BAB I PENDEKATAN INSPIRASIONAL TERHADAP KEPEMIMPINAN 1.1 TUJUAN PEMBELAJARAN Setelah memahami bab ini pembaca diharapkan mampu: 1. Memahami pendekatan Inspirasional terhadap kepemimpinan 2. Mengidentifikasikan Kepemimpinan Autentik: Etika dan Kepercayaan adalah Fondasi Kepemimpinan 3. Menjelaskan peran Kepemimpinan Kontemporer 4. Menjelaskan Tantangan bagi Pembentukan kepemimpinan 5. Menemukan dan menciptakan Pemimpin yang efektif 1.2 KEPEMIMPINAN Hersey, Paul; Blanchard, Kenenth H. & Johnson, D.E (1990) ...leadership is the process of influencing the activites of an individual or group in efforts toward goal achievement in a given situation. From this definition of leadership process is a function of the leader, the follower, and other situational variables: L= f (l.f.s) (L adalah leadership atau kepemimpinan. Kepemimpinan dapat terjadi dimana saja, di lembaga pemerintah, perusahaan, organisasi tentara dan polisi, di masjid, gereja atau di keluarga. Sedangkan f adalah fungsi dari – l (leader), f (follower) dan s (situation). Fungsi dari pemimpin di suatu organisasi dapat berbeda dengan fungsi pemimpin di organisasi lainnya). Burns, James Macgregor (1978) I define leadership as leaders inducing followers to act for certain goals that represent the values the motivations – the wants and the needs, the aspirations and the expectations – pf both leaders and followers ...Leadership is reciprocal process of mobilizing, by persons with
certain motives and values, various economy, political and other resourcer, in a context of competition and conflict, in other to reliaze goals independently or mutually held by both leader and followers. Berdasarkan beberapa definisi yang dikemukakan para ahli, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan pada dasarnya merupakan sumbangan dari seseorang di dalam situasi-situasi kerjasama dimana pemimpin menggerakkan, mempengaruhi, dan membimbing orang lain dalam rangka untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi, kepemimpinan dan kelompok adalah dua hal yang tidak dapat dipisahkan antara yang satu dengan yang lain. Tak ada kelompok tanpa adanya kepemimpinan, dan sebaliknya kepemimpinan hanya ada dalam situasi interaksi kelompok. Seseorang tidak dapat dikatakan pemimpin jika ia berada di luar kelompok, ia harus berada di dalam suatu kelompok di mana ia memainkan peranan-peranan dan kegiatan-kegiatan kepemimpinannya. Secara sederhana, apabila berkumpul tiga orang atau lebih kemudian salah seorang di antara mereka “mengajak” teman-temannya untuk melakukan sesuatu (Apakah: nonton film, bermain sepak bola, dan lain-lain). Pada pengertian yang sederhana orang tersebut telah melakukan “kegiatan memimpin”, karena ada unsur “mengajak” dan mengkoordinasi, ada teman dan ada kegiatan dan sasarannya. 1.3 PENDEKATAN INSPIRASIONAL TERHADAP KEPEMIMPINAN Pada bagian ini akan disajikan dua teori kepemimpinan kontemporer dengan tema yang sama. Kedua teori ini memandang pemimpin sebagai individu yang memberikan inspirasi kepada para pengikutnya melalui kata-kata, berbagai ide,
dan perilaku mereka. Teori-teori tersebut adalah kepemimipinan karismatik dan transformasional. 1.4 KEPEMIMPINAN KARISMATIK 1.3.1 Apa yang Dimaksud dengan Kepemimpinan Karismatik Max Weber, seorang sosiolog adalah ilmuwan pertama yang membahas kepemimipinan karismatik. Lebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugrah”) sebagai suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super atau paling tidak daya-daya istimewa. Peneliti pertama yang membahas kepemimipinan karismatik dalam kaitannya dengan PO adalah Robert House. Menurut teori kepemimipinan karismatik House, para pengikut memandang sebagai sikap heroik atau kepemimipinan yang luar biasa saat mengamati perilaku tertentu. Salah satu telaah literatur yang paling bagus menunujukan adanya empat karakteristik, berbagai karakterisitik ini dijelaskan dalam tampilan berikut : Karakteristik-karakteristik Kunci dari Pemimpin yang Karismatik 1. Visi dan artukulasi. Memiliki visi yang dinyatakan sebagai tujuan ideal, yang menganggap bahwa masa depan lebih baik daripada status quo, dan mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang bisa dipahami orang lain 2. Risiko pribadi. Bersedia mengambil risiko pribadi yang tinggi, mengeluarkan biaya besar, dan berkorban untuk mencapai visi tersebut 3. Sensitif dengan kebutuhan bawahan. Menerima kemampuan orang lain
dan bertanggung jawab atas kebutuhan dan perasaan mereka 4. Perilaku yang tidak konvensional. Memiliki perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan kebiasaan
