihadapi oleh setiap divisi. Suatu harga negosiasi harus disetujui hanya jika biaya kesempatan dari divisi penjual kurang dari biaya kesempatan dari divisi pembeli.
2.5.2. Arbitrase Bagaimanapun rinci aturan negosiasi yang telah disepakati oleh divisi yang terlibat, suatu saat akan terjadi jalan buntu dalam perundingan penentuan harga transfer. Oleh karena itu perlu disusun prosedur untuk menengahi perselisihan yang terjadi antara divisi penjual dan divisi pembeli. Lembaga arbitrase perlu dibentuk untuk menyelesaikan masalah-masalah yang dipersengketakan oleh divisi penjual dan divisi pembeli. Dalam lembaga arbitrase ini manajemen kantor pusat bertanggung jawab dalam membantu penyelesaian masalah-masalah yang disengketakan oleh para manajer divisi yang terkait dalam penentuan harga transfer. Lembaga arbitrase ini bertanggung jawab untuk: 1. Menyelesaikan perselisihan yang timbul dalam penentuan harga transfer. 2. Menelaah perubahan sumber pengadaan. 3. Mengubah aturan harga transfer jika diperlukan.