1.3.2 Pemimipin Karismatik : Dilahirkan atau Diciptakan ? Memang benar bahwa seseorang dilahirkan dengan sifat-sifat yang membuat mereka karismatik. Kajian-kajian tentang anak kembar identik menemukan bahwa mereka memiliki nilai yang sama untuk ukuran kepemimipinan karismatik, meskipun mereka dibesarkan di keluarga yang berbeda dan tidak pernah bertemu. Penelitian menunjukan bahwa sifat-sifat individu juga terkait dengan kepemimpinan karismatik. Pemimpin yang karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang kuat untuk mencapai hasil. Meskipun beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan anugerah dan oleh karenanya tidak bisa dipelajari, sebagian besar ahli percaya seseorang juga bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan mendapat manfaat dari menjadi seorang pemimpin yang karismatik. Memang terdapat kecenderungan tertentu, dan bisa jadi hal tersebut itu bermanfaat, tetapi tidak berarti orang tidak bisa berubah. Beberapa orang pengarang mengatakan bahwa seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri dari tiga tahap. Pertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang yang optimis, menggunakan kesabaran
sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme, dan berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata-kata. Kedua, seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tersebut untuk mengikutinya. Ketiga, seseorang menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka. 1.3.3 Cara Pemimpin yang Karismatik Mempengaruhi Pengikutnya Dimulai dari pernyataan visi sang pemimpin. Visi (vision) adalah strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkai tujuan. Visi ini memberikan
nuansa
kontinuitas
bagi
para
pengikut
dengan
cara
menghubungkan dengan keadaan saat ini dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi. Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi (vision statement), yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi. Pemimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan sasaran ke benak pengikutnya. Setelah
visi
dan
misi
ditetapkan,
sang
pemimpin
kemudian
mengkomunikasikan ekspektasi kinerja yang tinggi dan meyakini bahwa para bawahan bisa mencapainya. Hal ini bisa meningkatkan rasa percaya diri bawahan. Selanjutnya, sang pemimpin menyatakan, melalui kata-kata dan tindakan, seperangkat nilai yang baru, dan melalui perilakunya, memberikan teladan untuk ditiru pengikutnya. Bagian penting dari sebuah visi adalah kemampuan inspirasionalnya yang terpusat pada nilai, dapat direalisasikan, dengan gambaran dan artikulasi
yang kuat. Sebuah visi cenderung gagal bila tidak menawarkan pandangan kedepan yang jelas dan lebih baik bagi organisasi dan anggota-anggotanya. 1.3.4 Apakah Kepemimpinan Karismatik yang Efektif Bergantung Pada Situasi ? Ada banyak penelitian yang menunjukan korelasi yang impresif antara kepemimpinan karismatik dan kinerja yang tinggi serta kepuasan diantara para pengikut. Orang-orang yang bekerja untuk pemimpin yang karismatik termotivasi untuk bekerja dan berusaha lebih keras serta karena menyukai dan menghargai pemimpin tersebut, mereka memiliki kepuasan yang lebih tinggi. Namun terdapat pula banyak bukti yang mengindikasikan bahwa karisma mungkin tidak selalu bisa digeneralisasi, artinya, efektivitasnya bisa bergantung pada situasi. Hal ini bisa menjelaskan mengapa para pemimpin karismatik cenderung muncul di dunia politik, agama, saat perang, atau saat perusahaan masih dalam tahap awal atau menghadapi krisis yang mengancam kelangsungan hidupnya. Selain ideologi dan ketidakpastian, faktor situasional lain membatasi munculnya karisma di suatu level organisasi. Tetapi, visi biasanya berlaku untuk keseluruhan organisasi atau divisi-divisi utama. Visi cenderung diciptakan oleh eksekutif puncak. Kepemimpinan karismatik bisa memengaruhi beberapa pengikutnya melebihi yang lain. Penelitian menunjukan, misalnya, bahwa banyak orang lebih menerima kepemimpinan karismatik saat mereka menghadapi krisis, berada dalam keadaan stres, atau bila merasa hidupnya terancam. Secara lebih
umum, beberapa orang memiliki kepribadian yang sangat mudah menerima kepemimpinan karismatik. 1.3.5 Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik Tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini menggunakan kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan sesuai citra mereka sendiri. Hal yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si pemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan-tujuan pribadi diatas tujuan organisasi. Sebuah studi atas 29 perusahaan, mulai dari yang bagus hingga yang sangat istimewa (tingkat pengembalian saham kumulatifnya paling tidak tiga kali lebih baik daripada pasar saham secara umum dalam kurun waktu 15 tahun), menemukan tidak adanya pemimpin karismatik yang egois. Meskipun para pemimpin dari perusahaan-perusahaan ini sangat ambisius, ambisi mereka diarahkan untuk kemajuan perusahaan ketimbang untuk diri mereka sendiri. Mereka menghargai diri mereka sendiri dengan mengembangkan kepemimpinan yang kuat dalam perusahaan, sehingga bisa mengarahkan perusahaan menjadi lebih maju setelah mereka berhenti bekerja. Orang-orang ini disebut sebagai pemimpin tingkat 5 (level-5 leaders) karena mereka memiliki empat sifat dasar kepemimpinan kemampuan perseorangan, keahlian tim, kompetensi manajerial, dan kemampuan menstimulasi orang lain untuk mencapai kinerja yang tinggi ditambah dimensi kelima : gabungan kerendahan hati dan cita-cita profesional.
1.5 KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL Tipe pemimpin seperti ini mengarahkan atau memotivasi para pengikutnya pada tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Pemimpin transformasional (transformational leaders). Tipe pemimpin seperti ini mengarahkan atau memotivasi para pengikutnya pada tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Pemimpin trasnformasional (transformational leaders) menginspirasi para pengikutnya untuk menyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya. Berikut
menyajikan
secara
ringkas
karakteristik-karakteristik
yang
membedakan kedua tipe pemimpin : Karakteristik-karakteistik Pemimpin Transaksional dan Transformational Pemimpin Transaksional Penghargaan Bersyarat : menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan dan usaha, menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus, dan mengakui pencapaian yang diperoleh Manajemen dengan Pengecualian (aktif) : mengamati dan mencari penyimpangan dari aturan-aturan dan standar, serta melakukan tindakan perbaikan Manajemen dengan Pengecualian (pasif) : dilakukan hanya jika standar tidak tercapai Laissez-Faire : melepaskan tanggung jawab dan menghindari pengambilan keputusan Pemimpin Transformasional Pengaruh yang Ideal : memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggaan, menanamkan kebanggaaan, serta mendapatkan respek dan kepercayaan Motivasi yang Inspirasional : mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggi, menggunakan simbol-simbol untuk berfokus pada upaya, dan menyatakan tujuan-tujuan penting secara
sederhana Simulasi Intelektual : meningkatkan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah yang cermat Pertimbangan yang Bersifat Individual : memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing karyawan secara individual, serta melatih dan memberikan saran
1.4.1 Cakupan Utuh Model Kepemimpinan Laissez-Faire adalah model yang paling pasif dan karena itu merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. Para pemimpin yang menggunakan gaya ini jarang dianggap efektif. Pemimipin yang menerapkan manajemen dengan pengecualian cenderung hanya memberikan reaksi saat ada masalah, yang sering kali sudah terlambat. Kepemimpinan yang memberikan penghargaan bersyarat bisa menjadi gaya kepemimpinan yang efektif. Namun, pemimpin seperti ini tidak bisa mendorong karyawannya untuk bekerja di luar cakupan tugasnya. 1.4.2 Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Bekerja Para pemimpin transformasional mendorng bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif. Para pemimpin yang transformasional lebih efektif karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula. Adanya tujuan yang ditetapkan merupakan mekanisme penting lain yang menjelaskan bagaimana kepemimpinan transformasional bekerja. Para pengikut pemimipin transformasional cenderung mengejajar tujuan-tujuan ambisius, memahami dan menyetujui tujuan-tujuan strategis organisasi, dan
yakin bahwa tujuan-tujuan yang mereka kejar itu memang penting. Hal yang lebih penting lagi adalah memiliki orang-orang untuk diajak bekerja sama, yang memiliki keinginan, komitmen, perhatian, dan keinginan bersaing yang sama untuk bersam-sama menggapai tujuan yang sama. 1.4.3 Evaluasi atas Kepemimpinan Transformasional Keseluruhan transformasional
bukti memiliki
mengindikasikan korelasi
yang
bahwa lebih
kepemimipinan
kuat
dibandingkan
kepemimipinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi. Seperti halnya karisma, kepemimpinan transformasional bisa dipelajari. Sebuah studi atas manajer bank Kanada menemukan bahwa para manajer yang mengikuti pelatihan kepemimpinan transformasional memiliki kinerja bank cabang yang jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak mengikuti pelatihan. Studi-studi lainnya menunjukan hasil serupa. 1.4.4 Kepemimpinan
Transformasional
versus
Kepemimpinan
Karismatik Peneliti yang pertama kali meneliti kepemimpinan transformasional, Bernard Bass, menganggap karisma merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transformasional lebih luas daripada karisma, dan karisma itu sendiri tidak memadai untuk menjelaskan proses transformasional. Peneliti lain berkomentar, “pemimpin yang murni karismatik mungkin ingin para pengikutnya mengadopsi pandangan karismatik dan tidak memikirkan hal lainnya, pemimpin transformasional
akan berupaya menanamkan pada diri pengikutnya kemampuan untuk mempertanyakan bukan hanya cara pandang yang sudah ada tetapi juga cara berpikir yang ditetapkan oleh sang pemimpin. Meskipun banyak peneliti yakin
bahwa
kepemimpinan
transformasional
lebih
luas
daripada
kepemimpinan karismatik, studi menunjukan bahwa dalam kenyataannya seorang pemimpin yang memiliki skor tinggi untuk kepemimpinan transformasional juga cenderung memiliki skor tinggi untuk karisma. Karena itu, dalam praktiknya, ukuran-ukuran kepemimpinan karismatik dan transformasional bisa jadi hampir sama.
BAB II KEPEMIMPINAN AUTENTIK : ETIKA DAN KEPERCAYAAN ADALAH FONDASI KEPEMIMPINAN
Beberapa ilmuwan berpendapat bahwa pertimbangan etika dan kepercayaan merupakan hal penting untuk melengkapi kepemimpinan yang efektif. Berikut ini dibahas kedua konsep tersebut yang berkaitan dengan kepemimpinan autentik (authentic leadership). 2.1 APA YANG DIMAKSUD KEPEMIMPINAN AUTENTIK Pemimpin autentik (authentic leaders) mengenal betul diri mereka, sangat memahami keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. Para pengikutnya akan memandang mereka sebagai orang yang etis. Karena itu, kualitas utama yang dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah kepercayaan. Karena konsep ini baru dikembangkan, belum terlalu banyak penelitian mengenai kepemimpinan autentik. Namun demikian, kami yakin bahwa akan sangat bermanfaat untuk menelaah peran etika dan kepercayaan dalam kepemimpinan karena kedua hal ini berbicara tentang aspek moral dari seorang pemimpin. Pemimpin transformasional atau karismatik memiliki visi dan menyatakannya secara persuasif, tetapi kadang-kadang visi tersebut salah, atau si pemimpin lebih mementingkan kepentingan dan kesenangannya sendiri. 2.2 ETIKA DAN KEPEMIMPINAN Baru-baru
ini,
para
peneliti
etika
dan
kepemimpinan
mulai
mempertimbangkan implikasi etika terhadap kepemimpinan. Mengapa baru sekarang ? Salah satu alasan yang mungkin adalah meningkatnya kepentingan umum terhadap etika disemua bidang manajemen. Alasan yang lain adalah
ditemukannya fakta pada biografi para pemimpin kita di masa lalu-seperti Martin Luther King, Jr., Jhon F.Kennedy, dan Thomas Jefferson-yang kurang memiliki etika. Efektifitas kepemimpinan perlu memrhatikan berbagi sarana yang dipakai seorang pemimpin dalam upayanya mencapai tujuan dan juga isi dari tujuan tersebut. Kepemimpinan tidak terbatas dari nilai. Sebelum menilai seorang pemimpib sebagai seseorang yang efektif, kita harus mempertimbangkan cara yang digunakan oleh pemimpin tersebut untuk mencapai tujuan dan nilai moral dari tujuan tersebut. 2.3 APA YANG DIMAKSUD KEPERCAYAAN ? Kepercayaan, atau kurangnya kepercayaan, merupakan isu kepemimpinan yang semakin penting dalam organisasi saat ini. Kepercayaan (thurst) adalah ekspektasi atau pengharapan positif bahwa orang lain tidak akan-melalui katakata, tindakan, dan kebijakan-bertindak secara opurtinistik. Dua unsur penting dari definisi ini adalah bahwa kepercayaan menyiratkan familiaritas dan risiko. Frasa ekspektasi positif dalam definisi kita ini mengasumsikan pengetahuan dan familiaritas tentang pihak lain. Kepercayaan adalah suatu sejarah-proses dependen yang didasarkan pada contoh-contoh penglaman yang relevan namun terbatas. Istilah secara opurtunistik merujuk pada risiko dan kerawanan bawaan di dalam hubungan berbasis kepercayaan. Pada dasarnya, kepercayaan memberikan peluang untuk kecewa atau dimanfaatkan oleh orang lain. Kepercayaan bukan sekedar mengambil resiko, melainkan juga kesediaan untuk mengambil resiko itu.
Integiritas merujuk pada kejujuran dan kebenaran. Dari kelima dimensi yang disebut sebelumnya, dimensi ini adalah yang paling penting saat seseorang menilai apakah orang lain bisa dipercaya atau tidak. Kompetensi meliputi pengetahuan serta keahlian teknis dan antarpersonal individu. Konsistensi berkaitan dengan keandalan, prediktabilitas, dan penilaian yang baik pada diri seseorang dalam menangani situasi. Kesetiaan adalah kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan muka orang lain. Kepercayaan mensyaratkan bahwa anda mampu untuk bergantung pada seseorang yang anda yakini tidak akan berlaku secara opurtunistik. Dimensi terakhir dari kepercayaan adalah keterbukaan. 2.4 KEPERCAYAAN DAN KEPEMIMPINAN Kepercayaan merupakan atribut utama yang dikaitkan dengan kepemimpinan, dan jika kepercayaan ini luntur, dampaknya bisa serius terhadap kinerja kelompok. Kepercayaan dan dapat dipercaya membantu pemimpin untuk mendapatkan pengetahuan dan kerja sama yang dibutuhkannya. Bila
pengikut
mempercayai
pemimpinnya,
mereka
akan
bersedia
menanggung dampak dari tindakan sang pemimpin, karena yakin bahwa dan kepentingan mereka tidak akan salah digunakan. Orang tidak mau mengikuti seseorang yang mereka anggap tidak jujur atau memanfaatkan mereka.
BAB III PERAN KEPEMIMPINAN KONTEMPORER 3.1 MENYEDIAKAN KEPEMIMPINAN TIM Kepemimpinan semakin mendapat tempat dalam konteks sebuah tim. Tantangan selanjutnya bagi kebanyakan manajer adalah belajar bagaimana menjadi seorang pemimpin tim yang efektif. Peran seorang pemimpin tim berbeda dari peran pemimpin tradisional yang dijalankan oleh supervisor lini pertama. Pemimpin yang efektif dalam sebuah tim harus dapat menyeimbangkan saat untuk meninggalkan tim dan saat untuk turun tangan ke dalam tim. Tugas pemimpin tim diantaranya : 1. Penghubung dengan para konstituen eksternal, yakni mewakili tim ke para konstituen lainnya (manajemen puncak, tim internal lain, pelanggan, dan pemasok), mengamankan sumber-sumber daya yang dibutuhkan, memperjelas ekspektasi pihak lain terhadap tim, mengumpulkan informasi dari luar, dan berbagi informasi dengan para anggota tim. 2. Menyelesaikan
masalah.
Terkait
dengan
masalah,
pemimpin
lebih
berkontribusi dengan mengajukan berbagai pertanyaan, membantu tim membicarakan masalah tersebut, dan memperoleh sumber-sumber daya yang dibutuhkan dari pihak-pihak luar. 3. Manajer konflik, yakni apabila timbul pertentangan pemimpin membantu memproses konflik tersebut. 4. Pelatih, yakni menjelaskan ekspektasi dan peran, mendidik, menawarkan dukungan, memberi semangat, dan melakukan apa saja yang diperlukan untuk membantu anggota tim meningkatkan kinerjanya.
3.2 MENTORING Seorang mentor adalah karyawan senior yang membantu dan mendukung karyawan yang masih kurang berpengalaman (sebagai seorang anak didik). Hubungan mentoring dijelaskan dalam 2 kategori fungsi umum – fungsi karier dan fungsi psikososial. Fungsi-fungsi karier Fungsi-fungsi psikososial Melobi agar anak didik mendapatkan Memberi saran kepada anak didik tugas yang menantang dan masuk akal. untuk mengatasi kecemasan dan ketidakpastian guna meningkatkan rasa percaya dirinya. Melatih anak didik mengembangkan Berbagi pengalaman pribadi dengan keahliannya dan mencapai tujuan kerja anak didik. Membantu anak didik bertemu orang- Menjalin persahabatan dan penerimaan orang yang memiliki pengaruh dalam yang baik. organisasi. Melindungi anak didik dari risiko-risiko Bertindak sebagai contoh atau model. yang bisa merusak reputasinya. Membantu anak didik dengan cara mencalonkan mereka untuk mendapatkan promosi. Bertindak seolah-olah sebagai dewan yang mendengarkan berbagai ide yang mungkin dimiliki oleh anak didik tetapi segan disampaikan ke supervisor di atasnya.
Beberapa organisasi memiliki program mentoring formal dengan mentor yang secara resmi bertugas membantu karyawan baru atau yang berpotensi tinggi. Namun, banyak organisasi memiliki cara mentoring yang informal, dimana para manajer senior secara pribadi memilih seorang karyawan dan menjadikannya sebagai anak didik. Hal ini akan memberi keuntungan pribadi bagi pemimpin maupun organisasi, karena : 1. Anak didik bisa menjadi sumber yang baik untuk mengidentifikasi berbagai masalah yang mungkin timbul sehingga memungkinkan mentor mengetahui
masalah-masalah yang ada sebelum masalah tersebut diketahui manajemen yang lebih tinggi. 2. Memberikan kepuasan pribadi bagi eksekutif senior, karena memberi peluang kepada mereka untuk berbagi dengan orang lain mengenai pengetahuan dan pengalaman yang telah mereka bangun selama bertahun-tahun. Biasanya mentor cenderung memilih anak didik yang memiliki kriteria mirip dengan dirinya, seperti latar belakang, pendidikan, jenis kelamin, ras, etnik, dan agama. Organisasi telah menanggapi dilema ini dengan meningkatkan program mentoring formal dan memberikan pelatihan bagi mentor potensial dari kelompok-kelompok khusus seperti kaum minoritas dan perempuan. Dua penelitian berskala besar menunjukkan bahwa manfaat mentoring lebih bersifat psikologis
daripada
nyata,
manfaat
mentoring
bagi
kesuksesan
karier
(kompensasi, kinerja pekerjaan) sangat kecil. 3.3 KEPEMIMPINAN MANDIRI Cara para pemimpin menyiapkan pemimpin mandiri : 1. Menjadi model pemimpin bagi diri sendiri, yang dilakukan : observasi diri, tetapkan tujuan pribadi, arah pribadi, dan tujuan yang menantang, kemudian tunjukkan perilaku-perilaku ini dan dorong orang lain untuk berlatih dan mempraktikkan perilaku tersebut. 2. Dorong karyawan untuk menciptakan tujuan-tujuan yang mereka tetapkan sendiri. 3. Beri penghargaan pada diri sendiri untuk memperkuat dan meningkatkan perilaku yang diinginkan. Sebaliknya, berikan hukuman hanya apabila karyawan terbukti tidak jujur atau melakukan sesuatu yang destruktif.
4. Ciptakan pola pikir yang positif. 5. Ciptakan iklim kepemimpinan mandiri. 6. Dorong sikap kritis pada diri sendiri. Asumsi yang mendasari kepemimpinan mandiri adalah bahwa orang memiliki tanggung jawab, kemampuan, dan inisiatif tanpa hambatan eksternal dari atasan, aturan atau regulasi. Dengan dukungan yang memadai, seseorang bisa memonitor dan mengendalikan perilaku mereka sendiri. Pentingnya kepemimpinan mandiri semakin besar seiring semakin populernya kerja tim. Oleh karenanya, pelatihan menjadi sarana yang baik untuk membantu karyawan dalam peralihan dari ketergantungan menuju otonomi. 3.4 KEPEMIMPINAN ONLINE Kenyataan saat ini menunjukkan bahwa manajer dan karyawannya semakin terhubung dalam jaringan dibandingkan dengan kedekatan geografis. Dalam komunikasi tatap muka, kata-kata yang kasar bisa diperhalus dengan tindakan nonverbal. Komunikasi digital menuntut pemimpin untuk dapat menyampaikan karismanya melalui kata-kata tertulis, dapat menentukan secara tepat pilihanpilihan kata, struktur, nada, dan gaya komunikasi digitalnya, mengembangkan keahlian membaca yang tersirat dalam pesan-pesan yang diterima, dan mengembangkan keahlian dalam mengartikan komponen emosional dari suatu pesan. Tantangan yang dihadapi pemimpin online adalah mengembangkan dan memelihara kepercayaan dikarenakan kedekatan dan interaksi tatap muka yang sangat kurang.
BAB IV TANTANGAN-TANTANGAN BAGI PEMBENTUKAN KEPEMIMPINA 4.1 KEPEMIMPINAN SEBAGAI SUATU ATRIBUSI Teori atribusi kepemimpinan (attribution theory of leadership) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah atribut yang dibuat orang atas orang lain. Teori ini menunjukkan bahwa orang menganggap pemimpin memiliki sifat-sifat seperti kecerdasan, kepribadian yang menyenangkan, keahlian verbal yang kuat, agresifitas, pemahaman, ketekunan, atau bahkan keteguhan pada keputusan yang telah ditetapkan. Pada tingkatan organisasi, kerangka atribusi berkaitan dengan kondisi
menggunakan
kepemimpinan
untuk
menjelaskan
hasil-hasil
organisasional. Hal ini membantu menjelaskan rawannya CEO (dan pegawai negara tingkat tinggi) untuk dipersalahkan bila organisasi menderita kemunduran finansial ataupun cenderung diberi penghargaan untuk hasil-hasil keuangan yang positif. Sejalan dengan teori atribusi kepemimpinan, hal penting untuk dikatakan sebagai pemimpin yang efektif adalah memproyeksikan tampilan menjadi seorang pemimpin dan bukan berfokus pada pencapaian aktual. 4.2 SUBSITUSI DAN PENETRALISASI KEPEMIMPINAN Banyak kesuksesan atau kegagalan organisasi disebabkan oleh faktor-faktor di luar pengaruh kepemimpinan, selain itu pemimpin tidak selalu memiliki pengaruh terhadap para pengikutnya. Penetralisasi membuat perilaku pemimpin tidak mungkin menghasilkan perbedaan pada pengikutnya. Sedangkan substitusi membuat pengaruh pemimpin menjadi tidak perlu. Validitas substitusi dan penetralisasi kepemimpinan masih menimbulkan kontroversi, karena :
A. Teori tersebut sangat rumit – terdapat banyak substitusi dan penetralisasi yang mungkin untuk banyak jenis perilaku pemimpin yang berbeda pada situasi yang juga berbeda. B. Kadang-kadang perbedaan antara substitusi dan penetralisasi masih belum jelas.
Karakteristik Penentu Individual Pengalaman/pelatihan Profesionalisme Ketidakpedulian terhadap penghargaan Pekerjaan Tugas berstruktur tinggi Memberikan umpan balik sendiri Secara intrinsik memuaskan Organisasi Tujuan-tujuan eksplisit yang diformalisasi Aturan dan prosedur yang ketat Kelompok kerja yang kompak
Kepemimpinan Berorientasi Hubungan
Kepemimpinan Berorientasi Tugas
Tidak ada pengaruh Menggantikan Menetralkan
Menggantikan Menggantikan Menetralkan
Tidak ada pengaruh Tidak ada pengaruh Menggantikan
Menggantikan Menggantikan Tidak ada pengaruh
Tidak ada pengaruh Tidak ada pengaruh Menggantikan
Menggantikan Menggantikan Menggantikan
BAB V MENEMUKAN DAN MENCIPTAKAN PEMIMPIN YANG EFEKTIF
Seorang pemimpin yang efektif adalah seorang pemimpin yang dapat mempengaruhi orang lain agar dapat bekerja sama untuk mencapai hasil yang memuaskan bagi terjadinya perubahan yang bermanfaat. Setiap orang mampu menjadi pemimpin (Leader) selama ia mau melihat dan memperhatikan kesempatan atau peluang untuk memberi nilai tambah (Add Value), memberi kontribusi (Contribution), dan membuat perubahan (to make a Difference) – yang selanjutnya mengambil inisiatif (Initiative) dan membuat sesuatu terjadi (something happen). Kepemimpinan lebih partisipatif (Participative) daripada penunjukkan (Directive), lebih dari pengaktifan (Enabling) daripada melakukan (Performing).
-
See
more
at:
http://ikhtisar.com/tips-menjadi-pemimpin-
efektif/#sthash.q9YAh9HP.dpuf. Efektivitas secara umum menunjukan sampai seberapa jauh tercapainya suatu tujuan yang terlebih dahulu ditentukan. Hidayat (1986) menjelaskan bahwa : “Efektivitas adalah suatu ukuran yang menyatakan seberapa jauh target (kuantitas, kualitas dan waktu) telah tercapai. Dimana makin besar presentase target yang dicapai, makin tinggi efektivitasnya”. Sementara itu Schemerhon John R. Jr. (1986:35) menyatakan “Efektivitas adalah pencapaian target output yang diukur dengan cara membandingkan output anggaran atau seharusnya (OA) dengan output realisasi atau sesungguhnya (OS), jika (OA) > (OS) disebut efektif ”. Berdasarkan hal tersebut maka untuk mencari tingkat efektifitas dapat digunakan rumus sebagai berikut : Efektifitas = Ouput Aktual/Output Target >=1.
a. Jika output aktual berbanding output yang ditargetkan lebih besar atau sama dengan 1 (satu), maka akan tercapai efektifitas. b. Jika output aktual berbanding output yang ditargetkan kurang daripada 1 (satu), maka efektifitas tidak tercapai. 5.1 KRITERIA SEORANG PEMIMPIN Siapa orang yang bisa diangkat atau dipilih untuk menjadi pemimpin. Untuk menjawab pertanyaan ini perlulah kita menentukan kriteria yang akan dipakai untuk memilih pimpinan tersebut. Seorang pemimpin itu haruslah paling sedikit mampu untuk memimpin para bawahan untuk mencapai tujuan organisasi dan juga mampu untuk menangani hubungan antar karyawan. Mempunyai interaksi antar personnel yang baik dan mempunyai kemampuan untuk bisa menyesuaikan diri dengan keadaan. Sebagai sifat yang berguna bagi pemimpin yang dapat dipertimbangkan adalah : 1.
Keinginan Untuk Menerima Tanggung Jawab Apabila seseorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu
tujuan, berarti ia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya atas apaapa yang dilakukan bawahanya.Disini pemimpin harus mampu mengatasi bawahanya, mengatasi tekanan kelompok informal, bahkan kalau perlu juga harus serikat buruh .Hampir semua pemipin merasa bahwa pekerjaan lebih banyak menghabiskan energi daripada jabatan bukan pimpinan. 2.
Kemampuan Untuk Bisa”Perceptive” Perceptive menunjukan Kemampuan untuk mengamati atau menemukan
kenyataan dari suatu lingkungan. Setiap pimpinan haruslah mengenai tujuan organisasi sehingga mereka bisa bekerja untuk membantu mencapai tujuan
tersebut. Disini ia memerlukan kemampuan untuk untuk memahami bawahan, sehingga ia dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka serta juga berbagai ambisi yang ada. Di samping itu pemimpin harus juga mempunyai persepsi intropektif ( menilai diri sendiri ) sehingga ia bisa mengetahui kekuatan, kelemahan dan tujuan yang layak baginya. Inilah yang disebut kemampuan “Perceptive”. 3.
Kemampuan untuk bersikap Objektif Objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau
merupakan
perluasan
dari
kemampuan
perceptive.Apabila
perceptivitas
menimbulkan kepekaan terhdap fakta, kejadian dan kenyatan-kenyatan yang lain. Objektivitas membantu pemimpin untuk meminimumkan faktorfaktor emosional dan pribadi yang mungkin mengaburkan realitas. 4.
Kemampuan Untuk Menentukan Perioritas Seorang pemimpin yang pandai adalah seseorang yang mempuanyai
kemampuan untuk memiliki dan menentukan mana yang penting dan mana yang tidak. Kemampuan ini sangat diperlukan karena pada kenyataanya sering masalah-masalah yang harus dipecahkan bukan datang satu per satu tetapi seringkali masalah datang bersamaan dan berkaitan antara satu dengan yang lainnya. 5.
Kemampuan untuk berkomunikasi Kemamapuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan
keharusan bagi seorang
pemimpin. Seorang pemimpin adalah orang yang
bekerja dengan menggunakan bantuan orang lain, karena itu pemberian perintah, penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai. Sementara itu
menurut study yang dilakukan Kurt Lewin dan temn-temn di Jowa State University Mengemukakan kriteria-kriteria seorang pemimpin, Tabel 1:
Robert Albaness, david D. Van Fleet, Organization Behavior : A management Viewpoint Dryden Press, Texas, 1984.
5.2 PERILAKU PEMIMPIN Pemimpin yang efektif kelihatannya tidak mempunyai sifat-sifat yang berbeda dengan mereka yang tidak efektif sehingga para ahli perilaku management tidak lagi meneliti tentang apa persayaratan ( kriteria ) seorang pemimpin yang efektif melainkan para ahli ini meneliti tentang hal-hal yang dilakukan
oleh
tugas,bagaimana
pemimpin mereka
yang
efektif.Bagaimana
mengambil
keputusan,
mereka
mendelegan
bagaimana
mereka
berkomunikasi dan memotivasi para bawahan Seorang pemimpin memang harus memiliki Kwalitas tertentu ( Kriteria tertentu ) namun disamping itu ada suatu cara terbaiak untuk memimpin tidak seperti kwalitas pemimpin, maka perilaku pemimpin merupakan sesuatu yang dapat dipelajari, jadi seseorang yang dilatih dengan kepemimpinan yang tepat akan bisa menjadi pemimpin yang efektif.
Perilaku pemimpin ini disebut juga Gaya Kepemimpinan ( Style of Leadership ). Berbagai gaya kepemimpinan telah diteliti dan ditemukan bahwa setiap pemimpin telah diteliti dan ditemukan bahwa setiap pemimpin bisa mempunyai gaya kepemimpinan yang berbeda antara yang satu dengan yang lain, dan tidak mesti suatu gaya kepemimpinan yang satu lebih baik atau lebih jelek daripada gaya kepemimpinan yang lainya. Para
ahli
mencoba
mengelompokkan
gaya
kepemimpinan
dengan
menggunakan sutu dasar tertentu. Dasar yang sering dipergunakan adalah tugas yang dirasakan harus dilakukakan oleh pemimpin, Kewjiban yang pimpinan harapakan diterima oleh bawahan dan falsafah yang dianut oleh pimpinan untuk pengembangan
dan pemenuhan harapan para bawahan. Ada berbagai gaya
kepemimpinan antara lain : 1. The anthocratic leader Seorang pemimpin yang otokratik menganggap bahwa semua kewajiban untuk mengambil keputusan, untuk
menjalankan tindakan, dan untuk
mengarahkan tindakan, dan untuk mengarahkan, memberi motivasi dan mengawasi bawahanya terpusat ditanganya. Seorang pemimpin yang otokratik mungkin memutuskan, dan punya perasaan bahwa bawahanya tidak mampu untuk baranggapan mempunyai posisi yang kuat untuk mengarahkan dan mengawasi pelaksanaan pekerjaaan dengan maksud untuk meminimumkan penyimpangan dari arah yang ia berikan. 2. The Paticipative Leader Apabila seseorang pemimpin menggunakan gaya partisipasi ia menjalankan kepemimpinan dengan konsultasi. Ia tidak mendelegasikan wewenangnya untuk
membuat keputusan akhir dan untuk memberikan pengarahan tertentu kepada bawahanya. Tetapi ia mencari berbagai pendapat dan pemikiran dari pada bawahanya mengenai keputusan yang akan diambil. Ia akan secara serius mendengarkan dan menilai pikiran –pikiran para bawahanya dan menerima sumbangan pikiran mereka .Sejauh pemikiran tersebut bisa dipraktekan .Pemimpin dengan gaya partisipatif akan mendorong kemampuan mengambil keputusan dari pada bawahanya sehingga pikiran –pikiran mereka akan selalu meningkat dan makin matang . Para bawahanya juga didorong agar meningkatkan kemampuan mengendalikan diri dan menerima tanggung jawab yang lebih besar. Pemimpin akan lebih “ Supportive” dalam kontak dengan para bawahan dan bukan menjadi bersikap diktator. Meskipun tentu saja. Wewenang terakhir dalam penganbilan keputusan terletak pada pimpinan. 3. The Free Rein Leader Dalam gaya kepemimpinan “ Free rein “ pemimpin mendelegasikan wewenang untuk mengambil keputusan kepada para bawahanya dengan agak lengakap. Pada prinsipnya pimpinan akan mengatakan “ inilah pekerjaan yang harus saudara lakukakn. Saya tidak peduli bagaimana kalau mengerjakannya, asal kan pekerjaan tersebut bisa diselesaikan dengan baik “. Disini pimpinan menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada para bawahanya. Dalam artian pimpinan menginginkan agar para bawahan bisa mengendaliakan diri mereka sendiri di dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut. Pimpinan tidak akan membuat peraturan-peraturan tentang pelaksanaan pekerjaan tersebut, dan hanya para bawahan dituntut untuk memiliki kemampuan/keahlian yang tinggi .
5.3 TES KEPEMIMPINAN Tes kepemimpinan adalah tes yang bertujuan untuk mengetahui tingkat jiwa kepemimpinan Anda. Soal tes terdiri atas 23 soal pilihan ganda.
Ver 1.1: - First Release - New Concept and Instrument Soal - Tes bisa di Share ke Facebook dan Twitter
Untuk mengetahui posisi apa yang cocok untuk anda diantaranya pemimpin atau pengikut bisa menggunakan aplikasi android yaitu Test:Leader or Folower.
http://appcrawlr.com/android/test-leader-or-follower
BAB VI PENUTUP Seorang pemimpin yang efektif harus mempunyai keberanian untuk mengambil keputusan dan memlkul tanggung jawab atas aklbat dan resiko yang timbul sebagai konsekwensi daripada keputusan yang diambilnya Tentunya dalam mengambil keputusan. Seorang pemimpin harus punya pengetahuan, keterampilan, informasi yang mendalam dalam proses menyaring satu keputusan yang tepat. Disamping itu, seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dapat mempengaruhi dan mengarahkan segala tingkah laku dari bawahan sedemikian rupa sehingga segala tingkah laku bawahan sesuai dengan keinginan pimpinan yang bersangkutan. Untuk itu seorang pemimpin setidaknya harus memiliki kriteria-kriteria tertentu, misalnya kemampuan bisa "perceptive" dan objektif. Dalam mengarahkan dan memotivasi bawahan agar melakukan pekerjaan dengan sesuai, seorang pemimpin bisa memilih suatu gaya kepemimpinan tertentu apakah gaya autokratis, gaya partisipatif dan bahkan gaya Free Rein yang sesuai dengan situasi dan lingkungan para bawahan. Hanya dengan jalan demikian pencapaian tujuan dapat terlaksana dengan efisien dan efektif.
